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VICERRECTORADO ACADEMICO
FACULTAD DE HUMANIDADES
UNIVERSIDAD YACAMB
VICERRECTORADO ACADMICO
FACULTAD DE HUMANIDADES
ii
_________________________
Lcdo. Eberth Pea
C.I. 16.323.318
iii
DECLARACIN DE AUTORA
_______________________
Elizabeth Quintero
C.I N.17.858.587
iv
INDICE GENERAL
pp.
LISTA DE CUADROS
LISTA DE GRFICOS
RESUMEN
INTRODUCCION
vii
viii
ix
1
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
Objetivos de la investigacin
Generales
Especficos
Justificacin
Alcance
5
5
10
10
10
11
12
CAPITULO II
MARCO TEORICO
Antecedentes de la investigacin
Bases tericas
Clima Organizacional
Dimensiones del Clima organizacional
Percepcin del Clima Organizacional
Factores del Clima Organizacional
El Clima Organizacional y su Participacin dentro de la
Psicologa
El Clima Organizacional y sus Efectos en el Comportamiento
del Personal
Percepcin
Bases legales
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela
Ley Orgnica del Trabajo
Ley Orgnica de Prevencin, de Condiciones y Medio
Ambiente del Trabajo
Sistema de variables
CAPITULO III
MARCO METODOLGICO
Naturaleza de la Investigacin
Diseo de investigacin
14
14
18
19
20
25
27
40
42
44
45
46
47
47
50
50
51
Poblacin y muestra
Tcnica e instrumentos de recoleccin de datos
Validez
Confiabilidad
Tcnicas y Anlisis de los Datos
52
54
57
57
58
CAPITULO IV
Anlisis e interpretacin de los resultados
59
CAPITULO V
Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones
Recomendaciones
81
81
84
REFERENCIAS
ANEXOS
A. Puntajes resultantes de la aplicacin del test EDCO a los
trabajadores del Centro Clnico Delgado Quintero C.A.
B. Escala de Clima Organizacional (EDCO)
vi
87
91
92
94
LISTA DE CUADROS
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Operacionalizacion de la variable
Escalas para los tems positivos y negativos del cuestionario
aplicado
Relaciones Interpersonales del personal del Centro Clnico
Delgado Quintero C.A. Barquisimeto, Estado Lara
Estilo de Direccin del personal del Centro Clnico Delgado
Quintero C.A. Barquisimeto, Estado Lara
Sentido de Pertenencia del personal del Centro Clnico
Delgado Quintero C.A. Barquisimeto, Estado Lara
Retribucin de la Empresa del personal del Centro Clnico
Delgado Quintero C.A. Barquisimeto, Estado Lara
Disponibilidad de Recursos de la empresa Centro Clnico
Delgado Quintero C.A. Barquisimeto, Estado Lara
Estabilidad de los trabajadores entrevistados en el Centro
Clnico Delgado Quintero C.A. Barquisimeto, Estado Lara
Claridad y Coherencia en la Direccin del Centro Clnico
Delgado Quintero C.A. Barquisimeto, Estado Lara
Relaciones Interdepartamentales en el Centro Clnico Delgado
Quintero C.A. Barquisimeto, Estado Lara
Percepcin del Clima Organizacional del personal
administrativo del Centro Clnico Delgado Quintero C.A.
Barquisimeto, Estado Lara
Percepcin del Clima Organizacional del personal
subordinado del Centro Clnico Delgado Quintero C.A.
Barquisimeto, Estado Lara
Correlacin del clima organizacional percibido por el personal
administrativo con el subordinado que labora en el Centro
Clnico Delgado Quintero C.A. en Barquisimeto, Estado Lara.
vii
pp.
49
56
59
61
63
65
66
68
70
71
73
75
78
LISTA DE GRFICOS
No.
1
Pp.
60
Relaciones Interpersonales
Estilo de Direccin
62
Sentido de Perteneca
64
Retribucin de la Empresa
65
Disponibilidad de Recursos
67
69
70
Relaciones Interdepartamentales
72
74
10
11
12
viii
74
76
77
UNIVERSIDAD YACAMBU
VICERRECTORADO ACADEMICO
FACULTAD DE HUMANIDADES
Lnea de investigacin: Psicologa Organizacional
CLIMA ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL QUE LABORA EN EL
CENTRO CLINICO DELGADO QUINTERO C.A.
EN BARQUISIMETO ESTADO LARA.
Autora: Elizabeth Quintero
Tutor: Eberth Pea
Fecha: Agosto de 2014
RESUMEN
El presente Trabajo de Grado tiene como objetivo principal Determinar el
clima organizacional percibido por el personal administrativo y subordinado
del personal que labora en el Centro Clnico Delgado Quintero C.A. en
Barquisimeto, Estado Lara. Por su naturaleza, es una investigacin
cuantitativa no experimental descriptiva comparativa de campo, ya que se
realiza un anlisis sistemtico de los problemas de la realidad con el
propsito de describirlos, compararlos e interpretarlos y entender su
naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos o predecir
su ocurrencia. Para una poblacin de 160 trabajadores se escogi, a travs
de un muestreo probabilstico, una muestra de 28 a los que se les aplic el
instrumento conformado por 40 preguntas, basado en el test diseado por
Litwin y Stringer, ampliamente validado a travs de su contenido y con el cual
se midieron las ocho dimensiones de la variable. Los datos son cuantitativos
y con el aporte de la estadstica descriptiva se procedi a realizar su anlisis
ayudado en el programa computarizado SPSS. Los resultados se vaciaron
en tablas de frecuencia y se obtuvo la frecuencia absoluta y la frecuencia
relativa o porcentual de los mismos, para as proceder a realizar grficos
estadsticos de barras con la finalidad de visualizar la informacin obtenida.
