UNIVERSIDAD NACIONAL "SAN LUIS GONZAGA" DE ICA

ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRIA EN EDUCACIN MENCIN ADMINISTRACIN Y PLANIFICACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR

LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y LA CALIDAD DE VIDA LABORAL DE LOS SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA TESIS PARA OPTAR EL GRADO DE MAGSTER EN EDUCACIN

PRESENTADO POR: Lic. YRMA ROSA GODOY PEREYRA ASESORA: Dra. MARITZA ELIZABETH ARONES MAYURI ICA - PER 2012

DEDICATORIA

A mis padres y hermanos, por todo lo que me han dado en esta vida, especialmente por sus sabios consejos y por estar a mi lado en los momentos difciles.

A mi Esposo e hijo, por su cario, confianza y apoyo incondicional para seguir adelante para cumplir otra etapa en mi vida profesional.

AGRADECIMIENTO

A mi Asesora, quien con su experiencia como docente ha sido la gua idnea, durante el proceso que ha llevado el realizar esta tesis, me ha brindado el tiempo necesario, como la informacin para que este anhelo llegue a ser felizmente culminada.

NDICE

Pg. CARATULA...01 DEDICATORIA.02 NDICE...............................................................................................................03 RESUMEN.06 TTULO..08 INTRODUCCIN.09 CAPTULO I: MARCO TERICO 1.1. 1.2. Antecedentes de la investigacin............................................................11 Bases tericas 1.2.1. Cultura Organizacional 1.2.1.1. 1.2.1.2. 1.2.1.3. 1.2.1.4. 1.2.1.5. 1.2.1.6. Concepto..38 Escuelas de la Cultura Organizacional.....42 Definiciones de Cultura Organizacional...46 Niveles de la Cultura.....52 Proceso de Formacin de la Cultura......56 Factores fundamentales de la formacin de la cultura.57

1.2.2. Calidad de Vida Laboral 1.2.2.1. 1.2.2.2. 1.2.2.3. 1.2.2.4. Orgenes..67 Evolucin.68 Surgimiento de la calidad de vida en el trabajo.69 Definiciones.70

1.2.2.5.

Criterios para establecer proyectos de calidad de vida en el trabajo.71

1.2.2.6. 1.2.2.7.

Beneficios de la calidad de vida en el trabajo72 Limitaciones de los proyectos de calidad de vida laboral...73

1.3.

Definicin de trminos bsicos..74

CAPTULO II: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1. 2.2. Identificacin del problema.76 Formulacin del problema 2.2.1. Problema General ............................83 2.2.2. Problemas Especficos ......83 2.3. Objetivos 2.3.1. Objetivo General .84 2.3.2. Objetivos Especficos .....84 2.4. Importancia de la investigacin .............................84

CAPTULO III: DE LA METODOLOGA 3.1. 3.2. 3.3. Tipo, nivel y diseo de investigacin ...86 Poblacin y muestra ...87 Sistema de hiptesis 3.3.1. Hiptesis General ......87 3.3.2. Hiptesis Especficas .....88 3.4. Sistema de variables...88

CAPTULO IV: DE LOS INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN 4.1. Descripcin de las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos ..90 4.2. Validacin de los instrumentos .....92

CAPTULO V: CONTRASTACIN DE HIPTESIS 5.1. 5.2. Prueba de hiptesis general...96 Prueba de hiptesis

especficas.........................................107 CAPTULO VI: PRESENTACIN, INTERPRETACIN Y DISCUSIN DE RESULTADOS 6.1. Presentacin e interpretacin de resultados.135 6.2. Discusin de los resultados.304

CONCLUSIONES RECOMENDACIONES FUENTES DE INFORMACIN ANEXOS

RESUMEN

El objetivo de esta Investigacin fue verificar que la Cultura Organizacional se relaciona directamente en la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica. Se utiliz el cuestionario como instrumento para recopilar la informacin de una muestra compuesta por 358 elementos. Los resultados obtenidos al efectuar la prueba de Hiptesis de acuerdo con la tabulacin de datos, nos da un valor X2= 1731,013, que es mayor al valor crtico 68,66, producto de un nivel de confianza de 95% y un nivel de significancia de = 0.05, considerando el grado de libertad respectivo. Lo cual ratifica la hiptesis general propuesta, propuestos. Por tanto, la conclusin principal es que La Cultura Organizacional se relaciona directamente en la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica. tomando en cuenta los indicadores

Palabras Clave: Calidad, Calidad de Vida, Calidad de Vida Laboral, Cultura, Cultura Organizacional.

ABSTRACT The objective of this research was to verify that the organizational culture is directly related to the Quality of Working Life Administrative Servants of the National University "San Luis Gonzaga" of Ica. The questionnaire was used as a tool to gather information from a sample composed by 358 elements. The results obtained show to perform hypothesis testing according to the results of the tabulation of data, gives a value X 2 = 1731.013, which exceeds the critical value 68.66, the product of a confidence level of 95 % and a significance level = 0.05, considering the respective degree of freedom. This confirms the general hypothesis proposed, taking into account the proposed indicators. Therefore, the main conclusion is that organizational culture is directly related to the Quality of Working Life Administrative Servants of the National University "San Luis Gonzaga" of Ica. Keywords: Quality, Quality of Life, Quality of Working Life, Culture, Organizational Culture.

TTULO

LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y LA CALIDAD DE VIDA LABORAL DE LOS SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA

AUTORA Lic. YRMA ROSA GODOY PEREYRA ASESORA: Dra. MARITZA ELIZABETH ARONES MAYURI

INTRODUCCIN

La presente Investigacin titulada La Cultura Organizacional y la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica, se realiz en cumplimiento de lo dispuesto por los Art. 55 al 63 del Reglamento de Grados de la Escuela de Post Grado de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica, y los Art. N 6 al Art. N 17 del Reglamento de Maestra y Doctorado de la Escuela de Post Grado de la UNICA, para optar el Grado de Magster en Educacin con mencin en Administracin y Planificacin de la Educacin Superior. El problema de la presente investigacin se bas en la siguiente interrogante: De qu manera la Cultura Organizacional se relaciona con la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica?, correspondiendo una hiptesis basada en una relacin directa entre las variables del problema indicado. La variable independiente del problema es la Cultura Organizacional y la variable dependiente es la Calidad de Vida Laboral, y por tanto formulada por la siguiente proposicin: La Cultura Organizacional se relaciona con la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica. Las tcnicas utilizadas en la recoleccin de informacin fueron bsicamente el anlisis documental y la encuesta estructurada, para el caso del tratamiento de la informacin se utiliz los mtodos inductivo-deductivos, de anlisis y sntesis y tcnicas estadsticas. El trabajo de investigacin se ha estructurado de la siguiente manera:

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CAPTULO I: MARCO TERICO. En esta parte se presentan los datos relacionados con los antecedentes de la investigacin, bases tericas y la definicin de los principales trminos bsicos. CAPTULO II: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. En esta parte se expone la identificacin, formulacin problema. CAPTULO III: DE LA METODOLOGA. En l se expone el tipo, nivel, diseo de investigacin, poblacin y muestra utilizada, la formulacin de hiptesis, variables, operacionalizacin de variables. CAPTULO IV: DE LOS INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN. Comprende la seleccin y validacin de los instrumentos, as como la descripcin de las tcnicas de recoleccin de datos. CAPTULO V: CONTRASTACIN DE HIPTESIS. Con la finalidad de evaluar y determinar la validez de los instrumentos, por medio de la demostracin emprica y del razonamiento. CAPTULO VI: PRESENTACIN, INTERPRETACIN Y DISCUSIN DE RESULTADOS. Aqu se describen, analizan y se interpretan los datos obtenidos mediante la aplicacin de los instrumentos, sobre la base de las variables e indicadores propuestos. del problema, objetivos y la importancia del

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CAPTULO I MARCO TERICO 1.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN Los antecedentes encontrados son los siguientes: A. A NIVEL LOCAL LEGUA A., Vctor. (2007). La Cultura Organizacional en el desarrollo del Clima Institucional de la Facultad de Ciencias de la Educacin y Humanidades de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica 2006. Tesis para optar el Grado de Magster en Educacin. En la Investigacin se determin la relacin que existe entre la Cultura Organizacional y el Clima Institucional de la Facultad de Ciencias de la Educacin y Humanidades de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica. En su desarrollo, se sigui el mtodo no experimental, sustantivo, descriptivo explicativo. Es descriptivo por cuanto tiene la capacidad de seleccionar las caractersticas fundamentales del objeto de estudio y la descripcin detallada de las partes, categoras o clases de dicho objeto y es explicativo, en la medida que se analizan las causas y efectos de la relacin entre variables. BERNAL (2000). Se trabaj con una poblacin constituida por los docentes y administrativos de la Facultad de Educacin y Humanidades de la UNICA, con una muestra no probabilstica intencionada. En el trabajo de campo, se utilizo las tcnicas e instrumentos de la

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encuesta-cuestionario, procesamiento de datos, fichaje, paquete estadstico SPSS. Como conclusin ms importante, se indica que el valor chicuadrado es igual a 93.973, con 6 grados de libertad, superior al valor esperado de 16.81 y el valor de significancia es inferior a 0.01, por lo tanto, no hay razones suficientes para aceptar la hiptesis nula y se acepta la hiptesis alternativa que plantea que las variables estn asociadas; en consecuencia, a la luz de los resultados se acepta la hiptesis planteada que afirma que: De existir una cultura organizacional positiva, sta se ver reflejada en el desarrollo del Clima Institucional de la Facultad de Ciencias de la Educacin y Humanidades de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica. B. A NIVEL NACIONAL LAOS MANRIQUE, Katherinne Silvana. (2010). Calidad de Vida y Religiosidad en pacientes con Cncer de Mama. Tesis para optar el ttulo de Licenciada en Psicologa Clnica. Pontificia Universidad Catlica del Per. LIMA. El propsito de este estudio fue evaluar las caractersticas de la calidad de vida y la religiosidad en un grupo de pacientes diagnosticadas con cncer de mama y observar si existe relacin entre estas variables. Para lograr dicho objetivo se aplic el Cuestionario de Calidad de Vida SF-36, la Escala de prcticas religiosas y una Ficha de datos personales, a una muestra de 50

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pacientes mujeres diagnosticadas con dicho cncer que asisten a consultorio externo en el Instituto Nacional de Enfermedades Neoplsicas. Esta investigacin es de tipo correlacional y tiene un diseo no experimental. Los resultados muestran que las pacientes presentan una calidad de vida promedio a muy alta, presentando un mejor desempeo en su funcin fsica; mientras que el rea ms afectada es el rol fsico. En cuanto a la religiosidad, las pacientes realizaron prcticas religiosas de manera frecuente, sobre todo rezar a Dios para agradecerle. Finalmente se encontraron tres correlaciones

significativas entre las variables de estudio, siendo la ms importante la correlacin entre prcticas religiosas y salud general. PERALTA SANTA CRUZ, Priska Helena. (2009). Cultura

Organizacional en el Centro Parroquial Elena de Santa Mara Juliaca. Tesis para optar el grado de Magster en Educacin con mencin en Gestin de la Educacin. Lima: Pontificia Universidad Catlica del Per, Escuela de Posgrado. Este trabajo responde a una preocupacin por las condiciones tan cambiantes, turbulentas y competitivas que se suscitan en el entorno social y cultural de las organizaciones escolares y cmo stas estn siendo desafiadas en su capacidad de cambio, adaptacin y permanencia. La investigacin tuvo como finalidad describir el tipo de cultura organizacional predominante en un centro parroquial de la ciudad de Juliaca.

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La estructura de la tesis est compuesta por dos captulos. El primero, denominado Marco Terico compuesto por dos acpites que hacen referencia a la cultura, cultura organizacional y cultura escolar. El segundo, trabajo de campo, contiene el diseo metodolgico y el anlisis e interpretacin de los resultados. La investigacin se desarroll en la modalidad de estudio exploratorio - descriptivo, sustentado en un diseo no experimental y se utiliz un mtodo mixto: cuantitativo y cualitativo. Para recoger informacin se emplearon la tcnica de encuesta, cuyo instrumento es un cuestionario al cual antes de su aplicacin se llev el proceso de confiabilidad mediante el mtodo Alpha de Cronbach y se realiz su respectiva validacin; y el anlisis documental, para el cual se elabor una matriz de anlisis como instrumento y cuya informacin complement las percepciones que manifestaron los docentes encuestados. Entre los resultados ms importantes del estudio se determin que en dicho centro predomina la cultura de la coordinacin. Entre las conclusiones se destaca que dicha Institucin evidencia poca participacin voluntaria de los implicados para alcanzar los objetivos del centro y el equipo directivo es quien dirige las propuestas. Finalmente, se propusieron recomendaciones en pro del

conocimiento de la Cultura Organizacional como medio para impulsar el compromiso con la institucin y mejorar el trabajo, as como realizar otras investigaciones que permitan explicar las

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razones de la falta de predominio de la cultura colaborativa. BRACKO CASTILLO, Miguel ngel (2008). Determinacin del Tipo de Cultura Organizacional existente en el Grupo

Empresarial Pacesa de la Ciudad de Chiclayo. La Cultura Organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, el punto central alrededor del cual gira el presente trabajo, es el estudio de la Cultura Organizacional de la Empresa Pacesa. Adems del estudio de la Cultura Organizacional, es decir las normas, los valores, las polticas y los objetivos; de la empresa mencionada anteriormente, se elaboro un planteamiento de la investigacin; que consta de los siguientes puntos: antecedentes de la investigacin, situacin problemtica, el problema de la

investigacin, y los objetivos. Por otro lado la metodologa de la investigacin, es la siguiente: tipo de investigacin, recoleccin de datos, y la operacionalizacin de variables. Despus del

planteamiento de la investigacin y la metodologa de esta misma, se encuentra el aspecto terico del tema a investigar Cultura Organizacional. La parte aplicativa de la investigacin, se centro en la realizacin de una encuesta y su aplicacin, as como la discusin de sus resultados. Para luego dar paso a las conclusiones y

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recomendaciones del tema y la bibliografa. Por ltimo se adjunto en el anexo el modelo de la encuesta. BUSTAMANTE EDQUN, Juan Jos. (2008). Anlisis del Nivel de Satisfaccin del Empleado en la Empresa Grupo Bustamante S.A.C. Tanto investigadores como gestores empresariales coinciden en la importancia que tiene para la organizacin las polticas de Gestin de Recursos Humanos encaminadas a mejorar la satisfaccin laboral, puesto que se ha demostrado que sta presenta un importante impacto en el rendimiento empresarial. Este trabajo, analizo empricamente cules son los factores que inciden en la satisfaccin de los empleados en la empresa Grupo Bustamante S.A.C., y de que modo afectaron o beneficiaron a la empresa a corto y largo plazo. Los resultados obtenidos mostraron en que nivel se sito la satisfaccin laboral de los empleados en la mencionada empresa, adems mostr cuales fueron los factores que tienen mas influencia en la satisfaccin de los trabajadores. CARRASCO MESTANZA, Mery Janeth. (2008). Determinacin del Nivel de Satisfaccin Laboral en la Municipalidad de Scota en la Regin Cajamarca. El presente trabajo trata sobre la satisfaccin laboral en la Municipalidad Distrital de Scota- Regin Cajamarca. El objetivo principal es Determinar el nivel de satisfaccin laboral en dicha

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municipalidad, ya que es una institucin donde se encuentran una cantidad significante de trabajadores, tanto administrativos como obreros, mas an por que es una institucin estatal, por consiguiente se conocer como se maneja la satisfaccin laboral en el mbito pblico es por ello se desea saber el nivel de satisfaccin laboral de los trabajadores observando los factores que influyen en dicha satisfaccin los cuales son los determinantes de la satisfaccin laboral. La metodologa que se aplica en este trabajo es descriptiva la cual de acuerdo a los resultados que se han obtenido se pueden explicar y definir para concretar la investigacin. Despus de haber realizado la respectiva investigacin se llego a la conclusin que el nivel de satisfaccin laboral en la Municipalidad Distrital de Scota, es baja. ELERA TORRES, Anita. (2008). Determinacin del Nivel de Satisfaccin Laboral en el Hospital Regional Docente - Las Mercedes, Unidad de Comunicaciones y Relaciones Pblicas de Chiclayo. El presente estudio pretende descubrir el grado de satisfaccin laboral en los empleados del rea de Imagen Institucional y Relaciones Pblicas del Hospital Regional Docente Las MercedesChiclayo durante el primer semestre del ao 2008, en relacin a la motivacin, compromiso con el trabajo, relaciones laborales, y el ambiente de trabajo en esta Institucin. Se estudiaron 5 empleados a los que se les aplic el instrumento de medicin, conocido como

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Escala de Likert (E.L), Llegando a la conclusin de que el Hospital Regional Docente Las Mercedes Chiclayo, cuenta con un nivel motivacional bajo, eso se debe a que los trabajadores pueden sentirse motivados internamente y hasta por su jefe inmediato por el hecho de resolver problemas que puedan afectar la Imagen Institucional del mismo y cumplir con su trabajo, pero ni las autoridades del Hospital ni el Gobierno satisface sus necesidades carentes sobretodo en cuanto al aspecto econmico, infraestructura y materiales necesarios para su trabajo y mejor desempeo. GUTIRREZ UBILLS, Luis Gerardo. (2008). Anlisis del Nivel de Satisfaccin Laboral de los Trabajadores de la Industria Comercial Gandules Inc SAC. Chiclayo. La presente investigacin se realiz en la Industria Comercial Gandules INC SAC de la ciudad de Chiclayo y en la misma participaron los trabajadores de dicha Empresa, tomndose como parmetro le medicin del nivel de satisfaccin de sus trabajadores, de all que el propsito de la presente investigacin consisti en la determinacin del nivel de satisfaccin de los trabajadores de la Industria Comercial Gandules INC SAC en la ciudad de Chiclayo. Para ello fue necesario dar a conocer como la satisfaccin plena de los trabajadores en cuanto al trabajo mentalmente desafiante, recompensas justas, condiciones de trabajo, compaeros de trabajo y la compatibilidad entre la personalidad y el puesto permite el prspero crecimiento de las empresas. El estudio se justific en que

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no hay duda que por lo general los trabajadores no se encuentran satisfechos con su empleo, y eso se ha convertido en una preocupacin constante en los gerentes, ya que esto influye en los resultados esperados por la empresa. Metodolgicamente el trabajo investigativo se abordo desde la perspectiva de los tipos de estudio analtico y descriptivo, con la aplicacin de un diseo de investigacin de campo donde la poblacin estuvo formada por 79 trabajadores. La tcnica de recoleccin de datos fue la encuesta formada por 15 preguntas. El procesamiento de datos permiti determinar que el nivel de satisfaccin laboral de los trabajadores de la Industria Comercial Gandules INC SAC es de Satisfecho. MANAYAY GAYOSO, Herlinda. (2008). Influencia de la

Motivacin en la Satisfaccin Laboral de los Trabajadores de la Empresa Plsticos Delgado S.R.L. de la Ciudad de Chiclayo. Como objetivo principal de esta investigacin fue determinar la influencia de la motivacin en la satisfaccin laboral de los empleados en la Empresa de Plsticos Delgado S.R.L.; y de que manera motivan a sus trabajadores en esta empresa, de acuerdo a esto se verifico mediante una encuesta midindose la motivacin y satisfaccin requerida por parte de sus trabajadores dentro de esta empresa y como influye en el desempeo laboral dentro de ella. Este proceso permiti a la empresa observar y apreciar el poder que tiene la motivacin para el cumplimiento de objetivos

organizacionales verificando la situacin social dentro y fuera de la

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empresa, teniendo en cuenta que los factores que influyen para que los trabajadores estn motivados son los impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares de superacin en su trabajo que desempean en la empresa. El presente trabajo es muy importante para nosotros, ya que esto nos permitir tener un conocimiento amplio del tema y por tanto podremos medir diversos factores motivacionales de los

trabajadores en una Organizacin. PADILLA BENDEZ, Mara Elena. (2008). La Cultura

Organizacional y la Transferencia de Conocimientos en una Institucin Universitaria de enseanza de idiomas. Tesis para optar el grado de Magster en Educacin con mencin en Gestin de la Educacin. Lima: Pontificia Universidad Catlica del Per, Escuela de Graduados. En el presente trabajo se arribo a las siguientes conclusiones: Para cumplir con este propsito, iniciamos nuestro estudio dentro del enfoque organizacional de la gestin del conocimiento, enfoque que ha cobrado vigencia en los ltimos aos por el valor que el conocimiento ha adquirido como un capital intangible cuyo desarrollo lo convierte en una de las mayores ventajas competitivas en el mercado. La gestin del conocimiento comporta entre otros, la transferencia de los conocimientos y esto a su vez requiere de una cultura organizacional que paralelamente fomente esta transferencia. Tan

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importante como una gestin del conocimiento es la cultura que la organizacin tenga para que la transferencia sea un proceso continuo y productivo. Una cultura democrtica, participativa, donde las relaciones entre sus miembros sean horizontales, de confianza y colaboracin, conforman el mbito ideal para que prospere una gestin del conocimiento. En el estudio de caso que realizamos luego de establecer el marco terico correspondiente, encontramos que existen elementos en su cultura organizacional que favorecen la transferencia de

conocimientos. Descubrimos que esta institucin rene elementos democrticos entre sus prcticas que constituyen facilitadores del proceso de transferencia. Asimismo, averiguamos que si bien no existe una gestin del conocimiento en la institucin, s se est produciendo la transferencia de conocimientos de forma parcial e informal gracias a mecanismos y canales democrticos de su cultura. PREZ VELASCO, Vctor Miguel. (2007). Tesis Doctoral.

Cultura Organizacional y Valores Profesionales, Lima Per. En la investigacin realizada se lleg a las siguientes conclusiones: La existencia de un modelo de evaluacin organizacional, el modelo tecnocultural. Diseo un cuestionario de valores en coherencia con el modelo antes mencionado y que coadyuva a la exploracin y evaluacin de valores en el trabajo.

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SIGEAS CHVEZ, Milagros. (2008).

Anlisis del Nivel de

Satisfaccin Laboral de la Distribuidora Mario Viteri, Ubicada en la Ciudad de Chiclayo. La presente investigacin referida a la satisfaccin laboral que existe en el personal de la Distribuidora Mario Viteri ubicada en la ciudad de Chiclayo, es de gran importancia, ya que la satisfaccin laboral es un fenmeno que vinculado con las actitudes y la relacin de estas con el comportamiento y los resultados generados hace que sea un tema de gran valor para los propios dueos de la organizacin. Adems veremos los principales factores que determinan la satisfaccin como son; el reconocimiento (de supervisores y compaeros), la responsabilidad, remuneracin a nivel sueldos (o ventajas econmicas), relacin con los superiores y condiciones de trabajo. Los trabajadores son pieza clave para lograr el desarrollo y el cambio dentro de las organizaciones. Las personas pasan la mayor parte de su tiempo en las organizaciones y de esta interaccin depende que su paso por ellas sea satisfactoria y estimulante, como tambin puede ser insatisfactoria y desagradable. De tal manera que la relacin organizacin - trabajador conforma un sistema integrado y cualquier cambio que suceda en uno de ellos afectar

inevitablemente al otro. La medicin de la satisfaccin laboral es importante porque representa un sistema de diagnostico que permite conocer la salud

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de una empresa y gracias a eso se obtienen resultados que pueden ayudar a identificar los problemas de mayor preocupacin, las causas de descontento del personal, los factores que aportan a la satisfaccin en general. SILVA HERRERA ngela Paola. (2008). Determinacin del Clima Organizacional en la Piladora Molinor S.A.C. en la Ciudad de Lambayeque. Las empresas a nivel mundial constituyen la mayor parte de los ingresos econmicos de un pas, puesto que cumplen un rol muy importante en la sociedad. Para que una empresa aumente su productividad es muy importante tener en cuenta el clima organizacional por que permiten identificar, categorizar y analizar las percepciones de los integrantes de una Institucin, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. Esta investigacin tiene como objetivo Determinar cual es el Clima Organizacional en la Piladora Molinor S.A.C, donde los resultados son favorables para la empresa por que cuentan con un buen clima organizacional que percibe su organizacin, es aqu donde la empresa hace 1 ao esta teniendo en cuenta el clima en la organizacin, por que beneficia a todos. TORRES VASQUEZ, Ricardo. (2011). Satisfaccin Laboral y Condiciones de trabajo de Usuarios Internos del Hospital

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Puente Piedra - Lima 2007.

