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1.

ANTECEDENTES Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA


El sector algodonero en la actualidad est atravesando por un perodo
de reactivacin en el cual la produccin se est incrementando cada
ao, en cantidades considerables.
La empresa El Capullo fue creada en 1989 con la finalidad de
acopiar, comercializar y exportar algodn, actividad que ha tenido un
considerable incremento en sus operaciones y en su participacin en
el mercado. Por esto, en este momento, la empresa se encuentra en
la inminente necesidad de una reestructuracin organizativa; siendo
ste el momento propicio para realizar un anlisis que permita
determinar su situacin actual, para de esta manera dirigirla a la
Calidad Total, atendiendo as sus necesidades y respondiendo a los
requerimientos del mercado.

1.2

DELIMITACION
-

Lmite Geogrfico: El estudio se realizar

a la

empresa El

Capullo dentro del departamento de Santa Cruz.

1.3

Lmite Temporal: Se analiza la situacin actual de la empresa.

Lmite Sustantivo: Enfoque de Gestin de Calidad Total.

OBJETIVOS
1

1.3.1. OBJETIVO GENERAL


Analizar la situacin interna de la empresa crucea El Capullo
S.R.L. para elaborar un planteamiento que la dirija hacia la
Gestin de Calidad Total.
1.3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
*

Determinar el nivel de satisfaccin y motivacin as como la


predisposicin al cambio en la empresa.

Identificar las polticas de relacionamiento empresa-cliente


y empresa-proveedor.

Adecuar un programa de introduccin al proceso de gestin


de Calidad Total en la empresa.

1.4.

JUSTIFICACIN
En la actualidad, las empresas se desenvuelven en un mercado cada
vez ms competitivo, las necesidades del consumidor varan
constantemente al igual que las exigencias de los proveedores. Por
esto las empresas deben tratar de implantar y adecuarse al nuevo
enfoque de Gestin de Calidad Total para poder as adaptarse a estos
cambios, satisfaciendo sus necesidades y las de su entorno.
En el presente trabajo analizaremos una empresa en particular para
introducirla a la Calidad Total, elaborando un modelo que le permita
desenvolverse de acuerdo a las condiciones del mercado actual.

Es importante sealar que el anlisis en el cual se basar el presente


trabajo, tiene como fundamento 10 dimensiones esenciales que
describen la cultura de una organizacin 1.
Se decidi tomar a la cultura como base de estudio ya que si se
quiere implementar un Programa de Mejoramiento Continuo, la
empresa deber tener bases slidas para llevarlo adelante, durante
todo el tiempo que tome implementar dicho programa. No se tomar
en cuenta el clima organizacional de la empresa, ya que este es un
factor muy subjetivo y variable que depende de muchos factores, tanto
internos como externos, que afectan a la empresa en su desarrollo
diario.
1.5

METODOLOGIA
1.5.1. TIPO DE INVESTIGACIN
De acuerdo a las caractersticas del trabajo y a los objetivos, se
ha determinado como tipo de investigacin el Descriptivo, y
como mtodo de investigacin a utilizar el "Estudio de Campo".
Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades
importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro
fenmeno que sea sometido a anlisis 2
Segn Samaniego, este mtodo determina que el investigador
sale a ponerse en contacto con el sujeto investigado y lo hace
utilizando distintas formas, como ser: entrevistas clnicas,

KENNETH, Albert J., Manual de administracin estratgica, Prentice Hall Hispanoamericana,


Mxico, D.F., 1986.
2

HERNANDEZ SAMPIERI, Roberto y otros, Metodologa de la Investigacin, McGraw Hill,


Mxico, 1997, pg. 69.
3

investigacin en bibliotecas y archivos, observacin mediante


participacin, el censo y la encuesta por muestreo 3.
1.5.2 METODOLOGIA DEL PROCESO DE INVESTIGACION
Para hacer una explicacin clara del proceso de investigacin,
se la ha dividido en 3 etapas. En las dos etapas se ha utilizado
diferentes tcnicas de investigacin de acuerdo a los objetivos
ya planteados.
1.5.2.1

Etapa I - Elementos para la investigacin

Estos elementos proporcionarn el marco terico y contextual,


para la investigacin.
1.5.2.2

Etapa II - Anlisis Bibliogrfico

El anlisis bibliogrfico consiste en recopilacin de bibliografa,


exclusivamente relacionada con el tema de: Gestin de
Calidad, Organizacin y Mtodos, Administracin de Empresas,
Comportamiento Organizacional e Imagen Institucional.
La recopilacin documental consiste en estatutos, estadsticas
y documentos oficiales de la empresa.

1.5.2.3

Etapa III: Encuestas, entrevistas y censos

SAMANIEGO, RAMIRO. Manual de Investigacin de encuestas en la comunicacin . Ciespal.


Ecuador. 1968. era. Edicin.
4

Se realizaron diferentes entrevistas, encuestas y censos, cada


una de ellas con un objetivo definido, como se detalla a
continuacin:
a) Proceso de estudio de la cultura organizacional
Con el fin de evaluar la cultura organizacional, se realizaron
entrevistas y censos a los ejecutivos y empleados de la
empresa El Capullo S.R.L. As, se pudo obtener un panorama
completo de la organizacin, y este panorama es la base del
significado compartido que tienen los miembros respecto a la
organizacin, conociendo de esta manera como se encuentra
la empresa para recibir un programa de Calidad Total.
La evaluacin se realiz a todo el personal y rea ejecutiva de
la empresa, es decir que se hizo un censo. Para tal propsito
se elaboraron dos cuestionarios de 25 y 27 preguntas
respectivamente (Ver anexo I). Los cuestionarios tienen
preguntas de diferentes caractersticas, como ser:
1) Preguntas estructuradas o cerradas, las cuales fueron
evaluadas en una escala de 0 a 4, donde 0 corresponde si la
pregunta es totalmente incorrecta, y 4 si es totalmente correcta,
pudiendo calificar tambin con valores intermedios.
2) Preguntas no estructuradas o abiertas, las mismas que
fueron evaluadas a criterio del encuestador.
3) Preguntas de seleccin mltiple.

Para los dos cuestionarios realizados se hizo una "Encuesta


Piloto", antes de realizarlos en su totalidad.
"Hay muchos aspectos de la encuesta sobre los que slo
puede tomarse una decisin racional si se realiza una encuesta
piloto

antes

del

inicio

de

la

encuesta

principal.

Los

cuestionarios preparados para la encuesta deben prepararse a


fondo para decidir sobre la versin final 4.
Bajo ste concepto es que se procedi a realizar encuestas
piloto, las mismas que analizando sus resultados nos ayudaron
a reformular, en algunos casos, las preguntas.
El relevamiento de la informacin, es decir la aplicacin de las
encuestas, fue realizada personalmente, en algunos casos y en
otros se entregaba el formulario, para que sea llenado por el
propio entrevistado. Todas las encuestas fueron realizadas en
el interior de la empresa.
Las encuestas fueron realizadas bsicamente, y de igual forma
ordenada la informacin, a partir de 10 puntos fundamentales
propuestos por Kenneth G.

Martin y Edward W. Morse

denominados

esenciales

"Dimensiones

de

la

cultura

organizacional". Estas diez dimensiones son 5:

DES RAJ, 1979, Pg. 207.


KENNETH, Albert J., Manual de administracin estratgica, Prentice Hall Hispanoamericana,
Mxico, D.F., 1986. Pg. 17 y 12.
5

1. La claridad de la direccin
2. La estructura y los procesos de la toma de decisin
3. El estilo gerencial
4. La integracin del esfuerzo
5. La orientacin del desempeo
6. La remuneracin
7. El desarrollo del recurso humano
8. La vitalidad organizacional
9. La aceptacin al riesgo
10. La imagen competitiva
La claridad de la direccin: Se refiere a los planes y metas de
la compaa, evaluando estos para saber que tan bien se
conocen, comprenden y se consideran motivantes por parte de
toda la organizacin.
La estructura y los procesos de la toma de decisin: En este
punto se averigu si la cultura est a favor o en contra de las
decisiones y si estas son tomadas por informacin lgica o por
mera intuicin.
El estilo gerencial:

Con este punto se pretende conocer el

grado de participacin, que permite la organizacin, a cada


subalterno en la toma de decisiones.
La integracin del esfuerzo: Para saber como es la cultura y el
ambiente en si dentro de la organizacin, si es de trabajo en
equipo, cordial, o ms bien todo lo contrario.
La orientacin del desempeo:

Indica si cada trabajador

asume responsabilidad por los resultados finales y si las


recompensas van de acuerdo a su desempeo o no.
7

La remuneracin: Informa si se la considera justa y motivante,


o lo contrario
El desarrollo del recurso humano:

Muestra el grado de

capacitacin que recibe el empleado por parte de la empresa.


La vitalidad organizacional: Revela el sentido de iniciativa y de
ser el mejor que tienen los trabajadores y que tan libres se
sienten de tomar sus propias decisiones en momentos crticos y
de urgencia.
La aceptacin al riesgo: Para conocer si la cultura inculca a
sus empleados la idea de no cometer ningn error o de
aprender de sus errores
La imagen competitiva: Para determinar como se considera as
misma la compaa frente a la competencia, mejor, igual o peor.
b)

Proceso de anlisis de la imagen de la empresa ante


los clientes y proveedores

Como ya se ha mencionado, el principal objetivo de la calidad


total

es el de satisfacer las necesidades del cliente,

(encerrando este concepto tambin al proveedor), ya que es


este el que define la calidad que la percibir como la
acumulacin de experiencias satisfactorias repetidas. En vista
de la importancia que reviste la opinin del cliente en cuanto al
producto y servicios que brinda la empresa, se realiz un
anlisis basado en variables que se cree proporcionarn la
informacin suficiente para lograr un anlisis confiable:

Motivacin para comerciar con la empresa.

Satisfaccin con el producto

Calidad de atencin del personal

Precio

Servicios que presta la empresa

Comunicacin con la empresa

Posicionamiento en el mercado

Financiamiento

Motivacin para comerciar con la empresa: consiste en


averiguar cual fue la motivacin que llevo a negociar con la
empresa, ya sea el precio, calidad del producto, seriedad o
prestigio de la empresa, etc.
Satisfaccin con el producto: se trata de medir el grado de
satisfaccin de los clientes con el producto ofrecido por la
empresa.
Calidad de atencin del personal: con esta variable se quiere
evaluar el tipo de atencin que recibe tanto el cliente como el
proveedor, por parte del personal de toda la empresa, ya sea
ejecutivo o de rea.
Precio: esta variable indicar el grado de conformidad que
tiene el proveedor con el precio establecido por la empresa, ya
que el precio de venta para el cliente es el que se maneja en la
bolsa a nivel mundial.
Servicios que presta la empresa: Se pretende evaluar el
grado de satisfaccin del cliente y el proveedor con los "extra
servicios" que presta la empresa, si estos son los ms

adecuados, si se necesita mejorarlos o es conveniente


implementar otros.
Comunicacin con la empresa: Se quiere averiguar como es
tratado tanto el cliente como el proveedor, cuando se comunica
con la empresa por los diferentes medios ya sea por telfono,
personalmente o por correspondencia.
Posicionamiento en el mercado: Mediante esta variable se
quiere averiguar, como perciben los clientes y proveedores a la
empresa frente a otras similares del rubro, sin especificar el
nombre de las mismas.
Financiamiento: Se pretende percibir si el proveedor est
conforme con los diferentes aspectos del financiamiento
ofrecido por la empresa.
Basndonos en estas variable y en algunos otros aspectos de
menor relevancia, y con el fin de identificar la percepcin de los
proveedores y clientes acerca de la empresa, fue que se
realiz un cuestionario (Ver anexo 2). Al igual que los
cuestionarios realizados para el personal y rea ejecutiva de la
empresa, se llev a cabo una prueba piloto verificando la
eficacia del mismo, teniendo que realizar modificaciones de
forma en algunos cuestionamientos.
En el caso de los clientes, se realiz un censo ya que por las
caractersticas del rubro de la empresa, esta maneja un nmero
reducido de clientes.
Para la determinacin de la muestra de los proveedores, se
tomo como poblacin a todos los actuales proveedores de la
10

empresa, que se encuentran dentro del departamento de Santa


Cruz. El tipo de muestreo que se utiliz fue el aleatorio simple,
donde todos los elementos de la poblacin tienen la misma
oportunidad de ser encuestados.
Los datos de la poblacin fueron obtenidos a partir de una lista
de 1668 proveedores, la cual fue proporcionada por la
empresa.
El muestreo aleatorio simple permitir escoger una muestra
representativa. La formula para determinar la muestra es la
siguiente:
Z2 * S2 * N
n=

.
(e2 * N) + Z2 * S2

donde:
Z2 = Nivel de confianza, que se tom del 95%, el cual toma un
valor de 1,96 en la distribucin normal.
S2 = p * q La varianza, donde p es la probabilidad de aciertos
y q la de fallos, cada una de 0,5.
N = nmero total de proveedores
e2 = error permitido de muestreo, que se asume en este caso
de 5%

(1,96)2 * 0,25 * 1668


n=

. = 312
11

((0,05)2 * 1668) + ((1,96) 2 * 0,25)


Se intent averiguar el grado de aceptacin de los proveedores
como de los clientes, que tan satisfechos se sentan al trabajar
con la empresa y una percepcin ms detallada en base a las
variables antes mencionadas. Est percepcin, tanto de los
clientes como de los proveedores, nos mostrar los puntos
buenos y malos de la empresa, en que se debe mejorar y que
se debe reforzar, tomando esto luego como referencia para
comenzar el programa de mejoramiento continuo.
Las encuestas a los proveedores se realizaron durante el mes
de noviembre de 1997, y el censo a los clientes fue hecho en
los meses de noviembre y diciembrel del mismo ao.
El mtodo de tabulacin utilizado fue el mismo que en el caso
de los trabajadores6, es decir cada atributo o variable de cada
pregunta fue valorado en una escala de 0 a 4, donde 0 es el
mnimo o menos aceptable, y 4 el mximo o ms aceptable.
Dentro de esta escala, se dio 5 valoraciones segn el puntaje,
que va desde deficiente (1,6) hasta excelente (4) pasando por
crtico (2.5), aceptable (2,9) y bueno (3.6). La cuantificacin de
los datos obtenidos se realiz mediante una metodologa de
valoracin de ndices absolutos y ponderados, con una
proporcionalidad variable de acuerdo a la escala que se detalla
ms adelante. El valor medio o aceptable es de 2.5 en valor
absoluto, o de 62.5% en valor relativo.
Se toma este valor como el mnimo aceptable ya que las
respuestas Ns/Nr tienen valoracin cero y no son tomadas en
cuenta al momento de la tabulacin. Es decir que el menor
6

Tabulacin del Lic. Pablo Herrera.


12

valor tabulado ser de 1, dando esto como resultado que el


valor medio entre 1 y 4 es de 2.5 o de 62.5%.
Los

datos

de

atributos

variables

fueron

tabulados

multiplicando su frecuencia por el valor ponderado en la escala


de 0 a 4 explicada anteriormente. Los valores obtenidos son
sumados y luego divididos ente el numero de respuestas con
valor ponderado diferente a cero. Los valores relativos (%) se
obtuvieron de dividir el valor ponderado de cada atributo o
variable entra la ponderacin mxima (4).
De la sumatoria obtenida de los valores ponderados generales
de cada atributo y divididos entre el nmero de preguntas en
las que interviene el atributo en cuestin, se obtiene el valor
final asignado a cada atributo o variable, el cual se ubica en la
siguiente escala porcentual y cualificativa:
Valores entre

y 39.99% ----------------- Deficiente

Valores entre

40

Valores entre

62,5 y 72.49% ----------------- Aceptable

Valores entre

72.5 y 89.99% ----------------- Bueno

Valores entre

90 y 100%

62.49% ----------------- Crtico

----------------- Excelente

Para tener una mejor visin de la situacin de la empresa, se


presenta por ltimo un perfil con todos los valores generales
obtenidos, lo cual ayudar a una mejor interpretacin de los
mismos.
1.5.2.4

Etapa IV- Diagnstico

Luego de analizar

las encuestas tanto al personal de la

empresa como a los ejecutivos, para determinar la cultura


13

organizacional, y las encuestas a los clientes y proveedores


para establecer la percepcin de los mismos, as como para
determinar las cualidades y defectos de la empresa, se formul
el diagnstico.
1.5.2.5

Etapa V - Prescripcin

Luego de concluir el diagnstico, se hizo la prescripcin del


mismo, se identificaron las debilidades de la empresa, y se
sentaron las bases para la elaboracin de un programa de
mejoramiento continuo.

2.1

CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL


Para interpretar el concepto de calidad total, es necesario separar el
trmino en sus dos partes: calidad y total.
2.1.1 CALIDAD
La calidad se relaciona con la percepcin que tiene el cliente
acerca del producto, quien comparar las caractersticas de

14

este con sus expectativas y se formar un juicio al respecto que


difcilmente ser neutro.
Existen diversas definiciones de calidad, siendo la ms usada
por los autores, la de adecuacin al uso. Las otras definiciones
de mayor profundidad de anlisis, difieren en su forma pero
tienen el mismo fondo. Entre stas se pueden citar:
Un producto o servicio es de calidad cuando satisface las
necesidades y expectativas del cliente o usuario, en funcin de
tres parmetros: seguridad, fiabilidad y servicio en caso de fallo
del producto o servicio 7.
La calidad es lo que debe necesariamente, estar relacionado
con el uso y el valor que satisface el requerimiento de los
clientes 8.

Calidad es la excelencia relativa de un producto o


servicio en satisfacer las necesidades o expectativas
razonables de un cliente 9.
Hay algunos que relacionan la calidad con el precio del
producto o servicio. Se debe aclarar que calidad no es
necesariamente lujo, complicacin, tamao o precio, pueden
existir

productos

que

carecen

de

algunas

de

estas

caractersticas y sin embargo son de calidad.

POLA MACEDA, Angel, Gestin de calidad total, Marcombo, Barcelona, 1988, Pg. 9.
RICO, Ruben Roberto, Calidad estratgica total, Macchi, 3ra. Edicin, Buenos Aires, 1993, Pg.
4.
9
HERRERA, Pablo A., Sistema Integral de productividad y Calidad Total, UPSA, Santa Cruz,
1995, pg. 2.
15
8

2.1.2 TOTAL
El trmino "total" se refiere a que la calidad no slo debe estar
dentro de la empresa o de la organizacin, sino que, para que
la empresa pueda obtener un producto o servicio de calidad
deber extender su excelencia ms all de ella.
La empresa tiene que velar por la calidad a lo largo de toda la
cadena del producto que va desde los proveedores, pasando
por la empresa y los distribuidores hasta llegar al consumidor
final.
Integrando los dos conceptos, podemos decir que calidad total
es una filosofa acerca del manejo integral de la organizacin,
mediante valores o creencias que deben ser compartidos por
todos sus integrantes, ste constituye un requerimiento
indispensable.
La calidad total no puede ser improvisada, es un meticuloso
programa integral que abarca a toda la organizacin, su
entorno y por sobre todo al cliente. La calidad total no deber
controlarse,

sino

que

se

debe

disear

su

estructura

preventivamente y ser renovada constantemente.