Se concluy que no hay diferencias significativas entre los grupos la
percepcin general del clima organizacional del personal administrativo y
subordinado encuestado indica un clima de saludable a que debe mejorar. se
recomienda
Descriptores: Clima Organizacional, Percepcin.
ix
INTRODUCCION
CAPITULO I
EL PROBLEMA
serie
de
factores
que
condicionan
la
accin,
participacin,
del
diagnstico
del
clima
de
la
empresa
proporciona
ambiente,
ejerce
influencia
directa
en
la
conducta
el
reflejo de
la
cultura ms
estas
circunstancias
producen
en
los
directivos
de
nimo
del
personal
de
las
empresas
sin
distingo
de
nivel,
la
personalidad
de
una
organizacin
influye
en
el
este
sentido,
Dessler (1991)
destaca
que la
estructura
y recompensa tienen
de la organizacin. (p.188)
Cabe destacar, que un buen clima organizacional es indispensable
para un ptimo funcionamiento de una compaa tanto a nivel interno
como externo tomando en cuenta que el bienestar de los trabajadores se
ver reflejado en la alta productividad y un excelente servicio al cliente. Sin
embargo, en algunas organizaciones existen conflictos entre los trabajadores
y las autoridades y poco compromiso con el trabajo, lo que se traduce en
lo
que
pudiera
estar
generando
un
clima
Objetivos de la Investigacin
General
Especficos
10
Justificacin
11
Alcances
12
13
CAPTULO II
MARCO TEORICO
Antecedentes de la Investigacin
de los
14
15
16
17
Bases Tericas
18
Clima Organizacional
19
permitirn
desarrollar
el
instrumento
de
medicin
del
clima
Relaciones Interpersonales
20
Estilo de Direccin
Hughes, Ginnett y Curphy (2007), sealan que el liderazgo es un
fenmeno complejo que involucra al lder, a los seguidores y la situacin, por
lo que el liderazgo se produce cuando un individuo perteneciente a un grupo
de personas modifica la motivacin o las capacidades de los dems hacia un
inters comn que beneficie a todos por igual (p.6).
En este sentido el gerente de hoy debe ser una mezcla de lder
autocrtico, liberal y democrtico en el momento que lo requiera, as como
tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una
organizacin, estar preparado para enfrentar las adversidades, y junto con el
equipo humano que dirige contrarrestarlas, y aprender de ellas para
experiencias futuras.
Decisiones por sus superiores: Segn Goncalvez (ob.cit.), es el
sentimiento de los superiores de la organizacin acerca de su autonoma en
la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Este factor es importante
para efectos del presente estudio, por cuanto por lo general depende del tipo
de autoridad bajo el cual ejecutan su labor, que les hace manifestar
autonoma en el trabajo
Retribucin de la Empresa
21
sentir
como
una
parte
fundamental
de
la
empresa,
Sentido de Pertenencia
Para Toro (ob.cit) la motivacin para el trabajo, es una variable
interviniente incidente en las preferencias, persistencias o vigor del
comportamiento laboral de las personas, en la cual se distinguen tres
dimensiones de carcter analtico, a saber: las condiciones motivacionales
internas, los medios preferidos para obtener retribuciones deseadas en el
trabajo y las condiciones motivacionales externas (p.70).
Por lo que las condiciones motivacionales internas, describen condiciones
personales internas de carcter cognitivo y afectivo, que permiten al individuo
derivar sentimientos de agrado o desagrado de su experiencia con personas
22
Disponibilidad de Recursos
Estabilidad
23
de
los miembros
acerca de
las
se relaciona con la
normativas,
reglas
Relaciones Interdepartamentales
24
Las
reflexiones
sobre
el
concepto
de
la
percepcin
del clima
25
26
Est
vinculada
con
las
reglas
organizacionales,
los
27
Desde
los
inicios
de
los
estudios
relacionados
con
la
cultura
Autoridad
Para el Diccionario de la lengua espaola, la autoridad es: Potestad,
facultad. Poder que tiene una persona o funcin sobre otra que le est
subordinada. Cada posicin concreta tiene derechos inherentes que los
titulares adquieren del rango o ttulo de la posicin (p. 67). La autoridad, por
lo tanto, se relaciona directamente con la posicin del titular dentro del
Instituto y no tiene nada que ver con la persona en forma individual, para lo
cual se sugiere lo siguiente:
Los servidores pblicos debern ser capaces de entender su ubicacin
dentro de la estructura Institucional, estableciendo canales de comunicacin
adecuados.