Universidad Nacional Federico

Villareal. Escuela de Post Grado, Maestra en Salud Pblica. Tesis para optar el Grado de Maestro en Salud Publica con mencin en Gestin Hospitalaria, Lima - Per. El presente trabajo de investigacin consiste en el estudio

correlacional de la Satisfaccin Laboral con las condiciones de trabajo que tienen los Usuarios Internos del Hospital Puente Piedra del Distrito de PP. Lima. Muestra representativa de 183 usuarios 126 trabajadores asistenciales, 35 trabajadores administrativos y 22 trabajadores de servicio, Elegidos mediante muestreo probabilstico estratificado. Se arrib a las siguientes conclusiones: 1. Las condiciones sociodemogrficas de los usuarios internos encuestados son como sigue: El 55 % perteneca al sexo masculino, El 45 % tena edades entre 31 a 40 aos, El 57 % est casado, El 47,3 % de ellos tena a su cargo menos de 3 personas dependientes econmicamente y, Un 57% realizaba otras actividades laborales adicionales a su trabajo en el Hospital. 2. Las condiciones fsicas y materiales que posee el Hospital Puente Piedra Otorgan en general un porcentaje significativo de insatisfaccin tanto al personal Asistencial como al personal

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de servicio (54% y 49% respectivamente) y, satisfaccin en el personal administrativo. 3.

un 52% de

Los beneficios que otorga el Hospital Puente Piedra a sus trabajadores produce en general un 54% de insatisfaccin en el personal asistencial, un 49 % de satisfaccin en los administrativos y un 40% de insatisfaccin en el personal de servicio.

4.

Las

motivaciones

(reconocimientos,

capacitaciones,

promociones y ascensos, atencin a sugerencias) que ofrece el Hospital Puente Piedra a sus trabajadores produce en general un 57%, 51% y 49% de satisfaccin en el personal asistencial, administrativo y de servicio respectivamente. 5. Las relaciones sociales (entre trabajadores y jefes, compaeros de trabajo, personal de seguridad y los pacientes) que se viven en el Hospital Puente Piedra producen un 71%, 62% y 53% de satisfaccin en el personal asistencial, administrativo y de servicio respectivamente. 6. El desempeo del trabajo en los usuarios internos del Hospital Puente Piedra confiere altos porcentajes de satisfaccin en el personal asistencial, administrativo y de servicio (89%, 56% y 76% respectivamente). 7. La interaccin con los directivos y/o jefes produce en los usuarios internos del Hospital Puente Piedra un 47% de satisfaccin en el personal asistencial, un 42% de satisfaccin

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en el personal administrativo y 40% de satisfaccin en el personal de servicio. 8. Respecto a la situacin laboral que OTORGA MAYOR SATISFACCIN, se aprecia que el personal asistencial siente mayor satisfaccin (34,4% ) por el trabajo que realiza, en tanto que, el 42,3% del personal administrativo refieren mayor satisfaccin por contribuir al desarrollo del hospital y el 33,3% del personal de servicio refirieron sentir mayor satisfaccin el ayudar al prjimo. 9. Por otro lado, las situaciones laborales QUE OTORGAN MAYOR INSATISFACCIN al personal asistencial,

administrativo y de servicio son el excesivo trabajo que tienen el 36,3% del personal asistencial, 50% de administrativos y el 44% del personal de servicio. CASTRO CHVARRY, Pilar. (2006). El Clima, La Cultura

Organizacional y la Estrategia. Universidad ESAN - Lima. En esta obra la autora habla de cmo el clima y cultura organizacional se limitaba a un enfoque abstracto de la

administracin de la organizacin, muchas veces vinculada con la adecuada estructuracin de un ambiente favorable para trabajar, que garantice que el personal pueda dar lo mejor de s. Sin embargo, este tipo de enunciado era planteado como una aspiracin benevolente de preocupacin por el trabajador, que no

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necesariamente era genuino, y que, por lo general, no estaba vinculada con la estrategia de la organizacin. ALVAREZ VALVERDE, Shirley Yissela (2001). La Cultura y El Clima Organizacional como Factores relevantes en la eficacia del Instituto de Oftalmologia: Abril Agosto 2001. Tesis UNMSM. Tesis presentada para optar el Titulo de Licenciado en Comunicacin Social. La presente investigacion tuvo como objertivo principal destacar la importancia de la cultura y clima organizacional como factores determinantes en la eficacia del personal del sector salud, especificamente en el Instituto de Oftalmologia. Para el desarrollo del ttulo citado, se tom en consideracin el manejo de los trminos utilizados en el Instituto, los elementos culturales que influyen sobre la eficacia del personal y la relacion de los elementos identificados con el desarrollo de la cultura dominante que se deberia ver reflejada en un clima organizacional motivante, retador y participativo. Considerando que la Cultura es el impulsador del xito en las organizaciones, surgio la inquietud de sembrar la reflexin sobre la importancia de la misma como una herramienta estratgica que debe ser considerada por la Institucin, para alcanzar altos grados de productividad y sobre todo mejorar el nivel de calidad en la atencin brindada. Esta investigacion se llevo a cabo a traves de una revisin

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bibliografica y la aplicacin de encuestas a los diferentes pblicos que forman parte de la Institucin, con referencia a la parte terica se desarrollo el presente estudio como de tipo descriptivo participativo. Se concluyo que la cultura orienta todos los procesos administrativos de la institucion y determina el clima organizacional de la misma. Se recomendo a la Direccion General de la Institucion gestionar un Programa de Cambio Cultural que permita lograr un mayor compromiso de los grupos de referencia que la integran. D. A NIVEL INTERNACIONAL AZCAR, Leonar y DAZ, Emelinda. (2008). Anlisis del Nivel de Calidad de Vida Laboral del Personal Secretarial que Labora en la Universidad de Oriente Ncleo de Anzotegui, Puerto La Cruz, Venezuela. Julio 2008. Universidad de Oriente, Ncleo De Anzotegui, Escuelas de Ciencias Administrativas, Cursos Especiales de Grado Esta Investigacin tiene como objetivo Analizar la Calidad de Vida Laboral del Personal Secretarial que labora en la Universidad de Oriente Ncleo de Anzotegui. Para el presente trabajo se utiliz el tipo de investigacin de campo y el diseo fue de carcter descriptivo y no experimental. Se tom el 79% del total de la poblacin. Se utiliz la tcnica de observacin directa en la recopilacin y obtencin de la data necesaria para resolver el problema; la tcnica utilizada fue la encuesta con un instrumento

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(cuestionario) conformado por once (11) preguntas claves, que evala las siguientes variables: El Nivel de Calidad de Vida Laboral desde el punto de Vista Social, Econmico y Socioeconmico; los datos obtenidos a travs de los cuestionarios fueron procesados en forma manual, con apoyo del programa Excel para la elaboracin de los cuadros. Los resultados a nivel general indican que la calidad de vida laboral del personal secretarial de la Universidad de Oriente Ncleo de Anzotegui es Deficiente debido al incumplimiento de sus normas, reglamento y polticas internas de dicha Institucin. COTA YEZ, Brenda Elizabeth y CALVILLO MORN,

Fernando.

(2008). La Cultura Organizacional como factor

condicionante de la Productividad: El Caso de una Empresa de la Industria del Plstico en Jalisco, Eudomed, Mxico. La Cultura Organizacional es un elemento importante para impulsar la competitividad de la empresa, reconoce las capacidades intelectuales, el trabajo y el intercambio de ideas entre los grupos. Al permitir el intercambio de ideas, facilita la realizacin de las actividades de la empresa crendose un clima de compaerismo y al mismo tiempo de entrega en el trabajo. El lder, es quien gua a la realizacin de los objetivos de la empresa mediante la implantacin de estrategias adecuadas. Que la empresa tenga un clima favorable, es decir, cuente con un lder capaz, un clima agradable y que se retribuya el esfuerzo de los trabajadores es

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muy importante en esta empresa, en la cual se refleja estos puntos favorables en su nivel de produccin. Los resultados del estudio aplicado a la empresa seleccionada, indican que existe una gran identificacin de los trabajadores de la empresa para con la misma (o mejor dicho para con el propietario). La identificacin de estos, provoca una mayor confianza y un mayor compromiso, lo cual le ha permitido a productora de plsticos incrementar su produccin, el nmero de productos que elaboran, as como, incorporarse a la fabricacin de productos innovadores. No obstante, los resultados del anlisis, de nuestra observacin, consisten nicamente en el levantamiento de encuestas y la aplicacin de un cuestionario, lo que requiere complementarse con otros instrumentos metodolgicos como la observacin directa, entrevistas a profundidad que puedan proporcionar informacin diferente y complementaria de la empresa. PREZ ESPARZA, Aime y SORIA ROMO, Rigoberto. (2008). Se puede hacer explcita la Cultura Organizacional? Una propuesta aplicada a una empresa mediana mexicana.

Eudomed. Mxico. En esta investigacin se hace explcita la cultura de una empresa mediana mexicana dedicada a la elaboracin de etiquetas autoadheribles y lder en su rama de actividad. Se desarrolla un marco terico bsico que relaciona los conceptos de cultura y organizacin en sus dos principales vertientes: la cultura

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como variable y la cultura como metfora fundamental y se plantea la propuesta por Schein (1992) como la definicin a aplicar y medir en La empresa. Este autor propone tres niveles para analizar la cultura de una organizacin: Artefactos, valores adoptados y declarados y

supuestos bsicos. Schein remarca que la cultura propiamente dicha es el patrn de supuestos bsicos subyacentes, mientras que los artefactos y los valores son sus manifestaciones, aunque no la cultura misma. Relacionando el planteamiento de Smircich (1983) con el de Schein, se deduce que el estudio de la cultura como variable se restringe a los artefactos y los valores, es decir en las manifestaciones observables de la cultura, pero no se llega al elemento que genera dichas manifestaciones: los supuestos bsicos, que no son observables. Por lo anterior se considera que la aplicacin de una serie de instrumentos metodolgicos como las encuestas Likert, las

entrevistas semiestructuradas con los principales actores de la organizacin, la observacin directa y el anlisis de documentos de la empresa tiene la capacidad de traer a la superficie el patrn de supuestos bsicos que constituyen la cultura de la organizacin. En otras palabras se apuesta a convertir el conocimiento tcito que integra la cultura, en conocimiento explcito (Polanyi, 1983; Nonaka y Takeuchi, 1999) mediante este conjunto de herramientas

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metodolgicas. Cabe aclarar que ese sentido, el contenido de este trabajo es el inicio de un proyecto ms amplio, presentndose aqu un primer paso. La encuesta Likert parte de identificar como variables a los niveles de la cultura definidos por Schein. A las variables se les asignan dimensiones y a stas se les asocia con indicadores que son las preguntas del cuestionario Likert. Las respuestas de la encuesta estn divididas en dos partes, una es donde se pregunta Qu tan de acuerdo est con ... ?, aqu se espera que el miembro de la organizacin de su opinin sobre los temas de cada una de las preguntas y la segunda es Qu tan importante es para ti ?, con la que se trata de inferir la relevancia del indicador o tema para los miembros de la organizacin. Con la primera parte se pretende detectar los artefactos y variables de la organizacin y con la segunda se busca detectar los supuestos bsicos, que integran la cultura de la organizacin. De acuerdo con los resultados anteriores, las dimensiones fundamentales del nivel artefactos son: instalaciones de la empresa, lenguaje y en menor medida vestimenta. Los mitos no parecen formar parte importante de este nivel de la cultura. Del nivel de valores las dimensiones ms importantes son: estimulacin, conocimiento, conformidad y logro las

dimensiones participacin y prestigio no parecen, en principio ser valores relevantes. En lo relativo al nivel supuestos bsicos los

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ms importantes son: Instalaciones de la empresa, lenguaje por el lado de los artefactos y estimulacin, conocimiento,

conformidad y logro en lo que respecta a los valores compartidos. Finalmente cabe aclarar que algunas de estas dimensiones estn integradas con un nmero amplio de indicadores, por lo que los resultados agregados pierden representatividad en cierta medida. Otra aclaracin pertinente es que los supuestos bsicos detectados mediante la encuesta Likert son un punto de partida para confirmarlos mediante otros instrumentos metodolgicos como el anlisis clnico planteado por Schein. CORTS SORIANO, Dhalia; LPEZ MATEO, Celina; ORTIZ

CARRALES, Neyra Gisela; PREZ ESPARZA, Aime. (2008). Emprendurismo en Mujeres, Cooperativismo y Cultura

Organizacional: Desarrollos Tericos y Evidencia Emprica. Mxico. Eudomed. El caso presentado en este trabajo de investigacin ha sido particularmente rico en matices y ha descrito un importante reto para la comprensin de los fenmenos contenidos en esta pequea empresa en construccin. Determinar un enfoque adecuado que permitiera cubrir las caractersticas ms relevantes de esta unidad de anlisis implic revirar en algunos sentidos, sin embargo nunca estuvieron fuera de nuestra mira dos aspectos: el comportamiento emprendedor en un sector poblacional no caracterizado por estas

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actividades y un entorno de cordialidad y apoyo solidario en el trabajo cotidiano de la empresa. El trabajo se desarroll entorno a la premisa que sustenta que la mejor alternativa para mujeres de edad madura y escasa formacin profesional con intereses emprendedores resultan ser las empresas sociales basadas en los principios del cooperativismo, lo cual determina en gran medida la cultura predominante en las organizaciones creadas. Para ello se realiz por una parte un estudio de sus capacidades emprendedoras y por otro un anlisis de las caractersticas culturales de la organizacin, lo que nos permiti sustentar la validez de la aseveracin. El anlisis de las conductas emprendedoras se realiz considerando la perspectiva del individuo y el objetivo central de realizar dos grupos de control sobre emprendurismo en mujeres: por un lado las mujeres que integran la organizacin y por el otro, las participantes actuales en los talleres de herbolaria TH-, fue realizar un comparativo entre mujeres que han tenido la inquietud de asistir a un determinado curso de capacitacin. De esta forma, se tiene una gran diferencia en cuanto a la edad promedio, 55 y 46 aos para la empresa y TH, respectivamente. Asimismo, el nivel de escolaridad es diferente ya que dentro de la organizacin, el 50% de las integrantes cuenta con educacin bsica mas no con educacin universitaria, en TH el 32.1% cuenta con

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formacin profesional. Otro aspecto que cabe considerar es el familiar, dado que en la empresa, la mitad de sus socias son casadas, el resto lo constituyen mujeres solteras y viudas, en TH se tiene una distribucin distinta: 53.6% solteras y 35.7% casadas, de las cuales alrededor del 60% manifiesta recibir ayuda de su pareja en las tareas domsticas, mientras que dentro de la empresa el porcentaje se reduce al 38%. Por su parte, la orientacin emprendedora en ambos grupos es similar, los dos se ubican en un nivel bajo, no obstante que en promedio las mujeres de la organizacin analizada obtuvo 90.38 puntos, mientras que TH alcanz 80.96 puntos. Asimismo, cabe destacar que mientras en TH slo una de las veintinueve encuestadas se ubica en el lmite de baja y media orientacin emprendedora. Dentro de la empresa analizada, dos de sus integrantes se catalogan en el nivel medio de esta clasificacin. Al respecto del enfoque orientado a la comprensin de la cultura organizacional se concluye que la unidad que estas mujeres presentan es un resultado de sus creencias religiosas, con enfoque al bienestar social y personal que las motiva a ser mejores da a da. Creando una organizacin con una cultura fuerte, con valores slidos que estn presentes dentro de la empresa, muchos de los cuales forman parte de la vida diaria de estas mujeres. La existencia de una cultura slida con miembros que conocen su pasado y el

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rumbo que deben tomar en un futuro, les permite conseguir las metas que la empresa se ha fijado. Siendo la cooperacin y el apoyo mutuo en cuestiones personales o laborales, caractersticas de la cultura organizacional, creando un ambiente agradable de trabajo que les permite expresar sus ideas y tener plena autoridad sobre las responsabilidades que se les asignan. A todo esto y en el entendido de que no es objeto de esta investigacin el liderazgo, la evidencia revel el papel central que el lder moral tiene dentro de esta organizacin, el perfil emprendedor ms consolidado le corresponde y en seguimiento de lo planteado en el marco de referencia el lder ha impreso un carcter de unidad entre las integrantes de esta empresa. Con todo lo anterior es posible establecer que la construccin de una alternativa de autoempleo para mujeres con escasa calificacin, edades promedio superiores a las estadsticas correspondientes al desarrollo de proyecto emprendedores y una slida cultura, efectivamente encuentra en el cooperativismo el sistema de organizacin ms adecuado, ya que les permite explotar las fortalezas con las que cuentan as como resarcir las debilidades que de su perfil emprendedor se puedan desprender. MONTEALEGRE GONZLEZ, Jos Vicente y CALDERN

HERNNDEZ, Gregorio. (2006). Relaciones entre la Cultura Organizacional y la Resistencia al Cambio: Caso medianas y

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grandes empresas de confecciones de la ciudad de Ibagu. Centro Regional de Investigacin en Psicologa, Mxico. El autor realiza un anlisis de las relaciones cambiocultura organizacional, se construy un modelo terico, fundamentado en los planteamientos de Allaire y Firsirotu, Alabart y Portuondo y Hofstede, el cual fue contrastado en empresas medianas y grandes del sector confecciones de Ibagu, utilizando un enfoque mixto cualitativocuantitativo, mediante la aplicacin de entrevistas a profundidad y de encuestas. Los resultados muestran que no existe una acentuada resistencia al cambio pero que en sta incide, de manera especial, una categora cultural como es la percepcin de las relaciones de poder al interior de las empresas. ORBEGOZO, Milene. (2005). Planeacin Participativa y Cultura Organizacional en el mbito de la Administracin Pblica (Facultad de Ciencias Econmicas UNNE), Chaco Corrientes Argentina. El autor analiza como en la administracin pblica argentina, la planeacin no tiene el xito deseado y esto se debe a que no se involucra a la poblacin en el diseo de instrumentos de planeacin, no se practica el consenso social y por lo tanto no existe compromiso ni de parte de la sociedad, ni de parte de las instituciones, a esto hay que agregarle la falta de implantacin de programas de planeacin participativa por parte del gobierno o el desconocimiento de la poblacin de dichos programas si los hubiera.

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GARCA SNCHEZ, Jaime. (2004). Evolucin histrico-social y Cultura Organizacional del Sistema Nacional de Institutos Tecnolgicos en Mxico CIDET. Mxico, Quertaro. El Sistema Nacional de Institutos Tecnolgicos (SNIT) en Mxico, desde su surgimiento y posterior desarrollo, ha transitado por dos grandes etapas histricas que engloban a su vez dos proyectos diferentes de nacin: El Proyecto Nacional Revolucionario

(conformado por dos etapas; el periodo del desarrollo estabilizador y el periodo de desarrollo social), y el Proyecto Neoliberal. Cada uno de estos proyectos de nacin posee caractersticas muy particulares que es necesaria conocer y explicar para entender no slo el nacimiento de lo que posteriormente sera SNIT sino tambin su desarrollo y sobre todo su Cultura Organizacional y situacin actual. 1.2. BASES TERICAS: 1.2.1. LA CULTURA ORGANIZACIONAL 1.2.1.1. Concepto

Edgar Schein considerado un clsico en este tema plantea "La cultura es un fenmeno profundo, compleja y de difcil comprensin, pero que vale la pena esforzarse por entenderla, dado que mucho de lo que hay de misterioso e irracional en las empresas, se esclarece una vez que alcanzamos este objetivo"1 Precisamente en reconocimiento a la importancia y la utilidad del dominio de los fenmenos que se producen internamente en una
1

Schein, E. (1988). La Cultura Empresarial y Liderazgo. Barcelona - Espaa, Editorial Plaza & Janes, pg. 32.

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empresa, se plantea en este trabajo una base esencial en el estudio de la cultura, a veces no interpretada por sus propios miembros y que les impide para su actuar tener las siguientes pautas de:
-

Definir el Perfil de la Organizacin. Identificar los valores centrales y compartidos. Sustentar la visin, misin y objetivos. Propiciar un cambio duradero. Entender lo que pasa y el porqu de las actitudes y actuaciones de sus miembros.

Mantener el equilibrio, las comunicaciones y las necesidades de recompensas, participacin, cooperacin y satisfaccin.

Facilitar los medios para alcanzar la convergencia de intereses. Desarrollar el sentido de identificacin entre sus miembros. Prever los efectos globales o individualizados que puede tener la toma de diferentes decisiones de cambio interno.

Encauzar las solicitudes a fenmenos de cambio externo, a travs de nuevas polticas, estrategias y otros medios.

La cultura resultante de la organizacin est influenciada desde el exterior por la cultura de la nacin y en muchos casos de las comunidades que la rodean. Existen algunos estudios que tratan de caracterizar la cultura pero an no hay nada definitorio al respecto, aunque por apreciaciones personales de cada autor, muchos -por no absolutizar a todospueden hacer una descripcin ms o menos completa de sus rasgos

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fundamentales: lengua, historia, tradiciones, imgenes, costumbres, estereotipos y smbolos entre otros. Existen investigaciones en diferentes pases, que ponen de manifiesto o mejor evidencian que la Cultura Nacional ejerce mayor influencia sobre los individuos que la cultura de la organizacin a la cual pertenecen. En realidad hay elementos de la Cultura Nacional que son determinantes en la caracterizacin de los individuos de un pas o regin. En tal sentido se plantean determinados elementos que

proporcionan informacin acerca de las caractersticas culturales de una organizacin estas son:2 Roles Sociales. Importancia que se le concede al papel que desempean los individuos en la sociedad. Criterios de xito. Determina cules son los elementos que miden el xito econmico y social de los individuos. Individualismo vs. Colectivismo. Qu enfatiza en el pas el individuo o el grupo. Valores. Qu tipos de valores se priorizan, los materiales o los espirituales?. Comunicacin. Lenguaje verbal y no verbal, canales, etc. que proporcionan el enfrentamiento entre los individuos. Religin. Qu lugar se le asigna? Qu prioridad tiene? Qu o Cules predomina?
2

Hofstede, Geert. (1980). Cultures consequences: International differences in work-related values. Beverly Hills, CA: Sage publications, pg. 56.

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Actitud ante el cambio. Abierta o cerrada? Historia. Qu hechos han marcado ms fuertemente su conformacin?

Resulta difcil en casi todos los aspectos de la vida compartir un concepto nico -y vlido a su vez-, de un objeto de estudio dado. No obstante, nadie duda de la importancia que esto tiene para representar de forma abreviada una diversidad de hechos. En este sentido existen conceptos muy estrechamente vinculados a los objetivos o hechos que representan, por ejemplo, el significado del concepto "perro" puede ser fcilmente ilustrado sealando a un perro. El concepto en este caso es una abstraccin de las caractersticas que todos los perros tienen en comn, caractersticas que son claramente observables. De otros conceptos no se puede decir lo mismo, ya que no es tan fcil su relacin con el fenmeno que se desea representar, este es el caso de "la Cultura Organizacional". Aqu de hecho existen interferencias, a un nivel de abstraccin superior al de los acontecimientos concretos, y su significado no puede ser de fcil explicacin con solo sealar un objeto, individuo o acontecimiento. En la antropologa cultural existe un sinnmero de definiciones. Es importante hablar de buscar un acercamiento o punto de contacto entre las definiciones que da esta ciencia y las incidencias que las

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mismas pueden tener en las ciencias de la direccin, siendo la esencia la bsqueda del trmino cultura desde el punto de vista organizacional. Las diversas teoras que proponen la antropologa son en realidad complejas y las mismas plantean que pueden distinguir dos corrientes como: Un sistema Integrante del sistema socio-estructural. Un sistema independiente de formacin de ideas.