2.2

LA CALIDAD PARA LA EMPRESA


Tradicionalmente, cuando no se alcanzaban los niveles de calidad
esperados en la empresa, toda la responsabilidad era atribuida al
departamento de control de calidad, que no habra cumplido con la
funcin asignada. De acuerdo a la nueva filosofa, por la cual se
rigen las empresas, la responsabilidad de la calidad va ms all del

16

propio departamento de control de calidad, abarca a toda la


organizacin y sus miembros.
Para las empresas, la calidad se ha convertido en una exigencia
creciente por parte de los mercados y de los clientes, sin duda alguna
es una necesidad de supervivencia.
Por encima de todo, calidad es lo que da sentido a la actividad
econmica o social de cualquier institucin, empresa u organismo 10.
La calidad total para la empresa involucra las siguientes variables 11:
Ambiente propicio: Debe consolidarse un ambiente adecuado para
el desarrollo de la calidad total, lo cual implica lograr una cultura
uniforme.
Gerenciamiento: Es el corazn del sistema, el cual constantemente
busca el incremento de la eficiencia y la productividad.
Empleador: Posee un excesivo respeto por el ser humano y sus
potencialidades; formalizando un compromiso de hierro con el
personal, motivndolo y reconocindole sus esfuerzos y exitosas
intervenciones.
Proceso y herramientas del sistema: No existe la posibilidad de un
correcto y eficiente funcionamiento, sin la asistencia de dos factores
concurrentes: Sistema y pasin. A veces se tiene el sistema, o bien a
veces se pone mucha pasin y no se tiene el sistema adecuado.

10
11

5.

POLA MACEDA, Angel, Gestin de calidad total, Marcombo, Barcelona, 1988, Pg. 17.
RICO, Ruben Roberto, Calidad estratgica total, Macchi, 3ra. Edicin, Buenos Aires, 1993, Pg.

17

Planeamiento y control estratgico: Calidad Total primero implica


un cambio en la estrategia empresarial y luego en la estrategia
competitiva;

logradas

ambas

es

sustancial

la

medicin

del

desempeo, para que existan mejoras continuas.


Proveedores: La Calidad Total es la suma de valores agregados a lo
largo del proceso, y el proveedor es parte de esa cadena
perfectamente eslabonada que no puede romper, dado que l sabe lo
que significa romperla; para lo cual se requiere que l mismo vele y
tenga excesivo cuidado por entregar calidad certificada a lo largo del
tiempo.
Personal: Es una de las variables ms importantes, por el grado de
involucramiento que asume, demostrando lealtad, identificacin y
colaboracin permanente.
Consumidor: No se justifica el diseo de la Calidad Total si ste no
se planifica a partir de la perspectiva del cliente, protagonista central.
2.2.1 LA

CALIDAD

DESDE

EL

PUNTO

DE

VISTA

DEL

PROVEEDOR
El proveedor es el primer eslabn de la "cadena de valor" 12, la
cual no tendr la calidad deseada si uno de los eslabones no
cumple con los requisitos especificados.
La calidad de un producto o servicio no depende solamente de
los procesos internos de la empresa, sino tambin de la calidad
de los productos

y los servicios suministrados por los

proveedores.

12

POLA MACEDA, Angel, Gestin de calidad total, Marcombo, Barcelona, 1988, Pg. 18.
18

El proveedor deber conocer la nueva filosofa y orientacin


hacia la calidad total que tiene la empresa, para que estos
asuman su parte de responsabilidad y brinden as insumos de
calidad, contribuyendo a la consecucin de la meta final de
ofrecer productos y servicios de calidad a los clientes de la
empresa.
2.2.2 LA CALIDAD DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE
Luego de definir lo que es la Calidad Total, queda establecido
que quien aprueba o rechaza la calidad del producto o servicio
es el cliente. El cliente es el que finalmente evala la calidad,
percibe y diferencia cuando existe hacia l un nfasis marcado
en satisfacerlo permanentemente en todos los detalles y valora
econmicamente con la compra del bien o del servicio, la
habilidad de quien lo fabric o vendi 13
La

satisfaccin

organizacin,

el

del

cliente

principal

deber
objetivo;

ser, para
ya

que

cualquier
depende

exclusivamente de l. Sin clientes no se tendra ingresos,


participacin en el mercado y, peor an, rendimiento sobre lo
invertido.
Hay varios factores que los clientes consideran a la hora de
emitir un juicio acerca de un producto o servicio 14.
La calidad: se refiere al grado de satisfaccin que pueda dar
el producto al consumidor.

13

9.
14

RICO, Ruben Roberto, Calidad estratgica total, Macchi, 3ra. Edicin, Buenos Aires, 1993, Pg.
RICO, Ruben Roberto, Calidad estratgica total, Macchi, 3ra. Edicin, Buenos Aires, 1993, Pg.

9.
19

Un precio justo: es fijado por el cliente que pagar de acuerdo


a las expectativas que tenga del producto. El cliente rechazar
los costos de la no calidad que sean reflejados en el precio del
bien o servicio.
Servicio en menor tiempo: se ha convertido en un factor
trascendental debido a la importancia que se le da en la
actualidad al tiempo. El tiempo es vida.
Seguridad y confiabilidad: es lo que debe reflejar la empresa
al cliente a travs de su marca. Esto se obtiene a travs de un
proceso largo y continuo que requiere del esfuerzo de toda la
organizacin.
Mejora continua: la empresa deber mejorar su producto o
servicio peridicamente teniendo en cuenta que la competencia
est en continua innovacin y el cliente no dudar en cambiar
el producto de su preferencia por uno mejor.
Calidad y agilidad en el servicio de post venta: la labor de
la empresa no termina en la venta del producto o servicio,
debe asegurarse que las necesidades post venta del cliente
estn cubiertas. Este servicio es tan importante como la venta
misma, ya que puede influir en la siguiente decisin de compra
del cliente.
2.3

CLIENTES DE LA EMPRESA
Para la empresa, "el cliente es el destinatario de un producto provisto
por el proveedor" 15. Esto nos indica que cliente no slo es aquel que
har uso del producto o servicio, sino que tambin existen clientes

15

INSTITUTO BOLIVIANO DE NORMALIZACION Y CALIDAD, Gestin de la calidad y


aseguramiento de la calidad, Vocabulario, La Paz, 1995, pg.2.
20

dentro de la empresa, por lo que estos se dividen en internos y


externos.
Para satisfacer a los clientes externos, es necesario satisfacer
los requerimientos de los cliente internos 16.
Se deber tener la precaucin de identificar a estos clientes, para as
poder cumplir con sus requerimientos sin ninguna falla.

16

4.

RICO, Ruben Roberto, Calidad estratgica total, Macchi, 3ra. Edicin, Buenos Aires, 1993, Pg.

21

2.3.1 CLIENTES INTERNOS


Toda empresa se desarrolla bajo el concepto de "sistema" 17, por
lo

cual

existe

un

interrelacionamiento

de todos sus

funcionarios. Con esto se crea un grado de interdependencia,


generndose as proveedores y clientes, aunque estos no lo
sean en el sentido que da el diccionario, porque no son
compradores.
Los clientes internos son 18:
"Cada una de las unidades operativas que reciben

y/o

suministran productos y/o servicios. Y dentro de cada unidad


funcional cada integrante que genera procesos y servicios a
otro u a otros grupos de empleados".
Directores y socios/accionistas".
2.3.2. CLIENTES EXTERNOS
Los clientes externos son en general todas las personas a las
cuales est dirigido nuestro producto o servicio. Son los
consumidores finales a los cuales debemos satisfacer con el
producto o servicio, llenando todas las expectativas que tenan
acerca de l, tratando de brindarle una mejor calidad.
Los clientes externos son afectados por el producto pero no
son miembros de la empresa que los produce 19. Dentro de los
17

ROSEMBERGG, J.M, Diccionario de administracin y finanzas, Oceano Centrum, Barcelona,


Pg. 385.
18
RICO, Ruben Roberto, Calidad estratgica total, Macchi, 3ra. Edicin, Buenos Aires, 1993, Pg.
4.
19

M. JURAN, JOSHEP, Juran y el liderazgo para la calidad, Madrid, Daz de Santos, 1990, pg.
16.
22

clientes externos se encuentran los proveedores, instituciones,


clientes finales y gobierno(s).
Aunque los proveedores estn dentro de lo que son los clientes
externos de la empresa, estos merecen un anlisis ms
profundo, ya que son una pieza fundamental en lo que se
refiere a la calidad del servicio o producto final.
Los proveedores son los que suministran un producto o servicio
a la empresa, el cual ser la base de fabricacin del producto
final. Por esto la organizacin deber tratar de mantener las
mejores

relaciones

con

sus

proveedores,

tratando

de

mantenerlos por el mayor tiempo posible, obteniendo as las


consecuentes ventajas como mejor calidad, tiempo de entrega,
descuentos y otras.
Si estuviera dentro de sus posibilidades, la empresa deber
proporcionar a sus proveedores asesoramiento tcnico y hasta
asistencia financiera, y as poder conseguir la mejor materia
prima

con

las

caractersticas

calidad

requeridas,

caractersticas que finalmente beneficiarn a la empresa.


2.4

GESTIN DE LA CALIDAD
Gestin de la Calidad es el conjunto de actividades de una
organizacin que determina la poltica de la calidad, los objetivos y las
responsabilidades, se llevan a cabo por medios como la planificacin
de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento y
mejoramiento de la calidad (BUSCAR CITA).

23

Entendemos por gestin de la calidad el conjunto de acciones


encaminadas a planificar, organizar y controlar la funcin de
calidad de una empresa20.
Todo el proceso de la gestin de calidad principalmente consta de los
siguientes aspectos21:
*

Definir las polticas de calidad de la empresa.

Establecer objetivos claramente definidos.

Realizar la planificacin en base de los objetivos


anteriores.

Definir

la

organizacin,

responsabilidades,

para

con
llevar

las
a

funciones

cabo

la

planificacin.
*

Seleccionar y formar al personal para cada puesto de


trabajo.

Motivar a la gente para el logro de los objetivos.

Controlar el desarrollo del programa estableciendo las


medidas correctivas necesarias".

Para un adecuado y ptimo desarrollo de la gestin de calidad, es


imprescindible que participe todo el personal de la organizacin,
siendo responsabilidad de todos los niveles de direccin, pero debe
ser conducida por el ms alto nivel de direccin.

20
21

POLA MACEDA, Angel, Gestin de calidad total, Marcombo, Barcelona, 1988, Pg. 23.
POLA MACEDA, Angel, Gestin de calidad total, Marcombo, Barcelona, 1988, Pg. 23.
24

2.4.1 PLANIFICACIN DE LA CALIDAD


La planificacin es la primera fase de la gestin de calidad,
consiste en las diferentes actividades que establecen los
objetivos y requisitos para la calidad, as como los requisitos
para la aplicacin de los elementos del sistema de la calidad.
La planificacin de la calidad es utilizada bsicamente para
"determinar las necesidades de los clientes y desarrollar los
productos

procesos

requeridos

para

satisfacer

esas

necesidades22.
Esta planificacin abarca tambin la planificacin del producto,
la planificacin administrativa y operativa y la preparacin de
los planes de calidad.
Para lograr la planificacin de la calidad hay que pasar por las
siguientes etapas23:

Identificar quines son los clientes.

Determinar las necesidades de esos clientes.

Traducir esas necesidades a nuestro lenguaje.

Desarrollar las caractersticas del producto.

Desarrollar un proceso que sea ptimamente capaz


de producir las caractersticas del producto.

Transferir el proceso a las fuerzas operativas.

22

M. JURAN, JOSHEP, Juran y el liderazgo para la calidad, Madrid, Daz de Santos, 1990, pg.
78.
23

M. JURAN, JOSHEP, Juran y el liderazgo para la calidad, Madrid, Daz de Santos, 1990, pg.
83.
25

Estas seis fases,

que se definen a continuacin, son

imprescindibles si se quiere lograr una planificacin ptima.


Identificacin de los clientes: Esta primera etapa es
fundamentalmente importante, ya que para poder planificar la
calidad del producto o servicio se deber conocer con exactitud
quines estn afectado por ste.
Una vez se han identificado los clientes, se los clasifica, para lo
cual existen diferentes mtodos, siendo los ms usados 24:

El anlisis de Pareto de clientes y volumen de


ventas.

Clasificacin basada en el uso.

El resultado de esta etapa es una lista completa y clasificada


de los clientes, ya sean estos internos o externos.
Determinacin de las necesidades de los clientes: Luego de
obtener la lista de los clientes, se determina sus diferentes
necesidades, pudiendo ser stas 25:

Necesidades manifestadas y reales.

Necesidades percibidas.

Necesidades culturales

Necesidades procedentes del uso inintencionado.

24

M. JURAN, JOSHEP, Juran y el liderazgo para la calidad, Madrid, Daz de Santos, 1990, pg.
86-88.
25
M. JURAN, JOSHEP, Juran y el liderazgo para la calidad, Madrid, Daz de Santos, 1990, Pg.
91.
26

Para descubrir estas necesidades existen varios mtodos,


siendo los principales los que se detallan a continuacin 26:

Ser cliente

Comunicacin con los clientes

Investigacin de mercado

Simulacin del uso por el cliente

Cabe resaltar que las necesidades de los clientes no son


estticas, van cambiando en el transcurso del tiempo debido a
diferentes factores, tales como nueva tecnologa, competencia
en el mercado, conflictos internacionales y otros. Por lo tanto,
la empresa deber estar alerta a estas variaciones y adaptarse
a ellas.
Traduccin de las necesidades del cliente a nuestro
idioma: En una empresa es necesario que todos se entiendan
a la perfeccin y sin distorsiones, es decir que todos los
clientes internos dominen el idioma preestablecido en la firma,
adems de esto se debe tener un mtodo que ayude a traducir
las necesidades del cliente externo al lenguaje nico en la
empresa.
Las necesidades de los clientes se pueden describir en
uno de estos lenguajes27:

El lenguaje del cliente.

El lenguaje del productor o proveedor (nuestro).

26

M. JURAN, JOSHEP, Juran y el liderazgo para la calidad, Madrid, Daz de Santos, 1990, Pg.
93.
27
M. JURAN, JOSHEP, Juran y el liderazgo para la calidad, Madrid, Daz de Santos, 1990, pg.
99.
27

Un lenguaje comn.

La terminologa utilizada es muy ambigua y se presta para


mltiples

significados,

dependiendo

del

departamento

seccin.
Es muy fcil ver que en una empresa los lenguajes varan de
acuerdo a los niveles, la alta direccin utiliza el lenguaje del
dinero, los directores inferiores utilizan el lenguaje comn,
mientras que los directores medios tienen que hacer de
intrpretes entre estos dos niveles y ser bilinges.
Para la mejor comprensin de las necesidades de los clientes
externos, quienes se dirigirn a la empresa en un lenguaje
comn, se crea un departamento especial encargado de
traducir los pedidos en el lenguaje de la firma.
Algunas de las herramientas que ayudan a solucionar este
obstculo de comunicacin tan importante son:
El glosario: Que es una lista de trminos usados en la
empresa y sus respectivas definiciones, debiendo ser utilizado
por todos los funcionarios.
Normalizacin: Adoptar la normalizacin es una caracterstica
de las empresas en etapa de madurez, pues esto beneficia
tanto al cliente como al proveedor. Las organizaciones en
general utilizan cdigos, siglas, palabras, y frases para sus
productos, para que la comunicacin sea ms fcil.
Medicin: Expresar lo que se quiere decir en nmeros es la
manera ms eficaz de salvar el problema del lenguaje.
28

Desarrollo de las caractersticas del producto 28: Una vez


traducidas las necesidades de los clientes, es posible continuar
con el desarrollo del producto. Desarrollo de un producto es la
determinacin de las caractersticas que respondan a las
necesidades del cliente.
Un producto debera satisfacer ciertos criterios bsicos 29

Satisface las necesidades de nuestros cliente.

Satisface nuestras necesidades como proveedores.

Es competitiva.

Minimiza los costes combinados.

La parte principal del desarrollo del producto es el diseo del


mismo, que se encarga de definir las caractersticas del
producto necesarias para satisfacer las exigencias del cliente.
El diseo del producto es un proceso creativo que se basa
principalmente en la tecnologa.
Desarrollo del proceso: Esta etapa comienza con los objetivos
de la calidad del producto, dando como resultado las
caractersticas del proceso capaz de cumplir con dichos
objetivos.
Desarrollo del proceso es un trmino genrico que incluye las
actividades de la revisin del diseo del producto, eleccin del

28

M. JURAN, JOSHEP, Juran y el liderazgo para la calidad, Madrid, Daz de Santos, 1990, pg.
103..
29

M. JURAN, JOSHEP, Juran y el liderazgo para la calidad, Madrid, Daz de Santos, 1990, Pg.
105.
29

proceso y diseo del proceso, provisin de instalaciones y


provisin de programas30.
Mediante el diseo del proceso se logra obtener una definicin
de los medios a utilizar por la fuerza operativa de la empresa
para cumplir los objetivos del producto.
Transferencia a operaciones 31: Esta transferencia incluye la
transferencia de la responsabilidad de los planificadores a los
gerentes de operaciones.
Debido a que ningn gerente de operacin quisiera aceptar la
responsabilidad en caso de que el proceso no cumpla con sus
objetivos, es que existen mtodos experimentales tales como 32:
el precontrol, la prueba piloto, el ensayo de aceptacin y la
simulacin, los cuales verifican la funcionabilidad y calidad del
producto.
2.4.2. ORGANIZACIN PARA LA CALIDAD
Conforme se han ido desarrollando las empresas, el sector de
calidad se ha ido independizando cada vez ms, pasando
desde una simple seccin dependiente de produccin hasta un
departamento

totalmente independiente y autnomo a nivel

gerencial en la actualidad.