El servidor pblico debe tener muy claramente definido lo que se le pide,
28
Delegacin
Para Valda (2013) la delegacin, es asignar autoridad a una persona para
llevar a cabo actividades especficas (s/n). Si no existiese la delegacin, una
sola persona tendra que hacer todo. De manera que, el proceso de
delegacin es el de mayor importancia en el desarrollo de toda organizacin
como un todo, sin pautas de delegacin perfectamente claras, no ser
posible cumplir los fines concretos de la delegacin de autoridad, dichos
pasos a seguir son:
Asignacin de deberes.
Transferencia de autoridad.
Asignacin de responsabilidad.
Asignacin de deberes
29
Transferencia de autoridad
Asignacin de responsabilidad
Segn Valda (ob.cit) la delegacin de autoridad lleva asignada la
responsabilidad correspondiente a la autoridad delegada ya que los derechos
tienen que ser acompaados de obligaciones y metas concretas (s/n). Por
ende, la autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda
organizacin y de abusos totalmente incontrolados.
Por lo tanto, la delegacin de responsabilidad no libra del cumplimiento de
la misma ante los mandos que nos la delegaron a nosotros. Este punto es de
primordial importancia y no debe ser olvidado en ningn caso "Ninguno es
responsable de la delegacin de responsabilidad y de los resultados de esa
delegacin ante los superiores"
Comunicacin Interna
Toma de Decisiones
30
Prevencin de Problemas
31
32
Cmo y Dnde fijar las metas: Segn Litwin y Stringer (ob.cit), hay que
tener claros los elementos que definen una meta dentro de la oficina, por
mencionar algunos seran los siguientes:
Objetivos.
Cantidad de trabajo a realizar.
Calidad del trabajo realizado.
Costo de realizacin del trabajo o insumos utilizados.
Tiempo estimado de realizacin. (p. 64).
La finalidad es aumentar la cantidad y calidad del trabajo, y reducir en lo
posible los costos y tiempo de realizacin, pues estas metas se pueden
definir en tres planos: A nivel Institucin, a nivel departamento y a nivel del
cargo. Para establecer una meta debemos identificar objetivos comunes, y
as se puede definir las reas de responsabilidad en trminos de los
resultados esperados, utilizando estos objetivos como guas de operacin,
(Administracin por Objetivos).
Y son de estas metas generales, donde se desprenden las metas
particulares en cada rea de trabajo, de acuerdo a los tres niveles sealados,
dirigiendo nuestros esfuerzos hacia el cumplimiento de las mismas. Las
contribuciones, entre otras seran:
Mayor capacidad de negociacin, con un enfoque integral.
Contar con histricos, que nos permita analizar tendencias e impactos.
Evaluaciones del desempeo, con mayor precisin.
Contar con estndares, como auxiliares para definir nuevas metas.
Reconocimiento
33
persona. Por ello, una de las tareas que tiene encomendada el mando es
lograr que la gente sienta que est triunfando.
Cuando la gente experimenta ese sentimiento, acta en concordancia con
l. Si es reconocida su realizacin, se siente importante y se esfuerza en
realizar ms trabajos con excelencia, para recibir un nuevo reconocimiento y
experimentar sentimientos positivos.
34
Confianza
La importancia de la confianza
35
36
Respeto
Hay que tener una sensibilidad especial ante las necesidades de terceros.
A continuacin se resea algunos de los modos principales para demostrar
respeto a las personas que comparten con la responsabilidad de llevar
37
38
39
40
en
juego
las
funciones
que
debe
cumplir
el
Psiclogo
41
42
valores,
que
determinan
las
emociones,
sentimientos,
43
Percepcin
44
Bases Legales
45
actividades,
por
ello
es
indispensable,
bajo
el
enfoque
46
Sistema de Variables
47
es una
Definicin Conceptual
Segn Castro (2006)
interno
existente
entre
los
miembros
de
una
organizacin,
est
Definicin Operacional
48
Cuadro 1
Operacionalizacin de la Variable
VARIABLE
DIMENSION
Relaciones
interpersonales
Estilo de direccin
ITEMS
Aceptacin
Valores
Confianza
Autcrata
Apoyo a las decisiones
1, 2, 3,
4, 5
Beneficios
Satisfaccin de
necesidades
Frustracin
Retribucin
Sentido de
perteneca
Clima
Organizacio
nal
INDICADORES
Ambiente Fsico
Acceso a la
informacin
Disponibilidad de
recursos
Estabilidad por
desempeo
Contrataciones
Preferencias
personales
Estabilidad
Claridad y
coherencia en la
direccin
Metas de la empresa
Tareas asignadas
Trabajo en equipo
Necesidades laborales
Obtencin de
informacin
Responsabilidad de las
dependencias
Relaciones
interdepartamentales
6, 7, 8,
9, 10
11, 12,
13, 14, 15
16, 17,
18, 19, 20
21, 22,
23, 24, 25
26, 27,
28, 29, 30
31, 32,
33, 34, 35
36, 37,
38,
39, 40
49
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Naturaleza de la Investigacin
50
Diseo de Investigacin
(ob.cit), los
51
Poblacin y Muestra
Poblacin
52
Muestra
Tm
p*q* N
2
E
N 1 p * q
Z
Donde:
53
Tm = Tamao de la Muestra
p = Probabilidad de ser encuestado
q = (1-p) = Probabilidad de ser no ser encuestado
N = Poblacin
E = Error estadstico asociado a la investigacin
Z = Valor estadstico asociado al nivel de confianza (Tabla de Distribucin
Normal Z+)
Al sustituir en la frmula, con una poblacin de 28 personas se tiene que:
Tm
28
0.11
54
Instrumento
55
dimensiones e indicadores.