De estas dos corrientes surgen diferentes escuelas de pensamiento, entre ellas, la antropologa, la que considera la cultura como un sistema socio-cultural. 1.2.1.2. a) Escuelas de la Cultura Organizacional

Escuela Funcionalista3: su postulado bsico plantea que si las organizaciones sociales y las manifestaciones culturales no atienden los niveles de los individuos y no satisfacen los intereses de los integrantes de la sociedad tienden a desaparecer. En definitiva desde esta perspectiva las

organizaciones como sistemas socioculturales deben reflejar en sus estructuras procesos, formas, y polticas el hecho de que el ser humano tiende a satisfacer sus necesidades por el trabajo y la participacin en la vida organizacional.

Smircich, L., & Calas, M. B. (1987) "Cultura Organizacional: una evaluacin crtica". En F.M. Jablin, L L. Putman, K. H. Roberts, & L. W. Porter (eds.), Handobook of organizational communication. Beverly Hills, CA: Sage, pg. 228.

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b)

Escuela FuncionalistaEstructuralista4, refuerza el supuesto de que las organizaciones son sistemas socioculturales

funcionales y estn necesariamente en armona con el microsistema en el plano cultural, las organizaciones estn profundamente infiltradas por los valores del sistema social ambiental y este vnculo es muy estrecho y necesario para la organizacin, a fin de legitimar sus objetivos y sus actividades. No obstante este planteamiento no impide que algunos tericos de esta escuela reconozcan el desarrollo de otros sistemas de valores, ideologas o caractersticas dentro de las

organizaciones. c) Escuela Ecologista-Adaptacionista, reconoce a las

organizaciones como un sistema sociocultural abierto que interacta con el medio. Las organizaciones reflejan de forma diferente sus valores y la cultura de la sociedad, aqu hay una diferencia con la Escuela Funcionalista Estructuralista. Para los ecologistas la cultura de la sociedad no es ms que uno de los numerosos valores contingenciales que pueden influir en las estructuras y procesos organizacionales. Estos valores de la sociedad constituyen un valor determinante del sistema de valores de las organizaciones que operan en su radio de accin.

ABRAVANEL, Harry (et al) (1997). Cultura Organizacional: aspectos tericos, prcticos y metodolgicos. Bogot, Fondo Editorial Legis, pg. 87.

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d)

La Escuela Historico-Difuncionista, expone las diferentes transformaciones culturales en funcin de los factores

histricos. En este caso considera que el momento, el lugar y las circunstancias que circundan la creacin de una

organizacin pueden hacer surgir ciertos valores e ideologa que influir en el funcionamiento de la organizacin, pasando el marco de su utilidad sobre los planos de supervivencia y adaptacin. Considera que para comprender la esencia y analizar la formacin, desarrollo y declive de cualquier fenmeno es necesario estudiar la historia. No obstante la cultura vista como formacin de ideas representa tambin cuatro escuelas ellas son: a) Escuela Cognoscitiva, implica un nuevo plano de anlisis, En este sentido Goodenough (1982), expresa la manera como un grupo de personas ha organizado su experiencia del mundo concreto, de tal modo que le confiera una estructura como mundo fenomenal de formas es decir, sus percepciones y conceptos. Aqu desde el punto de vista empresarial enfatiza en dos aspectos bsicos, el clima organizacional y el aprendizaje organizacional. b) Escuela Estructuralista. En esencia comparten los supuestos de escuelas de pensamiento de la antropologa Funcionalista Estructuralista.

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c)

Escuela de Equivalencia Mutua, estos tericos consideran la cultura como un sistema de cogniciones que permiten a los trabajadores predecir mutuamente sus comportamientos y as funcionar en sociedad a pesar de las motivaciones y de las metas tan divergentes. Aqu se hace nfasis en la utilidad que tiene la participacin y que los actos son basados en supuestos de los participantes en cuanto al comportamiento probable de los dems. En este tipo de escuela se consideran valiosos los aportes de Ouchi (1982) y Robbin, (1994).

d)

La Escuela Simblica, considera a una organizacin en virtud de la conjugacin particular de su pasado, su contexto sociocultural, su tecnologa y la influencia de sus antiguos dirigentes. Pueden crear y mantener su propio sistema de significados, smbolos en gran medida compartidos por los miembros de la organizacin, por lo cual este sistema sirve para interpretar y dar sentido a las experiencias subjetivas y a las acciones individuales de los miembros, as como tambin para solicitar o racionalizar su compromiso con la

organizacin. Como se aprecia existen diversas corrientes que proporcionan una serie de puntos de vistas diferenciadores, que a la vez sirven para examinar y ubicar las diferentes conceptualizaciones del trmino cultura presentes en la teora de las organizaciones y en las obras que tratan de gerencia y que a su vez permiten una concepcin

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acerca del concepto de cultura en el mbito de la organizacin y sus implicaciones en la misma. Adems de estas corrientes existen algunas definiciones que desde el punto de vista organizacional han dado diferentes autores, en diversos momentos. Las que aqu se presentan consideran el concepto en su real y ms amplia acepcin, es decir, no slo como conjunto de conocimientos o, relativo a las actividades normalmente llamadas culturales (msica, danza, etc.), sino como sinnimo de idiosincrasia que a su vez se define como: "Temperamento, inclinacin natural de cada uno. Condicin de las cosas". 1.2.1.3. Definiciones de Cultura Organizacional

Existen mltiples y diferentes definiciones, entre ellas estn las siguientes: Para Petigrew (1979), "la cultura de una empresa se manifiesta por los smbolos: lenguaje, ritos, mitos, etc, que es creado y difundidos por ciertos directivos para influir sobre el

comportamiento de los miembros de la empresa." Para Ouichi (1981), "Una serie de smbolos, ceremonias y mitos que comunican al personal de la empresa los valores y creencias ms arraigados dentro de la organizacin". Mintzberg (1984), "Cultura Organizacional es la asuncin por parte de los miembros de la organizacin de una peculiar forma de conducirse, que la diferencia de otras, junto a los objetos materiales de la organizacin".

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Anzinzu (1885), "Conjunto de principios y creencias bsicas de una organizacin que son compartidas por sus miembros y que la diferencian de otras organizaciones".

Segn Pumpin y otros (1985), "El conjunto de normas y valores y de modos de pensar que marcan el comportamiento de los colaboradores a todos los niveles y que dan as su imagen a la empresa".

Ansoff (1985), "denomino cultura de un grupo al conjunto de normas y valores de dicho grupo social que determinan sus preferencias estratgicos". por un tipo concreto de comportamientos

Galeano (1985), "la creacin de un sistema de smbolos que se comparten y se recrean sin cesar, cuando es un sistema vivo".

Schein (1985), llama Cultura a "un modelo de presunciones bsicas - inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna -, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas".

Robbins (1989), la denomina "Percepcin que comparten todos los miembros de la organizacin: Sistema de significados compartidos".

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Barnertt (1990) "conjunto de las formas de conducirse, es decir, comportarse y de pensar, que son necesarias en un grupo dado".

Otero (1994), "Esta dada por el sistema de interinfluencias, norma, valores, el modo de actuar y reaccionar, el lenguaje, las formas de comunicacin, el estilo de comportamiento, la historia compartida por los miembros de la organizacin y la propia interaccin con el entorno."

Cruz, T. (2000) "Es una forma aprendida de hacer en la organizacin, que se comparte por sus miembros, constan de un sistema valores y creencias bsicas que se manifiesta en: normas, actitudes, conductas, comportamientos, la manera de comunicarse, las relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, la historia compartida, el modo de dar cumplimiento a la misin y la materializacin de la visin, en su interaccin con el entorno, en un tiempo dado".

Alabart y Portuondo (2001) "es un conjunto de paradigmas, que se forman a lo largo de la vida de la organizacin como resultado de las interacciones entre sus miembros, de estos con las estructuras, estrategias, sistemas, procesos, y de la organizacin con su entorno, a partir de las cuales se conforman un conjunto de referencias, que sern vlidas en la medida que garanticen la eficiencia y la eficacia de la organizacin."

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Todas las definiciones anteriores tienen en general varios elementos comunes, tales como: creencias, valores, normas, presunciones, que son compartidas por un grupo y que condicionan su comportamiento y conducta. Algunas de ellas reflejan un lenguaje acorde al pas de origen del autor. Las distintas definiciones estudiadas pueden clasificarse de lo simple a lo complejo, o de lo emprico a lo terico; pero ciertamente todas son vlidas, ninguna es contradictoria, quizs porque se trata de la definicin de algo que en resumen es descriptivo de la existencia de un fenmeno y no su concrecin extensiva y explcita. La cultura se concreta desde el momento en que la organizacin se crea y tiene hasta una ubicacin geogrfica sita en los marcos de la entidad y sus relaciones. Pero es a la par un proceso evolutivo, sus diferentes componentes varan a lo largo del tiempo, unos se consolidan otros se extinguen lo que no quiere decir que la cultura desaparezca totalmente, sino que cualitativamente va pasando por procesos continuos de

transformacin, acorde con las condiciones que existan y las situaciones que circundan a la organizacin. Aunque ninguno de los elementos integrantes de la cultura por s mismos y de forma aislada puede determinarla, los valores y las normas (sobre todo los valores) constituyen poderosos factores en la formacin, consolidacin y cambio de la cultura organizacional.

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La Cultura dice si la organizacin (empresa) se caracteriza por su autonoma o dependencia, por su tolerancia al riesgo o su carcter conservador, por su estilo creativo o tradicional de buscar solucin a los problemas, etc. Es la manera en que los miembros perciben y actan de forma comn en la organizacin. En correspondencia con el reconocimiento de estas particularidades se propone la identificacin de esta diversidad de la cultura organizacional como se indica a continuacin: -

Es nica para cada organizacin. Nace desde su configuracin. No es fcil de descifrar. Es un fenmeno objetivo, profundo y dinmico. Es una forma de desarrollo de los miembros de una organizacin y un producto aprendido de la experiencia grupal.

Se expresa a travs de seales que pueden ser desde el flujo de informacin, la moda, el lenguaje, las emociones, el orden, la disciplina, hasta el ambiente en los locales de trabajo.

Es propiedad de unidades independientes, localizable donde exista un grupo poseedor de una historia.

Permite entender lo que est sucediendo en la organizacin y saber como responder.

No es permanente, ni estable, ni mala, ni buena, sino como la comparta el grupo.

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Se manifiesta a partir de un estado de "ser" y "saber" pero con la particularidad de un "saber estar".

Posibilita o frena la puesta en prctica de polticas y normas escritas.

Desarrolla la identidad de sus miembros.

La conceptualizacin anterior contiene ciertas premisas y valores que precisan una concepcin sobre la Cultura Organizacional que contribuye a la comprensin de este trmino. En mltiples ocasiones se debate con grupos y personas de al menos un grado medio de preparacin en aspectos terico-prcticos contemporneos de Administracin y, al querer profundizar en los conceptos

relacionados con la Cultura Organizacional, surgen significativas confusiones, en cuanto a su definicin, incluso a s esta puede clasificarse en buena o mala. No obstante este continuo debate, se observan en los dirigentes de las organizaciones la existencia de algunos conocimientos bsicos sobre el trmino, aunque no puede decirse comprensin total, si existe un consenso de su existencia e importancia. Esto entre otras causas, se debe en gran medida a la ausencia de un Sistema de Capacitacin Gerencial. Hasta aqu se ha expuesto lo que es la cultura organizacional, como si esta fuera nica en la organizacin, el que se reconozca que tiene propiedades comunes, no significa que no puedan existir subculturas dentro de una cultura determinada. La mayor parte de las grandes

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organizaciones tienen una cultura dominante y muchas subculturas, entindase por cultura dominante aquella que expresa sus valores centrales que comparte la mayora. Entonces puede hablarse de la existencia de una Red Cultural, compuesta por el sistema de interrelaciones Cultura-Subculturas y Subculturas-Subculturas, que tambin proporciona elementos sobre la fortaleza o debilidad de la cultura dominante. Su importancia se evidencia en las influencias mutuas que dentro de ella se manifiestan. 1.2.1.4. Niveles de la Cultura.

La cultura se manifiesta en dos niveles esenciales: a. El Nivel Explcito u Observable, denominado nivel de los "artefactos culturales", (lo que indica los aspectos formales visibles de Iceberg Organizacional), que incluye dos niveles ellos son: El nivel ms superficial de lo que la empresa aparenta que se refiere a la imagen externa en general: logotipo, edificios, zonas de ubicacin, limpieza, etc. El Nivel de lo que la empresa hace, entindase entre ellos: procedimientos, organigramas, rituales, historia, mitos, estrategias, tecnologa, objetivos, conductas, etc. b. El Nivel Implcito, es aquel que indica lo que en el fondo se piensa en la empresa y constituyen las creencias o supuestos bsicos, lo que en el Iceberg Organizacional representa los

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aspectos invisibles, los valores, los sentimientos, aspiraciones, necesidades, intereses, entre otros. Esta diferenciacin es importante ya que hace comprender y posibilita el aprendizaje a partir del anlisis de coherencia entre valores supuestos y conductas reales a todos los niveles de la empresa. En el trabajo con las organizaciones, se observa en primer lugar el "Nivel Explcito y es importante distinguir en este a las conductas y las normas, las primeras pueden constituir manifestacin de la cultura o estar determinadas por factores de contingencias. En este sentido es vlido lo planteado por Alabart y Portuondo, que sealan "Cuando analizamos la conducta expresa de los miembros del grupo en busca de comportamientos que responden a la cultura existente analizamos indicadores como": Formas en que se expresa la jerarqua.
o

Funcionamiento

de

las

estructuras

organizativas,

formacin y educacin de los nuevos miembros. o o o Como se distribuyen premios y castigos. Como se recibe a los desconocidos. Que estilo impera y cual es la actitud ante los procesos gerenciales por ejemplo la delegacin de autoridad.
o

Forma en que se trata a los clientes.

Las normas son elementos importantes en la formacin del grupo en tanto constituyen reglas no escritas comunes que suscriben sus

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miembros en su continuidad y gama de aspectos posibles tales como: vestirse, relaciones con clientes y proveedores, puntualidad en las operaciones financieras, seguridad en los controles econmicos. El campo de accin de una norma es tan amplio como que abarca elementos tales como el vestuario, la puntualidad, las relaciones interpersonales, algunos elementos tcnicos, etc. Las conductas son reguladas y plasmadas en normas, todo lo que siendo del Nivel Explcito es ms a dinmico y variable en comparacin con los elementos del Nivel Implcito donde clasifican las creencias y valores de mayor profundidad, alcance y estabilidad. Los valores son los mecanismos que condicionan las actuaciones y resultados, los criterios de jerarquizacin y los principios bsicos de desarrollo, seleccin de soluciones y estrategias. Los valores son el elemento invisible ms slido de la cultura, estos pueden modificar normas e incluso no permitir su desarrollo si pudieran entrar en contradiccin con ellos o a veces, la solidez de un valor puede hacer surgir nuevas normas tendientes a reforzar ese valor, en caso de que normas anteriores comiencen a perder su efecto. La medida en que los miembros de una organizacin aceptan con firmeza y comparten ampliamente sus valores centrales, determina la fortaleza o debilidad de la misma. Este sistema de valores existente en toda organizacin, los que por supuesto estn compartidos por la mayora de sus integrantes e indican los

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comportamientos y acciones en la organizacin, el alejarse de ellos implica inclusive castigos tanto morales como legales. Los comportamientos, las normas y valores tienen su origen en las presunciones bsicas, de donde se nutren las mismas, que son la esencia de lo que la cultura realmente es. Las presunciones bsicas, se encuentran en el ltimo nivel de anlisis las que indican el por que las cosas en las organizaciones funcionan de determinada manera, y son la esencia de la cultura. Las presunciones bsicas, constituyen el conjunto de propiedades y relaciones del objeto ms profundas y estables, determinantes de su origen, carcter y direccin del desarrollo. Algunos de los principales aportes del Proceso de Consultora (relativos a elementos culturales) segn datos recogidos en los informes, parciales y finales de estos procesos y otras acciones realizadas por la autora, as como de otros consultores y en la investigacin de Gutirrez y Morales hay que localizarlos ante todo en la incipiente creacin de una cultura organizacional asociada a valores positivos como: agresividad, flexibilidad, emprendimiento, creatividad, adaptabilidad, solidaridad, bienestar familiar, superacin personal, manifestados en las organizaciones estudiadas. No obstante aparecen valores negativos que no favorecen a las organizaciones, entre ellos, la burocracia el igualitarismo el incumplimiento de planes y el establecimiento de metas a toda costa.

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Los comportamientos y actitudes individuales reflejan aspectos positivos como: inters en la superacin individual, y por hacer bien las cosas, disposicin a enfrentar riesgos y nuevas metas. Sin embargo existe tendencia al trabajo individual (sndrome de "Yo soy la empresa"), as como poca autonoma, exceso de operatividad y poca atencin al hombre. En este sentido se valora con fuerza la satisfaccin de necesidades en el trabajo fundamentalmente asociadas a necesidades de carcter material (condiciones de trabajo y alimentacin). No obstante la autoestima y la realizacin, necesidades de orden superior se ponen de manifiesto en las investigaciones realizadas. En la obtencin de estos resultados ha estado presente, la participacin creativa de los trabajadores y directivos de las diferentes organizaciones, mediante la aplicacin de variadas tcnicas dentro de los procesos de Consultora. Los valores se manifiestan, en el proceso de tomas de decisiones y como parte de stas dentro de las acciones para declarar la misin, objetivos y disear la estrategia. Asimismo, los valores pueden servir de orientacin para actuar en situaciones de incertidumbre. 1.2.1.5. Proceso de Formacin de la Cultura.

El proceso de formacin de la cultura se da con el surgimiento de un grupo. Schein en este sentido plantea "la cultura, en tal sentido, es un producto aprendido de la experiencia grupal, y por consiguiente algo localizable slo all donde exista un grupo definible y poseedor

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de una historia significativa" y agrega adems... "Sin el grupo no puede existir cultura, y sin la existencia de un cierto grado de cultura en realidad todo lo que podemos es hablar de un agregado de personas, y no de un grupo". Se puede sealar que en la medida que se constituye un grupo, van manifestndose determinadas formas de pensamiento, valores, que son resultados de la experiencia compartida estas indican cmo hacer las cosas. El criterio ms generalizado entre los estudiosos del tema es que el grupo es su clula fundamental, es decir si en este no hay cultura, pero partiendo de los valores individuales como base de esta formacin grupal. Por tal razn al medir las relaciones interpersonales y los conflictos que se crean en las organizaciones, se debe partir de la individualidad y del conocimiento que cada miembro del grupo tenga en primer lugar de s mismo. Para una mejor comprensin del carcter dinmico de la cultura, es necesario hacer referencia a cuatro factores fundamentales, los cules adems, explican por qu surgen y sobreviven las culturas. 1.2.1.6. a. Factores fundamentales de la Formacin de la Cultura

Entorno: El entorno proyecta hacia la organizacin un conjunto multifactico de tendencias: econmicas, polticas, sociales, ideolgicas, culturales, etc. Uno de los requisitos esenciales para el funcionamiento exitoso del sistema organizacional consiste en el conocimiento de las

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demandas del entorno y de sus principales tendencias que inciden en la organizacin en forma de impactos -positivos o negativosamenazas. El Entorno puede clasificarse en: Microentorno y Macroentorno. Ejemplo del primero, pueden ser los clientes, los denominados comnmente oportunidades y

suministradores, la competencia, los organismos superiores, las instancias del gobierno, etc. El tipo de intercambio directo que establece la organizacin con estos eslabones presupone un sistema de influencias mutuas en los que esta puede incidir. Con relacin al microentorno de la organizacin, compuesto por macrosistemas, cuyas tendencias afectan los

microprocesos organizacionales. A diferencia del microentorno, la organizacin no puede incidir directamente sobre el macroentorno, por lo que, su nica alternativa es adaptar sus microprocesos a estas macrotendencias. La crisis econmica, la inflacin, las tendencias demogrficas y las ambientales constituyen ejemplos concretos de macrotendencias. En este sentido otros aspectos sern expuestos al analizar la funcin de Adaptacin Externa. El anlisis nos lleva a la reflexin en cuanto que la Cultura Organizacional en su interaccin con el Entorno se va consolidando al intentar adaptarse a las sustanciales

modificaciones que en l se operan, lo cual influye de forma

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importante en el proceso de formacin, consolidacin y cambio cultural. b. Funciones de la Cultura. En el proceso de formacin de la cultura se crea la Identidad como funcin, dada por el conjunto de caractersticas fundamentales de la organizacin, donde intervienen los niveles de la cultura antes expuestos. La Identidad distingue a cada organizacin y se, manifiesta dentro de otros dos procesos, que son vitales, los cuales Schein ha denominado: Integracin Interna y Adaptacin Externa. La Integracin Interna es una de las funciones de la cultura organizacional, ya que sta nace, se desarrolla y se transforma a partir de la necesidad del propio grupo de existir y mantenerse como tal. Esta funcin es la unificacin del grupo en el sentido de su adecuacin, formacin y consolidacin sobre la base de los elementos compartidos por los miembros que los forma, mientras que la Adaptacin externa, no es ms que la supervivencia en trminos de las respuestas al entorno en que est ubicado el grupo y que mantiene una relacin de interaccin constante, que puede incluso poner en peligro su propia existencia siendo el entorno un elemento fuerte en la formacin y consolidacin de la cultura organizacional.

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No se debe separar lo interno de lo externo por su gran interrelacin, sino enfocarlos como unidad dialctica y, por tanto, en constante interaccin y mutua influencia. Alrededor de la empresa se mueve un conjunto de otras culturas que emiten diferentes fuerzas positivas y negativas, entindase estas como amenazas y oportunidades del entorno que se mueven en forma de espiral y ayudan o no a sta, que a la vez se mueve proyectando sus propias fuerzas (fortalezas y/o debilidades internas). La integracin es interna y slo puede verse hacia dentro del grupo, pues aunque ste como tal no tiene existencia material aislado del entorno donde surge y, que en cierta medida, condiciona su creacin, dado que la organizacin tiene vida propia; necesita integracin y sta la logra en la misma medida en que se consolida como tal y desarrolla estilos propios, lenguaje comn y categoras conceptuales, lmites grupales y criterios de inclusin y exclusin, orden jerrquico, mecanismos de poder y autoridad, comunicacin, interrelaciones, sistemas de estimulacin y sanciones, sentido compartido de

pertenencia. Schein, en la obra referenciada anteriormente seala 6 problemas de Integracin Interna los cuales son: Lenguaje comn y categoras conceptuales. Lmites grupales y criterios para la inclusin y exclusin.

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Poder y jerarqua. Intimidad, amistad y amor. Recompensas y castigos. Ideologa y religin.

Todos los elementos anteriores referidos a la integracin interna posibilitan la formacin y desarrollo del grupo como tal, constituyendo funcin de la cultura en trminos de que los componentes organizacionales de sta, favorecen la

integracin y son, de por s, una respuesta del grupo a sus necesidades en este sentido. La Adaptacin Externa, es tambin una funcin fundamental, ya que la misma proyecta la relacin organizacin - entorno. Esta permite a la organizacin subsistir mediante la adaptacin a un entorno turbulento, agresivo, como el actual. La adaptacin Organizacin Entorno es mutua, existe una relacin biunvoca, pues por la propia interaccin entre ambos hace que la primera se adapte al mismo y sta como ente social se adapta al segundo e influye en su transformacin con relacin a sus propias experiencias y a sus valores. Existe una interaccin entre ambos que provoca un equilibrio dinmico; inclusive esta tender hacia donde la fuerza sea mayor lo que s no se debe dudar es el hecho de la accin reaccin, que se ejerce entre el entorno y la organizacin. Esto no quiere decir que no haya contradicciones entre el entorno y

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la organizacin esta contradiccin es natural, adems de ser fuente motriz del desarrollo y sin la una no existira la otra. Ya ha sido planteado que el entorno puede dividirse en Micro entorno y Macro entorno, en dependencia de lo ms o menos cercano a la empresa. En este sentido cambios polticos, legales, econmicos demogrficos, considerados dentro del marco del Macro entorno traen un impacto en la empresa, pero no necesariamente implican un cambio cultural organizacional, no obstante constituyen macro tendencias a las que la organizacin deber hacer frente en el proceso de adaptacin a su entorno. En la funcin de adaptacin externa Schein define cinco "problemas bsicos": c. misin y estrategia metas medios medicin correccin

El Rol de la Alta Direccin. La Alta Direccin influye en las funciones (integracin interna, adaptacin externa) anteriormente expuestas y tiene un rol fundamental en la formacin, consolidacin y cambio de las culturas, pero en ningn modo puede sobrestimarse su papel.