30

M. JURAN, JOSHEP, Juran y el liderazgo para la calidad, Madrid, Daz de Santos, 1990, pg.
118.
31

M. JURAN, JOSHEP, Juran y el liderazgo para la calidad, Madrid, Daz de Santos, 1990, Pg.
127.
32
M. JURAN, JOSHEP, Juran y el liderazgo para la calidad, Madrid, Daz de Santos, 1990, Pg.
128.
30

En algunas empresas, el nombre de "departamento de calidad"


ha sido sustituido por otro ms amplio que es el de
"aseguramiento de la calidad".
2.4.3. EL CONTROL DE LA CALIDAD.
El concepto de control de la calidad ha ido evolucionando a lo
largo del tiempo. Antiguamente se tomaba el control de calidad
como una inspeccin al final del proceso productivo, donde
slo se verificaba que el producto cumpla con ciertas
especificaciones.
Actualmente se define al control de la calidad como tcnicas y
actividades de carcter operativo utilizadas para satisfacer los
requisitos para la calidad 33.
Estas tcnicas servirn para dar un seguimiento a todo el
proceso y para eliminar las causas de desempeos no
satisfactorios en todas las fases del ciclo de la calidad.
Cuando la calidad se obtenga como consecuencia de que
todas las personas que estn en el proceso se empean en
obtenerla, mediante un esfuerzo de optimizacin constante,
entonces no se necesitar el control de la calidad, pues el
fabricar con calidad sera un proceso natural. En realidad, sta
es una situacin ideal, pues aunque todos se empeen en
alcanzar lo ptimo, habrn algunos que no lo conseguirn,
siendo imprescindible el control de la calidad.
Lo que deber hacer cada trabajador de la empresa es
autocontrolar su trabajo, entendiendo por autocontrol un estado
33

INSTITUTO BOLIVIANO DE NORMALIZACION Y CALIDAD, Gestin de la Calidad y


aseguramiento de la calidad, Vocabulario, La Paz, 1995, Pg. 7.
31

en el cual el trabajador posee los medios para saber cul es el


objetivo de la calidad, los medios para saber cul es
comportamiento real de la calidad y los medios para cambiar el
comportamiento en el caso de no conformidad.
El personal de control de calidad deber cumplir principalmente
la funcin de supervisin bien entendida; es decir de ayuda,
asesoramiento y apoyo a cada uno de los trabajadores de la
organizacin, para que de esta manera alcancen la calidad
deseada en cada puesto de trabajo.
2.5

MOTIVACIN HACIA LA CALIDAD


Ya que el personal es el activo ms preciado de la empresa, sta
deber prestar especial cuidado en el tratamiento que se le d a todo
funcionario. Es de suma importancia que el personal este consciente
y dispuesto a adoptar la nueva filosofa.
Se deber buscar la mejor manera de motivarlo a que asuma de muy
buena voluntad y con la mente positiva esta nueva posicin. Hacerle
conocer detalladamente los beneficios que obtendr tanto la empresa
en su conjunto como cada uno de los miembros individualmente si se
implementa esta filosofa, es un buen elemento motivador.
Adems la empresa pondr en prctica programas tradicionales que
motiven al personal a fin de obtener un ptimo rendimiento, ayudando
as a alcanzar de la mejor manera los objetivos propuestos.
Se entiende por motivacin al hecho de generar entusiasmo en las
personas para que alcancen objetivos determinados 34.

34

INSTITUTO BOLIVIANO DE NORMALIZACION Y CALIDAD, Gestin de la Calidad y


aseguramiento de la calidad, Vocabulario, La Paz, 1995, Pg. 2.
32

En realidad es difcil reconocer con certeza lo que motiva al mximo a


cada individuo, sin embargo se conocen ciertos motivadores comunes
que se encuentran presentes en todas las combinaciones 35.
Maestra. Muchos individuos desarrollan toda su capacidad cuando
se les da la oportunidad de adquirir una nueva habilidad o de dar con
la solucin de un problema complejo.
Es el acto de dominar lo que los motiva y rpidamente se viene abajo
cuando han alcanzado el triunfo esperado. Las recompensas por
medio de ascensos jerrquicos o de tipo externo son secundarias
para los individuos que disfrutan autnticamente el desafo de cumplir
con una meta difcil.
Reconocimiento. Hay otros individuos que sobresalen y son ms
productivos cuando se les motiva por medio del reconocimiento. Esta
persona puede tener mucho que ofrecer pero necesita el respaldo,
aprobacin y reconocimiento de un nivel superior. El riesgo consiste
en que cualquier carencia de reconocimiento puede impedir o limitar
el desempeo de este tipo de individuo.
Riesgo y aventura. Personas que se desarrollan al mximo cuando
se les presentan situaciones de riesgo y aventura.
Estas personas deben ser ubicadas en puestos de alta visibilidad, o
ser responsables de proyectos de alto riesgo pero alta recompensa,
resultan excelentes emprendedores y muy eficaces durante las fases
de arranque de los nuevos proyectos.
Seguridad. Este factor sigue desempeando un papel muy importante
como motivador. Con el fin de que el individuo rinda al mximo, ste
35

POLA MACEDA, Angel, Gestin de calidad total, Marcombo, Barcelona, 1988, Pg. 23.
33

debe sentir que su puesto o carrera no esta en peligro. Ms que a los


ascensos rpidos o al efectivo responden, ms que todo, a la garanta
implcita de permanencia en sus puestos dentro de la organizacin.
Poder e influencia. Este es un motivador ms que todo para los
ejecutivos. Debido a que estos dirigentes consideran al salario y los
premios como una libreta de calificaciones, van ascendiendo hacia
puestos que les permitan ejercer el control sobre los dems. Aun
cuando estos individuos saben como intimidar a sus superiores un
dirigente astuto sabr como encaminar su empuje hacia labores ms
productivas.
Altruismo. Un alto inters por ayudar a los dems puede ser un gran
motivador, a pesar de que este rasgo de carcter se observa en
personas que ya estn en la cima o al final de su carrera. Este inters
se manifiesta por el inters que tiene el individuo de ayudar u
asesorar a sus subordinados.
2.6

PROGRAMA DE CAPACITACIN DEL PERSONAL


Son las personas las encargadas de controlar y utilizar los recursos
adems de ser quienes disean, operan los equipos, conciben e
implantan mtodos y procedimientos, compran y utilizan materiales,
todas estas funciones y ms, pero con distintos grados de efectividad.
Para lograr que este grado de efectividad sea conveniente y positivo
para la empresa, es que esta debe contar con programas y mtodos
altamente desarrollados de capacitacin de su personal. Estos
programas debern ser continuos y no descuidar ningn nivel,
teniendo en cuenta que la capacitacin es uno de los mtodos mas
eficientes de motivacin.

34

2.7

IMPLEMENTACIN Y SEGUIMIENTO DE UN SISTEMA DE CALIDAD


Para implementar la calidad dentro de una organizacin se debern
tomar en cuenta ciertas pautas a seguir para la correcta puesta en
prctica de un adecuado sistema de calidad, acorde con los principios
de la nueva filosofa.
Se deber considerar distintos aspectos que involucran a todo el
personal de la empresa, como son 36: la actuacin individual, la
evaluacin, y la motivacin.
2.7.1 COMO OBTENER RESULTADOS POSITIVOS AL IMPLANTAR
EL NUEVO SISTEMA
Primeramente deber existir un compromiso de cambio de
parte de todo el personal de la empresa, abarcando desde la
alta direccin hasta el nivel operativo. De no cumplirse esta
condicin bsica, el programa de calidad no cumplir con su
objetivo quedando este en simple teora.
A fin de obtener un desenvolvimiento adecuado de parte de
todo el personal y reducir al mnimo las posibilidades de error,
es necesario crear y asegurar la existencia de un ambiente
propicio en la organizacin.

Se deber prestar especial

atencin a variables tales como ventilacin, iluminacin, ruido y


temperatura.
Las improvisaciones en un programa de calidad debern ser
reducidas al mnimo, rigindose el desenvolvimiento de la
empresa de acuerdo con lo ya establecido en la planificacin.

36

KENNETH, Albert J., Manual de administracin estratgica, Prentice Hall Hispanoamericana,


Mxico, D.F., 1986.
35

Se unificarn criterios relativos a las caractersticas objeto de


estudio,

estableciendo

estndares

claramente

definidos

comprendidos por todo el personal. Comnmente "se utiliza la


tecnologa del vdeo para definir con claridad la normativa
referente al lmite de aceptabilidad, al acabado o a cualquier
aspecto que pueda prestarse a subjetividades 37.
Al ser los recursos humanos una variable fundamental, el
contar con el personal adecuado redundar en la obtencin de
los resultados positivos y esperados. Para esto se deber
contar con un adecuado programa de seleccin de personal,
ubicando a cada funcionario en el puesto ms apropiado de
acuerdo a sus aptitudes.

37

KENNETH, Albert J., Manual de administracin estratgica, Prentice Hall Hispanoamericana,


Mxico, D.F., 1986.Pg. 83.
36

2.7.2 LA ACTUACIN INDIVIDUAL EN LA GESTIN DE LA


CALIDAD
La actuacin de cada trabajador de la empresa es importante
para un sistema de calidad. Cada trabajador deber actuar
como proveedor de unos y clientes de otros, asumiendo as un
compromiso ms firme dentro de la organizacin.
Esto slo se cumple s cada persona 38:

Conoce lo que debe hacer.

Analiza lo que est haciendo.

Establece las acciones correctivas.

Los tres criterios expuestos corresponden a las bases del


autocontrol.
El nivel directivo es el que deber realizar un mayor esfuerzo
por concientizar al personal de los criterios de autocontrol.
Primeramente, debern dar a conocer al trabajador toda la
informacin necesaria como normas, especificaciones, planos,
muestras, que le permita conocer lo que debe hacer y su
responsabilidad para con la calidad.
2.7.3 EVALUACIN DEL FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA
Esta actividad es imprescindible para llevar un buen control del
funcionamiento del sistema. Uno de los mtodos ms usados
de evaluacin y control es el de auditora.

38

KENNETH, Albert J., Manual de administracin estratgica, Prentice Hall Hispanoamericana,


Mxico, D.F., 1986. Pg. 84
37

La auditora de calidad es una inspeccin cuyo objetivo


es valorar determinados aspectos de calidad.
En una auditora, los aspectos de mayor cuidado son 39:

Revisin del diseo.

Nivel de calidad de los proveedores.

Desarrollo de la inspeccin de recepcin.

Efectividad del control de proceso.

Estudios de capacidad realizados y resultados obtenidos.

Planificacin de la inspeccin.

Calidad hacia el cliente.

Costes de calidad- evolucin.

Calificacin del producto

Esta auditora es utilizada principalmente para evaluar la


calidad del producto y los sistemas de calidad de la empresa.
El patrn de referencia de esta evaluacin se obtiene
principalmente de datos histricos, sin descuidar

las

exigencias del mercado.


2.8

ANLISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL


La cultura organizacional designa un sistema de significado comn
entre los miembros que distingue a una organizacin de otras. Este
sistema es, un conjunto de caractersticas fundamentales que aprecia
la organizacin.

Se conocen 10 caractersticas que, al ser

39

KENNETH, Albert J., Manual de administracin estratgica, Prentice Hall Hispanoamericana,


Mxico, D.F., 1986, Pg. 84.
38

combinadas y acopladas, revelan la esencia de la cultura de una


organizacin 40.
1.- La claridad de la direccin. Que tan bien se conocen
comprenden y se consideran motivantes las metas y los planes
de la compaa por parte de toda la organizacin.
2.-La estructura y los procesos de la toma de decisiones. Para
conocer si la cultura esta a favor de las decisiones o en contra
de ellas y si las decisiones se toman basadas en informacin
lgica o por mera intuicin.
3.-El estilo gerencial. Informa del grado de participacin,
demasiada o muy poca, que existe en cada nivel de la
organizacin en la toma de decisiones.
4.- La Integracin del esfuerzo. Para saber si la cultura puede
describirse como de trabajo en equipo, cooperativa, de
actividades bien engranadas o todo lo contrario.
5.- La Orientacin del desempeo. Aclara si las personas se
sienten responsables de los resultados finales y si las
recompensas van de acuerdo al desempeo o no.
6.- La remuneracin.

Revela si es justa, si est bien

administrada, si es motivante o no lo es.


7.- El desarrollo de los recursos humanos. Que tanto esto
caracteriza a la cultura.

40

J. KENNETH, Albert J., Manual de administracin estratgica, Prentice Hall Hispanoamericana,


Mxico D.F., 1986, Pg. 17-12.
39

8.- La vitalidad organizacional. Es ese impulso por actuar, ese


sentido de urgencia y de deseo de ser un ganador, que algunas
organizaciones tienen y otras no.
9. La aceptacin de riesgos. Se fomenta o se castiga, si la
cultura de la compaa inculca en sus empleados la idea de no
cometer ningn error o de aprender de sus errores.
10.- La imagen competitiva. Para determinar si la compaa se
considera a si misma ms gil, astuta y mejor que la
competencia o viceversa.
Luego de la evaluacin, sobre la base de estas caractersticas se
obtiene un panorama, el cul expresa los sentimientos de significado
compartido que tienen los miembros respecto a la organizacin, a
como se hacen las cosas en ella.
Este anlisis muestra la forma como el personal percibe las 10
caractersticas, no el hecho de que les guste o no, en otras palabras
la cultura es un trmino descriptivo.
En las grandes organizaciones existen culturas dominantes y
subculturas, una cultura dominante es la que expresa los valores
bsicos que comparten la mayora, y las subculturas son las que
nacen para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes de
los integrantes41.
Existen tambin culturas fuertes y culturas dbiles 42, las fuertes se
caracterizan porque los valores centrales dela organizacin se
aceptan con firmeza y se comparten ampliamente. Cuantos mas sean
41

STEPHEN P., Robbins, Comportamiento organizacional., Prentice-Hall Hispanoamericana, ,


Mxico D.F, 1987, Pg. 441.
42
STEPHEN P., Robbins, Comportamiento organizacional., Prentice-Hall Hispanoamericana, ,
Mxico D.F, 1987, Pg. 442.
40

los miembros que aceptan los valores centrales y mayor sea su


adhesin a ellos ms fuerte ser la cultura.
Es muy difcil decir que las caractersticas de una cultura sean
mejores que otras, ya que este es un concepto descriptivo, variable
segn la organizacin.
La cultura cumple diversas funciones 43, entre las cuales estn: en
primer lugar la de definir limites; es decir: establecer distinciones
entre una organizacin y las otras. Segundo, transmite un sentido de
identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creacin de un
compromiso con algo un poco ms amplio que los intereses
individuales.
2.9

MODELO PARA LA CALIDAD TOTAL


En esta parte se describe el modelo

que ser propuesto para la

empresa El Capullo S.R.L. Se trata de un modelo que muestra el


desarrollo de un proceso de Gestin de Calidad Total.
Este modelo es de crculos concntricos 44 lo que quiere decir que se
propone describir la evolucin de algo, cada circulo concntrico
puede representar de 6 a 10 meses de tiempo transcurrido para
desarrollar un proceso de la GCT.
Algunos de los principales factores en este modelo son el grado de
compromiso de la alta gerencia, la magnitud de los recursos
utilizados, el tamao de la empresa, estado y complejidad del
ambiente empresarial actual y la tcnica con la cul se desarrollan las
diversas partes que componen el proceso de la GCT.
43

STEPHEN P., Robbins, Comportamiento organizacional., Prentice-Hall Hispanoamericana, ,


Mxico D.F, 1987, Pg. 444.
44
BERRY, Thomas H., Cmo gerenciar la transformacin hacia la calidad total, Mc Graw-Hill,
Colombia, 1995, Pg. 36.
41

A continuacin se vern 15 componentes de este modelo.


2.9.1 COMPRENSIN DE LA NECESIDAD: CIRCULO CENTRAL
Lo principal es que la alta gerencia tome conciencia de la
necesidad apremiante en la que se encuentra la empresa de
adoptar un modelo de mejoramiento continuo.
Si la empresa lo nico que busca es una manera de reducir
costos o de satisfacer a sus empleados es mejor que busque
otro mtodo, pues este se refiere a un proceso de mejoramiento
continuo que consta de mucho tiempo y esfuerzo.
La evaluacin de la situacin actual y de la visin futura deben
preocupar a la gerencia en forma tal que se sienta impulsada a
considerar la posibilidad de una forma fundamentalmente
diferente y de gran proyeccin para el funcionamiento de la
empresa.
2.9.2 ESTRUCTURACIN PARA LA CALIDAD
La estructuracin para la calidad comienza en formar un
consejo para la calidad, luego elegir un defensor de la calidad,
lo mismo que un equipo de diseo, formar equipos guas, en
caso de ser conveniente, elegir un sitio de prueba.
Un punto de suma importancia es recordar que lo que se est
haciendo es crear una estructura organizacional paralela y no
as una nueva. Todo esto porque se considera que actualmente
las empresas son demasiado multifaceticas y complejas por lo
tanta es mucho mejor empezar a emitir seales importantes
42

que comuniquen al resto de la empresa que se estn


organizando para algo nuevo.
2.9.3 COMPROMISO CON LA CALIDAD
Este compromiso comienza en el momento en que la alta
gerencia toma conciencia de la necesidad de implementar el
modelo y forma un consejo para la calidad conformado por
miembros ejecutivos y este consejo revisa las evidencias y
recomendaciones que el equipo de diseo les proporciona.
Luego de pasar por una serie de pasos previos, el compromiso
con la calidad se lo adquiere en el momento en el que se fija
una poltica de la calidad en la empresa y se otorga luz verde
para desarrollar y poner a prueba un proceso para la calidad.
2.9.4 DETERMINACIN

DE

LAS

NECESIDADES

DE

LOS

CLIENTES
Este punto recuerda que la razn de ser de una empresa es el
cliente por lo tanto se debe buscar constantemente satisfacer
sus necesidades, y para esto es primordial conocer sus
necesidades. Es aqu donde la mayora de las empresas se
descuidan, no tener mtodos apropiados y constantes que
ayuden

determinar

cuales

son

las

necesidades

percepciones del cliente puede ser el fin de una organizacin.


Se deber desarrollar mtodos de evaluacin, encuestas,
entrevistas, y otros adems de conocer a la perfeccin los
mtodos de evaluacin que se estn utilizando.

43

2.9.5 ESTABLECIMIENTO

DEL

PROGRAMA

DE

ACCIN

CULTURAL
Lo que corresponde a este punto es la evaluacin de las
actitudes de los empleados y de la visin que ellos tienen sobre
las prioridades y valores empresariales. Se deben identificar
tambin los valores que sustentan una cultura para la calidad
total, observar la brecha que existe entre los sistemas de
valores actuales y futuros, y determinar que accin se necesita
para cerrar dicha brecha.
2.9.6 DISEO DEL PROCESO DE LA CALIDAD
El diseo del proceso se refiere a la necesidad, no solo de
comprometerse con la calidad exaltando sus valores y actitudes
necesarias, sino de disear un proceso que las personas
puedan seguir. Es necesario un sistema con pasin. De manera
que la organizacin elija un sistema o proceso y adherirse a
ste con fervor.