En tal sentido, el instrumento lo conforman cuarenta (40) preguntas con
(5) alternativas, en las cuales la persona marca con una x la casilla de la
opcin que consider se adapta a su criterio.
Asimismo, la escala cuenta con un gran nmero de tem, que se
consideran relevantes para la opinin a diagnosticar. Estas afirmaciones
expresan aprobacin o rechazo al objeto de estudio. Los sujetos responden
seleccionando un punto en cada pregunta ordenada sucesivamente en el
continuo asentamiento-rechazo (aprobacin total, aprobacin con ciertos
reparos,
posicin
no
definida,
desaprobacin
en
ciertos
aspectos,
56
57
de altsima confiabilidad.
Este mtodo consiste en aplicar el instrumento una sola vez, el cual est
conformado por tems de varias alternativas. Despus de aplicada la prueba
piloto se procede a travs de una tcnica estadstica, aplicar la frmula
establecida por Cronbach. El resultado de dicho proceso debe variar entre
cero (0) y uno (1). Mientras est ms cerca del uno (1), la confiabilidad del
instrumento es mayor y por lo tanto se considera que el mismo cumple con
la confiabilidad, y se garantiza que sea aplicado a la muestra del estudio.
Tcnicas de Anlisis de Datos
De acuerdo con Hernndez y cols (2006), tradicionalmente los
investigadores buscaban procesar, describir y analizar los datos obtenidos,
aplicando anlisis estadsticos para comprobar la variable o relacionar las
variables. Es decir utilizaban para investigaciones descriptivas, la estadstica
descriptiva, a travs del uso de un procedimiento extenso, complicado y
manual. Reflejando los resultados en las tablas de frecuencia, grficos de
barras o circulares.
Para el anlisis de los resultados que se obtuvieron del instrumento
aplicado a los 28 trabajadores del Centro Clnico Delgado Quintero C.A en
Barquisimeto estado Lara se utiliz la estadstica descriptiva, la cual, para
Arias (2006), se dedica a analizar y representar los datos.
Con este anlisis el cual estuvo apoyado con cuadros, que representan
tablas de frecuencias (F) y porcentajes (%), y a sus respectivas
representaciones grficas o histogramas, los que fueron procesados con la
ayuda
del
programa
computarizado
SPSS
utilizando
todos
los
58
CAPITULO IV
Cuadro 3
Relaciones Interpersonales del personal del Centro Clnico Delgado
Quintero C.A. Barquisimeto, Estado Lara
Relaciones Interpersonales
Frecuen
59
Porcent
cia
Personal
Administrativo
Personal
Subordinado
Personal
Administrativo
Por Mejorar
Personal
Subordinado
Personal
Administrativo
Saludable
Personal
Subordinado
Personal
Administrativo
Total
Personal
Subordinado
Fuente: Quintero (2014)
No
saludable
aje
0,00%
0,00%
28,57%
28,57%
15
71,43%
71,43%
21
7
100,00
%
100,00
%
Relaciones Interpersonales
80%
60%
40%
20%
0%
No saludable
Por Mejorar
Personal Administrativo
Saludable
Personal Subordinado
60
No saludable
Por Mejorar
Saludable
Total
Personal
Administrativo
Personal
Subordinado
Personal
Administrativo
Personal
Subordinado
Personal
Administrativo
Personal
Subordinado
Personal
Administrativo
61
Frecuenci
a
Porcentaj
e
0,00%
0,00%
16
76,19%
85,71%
23,81%
14,29%
21
100,00%
Personal
Subordinado
Fuente: Quintero (2014)
100,00%
Estilo de Direccin
100%
80%
60%
40%
20%
0%
No saludable
Por Mejorar
Personal Administrativo
Saludable
Personal Subordinado
62
Cuadro 5
Sentido de Pertenencia del personal del Centro Clnico Delgado
Quintero C.A. Barquisimeto, Estado Lara
Sentido de Pertenencia
Frecuenci
a
Personal
0
Administrativo
No saludable
Personal
0
Subordinado
Personal
0
Administrativo
Por Mejorar
Personal
2
Subordinado
Personal
21
Administrativo
Saludable
Personal
5
Subordinado
Personal
21
Administrativo
Total
Personal
7
Subordinado
Fuente: Quintero (2014)
63
Porcentaj
e
0,00%
0,00%
0,00%
28,57%
100,00%
71,43%
100,00%
100,00%
Sentido de Pertenencia
100%
80%
60%
40%
20%
0%
No saludable
Por Mejorar
Personal Administrativo
Saludable
Personal Subordinado
se
puede
evidenciar
un
alto
porcentaje
de
la
muestra
recurso
64
Cuadro 6
Retribucin de la Empresa del personal del Centro Clnico Delgado