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La Alta Direccin, tiene influencia en la cultura empresarial, ya que decide sobre los recursos, informacin, recompensa y castigos, la autonoma, el control, entre otros, as como incorpora: comportamientos, hbitos, lenguaje, normas, etc. De presentarse una situacin no usual a la acostumbrada o crisis y que demanden respuesta, el directivo acta, reacciona y con su actuacin (Nivel Explcito) sienta las bases para la instauracin de nuevas normas y con ellas, surgen nuevos mtodos de trabajo y con todos se consolidan valores o surgen otros nuevos, que a su vez, determinan las normas. Un nuevo jefe en ocasiones implanta (o trata de implantar) nuevas normas y sus valores pueden ser diferentes a los existentes, lo que provoca cambios en las actitudes y conductas, que son las manifestaciones ms evidentes de la cultura en toda la organizacin. Esto puede ser positivo o no, todo est en dependencia de las necesidades de cambio en la organizacin. Es esencial comprender que la Alta Direccin juega un papel significativo en el arraigo de los niveles de la cultura (visibles o no), pero sin el grupo en s mismo, no hay cultura y, por tanto cada integrante del grupo tiene una participacin ms o menos destacada en funcin de la propia unidad de ste y del grado de consolidacin de su cultura.

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La formacin de la cultura est soportada por la triada individuo grupo organizacin, por tanto, lo esencial esta en comprender que, de hecho, el lder (jefe) de un grupo juega un papel fundamental en el arraigo de todos los niveles de la cultura (visibles o no) pero, sin el grupo en s mismo, sin el hombre, sin su conocimiento propio no hay cultura y, por tanto, cada integrante del grupo tiene una participacin ms o menos destacada en funcin de la propia unidad del grupo y del grado de consolidacin de su cultura organizacional. Dentro del estudio de la cultura, se da una particular importancia al descubrimiento interno del hombre, al conocerse a s mismo para conocer a su grupo, al reconocer sus valores y cmo estos son compartidos o no en su grupo y a la influencia del lder/jefe en correspondencia con el individuo grupo, el papel de lder/jefe dentro de la cultura, no es condicin suficiente aunque si necesaria en la formacin y consolidacin de la cultura. d. El Aprendizaje de la Cultura Organizacional El proceso de adaptacin por el que pasan los nuevos trabajadores se conoce con el nombre de Socializacin o Aprendizaje Cultural. Este, proceso es sumamente complejo ya que algunos de los elementos bsicos de la cultura como: normas, valores y presunciones bsicas del grupo

(organizacin) se transmiten a los nuevos miembros, de modo

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que, estos los compartan para as incorporarse a la misma, si no saldr de sta. En este proceso, la cultura se autoperpeta a travs del aprendizaje por los nuevos miembros de los elementos bsicos de la misma, pero, a su vez, se renueva y en constante dinmica va asimilando nuevos valores afines o no (aunque convergentes) a sus presunciones bsicas. La persona que llega a una organizacin pasa por un perodo de adaptacin y entrenamiento durante el cual recibe mucho ms de lo que da, (primera fase de este proceso), pero en dependencia del grado de integracin de la cultura de esa organizacin y cun divergentes puedan ser sus propios valores respecto a las percepciones bsicas de sta, el nuevo miembro se incorporar ms rpido o no a asimilar los patrones culturales del grupo. De no ocurrir as se producir un enfrentamiento o incongruencia de valores y presunciones bsicas entre el individuo y la organizacin. Este nuevo miembro se incorporara ms rpido o no a asimilar los patrones culturales del grupo y podr, a su vez, en una segunda fase ms lejana o ms cercana, ir incorporando nuevos elementos al mismo. Los trabajadores que no aprenden, por ejemplo el sistema de valores esenciales de la organizacin, pueden ser rechazados por el grupo o

autoexcluirse de ste.

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En sntesis, el aprendizaje cultural tiene cuatro fases: entrada, asimilacin, transformacin y perpetuacin. De aqu se desprende el sentido de comprometimiento, su motivacin, y sus resultados en trminos de productividad e inclusive su permanencia en tiempo en la organizacin. Los directivos tienen un rol fundamental en este proceso, aunque el resto del grupo (organizacin) contribuye en gran medida al "aprendizaje" del nuevo miembro.

Las formas de "enseanza" son mltiples: conscientes o inconscientes, en ocasiones el ejemplo personal, el

reforzamiento positivo o negativo (para transmitir una norma, valores y hasta la propia presuncin bsica) resultan vlidos. El proceso de aprendizaje organizacional como la propia cultura y su formacin tienen un carcter objetivo y en cierta medida, invisible y espontneo, por tanto, el hecho de conocimiento de su existencia y su direccin contribuye de manera importante a su xito, esto es que cumpla su objetivo y contribuya a las funciones de integracin interna y adaptacin externa de la cultura. En las organizaciones cuando el aprendizaje de la cultura es dirigido o planificado, mediante determinados procedimientos y se est consciente de su importancia, el proceso fluye y contribuye en gran medida a la formacin de colectivos ms

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fuertes, eficientes y productivos. Integrando al nuevo miembro ms rpidamente a los resultados de efectividad

organizacional. Existen algunos mecanismos que surgen de forma espontnea y que si se dominan pueden ayudar a este proceso vital en la formacin de la cultura. 1.2.2. LA CALIDAD DE VIDA LABORAL 1.2.2.1. Orgenes La administracin cientfica se centraba especialmente en la

especializacin y eficiencia de las tareas en estructuras tradicionales de organizacin. A medida que esta estructura fue evolucionando, se buscaba una divisin plena de las tareas, buscando sobretodo la eficiencia, reduciendo costos calificada y usando una mano de obra no

que puede capacitarse en corto tiempo para el

desempeo del trabajo. Lo que se hacia o no era definido por las jerarquas al mando del personal tcnico. Esta estructura presenta muchas dificultades, dejaba de lado una adecuada calidad de vida laboral, se notaron ausentismos, aburrimientos por las tareas repetitivas, rotacin de personal y la calidad sufri un descenso. Ante esta situacin los directivos actuaron con rigidez en las labores de control y supervisin, la organizacin se hizo ms rgida, esto llevo a que la organizacin entre en un proceso de deshumanizacin del trabajo, ante esto el deseo de trabajar declino. Ante esto y luego de un profundo anlisis para la resolucin de los problemas, los

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directivos optaron por redisear

los empleos y reestructurar las

organizaciones creando un ambiente propicio y adecuado para los trabajadores, en otras palabras, mejorar la calidad de vida en el trabajo. El termino CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO que traducido al ingles quiere decir QUALITY OF WORK LIFE (QWL), tuvo sus orgenes en una serie de conferencias patrocinadas al final de los aos 60 y comienzos de los 70 por el Ministerio de Trabajo de los EE.UU. y la Fundacin FORD. Estas conferencias fueron

estimuladas por los entonces ampliamente populares fenmenos de la alienacin del trabajador simbolizado por las huelgas entre la poblacin activa mayoritariamente joven de la nueva planta de

monta de la General Motors, de Ohio. Los asistentes consideraron que el termino iba mas all de la satisfaccin del puesto de trabajo y que inclua unas nociones, como la participacin en por lo menos algunos de los momentos de adopcin de decisiones, aumento de la autonoma en el trabajo diario, y el rediseo de puestos de trabajo, y sistemas y estructuras de la organizacin con el objeto de estimular el aprendizaje, promocin y una forma satisfactoria de inters y participacin en el trabajo. 1.2.2.2. Evolucin

Este concepto permaneci ambiguo por un largo tiempo, hasta que en los aos 70 hubo el inters de algunas compaas por ponerlo en prctica, tales como Procter & Gamble, General Motores, etc., las

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cuales obtuvieron resultados exitosos con la implementacin de la calidad de vida en el trabajo en sus nuevas plantas. Ante los gratos resultados de estas compaas, al final de los 70 algunas compaas, entre ellas la FORD, aplico proyectos similares, obteniendo buenos resultados. A comienzos de los 80, hubo una gran recesin en los EE.UU, la competencia asitica que ofreca productos baratos y de buena calidad, preocupo mucho a los directivos americanos, por lo que muchos de ellos optaron por apostar por la calidad y comenzaron a aplicar programas de calidad de vida, incluso muchas organizaciones pblicas tambin lo hicieron. 1.2.2.3. Surgimiento de la calidad de vida en el trabajo

Muchos tratadistas han investigado al respecto, y han llegado a la conclusin de que existen diversas fuentes que se pueden asociar al surgimiento de la calidad de vida en el trabajo. Investigaciones mas amplias en los campos de los dotes de mando, motivacin y eficiencia en la organizacin. Investigacin activa en los grupos de trabajos semiautnomos. Cooperacin entre los empleados y la direccin. Diseos innovadores de nuevas plantas. La experiencia japonesa en los crculos de calidad. Participacin conjunta empleados-direccin y experiencia en la resolucin de problemas.

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1.2.2.4.

Definiciones

El termino Calidad de Vida Laboral ha sido por un multiplicidad de autores, se ha seleccionado algunas definiciones que nos puedan mostrar su significado. La Calidad de Vida Laboral es una filosofa de gestin que mejora la dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brinda oportunidades de desarrollo y progreso personal 5. La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofa, un set de creencias que engloban todos los esfuerzos por incrementar la productividad y mejorar la moral (motivacin) de las personas, enfatizando la participacin de la gente, la preservacin de su dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales de la jerarqua Organizacional6 .

La Calidad de Vida Laboral puede tener varios significados, pero en los ltimos aos se ha consolidado como una filosofa de trabajo en las organizaciones participativas
7.

Por lo anterior expuesto podemos decir que La Calidad de Vida Laboral es una forma diferente de vida dentro de la organizacin que busca el desarrollo del trabajador, as como la eficiencia empresarial.

GIBSON, IVANICEVICH, DONELLY (1996). Las Organizaciones. Madrid, Editorial McGraw Hill, 8va. Edicin, pag. 569. SEVILA MICHEL, Ricardo (1997). Desarrollo Organizacional y Calidad de Vida en el Trabajo, Buenos Aires, Internet, http: //200.34.41.59/portafolio/desarrollo.htm, pag. 2. ENCICLOPEDIA DEL MANAGMENT (1998). Mxico, Editorial MacGraw Hill, pag. 129.

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1.2.2.5.

Criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en el trabajo

Algunos

criterios

son

importantes

si

queremos

implementar

proyectos de calidad de vida laboral, estos criterios nos permitirn encaminar al personal de la organizacin a una mejor satisfaccin de sus necesidades personales. Suficiencia en las Retribuciones. Esto puede ser logrado por suficiencia en los ingresos para mantener un estndar social aceptable para vivir. Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo. Establece las condiciones de trabajo que minimicen el riesgo de enfermedades y daos; una edad limite en el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor edad de lo establecido. Oportunidades Inmediatas para Desarrollar las

Capacidades Humanas. Se incluye en esta categora la autonoma, el uso de mltiples habilidades mas que la aplicacin repetitiva de una sola, retroalimentacin acerca de los resultados de una actividad como una base de

autorregulacin. Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad. Este proceso abarca asignacin de trabajo y propsitos

educacionales para expandir las capacidades del trabajador, oportunidades de ascenso, y seguridad en el empleo.

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Integracin Social en el Trabajo de la Organizacin.- Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad; apertura interpersonal; apoyo constante a los equipos de trabajo.

Balancear entre Trabajo y Vida.- Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo programas-presupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o del tiempo familiar como algo cotidiano, y que las

oportunidades de ascenso no requieran frecuentemente de cambios geogrficos. 1.2.2.6. Beneficios de la calidad de vida en el trabajo

La implementacin de Proyectos de Calidad de Vida Laboral, puede resultar beneficiosa tanto para la organizacin como para el trabajador, lo cual se puede reflejar en: Evolucin y Desarrollo del trabajador. Una elevada motivacin. Mejor desenvolvimiento de sus funciones. Menor rotacin en el empleo. Menores tasas de ausentismo. Menos quejas. Tiempo de ocio reducido. Mayor satisfaccin en el empleo. Mayor eficiencia en la organizacin.

73

1.2.2.7.

Limitaciones de los proyectos de Calidad de Vida Laboral.

Los Proyectos de Calidad de Vida Laboral de la misma manera que tienen sus beneficios, tambin tiene algunas limitaciones, las cuales mencionaremos a continuacin: Algunos empleados no desean mejorar su Calidad de Vida Laboral: Esto se da en organizaciones, es que los empleados son incapaces de asumir una nueva responsabilidad, son reacios a trabajos en grupo, les desagrada reaprender, les desagradan los deberes ms complejos, por lo que, la implementaron de Proyectos de Calidad de Vida Laboral se hace ms difcil. Los mejores trabajos no concuerden con los pagos que se reciben. Al mejorar los empleos los empleados ahora pensaran que lo que reciben de paga (remuneracin) no va de acuerdo a los nuevos deberes, o los nuevos procedimientos de trabajo, por lo que desearan obtener un mejor sueldo. Aumento de costos: Luego de replantear, mejorar o reestructurar los puestos de trabajo es posible que se necesite nueva tecnologa, nuevos ambientes, nuevas herramientas, nueva capacitacin, lo cual har que la organizacin tenga ms costos en su funcionamiento. El equipo tecnolgico no es adaptable: Algunas

organizaciones realizan inversiones tan gigantescas en equipos

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tecnolgicos, que no pueden hacer cambios sustanciales mientras estos no se sustituyan. Cuando las condiciones tecnolgicas problemticas se combinan con actitudes

negativas del empleado en lo concerniente al mejoramiento de las condiciones de trabajo, ste, se hace inapropiado mientras no se transforme el ambiente para hacerlo ms favorable. 1.3. DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS 1.3.1. Administrar: Es planear, organizar, dirigir y controlar todos los recursos de un ente econmico para alcanzar fines claramente determinados. 1.3.2. Calidad de Vida Laboral: Es el proceso permanente y participativo que busca crear, mantener y mejorar en el mbito del trabajo las condiciones que favorezcan el desarrollo personal, social y laboral del servidor pblico, permitiendo mejorar sus niveles de participacin e identificacin con su trabajo y con el logro de la misin de cada una de las entidades estatales. 1.3.3. Cambio. Son modificaciones e innovaciones producto del

crecimiento de las organizaciones por caractersticas del mercado en que actan o compiten. (Cant, 2002). 1.3.4. Cambio Organizacional. Es la transformacin caracterstica de aspectos ms o menos significativos, los cuales estn establecidos y se rigen dentro de una empresa. (Cant, 2002).

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1.3.5. Clima laboral: Es el medio ambiente humano y fsico, es el conjunto de variables, cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto. 1.3.6. Competitividad. Capacidad de operar con ventajas relativas con respecto a otras organizaciones que buscan los mismos recursos y mercados; donde los consumidores son cada vez ms

demandantes en calidad, precio, tiempo de respuesta y con respecto a la ecologa. (Cant, 2002). 1.3.7. Condiciones laborales: Son caractersticas del ambiente fsico cmodo y que permitir un mejor desempeo y favorecer la satisfaccin del empleado. 1.3.8. Cultura: Es la conducta convencional de una sociedad, que influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes. (Cant, 2002). 1.3.9. Cultura Organizacional: es la parte ms importante de la organizacin que est presente en todas las acciones y funciones que realizan todos los miembros que la componen. (Cant, 2002). 1.3.10. Estrategia: Es un patrn colectivo de decisiones que acta sobre la formulacin y despliegue de recursos de produccin. (Cant, 2002). 1.3.11. Gerencia: Es la parte de una organizacin o empresa, encargada de dirigirla de acuerdo a lineamientos ya establecidos. Es la parte encargada de la toma de decisiones. (Encarta 2003).

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1.3.12. Gestin: Perodo de tiempo en que una o varias personas o un departamento tratan de lograr un objetivo. (Larousse, 2001).

CAPTULO II PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA En esta primera dcada del siglo XXI se puede reconocer las implicaciones que acarrea los cambios que se van suscitando en la sociedad, ms an en el mbito empresarial, nos preguntamos entonces hacia dnde se perfilan las nuevas organizaciones en un entorno cada vez ms convulsionado y en constante transformacin? Es necesario precisar en que contexto las organizaciones, sobre todo las peruanas, se desenvuelven, para estar al tanto sobre cules son sus posibilidades de desarrollarse en este mundo altamente globalizado y competitivo; y cmo pueden llegar a gestionar el cambio como nica alternativa viable de supervivencia. Encuentro una expresin de Aristteles donde expresa que cada

individuo contaba con un patrn innato y especfico de desarrollo que tenda hacia la debida autorrealizacin; aunque este concepto de autorrealizacin no es aceptado por otros, como los cnicos dentro de la filosofa occidental o Xun-zi dentro de la oriental, ya que afirmaban que el ser humano estaba regido por un instinto de conservacin; por tanto, este

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era malo en esencia, pudiendo generar el caos ya que acta egostamente y que las civilizaciones eran algo antinatural que deban ser despreciadas. Pero filsofos actuales como Habermas imaginan un futuro en el que los hombres junto con su capacidad de razonar y su conocimiento acumulado pueden llegar a trabajar en pro de una sociedad mejor. Las organizaciones se encuentran expuestas a la rpida toma de decisiones y a la adaptacin a una serie de cambios, los cuales les permite seguir siendo competitivas y mantenerse en el mercado tanto social como laboral donde se encuentran, por ello la formacin de los jvenes debe seguir esta tendencia de cambio y rapidez en sus acciones laborales. La Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica naci por consenso del pueblo iqueo, ya que la sociedad en pleno particip para su creacin, en la dcada de los 50, fue creada mediante Ley N 12495 y actualmente brinda formacin acadmica en 18 Facultades con 29 carreras profesionales, cuenta con una Escuela de Post Grado que ofrece maestras y doctorados, cuenta con un nmero significativo de docentes de todos los niveles y trabajadores permanentes que participan en el desempeo de sus funciones acadmicas y administrativas. Plantea como su Visin ser una Universidad acreditada con liderazgo regional, nacional e internacional, por su excelencia acadmica e investigacin cientfica y tecnolgica, orientada a resolver prioritariamente los problemas regionales y nacionales, creando una cultura de calidad

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que logre una slida integracin con sus graduados y sustentada en el pluralismo y responsabilidad social, promoviendo el manejo sostenible de los recursos naturales y conservacin del medio ambiente. Plantea como su Misin que La Universidad Nacional San Luis

Gonzaga de Ica, es una Institucin formadora de profesionales de alto nivel acadmico, competitivos con contenido humanstico y social, solidarios. Comprometidos con el desarrollo regional y nacional, mediante la investigacin cientfica y tecnolgica, dentro de los principios de integridad, transparencia, pertinencia y la preservacin del medio ambiente. Encontramos que en la UNICA nuestra finalidad es ofrecer a la juventud de la regin y del pas una formacin fsica, moral, intelectual y social para forjarle personalidades y profesiones afines con una presencia positiva. La conciencia de sus compromisos con el mundo actual, como construcciones del presente y el porvenir. La Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica, se adentra en el siglo XXI con profundos cambios en su sistema de relaciones sociales, determinados en su interior por una base econmica en proceso de reordenamiento. De hecho, estamos ante un sistema que se estructura a partir del que exista a fines de la dcada de los aos ochenta mediante acciones orientadas de modo consciente y dirigidas a su perfeccionamiento. Una relacin nueva, cualitativamente superior entre los modelos de produccin, la organizacin del trabajo, las exigencias de calificacin y el

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desarrollo cultural de los trabajadores conducen incuestionablemente a la humanizacin de los procesos de trabajo, as como a una nueva dimensin intelectual y de las relaciones sociales, en que el principal protagonista es el hombre alrededor del cual deben crearse las mejores condiciones para el desempeo de su actividad laboral con el fin de incrementar su calidad de vida laboral. El desarrollo y la prctica de la gestin del conocimiento, la integracin de los distintos niveles de conocimiento desde el qu hacer, el cmo hacerlo y por qu se hace, no puede ser manipulado por una minora de especialistas porque que no sera nada diferente al extraamiento del trabajo, provocado por el saber del extraamiento, generado por el cronmetro y la produccin en masa del pasado. Las nuevas formas de organizacin de las empresas proponen como objetivo el desarrollo pleno de las personas y la educacin continua de la fuerza de trabajo, que deben constituir un catalizador de cambios y del desarrollo de nuevos principios de direccin y organizacin de los procesos, alejados de los criterios elitistas, tecnocrticos y despticos que se expanden por el mundo, esto solo es posible si se potencia el cambio de las relaciones sociolaborales de las organizaciones. Conceptos tales como participacin o tratamiento de las necesidades sociales y psicolgicas de los trabajadores, inherentes a nuestra ideologa y filosofa, deben materializarse ms all de las apariencias y las sensaciones; para eso, es fundamental enfocar y tratar de manera interdisciplinaria temas como las nuevas formas de organizacin, la

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calidad de vida en el trabajo, el desarrollo de los recursos humanos, as como el comportamiento y la cultura organizacional. Los paradigmas de organizacin actuales, basados igualmente en costos, en la relacin rpida de la demanda, en una calidad supuestamente total y superior a pocas anteriores -que por cierto, no tiene tiempo de verificarse en la prctica por el tiempo de reposicin impuesto- poseen implicaciones profundas no solo en la empresa y para la organizacin de las tareas, sino tambin sociales y econmicas para los trabajadores. El trabajador es un ser biosicosocial que vive las 24 horas del da intercambiando con el medio ambiente, trabaja 8 horas y comparte aproximadamente 16 horas con su familia, por ello debe verse en forma integral en la familia, la organizacin y como un elemento muy importante del medio ambiente. En el ambiente laboral el trabajador realiza su actividad, se relaciona con su objeto de trabajo, los instrumentos de produccin, el puesto de trabajo, la zona de trabajo, la zona respiratoria y los elementos del medio fsico o natural que intervienen en el proceso productivo, entre los que se encuentran los factores de riesgo nocivos y peligrosos, que pueden alterar su salud y producir enfermedades relacionadas con su trabajo. La actividad caracteriza al trabajador en el proceso de interaccin con el objeto. Es un nexo del organismo vivo con su medio; establece, regula y controla la relacin mediata entre el sujeto y su ambiente. La actividad es estimulada por la necesidad, se orienta hacia el objeto que la satisface y se realiza por medio de un sistema de acciones. Es la fuerza motriz que

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impulsa el desarrollo de la psiquis y constituye una caracterstica exclusiva del hombre. Su peculiaridad especfica consiste en que propicia la transformacin consciente del medio. La actividad del hombre posee un carcter social y est determinada por las condiciones sociales de vida. El objeto de trabajo revela la relacin que establece el trabajador con su microambiente laboral para lograr un fin determinado, sobre la base de la experiencia y como parte de su actividad prctica. El objeto representa el contenido de la actividad y el objetivo el fin perseguido. Los instrumentos de produccin constituyen el conjunto de piezas combinadas adecuadamente para ejercer su actividad laboral. Para que el hombre desarrolle su trabajo con calidad, debe satisfacer ciertos factores subjetivos y objetivos o factores externos, que componen la realidad fuera del sujeto y que son directamente accesibles a los rganos de los sentidos, es el mundo exterior del individuo en la organizacin, son de carcter material y estn determinados por factores internos, la ley, etctera. Si una organizacin fuera un medio cerrado que no recibiera insumos del exterior, no existiran problemas; pero la realidad nos habla de que constituye un sistema abierto, su forma de trabajo depende de la evaluacin eficaz del entorno que la circunda. Por tanto, puede verse como un microambiente, es decir un subconjunto abierto, limitado en el espacio y el tiempo, compuesto por: Los puestos de trabajo, son zonas particulares equipadas con los medios tcnicos necesarios, equipos bsicos auxiliares, accesorios tecnolgicos

82

organizativos, medios para el aseguramiento de las condiciones favorables de trabajo, en la que realiza la actividad laboral del trabajador o del grupo de trabajadores que ejecutan una tarea de produccin o servicio conjuntamente. La zona de trabajo, es el espacio que abarca hasta 2 m. de altura sobre el nivel del piso o plataforma donde se encuentra el trabajador de forma permanente o temporal. Las actividades, son el conjunto de operaciones o tareas realizadas por los trabajadores para cumplir con sus obligaciones de trabajo, en relacin con ellas en forma remunerada o voluntaria, as como la realizada por los jvenes, como parte de su formacin integral y las ejecutadas por los trabajadores en cursos de calificacin, recalificacin u otros, orientados por la entidad en que laboran. Los elementos del medio fsico o naturales, estn compuestos por el agua, los residuales y los elementos culturales importantes para la conservacin de la salud, entre los que se destacan la proteccin del proceso productivo, una propiedad del proceso que busca satisfacer los requisitos de seguridad al establecer las condiciones para su desarrollo mediante la documentacin normativa u otra legal vigente. Existe una tendencia mundial que defiende la sinergia de una administracin conjunta de seguridad y medio ambiente, que obliga a incluir, en el modelo de gestin, la variable medio ambiental, expresada en la norma ISO 14000 y que involucra a las distintas reas y procesos de la organizacin en una empresa.

