TRABAJO PRACTICO GRUPAL CALIFICADO: ESCUELAS

ESTRATÉGICAS

INTEGRANTES:

 MORAN MIGUEL, Karen Giannina

1. Hacer un análisis de las escuelas de pensamiento estratégico y sus aportes para

evaluar cual de todas aportaría mejor al Plan Estratégico de la Región Junín. (10
puntos).

I. ESCUELA DE DISEÑO (SELZNICK 1957, ANDREWS 1965):

Visualiza a la estrategia como un proceso de concepción, interpreta la creación de

estrategia como un proceso de diseño informal, esencialmente referido a su concepción.
El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el Director, y la forma
adecuada de cambio organizacional es ocasional y cuántico.

 ACERCAMIENTO: Se formulan estrategias claras y únicas en un proceso deliberado.

En este proceso, la situación interna de la organización se concilia con la situación
externa del ambiente.
 BASE: Arquitectura como metáfora.
 EN RESUMEN: ¡Ajuste! “Establezca el ajuste!”
 CONTRIBUCIONES: Orden. Reduce la ambigüedad. Simplicidad. Útil en ambientes
relativamente estables. Apoya un liderazgo fuerte y visionario.
 LIMITACIONES: La simplificación puede distorsionar la realidad. La estrategia tiene
muchas variables y es intrínsecamente compleja. Desvía el aprendizaje. Es inflexible.
Débil en ambientes que cambian rápido. Existe el riesgo a la resistencia

II. ESCUELA DE PLANIFICACIÓN (ANSOFF 1965):

La estrategia es vista como un proceso formal. Formalizó la perspectiva de la escuela de

diseño y consideró a la creación de estrategia como un proceso más independiente y
sistemático de planificación formal. El elemento clave para definir el rumbo de la
organización es el Planificador, y la forma adecuada de cambio organizacional es periódico
e incremental.

 ACERCAMIENTO: Se toma un grupo de rigurosas medidas, a partir del análisis de la

situación hasta la ejecución de la estrategia.
 BASE: Planeamiento urbano, teoría del sistema, cibernética.
 EN RESUMEN: ¡Formalice! “La estrategia debe ser como una máquina.”
 CONTRIBUCIONES: Da una clara dirección. Permite la asignación de recursos. Los
analistas pueden prever los hechos y pueden juzgar las estrategias hechas a la medida.
Control.
 LIMITACIONES: La estrategia puede llegar a ser demasiado estática. Existe riesgo
de un Groupthink (Pensamiento Grupal). Predecir es difícil. Las gerentes de la
plana mayor deben crear la estrategia desde una torre de la marfil. La estrategia es
en parte un arte.

III. ESCUELA DE POSICIONAMIENTO (SCHENDEL Y HATTEN A MEDIADOS DE LOS

70, PORTER 1980 Y 1985):
 La estrategia como un proceso analítico se concentra en la selección de posiciones dentro
del mercado económico. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el
Analista, y la forma adecuada de cambios organizacionales son graduales y frecuentes.

 ACERCAMIENTO: Pone el negocio dentro del contexto de su industria, y observa cómo

la organización puede mejorar su posicionamiento estratégico dentro de esa industria.
 BASE: Organización industrial (economía) y estrategia militar.
 EN RESUMEN: ¡Analice! “Nada más que los hechos, señora.”
 CONTRIBUCIONES: Esta escuela hizo de la Administración estratégica una ciencia,
permitiendo su progreso futuro. Proporciona, de una manera sistemática, contenido a la
manera existente de ver la estrategia. Enfoque en los hechos verificables (económicos).
Particularmente útil en los primeros momentos de desarrollo de la estrategia, cuando se
analizan los datos.
 LIMITACIONES: Vea la escuela del planeamiento. Descuida el poder, la política, la
cultura, los elementos sociales. Esta polarizada negativamente hacia las grandes
empresas.