Quintero C.A. Barquisimeto, Estado Lara
Retribucin de la Empresa
Frecuen
cia
Personal
0
Administrativo
No
saludable
Personal
0
Subordinado
Personal
0
Administrativo
Por Mejorar
Personal
2
Subordinado
Personal
21
Administrativo
Saludable
Personal
5
Subordinado
Personal
21
Administrativo
Total
Personal
7
Subordinado
Fuente: Quintero (2014)
Porcentaje
0,00%
0,00%
0,00%
28,57%
100,00%
71,43%
100,00%
100,00%
Retribucin de la Empresa
100%
80%
60%
40%
20%
0%
No saludable
Por Mejorar
Personal Administrativo
Saludable
Personal Subordinado
65
el
nivel
de
satisfaccin
de
los
trabajadores
de hace
Cuadro 7
Disponibilidad de Recursos de la empresa Centro Clnico Delgado
Quintero C.A. Barquisimeto, Estado Lara
No
saludable
Por Mejorar
Disponibilidad de Recursos
Frecuen
cia
Personal
0
Administrativo
Personal
0
Subordinado
Personal
5
Administrativo
66
Porcent
aje
0,00%
0,00%
23,81%
Personal
Subordinado
Personal
Administrativo
Saludable
Personal
Subordinado
Personal
Administrativo
Total
Personal
Subordinado
Fuente: Quintero (2014)
100,00
%
16
76,19%
0,00%
21
7
100,00
%
100,00
%
Disponibilidad de Recursos
100%
80%
60%
40%
20%
0%
No saludable
Por Mejorar
Personal Administrativo
Saludable
Personal Subordinado
67
(1999) al sealar que los recursos son medios que las organizaciones
poseen para realizar sus tareas y lograr sus objetivos: son bienes o servicios
utilizados en la ejecucin de las labores organizacionales. (p.47). La
presencia
Cuadro 8
Estabilidad de los trabajadores entrevistados en el Centro Clnico
Delgado Quintero C.A. Barquisimeto, Estado Lara
Percepcin de Estabilidad Laboral
Frecuen
cia
Personal
0
Administrativo
No
saludable
Personal
0
Subordinado
Personal
12
Administrativo
Por Mejorar
Personal
5
Subordinado
Personal
9
Administrativo
Saludable
Personal
2
Subordinado
Personal
21
Administrativo
Total
Personal
7
Subordinado
Fuente: Quintero (2014)
68
Porcent
aje
0,00%
0,00%
57,14%
71,43%
42,86%
28,57%
100,00
%
100,00
%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
No saludable
Por Mejorar
Personal Administrativo
Saludable
Personal Subordinado
69
Cuadro 9
Claridad y Coherencia en la Direccin del Centro Clnico Delgado
Quintero C.A. Barquisimeto, Estado Lara
Claridad y Coherencia en la Direccin
Frecuen
cia
Personal
1
Administrativo
No
saludable
Personal
0
Subordinado
Personal
11
Administrativo
Por Mejorar
Personal
5
Subordinado
Personal
9
Administrativo
Saludable
Personal
2
Subordinado
Personal
21
Administrativo
Total
Personal
7
Subordinado
Fuente: Quintero (2014)
Porcent
aje
4,76%
0,00%
52,38%
71,43%
42,86%
28,57%
100,00
%
100,00
%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
No saludable
Por Mejorar
Personal Administrativo
Saludable
Personal Subordinado
70
los
Cuadro 10
Relaciones Interdepartamentales en el Centro Clnico Delgado
Quintero C.A. Barquisimeto, Estado Lara
No
saludable
Relaciones Interdepartamentales
Frecuen
cia
Personal
1
Administrativo
Personal
0
Subordinado
71
Porcent
aje
4,76%
0,00%
Personal
Administrativo
Por Mejorar
Personal
Subordinado
Personal
Administrativo
Saludable
Personal
Subordinado
Personal
Administrativo
Total
Personal
Subordinado
Fuente: Quintero (2014)
12
57,14%
57,14%
38,10%
42,86%
21
7
100,00
%
100,00
%
Relaciones Interdepartamentales
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
No saludable
Por Mejorar
Personal Administrativo
Saludable
Personal Subordinado
72
Cuadro 11
Percepcin del Clima Organizacional del personal administrativo del
Centro Clnico Delgado Quintero C.A. Barquisimeto, Estado Lara
Estadsticos descriptivos
Mni
Mxi
N
mo
mo
Relaciones Interpersonales
7 18
25
Estilo de Direccin
Sentido de Pertenencia
Retribucin de la Empresa
Disponibilidad de Recursos
Percepcin de Estabilidad
Laboral
Claridad y Coherencia en la
Direccin
Relaciones
Interdepartamentales
Percepcin del Clima
Organizacional
Fuente: Quintero (2014)
15
19
15
24
15
24
15
18
13
21
13
19
15
21
153
178
73
Me
dia
21,
57
17,
29
20,
29
20,
29
16,
43
17,
14
17,
00
18,
43
165
,29
Desv.
tp.