83

Estos conceptos me llevaron a decidir realizar la presente investigacin en la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica, donde encontramos una serie de cambios, el planteamiento de una forma de trabajo mejor definida, del servidor administrativo, analizar cmo se plantea la relacin entre los integrantes de la alta direccin y los subordinados y como repercute en la calidad de vida laboral. 2.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA: El problema principal objeto de estudio estuvo definido por las siguientes interrogantes: 2.2.1. Problema General: De qu manera la Cultura Organizacional se relaciona en la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica? 2.2.2. Problemas Especficos: P.E1: De qu manera los Artefactos de la Cultura Organizacional se relacionan con la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica? P.E2: Cmo los Valores de la Cultura Organizacional se relacionan en la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica? P.E3: De qu manera los supuestos inconscientes de la Cultura Organizacional se relacionan con la Calidad de Vida Laboral

84

de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica? 2.3 OBJETIVOS. Los Objetivos que se pretende lograr en la presente investigacin son los siguientes: 2.3.1. OBJETIVO GENERAL: Verificar que la Cultura Organizacional se relaciona directamente en la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica. 2.3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS: O.E1: Analizar los artefactos de la Cultura Organizacional para medir su grado de relacin con la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica. O.E2: Identificar y evaluar los valores de la Cultura Organizacional para medir su grado de relacin con la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica. O.E3: Identificar y analizar los supuestos inconscientes de la Cultura Organizacional para medir su grado de relacin con la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica. 2.4 IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN:

85

La presente investigacin realizo un anlisis minucioso de las relaciones existentes entre la Cultura Organizacional y la Calidad de Vida Laboral de los servidores administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica, entendiendo que las organizaciones estn compuestas por seres humanos que tienen costumbres, ritos, actitudes, aptitudes, y especialmente necesidades que satisfacer, los cuales lo inducen a tener ciertos comportamientos, que coadyuvan la calidad en el cumplimiento de sus funciones que al mismo tiempo condicionan la prestacin de servicios de la Institucin repercutiendo en la competitividad a nivel local, regional y nacional . El presente trabajo de investigacin establece la existencia de la Cultura Organizacional, como factor condicionante de la Calidad de Vida de los servidores administrativos que laboran en la Institucin.

86

CAPTULO III DE LA METODOLOGA

3.1.

TIPO, NIVEL Y DISEO DE INVESTIGACIN 3.1.1. Tipo de Investigacin La presente investigacin es de tipo bsica, porque dicha

investigacin esta basada en teoras existentes y establece una posible relacin entre las dos variables para luego plantear la posible solucin a travs de la aplicacin de conocimientos establecidos y aceptados como verdades y bsicamente es de tipo no experimental. 3.1.2. Nivel de Investigacin La presente investigacin es de nivel descriptivo, porque se empieza por la descripcin de la realidad en la cual se ubica la situacin conflictiva para luego analizarla en funcin a la relacin entre sus variables para as presentar alternativas de solucin pertinentes. 3.1.3. Diseo de Investigacin El diseo de la investigacin es de carcter no experimental de tipo correlacional, porque busca establecer las relaciones entre las

87

variables de estudio. El enfoque se orienta hacia una investigacin de tipo cuantitativa de corriente positivista.

3.2.

POBLACIN Y MUESTRA: 3.2.1. Poblacin La poblacin de estudio estuvo conformada por 886 Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica. 3.2.2. Muestra El muestreo aplicado para estudiar la calidad de vida laboral de los servidores administrativos, fue el muestreo no probabilstico de tipo intencionado y comprendi 358 servidores administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica, repartidos en las diferentes reas de trabajo que desempean.

3.3.

SISTEMA DE HIPTESIS. Las hiptesis que se comprobaron en la presente investigacin fueron las siguientes: 3.3.1. Hiptesis General: La Cultura Organizacional se relaciona con la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica. 3.3.2. Hiptesis Especficas:

88

HE1: Los Artefactos de la Cultura Organizacional tienen una relacin directa en la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica. HE2: Los Valores de la Cultura Organizacional tienen una relacin directa en la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica. HE3: Los Supuestos inconscientes de la Cultura Organizacional tienen una relacin significativa en la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica.

3.4.

SISTEMA DE VARIABLES: 3.4.1. Variables: Las variables estudiadas son las siguientes: a. b. Variable independiente: Cultura Organizacional. Variable dependiente: Calidad de Vida Laboral.

3.4.2. Operacionalizacin de variables: De acuerdo al estudio planteado y a la identificacin de las variables, para cada una de estas se han determinado sus indicadores y que se presentan a continuacin: a. Variable Independiente: Cultura Organizacional Indicadores:

89

Artefactos Valores compartidos Supuestos inconscientes

b. Variable dependiente: Calidad de Vida Laboral Indicadores:

Satisfaccin general en el trabajo. Satisfaccin formacin. con la organizacin, realizacin y

Grado de Satisfaccin con aspectos relacionados con su puesto de trabajo actual.

Satisfaccin con las condiciones de salud y seguridad en el trabajo.

Condiciones de trabajo. Formacin acadmica y formacin profesional continua . Movilidad laboral y geogrfica. Conciliacin de la vida laboral y familiar.

90

CAPTULO IV DE LOS INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN

4.1.

DESCRIPCIN

DE

LAS

TCNICAS

INSTRUMENTOS

DE

RECOLECCIN DE DATOS 4.1.1. Tcnicas de investigacin a. Tcnicas de Muestreo: Se utiliz el Muestreo no probabilstico de tipo intencionado, porque los integrantes de la poblacin no fueron

naturalmente

homognea

(servidores

nombrados,

contratados, contratados CAS, hombres y mujeres de diferentes edades); en este caso el investigador los

selecciono al azar. El tamao de la muestra fue de 358 servidores administrativos, ya que fueron los ms

representativos del total de la poblacin y se opt por tomar los elementos de la muestra considerando un 40,68% (41%) de servidores. b. Tcnicas de recolectar informacin: Las tcnicas que se utilizaron para la recoleccin de informacin en el desarrollo de la presente investigacin fueron: Observacin Estructurada. Se realizo con la ayuda de elementos tcnicos apropiados, tales como: fichas,

91

cuadros, tablas, etc, en razn a lo que se los denomina observacin sistemtica. Encuestas Semi Estructurada. La encuesta es el

"mtodo de investigacin capaz de dar respuestas a problemas tanto en trminos descriptivos como de relacin de variables, tras la recogida de informacin sistemtica, segn un diseo previamente establecido que asegure el rigor de la informacin obtenida" (Buenda y otros, 1998, p.120). De este modo fue utilizada entregndose descripciones de los objetos de estudio, detectando patrones y relaciones entre las caractersticas descritas y estableciendo relaciones entre eventos especficos. Y es semiestructurada por que, como su propio nombre indica, el entrevistador despliega una estrategia mixta, alternando preguntas estructuradas y con preguntas espontneas. Anlisis documental: Consiste en describir un

documento en sus partes esenciales para su posterior identificacin y recuperacin. La descripcin del material audiovisual se puede realizar atendiendo a 2 visiones: visin sinttica del documento (el resumen); visin analtica del documento (los descriptores).

92

Fichaje: Fue un modo de recolectar y almacenar informacin. Cada ficha contiene una informacin que, ms all de su extensin, le da unidad y valor propio.

4.1.2. Instrumentos de investigacin El instrumento bsico utilizado para la recoleccin de la informacin fue el cuestionario (ver Anexo). La encuesta se realizo en funcin de un cuestionario, siendo ste, el documento bsico para obtener la informacin en la gran mayora de las investigaciones. El cuestionario es un documento formado por un conjunto de preguntas que deben estar redactadas de forma coherente, y organizadas, secuenciadas y estructuradas de acuerdo con una determinada planificacin, con el fin de que sus respuestas nos puedan ofrecer toda la informacin que se precisa.

4.2.

VALIDACIN DE LOS INSTRUMENTOS Para determinar la validez del instrumento aplicado se aplic el Coeficiente de Validez de la Prueba segn Aiken, tal como se muestra en el siguiente cuadro:

93

CUADRO N 2

Acuerdos y desacuerdos de los jueces para la validacin del cuestionario sobre calidad de vida laboral mediante el coeficiente de validez de Aiken
ITEM 1 2 3 JUECES 4 5 6 7 A TOTAL D V

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53

A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A D A A A D A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A

A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A D A A D A A A A A A A A A A A A D A A A A A A A A A A A A A A

A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A D D A A D A A A D A A A A D A A A A A A A A A A A A A D A A A A D

A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A D A D A D A A D A A A A A D A A D A A A D A A A A A A D A A

A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A D A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A

A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A D A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A

A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A

7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 6 6 5 4 6 5 7 5 6 7 6 7 7 6 7 7 6 7 6 6 7 7 7 6 7 7 7 6 7 7 6 7 6

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 2 3 1 2 0 2 1 0 1 0 0 1 0 0 1 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 1

1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,86 0,86 0,71 0,57 0,86 0,71 1,00 0,71 0,86 1,00 0,86 1,00 1,00 0,86 1,00 1,00 0,86 1,00 0,86 0,86 1,00 1,00 1,00 0,86 1,00 1,00 1,00 0,86 1,00 1,00 0,86 1,00 0,86

94

54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86

A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A

A A A A A A A A A A A A A A A A A A A D A A A A A D A A A D A A A

A A A A D A A A A D A A A A A D A A A A A A A D A A A A A A A A A

A A A A A A A A A A A A D A A A A A A A A A A A A A A D A A A A A

A A A A A A A A A A A A A A A A A A A D A A A A A A A A A A D A A

A A A A D A A A A A A A A A A A A D A A A A A A A A A A A A A A A

A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A

7 7 7 7 6 7 7 7 7 6 7 7 6 7 7 6 7 6 7 5 7 7 7 6 7 6 7 6 7 6 6 7 7

0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 1 0 2 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 0

1,00 1,00 1,00 1,00 0,86 1,00 1,00 1,00 1,00 0,86 1,00 1,00 0,86 1,00 1,00 0,86 1,00 0,86 1,00 0,71 1,00 1,00 1,00 0,86 1,00 0,86 1,00 0,86 1,00 0,86 0,86 1,00 1,00

FUENTE: Clculos de la autora. Coeficiente de Validez de AIKEN (V):

V = s (n(c 1))

Siendo: S = la sumatoria de si Si = valor asignado por el juez i n = nmero de jueces c = nmero de valores de la escala de valoracin (2, en este caso)

Siendo: V =

7 7 = =1 (7(2 1)) 7

Los jueces que validaron la prueba fueron los siguientes: La Dra. Rita Valenzuela Herrera, Dra. Francisca Martha Garcia Wong, Dra. Mara Gilda Reyes Daz, Mg. Reynaldo Ventura Pisconte, Mg. Diana Ormeo Arguedas, Mg. Jess Miguel Ramos Cruz y Mg. Mara Luisa Flores

95

Cierra

Alta,

todos

ellos

Docentes

de

Educacin

Superior

Investigadores de reconocida solvencia acadmica. Los valores hallados pueden ser comprendidos mediante la siguiente escala: Slo 4 jueces estn de acuerdo: 0,57 Slo 5 jueces estn de acuerdo: 0,71 Slo 6 jueces estn de acuerdo: 0,86 Los 7 jueces estn de acuerdo: 1,00 Como quiera que para que los tems sean vlidos se necesita un completo acuerdo entre los jueces (ESCURRA, L.M., 1991), concluimos que la prueba es vlida.

CAPTULO V CONTRASTACIN DE HIPTESIS

5.1.

PRUEBA DE HIPTESIS GENERAL i) Formulacin de las hiptesis: a) Hiptesis Alternativa (H1) La Cultura Organizacional se relaciona con la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica. b) Hiptesis Nula (Ho) La Cultura Organizacional no se relaciona con la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica. ii) Nivel de significacin: = 0,05 iii) Clculo del estadstico de prueba:

2 =

( F0 Fe ) Fe

Donde:

96

X2 = Chi-Cuadrado o = Frecuencias Observadas e = Frecuencias Esperadas

ENCUESTA SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL Categora Cuadro 1 Fo Los directivos de esta institucin protegen a su 43 personal Lo ms importante en esta institucin es el bienestar de 59 las personas que trabajan para sta Los directivos de esta institucin te comunicaron o 107 inculcaron cual es la misin y visin de la institucin En esta institucin se recuerdan todas las fechas, 91 historias y ancdotas que han ocurrido desde sus inicios. En esta institucin la comunicacin trabajador jefe 128 es abierta. Las autoridades de esta institucin piensan que todas las personas son perezosas y 43 que hay que controlarlas frecuentemente. Quienes fundaron esta institucin quisieron crear una organizacin justa para todas 203 las personas que trabajan en ella. En esta institucin, los 75 superiores exigen lealtad total TA Fe 83 Fo 240 PA Fe 155 Fo 27 TD Fe 67 Fo 48 PD Fe 53 TOTAL 358

83

235

155

32

67

32

53

358

83

171

155

48

67

32

53

358

83

176

155

27

67

64

53

358

83

187

155

16

67

27

53

358

83

139

155

112

67

64

53

358

7 8

83 83

96 182

155 155

22 69

67 67

37 32

53 53

358 358

97

9 10 11 12

13

14

15

16

17

18

sin dar explicaciones En esta institucin se puede expresar opiniones sin ser 37 ignorado por los lderes. Para esta institucin la mano 64 de obra es un recurso ms. En esta institucin se preocupan cada da ms por 27 mejorar el bienestar de los empleados. Siento sentido de pertenencia 80 con la institucin que trabajo Los lderes de esta institucin toman en cuenta las apreciaciones de sus 48 empleados en la toma de decisiones Si tuviera la opcin de trabajar en otra institucin en este 251 momento lo hara Las compensaciones y ascensos que se otorga al 16 personal estn basados en su nivel de productividad Los trabajadores tienen libertad para opinar y mostrar su punto 64 de vista sobre algn tema de la institucin frente a los jefes. Existen reuniones o eventos en el que se asegure el intercambio de informacin 80 entre los jefes y los trabajadores. Las reuniones son eficaces, es decir se percibe un clima de 85 confianza y seguridad. 1501
1501x358 = 82,92 = 83 6444

83 83 83 83

192 145 106 187

155 155 155 155

80 80 102 59

67 67 67 67

49 69 123 32

53 53 53 53

358 358 358 358

83

150

155

85

67

75

53

358

83

75

155

67

27

53

358

83

75

155

208

67

59

53

358

83

171

155

64

67

59

53

358

83

112

155

70

67

96

53

358

83

150 2789

155

91 1197

67

32 957

53

358 6444

fe1 =

fe2 =

2789 x358 = 154,94 = 155 6444

fe3 =

1197 x358 = 66,5 = 67 6444

fe4 =

957 x358 = 53,17 = 53 6444

98

Clculo de chi-cuadrado en funcin de las frecuencias observadas. Reemplazando valores:

( 43 83) 2 (59 83) 2 (107 83) 2 (91 83) 2 (128 83) 2 ( 43 83) 2 + + + + + 83 83 83 83 83 83 2 2 2 2 2 ( 203 83) (75 83) (37 83) (64 83) (27 83) (80 83) 2 + + + + + + 83 83 83 83 83 83 + ( 48 83) 2 ( 251 83) 2 (16 83) 2 (64 83) 2 (80 83) 2 (85 83) 2 + + + + + 83 83 83 83 83 83

1 2 =

X12= 19,28 + 6,94 + 6,94 + 0,77 + 24,40 + 19,28 + 173,49 + 0,77 + 25,49 + 4,35 + 37,78 + 0,11 + 14,76+ 340,05 + 54,08 + 4,35 + 0,11 + 0,05 = 733,00
(240 155) 2 (235 155) 2 (171 155) 2 (176 155) 2 (187 155) 2 (139 155) 2 + + + + + 155 155 155 155 155 155 2 2 2 2 2 (96 155) (182 155) (192 155) (145 155) (106 155) (187 155) 2 + + + + + + 155 155 155 155 155 155 + (150 155) 2 (75 155) 2 (75 155) 2 (171 155) 2 (112 155) 2 (150 155) 2 + + + + + 155 155 155 155 155 155

2 2 =

X22 = 46,61 + 41,29 + 1,65 + 2,85 + 6,61 + 1,65 + 22,47 + 4,70 + 8,83 + 0,65 + 15,49 + 6,61 + 0,16 + 41,29 + 41,29 + 1,65 + 11,93 + 0,16 = 255,88
32 =
(27 67) 2 (32 67) 2 (48 67) 2 (27 67) 2 (16 67) 2 (112 67) 2 + + + + + 67 67 67 67 67 67 2 2 2 2 2 ( 22 67) (69 67) (80 67) (80 67) (102 67) (59 67) 2 + + + + + + 67 67 67 67 67 67 + (85 67) 2 (5 67) 2 ( 208 67) 2 (64 67) 2 (70 67) 2 (91 67) 2 + + + + + 67 67 67 67 67 67

X32= 23,88 + 18,28 + 5,39 + 23,88 + 38,82 + 30,22 + 30,22 + 0,06 + 2,52 + 2,52 + 18,28 + 0,96 + 4,84 + 57,37 + 26,73 + 0,13 + 0,13 + 8,60 = 562,85
42 =
(48 53) 2 (32 53) 2 (32 53) 2 (64 53) 2 (27 53) 2 (64 53) 2 + + + + + 53 53 53 53 53 53 2 2 2 2 2 (37 53) (32 53) (49 53) (69 53) (123 53) (32 53) 2 + + + + + + 53 53 53 53 53 53 + (75 53) 2 (27 53) 2 (59 53) 2 (59 53) 2 (96 53) 2 (32 53) 2 + + + + + 53 53 53 53 53 53

X42= 0,47 + 8,32 + 8,32 + 2,28 + 12,75 + 2,28 + 4,83 + 8,32 + 0,30 + 4,83 + 92,45 + 8,32 + 9,13 + 12,755 + 0,68 + 0,68 + 34,89 + 8,32 = 219,94

99

X2= 733,00 + 255,88 + 562,85 + 219,94= 1731,013 Considerando los grados de libertad que resultan de las filas por columnas (4 -1) (18 -1) = 3 x 17 = 51, con = 0,05 , se obtiene por datos de la tabla = 68,66 iv) Toma de decisiones: Como X2 calculado=1731,013 es mayor que el valor crtico: 68,66; segn tabla, rechazamos la Hiptesis Nula (Ho) y aceptamos la Hiptesis Alternativa, afirmando con un nivel de significacin de 0,05 que la Cultura Organizacional se relaciona con la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica.

100

5.1.1. Validacin de la hiptesis general en funcin a sus indicadores: Indicador: Artefactos de la Cultura Organizacional Categora Cuadro Lo ms importante en esta Institucin es el bienestar 2 de las personas que trabajan para sta Las autoridades de esta Institucin piensan que todas las personas son 6 perezosas y que hay que controlarlas frecuentemente. En esta Institucin se puede expresar opiniones 9 sin ser ignorado por los lderes. En esta Institucin se preocupan cada da ms 11 por mejorar el bienestar de los empleados. Las compensaciones y ascensos que se otorga al 15 personal estn basados en su nivel de productividad Las reuniones son eficaces, es decir se 18 percibe un clima de confianza y seguridad. Fo 59 TA Fe 44.50 Fo 235 PA Fe 149.50 Fo 32 TD Fe 104.17 Fo 32 PD Fe 59.83 TOTAL

358

43

44.50

139

149.50

112

104.17

64

59.83

358

37

44.50

192

149.50

80

104.17

49

59.83

358

27

44.50

106

149.50

102

104.17

123

59.83

358

16

44.50

75

149.50

208

104.17

59

59.83

358

85 267

44.50

150 897

149.50

91 625

104.17

32 359

59.83

358 2148

fe1 = fe3 =

358 x 267 = 44,50 2148 358 x 625 = 104,17 2148

fe2 = fe4 =

358 x897 = 149,5 2148 358 x359 = 59,83 2148

Grado de libertad: GL = (6-1)( 4-1) =15

101

Clculo del chi-cuadrado en funcin de las frecuencias observadas.

2 = 1

(59 44,5) 2 ( 43 44,5) 2 (37 44,5) 2 ( 27 44,5) 2 (16 44,5) 2 (85 44,5) 2 + + + + + =4,72 + 44,5 44,5 44,5 44,5 44,5 44,5 0,05 + 1,26 +6,88 + 18,25 +36,86 =68,03

2 = 2

( 235 149,5) 2 (139 149,5) 2 (192 149,5) 2 (106 149,5) 2 (75 149,5) 2 (150 149, + + + + + 149,5 149,5 149,5 149,5 149,5 149,5 48,90 +0,74 + 12,08 + 12,66 +37,13 +0,00 = 111,50

3 2 =

(32 104,17) 2 (112 104,17) 2 (80 104,17) 2 (102 104,17) 2 ( 208 104,17) 2 (91 1 + + + + + 104,17 104,17 104,17 104,17 104,17 10 =50,00 +0,59 +5,61 +0,05 +103,49 +1,67 =161,40

4 2 =

(32 59,83) 2 (64 59,83) 2 ( 49 59,83) 2 (123 59,83) 2 (59 59,83) 2 (32 59,83) 2 + + + + + 59,83 59,83 59,83 59,83 59,83 59,83 =12,95 +0,29 +1,96 +66,70 +0,01 +12,95 =94,85

X2 = 68,03 + 111,50 + 161,40 + 94,85 = 435,78

Considerando el grado libertad que resultan de las filas por columnas (6-1) (4-1) = 5 x 3 = 15, con

= 0,05, obtenidos por datos de la tabla = 24,9958

Como X2cal = 435,78 es mayor que el valor crtico: 24,9958; segn tabla, se rechaza la Hiptesis Nula y se acepta la Hiptesis planteada respecto a que los Artefactos de la Cultura Organizacional tiene una relacin directa con la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica.