44

2.9.7 CREACIN DE LOS EQUIPOS DE MEJORAMIENTO DE LA


CALIDAD
Los equipos de mejoramiento de la calidad trabajan para lograr
mejoras duraderas en los procesos laborales de una empresa.
Los equipos generalmente tienen de cinco a siete miembros,
algunas veces pertenecientes

a la misma unidad o funcin

pero con mayor frecuencia de distintas reas. La funcin de los


equipos es la de investigar los problemas de la calidad
utilizando procesos que han demostrado ser efectivos en la
solucin de problemas.
En muchos casos los equipos se renen semanalmente en la
empresa durante una hora o ms, cuenta con la direccin de un
lder del equipo y la asesora de un facilitador de mejoramiento
de calidad ( MC).
2.9.8 PLANEACIN DE LA CALIDAD
Esta funcin es en su mayor parte responsabilidad de la alta
gerencia, la planeacin es el arte de establecer una visin
corporativa y centrar los recursos y energa de la organizacin
en los pocos objetivos vitales que impulsaran mejor la empresa
hacia su visin.
La planeacin de la calidad tambin necesita que la actividad
empresarial este motivada por una visin constante y precisa
sobre la satisfaccin de los clientes.
Al centrarse en pocas prioridades vitales, en vez de utilizar el
enfoque ms comn de dispersin, la empresa podr dirigir los
esfuerzos de los equipos de Mejoramiento de la Calidad hacia
45

aquellos aspectos que marcan la mayor diferencia en cuanto al


logro de su visin. Esto

se logra desarrollando un plan

empresarial debidamente enfocado, comunicndolo de manera


efectiva a cada un de los miembros de la empresa y
pidindoles a todas las unidades que determinen en que forma
pueden contribuir al logro de uno o ms, de los pocos objetivos
vitales o reas importantes.
2.9.9 CALIDAD A NIVEL DE UNIDADES
La calidad, al nivel de unidades es en cierto sentido,
planeacin de la calidad, identificacin de los problemas,
ejecucin de decisiones y mejoramiento al nivel de unidades.
Este elemento de proceso de la calidad se sustenta en uno de
los ms bsicos conceptos o modelos de MC: planear, hacer,
verificar, y actuar.
Con el fin de tener un enfoque centrado en la calidad, el
modelo sugiere que toda la actividad se cia a un ciclo de la
siguiente forma:

Primero, planear lo que se va hacer

Segundo, hacer lo que se ha planeado

Tercero, verificar los resultados de la accin

Cuarto, actuar para modificar lo que se hace con el fin de


garantizar los resultados ms positivos.

46

FIGURA 1. ELCICLO DE DEMING

ACTUAR
ACTUAR
VERIFICAR

VERIFICAR

PLANEAR
PLANEAR
HACER
HACER

2.9.10 CAPACITACIN
La capacitacin en Gestin de calidad total a los empleados de
todos los niveles es absolutamente indispensable. No es
suficiente dar uno que otro curso de capacitacin en la
organizacin porque lo que se esta tratando de hacer es de
cambiar una cultura, lo que equivale a decir que se estn
cambiando actitudes.
Todo lo anterior solo se logra al hacer que la gente haga cosas
en forma diferente, la tarea exige capacitacin, refuerzo,
modelacin y ms capacitacin, el desarrollo y aplicacin de un
ambiente de aprendizaje continuo.

47

2.9.11 CONOCIMIENTO Y PROMOCIN


Una vez instaurado el proceso para la gestin de calidad total
esta necesita ser publicitada internamente y promoverse al
igual que cualquier otra actividad corporativa importante.
El conocimiento y la promocin debern manejarse en forma
relativamente seria y profesional, pero con un considerable
grado de entusiasmo y demostracin de compromiso a largo
plazo. Es la gerencia la encargada y responsable de informar
de este proceso continuamente a los dems miembros de la
organizacin.
Los informes y noticias de la gestin de calidad total deben ser
dados a conocer por medio de los canales comunes de
comunicacin utilizados hasta este momento en la empresa,
por que de no ser as, se lo considerar como un programa
independiente de la corriente principal, no como un proceso
orientado a un mejoramiento continuo y de largo plazo. Por
ultimo, sern los empleados involucrados en el proceso de
calidad los vendedores mas entusiastas y fcilmente se vern
los beneficios positivos.
2.9.12 RECONOCIMIENTO Y CELEBRACIN
Una de las mejores formas de promover el proceso de la
calidad consiste en celebrar los xitos y reconocer a aquellos
individuos y equipos que se hayan distinguido en su recorrido
por el camino hacia la calidad.
Se necesita una estrategia de reconocimiento y celebracin
independiente del conocimiento y promocin. La mayora de la
48

gente responde en forma favorable al reconocimiento que les


hacen sus colegas y la gerencia. Adems de constituir un
medio efectivo para estimular y promover la gestin de calidad
total, implica una gran cantidad de esparcimiento.
2.9.13 EXIGIR CALIDAD AL PROVEEDOR
Es muy posible que se estn realizando esfuerzos por seguir el
proceso de calidad total y que an as experimenten gran
dificultad para satisfacer las necesidades de los clientes si los
proveedores

no

cumplen

satisfactoriamente

con

el

abastecimiento de los productos y servicios necesarios.


Lo importante es tener en cuenta que la satisfaccin total de los
clientes no podr ser alcanzada nunca si la produccin de los
proveedores es defectuosa, no confiable, tarda, o de
suministros insuficientes. Por tanto un sistema de gerencia para
la calidad total debe dedicar atencin al aporte de los
proveedores o de lo contrario los esfuerzos quedaran por
debajo del nivel ptimo.
2.9.14 AMPLIACIN DEL PROCESO DE LA GESTIN DE LA
CALIDAD TOTAL
Se recomienda que cada organizacin en el camino de la
implementacin del proceso de calidad tenga los ojos bien
abiertos

por

que

muchas

veces

es

necesario

hacer

modificaciones que se adapten a los necesidades especificas


de cada organizacin. Debido a esto es que se menciono la
necesidad de un sitio donde se puedan realizar pruebas piloto
y por que adems, se recomienda someter a prueba todos los

49

elementos o parte del proceso de gestin de calidad total de la


organizacin en cuestin, a medida que avanzan.
2.9.15 MONITOREO Y EVALUACIN DE LA CALIDAD
Solo el sentido comn debe ser necesario para aceptar la
necesidad de mantener una posicin. En este sentido existen
factores o indicadores financieros que es necesario monitorear
con el fin de reconocer el xito cuando lo veamos.
La lista de estos indicadores la encabeza las ventas, los
ingresos y niveles de gastos, sin embargo debern darse
cuenta que ninguno de los indicadores financieros clave
alcanzara los niveles deseados a menos que los clientes estn
felices.
Por lo tanto el juego consiste en conocer y monitorear el
indicador ms importante que es la percepcin del cliente, para
que este se convierta en un cliente totalmente satisfecho y por
lo tanto en un cliente leal.
Se recomienda seguir los siguientes pasos:
a)

Observar cuidadosamente el crecimiento de la base de


clientes, la cual se encuentra directamente relacionada con
la felicidad y satisfaccin de los clientes con relacin al
producto o servicio de la empresa.

b)

Realizar una monitoria del numero de clientes que


repiten compra o que compran mas de uno de los productos
o servicios de la empresa, pues son estas personas las que

50

han elegido la empresa como el proveedor de su preferencia


y se convierten en el ms precioso activo.
c) El nmero de clientes por empleado en la nmina, o la
cantidad de ventas en relacin con el valor en dinero de la
nmina es un indicador que ayuda a evaluar la eficiencia
d)

Se debe saber cual es el nmero de quejas y la


efectividad con la cul se resuelven tales quejas, la rapidez
con que se resuelven los incidentes de insatisfaccin del
cliente, cuan efectiva es la solucin en opinin del cliente, y
por ultimo si el cliente que se quejo seguir siendo cliente.
Un cliente que se queja y cuyas quejas han sido resueltas
satisfactoriamente seguir siendo cliente en el futuro y an
llegara a traer a sus amigos a la compaa.

e)

Se necesita analizar tambin los resultados de las


encuestas sobre la satisfaccin de los clientes, los
cuestionarios y otras fuentes de retroalimentacin, as como
aislar y atacar las causas de la insatisfaccin.

51

3.1

RESEA HISTORICA
La empresa El Capullo S.R.L. fue creada el 2 de abril de 1989,
gracias a la visin empresarial de los actuales ejecutivos, quienes
notaron las excelentes oportunidades que se perfilaban dentro de la
actividad algodonera a nivel nacional. De acuerdo a las Leyes
Nacionales la empresa fue fundada como una SOCIEDAD DE
RESPONSABILIDAD LTDA., debido a que contaba con dos socios y a
la necesidad de proteger los bienes particulares de los mismos en
caso de cualquier contingencia.
La Constitucin de la Sociedad fue publicada en fecha 5 de mayo de
1989 en el peridico El Deber.
El rubro de actividades de la empresa se defini como una actividad
de acopio, comercializacin y exportacin de algodn producido en el
Departamento de Santa Cruz, tanto por productores medianos, como
por miniproductores.
Al pasar del tiempo, y una vez afianzada la Sociedad, las actividades
de El Capullo S.R.L. se fueron ampliando mediante la creacin de
diferentes servicios de apoyo y fomento al miniproductor, considerado
el primer protagonista de la produccin algodonera.
Estos servicios de fomento consisten tanto en el asesoramiento
tcnico que brinda la empresa as como en diferentes tipos de
financiamiento para compra de semilla, insumos y maquinaria. As
mismo se les asegura tambin la compra de su cosecha de algodn.
Desde un inicio las oficinas de El Capullo S.R.L. estuvieron ubicadas
en el 3 Anillo Interno N 1100 de la ciudad de Santa Cruz, donde se
52

instalaron las reas Administrativa y Comercial. Sin embargo en


febrero de 1991 fue necesario incorporar el rea de clasificacin, la
misma que estuvo ubicada en el mismo lugar.
En 1989, ao de su creacin, la empresa realiz 5 exportaciones: 2 a
Brasil, 2 a Per, y 1 a Tailandia. Partiendo de esta base, y debido al
hecho que desde un principio se hicieron todos los esfuerzos
necesarios para cumplir con los requerimientos de calidad del
mercado

internacional,

El

CapulloS.R.L.

fue

creciendo

gradualmente, hasta haberse ubicado en 1997 entre las 8 empresas


de mayor exportacin en Santa Cruz y entre las 15 ms grandes
exportadoras de Bolivia 45.
Una de las metas y objetivos actuales de la empresa es el
mejoramiento continuo de la fibra de algodn exportada, no
habindose escatimado esfuerzos para lograr este objetivo. Para
lograr esto y dentro de su poltica de identificacin con el productor
algodonero, El Capullo S.R.L. ha contratado expertos extranjeros en
siembra y clasificacin, asegurando de esta forma un mayor
rendimiento y una mejor calidad del producto final exportado, lo cual
va en beneficio tanto de agricultor como de la empresa y de la misma
nacin.
Recin a fines de 1993 y debido a que la empresa creci tanto en
infraestructura como en personal, se vio la necesidad de establecer
un organigrama de los trabajadores de la empresa, tanto ejecutivos
como administrativos y de operacin, (ANEXO 3), con lo cul se
organiz y defini formalmente las funciones de cada cargo dentro de
la empresa.

45

Entrevista al Gerente de la Empresa, Lic. Jos Ernesto Antelo.


53

Cabe destacar que El Capullo S.R.L. forma parte de un grupo de


empresas dedicadas a la actividad algodonera, siendo sus asociadas
cuatro empresas desmotadoras y miles de hectreas de siembra. Sin
embargo, los socios de las mismas han tenido el debido cuidado de
diferenciar y separar tanto los capitales como los campos de accin
de las mencionadas empresas.
Es por ello que debemos mencionar que el objeto de anlisis sern,
nicamente: la acopiadora, la comercializadora y la exportadora de
algodn.
3.2

DIAGNOSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA


EMPRESA EL CAPULLO S.R.L.
Como se mencion anteriormente, para que en una organizacin
pueda implantarse un programa de mejoramiento continuo y as
dirigirla hacia la calidad total, esta empresa debe tener bases y
principios slidos y bien encaminados; esto quiere decir que su
cultura organizacional deber ser la adecuada y propicia para
empezar el cambio, siendo que la predisposicin al cambio por parte
de los miembros de la organizacin es uno de los puntos de mayor
relevancia, ya que ellos son los principales protagonistas de esta
filosofa.
El siguiente anlisis se basa en diez parmetros, ya antes expuestos,
que describen la esencia y caracterstica de la cultura organizacional:
1. La claridad de la direccin.
2. La estructura y los procesos de la toma de decisiones.
3. El estilo gerencial.

54

4. La integracin del esfuerzo.


5. La orientacin del desempeo.
6. La remuneracin.
7. El desarrollo de los recursos humanos.
8. La vitalidad organizacional.
9. La aceptacin al riesgo.
10.

La imagen competitiva.

Debido al poco personal que tiene la empresa, 22 en el nivel


operativo y 4 en el nivel ejecutivo, se hicieron tan solo dos tipos de
cuestionario, uno dirigido a los ejecutivos y otro para el resto del
personal, llamado tambin personal de lnea, esto se hizo con el fin
de no sesgar la informacin al sentirse el encuestado identificado
dentro de un pequeo sector, como el de operaciones, de contabilidad
o de cualquier otro.

Los datos que se obtuvieron en la tabulacin de las dos encuestas se


presentan en el cuadro 3.1

Cuadro N 3.1
55

Medicin de la cultura organizacional de todo


el personal de la empresa
N

PARAMETROS

1
2

Claridad de direccin
Estructura y los procesos de la toma

3
4
5
6
7
8
9
10

de decisiones
Estilo gerencial
Integracin del esfuerzo
Orientacin del desempeo
Remuneracin
Desarrollo de los recursos humanos
Vitalidad Organizacional
Aceptacin de riesgos
Imagen competitiva
PUNTAJE PROMEDIO

PERSONAL EJECUTIVOS
DE LINEA
2,45
2,21
3,10
2,73
2,39
2,86
2,75
1,96
1,58
2,63
2,89
2,79
2,54

2,61
3,04
3,11
2,33
2,33
2,75
2,83
2,83
2,68

Fuente: elaboracin propia

Para todos los niveles se analizaron, independientemente, cada una


de las dimensiones, sacando luego un resultado global de diez, para
cada nivel o sector.
Primero se analiz la cultura organizacional, para el sector operativo
o personal de lnea, para luego seguir con el sector ejecutivo o de alta
gerencia, concluyendo con un anlisis general que abarca tanto el
sector operativo como el ejecutivo.
Para cada sector se realizaron cuadros, grficos y perfiles,
presentando al final un cuadro global con su respectivo grfico que
muestre de manera prctica la cultura organizacional de la empresa,
definindola como aceptable o inadecuada para recibir un programa
de mejoramiento continuo.
3.2.1 ANLISIS DEL PERSONAL DE LNEA
56

Al referirnos al personal de lnea, excluimos al sector ejecutivo


y tomamos en cuenta a todo el personal de los diferentes
sectores, tales como: contabilidad, clasificacin, secretarias y
otros.
Cuadro N 3.2
Medicin de la cultura organizacional del
personal de lnea
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
PUN

DIMENSIONES
Claridad de direccin
Estructura y los procesos de la toma de

VALOR
ABSOLUTO
2,45
3,10

VALOR
RELATIVO
61.31%
77.50%

2,39
2.86
2.75
1.96
1,58
2,63
2.89
2,79
2,54

59.81%
71.39%
68.82%
49.10%
39.56%
65.79%
72.31%
69.80%
63.53%

decisiones
Estilo gerencial
Integracin del esfuerzo
Orientacin del desempeo
Remuneracin
Desarrollo de los recursos humanos
Vitalidad Organizacional
Aceptacin de riesgos
Imagen competitiva

Fuente: elaboracin propia

TAJ

En el cuadro 3.2 se observa el puntaje y el nivel de suficiencia


general obtenido por este sector

que para una mejor

representacin se reflejan en el siguiente grfico:


Grfico N 3.1
Representacin grfica de la cultura organizacional
del personal de lnea

57

4
Claridad de direccin
3,5

Estructura y los procesos de la toma de


decisiones
Estilo gerencial

Integracin del esfuerzo


2,5

Orientacin del desem peo

Rem uneracin
Desarrollo de los recursos humanos

1,5

Vitalidad Organizacional
1

Aceptacin de riesgos
Imagen com petitiva

0,5

PUNTAJE TOTAL
0
Fuente: Elaboracin propia

Como se observa en el cuadro N 3.2 el promedio general de este


sector que es de 2,54 o 63.53%, est dentro del nivel aceptable, sin
embargo, existen puntos como la claridad de la direccin, la
remuneracin, el estilo gerencial y el desarrollo de los recursos
humanos que se encuentran por debajo del nivel aceptable, y
sobretodo el desarrollo del recurso humano, se encuentra en una
zona de peligro, obteniendo el puntaje ms bajo.
3.2.1.1

Claridad de direccin

La claridad de direccin est en un nivel de riesgo, obteniendo


un puntaje de 2,45 sobre 4 con un nivel de suficiencia del 61%.
Esto se debe a diversos factores, los cuales detallaremos a
continuacin.
Se pudo advertir que todo lo referente a objetivos, planes y
metas de la empresa, estn en su gran mayora, informalmente
58

definidos, es decir que todo lo que se propone o planea la


empresa no est detallado o formalmente escrito, salvo algunos
objetivos a corto plazo. Esto repercute en una desorientacin
en cuanto a objetivos se refiere por parte de todo el personal,
que si bien es cierto que se los suele difundir, informalmente,
entre el personal, estos comnmente no le prestan la debida
atencin o no le dan la correcta importancia, debido,
principalmente, a su forma de difusin.
Si la empresa le prestara ms atencin y le diera la debida
importancia a todo lo referente a planes, metas y objetivos,
tenindolos

primeramente

formalmente

escritos

luego

concientizando al personal a cumplir cada uno de ellos, el


trabajador sentira un mayor compromiso por cumplirlos y se
tendran mayores y mejores resultados, que los que se
obtienen actualmente. Habr que sealar que este punto no
est en una situacin comprometida, y trabajando con las
sugerencias que se harn en la propuesta se puede obtener un
nivel aceptable y adecuado para empezar el nuevo proceso
Otro factor muy ligado al anterior, es la falta de motivacin
hacia el personal en los objetivos que traza la empresa, lo cual
es obvio, si tomamos en cuenta la falta de difusin y
conocimiento

de

los

mismos,

adems

de

la

escasa

participacin del personal a la hora de establecer los objetivos,


planes y metas para la empresa o determinado sector.
3.2.1.2

Estructura

procesos

de

la

toma

de

decisiones
En general este es un punto con una buena calificacin
obteniendo 3.1 puntos sobre 4, o sea, 77.5% de suficiencia
59

encontrndose

en

un

nivel

aceptable

sin

mayores

dificultades, siendo la dimensin de mayor puntaje entre las


diez analizadas.
No obstante, se pudo observar que el personal en general al
tomar decisiones, no lo hace guiada por los objetivos de la
empresa o basndose en la informacin disponible, si no ms
bien en los resultados que cree o espera obtener.
Esto puede causar ms de una dificultad, ya que el trabajador
se deja llevar por el xito o reconocimiento que le gustara
recibir en compensacin a su labor y no se apoya en el
crecimiento ordenado de la empresa en su conjunto.
Si bien es bueno que el trabajador tenga ese deseo de
superacin, habr que indicar que al momento de tomar una
decisin o una accin a seguir, es recomendable analizar
primero la informacin que se tiene, ver los objetivos finales a
los que se quiere llegar y los que se ha trazado la empresa,
para luego tomar una decisin. Por que no siempre el buen
resultado de una decisin personal puede resultar beneficiosa
para la empresa en ese momento.
3.2.1.3

Estilo Gerencial

A este punto hay que prestarle especial atencin ya que ocupa


el 8 lugar, en cuanto a puntuacin se refiere, dentro de las diez
dimensiones analizadas, obteniendo un puntaje de 2.39 o sea
el 59.81%. El estilo gerencial reviste gran importancia, ya que
mucho depende del jefe y de la manera en cmo se relacione
con sus subalternos, para que stos respondan de la manera
ms favorable para la empresa. Un trabajador que no lleve una
60

buena relacin con su jefe, y peor an, que le tenga


resentimiento, de ninguna manera podr ser productivo en la
empresa.
Este punto abarca diversos aspectos como ser el grado de
participacin que se le da al trabajador en la toma de
decisiones y el mtodo de delegacin.
Se pudo detectar que el mayor problema es la poca
participacin o importancia que se le da al trabajador a la
hora de tomar decisiones o establecer planes y metas.
Al parecer, aunque no se puede generalizar, los jefes no toman
en cuenta la opinin de sus subalternos al momento de decidir
o establecer objetivos dentro de su rea, pasando por alto el
hecho de que es el mismo trabajador que est mejor informado
y familiarizado con su trabajo y puede de hecho proporcionarle
una valiosa ayuda, orientacin y sugerencias, para obtener
mejores resultados. Como consecuencia de esto, se ha
producido un alto grado de apata por parte del personal, que
muchas veces opta por no opinar al sugerir que pudieran
resultar productivas evitar futuros errores.
El mtodo de delegacin es oro aspecto digno de destacar, se
constat que varios trabajadores estn en desacuerdo con este
ya que al recibir una orden, muchas veces no se les
proporciona los medios suficientes para obtener el resultado
que se espera.
En general, los superiores aplican la teora Taylorista, que no
resulta adecuada dado el grado de instruccin que tienen la

61

mayora de los trabajadores. Sin embargo podemos decir que


esto es un problema de cultura a escala regional.
3.2.1.4

Integracin del esfuerzo.