3,101
1,380
3,450
3,450
1,134
2,734
2,236
1,902
10,43
6
Dimensiones EDCO
25
20
15
Media
10
Desv. tp.
5
0
Relaciones
Interpersonales
Estilo de
Direccin
Sentido de
Pertenencia
Retribucin de la
Empresa
Dimensiones EDCO
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Media
Desv. tp.
Disponibilidad
de Recursos
Percepcin de
Estabilidad
Claridad y
Coherencia
Relaciones
Interdepart.
74
Cuadro 12
Percepcin del Clima Organizacional del personal subordinado del
Centro Clnico Delgado Quintero C.A. Barquisimeto, Estado Lara
Estadsticos descriptivos
Mni
Mxi
N
mo
mo
Relaciones Interpersonales
2
16
24
1
Estilo de Direccin
2
14
22
75
Me
dia
20,
90
17,
Desv.
tp.
2,809
2,028
1
Sentido de Pertenencia
2
1
Retribucin de la Empresa
2
1
Disponibilidad de Recursos
2
1
Percepcin de Estabilidad
Laboral
Claridad y Coherencia en la
Direccin
Relaciones
Interdepartamentales
Percepcin del Clima
Organizacional
Fuente: Quintero (2014)
2
1
2
1
2
1
2
1
19
25
19
25
14
24
12
22
10
21
10
21
151
195
29
21,
81
21,
81
19,
57
17,
90
17,
76
17,
29
172
,86
1,887
1,887
2,694
3,015
2,644
3,019
12,391
Dimensiones EDCO
25
20
15
Media
10
Desv. tp.
5
0
Relaciones
Interpersonales
Estilo de
Direccin
Sentido de
Pertenencia
Retribucin de la
Empresa
76
Dimensiones EDCO
25
20
15
Media
10
Desv. tp.
5
0
Disponibilidad
de Recursos
Percepcin de
Estabilidad
Claridad y
Coherencia
Relaciones
Interdepart.
xito y desarrollo
de la organizacin.
Como se mencion anteriormente, para que las organizaciones puedan
lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar bajo un clima
organizacional saludable. Segn,
77
productividad elevada.
Con el fin de responder al tercer objetivo de esta investigacin Comparar
el clima organizacional percibido por el personal administrativo con el
subordinado que labora en el Centro Clnico Delgado Quintero C.A. en
Barquisimeto, Estado Lara, se procedi a contrastar las medias a travs del
estadstico de la prueba t Student para muestras independientes con
un p0.05, con el fin de probar la significancia de la diferencia entre las dos
medias mustrales.
Seguidamente se realiz la comparacin de las medias, en el cual
se contrastaron las diferencias de los grupos estudiados, por lo tanto es
necesario que p< 0.05, es decir si el nivel de significancia es menor de
0.05 se considera que existen diferencias entre los grupos. Con respecto a
este estudio el nivel de significancia arrojado fue de 0,66.
Cuadro 13
Correlacin del clima organizacional percibido por el personal
administrativo con el subordinado que labora en el Centro Clnico
Delgado Quintero C.A. en Barquisimeto, Estado Lara.
Prueba de muestras independientes
Prueba
de Levene
para la
igualdad de
varianzas
S
ig.
95% Intervalo
Error de confianza para
Difere
Sig.
tp.
la diferencia
gl (bilateral)
ncia
de la
de medias diferencia
Infe
Supe
rior
rior
78
Se
han
0
0
1
asumido
,19 ,66 ,45
varianzas
iguales
No se
han
1
asumido
,58
varianzas
iguales
26
,00
0,16
7,57
5,22
3,17
18,31
12
,16
0,14
7,57
4,78
2,83
17,98
estadsticamente
significativas
entre
las
medias
organizacional, tendr
clima
de
una
organizacin
Comprende el
79
as mismo
componentes
su
o
interaccin
variables
puede
provocar
son bsicamente
algunos
tres,
los
80
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
para
la
empresa
debido
que,
la
comunicacin
mantiene
81
fundamentalmente a que
indiscutiblemente
no
en productividad
un
puntaje
promedio de
82
organizacional,
toma
de
decisiones, y
Por su parte
la
el
saludable. Sin embargo al analizar el clima segn las ocho (8) dimensiones
estudiadas, en
general
se
observ
83
de
negligencia,
insatisfaccin
que
puede
generar
conflictos
entre
los
Recomendaciones
84
con el fin de detectar y modificar las caractersticas que cada uno le presta a
la empresa, para as, llegar y mantener un nivel del clima organizacional alto.
2. Aplicar un plan de intervencin con proyectos de mejora del entorno
organizacional
3. Gestionar programas motivacionales de incentivos y recompensas de
forma equitativa
4. Mejorar los sistemas de comunicacin, entre directivos y personal
tanto administrativo como subordinado y entre los distintos departamentos.