102

Indicador: Valores de la Cultura Organizacional Categora Cuadro 4 Fo En esta Institucin se recuerdan todas las fechas, 91 historias y ancdotas que han ocurrido desde sus inicios. Quienes fundaron esta Institucin quisieron crear una organizacin justa para las 203 personas que trabajan en ella. En esta Institucin, los superiores exigen lealtad total 75 sin dar explicaciones Para esta Institucin la mano 64 de obra es un recurso ms. Los lderes de esta Institucin toman en cuenta las apreciaciones de sus 48 empleados en la toma de decisiones Los trabajadores tienen libertad para opinar y mostrar su punto de vista sobre algn 64 tema de la Institucin frente a los jefes. 545
fe1 = fe3 = 358 x545 = 90,83 2148 358 x347 = 57,83 2148 fe 2 = fe 4 =

TA Fe 83 Fo 176

PA Fe 155 Fo 27

TD Fe 67 Fo 64

PD Fe 53

TOTAL

358

83

96

155

22

67

37

53

358

8 10

83 83

182 145

155 155

69 80

67 67

32 69

53 53

358 358

13

83

150

155

85

67

75

53

358

16

83

171

155

64

67

59

53

358

920

347

336

2148

358 x920 = 153,33 2148 358 x336 = 56,00 2148

Grado de libertad: GL = (6-1)( 4-1) =15

103

Clculo del chi-cuadrado en funcin de las frecuencias observadas.

2 = 1

(91 90,83) 2 ( 203 90,83) 2 (75 90,83) 2 (64 90,83) 2 ( 48 90,83) 2 (64 90,83) 2 + + + + + 90,83 90,83 90,83 90,83 90,83 90,83 =0,00 +138,52 + 2,76 +7,93 + 20,20 +7,93 =177,33

2 2 =

(176 153,3) 2 (96 153,3) 2 (182 153,3) 2 (145 153,3) 2 (150 153,3) 2 (171 153, + + + + + 90,83 153,83 153,3 153,3 153,3 90,83 =3,35 +21,44 +5,36 +0,45 +0,07 +2,04 =32,71

3 2 =

( 27 57,83) 2 ( 22 57,83) 2 (69 57,83) 2 (80 57,83) 2 (85 57,83) 2 (64 57,83) 2 + + + + + 57,83 57,83 57,83 57,83 57,83 57,83 =16,44 + 22,20 + 2,16 +8,50 +12,77 +0,66 =62,72
(64 56) 2 (37 56) 2 (32 56) 2 (69 56) 2 (75 56) 2 (59 56) 2 + + + + + =1,14 +6,45 +10,29 56 56 56 56 56 56 + 3,02 +6,45 + 0,16 = 27,50

4 2 =

X2 = 177,33 + 32,71 + 62,72 + 27,50= 300,26

Considerando el grado libertad que resultan de las filas por columnas (6-1)(4-1) = 5 x 3 = 15, con

= 0,05, obtenidos por datos de la tabla = 24,9958

Con estos resultados X2cal = 300,26 superando el valor crtico: 24,9958; segn tabla, se rechaza la Hiptesis Nula y se acepta la Hiptesis planteada respecto a que los Valores de la Cultura Organizacional tiene una relacin directa con la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica.

104

INDICADOR: SUPUESTOS INCONSCIENTES Categora Cuadro 1 Fo Los directivos de esta Institucin protegen a su 43 personal Los directivos de esta Institucin te comunicaron o 107 inculcaron cual es la misin y visin de la Institucin En esta Institucin la comunicacin trabajador 128 jefe es abierta. Siento sentido de pertenencia con la 80 Institucin que trabajo Si tuviera la opcin de trabajar en otra 251 Institucin en este momento lo hara Existen reuniones o eventos en el que se asegure el intercambio 80 de informacin entre los jefes y los trabajadores. 689 TA Fe 83 Fo 240 PA Fe 155 Fo 27 TD Fe 67 Fo 48 PD Fe 53

TOTAL 358

83

171

155

48

67

32

53

358

5 12

83 83

187 187

155 155

16 59

67 67

27 32

53 53

358 358

14

83

75

155

67

27

53

358

17

83

112

155

70

67

96

53

358

972

225

262

2148

fe1 = fe3 =

358 x689 = 114,83 2148 358 x 225 = 37,5 2148

fe2 = fe4 =

358 x972 = 162,00 2148 358 x 262 = 43,67 2148

Grado de libertad: GL = (6-1)( 4-1) =15

105

Clculo del chi-cuadrado en funcin de las frecuencias observadas.

2 = 1

( 43 114,8) 2 (107 114,8) 2 (128 114,8) 2 (80 114,8) 2 (251 114,8) 2 (80 114,8) + + + + + 114,8 114,8 114,8 114,8 114,8 114,8 =44,93 +0,53 +1,51 +10,56 +161,48 +10,56 =229,58
( 240 162) 2 (171 162) 2 (187 162) 2 (187 162) 2 (75 162) 2 (112 162) 2 + + + + + =37,56 + 153,3 153,3 153,3 153,3 153,3 153,3 0,50 +3,86 +3,86 +46,72 +15,43 =107,93

2 2 =

3 2 =

( 27 37,50) 2 ( 48 37,50) 2 (16 37,50) 2 (59 37,50) 2 (5 37,50) 2 (70 37,50) 2 + + + + + 37,50 37,50 37,50 37,50 37,5 37,50 =2,94 + 2,94 +12,33 +12,33 + 28,17 + 28,17 =86,87 ( 48 43,67) 2 (32 43,67) 2 ( 27 43,67) 2 (32 43,67 ) 2 ( 27 43,67) 2 (96 43,67) 2 + + + + + 43,67 43,67 43,67 43,67 43,67 43,67 =0,43 +3,12 +6,36 +3,12 +6,36 +62,71 =82,10

4 2 =

X2 = 229,58 + 107,93 + 86,87 + 82,10 = 506,47 Considerando el grado libertad que resultan de las filas por columnas (6-1)(4-1) = 5 x 3 = 15, con

= 0,05, obtenemos por datos de la tabla = 24,9958

Como X2cal = 506,47 es mayor que el valor crtico: 24,9958; segn tabla, se rechaza la Hiptesis Nula y se acepta la Hiptesis planteada respecto a que los Supuestos Inconscientes de la Cultura Organizacional tienen una relacin directa con la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica.

106

5.2.

PRUEBA DE HIPTESIS ESPECFICAS 5.2.1. Validacin de la Hiptesis Especficas en funcin a sus Indicadores: A. Satisfaccin general en el trabajo Cuadro Satisfaccin en Categora a=0 b=1 c=2 d =3 e=4 f=5 g=6 h=7 i=8 j=9 k = 10 Total su trabajo actual Fo Fe 15 33 11 33 1 33 10 33 11 33 59 33 69 33 64 33 53 33 32 33 33 33 358

Reemplazando los datos en la frmula tenemos:

107

2 =

( F0 Fe ) Fe

Grado de libertad: GL = (11-1) =10

2 =
(15 33) 2 (11 33) 2 (1 33) 2 (10 33) 2 (11 33) 2 (59 33) 2 + + + + + 33 33 33 33 33 33 2 2 2 2 2 (69 33) (64 33) (53 33) (32 33) (33 33) + + + + + 33 33 33 33 33

X2 = 9,82 + 14,67 + 31,03 + 16,03 + 14,67 + 20,49 + 39,27 + 29,12 + 12,12 + 0,03 + 0,00= 187,25 Como: X2cal = 187,25 es mayor que el valor crtico: 18,31; segn tabla, se rechaza la Hiptesis Nula y se acepta la Hiptesis Alternativa respecto a que la Cultura Organizacional tiene una relacin directa en la Satisfaccin general en el trabajo como factor de la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica.

B. Satisfaccin con la organizacin, realizacin y formacin Posibilidad de promociones dentro de su Institucin Fo 11 32 37 64 53 48 37 42 15 3 5 11 Fe 9 15 21 41 39 48 37,7 42,3 34 17,3 12,3 41 Valoracin de sus superiores jerrquicos del trabajo que realiza Fo 0 10 12 16 27 43 37 21 31 44 11 106 Fe 9 15 21 41 39 48 37,7 42,3 34 17,3 12,3 41 27 45 63 123 117 144 113 127 102 52 37 124

Cuadro Categora a=0 b=1 c=2 d=3 e=4 f=5 g=6 h=7 i=8 j=9 k = 10 NP

Organizacin del trabajo en su Institucin Fo 16 3 14 43 37 53 39 64 56 5 21 7 Fe 9 15 21 41 39 48 37,7 42,3 34 17,3 12,3 41

TOTAL

108

Total Grado de libertad:

358

358

358

1074

GL = (12-1) (3-1) = 11 x 2 = 22
fe1 = fe3 = fe5 = fe7 = fe9 = 358 x 27 =9 1074 358 x63 = 21 1074 358 x117 = 39 1074 358 x113 = 37,77 1074 358 x102 = 34 1074 358 x37 = 12,3 1074 fe2 = fe 4 = fe6 = fe8 = 358 x 45 = 15 1074 358 x123 = 41 1074 358 x144 = 48 1074 358 x127 = 42,3 1074 358 x52 = 17,3 1074 fe12 = 358 x124 = 41 1074

fe10 =

fe11 =

1 2 =

(16 9) 2 (11 9) 2 (0 9) 2 + + = 5,44444 + 0,44444 + 9,000 = 14,889 9 9 9 (3 15) 2 (32 15) 2 (10 15) 2 + + = 9,600 + 19,267 + 1,667 = 30,533 15 15 15 (14 21) 2 (37 21) 2 (12 21) 2 + + = 2,333 + 12,190 + 3,857 = 18,381 21 21 21 (43 41) 2 (64 41) 2 (16 41) 2 + + = 0,098 + 12,902 + 15,244 = 28,244 41 41 41 (37 39) 2 (53 39) 2 (27 39) 2 + + = 0,103 + 5,026 + 3,692 = 8,8205 39 39 39

2 2 =

3 2 =

42 =
52 =

(53 48) 2 (48 48) 2 (43 48) 2 = + + = 0,521 + 0,000 + 0,521 = 1,0417 48 48 48
(39 37,7) 2 (37 37,7) 2 (37 37,7) 2 + + = 0,045 + 0,013 + 0,013 = 0,0708 37,7 37,7 37,7 (64 42,3) 2 (42 42,3) 2 (21 42,3) 2 + + =11,132 + 0,002 + 10,726 = 21,86 42,3 42,3 42,3

7 2 =

8 2 =

9 2 =

(56 34) 2 (15 34) 2 (31 34) 2 + + = 14,235 + 10,618 + 0,265 = 25,118 34 34 34

109

10 2 =
11 2 =

(5 17,3) 2 (3 17,3) 2 (44 17,3) 2 + + = 8,745 + 11,820 + 41,208 = 61,773 17,3 17,3 17,3

(21 12,3) 2 (5 12,3) 2 (11 12,3) 2 + + = 6,154 + 4,333 + 0,137 =10,624 12,3 12,3 12,3

12 2 =

(7 41) 2 (11 41) 2 (106 41) 2 + + = 28,195 + 21,951 + 103,049 = 153,2 41 41 41

X2 = 14,889 + 30,533 + 18,381 + 28,244 + 8,8205 + 1,0417 + 0,0708 + 21,86 + 25,118 + 61,773 + 10,624 + 153,2 X2 = 374,55 Como: X2cal = 374,55 es mayor que el valor crtico: 33,92; segn tabla, se rechaza la Hiptesis Nula y se acepta la Hiptesis Alternativa, es decir que la Cultura Organizacional tiene relacin directa con la Satisfaccin en la organizacin, realizacin y formacin como factores de la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica. a. Nivel de sensacin en su puesto de trabajo actual sobre cada una de las siguientes caractersticas Cuadro Categora a=0 b=1 c=2 d =3 e= 4 f=5 g=6 h=7 i=8 j=9 k = 10 Total Estrs Fo 59 16 21 48 21 32 12 31 16 38 64 358 Fe 77 22,67 20 35,67 19,33 42,67 23 29,67 21,33 34 32,67 Monotona -rutina Fo 59 10 27 15 17 63 36 44 38 31 18 358 Fe 77 22,67 20 35,67 19,33 42,67 23 29,67 21,33 34 32,67 Esfuerzo fsico Fo 113 42 12 44 20 33 21 14 10 33 16 358 Fe 77 22,67 20 35,67 19,33 42,67 23 29,67 21,33 34 32,67 TOTAL 231 68 60 107 58 128 69 89 64 102 98 1074

110

Grado de libertad: GL = (11-1) (3-1) = 10 x 2 = 20

358 x 231 = 77 1074 358 x 60 = 20 1074 358 x58 = 19,33 1074 358 x 69 = 23 1074 358 x64 = 21,33 1074 358 x98 = 32,67 1074 358 x68 = 22,67 1074 358 x107 = 35,67 1074 358 x128 = 42,67 1074 358 x89 = 29,67 1074 358 x102 = 34 1074

fe1 = fe3 = fe5 = fe7 =

fe2 = fe4 = fe6 = fe8 = fe10 =

fe9 = fe11 =

1 2 =
2 2 =

(59 77) 2 (59 77) 2 (113 77) 2 + + = 4,21 + 4,21 + 16,83 = 25,25 77 77 77
(16 22,67) 2 (10 22,67) 2 ( 42 22,67) 2 + + = 1,96 + 7,08 + 16,48 = 25,53 22,67 22,67 22,67

32 =
4 2 =
5 2 =

(21 20) 2 (27 20) 2 (12 20) 2 + + = 0,05 + 2,45 + 3,20 = 5,70 20 20 20
( 48 35,67) 2 (15 35,67) 2 ( 44 35,67) 2 + + = 4,26 + 11,98 + 1,95 = 18,19 35,67 35,67 35,67 ( 21 19,33) 2 (17 19,33) 2 ( 20 19,33) 2 + + = 0,14 + 0,28 + 0,02 = 0,45 19,33 19,33 19,33

(32 42,67) 2 (63 42,67) 2 (33 42,67) 2 6 = + + = 2,67 + 9,69 + 2,19 = 14,55 42,67 42,67 42,67
2

7 2 =
8 2 =

(12 23) 2 (36 23) 2 ( 21 23) 2 + + = 5,26 + 7,35 + 0,17 = 12,78 23 23 23

(31 29,67) 2 (44 29,67) 2 (14 29,67) 2 + + = 0,06 + 6,92 + 8,28 = 15,26 29,67 29,67 29,67 (16 21,33) 2 (38 21,33) 2 (10 21,33) 2 + + =1,33 + 13,03 + 6,02 = 20,38 21,33 21,33 21,33

9 2 =

111

10 2 =
11 2 =

(38 34) 2 (31 34) 2 (33 34) 2 + + = 0,47 + 0,26 + 0,03 = 0,76 34 34 34
(64 32,67) 2 (18 32,67) 2 (16 32,67) 2 + + = 30,04 + 6,59 + 8,51 = 45,14 32,67 32,67 32,67

X2= 25,25 + 25,53 + 5,70 + 18,19 + 0,45 + 14,55 + 12,78 + 15,26 + 20,38 + 0,76 + 45,14 = 183,97 Como: X2cal = 183,97 es mayor que el valor crtico: 31,41; segn tabla, se rechaza la Hiptesis Nula y se acepta la Hiptesis planteada respecto a que la Cultura Organizacional tiene una relacin significativa con el Nivel de Estrs, Monotona y Esfuerzo Fsico en el Puesto de Trabajo actual como factores de la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica.

b. Satisfaccin

con

los siguientes aspectos relacionados

con su puesto de trabajo actual Cuadro Categora a=0 b=1 c=2 d=3 e=4 f=5 g=6 h=7 i=8 j=9 k = 10 NP Total Actividad desarrollada Fo 5 0 11 6 0 37 32 49 91 37 20 70 358 Fe 8 2,4 11,6 6,6 14,2 26,6 30,8 53,2 66 50 21,2 67,4 Desarrollo personal (realizacin) Fo 6 0 7 11 17 26 21 48 64 52 23 83 358 Fe 8 2,4 11,6 6,6 14,2 26,6 30,8 53,2 66 50 21,2 67,4 Nivel de Nivel de participacin en autonoma / decisiones sobre las independencia tareas desarrolladas Fo Fe Fo Fe 11 8 13 8 6 2,4 0 2,4 7 11,6 7 11,6 10 6,6 0 6,6 20 14,2 23 14,2 16 26,6 28 26,6 28 30,8 41 30,8 49 53,2 77 53,2 56 66 60 66 48 50 61 50 21 21,2 31 21,2 86 67,4 17 67,4 358 358 Nivel de motivacin Fo 5 6 26 6 11 26 32 43 59 52 11 81 358 Fe 8 2,4 11,6 6,6 14,2 26,6 30,8 53,2 66 50 21,2 67,4

TOTAL 40 12 58 33 71 133 154 266 330 250 106 337 1790

Grado de libertad: GL= (5-1) (12-1) = 4 x 11= 44

112

fe1 = fe3 = fe5 = fe7 = fe9 =

358 x 40 =8 1790 358 x58 = 11,6 1790 358 x71 = 14,2 1790 358 x154 = 30,8 1790 358 x330 = 66 1790 358 x106 = 21,2 1790

fe2 =

358 x12 = 2,4 1790 fe4 = fe6 = 358 x33 = 6,6 1790 358 x133 = 26,6 1790

fe8 = fe10 =

358 x 266 = 53,2 1790 358 x 250 = 50 1790 358 x337 = 67,4 1790

fe11 =

fe12 =

1 2 =

(5 8) 2 (6 8) 2 (11 8) 2 (13 8) 2 (5 8) 2 + + + + = 1,125 + 0,5 + 1,125 + 3,125 + 1,125 = 7,00 8 8 8 8 8

(0 2,4) 2 (0 2,4) 2 (6 2,4) 2 (0 2,4) 2 (6 2,4) 2 + + + + = 2,4 + 2,4 + 5,4 + 2,4 + 5,4 = 18,00 2,4 2,4 2,4 2,4 2,4

2 2 =

2 = 3

(11 11,6) 2 (7 11,6) 2 (7 11,6) 2 (7 11,6) 2 ( 26 11,6) 2 + + + + =0,03 + 1,82 + 1,82 + 1,82 + 11,6 11,6 11,6 11,6 11,6 17,89 =23,37

4 2 =

(6 6,6) 2 (11 6,6) 2 (10 6,6) 2 (0 6,6) 2 (6 6,6) 2 + + + + = 0,05 + 2,93 + 1,75 + 6,6 + 0,05 = 11,3 6,6 6,6 6,6 6,6 6,6

2 = 5

(0 14,2) 2 (17 14,2) 2 ( 20 14,2) 2 ( 23 14,2) 2 (11 14,2) 2 + + + + = 14,20 +0,55 +2,37 +5,4 14,2 14,2 14,2 14,2 14,2 0,73 =23,30

6 2 =

(37 26,6) 2 ( 26 26,6) 2 (16 26,6) 2 (28 26,6) 2 ( 26 26,6) 2 + + + + =4,07 +0,01 +4,22 + 26,6 26,6 26,6 26,6 26,6 0,07 +0,01 =8,38

7 2 =

(32 30,8) 2 ( 21 30,8) 2 ( 28 30,8) 2 ( 41 30,8) 2 (32 30,8) 2 + + + + =0,05 +3,12 +0,26 + 30,8 30,8 30,8 30,8 30,8 3,38 +0,05 =6,86

113

2 = 8

(49 53,2) 2 ( 48 53,2) 2 ( 49 53,2) 2 (77 53,2) 2 ( 43 53,2) 2 + + + + =0,33 +0,51 +0,33 + 53,2 53,2 53,2 53,2 53,2 10,65 +1,96 = 13,78

9 2 =

(91 66) 2 (64 66) 2 (56 66) 2 (60 66) 2 (59 66) 2 + + + + =9,47 + 0,06 +1,52 + 0,55 + 66 66 66 66 66 0,74 =12,34

10 2 =

(37 50) 2 (52 50) 2 ( 48 50) 2 (61 50) 2 (52 50) 2 + + + + =3,38 +0,08 +0,08 + 2,42 + 50 50 50 50 50 0,08 =6,04

2 = 11

( 20 21,2) 2 ( 23 21,2) 2 ( 21 21,2) 2 (31 21,2) 2 (11 21,2) 2 + + + + =0,07 +0,15 +0,00 + 21,2 21,2 21,2 21, 2 21,2 4,53 +4,91 =9,66

2 = 12

(70 67,4) 2 (83 67,4) 2 (86 67,4) 2 (17 67,4) 2 (81 67,4) 2 + + + + =0,10 +3,61 +5,13 + 67,4 67,4 67,4 67,4 67,4 37,69 +2,74 =49,27

X2 = 7,00 + 18,00 + 23,37 + 11,38 + 23,29 + 8,38 + 6,86 + 13,78 + 12,34 + 6,04 + 9,66 + 49,27= 189,37 Como: X2cal = 189,388, es mayor que el valor crtico: 60,5; segn tabla, se rechaza la Hiptesis Nula y se acepta la Hiptesis planteada respecto a que la Cultura Organizacional tiene una relacin significativa con el Grado de satisfaccin con los siguientes aspectos relacionados con su puesto de trabajo actual como factores de la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica.

CAPTULO VI

114

PRESENTACIN, INTERPRETACIN Y DISCUSIN DE RESULTADOS

6.1. PRESENTACIN E INTERPRETACIN DE RESULTADOS En este Captulo se presenta los resultados del procesamiento de datos en distribucin de frecuencias y cuadros de contingencia. Adicionalmente se realiza la descripcin de los mismos y la interpretacin estadstica. 6.1.1 ENCUESTA SOBRE CALIDAD DE VIDA
TABLA N 01

DISTRIBUCIN DE LOS SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA SEGN EDAD
Opciones Menor de 24 aos 25 28 29 32 33 36 37 40 41 44 45 48 49 52 53 56 Mayor de 65 aos TOTAL f 5 37 21 43 59 32 37 64 33 27 358 F 5 42 63 106 165 197 234 298 331 358 h 1,40 10,34 5,86 12,01 16,48 8,93 10,34 17,88 9,22 7,54 100 H 1,40 11,74 17,60 29,61 46,09 55,02 65,36 83,24 92,46 100,00

FUENTE: Encuesta aplicada a los servidores administrativos de la UNICA

115

GRFICO N 01 DISTRIBUCIN DE LOS SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA SEGN EDAD 70 60 50 40 30 20 10 0 Menor de 24 aos 25 - 28 29 - 32 33 - 36 37 - 40 41 - 44 45 - 48 49 - 52 53 - 56 Mayor de 65 aos 5 37 32 21 43 37 33 27 59 64

FUENTE: TABLA N 1

Tomando en cuenta la informacin presentada, en lo que respecta a la edad de los encuestados, encontramos en primer lugar a aquellos que tienen entre 49 y 52 aos, con un 18%; luego en segundo lugar tenemos a los que tienen entre 37 y 40, con un 16%, en tercer lugar tenemos a los que tienen entre 33 y 36 aos, con un 12%, en cuarto lugar encontramos a los que tienen entre 25 y 28 aos y a los que tienen entre 45 y 48 aos, con un 10% cada uno, luego en sexto lugar encontramos a aquellos que tienen entre 41 y 44 aos y a los que tienen entre 53 y 56 aos con un 9%, en octavo lugar encontramos a los mayores de 56 aos con un 8%; en noveno lugar encontramos a aquellos que tienen entre 29 y 32 aos con un 6% y en ultimo lugar encontramos a los menores de 24 aos con 1%, lo cual nos refleja que los servidores administrativos de la UNICA en su mayora (86%) tienen entre 33 y 56 aos de edad.

116

TABLA N 02 DISTRIBUCIN DE LOS SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA SEGN SEXO
Opciones Masculino Femenino Total f 176 182 358 F 176 358 h 49 51 100 H 49 100

FUENTE: Encuesta aplicada a los servidores administrativos de la UNICA

GRFICO N 02 PORCENTAJE DE LOS SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA SEGN SEXO

Femenino 51%

Masculino 49%

FUENTE: Tabla N 2

Tomando en cuenta la informacin presentada, en lo que respecta al sexo de los encuestados, encontramos en primer lugar a los de sexo Femenino con un 51%, dejando en segundo lugar a los de sexo Masculino con un 49%, lo cual nos refleja que hay una ligera predominancia de servidores de sexo femenino.