En general no se observan mayores problemas en este punto,


ya que obtuvo una buena puntuacin con un 71.39% de
cumplimiento, ubicndose como la 3 mejor dimensin de las
10 analizadas. En aspectos generales, se pudo constatar que
el todo el personal acta y trabaja como un equipo,
obtenindose resultados favorables las ms de las veces.
Debido a la reducida cantidad de trabajadores dentro de la
empresa,

no

se

diferencian

(notoriamente)

los

grupos

sectoriales, lo que coadyuva an ms a la unidad en la


organizacin; trabajadores de diferentes reas como la de
contabilidad o la de clasificacin reciben el mismo trato. Con
esto se descarta una posible rivalidad o recelo entre
trabajadores de diferentes sectores como suele ocurrir en otras
empresas.
Sin embargo y a pesar de ser un grupo homogneo, a lo largo
de la realizacin de las encuestas, se pudo percibir un pequeo
inconveniente; que a la hora de realizar algn reclamo o
peticin ante los ejecutivos, nadie quiere dar la cara o asumir el
liderato del grupo, por temor a represalias personales. As, ante
cualquier problema, cada trabajador debe asumir su defensa o
reclamo restndole fuerza y peso a su voz, situacin que no
ocurrira si tuviera el apoyo de todo el grupo u otro hablara en
representacin de todos.

62

Otro inconveniente es la falta de cooperacin entre las reas


administrativas o ejecutivas con las operativas. Muchas veces
los jefes simplemente dan ordenes y esperan resultados, sin
preocuparse si el trabajador tiene las suficientes herramientas
o medios como para cumplir con la tarea asignada y obtener el
resultado esperado. Seguro que si el superior cooperara con su
subalterno, se obtendran mejores resultados y el trabajador lo
hara con mayor esmero al notar la atencin y cooperacin del
jefe.
3.2.1.5

Orientacin del desempeo

A pesar de encontrarse en un nivel aceptable con un puntaje de


2.75 y un 68.82%, ocupando el 5 lugar dentro de las diez
dimensiones.

La orientacin del desempeo no presenta

mayores inconvenientes, los cuales no presentaran serias


dificultades al momento de solucionarlas.
Una de las fortalezas de este punto es que cada trabajador se
siente responsable por su trabajo y consecuentemente por el
resultado de ste. Salvo algunas excepciones, la empresa ha
logrado que cada trabajador tenga conciencia de la importancia
de su trabajo, que de una u otra forma contribuye al xito del
grupo y de la empresa en su conjunto.
Cada trabajador, desde el cargo ms bajo hasta el ms alto
dentro del organigrama, sabe que su trabajo es tan importante
como el de cualquier otro en la empresa, y que a la hora de
rendir cuentas el ser el nico responsable por sus resultados.
aunque habrn algunos trabajadores que se valgan de excusas
para justificar su eventual negligencia o incompetencia, stos
son los menos.
63

En cuanto a recompensas extra salario que puedan recibir los


trabajadores, stos opinan que en muy pocas ocasiones son
beneficiados por stas, a pesar de esmerarse y obtener buenos
resultados.

Adems

consideran

que

son

injustamente

distribuidas, existiendo privilegios para algunas reas en


particular. Esto a la larga puede resultar muy perjudicial para el
equilibrio de la empresa, ya que el beneficio del incentivo que
puede resultar de las recompensas resulta mucho menor el
perjuicio que causan, si stas son mal distribuidas.
Habr que tomar en cuenta tambin, que en lo referente a
incentivos, ya sean estos econmicos, promocionales o de otra
ndole, el trabajador muy pocas veces estar conforme con lo
que el empleador le ofrece. De cualquier modo, esto debe ser
una llamada de atencin en lo que a polticas de retribucin o
incentivo se refiere.

3.2.1.6

Remuneracin

Este es considerado por los trabajadores como uno de los


puntos ms crticos dentro de la empresa, muestra de ello es
que tan solo obtuvo un puntaje de 1.96 sobre cuatro, es decir
un grado de cumplimiento del 49.10% ocupando el penltimo
lugar dentro de las diez dimensiones analizadas.
En su gran mayora, ms precisamente un 42.11% de los
trabajadores, consideran que su salario est por debajo o es
menor que el que se recibe en otras empresas de similar
actividad.
64

Por otro lado, se evidencia que la poltica de incentivos esta


muy ligada con lo econmico, que si bien las ms de las veces
es lo que espera el trabajador, estos no se muestran adversos
a otro tipo de incentivo como el promocional o de capacitacin.
En este aspecto la empresa debe prestar especial atencin, ya
que un trabajador mal remunerado o desmotivado, es un
elemento en contra dentro de la organizacin.
Para empezar el cambio e ingresar a un programa de calidad
total, esta es una de las piezas claves, y se demostrar ms
adelante en el captulo de la propuesta, que no siempre es
necesario

un

reconocimiento

econmico

para

mantener

incentivado a un trabajador.
Sin embargo, como ya se mencion anteriormente, habr que
recordar que el hombre por naturaleza nunca responder que
est conforme con su remuneracin o que su salario es
elevado. De igual forma esto habr que tomarlo como un
llamado de atencin y se le dar su debida importancia a la
hora de formular la propuesta.
3.2.1.7

Desarrollo de los recursos humanos

Este es el punto ms crtico de los analizados, con un puntaje


de 1,58 sobre cuatro, cumpliendo tan solo en un 39.56 %, lo
que la lleva a ocupar el ltimo puesto de las diez dimensiones
en estudio.
La mayor influencia en este resultado es que no existen cursos
de ningn tipo para capacitar o actualizar al personal, estos tan
solo cuentan con los mismos conocimientos, si es que los
65

tenan, con los que ingresaron a la empresa. Todo lo que


aprenden lo hacen observando a sus

compaeros ms

antiguos o basndose en su propia experiencia y prctica, con


los consiguientes contratiempos que esto ocasiona.
Se ha notado una inquietud por parte de los trabajadores para
realizar cursos, talleres o cualquier otro mtodo de aprendizaje
y especializacin, ya sea sobre su cargo en particular o sobre
el rubro general en el que se desenvuelve la empresa. Este es
un aspecto a destacar, ya que gran parte de los trabajadores,
no tiene mayores conocimientos acerca del rubro de la
empresa, del manejo y comercializacin del algodn.
Un ejemplo prctico de lo antes mencionado y que se observo
en la empresa, es el caso de un trabajador nuevo que ingreso
al rea de contabilidad, luego de estar poco ms de un mes
trabajando en la empresa, crea que la empresa era un
compaa textilera.
Otro aspecto que se observa dentro del personal de la
empresa, es que existe mucha dependencia a ciertos
trabajadores de la empresa an por parte de personal de mayor
rango. Como es de suponer, estos son los ms antiguos de la
compaa, sin embargo esto puede resultar negativo para la
organizacin, ya que en determinado momento cuando por uno
u otro motivo esta persona no este en la empresa, sus
dependientes se sentirn desorientados e inseguros al no
tener el respaldo y aprobacin del que, hasta ese momento, era
su gua.
3.2.1.8.

Vitalidad organizacional

66

El siguiente punto a analizar es la vitalidad organizacional. Este


cuenta con un puntaje de 2.63 sobre 4, es decir que cumple
con un 65.79% con lo que se encuentra en el sexto lugar de las
diez dimensiones analizadas.
El factor que ms afect negativamente para este resultado es
la falta de iniciativa que se observ en el personal,
detectndose como principal causa la inseguridad del personal.
Es decir, puede ser que el trabajador tenga la iniciativa para
realizar alguna tarea o

tomar una decisin propia, pero el

temor a fallar y asumir la responsabilidad le impide actuar como


l quisiera. El trato Taylorista 46 que recibe el personal inhibe
mucho al trabajador en su afn de sobresalir y ser mejor que
sus compaeros ya que tomar una decisin errada le puede
traer drsticas sanciones.
Adems, como ya se mencion en el punto anterior, la excesiva
dependencia

de

algunos

trabajadores

hacia

los

ms

experimentados, no los deja surgir ni demostrar su verdadero


potencial y de lo que son capaces. Esto genera una
inseguridad en los trabajadores dependientes, los cuales con el
tiempo se acostumbran a que toda decisin o accin que
tengan que seguir deber ser consultada con su compaero,
para estar seguro de que lo que har est bien o no.
A la vez esto acarrea una sobrecarga
ocasiones de

funciones del

de trabajo y en

trabajador ms antiguo

experimentado. Normalmente esta actitud se estudia en el


comportamiento de grupos, donde los miembros buscan a
veces un lder a quin seguir o bajo el cual escudarse. Sin
embargo habr que tener especial cuidado en el tratamiento de
46

KOONTZ H.-WEIHRICH H., Administracin. Ediciones McGraw-Hill, 9na. Edicin, Mxico,


1990.
67

este tema y si es bien manejado y aprovechado podr,


inclusive, ser beneficioso para la empresa.
3.2.1.9.

Aceptacin de riesgos

Analizando la aceptacin al riesgo, se observa que este posee


un puntaje de 2.89 sobre 4, es decir un 72.31%, siendo la
segunda dimensin mejor calificada. En general este punto no
presenta mayores dificultades y la empresa lo ha sabido
manejar y direccionar correctamente.
Comnmente, al surgir un inconveniente, la empresa trata de
llegar al fondo del problema buscando las causas que lo
originaron para evitar que se repita en lo sucesivo y que el
trabajador se d cuenta e identifique donde estuvo su error. Sin
embargo esto no excluye la sancin al responsable y muchas
veces aunque se llega a la raz del problema, no siempre se
toman las medidas correctivas y preventivas ms adecuadas
para evitar posteriores inconvenientes
3.2.1.10.

Imagen competitiva

El ltimo punto a analizar es la imagen competitiva, la cual


posee un nivel de 2.79 puntos sobre 4, es decir un 69.8% de
cumplimiento ocupando la cuarta mejor ubicacin entre las diez
dimensiones analizadas.
En lneas generales este

punto

no presenta

mayores

problemas, sin embargo no se ha observado una completa


identificacin del trabajador con la empresa. Si bien los
trabajadores no califican a la empresa como mala, tampoco la

68

ven como una de las mejores, no sintindose responsables por


ello, quizs por que no se sienten parte de la empresa.
La razn de todo esto radica en varios factores, algunos de los
cuales ya analizamos anteriormente, como la poca importancia
y participacin que se le da al trabajador en las decisiones de
la empresa, el mtodo Taylorista aplicado en la relacin jefesubalterno, entre otras.
Si los trabajadores recibieran quizs un trato acorde con las
tendencias actuales, de considerar al hombre como persona y
averiguar que problemas impiden su mejor rendimiento en la
empresa, en lugar de reprenderlo o sancionarlo, estos se
sentiran ms motivados, trabajaran mejor sintiendo que la
Empresa es suya, cuidando los resultados y los costos, con lo
cual seran ms eficientes y productivos para la empresa.

Sin embargo esto no est en una situacin que no se pueda


subsanar, los resultados actuales son relativamente aceptables
pudindose mejorar con algunos ajustes que se sugerirn en el
captulo de la propuesta.
3.2.2 ANLISIS DEL SECTOR EJECUTIVO
En esta seccin toca analizar la percepcin que tienen los
ejecutivos de la empresa respecto a sta, anteriormente hemos
dicho que para que el programa de mejoramiento continuo
tenga xito debe haber un compromiso de parte de todos los
miembros de la empresa, tanto del nivel operativo como de la
alta direccin. Es importante conocer al mximo el ambiente en

69

el que se encuentra la empresa para de esta manera


determinar si est o no preparada para recibir el programa.
A continuacin se muestran los resultados obtenidos en el
sector ejecutivo:

Cuadro N 3.3
Medicin de la cultura organizacional
del nivel ejecutivo
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
PUN

DIMENSIONES
Claridad de direccin
Estructura y procesos de la toma de
decisiones
Estilo gerencial
Integracin del esfuerzo
Orientacin del desempeo
Remuneracin
Desarrollo de los recursos humanos
Vitalidad Organizacional
Aceptacin de riesgos
Imagen competitiva

VALOR
ABSOLUTO
2.21
2.73

VALOR
RELATIVO
55.32%
68.33%

2.61
3.04
3.11
2.33
2.33
2.75
2.83
2.83
2.68

65.33%
76.04%
77.78%
58.33%
58.33%
68.75%
70.83%
70.83%
67%

Fuente: elaboracin propia

TAJ

70

Como se observa en los resultados, el promedio general de


este sector se encuentra en un nivel aceptable con un 67%.
Esto quiere decir que si bien el nivel no es crtico todava
existen factores que pueden ser mejorados en la empresa,
puntos tales como, la claridad de la direccin, la remuneracin,
y el desarrollo de los recursos humanos.
Se puede ver que el promedio de este sector es relativamente
mejor al del personal de lnea, y esto es muy comprensible ya
que los ejecutivos tienen ms claro a donde quieren dirigir la
empresa ya que son ellos quienes marcan las directrices a
seguir, a diferencia del personal de lnea que de no ser
informados no pueden tener ninguna idea de lo que se espera
de ellos y de la organizacin.
A continuacin se analizara una a una las dimensiones en las
que se basa este anlisis:
3.2.2.1

Claridad de la direccin

El puntaje en esta dimensin fue de 2.21, el ms bajo de todos,


lo que indica que se encuentra en la zona de riesgo y se deben
tomar acciones inmediatas para revertir este resultado. El
personal de lnea result teniendo en puntaje similar, que
tambin se ajusta al nivel crtico, lo que indica que el problema
esta siendo percibido con claridad por todos sin exepcin en la
organizacin.
Los ejecutivos tienen claro cuales son los objetivos, planes y
metas que se deben seguir, porque son ellos quienes en
reuniones peridicas deciden sobre el futuro de la empresa. Sin
embargo son conscientes de la falta de difusin de estos al
71

resto del personal, principalmente porque la mayora

no se

encuentran redactados formalmente en un documento oficial.


Encontrarse en un nivel crtico significa que los objetivos
generales de la empresa no se conocen, mucho menos se
comprenden y por lo tanto no se sabe si el personal esta de
acuerdo con ellos y los considera motivantes o no.
En los ltimos aos el crecimiento de la empresa ha sido
demasiado rpido, los altos ejecutivos han estado ocupados
tratando de direccionar todo este movimiento econmico y
haciendo lo posible para ajustarse a las exigencias tanto del
mercado nacional como internacional, dejando un poco
olvidado el capital humano.
No es algo alarmante, pero gracias al anlisis hecho se puede
detectar que este es un punto en el que se debe trabajar, para
que de esta manera se pueda seguir creciendo ordenadamente
y en un ambiente adecuado de trabajo. En el momento en que
el personal tenga claros los objetivos generales tanto como los
individuales ser mucho ms fcil crear un ambiente armonioso
donde todos trabajen en beneficio mutuo, adems que los
ejecutivos podrn trazar estrategias de motivacin para el
personal de lnea, en la que se pondrn metas a corto plazo y
fcilmente cuantificables.
3.2.2.2 Estructura y los procesos de la toma de decisiones
Este punto se refiere a si la cultura actual esta a favor de las
decisiones o ms bien no, y si las decisiones se toman basadas
en informacin lgica o por mera intuicin.