5. Evaluar el ambiente fsico de la empresa
6. Mejorar los mecanismos de retribucin. Establecer estmulos que
contribuyan a motivar a los trabajadores
7. Continuar midiendo el clima, a fin de conocer el
impacto de los
1. Asumir
riesgos
ser
creativos
innovando,
planificando
la
responsabilidad
para
un
cambio
desarrollo
organizacional
A La Universidad Yacamb
1. Motivar a los estudiantes de psicologa a profundizar en este tema
para mejorar el clima organizacional de las empresas e instituciones, para
ello dar y apoyar a los estudiantes en su rol de investigadores, y publicar y
85
rol de
86
REFERENCIAS
87
88
Espaa: L Muralla.
Gonclves, A. (2005), Dimensiones del clima organizacional, Sociedad
Latinoamericana
para
la
Calidad.
Disponible
en:
http://www.calidad.org/articles.htm. Fecha de acceso, octubre 2013.
Gutirrez, L. y Denis, L. (1989). La Etnografa como metodologa de
investigacin. Trabajo no publicado. Universidad Nacional Experimental
"Simn Rodrguez", Caracas.
Hellriegel, D. (1995). Comportamiento Organizacional. 8va. Edicin.
Mxico, D.F. Editorial McGraw-Hill Interamericana.
Hernndez (2008). Relacin existente entre el trabajo en equipo como
valor organizacional y el desempeo laboral del personal de enfermera y
su influencia en la satisfaccin del usuario de la unidad de cardiologa del
Hospital General Dr. Luis Gmez Lpez, Barquisimeto, Estado Lara.
Trabajo de Grado para Optar al Ttulo de Licenciada en Enfermera.
Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado. Barquisimeto. Venezuela.
Disponible
en:
http://bibadm.ucla.edu.ve/edocsbaducla/
tesis/
TGMHD62delgado_2012.pdf.
Hernndez, R.; Fernndez, C.; Baptista, P. (2006). Metodologa de la
Investigacin. Mxico, McGraw-Hill.
Hughes, R., Ginnett, R. y Curphy, G- (2007). Liderazgo. Quinta edicin.
India: Mc Graw-Hill.
Johns, G. (2010.) Organizational Behavior Understanding and
managing life at work. Pearson: Estados Unidos. Cap. 3.
Ley Orgnica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras (2012).
Decreto N 8.938 Publicado en la Gaceta Oficial n 6.076 Extraordinario
del 7 de mayo de 2012.
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Trabajo (LOPCYMAT, 2005). Publicada en la Gaceta Oficial Nmero
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Litwin y Stringer (1968). Teora de Clima Organizacional. Simon &
Schuster, N.Y.
Malpica, M. (2011). Satisfaccin Laboral de los Usuarios Internos segn
la Percepcin del Clima Laboral (favorable o desfavorable) de los
Establecimientos Maternos Infantiles de la DISA Lima Per. Trabajo para
89
Comportamiento
Organizacional.
Pearson
empresas
90
ANEXOS
91
ANEXO A
Puntajes resultantes de la aplicacin del test EDCO a los
trabajadores del Centro Clnico Delgado Quintero C.A.
92
1 2
4 5
4 5
3 5
4 5
4 5
3 5
4 4
3 5
4 5
4 5
4 5
4 5
4 5
2 3
4 4
5 5
4 5
3 3
3 4
3 4
4 5
5 5
3 3
5 5
3 4
5 5
5 5
4 4
54 68
3
5
3
5
5
5
2
5
5
5
5
5
5
3
4
4
5
4
4
4
5
5
5
4
4
4
5
5
4
64
4
5
2
5
5
5
2
1
5
5
5
3
5
5
4
4
4
5
4
4
5
5
5
4
4
4
5
5
4
57
5
5
3
3
5
5
4
4
5
5
4
3
5
4
3
4
4
4
4
3
3
4
5
4
3
3
4
5
4
60
24
17
21
24
24
16
18
23
24
23
20
24
21
16
20
23
22
18
18
20
23
25
18
21
18
24
25
20
590
Estilo de Direccin
6
1
3
1
2
1
5
4
5
1
2
2
1
1
4
3
3
2
2
2
3
3
1
2
3
3
1
2
2
32
7
5
4
4
5
5
4
3
4
5