117

TABLA N 03

DISTRIBUCIN DE LOS SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA SEGN NIVEL DE ESTUDIOS ALCANZADO
Opciones 1. Analfabeto 2. Estudios primarios incompletos 3. Estudios primarios completos 4. Estudios secundarios 5. Formacin tcnica 6. Bachillerato Medio 7. Estudios universitarios incompletos 8. Estudios Universitarios completos 9. Estudios de post Grado Total f 0 0 0 32 5 32 27 21 241 358 F 0 0 0 32 37 69 96 117 358 h 0 0 0 9 1 9 8 6 67 100 H 0 0 0 9 10 19 27 33 100

FUENTE: Encuesta aplicada a los servidores administrativos de la UNICA GRFICO N 03

PORCENTAJE DE SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA SEGN NIVEL DE ESTUDIOS ALCANZADO
4 9% 5 1% 6 9% 7 8 8% 6%

9 67%

FUENTE: Tabla N 3

Tomando en cuenta la informacin presentada, sobre el nivel de estudios ms alto que han alcanzado los encuestados, encontramos en primer lugar a aquellos que tienen estudios de post grado, con un 67%; luego en segundo lugar tenemos a los que tienen estudios secundarios y Bachillerato medio, con un 9%, cada uno; en cuarto lugar encontramos a los que tienen estudios universitarios incompletos, con un 8%. En quinto lugar encontramos a aquellos que tienen estudios superiores completos con un 6%, y en ultimo lugar encontramos a los que tienen formacin tcnica, con un 1%, lo cual refleja que los servidores administrativos de la UNICA, como mnimo han terminado secundaria.
TABLA N 04

118

DISTRIBUCIN DE LOS SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA SEGN CARGO U OCUPACIN QUE DESEMPEA
Opciones Director ejecutivo Atencin al pblico Secretaria Tcnico Administrativo Contabilidad Tcnico Laboratorio Limpieza Abastecimiento Total f 7 16 68 219 27 5 5 11 358 F 7 23 91 310 337 342 347 358 H 2 4 19 61 8 1 1 3 100 H 2 6 25 87 94 96 97 100

FUENTE: Encuesta aplicada a los servidores administrativos de la UNICA GRFICO N 04

PORCENTAJE DE SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA SEGN CARGO U OCUPACIN QUE DESEMPEA
A tenc io n al T c nic o Direc to r ejec utivo pblic o A bas tec imiento Limpieza Labo rato rio 2% 3% 1 % 4% 1 % C o ntabilidad 8% Sec retaria 1 9%

T ecnic o A dminis trativo 62%

FUENTE: Tabla N 4

En base a la informacin presentada, sobre el cargo u ocupacin desempeada por los encuestados, encontramos en primer lugar a aquellos que desempean el cargo de Tcnico administrativo con un 61%; luego en segundo lugar tenemos a las que desempean funciones de secretarias con un 19%. En tercer lugar encontramos a los que desempean funciones contables, con un 8%. En cuarto lugar encontramos a aquellos que atienden al pblico con un 4%. En quinto lugar estn aquellos que cumplen funciones de Abastecimientos, con un 3%. En Sexto lugar estn los ejercen funciones de Director Ejecutivo con un 2%. En ltimo lugar encontramos a los que cumplen funciones de Tcnico en Laboratorio y los que hacen limpieza, con un 1%, cada uno; lo cual indica que la mayora de servidores administrativos cumplen funciones de apoyo secretarial y tcnicos administrativos (80%).
TABLA N 05

119

DISTRIBUCIN DE LOS SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA SEGN TIPO DE ACTIVIDAD QUE REALIZA
Opciones Lineal Funcional Apoyo Asesora Mantenimiento Total f 15 48 225 30 40 358 F 15 63 288 318 358 h 4 13 63 8 11 100 H 4 18 80 89 100

FUENTE: Encuesta aplicada a los servidores administrativos de la UNICA

GRFICO N 05

PORCENTAJE DE SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA SEGN TIPO DE ACTIVIDAD QUE REALIZA
Funcional 13% Lineal Asesora 8% Mantenimiento 11% 4%

o FUENTE: Apoy Tabla N 5 64%

En base a la informacin presentada, sobre el tipo de actividad desempeada por los encuestados, encontramos en primer lugar a aquellos que cumplen funciones de apoyo con un 63%; luego en segundo lugar tenemos a las que desempean actividades funcionales, con un 13%. En tercer lugar encontramos a los que realizan funciones mantenimiento, con un 11%. En cuarto lugar encontramos a aquellos que realizan funciones de asesora, con un 8%. En quinto lugar estn aquellos que cumplen funciones lineales, con un 4%. Esto nos refleja que la labor de los servidores administrativos cumplen labores de apoyo a la actividad educativa que es la razn de ser de la Universidad.

120

TABLA N 06

DISTRIBUCIN DE LOS SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA SEGN SITUACIN LABORAL
Opciones Asalariado del sector Pblico Contrato Administrativo de servicios CAS Otra situacin Total f 221 124 13 358 F 221 345 358 h 62 35 4 100 H 62 96 100

FUENTE: Encuesta aplicada a los servidores administrativos de la UNICA

GRFICO N 06

PORCENTAJE DE SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA SEGN SITUACIN LABORAL
Otra situacin 4% Contrato Administrativo de servicios CAS 35%

Asalariado del sector Pblico 61%

FUENTE: Tabla N 6

En base a la informacin presentada, sobre la situacin laboral de los encuestados, encontramos en primer lugar a los Asalariados con un 62%; luego en segundo lugar tenemos a aquellos servidores bajo la modalidad de CAS, con un 35%. En tercer lugar encontramos a aquellos de otra situacin, con un 4%.

121

TABLA N 07

DISTRIBUCIN DE LOS SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA SEGN TIPO DE PUESTO DE TRABAJO
Opciones Empleado, con jefes y sin subordinados Encargado, jefe de taller o de oficina Mando intermedio, con jefes y con subordinados Jefe de departamento, u oficina. Total F 269 16 69 4 358 F 269 285 354 358 h 75 4 19 1 100 H 75 80 99 100

FUENTE: Encuesta aplicada a los servidores administrativos de la UNICA

GRFICO N 07

DISTRIBUCIN DE LOS SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA SEGN TIPO DE PUESTO DE TRABAJO
Mando intermedio, con jefes y con subordinados Encargado, jefe de taller o de oficina 4% Empleado, con jefes y sin subordinados 76% 19%

FUENTE: Tabla N 7

En base a la informacin presentada, sobre el tipo de puesto que tienen los encuestados, encontramos en primer lugar a los Empleados con jefes y sin subordinados con un 75%; luego en segundo lugar tenemos a los mandos intermedios con jefes y subordinados, con un 19%. En tercer lugar encontramos a los encargados de talleres u oficinas, con un 4%. En ltimo lugar con 1% encontramos a los jefes de departamento u oficina.

TABLA N 08

122

DISTRIBUCIN DE LOS SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA SEGN CANTIDAD DE PERSONAS QUE TRABAJAN EN SU OFICINA
Opciones 1 persona De 2 a 5 personas De 5 a 10 personas De 10 a 15 personas Ms de 15 personas Total f 91 158 85 11 13 358 F 91 249 334 345 358 h 25 44 24 3 4 100 H 25 70 93 96 100

FUENTE: Encuesta aplicada a los servidores administrativos de la UNICA

GRFICO N 08

PORCENTAJE DE SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA SEGN CANTIDAD DE PERSONAS QUE TRABAJAN EN SU OFICINA
De 10 a 15 personas 3% Ms de 15 personas

1 persona 25%

De 5 a 10 personas 24%

4%

De 2 a 5 personas 44%

FUENTE: Tabla N 8

Tomando como base la informacin presentada, sobre las personas que trabajan en la oficina de los encuestados, encontramos en primer lugar a aquellos que manifiestan que en su oficina trabajan con 2 a 5 trabajadores, con un 44%. En segundo lugar tenemos a los que trabajan solos, con un 25%. En tercer lugar encontramos a los que trabajan con 5 a 10 personas, con un 24%. En cuarto lugar encontramos a aquellos que trabajan con ms de 15 personas, con un 4%. En ltimo lugar encontramos a los que trabajan con 10 a 15 personas, con un 3%.

TABLA N 09

123

DISTRIBUCIN DE LOS SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA SEGN AO EN QUE COMENZARON A TRABAJAR
Opciones a - Antes 1995 b 1995 c 1996 d 1997 e 1998 f 1999 g 2000 h 2001 i 2002 j 2003 k despus del 2003 Total f 210 11 7 21 11 7 37 8 12 16 18 358 F 210 221 228 249 260 267 304 312 324 340 358 h 59 3 2 6 3 2 10 2 3 4 5 100 H 59 62 64 70 73 75 85 87 91 95 100

FUENTE: Encuesta aplicada a los servidores administrativos de la UNICA GRFICO N 09 PORCENTAJE DE SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA SEGN AO EN QUE COMENZARON A TRABAJAR
j - 2003 4%

h - 2001 2%

i - 2002 3%

k - despues del 2003 5%

g - 2000 1 0% f-1 999 2%

e- 1 998 3% d- 1 997 6%

a - A ntes 1 995 60%

c -1 996 2%

b-1 995 3%

FUENTE: Tabla N 9

Tomando como base la informacin presentada, sobre el ao en que empezaron a trabajar en la institucin los encuestados, encontramos en primer lugar a aquellos que manifiestan haber empezado antes del ao 1995, con un 59%. En segundo lugar tenemos a los que empezaron a trabajar el ao 2000, con un 10%. En tercer lugar encontramos a los que empezaron a trabajar el ao 1997, con un 6%. En cuarto lugar encontramos a aquellos que trabajan desde despus del 2003, con un 5%. Luego encontramos a los que empezaron a trabajar el ao 2003, con un 4%. En sexto lugar encontramos a los que empezaron a trabajar el ao 1995, 1998 y 2002 con un 3%. En ltimo lugar encontramos a los que trabajan desde el ao 1996 y 2001, con un 2%.
TABLA N 10

124

DISTRIBUCIN DE LOS SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA SEGN GRADO DE SATISFACCIN EN SU TRABAJO
Opciones a=0 b=1 c=2 d =3 e= 4 f=5 g=6 h=7 i=8 j=9 k = 10 Total f 15 11 1 10 11 59 69 64 53 32 33 358 F 15 26 27 37 48 107 176 240 293 325 358 h 4 3 0 3 3 16 19 18 15 9 9 100 H 4 7 8 10 13 30 49 67 82 91 100

FUENTE: Encuesta aplicada a los servidores administrativos de la UNICA GRFICO N 10 PORCENTAJE DE SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA SEGN GRADO DE SATISFACCIN EN SU TRABAJO
k = 10, 33, 0.09 a = 0, 15, 0.04 1.00 b = 1, 11, 0.03 d =3, 10, 0.03 e= 4, 11, 0.03

j = 9, 32, 0.09

f = 5, 59, 0.16

i = 8, 53, 0.15

h = 7, 64, 0.18

g = 6, 69, 0.19

FUENTE: Tabla N 10

Tomando como base la informacin presentada, respecto al grado de satisfaccin en su trabajo actual, observamos que en primer lugar a los que manifiestan un grado de satisfaccin 6, con un 19%. En segundo lugar tenemos a los que tienen un grado de satisfaccin 7, con un 18%. En tercer lugar encontramos a los que tienen un grado de satisfaccin 5, con un 16%. En cuarto lugar encontramos a aquellos que tienen un grado de satisfaccin 8, con 15%. Luego encontramos a los que tienen un grado de satisfaccin 9 y 10 con un 9%. En sexto lugar encontramos a los que tienen un grado de satisfaccin 0 o nula, con un 4%. En ltimo lugar encontramos a los que tienen un grado de satisfaccin 1, 3 y 4, con un 3%. Esto nos indica que la mayor parte de los servidores (70%) tienen un nivel de satisfaccin mayor a 5, es decir que estn contentos con su Institucin. 6.2. DISCUSIN DE LOS RESULTADOS

125

De la informacin estadstica presentada para la Validacin de la Hiptesis podemos deducir lo siguiente: En lo que se refiere a las Hiptesis Especficas SATISFACCIN GENERAL EN EL TRABAJO. Con los resultados obtenidos de: X 2cal =187,25, supera el valor crtico: 18,31; segn tabla, se rechaza la Hiptesis Nula y se acepta la Hiptesis planteada respecto a que la Cultura Organizacional tiene una relacin directa en la Satisfaccin general en el trabajo como factor de la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica. SATISFACCIN FORMACIN. Con los resultados obtenidos: X 2cal = 374,55, supera el valor crtico: 33,92; segn tabla, se rechaza la Hiptesis Nula y se acepta la Hiptesis planteada respecto a que la Cultura Organizacional tiene relacin directa con la Satisfaccin en la organizacin, realizacin y formacin como factores de la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica. Nivel de sensacin en su puesto de trabajo actual sobre cada una de las siguientes caractersticas Con estos resultados: X2cal = 183,97, supera el valor crtico: 31,41; segn tabla, se rechaza la Hiptesis Nula y se acepta la Hiptesis planteada respecto a que la Cultura Organizacional tiene una relacin significativa con el Nivel de Estrs, Monotona y Esfuerzo CON LA ORGANIZACIN, REALIZACIN Y

126

Fsico en el puesto de trabajo actual como factores de la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica. Satisfaccin con los siguientes aspectos relacionados

con su puesto de trabajo actual Con estos resultados: X2cal = 189,388, supera el valor crtico: 60,5; segn tabla, se rechaza la Hiptesis Nula y se acepta la Hiptesis planteada respecto a que la Cultura Organizacional tiene una relacin significativa con el Grado de satisfaccin con los siguientes aspectos relacionados con su puesto de trabajo actual como factores de la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica. GRADO DE SATISFACCIN CON LOS ASPECTOS RELACIONADOS CON SU PUESTO DE TRABAJO ACTUAL Con estos resultados: X2cal = 315,68, supera el valor crtico: 55,76; segn tabla, se rechaza la Hiptesis Nula y se acepta la Hiptesis planteada sobre que la Cultura Organizacional tiene una relacin significativa con el Nivel de Jornada, Flexibilidad de horarios, Tiempo de Descanso durante la jornada laboral, Vacaciones y permisos y Estabilidad en el puesto de trabajo actual como factores de la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica. SATISFACCIN CON LAS CONDICIONES DE SALUD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO

127

Con estos resultados: X2cal = 162,45, supera el valor crtico: 18,31; segn tabla, se rechaza la Hiptesis Nula y se acepta la Hiptesis planteada respecto a que la Cultura Organizacional tiene una relacin significativa con la Satisfaccin de las Condiciones de Salud y Seguridad en el trabajo como factores de la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica. CONDICIONES DE TRABAJO Condiciones existentes en su centro o lugar de trabajo Con estos resultados: X2cal =1098,25, supera el valor crtico: 67,50; segn tabla, se rechaza la Hiptesis Nula y se acepta la Hiptesis planteada respecto a que la Cultura Organizacional tiene una relacin significativa con las Condiciones de Trabajo como factores de la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica. Deteccin en su entorno de trabajo (entre sus compaeros, jefes, etc.) sobre las siguientes caractersticas Con los resultados obtenidos: X 2cal = 467,13, supera el valor crtico: 67,50; segn tabla, se rechaza la Hiptesis Nula y se acepta la Hiptesis planteada respecto a que la Cultura Organizacional tiene una relacin significativa con el Nivel de Discriminacin por sexo, Discriminacin por edad, Discriminacin por nacionalidad,

Discriminacin por discapacidad, Acoso moral (mobbing) y Acoso sexual en el puesto de trabajo actual como factores de la Calidad de

128

Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica. FORMACIN ACADMICA Y FORMACIN PROFESIONAL CONTINUA Con los resultados obtenidos: X2cal = 98,35, supera el valor crtico: 18,30; segn tabla, se rechaza la Hiptesis Nula y se acepta la Hiptesis planteada respecto a que la Cultura Organizacional tienen una relacin significativa con el Grado en que le sirve su Formacin Acadmica para el trabajo que realiza y Grado de satisfaccin con formacin proporcionada por su Institucin como factores de la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica. MOVILIDAD LABORAL Y GEOGRFICA. Con estos resultados: X2cal = 403,97, supera el valor crtico: 73,3115; segn tabla, se rechaza la Hiptesis Nula y se acepta la Hiptesis planteada acerca de que la Cultura Organizacional tiene una relacin significativa con la Mejora del sueldo, mejora del horario, mejora del ambiente de trabajo, mejora del entorno de trabajo, aumento de la estabilidad y cambio de actividad como factores de la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica. CONCILIACIN DE LA VIDA LABORAL Y FAMILIAR. Satisfaccin de la situacin econmica de su hogar. vida personal y las condiciones de su vivienda

129

Con los resultados obtenidos: X 2cal = 134,10, supera el valor crtico: 31,4104; segn tabla, se rechaza la Hiptesis Nula y se acepta la Hiptesis planteada respecto a que la Cultura Organizacional tiene una relacin significativa con la Situacin Econmica de su hogar, su vida personal y las condiciones de su vivienda como factores de la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica. Grado de satisfaccin respecto al tiempo que: el servidor dedica a sus hijos, su cnyuge dedica a las tareas del hogar, y dispone para su vida personal fuera del trabajo Con los resultados obtenidos: X 2cal = 286,64, supera el valor crtico: 31,4104; segn tabla, se rechaza la Hiptesis Nula y se acepta la Hiptesis planteada respecto a que la Cultura Organizacional tiene una relacin significativa con el Tiempo que el servidor dedica a sus hijos, tiempo que su cnyuge dedica a las tareas del hogar y el tiempo del que dispone para su vida personal fuera del trabajo como factores de la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica.

130

CONCLUSIONES
Se verifico que efectivamente la Cultura Organizacional se relaciona directamente con la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica, con un nivel de confianza del 95%. Los resultados de esta investigacin demuestran estadsticamente un grado de relacin muy fuerte ( 2 cal = 435,78 ) entre los Artefactos de la Cultura Organizacional y la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica, a un nivel de significacin de 0,05. Se evidencia una relacin muy fuerte estadsticamente (
2 cal

= 300,26 )

entre los Valores de la Cultura Organizacional y la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica, a un nivel de significacin de 0,05. Los datos analizados arrojan que efectivamente existe una relacin muy significativa ( 2 cal = 506,47 ) entre los Supuestos inconscientes de la Cultura Organizacional y la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica, a un nivel de significacin de 0,05.

131

RECOMENDACIONES
1. Realizar capacitaciones permanentes a los Servidores Administrativos de nuestra Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica, con la finalidad de analizar y comprender que la Cultura Organizacional es un componente esencial en la Calidad de Vida Laboral, en este mundo globalizado y altamente competitivo. 2. Mejorar la calidad de los Artefactos de la Cultura Organizacional identificados y explicados, ya que ello repercute en la Calidad de Vida Laboral y permite fortalecer la identidad institucional y lograr que los Servidores Administrativos convivan en un clima laboral de armona y se consolide favorablemente la Cultura Organizacional en la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica. 3. Crear conciencia y sensibilizar en los Servidores Administrativos sobre la importancia de los Valores de la Cultura Organizacional como base para mejorar la Calidad de Vida Laboral. 4. Extender la presente investigacin a las diferentes Dependencias y Facultades de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica, a fin de promover nuevos cambios que aporten al fortalecimiento de los

Supuestos Inconscientes de la Cultura Organizacional y se mejore la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos.

132

FUENTES DE INFORMACIN
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VERGARA (1989). La Cultura Organizacional en una Institucin de Educacin Superior. Tesis Doctoral , USB, Caracas.

137

ANEXOS

138

ANEXO N 01 UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA ENCUESTA SOBRE CALIDAD DE VIDA LABORAL II. INSTRUCCIONES
Marca con una X dentro del recuadro la opcin que creas conveniente.

II.

DATOS SOCIODEMOGRFICOS
1. EDAD DEL ENCUESTADO SELECCIONADO

2. SEXO DEL ENCUESTADO/A 2.1. Varn ( 2.2. Mujer ( ) )

3. CUL ES EL NIVEL DE ESTUDIOS MS ALTO QUE HA ALCANZADO USTED?. 1. Analfabeto 2. Estudios primarios incompletos 3. Estudios primarios completos 4. Estudios secundarios 5. Formacin tcnica 6. Bachillerato Medio 7.Estudios universitarios incompletos 8.Estudios Universitarios completos 9. Estudios de post Grado

III.

OCUPACIN
4. EN ESTE MOMENTO, CUL ES EL CARGO U OCUPACION QUE DESEMPEA EN SU EMPLEO PRINCIPAL? (APUNTAR LA DESCRIPCIN COMPLETA) ______________________________ 5. CUL ES EL TIPO DE ACTIVIDAD QUE REALIZA DENTRO DE LA INSTITUCIN EN LA QUE TRABAJA? (APUNTAR DESCRIPCIN COMPLETA)_______________________________ 6. EN QU SITUACIN LABORAL SE ENCUENTRA USTED? Asalariado del Sector Pblico Contrato Administrativo de Servicios CAS Otra situacin

139

7. QU TIPO DE PUESTO DE TRABAJO TIENE? Empleado, con jefes y sin subordinados Encargado, jefe de taller o de oficina Mando intermedio, con jefes y con subordinados Jefe de departamento, u oficina.