IV. ESCUELA EMPRESARIAL (SCHUMPETER 1950, COLE 1959):

Es vista la estrategia como un proceso visionario. Algunos autores notables han asociado
a la estrategia como la empresa, y han descrito el proceso en términos de crear una visión
para el gran líder. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el Líder, y
la forma adecuada de cambio organizacional es ocasional, oportunista y revolucionaria.

 ACERCAMIENTO: El proceso visionario ocurre dentro de la mente del fundador o del

líder carismático de una organización. La escuela tensiona el más natural de los estados
y de los procesos mentales - la intuición, el juicio, la sabiduría, la experiencia, y la
perspicacia.
 BASE: Economía.
 EN RESUMEN: ¡Prevea! “El CEO es el arquitecto de la estrategia.”
 CONTRIBUCIONES: Una visión sana y visionaria del Presidente de la empresa puede
ayudar a la organización a navegar cohesionada a través de aguas tormentosas.
Especialmente en los años iniciales y en los muy difíciles para la organización.
Deliberante en las líneas generales. Flexible e inesperado en los detalles.
 LIMITACIONES: La navegación de un curso predefinido puede cegar a alguien respecto
de los peligros o los potenciales desenlaces inesperados. ¿Cómo puede usted encontrar
al líder adecuado, con todas las muchas cualidades necesarias? Los líderes
emprendedores, visionarios tienen una tendencia a ir demasiado lejos. El ser Presidente
de la empresa es un trabajo extremadamente exigente en esta perspectiva.

V. ESCUELA COGNOSCITIVA (SIMON 1947 Y 1957, MARCH Y SIMON 1958):

La estrategia es vista como un proceso mental. Si la estrategia puede ser una visión
personalizada, entonces su formación también debe ser entendida como el proceso de
consecución conceptual en la cabeza de una persona. Esta escuela procura utilizar los
mensajes de la psicología cognitiva para penetrar en la mente del estratega. El elemento
clave para definir el rumbo de la organización es la mente, y la forma adecuada de cambio
organizacional es poco frecuente, resistido y construido mentalmente.

 ACERCAMIENTO: Analiza cómo la gente percibe patrones y procesa la información. Se

concentra en lo que está sucediendo en la mente del estratega, y cómo es que él procesa
la información.
 BASE: Psicología.
 EN RESUMEN: ¡Marco! “Lo veré cuando lo crea.”
 CONTRIBUCIONES: Ve la estrategia como proceso cognoscitivo en la mente del
estratega. Las estrategias emergen como conceptos, mapas, esquemas y marcos de la
realidad. Tensiona el lado creativo del proceso de la estrategia. Fuerte en el nivel de un
estratega individual. muy útil para explicar por qué nuestras mentes son imperfectas
  LIMITACIONES: No muy práctico más allá de la etapa conceptual. No es muy práctico
concebir grandes ideas o estrategias. Normalmente no es muy útil para conducir procesos
estratégicos colectivos.

VI. ESCUELA DE APRENDIZAJE (LINDBLOM 1959 Y 1968, CYERT Y MARCH

1963, WEICK 1969, QUINN 1980, PRAHALAD Y HAMEL 1990):

La estrategia se convierte en un proceso emergente/inesperado. El mundo es

demasiado complejo como para permitir que las estrategias se desarrollen todas al mismo
tiempo como planes claros o visiones. Por lo tanto, deben emerger de a pequeños pasos,
a medida que la organización se adapta o aprende. El elemento clave para definir el rumbo
de la organización son los que aprenden, cualquiera puede hacerlo y la forma adecuada
de cambio organizacional es continuo, incremental y gradual.