72

El puntaje en esta dimensin fue 2.73, lo que indica que se


encuentra en un nivel aceptable.
Los ejecutivos de la empresa son personas con muchos aos
de experiencia, por lo tanto no se arriesgan tomando
decisiones apuradas e imprudentes, por lo contrario son muy
cuidadosos a la hora de hacerlo. La mayora de las veces
analizan la situacin, discuten acerca de las posibilidades,
toman en cuenta las temporadas pasadas, y todos los factores
posibles para as tomar una decisin basada en criterios firmes.
Por ejemplo, el clima es uno de los principales temas de
preocupacin en el rubro, por lo que hace varios meses que los
ejecutivos concentraron sus esfuerzos en tomar medidas
preventivas para hacer frente al temido fenmeno climatolgico
llamado corriente del nio.
Las decisiones tomadas se apoyaron en informes emitidos por
organismos competentes, pero tambin un poco en base a
experiencia de los ejecutivos quienes tienen aos ya en este
rubro. No hay que olvidar que sta es una empresa familiar, y
muchas de las decisiones que la han llevado al xito actual, en
un pasado, estuvieron basadas simplemente en la intuicin del
dueo.
Otra manera de tomar decisiones en esta empresa es
analizando

los

factores

econmicos

mundiales,

mantenindose al da con la actualidad del mercado, todo esto


con un solo objetivo, mantener en un nivel competitivo la
calidad de la exportacin.
Peridicamente los ejecutivos de la empresa se renen para
analizar y tomar decisiones respecto al futuro inmediato y a
73

largo plazo de la empresa, analizando las nuevas ideas y


propuestas que se presentan.
3.2.2.3 Estilo Gerencial
En esta seccin se analiza y se informa respecto al grado de
participacin que existe en la organizacin, si es que sienten
que hay demasiada o muy poca participacin a la hora de la
toma de decisiones.
El rea ejecutiva tuvo un puntaje de 2.61, lo que quiere decir
que se encuentra dentro del rea denominada aceptable,
recordemos siempre que aceptable no es ideal y por lo tanto
esta sujeto a mejoras.
A diferencia de lo que se observ en el anlisis del personal en
lnea, los ejecutivos opinan que a la hora de tomar decisiones,
marcar nuevas directrices y fijar metas, los ejecutivos
encuentran que generalmente se involucra al subalterno y se lo
hace participar activamente del proceso de la decisin,
tomando en cuenta sus opiniones y criterios.
Al parecer los ejecutivos saben que el personal de lnea es el
ms apto para ayudar a detectar problemas comunes da a da,
pero no ponen en prctica mtodos que ayuden a que el
personal se sienta con la suficiente confianza y seguridad para
opinar y emitir comentarios respecto a la empresa en presencia
de ellos.
Los ejecutivos aceptan que cuando un superior asigna una
tarea,

no siempre se asegura

que la orden haya sido

74

entendida a la perfeccin y tampoco tienen la precaucin de


complementar con otros datos para hacer la tarea ms fcil.
Adems que solo algunas veces explican detalladamente que
es lo que esperan como resultado de la asignacin.
La empresa tiene una inminente necesidad de implementar una
poltica en la que los ejecutivos a la hora de asignar una tarea
se aseguren de ser totalmente claros, de dar opcin a
preguntas, de decir que es lo que esperan como resultado y en
que tiempo quieren una respuesta o informe al respecto.
3.2.2.4 Integracin del esfuerzo
La integracin del esfuerzo ha obtenido un puntaje de 3.04 el
cul es uno de los resultados ms altos, encontrndose en un
buen rango.
El anlisis de esta dimensin dar informacin que ayudar a
conocer si la cultura puede describirse como la de trabajo en
equipo y de actividades bien engranadas o no. Adems del
grado en que los miembros se identifican con la organizacin
como un todo, y no solo con su rea de trabajo.
Los ejecutivos opinan que en general el trabajo es bastante
bien coordinado entre las diferentes secciones de la empresa y
por esto, el trabajo que El Capullo S.R.L. ha desarrollado
hasta hoy es considerado efectivo y productivo. Adems de eso
consideran que el ambiente que existe entre los trabajadores
es cordial y cooperativo, y en casos

aislados cooperacin

solamente entre los amigos, pero que de manera general se


trabaja en un clima positivo.
75

Se deber aprovechar que esta dimensin tiene un puntaje tan


elevado para que de esta manera se pueda llegar al nivel ideal
y convertir este factor en una ventaja competitiva.
Lo que no se debe olvidar es que una organizacin debe
funcionar como un reloj, donde todos trabajen bajo el concepto
de sistema, y de manera muy ordenada integrar los esfuerzos
por el bien comn de la empresa Si cada empleado se encierra
en su punto de trabajo y se esfuerza por hacer solo lo que le
toca, sin preocuparse por su alrededor y sin identificarse con
las dems reas, los resultados no sern tan efectivos como si
los esfuerzos fueran integrados y metdicamente coordinados.
3.2.2.5

Orientacin del desempeo

La orientacin del desempeo aclara si las personas se sienten


responsables de los resultados finales y si las recompensas
estn de acuerdo con el desempeo de los individuos o no.
El puntaje obtenido en esta seccin fue de 3.11, lo que equivale
a un 77.78%, esta es la seccin donde se ha obtenido el nivel
ms alto.
Los ejecutivos en su gran mayora se sienten absolutamente
comprometidos e identificados con los resultados finales de la
organizacin, consideran que su trabajo contribuye de

una

manera significativa en el alcance de los objetivos de la


empresa.
Adems en el nivel ejecutivo las oportunidades y beneficios son
ofrecidas de acuerdo al desempeo, esto es muy positivo
76

porque cada uno se siente directamente responsable y


motivado a hacer cada da mejor la parte que se le ha
asignado.
Saben con seguridad que mientras ms empeo, esfuerzo y
trabajo pongan, mayores sern los beneficios que obtengan.
El hecho de que ms del 80% de los ejecutivos sean socios
propietarios ayuda al resultado positivo de esta dimensin,
pues saben con certeza que todo el trabajo es en beneficio de
ellos.
3.2.2.6

Remuneracin

Se analiza la remuneracin con la finalidad de detectar si esta


es justa, y si se la considera motivante. Se consult a los
ejecutivos acerca de la remuneracin de sus empleados en
relacin con el mercado laboral actual.
El puntaje ponderado obtenido fue de 58.33%, o 2.33 sobre 4,
lo que quiere decir que se ubica en el rea de riesgo.
Este es un punto de conflicto en la mayora de las empresas, a
nivel regional y tambin a nivel nacional, casi nunca los
trabajadores estn completamente satisfechos con sus salarios,
y en este caso los ejecutivos consideran que los salarios
ofrecidos estn de acuerdo a la capacidad de cada uno de los
empleados y que el nivel es igual al del mercado.
Si bien las opiniones estn divididas, es claro que aqu se
encuentra un punto de conflicto que debe ser resuelto.

77

La tendencia en nuestro medio es la de reducir al mnimo la


remuneracin, pensando que, de esta manera se ahorra y se
aumentan las ganancia, sin embargo est comprobado que no
es as, cuando un trabajador es bueno pero mal remunerado lo
que se consigue es desmotivarlo y bajar su rendimiento, De
igual manera la empresa pierde si se paga demasiado a un
trabajador que no rinde lo esperado.
3.2.2.7

Desarrollo de los recursos humanos

El puntaje aqu obtenido fue de 2.33, lo que indica que tambin


se encuentra en el rea de riesgo. La finalidad de este punto es
saber que tanto la organizacin se preocupa por capacitar al
personal.
La organizacin algunas veces capacita al personal en ciertas
reas determinadas, tales como conocimiento general del
negocio y especifico del puesto, y tcnicas de trabajo. El rea
que han dejado totalmente descuidada es la capacitacin en
tcnica de control.
De manera general se puede decir que la capacitacin no es
permanente ni constante y el sector ejecutivo es consciente de
esto.
Si la capacitacin de los recursos humanos no tiene un
cronograma determinado para cada periodo de tiempo y no se
lo sigue correctamente, los beneficios de cursos espordicos
no sern visibles en la mejora de la productividad y eficiencia.

78

Cada uno de los funcionarios debe recibir una continua


capacitacin de acuerdo al nivel que ocupa, porque solo si el
capital humano es valioso la empresa podr ir para adelante.
No hay que olvidar que una de las maneras mas efectivas de
motivar, es mediante la capacitacin, por lo tanto cuando se
capacita al personal lo que se est haciendo es motivarlo y por
consiguiente se lo esta haciendo mucho mas productivo.
3.2.2.8 Vitalidad Organizacional
Vitalidad Organizacional es ese impulso por actuar ese sentido
de querer ser los mejores y ser ganadores, de estar entre los
primeros y marcar las tendencias del mercado, caracterstica
que algunas organizaciones tienen y otras no.
Los ejecutivos de esta organizacin tienen esta caracterstica
especialmente, siendo ellos los socios propietarios no tienen
que pasar por procesos burocrticos, y cuando ven la
oportunidad de lanzarse a un buen negocio lo hacen.
Todo este impulso que sienten de tomar la delantera en el
mundo empresarial en el que se desenvuelven los ha llevado a
diversificarse, y actualmente forman parte de un grupo de
empresas donde varias de ellas son lderes en el mercado
nacional.
3.2.2.9

Aceptacin de los riesgos

Se analiza en que medida se fomentan o se castigan los


errores, si la cultura de la compaia inculca a sus empleados
no cometer el mnimo error y por lo tanto, no tomar ningn
79

riesgo. Es decir si la compaia fomenta la libre iniciativa


quitndoles el temor de cometer errores, siempre y cuando
aprendan de ellos.
En este aspecto el puntaje obtenido fue de 2.83 lo que
corresponde al rea aceptable.
La empresa considera que cuando un empleado comete un
error, lo que se debe hacer es analizar el caso y a partir de esto
determinar cuales son las medidas a seguir, en caso de que la
falla sea debido a un comportamiento indecoroso por parte de
un empleado o haya sido intencionada la falla, se procede a
castigarlo o a despedirlo.
Pero si

por el contrario, el error fue una falla ms bien

operativa o se ve que hay buena fe de por medio se procede a


analizar las causas hablando con el interesado para de esa
manera encontrar los medios de solucionarlo y tomar medidas
preventivas para que no se vuelva a repetir y todos aprendan
del error.
3.2.2.10 Imagen competitiva
El anlisis de la imagen competitiva mostrar como se ve as
misma la empresa, si se considera competitiva, astuta, o mejor
que las dems del rubro. Los resultados muestran una
puntuacin de 2.83,

que porcentualmente equivale a un

70.83% muy bueno.


Recopilando informacin y apoyados en los resultados de la
encuesta se ve que los ejecutivos consideran El Capullo
S.R.L. como una empresa lder en el mercado y se sienten
80

orgullosos de trabajar y pertenecer ella. Sin embargo y


contrarrestando lo anterior, no consideran que el personal de
lnea con que cuenta la empresa sea el mejor.
De todas formas esto puede ser solucionado con una buena
campaa de capacitacin como se menciono anteriormente, en
el momento en que se considere que el personal es el mejor del
mercado,

el

promedio

de

imagen

competitiva

crecer

inmensamente.
3.3

DIAGNOSTICO

DE LA IMAGEN DE LA EMPRESA ANTE LOS

CLIENTES EXTERNOS
Al referirnos a un programa de mejoramiento continuo o calidad total
para una determinada empresa, lo primero que se viene a la mente es
el cliente, tanto interno como externo, ya que este es el protagonista
de este modelo y con el cual se deber tener una excelente relacin y
comunicacin si es que se quiere culminar con xito el proceso hacia
la calidad total.
Seguidamente se analizarn a los clientes externos, es decir a los
proveedores y compradores, anlisis que proporcionar una pauta de
la percepcin que tienen los clientes acerca de la empresa El
Capullo S.R.L.
Para este diagnstico se realizaron dos cuestionarios con 8 variables,
calificadas mediante diversos atributos. Con el resultado se identific
los puntos dbiles, fuertes y los ms crticos de la empresa, para as
poder proponer mtodos y estrategias que ayuden a subsanar las
falencias y potenciar las fortalezas de la empresa, preparndola para
recibir un programa de calidad total.

81

Ambos cuestionarios, tanto el de los compradores como el de los


proveedores, contienen preguntas en las cuales se califica a las ocho
variables mediante atributos, los cuales estn evaluados en cinco
escalas:

excelente,

bueno,

aceptable,

crtico

deficiente,

asignndoles valores de 4, 3.6, 2.9, 2.5 y 1.6, respectivamente, sin


tomar en cuenta las preguntas NS/NR (no sabe, no responde).
Los valores finales obtenidos fueron ubicados en la siguiente escala
de calificacin:
Valores entre

24,99% ---------- Deficiente

Valores entre

25

62,49% ---------- Crtico

Valores entre

62,5 y

72,49% ---------- Aceptable

Valores entre

72,5 y

90%

Valores entre

90

y 100%

---------- Bueno
---------- Excelente

Se analizar cada variable de forma independiente sobre la base de


diferentes atributos asignados, de los cuales se har referencia y se
harn comentarios de los ms significativos y sobresalientes, tanto en
lo positivo como en lo negativo. Finalmente se realizar una
observacin general de toda la empresa basndose en las mismas
variables, las cuales son:

Motivacin para comerciar con la empresa

Satisfaccin con el producto

Calidad de atencin del personal

Precio

Servicios que presta la empresa

Comunicacin con la empresa

Posicionamiento en el mercado
82

Financiamiento

3.3.1 MOTIVACIN PARA COMERCIAR CON LA EMPRESA


Existen diversas razones por las cuales un cliente llega a
decisin por una determinada empresa para satisfacer sus
necesidades. A continuacin, en el cuadro N 3.4 se muestra
los resultados obtenidos de los motivos que se pensaron ms
comunes que atraen a un cliente hacia la empresa en cuestin.
Cuadro N 3.4
MOTIVOS COMUNES QUE ATRAEN AL CLIENTE
ATRIBUTO
Calidad del producto
Precio
Publicidad
Prestigio de la Empresa
Tecnologa
Infraestructura
Financiamiento
Plazo de entrega
TOTAL

F
REC
4
3.6
UEN
1
1
CIA

2.9
1
2

2.5
2
2

1
1
2

2
1
1

1.6

1
5

1
2
1

1
1
5

VAL
ORES
3.10
2.36
0.00
3.10
2.72
2.58
0.00
2.36
2.70

77.50%
59.00%
0.00%
77.50%
68.00%
64.50%
0.00%
59.00%
67.58%

Fuente: elaboracin propia

Como se observa en el cuadro No. 3.4, los atributos de mayor


influencia en la decisin del cliente fueron la calidad del
producto y el prestigio que goza la empresa.
Ambos atributos obtuvieron igual calificacin, con un elevado
nivel de aceptabilidad, lo cual demuestra la buena imagen que
refleja la empresa en su rubro, gracias en primer lugar a la
calidad de su producto, adems de la seriedad con que maneja
83

sus contratos, respetando sus trminos y plazos, aspecto


esencial

en

este

tipo

de

empresa

que

se

relaciona

internacionalmente.
En contraposicin, se tienen los dos atributos de menor
ponderacin, el precio y el plazo de entrega, considerados por
los clientes como los ms negativos a la hora de elegir a la
empresa.
La empresa deber prestar especial atencin a estos dos
puntos para evitar un posible desprestigio en el futuro. En
cuanto al precio del producto, la calificacin obtenida por este
atributo es subjetiva, por que el cliente nunca estar en
desacuerdo con el precio del producto, y si lo est, no lo
demuestra a la empresa por razones obvias. En segundo lugar
el precio de este producto en especial, el algodn, est regido
por el mercado internacional y poca o ninguna influencia podr
tener la empresa sobre este, aplicando simplemente pequeas
variaciones a sus volmenes de comercializacin.
Sin embargo, en cuanto a los plazos de entrega, la empresa
deber manejar con mayor sutileza este aspecto, preveyendo
posibles contratiempos o retrasos en la entrega, ya sean
climticos o de transporte, siendo este el de mayor dificultad
debido a las condiciones de los medios y vas de transporte en
el pas.
En resumen se puede deducir que el cliente principalmente
escoge a la empresa por su seriedad a la hora de cumplir los
acuerdos o contratos previos, demostrando su desacuerdo en
cuanto al precio y eventualmente a los plazos de entrega.

84

3.3.2 SATISFACCIN CON EL PRODUCTO


En el cuadro No 3.5, se detalla la calificacin de los cuatro
atributos principales del algodn, siendo el grado, el de mayor
puntuacin.
Cuadro N 3.5
ATRIBUTOS PRINCIPALES DEL PRODUCTO
ATRIBUTO
Micro Naire
Largo de fibra
Resistencia
Precio
Grado
TOTAL

F
REC
4
3.6
UEN
2
CIA 1
1

2.9
2
2

2.5
2
1
1

1.6
1
1
1

5
1

VAL
ORES
2.80
2.58
2.58
0.00
3.10
2.77

70.00%
64.50%
64.50%
0.00%
77.50%
69.13%

Fuente: elaboracin propia

Por los resultados obtenidos, con un valor total de 2,77 sobre


cuatro puntos, es decir un 69.13% de suficiencia, se puede
decir que el cliente expresa una satisfaccin, sino buena
aceptable, del producto de la empresa. Es importante recalcar
que el tipo de algodn que se siembra en Bolivia, en general no
tiene las condiciones como para competir con la calidad de
otros pases, en especial en el largo de la fibra que es una de
las cualidades principales del algodn.
Recordando estas limitaciones, se deduce que el producto en
cuestin tiene una buena aceptacin, por parte de los clientes y
en consecuencia, del mercado internacional que es donde le
interesa llegar a la empresa. Esto es algo muy importante para
la empresa ya que, como se lo ha venido mencionando, el
principal objetivo de la calidad total, es brindar la mayor
85

satisfaccin posible al cliente que es a quien se debe la


empresa, brindando esa satisfaccin al cliente no solo con el
producto sino tambin con la atencin, servicios posventa y
otros aspectos con los cuales el cliente se sienta a gusto y
satisfecho tanto con el producto como con la empresa.
3.3.3 CALIDAD DE ATENCIN DEL PERSONAL
En cuanto a la calidad de atencin del personal, los clientes en
general mostraron una satisfaccin aceptable.
Este es un aspecto muy importante y con el cual hay que tener
mucho cuidado, ya que se convierte en el punto clave de la
primera impresin que se lleva el cliente, base de la imagen
que se formar de la empresa; en especial en este tipo de
empresa donde la relacin interpersonal juega un papel muy
importante a la hora de concretar un contrato o venta.

CUADRO N 3.6
ATENCION AL CLIENTE
ATRIBUTO
Respeto
Amabilidad
Eficacia en solucin de

F
REC
4
3.6
UEN
2
1
CIA
3
1
1

2.9
2
1
2

2.5
2

1.6

V
ALO
3.48 87.00%
3.70 92.50%
2.96 74.00%

problemas
86

Predisposicin de ayuda
Calidad de informacin

2
1

3
2

recibida
Rapidez de atencin
Experiencia
TOTAL

1
2

1
1

3
1

3.18 79.50%
2.88 72.00%

2.80 70.00%
2.72 68.00%
3.10 77.57%

Fuente: elaboracin propia

Segn el Cuadro No. 3.6 la empresa cuenta con un buen nivel


de atencin al cliente, llegando en ciertos aspectos al nivel de
excelencia, obteniendo a nivel general un valor del 77.57%.
Este valor y los valores de los diferentes atributos tomados en
cuenta en esta variable son buenos.

En este cuadro tambin se puede observar que existen


atributos con ndices muy elevados y niveles de excelencia,
tales como la amabilidad y respeto que recibe el cliente al ser
atendido por la empresa. Sin embargo, existen otros atributos
que no cumplen de manera plena, tales como la rapidez de
atencin y la experiencia, que algunos clientes le atribuyeron A
ciertas dificultades, ubicndolos en regular y hasta deficiente.
Si bien la rapidez de atencin dentro de las oficinas no
presentan mayores dificultades para los clientes, si las hay en
los contactos por diferentes medios como ser telfono, fax,
internet y otros, que muchas veces son los medios de
"atencin" ms frecuente en este tipo de empresa que se
maneja mayormente con clientes extranjeros o del interior del
pas. Y, en cuanto a la experiencia, la mayora del personal
tiene bastante, en especial sus ejecutivos, lo que sucede es
que muchas veces la primera comunicacin que llega a tener el
cliente con la empresa es mediante las secretarias, las cuales a
menudo no tiene respuestas a los requerimientos del cliente,
87

hasta poder contactarlo con la persona adecuada, ya sean


ejecutivos o gerentes de rea.
3.3.4 PRECIO
Esta es un variable muy subjetiva y delicada, por lo tanto difcil
de calificar, ya que las respuestas varan mucho de acuerdo a
la posicin e intereses en que se encuentre el entrevistado. Por
ejemplo si es un competidor dir que sus precios son ms
bajos, si es un miembro de la empresa dir que tiene buenos
precios, y si es un cliente difcilmente dir que los precios son
bajos, ocasionalmente demostrar su conformidad y las ms
dir que son elevados.
En general esta variable recibi una calificacin de regular por
la mayora de los clientes, y paralelamente se realiz un
pequeo

sondeo

entre

las

empresas competidoras

del

departamento y en su mayora, si bien la diferencia no era muy


significativa, tenan precios un poco menores. No hay que
olvidar que el precio del producto en cuestin no est sujeto a
variaciones independientes de cada empresa, ya que es regido
por el mercado internacional, dentro del cual cada empresa
podr

hacer

pequeas

variaciones

desacuerdo

sus

posibilidades y mayormente a los volmenes que maneje.