8. CUNTAS PERSONAS TRABAJAN EN SU OFICINA (SI NO LO SABE, OBTENER RESPUESTA APROXIMADA). 1 persona De 2 a 5 personas De 5 a 10 personas De 10 a 15 personas Ms de 15 personas 9. EN QU AO COMENZ A TRABAJAR EN SU INSTITUCIN? Ao: _______________

SATISFACCIN GENERAL EN EL TRABAJO

10. SEALE SU GRADO DE SATISFACCIN EN SU TRABAJO ACTUAL (0: satisfaccin nula; 10: satisfaccin muy alta). 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11. QU CONOCIMIENTO TIENE SOBRE LAS SIGUIENTES CUESTIONES RELATIVAS A SU TRABAJO? (0: ninguno;10: mucho): 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 a. El organigrama de su institucin b. Los objetivos de su institucin 12. INDIQUE SU GRADO DE SATISFACCIN CON LOS SIGUIENTES ASPECTOS RELACIONADOS CON SU PUESTO DE TRABAJO ACTUAL (0: satisfaccin nula; 10: satisfaccin muy alta; NP: no procede): 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 i. Organizacin del trabajo en su institucin ii. Posibilidad de promociones dentro de su institucin iii. Valoracin de sus superiores jerrquicos del trabajo que realiza 13. TIENE SUBORDINADOS A SU CARGO EN SU TRABAJO? [ ] 1. S. Cuntas personas? Nmero _______________ [ ] 2. No

NP

140

14. TRABAJA EN EQUIPO? [ ] 1. S [ ] 2. No

15. INDIQUE SI SU INSTITUCION DISPONE SOBRE USTED RESPECTO A LOS SIGUIENTES ASPECTOS: 1. Movilidad propia de su residencia a su centro de trabajo 1. S 2. 2. 1. S No 2. No Viajes por motivos de trabajo

16. INDIQUE SU GRADO DE SATISFACCIN CON LOS SIGUIENTES ASPECTOS RELACIONADOS CON SU PUESTO DE TRABAJO ACTUAL (0: satisfaccin nula; 10: satisfaccin muy alta; NP: no procede): 0 a) b) c) d) Actividad desarrollada Desarrollo personal (realizacin) Nivel de autonoma/independencia Nivel de participacin en las decisiones sobre 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NP

las tareas desarrolladas e) Nivel de motivacin 17. INDIQUE EL NIVEL EN EL QUE SE SIENTE USTED EN SU PUESTO DE TRABAJO ACTUAL EN RELACIN CON CADA UNA DE LAS SIGUIENTES CARACTERSTICAS (0: nulo; 10: muy alto) (Aclaracin: por ejemplo, si considera que no tiene nada de estrs, marcar un 0 y si considera que mucho, marcar un 10): 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 a) Estrs b) Monotona-rutina c) Esfuerzo fsico

ENTORNO LABORAL
18. CUNTO TIEMPO TARDA EN LLEGAR DESDE SU CASA A SU PUESTO DE TRABAJO? (Si no procede anote 0 en horas y 0 en minutos) Horas ____________________ Minutos_________________

19. QU TIPO DE TRANSPORTE UTILIZA PARA DESPLAZARSE DIARIAMENTE A SU TRABAJO? [ [ [ [ [ [ [ ] ] ] ] ] ] ] 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Automvil propio Moto Colectivo Taxi Autobs Bicicleta Otros medios

141

20. DNDE COME EN LOS DAS DE TRABAJO? [ [ [ [ [ ] ] ] ] ] 1. Come en casa 2. Come en la cafetera/restaurante/comedor de la institucin 3. Come en un bar o restaurante ajeno a la institucin 4. Come en su puesto de trabajo 5. Otro

21. EVALE LAS CONDICIONES EXISTENTES EN SU CENTRO/LUGAR DE TRABAJO SOBRE LAS SIGUIENTES CUESTIONES (0: Muy mal; 10: Muy bien; NP: no procede): 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NP a) Aire acondicionado b) Calefaccin c) Ventilacin d) Ruido e) Iluminacin f) Espacio

RELACIONES LABORALES
22. CMO DESCRIBIRA USTED LAS RELACIONES EN SU LUGAR DE TRABAJO? (0: muy malas;10: muy buenas; NP: no procede): 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NP a) Entre directivos y empleados b) Entre trabajadores 23. QU GRADO DE CONFIANZA TIENE EN LAS SIGUIENTES PERSONAS DE SU INSTITUCIN? (0: nada; 10: mucho; NP: no procede): 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 a) Confianza en sus superiores b) Confianza en compaeros de su mismo nivel c) Confianza en sus subordinados 24. CONSIDERA QUE TIENE RELACIN DE AMISTAD CON SUS COMPAEROS DE TRABAJO? [ ] 1. Con ninguno [ ] 3. Con todos [ ] 2. Con algunos [ ] 4. No procede 25. INDIQUE EL NIVEL DE DISCRIMINACIN QUE DETECTA EN SU ENTORNO DE TRABAJO (ENTRE SUS COMPAEROS, JEFES, ETC.) EN RELACIN CON CADA UNA DE LAS SIGUIENTES CARACTERSTICAS (0: nulo; 10: muy alto): 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 a) Discriminacin por sexo b) Discriminacin por edad c) Discriminacin por nacionalidad d) Discriminacin por e) f) discapacidad Acoso moral (mobbing) Acoso sexual

NP

142

TIEMPO DE TRABAJO
26. CMO ES SU JORNADA DE TRABAJO? [ [ ] ] a. Continuada b. Partida (maana y tarde, realizando una parada de al menos una hora para la comida) 27. INDIQUE CON QUE FRECUENCIA PROLONGA SU JORNADA LABORAL QUE LE CORRESPONDE SEGN SU HORARIO NORMAL DE TRABAJO (0: nunca; 10: siempre): 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

28. INDIQUE SU GRADO DE SATISFACCIN CON LOS SIGUIENTES ASPECTOS RELACIONADOS CON SU PUESTO DE TRABAJO ACTUAL (0: satisfaccin nula; 10 satisfaccin muy alta): 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 a) Jornada b) Flexibilidad de horarios c) Tiempo de descanso d) e) durante la jornada laboral Vacaciones y permisos Estabilidad

SEGURIDAD EN EL TRABAJO
29. INDIQUE EL NIVEL DE SITUACIONES DE RIESGO O PELIGRO EN EL QUE SE SIENTE USTED EN SU PUESTO DE TRABAJO ACTUAL (0: poco riesgo; 10: mucho riesgo): 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

30. SI EL NIVEL QUE SIENTE DE SITUACIONES DE RIESGO O PELIGRO EN SU PUESTO DE TRABAJO ES MEDIO O ALTO: RESPUESTA EN P.29 ES 4 SUPERIOR) RESPONDA A LAS SIGUIENTES CUESTIONES (0: nunca; 10: siempre): 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 a) Toma usted medidas para prevenir b) riesgos laborales en su puesto de trabajo? La institucin le informa sobre los riesgos laborales que hay en su c) trabajo? La institucin le provee de los medios necesarios para trabajar en condiciones seguras?

143

31. INDIQUE SU GRADO DE SATISFACCIN CON LA SALUD Y SEGURIDAD EN SU PUESTO DE TRABAJO (0: satisfaccin nula; 10: satisfaccin muy alta): 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

FORMACIN ACADMICA Y PROFESIONAL CONTINUA

32. CONSIDERA QUE EL PUESTO DE TRABAJO QUE OCUPA ESTA DE ACUERDO CON LA FORMACIN QUE USTED TIENE? [ ] 1. Es el correcto [ [ [ ] ] ] 2. Es ms bajo que mi formacin 3. Est por encima de mi formacin 4. Necesitara una formacin distinta a la que tengo

33. EN QU GRADO LE SIRVE SU FORMACIN ACADMICA PARA EL TRABAJO QUE REALIZA? (0: nada; 10: mucho): 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

34. INDIQUE SU GRADO DE SATISFACCIN CON LA FORMACIN PROPORCIONADA POR SU INSTITUCION (0: satisfaccin nula; 10: satisfaccin muy alta): 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

35. EN LOS LTIMOS 12 MESES HA REALIZADO SU INSTITUCION ALGUNA ACTIVIDAD DE CAPACITACIN? [ ] a. S [ ] c. No sabe [ ] b. No 36. EN LOS LTIMOS 12 MESES HA PARTICIPADO EN ALGN CURSO DE FORMACIN ORGANIZADO Y FINANCIADO POR SU INSTITUCIN? [ ] 1. S [ ] 2. No

144

37. EN LOS LTIMOS DOCE MESES, APROXIMADAMENTE CUNTAS HORAS HA ASISTIDO A ACTIVIDADES FORMATIVAS ORGANIZADAS Y FINANCIADAS POR SU INSTITUCION? NMERO DE HORAS 38. SE HAN REALIZADO ESAS ACTIVIDADES FORMATIVAS DENTRO DEL TIEMPO DE TRABAJO? [ ] a) Nunca [ ] b) A veces [ ] c) Siempre 39. QU UTILIDAD TIENE PARA USTED LA FORMACIN QUE HA RECIBIDO DE SU INSTITUCION EN RELACIN CON EL TRABAJO QUE REALIZA? (0: ninguna; 10: mucha): 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

COMPENSACIN POR EL TRABAJO

40. LA REMUNERACIN QUE TIENE USTED ACTUALMENTE POR SU TRABAJO, ES FIJA? [ ] 1) S [ ] 2) No 41. Si ha contestado NO, LA PARTE VARIABLE DE SU REMUNERACIN EST EN FUNCIN DE: [ ] 1) Nmero de horas trabajadas [ ] 2) Volumen de produccin y/o venta [ ] 3) Ambos (horas y volumen de produccin) 42. ADEMS DE SU REMUNERACIN HABITUAL, RECIBE ALGUNA OTRA PARTICIPACIN EN LA INSTITUCION? [ ] 1. S [ ] 2. No 43. PODRA DECIRME LOS INGRESOS MENSUALES NETOS QUE USTED RECIBE POR SU TRABAJO PRINCIPAL? Y LOS INGRESOS NETOS QUE POR TODOS LOS CONCEPTOS, INGRESAN EN SU CASA AL MES? Ingresos del Ingresos de todos los Nuevos Soles (S/.) entrevistado miembros del hogar 1 Hasta 700 2 De 701 a 1.000 3 De 1.001 a 1.300 4 De 1.301 a 1.600 5 De 1.601 a 2.100 6 2.101 a 3.000 7 3.001 a 4.500 8 4.501 a 6.000 9 Ms de 6.000 44. SU INSTITUCIN PROPORCIONA A LOS TRABAJADORES ALGN TIPO DE LOS SIGUIENTES SERVICIOS SOCIALES? S No No sabe a) Ayuda para la vivienda b) Planes de pensiones o complementos de c) pensiones Ayudas para la formacin

d) e) f) g)

Comedor

para

empleados/ayuda

para

manutencin Ayudas de transporte Ayuda para gastos en salud Ayuda para enseanza a hijos o familiares del trabajador h) Guardera o ayuda para guarderas i) Algn otro tipo de servicio social. Cul? __________ 45. INDIQUE SU GRADO DE SATISFACCIN CON LOS SIGUIENTES ASPECTOS RELACIONADOS CON SU PUESTO DE TRABAJO ACTUAL (0: satisfaccin nula; 10: satisfaccin muy alta; NP: no procede): 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 a) Salario b) Ayudas sociales proporcionadas por su institucin

CONCILIACIN DE LA VIDA LABORAL Y LA VIDA FAMILIAR

46. INDIQUE EL NMERO TOTAL DE MIEMBROS DE LA FAMILIA EN LA VIVIENDA ______________miembros 47. ESPECIFIQUE CON QUIN VIVE USTED EN SU HOGAR. [ [ [ [ [ [ [ [ ] ] ] ] ] ] ] ] 1. Vive solo 2. Vive solo con hijos/familia monoparental 3. Vive con su cnyuge o pareja con hijos 4. Vive con su cnyuge o pareja sin hijos 5. Vive con su cnyuge o pareja con hijos y con otras personas 6. Vive con su cnyuge o pareja sin hijos y con otras personas 7. Vive con padres u otros familiares 8. Otros

48. SEALE LA SITUACIN LABORAL DE SU CNYUGE O PAREJA: [ ] 1. Ocupado/a (tuvo durante la semana un trabajo con algn tipo de remuneracin, por cuenta ajena o propia, aunque slo haya sido por una hora o aunque no trabajase por motivo de vacaciones, enfermedad, etc.) No ocupado/a

2.

49. TIENE USTED O SU CNYUGE O PAREJA HIJOS CON EDAD IGUAL O INFERIOR A 14 AOS QUE VIVAN EN SU HOGAR? [ ] 1. S [ ] 1.1. Menores de 3 aos, cuntos? [ ] 1.2. Entre 3 y 5 aos, cuntos? [ ] 1.3. Entre 6 y 14 aos, cuntos? [ ] 2. No 50. SI TIENE HIJOS, O LOS TIENE SU CNYUGE O PAREJA, CON EDAD INFERIOR A 3 AOS QUE VIVAN EN SU HOGAR: INDIQUE QUIN SE ENCARGA PRINCIPALMENTE DEL CUIDADO DE SU/S HIJO/S: Diariamente, durante la jornada laboral del ocupado: [ ] 1. Mi cnyuge o pareja

[ ] [ ] [ ]

2. Familiares, vecinos o amigos, sin remuneracin 3. Otra persona ajena al hogar/familia, con remuneracin 4. Servicio especializado en la asistencia de nios (escuela infantil, guardera)

51. SI TIENE HIJOS, O LOS TIENE SU CNYUGE O PAREJA, CON EDAD SUPERIOR O IGUAL A 3 AOS E INFERIOR O IGUAL A 14 AOS QUE VIVAN EN SU HOGAR: INDIQUE QUIEN SE ENCARGA DEL CUIDADO DE SU/S HIJOS. De los nios de 3 a 14 aos. Durante el tiempo que queda fuera del horario escolar: [ ] 1. Mi cnyuge o pareja [ ] 2. Familiares, vecinos o amigos, sin remuneracin [ ] 3. Otra persona ajena al hogar/familia, con remuneracin [ ] 4. Centros escolares fuera del horario escolar 52. SI TIENE HIJOS, O LOS TIENE SU CNYUGE O PAREJA, CON EDAD INFERIOR O IGUAL A 14 AOS QUE VIVAN EN SU HOGAR: INDIQUE QUIEN SE ENCARGA DEL CUIDADO DE SU/S HIJO/S durante su jornada laboral, cuando hay que llevarles al mdico o no tienen clases: [ ] 1. Yo solo [ ] 2. Compartido con mi cnyuge o pareja [ ] 3. Mi cnyuge o pareja [ ] 4. Familiares, vecinos o amigos, sin remuneracin [ ] 5. Otra persona ajena al hogar/familia, con remuneracin 53. SI TIENE HIJOS, O LOS TIENE SU CNYUGE O PAREJA, CON EDAD INFERIOR O IGUAL A 14 AOS QUE VIVAN EN SU HOGAR: INDIQUE QUIEN SE ENCARGA DEL CUIDADO DE SU/S HIJO/S. Fuera de la jornada laboral del ocupado: [ ] 1. Yo solo [ ] 2. Compartido con mi cnyuge o pareja [ ] 3. Mi cnyuge o pareja [ ] 4. Familiares, vecinos o amigos, sin remuneracin [ ] 5. Otra persona ajena al hogar/familia, con remuneracin 54. TIENE USTED O SU CNYUGE/PAREJA PERSONAS DEPENDIENTES (excluyendo los hijos) QUE VIVAN EN SU HOGAR O QUE NECESITEN REGULARMENTE DE SU ATENCIN? [ ] 1. S Cuntos? ________ [ ] 2. No 55. SI TIENE PERSONAS DEPENDIENTES, O SU CNYUGE O PAREJA, QUE VIVAN EN SU HOGAR, O QUE NECESITEN REGULARMENTE DE SU ATENCIN: INDIQUE QUIN SE ENCARGA DE SU ATENCION: A) Durante la jornada laboral del ocupado [ ] 1. Mi cnyuge o pareja [ ] 2. Familiares, vecinos o amigos, sin remuneracin [ ] 3. Otra persona ajena al hogar/familia, con remuneracin B) Fuera de la jornada laboral del ocupado [ ] 1. Yo solo [ ] 2. Compartido con mi cnyuge o pareja [ ] 3. Compartido con otra persona del hogar/familia, sin remuneracin [ ] 4. Mi cnyuge o pareja

56. PREGUNTA SLO, SI CONVIVE CON HIJOS, DE EDAD IGUAL O INFERIOR A 14 AOS, SUYOS O DE SU PAREJA. Grado de satisfaccin respecto a: (0: nula; 10: muy alta) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 a) El tiempo que usted dedica a su/s hijo/s b) El tiempo que su cnyuge o pareja dedica a las tareas del hogar c) El tiempo del que dispone para su vida personal fuera del trabajo 57. EN UN DA LABORABLE, CUNTO TIEMPO DEDICA NORMALMENTE A LAS TAREAS DEL HOGAR? _______ HORAS _________ MINUTOS 58. VALORE EL NIVEL DE DIFICULTAD QUE USTED TIENE PARA: (0: ninguna dificultad; 10: mucha dificultad; NP: no procede)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NP

a)

Solicitar das sin empleo y sueldo por motivos familiares b) Solicitar excedencias por motivos familiares c) Solicitar una reduccin de la jornada laboral por motivos familiares d) Ausentarse del trabajo para resolver asuntos particulares espordicos 59. (SLO MUJERES) CONSIDERA QUE LA MATERNIDAD LE HA PERJUDICADO O LE PODRA PERJUDICAR EN SU TRAYECTORIA PROFESIONAL DENTRO DE SU INSTITUCIN? [ ] 1. S [ ] 2. No 60. (SLO VARONES) CONSIDERA QUE AFECTARA A SU TRAYECTORIA PROFESIONAL? Si No No sabe a) En el caso de tener un hijo, solicitar el permiso de suspensin laboral de descanso por maternidad a partir de la sptima semana b) Solicitar una excedencia o reduccin de jornada por motivos familiares

ACTITUDES Y OPINIONES
61. PODRA SITUAR EN ESTA ESCALA SU GRADO DE SATISFACCIN CON CADA UNA DE LAS SIGUIENTES SITUACIONES? (0: satisfaccin nula; 10: satisfaccin muy alta) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 a) La situacin econmica de su hogar b) Su vida personal c) Las condiciones de su vivienda

62. SI USTED PUDIERA ESCOGER ENTRE VARIOS TIPOS DE TRABAJO, QU TIPO DE TRABAJO PREFERIRA? Grupo a) [ ] 1. Ser empleado, trabajar para una institucin, empresa u organizacin [ ] 2. Ser autnomo, trabajador independiente Grupo b) [ ] 1. Trabajar en una institucin, empresa u organizacin pequea [ ] 2. Trabajar en una institucin, empresa u organizacin grande Grupo c) [ ] 1. Trabajar en el sector privado [ ] 2. Trabajar en el sector pblico

NEGOCIACIN COLECTIVA
63. PODRA DECIRME, SI EN LA INSTITUCIN EN LA QUE TRABAJA EXISTE UNA ESTRUCTURA QUE FACILITA LA NEGOCIACIN COLECTIVA, ES DECIR EXISTE DELEGADO DE PERSONAL? [ ] 1. S [ ] 2. No [ ] 3. No sabe 64. PODRA DECIRME SI USTED. SE VE AFECTADO POR UN CONVENIO ESPECFICO (EXCLUYENDO EL REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO) QUE EXISTA EN SU INSTITUCIN? [ ] 1. S [ ] 2. No [ ] 3. No sabe 65. INDIQUE SU GRADO DE SATISFACCIN CON SU CONVENIO COLECTIVO ESPECIFICO (0: satisfaccin nula; 10: satisfaccin muy alta; NP: no conoce su contenido). 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NP 66. CMO VALORA LOS SIGUIENTES ASPECTOS DE SU CONVENIO COLECTIVO/ESTATUTO DE REGULACIN? (0: muy mal; 10: muy bien; NP: no conoce su contenido) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NP a) Regulacin de su jornada laboral b) Salario y complementos salariales c) Salud y seguridad en el trabajo d) Clasificacin profesional d) Promocin de igualdad de gnero f) Vacaciones y das libres g) Complementos a prestaciones sociales h) Formacin profesional

ASOCIACIONISMO
67. PERTENECE USTED A ALGUNA ASOCIACIN PROFESIONAL?

1. S [ ] [ ] 2. No

1.1 Colegios Profesionales 1.2 Asociaciones profesionales

68. EST AFILIADO A ALGN SINDICATO EN LA ACTUALIDAD? [ [ ] ] 1. S 2. No

69. SI EN LA ACTUALIDAD NO EST AFILIADO A UN SINDICATO: LO HA ESTADO ALGUNA VEZ? [ ] 1. S [ ] 2. No 70. INDIQUE SU CONOCIMIENTO SOBRE LA ACTIVIDAD SINDICAL (0: nada; 10: mucho): 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 71. VALORE LOS SIGUIENTES ASPECTOS DE LA ACTIVIDAD SINDICAL EN SU INSTITUCIN (0: nada; 10: mucho; NP: no procede): 0 a) Representacin y defensa de sus intereses por los sindicatos b) Volumen de actividad sindical en su institucin c) Beneficios laborales que se obtienen por el hecho de estar afiliado d) Beneficios laborales obtenidos por los sindicatos en su institucin 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NP

MOVILIDAD LABORAL Y GEOGRFICA

72. EST BUSCANDO OTRO EMPLEO? [ ] 1. S [ ] 2. No EN QU GRADO INFLUIRAN LOS SIGUIENTES MOTIVOS EN LA DECISIN DE CAMBIAR SU TRABAJO ACTUAL POR OTRO? (0: nada; 10: mucho; NP: No procede) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NP Mejora del sueldo Mejora del horario Mejora del ambiente de trabajo Mejora del entorno de trabajo Aumento de la estabilidad Cambio de actividad

73.

a) b) c) d) e) f)

74. EL PUESTO DE TRABAJO QUE TIENE ACTUALMENTE ES EL PRIMERO QUE HA OCUPADO? [ ] 1. S [ ] 2. No

75. SI EL PUESTO DE TRABAJO QUE TIENE ACTUALMENTE NO ES EL PRIMERO QUE HA OCUPADO: FUE VOLUNTARIO EL CESE EN SU ANTERIOR PUESTO DE TRABAJO? [ ] 1. S [ ] 2. No 76. SOLO SI EL PUESTO DE TRABAJO QUE TIENE ACTUALMENTE NO ES EL PRIMERO QUE HA OCUPADO: EN QU AO TRABAJ POR PRIMERA VEZ UN MNIMO DE TRES MESES SEGUIDOS? Ao ____________________ 77. SI EL PUESTO DE TRABAJO QUE TIENE ACTUALMENTE NO ES EL PRIMERO QUE HA OCUPADO: CUL FUE LA OCUPACIN QUE DESEMPEO EN EL PRIMER PUESTO DE TRABAJO? (APUNTAR LA DESCRIPCIN COMPLETA)____________________________________________ 78. SI EL PUESTO DE TRABAJO QUE TIENE ACTUALMENTE NO ES EL PRIMERO QUE HA OCUPADO: CUL FUE SU NIVEL DE ESTUDIOS MS ALTO AL EMPEZAR A TRABAJAR?. Analfabetos Estudios primarios incompletos Enseanza primaria Enseanza secundaria Formacin Tcnica Bachiller Tcnico Estudios universitarios Incompletos Estudios universitarios Completos Otros no especificados anteriormente No precisa 79. EN QU GRADO SE ADAPT/SE ADAPTA SU PRIMER PUESTO DE TRABAJO A LO QUE ESTABA BUSCANDO (A SUS ASPIRACIONES LABORALES)? (0: nada; 10: mucho; NP: No precisa). 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NP 80. CUL ES SU NACIONALIDAD? (Si tiene doble nacionalidad y una de ellas es peruana, anotar Peruana. En cualquier otro caso anotar el pas que elija el informante) (APUNTAR EL NOMBRE COMPLETO DEL PAS) Pas de nacionalidad ______________________________________________ 81. SLO, SI TIENE NACIONALIDAD PERUANA DNDE NACI USTED? (Apuntar el nombre completo de la provincia) Provincia ____________________________ 82. HA CAMBIADO DE RESIDENCIA POR MOTIVOS LABORALES PROPIOS? [ [ ] ] 1. S 2. No

83. CUL ERA LA OCUPACIN DE SU PADRE CUANDO USTED TENA 16 AOS?) (APUNTAR LA DESCRIPCIN COMPLETA)____________________________________________

84. CUL ERA LA ACTIVIDAD ECONMICA DE LA INSTITUCIN O EMPRESA EN LA QUE TRABAJABA SU PADRE CUANDO USTED TENA 16 AOS? (APUNTAR LA DESCRIPCIN COMPLETA)______________________________ 85. CUL ERA LA OCUPACIN QUE DESEMPEABA SU MADRE CUANDO USTED TENA 16 AOS? (APUNTAR LA DESCRIPCIN COMPLETA)______________________________________________________ 86. CUL ERA LA ACTIVIDAD ECONMICA DE LA INSTITUCIN O EMPRESA EN LA QUE TRABAJABA SU MADRE CUANDO USTED TENA 16 AOS? (APUNTAR LA DESCRIPCIN COMPLETA)______________________________

ANEXO N 02 UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA ENCUESTA SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL
INSTRUCCIONES: Marca con una X dentro del recuadro la opcin que creas conveniente: Totalmente de Acuerdo = TA Parcialmente de Acuerdo = PA Aspectos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Totalmente en Desacuerdo = TD Parcialmente en Descuerdo = PD TA PA TD PD

Los Directivos de esta Institucin protegen a su personal Lo ms importante en esta institucin es el bienestar de las personas que trabajan para sta Los Directivos de esta institucin te comunicaron o inculcaron cual es la misin y visin de la Institucin En esta institucin se recuerdan todas las fechas, historias y ancdotas que han ocurrido desde sus inicios. En esta institucin la comunicacin trabajador jefe es abierta. Las Autoridades de esta institucin piensan que todas las personas son perezosas y que hay que controlarlas frecuentemente. Quienes fundaron esta institucin quisieron crear una organizacin justa para todas las personas que trabajan en ella. En esta institucin, los superiores exigen lealtad total sin dar explicaciones En esta institucin se puede expresar opiniones sin ser ignorado por los lderes. Para esta institucin la mano de obra es un recurso ms. En esta institucin se preocupan cada da ms por mejorar el bienestar de los empleados. Siento sentido de pertenencia con la institucin que trabajo Los lderes de esta institucin toman en cuenta las apreciaciones de sus empleados en la toma de decisiones Si tuviera la opcin de trabajar en otra institucin en este momento lo hara Las compensaciones y ascensos que se otorga al personal estn basados en su nivel de productividad Los trabajadores tienen libertad para opinar y mostrar su punto de vista sobre algn tema de la institucin frente a los jefes. Existen reuniones o eventos en el que se asegure el intercambio de informacin entre los jefes y los trabajadores. Las reuniones son eficaces, es decir se percibe un clima de confianza y seguridad.