3
3
4
4
4
4
5
4
5
5
4
4
4
5
4
5
5
5
5
59
8
2
3
1
1
3
2
4
3
1
2
2
2
2
2
3
2
1
2
3
3
3
2
3
3
3
3
2
2
30
9
4
5
3
5
5
5
4
5
5
2
3
4
5
5
3
3
4
4
4
5
4
4
4
4
4
4
4
5
59
Suma
10
5
4
5
4
5
4
5
5
5
5
5
5
4
3
4
3
4
4
4
3
4
4
4
3
3
5
3
5
65
17
19
14
17
19
20
20
22
17
14
15
16
16
18
17
16
15
17
18
18
18
15
18
17
18
18
16
19
484
Sentido de Pertencia
11
5
4
5
4
5
5
3
3
4
3
5
5
5
4
4
4
4
4
4
1
1
5
4
5
4
4
5
4
60
12
4
3
3
5
5
5
1
1
1
3
2
5
4
1
3
2
5
4
4
3
4
5
4
5
4
2
5
4
47
13
4
4
5
4
5
5
4
4
4
4
1
5
5
2
3
4
5
4
5
4
4
5
4
5
4
4
5
4
58
14
5
4
5
5
5
5
5
5
5
5
3
3
5
3
3
3
5
4
2
3
4
5
4
5
4
4
5
4
64
19
18
23
22
25
25
18
16
19
20
16
22
24
15
17
17
24
20
19
15
17
25
20
25
18
19
25
18
561
16
5
4
5
4
5
5
5
5
1
5
5
3
5
4
4
5
5
2
4
4
4
5
4
5
4
1
5
3
60
116
93
17
5
4
5
5
5
5
5
4
5
5
5
3
4
5
3
3
5
4
4
5
5
5
4
5
4
4
5
3
64
124
18
5
5
5
5
5
5
5
4
5
5
4
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4
4
3
4
3
3
3
3
64
123
19
2
3
5
4
4
3
1
5
5
5
3
5
5
5
5
3
4
5
5
2
5
5
2
5
5
4
4
5
54
114
20
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
5
3
5
3
2
3
5
4
5
4
3
5
4
5
5
3
5
5
67
123
22
21
25
23
24
23
21
23
21
24
22
19
24
22
19
19
24
20
22
19
21
24
17
24
21
15
22
19
600
21
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
2
5
1
4
5
5
1
5
5
4
5
4
5
3
4
5
4
66
22
5
5
5
5
5
4
5
5
5
5
4
2
5
1
4
5
5
5
5
5
4
5
4
5
4
4
5
4
64
23
1
5
1
5
1
5
3
5
5
4
5
3
3
4
3
4
1
5
3
4
3
1
2
1
4
3
2
2
47
24
5
2
5
3
4
5
4
5
5
5
5
4
3
4
4
5
5
3
2
4
5
4
3
4
2
5
3
3
58
25
3
5
4
1
4
1
4
3
4
1
4
3
3
4
3
3
4
2
2
3
4
2
2
3
2
1
2
3
42
19
22
20
19
19
20
21
23
24
20
23
14
19
14
18
22
20
16
17
21
20
17
15
18
15
17
17
16
526
Percepcin de Estabilidad
Laboral
26 27 28 29 30
3 5 2 5 5
4 5 4 3 5
5 5 1 1 5
1 4 3 4 4
5 5 1 5 5
4 5 2 5 5
4 3 1 4 5
5 5 3 4 5
4 4 3 4 5
5 5 1 5 5
4 5 3 5 5
3 4 3 2 3
3 5 1 4 5
3 3 1 3 2
4 3 3 3 4
3 3 3 3 5
4 4 4 4 4
2 2 4 5 1
4 4 1 2 5
2 3 3 1 4
3 3 1 4 5
5 1 5 5 4
2 4 2 5 5
1 4 3 3 5
3 2 4 2 2
4 4 5 3 5
2 4 1 4 5
3 4 2 3 4
52 63 30 54 66
Suma
20
21
17
16
21
21
17
22
20
21
22
15
18
12
17
17
20
14
16
13
16
20
18
16
13
21
16
16
496
Claridad y Coherencia en la
Direccin
31 32 33 34 35
5 5 4 2 4
5 5 4 3 1
5 5 1 1 5
5 4 5 4 1
5 5 5 5 1
5 3 3 4 5
5 3 5 3 3
5 4 5 1 5
5 4 1 5 5
5 5 1 3 4
5 5 5 5 1
2 3 4 3 3
5 4 1 4 2
5 4 5 1 3
2 2 2 2 2
5 5 3 2 2
5 5 2 2 1
5 4 4 2 1
5 5 5 3 2
3 3 4 1 4
4 4 4 2 4
4 2 4 5 4
5 3 3 3 4
5 5 3 3 3
5 4 1 2 1
5 4 4 2 2
5 5 3 2 3
4 4 4 1 2
66 60 50 42 43
Suma
20
18
17
19
21
20
19
20
20
18
21
15
16
18
10
17
15
16
20
15
18
19
18
19
13
17
18
15
261
Relaciones
Interdepartamentales
36 37 38 39 40
5 4 4 4 3
5 5 5 3 3
5 1 5 1 5
3 2 1 1 3
5 5 5 1 1
3 3 4 1 4
5 3 5 1 4
5 5 4 1 3
5 5 5 1 4
5 5 5 1 5
5 3 3 1 1
3 3 3 3 3
5 4 4 4 4
3 3 4 3 4
3 3 3 3 3
3 1 2 5 1
4 4 4 2 4
2 4 4 4 4
4 4 4 3 4
5 5 4 2 3
5 5 4 1 4
4 2 2 3 4
4 4 2 4 4
5 5 5 2 3
4 4 4 2 4
5 5 4 3 4
4 4 4 2 4
4 4 4 3 4
62 52 57 24 47
Suma
20
21
17
10
17
15
18
18
20
21
13
15
21
17
15
12
18
18
19
19
19
15
18
20
18
21
18
19
492
Sumatoria Y
161
157
154
150
170
160
152
167
165
161
152
140
159
132
133
143
158
139
149
140
152
160
142
160
134
152
157
142
1889
157,4167
ANEXO B
Escala de Clima Organizacional
(EDCO)
94
Muy pocas
veces
2
Algunas
Veces
3
Casi
Siempre
4
Siempre
5
95
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
96