3.3.5 SERVICIOS QUE PRESTA LA EMPRESA
Al decir que una empresa o un producto tiene calidad, no hay
que olvidar que este concepto no solo involucra al producto
fsico como tal, sino que este trae consigo una serie de
servicios, los cuales muchas veces marcan la diferencia entre
una empresa y otra. En la actualidad con mercados tan
88

competitivos en todos los rubros, los servicios de pre y post


venta juegan papeles determinantes a la hora de escoger el
cliente, una empresa, una marca o un producto en particular.
Cuadro N 3.7
CUMPLIMIENTO DE CONTRATOS
ATRIBUTO
Seriedad en el cumplimiento de
contratos
Atencin a reclamos
Tiempo de solucin a

F
RE
4 3.6 2.9 2.5 1.6
CU
1
1
2
1
EN
2
1

1
1

1
1

VAL
0 ORES
3.18 79.50%

1
2

irregularidades
Requisitos para el

financiamiento
TOTAL

2.72
2.20

68.00%
55.00%

0.00

0.00%

2.70

67.50%

Fuente: elaboracin propia

Para este punto, el valor ponderado obtenido fue del 67.5%,


que aunque se encuentra en un nivel aceptable, fue la variable
de menor calificacin

y teniendo atributos que fueron

calificados por algunos clientes como malos y regulares. En el


cuadro No. 3.7 podemos ver la ponderacin que recibi cada
uno de los atributos de la presente variable.
Analizando los ndices obtenidos, se confirma la seriedad que
tiene la empresa en cumplir sus contratos y pactos con sus
clientes, que como se dijo anteriormente esta cualidad es
fundamental para trabajar en el mercado internacional, sino
basta recordar lo que le pas a los productores bolivianos de
algodn en la dcada de los 70 cuando incumpli un tratado de
venta a futuro, el mercado internacional los castig y no les
compro un gramo de toda la produccin boliviana, llevando a la

89

quiebra a muchos productores y eliminando casi por completo


la produccin algodonera en Bolivia durante varios aos.
En contraposicin, se tiene otros dos puntos que presentan
falencias, que son la atencin de reclamos y el tiempo de
solucin a anomalas. Lo uno esta ligado con lo otro, si no
existe un departamento o persona encargada de atender los
reclamos, mal se puede esperar que se los solucione con
rapidez. Si bien la Empresa debera tender a que no existan
reclamos, a veces esto se hace inevitable y siempre habr
algn cliente con alguna inquietud, inconveniente o reclamo
que espera que se lo atienda y solucione su problema con
rapidez y eficacia.

3.3.6 COMUNICACIN CON LA EMPRESA


Comnmente las empresas no le prestan mucha atencin ni le
dan suficiente importancia a este aspecto, ni a las personas
que de cierta manera estn encargadas de este aspecto, sin
darse cuenta de lo importante que esto puede ser. El que se
lleve una buena impresin de la empresa un cliente nuevo
depender mucho de la forma como fue atendido la primera
vez, de como le atendieron el telfono, cuanto tiempo lo
hicieron esperar, de la presencia de la persona que lo atendi,
y muchos otros aspectos que marcan el primer contacto del
cliente con la Empresa.
Es muy importante el papel que juegan las personas que
tienen el primer contacto con el cliente, como ser secretarias,
90

asistentes, telefonistas, etc., debiendo estar estas debidamente


capacitadas y en constante preparacin. Los datos generales
pueden observarse en el cuadro No.3.8.

91

Cuadro N 3.8
ATENCION EN INSTALACIONES
ATRIBUTOS
Hospitalidad
Atencin en visitas a las
instalaciones
Atencin por telfono
Funcionabilidad de las

F
REC
4 3.6 2.9
UEN
2
1
1
CIA
2
1
2

2.5
1

1.6

1
1

1
1

2
2

oficinas
Mantenimiento e higiene
en oficinas
Cumplimiento en el horario
de las reuniones
Rapidez de atencin y

respuesta a solicitudes
TOTAL

VA
LOR
3.40 85.00%
3.48 87.00%
2.50
3.10

62.50%
77.50%

3.02

75.50%

3.48

87.00%

2.50

62.50%

3.07

76.71%

Fuente: elaboracin propia

Como se observa, la atencin en las instalaciones tiene un


puntaje alto, recibiendo la calificacin de bueno, en este
aspecto los ejecutivos han tenido el cuidado de atender
personalmente a sus clientes y hacerlos sentir a gusto en las
visitas a oficinas, as el cliente se siente la preocupacin y la
importancia que le da la Empresa.
Como en el anlisis de anteriores variables, ahora vuelve a
relucir la deficiencia en la atencin por telfono, as como la
rapidez de atencin y respuesta a solicitudes. Estos son
aspectos a los cuales la Empresa deber prestar mayor
atencin, siendo la atencin por telfono el nexo ms
frecuente, entre la Empresa y el cliente.
3.3.7 POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
92

Cuadro N 3.9
POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
INCISO
Rapidez de entrega
Plazos de financiamiento
Requisitos de financiamiento
Agilidad en contratos y negociaciones
Calidad del producto
Precio
Servicios adicionales ofrecidos
Atencin a reclamos y solicitudes
Liderazgo en el rubro
TOTAL

F
RE
4 3.6 2.9 2.5 1.6
CU
2
2
1
EN
1

1
2

2
1
2
1
1

1
2
1
1

1
2
2
4
1

0
5
5

VA
LOR
2.80
0.00
0.00
3.32
2.88
2.42
2.58
2.42
3.48
2.84

70.00%
0.00%
0.00%
83.00%
72.00%
60.50%
64.50%
60.50%
87.00%
71.07%

Fuente: elaboracin propia

El valor ponderado general de esta variable muestra la posicin


que le asigna el cliente a la Empresa, dentro del mercado,
frente a empresas similares del rubro. En general los clientes
sitan a la empresa en una buena posicin asignndole un
porcentaje del 71.07%, al calificar diversos atributos con
puntajes que se muestran en el cuadro No. 3.9.
La mayora de los clientes sitan a la empresa como lder del
mercado, sin embargo hay puntos en los que todava tiene que
mejorar y no confiarse en su aparente liderazgo, ya que ser el
lder en el rubro, no significa que todo anda bien y que hay que
seguir as. No hay que olvidar que las otras empresas
intentarn superarla da a da y que se quede rezagada puede
ser nefasto o en su posicin actual en el mercado.
3.3.8 FINANCIAMIENTO

93

A lo largo de las encuestas y entrevistas se pudo constatar que


la Empresa no trabaja con financiamiento, es decir no concede
crditos a sus clientes, perdiendo quizs un arma eficaz para
atraer nuevos clientes. Sobre este tema se ampliar en el
captulo de la propuesta.
3.4

ANLISIS DE LA PERCEPCIN DE LOS PROVEEDORES DE LA


EMPRESA EL CAPULLO S.R.L.
Los proveedores de la empresa son todos aquellos mini y medianos
productores de algodn quienes han decidido trabajar con esta
empresa en particular. Es importante saber cual es la opinin de toda
esta gente, pues son ellos los que proveen de materia prima y con
quienes se tiene que mantener un contacto permanente, por lo tanto
mantenerlos contentos y saber cules son sus necesidades es una
prioridad.
Antes de comenzar con el anlisis se debe dejar claro el nivel cultural
de toda esta gente, son personas del campo, la mayora analfabetos
y con escasos conocimientos aparte de la siembra y la cosecha del
algodn. La manera de llegar a ellos es especial y requiere tener
ciertos conocimientos de sus costumbres y tradiciones, para evitar
malos entendidos y facilitar el relacionamiento comercial.
Anteriormente

se

menciono

que

dentro

de

un

proceso

de

mejoramiento continuo de la calidad se debe incluir en la cadena a


los proveedores y se les debe explicar en lo que consiste este nuevo
enfoque, para que as ellos se sientan comprometidos a ayudar en el
proceso de cambio y en el mejoramiento continuo.
Este sector ha sido analizado basndose en ocho variables, la cuales
se analizan a continuacin:
94

3.4.1 MOTIVACIN PARA COMERCIAR CON LA EMPRESA


Son diferentes los motivos por los cuales un productor puede
decidir trabajar con una determinada empresa. Los resultados
demuestran que la mayor motivacin para que los mini
productores hayan decidido trabajar con El Capullo S.R.L. ha
sido el fcil acceso al financiamiento que se les ofrece.
Sucede que la empresa otorga crditos para la adquisicin de
insumos, para el desmonte de las tierras y para la siembra y
esto es una ventaja que no la da fcilmente ninguna de las
otras comercializadoras de algodn en el medio.
Otro punto que fue determinante para la decisin de trabajar
con esta empresa fue el asesoramiento tcnico que se les
brinda. Los proveedores sienten que al tener ese continuo
apoyo de parte de los tcnicos, estn mas ligados a la
empresa, la cual al mismo tiempo le asegura la compra de la
cosecha de la temporada.
Se pudo detectar un descontento generalizado con el precio
que reciban por su cosecha, sin embargo esto es un factor
muy delicado puesto que el precio del algodn se maneja de
acuerdo a la bolsa de productos en el mercado mundial y no
puede llegar a tener mucha variacin.
Cuadro N 3.10
ATENCION A LOS PROVEEDORES
INCISO
Precio

FR
4 3,6 2,9 2,5 1.6
EC
4 17 32 117 135
UE

VA
0 LOR
7 1,96 48,98%
95

Rapidez de pago
Facilidades de

2
34

14
99

45 103 143 5 1,92


79 42 48 10 2,90

financiamientos en insumos
Asesoramiento tcnico
35 108 84
Cercana al centro de acopio 10 73 84
Reputacin de la empresa
15 71 96
TOTAL

55
65
62

18
72
46

12 3,09
8 2,57
22 2,74
2,53

48,00%
72,39%
77,33%
64,22%
68,53%
63,24%

Fuente: elaboracin propia

96

3.4.2 SATISFACCIN CON EL PRODUCTO

Cuadro N 3.11
SERVICIOS A PROVEEDORES

INCISO

F
RE
4
CU
Financiamiento
14
Asesoramiento tcnico EN
16
Desmote de algodn
7
Transporte
1
TOTAL

3,6
98
77
48
42

2,9
78
81
80
61

2,5 1.6
64 52
66 61
88 80
85 110

0
6
11
9
13

VAL
ORES
2,77
2,66
2,42
2,19
2,51

69,20%
66,62%
60,46%
54,73%
62,74%

Fuente: elaboracin propia

Los resultados obtenidos en el Cuadro No. 3.11 reflejan un


porcentaje de 62.74% significando que se encuentra en un
nivel aceptable.
Una vez que decidieron trabajar con la empresa es necesario
saber si se encuentran cmodos con los servicios que se les
ofrece, con la relacin que se ha creado entre ambas partes y
si las expectativas que tenan respecto a la organizacin
fueron satisfechas o si por el contrario se encuentran
decepcionados y desmotivados a seguir con esta relacin
comercial.
De acuerdo a las encuestas se ve que el factor financiamiento
tiene un puntaje de 69.20 lo que se puede considerar
aceptable, y quiere decir que los mini productores se
encuentran relativamente satisfechos con el servicio de
financiamiento que se les da, las expectativas con las cuales
llegaron a negociar con esta organizacin han sido en cierto
sentido satisfechas y consideran que no podran encontrar lo
mismo en otra empresa.
97

Segn ellos el asesoramiento tcnico que se les promete en un


principio no es tan efectivo, continuo y eficiente como ellos
esperaban, pero que de todas maneras sigue siendo una
ventaja competitiva para esta empresa.
Los camiones en el que se transporta el algodn son puestos
por la empresa sin embargo el costo corre por cuenta del
dueo del cargamento. Segn los productores esto no debera
ser as y les gustara que el costo del transporte corra por
cuenta de la empresa.
Otro servicio que la empresa ofrece a sus proveedores es el
desmote del algodn, este servicio como los otros es opcional.
La calidad del desmote obtuvo una puntuacin de 60.46 % lo
que quiere decir que este servicio es regular desde el punto
de vista de los proveedores, consideran que se podra mejorar
para que de esa manera la clasificacin del algodn obtenga
un rango mas alto y el precio pueda ser ms atractivo para
ellos.

98

3.4.3 CALIDAD DE ATENCIN DEL PERSONAL


CUADRO N 3.12
CALIDAD DE ATENCION DEL PERSONAL
INCISO
Respeto y amabilidad del
personal

F
REC
4
UEN
CIA
13

3,6

2,9

2,5

1.6

VAL
ORES

24

38

107

119

11

2.11

52.75%

Atencin en las visitas a


las instalaciones

22

47

86

135

20

1.96

49.10%

Atencin por telfono

17

53

76

93

65

2.15

53.63%

de las oficinas

32

60

55

78

67

20

2.62

65.54%

Comodidad de las oficinas

47

82

61

55

55

12

2.84

71.05%

horario de citas

30

37

79

156

1.92

47.95%

Rapidez de atencin

25

43

84

159

1.90

47.60%

Respuesta a solicitudes
TOTAL

29

31

61

177

12

1.77
2,16

44.32%
53,99%

Mantenimiento e higiene

Cumplimiento en el

Fuente: elaboracin propia

Segn las encuestas realizadas se lleg a la conclusin de


que este es uno de los puntos crticos, se encuentra en un
nivel aceptable con uno de los puntajes ms bajos.
Como muestran las cifras los puntajes ms altos se encuentran
en la comodidad de las oficinas y mantenimiento e higiene de
las instalaciones. Los puntos crticos son la rapidez de la
atencin con 47.60 % y la respuesta a solicitudes con un
puntaje an peor de 44.32 % encontrndose ambos en un nivel
crtico.

99

Los proveedores sienten que sus reclamos no son tomados en


cuenta y que la empresa se dedica exclusivamente a lo
estipulado, el tiempo que los hacen esperar en las oficinas
mientras

tramitan

sus

cheques

diversas

cosas

es

extremadamente largo. Y ellos que vienen desde muy lejos y


con un presupuesto reducido a la ciudad toman como un
perjuicio el hecho de que no los atiendan rpido y que
incumplan con los horarios de las citas.
3.4.4 PRECIO

Anteriormente ya se ha mencionado el hecho de que el precio


no es considerado como uno de los puntos fuertes en este
sector. Se puede deducir que por naturaleza este tipo de gente
siempre va a pedir que les paguen mas y les cobren menos sin
tener en cuenta que toda la serie de servicios y beneficios que
reciben tienen un precio adicional que se debe pagar. Esto se
da a consecuencia de las diferencias econmicas y sociales
existentes entre los proveedores y los propietarios de la
empresa.

100

CUADRO N 3.13
PRECIO Y POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO

INCISO

F
REC
4
UEN
4
CIA

3,6
24

2,9
43

2,5
98

1.6
140

0
3

solicitudes

18

33

85

171

1.79

44.84%

Financiamiento

44

103

54

59

45

2.94

73.43%

Puntualidad en el pago

12

66

80

57

93

2.45

61.13%

negociaciones

48

84

63

72

39

2.93

73.21%

Calidad de atencin

54

87

72

55

36

3.00

74.96%

Seriedad

51

91

84

45

39

2.99

74.73%

Liderazgo en el rubro
TOTAL

58

104

72

39

29

10

3.12
2.65

77.96%
66.22%

Precio
Atencin a reclamos y

VAL
ORES
1.98 49.52%

Agilidad en contratos y

Fuente: elaboracin propia

Esta variable se encontr ubicada en el rea de deficiente con


un puntaje de 49.52%, este es un puntaje muy bajo pero de
todas maneras no lleg a pertenecer al rango deficiente.
A pesar de considerar que el precio puede mejorar, ellos
prefieren quedarse con esta empresa por que no hay otra que
les ofrezca financiamiento como lo hace El Capullo, sin
embargo un 65% de los encuestados opin que si otra
empresa les ofreciera los mismos servicios, no tendran ningn
problema en cambiase.
No deja de ser preocupante la poca lealtad por parte de los
proveedores, denota una deficiencia muy grande por parte de

101

la empresa a la hora de crear un vinculo un poco mas slido


con cada uno de ellos.
3.4.5 SERVICIOS QUE PRESTA LA EMPRESA
Como se dijo anteriormente los servicios adicionales que
presta la empresa a los miniproductores son elementos que se
han convertido en ventajas competitivas para la empresa
puesto que por el momento no hay otra que ofrezca servicios
parecidos.
En cuadros anteriores se ve que tanto el financiamiento como
el asesoramiento tcnico que brinda El Capullo S.R.L.
obtuvieron puntajes altos entre los proveedores que trabajan
con la empresa, por lo tanto se deber trabajar en mantener
estos servicios y en lo posible mejorarlos brindando as
mayores comodidades y oportunidades al productor.
Esta muy claro que aqu la diferencia la hacen los servicios
que presta, pues de no tenerlos les sera indiferente a los
proveedores buscar otra empresa del rubro que ofrezca lo
mismo. Lo que la empresa ha hecho es ganar un sector del
mercado por los servicios y los mantiene en su mayora gracias
a ellos.

102

3.4.6 COMUNICACIN CON LA EMPRESA


El xito de cualquier relacin, tanto empresarial como
interpersonal

es

la

comunicacin.

En

este

caso

la

comunicacin se complica por causa de las diferencias


culturales y sociales.
Los miniproductores son 1600 y las negociaciones se hacen
uno por uno porque ellos no tienen ninguna asociacin, ningn
representante elegido para negociar con la empresa y
mantener una comunicacin eficiente.
Cada vez que uno de los proveedores necesita comunicarse
con la empresa por alguna causa, tienen que aproximarse al
pueblo ms cercano para hacer su llamada telefnica, o en su
defecto apersonarse por las oficinas, lo que viene a significar
una molestia por el tiempo perdido y los gastos en los que se
incurre. Aparte de eso cuando ya se encuentran en las oficinas
se los atiende con amabilidad.
3.4.7 POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
La empresa en este momento se encuentra muy bien
posicionada, el puntaje obtenido en esta seccin (Cuadro 3.13)
fue de 66.22% lo que significa que esta en un rango aceptable.
El posicionamiento obtenido por El Capullo S.R.L. entre los
miniproductores de la zona se debe a los servicios brindados,
y al haber sido los primeros en ofrecerlos a este segmento de
proveedores que durante mucho tiempo se vean en problemas
a la hora de tramitar o solicitar cualquier tipo de crdito.

103

3.4.8 FINANCIAMIENTO
Se pudo ver a lo largo del presente capitulo que financiamiento
es el punto fuerte de la empresa, todos los miniproductores se
encuentran mas que satisfechos al poder contar con este
beneficio. Solo contando con un financiamiento tienen la
oportunidad de crecer y aumentar su produccin y por lo tanto
sus ingresos.
CUADRO N 3.14
FINANCIAMIENTO

INCISO
El Plazo
La tasa de inters
Las garantas requeridas
TOTAL

F
REC
4
UEN
13
CIA
2

VAL
ORES
2.53 63.35%

3,6
81

2,9
81

2,5
46

1.6
87

0
4

11

42

101

754

1.86

46.44%

24

98

69

76

33

12

2.91
2.43

72.66%
60.82

Fuente: elaboracin propia

En general se observa que la puntuacin obtenida en todas las


preguntas en las que se menciona financiamiento es elevada y
pertenece al rea aceptable.
La empresa sabe que este factor es uno de sus puntos fuertes
por lo tanto debe preocuparse por mantenerlo y mejorarlo da a
da. Seguramente la competencia tiene claro, que con ese
mtodo

pueden

atraer

una

gran

porcin

de

los

miniproductores, por lo tanto El Capullo S.R.L. debe empezar


a tomar medidas para mantener el inters de los proveedores
en la empresa.

104

CAPITULO IV

PROPUESTA PARA LA INTRODUCCION


DE LA GESTION
DE CALIDAD TOTAL

105

4.1

SUPUESTOS
Luego de haber analizado el diagnstico de la cultura organizacional
de la empresa El capullo S.R.L., vemos que es aplicable el modelo
de los crculos concntricos propuesto por Thomas H. Berry (Figura
No. 2). Sin embargo, algunos aspectos sern modificados, de manera
que se adecuen a la empresa en estudio.
FIGURA 2
MODELO DE CIRCULOS CONCENTRICOS
Fuente: Thomas H. Berry.

4.1.1 BASE DE LA PROPUESTA


106

Dentro de las 10 dimensiones de la cultura organizacional que


fue la base del diagnstico, el personal de lnea, presenta la
siguiente jerarqua en el manejo de aspectos organizacionales:
1. Estructura y los procesos de la toma de decisiones.
2. Aceptacin de riesgos.
3. Integracin del esfuerzo.
4. Imagen competitiva.
5. Orientacin del desempeo.
6. Vitalidad Organizacional.
7. Claridad de direccin.
8. Estilo gerencial.
9. Remuneracin.
10. Desarrollo de los recursos humanos.
De la misma forma, los ejecutivos de la empresa tiene una
diferente percepcin de la cultura organizacional, debido
principalmente

al

trato

demasiado

vertical

(tendencia

taylorista), con los empleados de lnea.


1. Orientacin del desempeo.
2. Integracin del esfuerzo.
3. Aceptacin de riesgos.
4. Imagen competitiva.
5. Vitalidad organizacional.
6. Estructura y los procesos de las tomas de decisiones.
7. Estilo gerencial.
8. Remuneracin.
9. Desarrollo de los recursos humanos.
10. Claridad de direccin.

107

De lo expuesto anteriormente, se puede indicar que el personal


de lnea tiene una mejor percepcin de los aspectos
organizacionales, sin embargo, ellos no encuentran la manera
de mejorar estos factores.
4.1.2 BASE DEL RESULTADO ESPERADO
La percepcin que tienen los proveedores y clientes de la
empresa respecto a la motivacin para comerciar con ella,
satisfaccin con el producto, calidad de atencin al personal,
precio, servicios que presta, comunicacin, posicionamiento en
el mercado y financiamiento, establece el siguiente grado de
preferencia (de excelente a deficiente):
Motivos para comerciar con la Empresa

Clientes
Calidad del producto
Prestigio de la empresa
Tecnologa utilizada
Infraestructura
Precio
Plazo de entrega

Proveedores
Asesoramiento tcnico
Financiamiento de insumos
Reputacin
Cercana al centro de acopio
Precio
Rapidez de pago

Satisfaccin con el Producto


(Por atributos del algodn)
Clientes

Grado
Micro Naire
Largo de Fibra
Resistencia

Proveedores
Existe financiamiento
Asesoramiento tcnico
Desmote de algodn
Transporte
108

Precio

Precio

Calidad de Atencin del Personal

Clientes
Amabilidad
Respeto
Predisposicin de ayuda
Eficacia solucin de

problemas
Calidad de informacin
Rapidez en la atencin
Experiencia

Proveedores
Comodidad de la oficina
Higiene de las oficinas
Rapidez de la atencin
Respuesta a solicitudes

Proveedores
Existe financiamiento
Precio variable

Precio

Clientes
Precio Internacional
Precio promedio

Cumplimiento de contratos en los servicio que presta la Empresa


Cliente

Seriedad en el cumplimiento de contratos

Atencin de reclamos.

Tiempo de solucin a irregularidades.

Requisitos para el financiamiento.


Comunicacin

Clientes
Atencin en visitas a la empresa
Cumplimiento horario de reuniones

Proveedores
Buen trato
Diferencias culturales
109

Hospitalidad

Funcionalidad de las oficinas


Mantenimiento e higiene de oficinas
Atencin por telfono
Rapidez de atencin
Respuesta a solicitudes

Problemas por la distancia

Razones del Posicionamiento en el Mercado


Clientes
Liderazgo en el rubro

Agilidad, contratos y negocios

Calidad del producto

Rapidez de entrega
Servicios adicionales ofrecidos
Precio
Atencin a reclamos y solicitudes
Plazos de financiamiento
Requisistos de financiamiento

Proveedores
Oferta de crditos
Otros servicios
Organizacin

Financiamiento

4.2

Clientes
No se conceden crditos

Proveedores
Se conceden crditos

OBJETIVOS DE LA PROPUESTA

110

4.2.1 OBJETIVO GUIA


Elaborar una propuesta para mejorar la Cultura Organizacional
como base para la introduccin de un programa de Gestin de
Calidad Total en la empresa El Capullo S.R.L.
4.2.2 OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Desarrollar las potencialidades del personal de lnea.

Mejorar la remuneracin del personal de lnea.

Adecuar el estilo gerencial de acuerdo a los requerimientos


y necesidades del medio en el que se desenvuelve la
empresa

4.3

Definir una estructura ms flexible.

Estructurar los procesos de toma de decisiones.

SIMULACION DEL MODELO DE GESTION DE CALIDAD TOTAL


Basados en el Modelo de Calidad Total, descrito anteriormente, a
continuacin se indica una simulacin de lo que representar la
introduccin de la Gestin de Calidad Total en la empresa El Capullo
S.R.L.
4.3.1 ETAPAS DEL MODELO
A continuacin se identificarn las etapas del modelo terico 47 y
de igual manera la adaptacin prctica aplicable a la empresa.
MODELO TEORICO

47

Comprensin de la necesidad de mejoramiento.

BERRY, Thomas H., Cmo gerenciar la transformacin hacia la calidad total, Edic. McGraw-Hill,
Colombia, 1995.
111

Estructuracin para la calidad.

Compromiso con la calidad.

Determinacin de las necesidades de los clientes.

Establecimiento del programa de accin cultural.

Diseo del proceso de la calidad.

Creacin de equipos de mejoramiento de la calidad.

Planeacin de la calidad.

Calidad a nivel de las unidades.

Capacitacin.

Conocimiento y promocin.

Reconocimiento y celebracin.

Exigir calidad al proveedor.

Ampliacin del proceso de la gestin de calidad.

Monitoreo y evaluacin de la calidad.

MODELO REAL

Estructurando la Empresa para la Calidad.

Comprometiendo al personal con la calidad.

Conociendo las necesidades del cliente.

Estableciendo un programa de accin cultural.

Creando equipos para el mejoramiento de la calidad.

Capacitando al personal

Reconociendo al personal y celebrando los xitos

Exigiendo calidad al proveedor

Monitoreando y evaluando la calidad.

4.3.2 APLICACION PRACTICA DEL MODELO


112

Cada etapa, requerir un cierto tiempo para su realizacin.


Tomando en cuenta las caractersticas de la empresa "El
Capullo" S.R.L. se estima entre dos a tres meses el tiempo
necesario para lograr los objetivos de cada etapa. La finalidad
es ir cumpliendo paso a paso cada uno de ellas, ejecutados
en orden de importancia.

4.3.2.1

Estructurando la empresa para la calidad

El primer paso de la organizacin para la calidad consiste en


conformar un comit para la calidad, precedido por un
responsable, que junto a los dems miembros trabajar por la
implementacin y continuidad del modelo de calidad para la
empresa. De ser necesario, este comit podr elegir un lugar
de prueba, con la intencin de probar las medidas antes de
aplicarlas y de acuerdo a los resultados mejorar las medidas
necesarias para su aplicacin definitiva.
Cabe destacar que la empresa "El Capullo" S.R.L., crear una
estructura paralela a la ya existente. Debido a la complejidad
que la empresa presenta, es mejor empezar comunicando
mediante seales que llamen la atencin del resto e indiquen
que se est estructurando algo nuevo.
4.3.2.2

Comprometiendo al personal con la calidad

La Gerencia de la empresa "El Capullo" S.R.L., presidir la


concientizacin de la necesidad de implementar el modelo,
113

formando un consejo para la calidad, con miembros ejecutivos


para revisar toda la informacin y sugerencias proporcionadas
por el comit para la calidad anteriormente mencionado.
El personal asumir un compromiso con la calidad, en el
momento que la Gerencia de la empresa "El Capullo" S.R.L.
fije una Poltica de la Calidad en la empresa y autorice para
desarrollarla y ponerla en prctica.

4.3.2.3

Conociendo las necesidades del cliente

En razn a la gran importancia del cliente, la empresa "El


Capullo" S.R.L., en la bsqueda de satisfacer sus necesidades,
desarrollar mtodos apropiados y constantes, como encuestas
peridicas y entrevistas a clientes actuales y potenciales, que
ayuden a determinar los requerimientos, necesidades y
percepciones del cliente. Se asignar esta responsabilidad al
Gerente del Departamento Comercial.
4.3.2.4

Estableciendo un programa de accin cultural

Este punto analiza a los empleados tanto en sus actitudes


como en las perspectivas e imagen que tienen con respecto a
las prioridades y valores que posee la empresa.
Este anlisis permitir proponer un programa de acciones a
seguir para minimizar la diferencia entre los valores actuales y
los que debern tener en un futuro.
4.3.2.5

Creando

Equipos

de

mejoramiento

de

la

Calidad
114

Se crearn equipos constituidos por cuatro o cinco personas


provenientes de diferentes secciones de la empresa, pero con
similar funcin. Estos equipos se encargarn de aportar con
mejoras duraderas para el desenvolvimiento laboral de la
empresa. De igual manera, los equipos investigarn los
problemas de

la

calidad

utilizando

procesos

que

han

demostrado ser efectivos en la solucin de los mismos,


estableciendo un cronograma de trabajo con reuniones
semanales, contando con el apoyo de un consultor de
mejoramiento de calidad.
4.3.2.6

Capacitando al personal

Para lograr el xito en un programa de calidad, se deber


priorizar la capacitacin al personal de todos los niveles de la
empresa, de manera continua y sostenida, para as poder
cambiar la cultura que es el objetivo final.
Para esto, todos debern realizar sus tareas en forma diferente,
exigiendo mayor preparacin, esfuerzo, adaptacin y ms
capacitacin en el desarrollo y aplicacin de un ambiente de
aprendizaje continuo.
4.3.2.7

Reconociendo el esfuerzo y celebrando los


xitos

El reconocimiento del esfuerzo y aciertos del personal es el


mejor mtodo para inculcar y promover el proceso de la calidad
En este sentido, la empresa "El Capullo" S.R.L., mensualmente
premiar

al

mejor

empleado

del

mes,

semestralmente
115

organizar un reunin de confraternizacin, adems de


organizar eventos culturales y deportivos con los clientes. En
forma anual, adems de premiar al equipo que aport mas en
el logro de la calidad, se premiarn a los clientes que apoyaron
en este proceso y se dar un distincin especial a los nuevos
clientes atraidos por las mejoras en la calidad de la empresa.

4.3.2.8

Exigiendo calidad al proveedor

Tomando en cuenta la satisfaccin de los clientes, la empresa


"El Capullo" ejercer control riguroso de la calidad otorgada por
el Proveedor, sin antes haber hecho partcipe de los cambios y
entusiasmo que implica para la empresa.
Lo importante es tener en cuenta que la satisfaccin total de los
clientes no podr ser alcanzada nunca si la produccin de los
proveedores es defectuosa, no confiable, tarda, o de
suministros insuficientes.
La empresa El Capullo S.R.L. deber

prestar especial

atencin a aquellos productores a los cuales financia los


insumos, como ser: semillas, fertilizantes y otros; otorgndoles
asesoramiento tcnico, ya que todo este esfuerzo retornar en
un beneficio para la propia empresa, al adquirir un algodn de
mejor calidad.
4.3.2.9

Monitoreando y Evaluando la Calidad

La empresa "El Capullo" S.R.L., consciente de que no solo el


sentido comn es suficiente para aceptar la necesidad de
mantener una posicin, se fortalecer el aspecto administrativo
116

contable para contar con reporte e indicadores financieros,


para el monitoreo y evaluacin de todas las actividades de la
empresa.
La lista de estos indicadores la encabeza las ventas, los
ingresos y niveles de gastos, sin embargo debern darse
cuenta que ninguno de los indicadores financieros clave
alcanzar los niveles deseados. Solo la satisfaccin total del
cliente es el mejor indicador.
Por lo tanto el juego consiste en conocer y monitorear el
indicador ms importante que es la percepcin del cliente, para
que este se convierta en un cliente totalmente satisfecho y por
lo tanto en un cliente leal.
Para obtener mejores resultados es recomendable seguir los
siguientes pasos:
a) Evaluar el incremento de clientes, lo cual se relaciona
directamente con la satisfaccin de estos.
b) Observar el comportamiento de compra de los clientes, ya
que aquellos que suelen repetir las compras se constituyen
en clientes habituales de la empresa.
c) Comparar la relacin entre la cantidad de ventas por
empleado y su valor en la nmina, ayuda a evaluar su
eficiencia.
d) Hacer un seguimiento del nmero de quejas y soluciones
dadas a las mismas, ya que un cliente satisfecho traer
nuevos clientes.
4.4

ESTRATEGIA

117

Como se mencion anteriormente, y de acuerdo a la presente


investigacin, la etapa previa para la introduccin de un programa de
Gestin de Calidad Total, es el mejoramiento de la cultura
organizacional.
De acuerdo al diagnstico, antes de iniciar la implementacin del
modelo real, propuesto anteriormente, debe realizarse las siguientes
tareas o pasos:
4.4.1 Desarrollar las potencialidades del personal de lnea
Con esta finalidad debe realizarse las siguientes labores:

Aplicar un test psicotcnico a todos los empleados de lnea.

Aplicar un test empresarial a los ejecutivos de la empresa.

Evaluar las aptitudes y limitaciones.

Reasignar tareas de acuerdo a las aptitudes.

Permitir a los empleados opinar sobre mejoras en la


empresa.

Confiar mas en los empleados.

4.4.2 Mejorar la remuneracin del personal de lnea.

Disear una escala de incrementos salariales.

Iniciar de manera progresiva el incremento de sueldos.

Premiar a la constancia y lealtad con un mejor sueldo.

4.4.3 Adecuar el estilo

gerencial a los

requerimientos

sugerencias del personal de lnea

118

Tomar en cuenta las necesidades y sugerencias del


empleado de lnea.

Considerar la experiencia en la toma de decisiones.

4.4.4 Definir una direccin menos vertical

Elaborar un nuevo organigrama, con una mayor direccin


horizontal.

Definir en mecanismo de delegacin.

Elaborar nuevos manuales de funciones.

4.4.5 Estructurar los procesos de toma de decisiones.

Disear un sistema de informacin gerencial para la toma


de decisiones.

Elaborar nuevos manuales de procedimientos.

119

CAPITULO V:

5.1

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

DE LOS ANTECEDENTES DE CALIDAD TOTAL


La cultura de mejoramiento continuo, venido de las experiencias
japonesas, principalmente, han tenido en nuestro medio bastante
aceptacin. Sin embrago por la necesidad de solucionar los
problemas de manera ms rpida, junto a la reingeniera, se han
desarrollado modelos hbridos, que basados en el pragmatismo
dan solucin ms rpidamente.
El caso de la empresa El Capullo S.R.L, al estar ya constituida
y no presentar grandes

problemas de fondo

como la

reestructuracin, se acomoda mejor a programas de mejoras


continuas como la de Gestin en Calidad Total.
Se recomienda transmitir a los empleados, todas las experiencias
que

se

conozcan

sobre

los

buenos

resultados

de

la

implementacin de programas de Calidad Total. Induciendo a que


ellos sean, aparentemente, dueos de la idea y que la gerencia
junto con ellos se interesen en el tema y en la solucin de los
problemas actuales.
5.2

DE LA SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA EL CAPULLO


S.R.L.
La situacin actual de la empresa El Capullo S.R.L., no
presenta grandes problemas, sin embargo, ella se encuentra con
un gran potencial y falta de perspectivas futuras. Parece ser que
ah la carencia o reducida planificacin de objetivos y metas.

120

Al mismo tiempo, se advierte la conciencia de todos en el


aprovechamiento de los recursos materiales y humanos
existentes. Sin embargo no todos e incluso la parte ejecutiva no
comprenden los alcances de un programa de calidad total.
Se recomienda definir objetivos ms ambiciosos y adecuar a
ellos el tipo de preparacin y capacitacin requerida, para cada
uno de los componentes de la empresa, en sus diferentes
cargos.
5.3

DEL MODELO IDEAL DE GESTION DE CALIDAD


El perfil propuesto, es a largo plazo, significando que existe un
extenso periodo de sacrificios y cambios necesarios. El perfil
propuesto no esta lejos de la realidad y de los recursos
existentes. Pero al ser de carcter subjetivo, en gran parte de sus
propuestas, depender mucha de la predisposicin y motivacin
en este proceso, por parte de cada uno de quienes trabajan en la
empresa El Capullo S.R.L.
Se recomienda definir rpidamente ese perfil, para dar a conocer
a todos los empleados y recibir de ellos opiniones y sugerencias
para hacer ms real ese resultado futuro.

5.4

DE LAS LIMITACIONES ACTUALES


Los programas de calidad total, en bolivia tiene un gran enemigo,
la reducida cultura de la disciplina y continuidad. Muchos
programas fueron iniciados exitosamente, pero con el transcurso
del tiempo se fueron cansando y perdieron la costumbre de los
nuevos cambios.

121

Otro gran enemigo, es la reducida ambicin o reducida


perspectiva del futuro. Este aspecto delimita y afect esos
programas de calidad implementados en empresas de nuestro
medio.
Se recomienda, hacer especial nfasis en la disciplina,
continuidad y mayor perspectivas futuras. La propuesta debe ser
encaminada en este rumbo.

122