 ACERCAMIENTO: La gerencia presta, por un cierto plazo, atención cercana a las cosas
que trabajan, y a las que no trabajan. Incorpora estas “lecciones aprendidas” a su plan
de acción general. El mundo es demasiado complejo como para permitir que
la estrategia se defina toda de una sola vez. En planes o visiones claras. Por lo tanto,
las estrategias deben emerger de pasos pequeños, pues una organización se adapta, o
“aprende”.
 BASE: Educación, teoría del aprendizaje.
 EN RESUMEN: ¡Aprenda! “Si usted no tiene éxito al principio, intentar otra vez.”
 CONTRIBUCIONES: Ofrece una solución para ocuparse de complejidad y de la
imprevisión en la formación de la estrategia. Más gente puede aprender que apenas el
líder. Ninguna necesidad del líder omnipotente. Puede ser combinado con la visión
inesperada. Fuerte en condiciones complejas con el cambio continuo. Fuerte en
organizaciones profesionales.
 LIMITACIONES: Esta escuela podría conducir a no tener ninguna estrategia o apenas
a hacer cierto maniobrar táctico (que embrolla a través). O a la desviación
estratégica. No útil en todo durante crisis. No muy útil en condiciones estables. Tomar
muchas medidas pequeñas sensibles no agrega necesariamente hasta una estrategia
total sana.. Hay costes asociados a aprender.

VII. ESCUELA DE PODER (ALLISON 1971, PFEFFER Y SALANCIK 1978, ASTLEY 1984):

Es vista la estrategia como un proceso de negociación, ya sea entre grupos en conflicto

dentro de una organización, o entre las mismas instituciones y su ambiente externo. El
elemento clave para definir el rumbo de la organización es cualquiera con poder, y la forma
adecuada de cambio organizacional es frecuentes y graduales.

 ACERCAMIENTO: La estrategia se desarrolla como un proceso de negociación entre

los tenedores de poder dentro de la compañía, y/o entre la compañía y sus
stakeholders externos.
 BASE: Ciencia política.
 EN RESUMEN: ¡Atrápelo! “Busque afuera al verdadero número uno.”
 CONTRIBUCIONES: Puede ayudar a permita que la gente más fuerte sobreviva en la
selva de la corporación. Puede ayudar a asegurarse que todos los puntos de vista de
un tema sean discutidos por completo. Puede ayudar a romper los obstáculos a cambios
necesarios. Democrático. Puede ayudar a disminuir la resistencia inicial después de que
se toma una decisión. Realista. Particularmente útil para entender las alianzas
estratégicas, proyectos de riesgo compartido y para hacer un análisis de
los Stakeholders.
 LIMITACIONES: La política puede ser divisionista, demanda mucha energía, causa
despilfarro y distorsión y es muy costosa. Puede conducir a aberraciones. Puede
conducir a no tener ninguna estrategia sino apenas a hacer ciertas maniobras tácticas
(moverse a través de un enredo de). Exagera el papel del poder en la formación de la
estrategia.

VIII. ESCUELA CULTURAL (RHENAN Y NORMANN 1968):

 Como un proceso colectivo se considera la formación de estrategia, además de estar
arraigada en la cultura de la organización. El proceso es visto fundamentalmente colectivo
y cooperativo. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es la colectividad,
y la forma adecuada de cambio organizacional es poco frecuente.

 ACERCAMIENTO: Intenta implicar a los distintos grupos y departamentos que existen

dentro de la compañía. La formación de la estrategia se ve como proceso
fundamentalmente colectivo y cooperativo. La estrategia desarrollada es un reflejo de
la cultura organizacional de la corporación.
 BASE: Antropología.
 EN RESUMEN: ¡Únase! “Una manzana nunca cae lejos del árbol.”
 CONTRIBUCIONES: Acentúa el papel crucial que los procesos, las creencias y valores
sociales desempeñan en la toma de decisiones y en la formación de la estrategia.
Explica la resistencia al cambio estratégico y ayuda a ocuparse de valores dominantes
en las organizaciones o en regiones, y ayuda a lidiar con Fusiones y Adquisiciones.
 LIMITACIONES: Vago, puede alimentar resistencia al cambio y puede ser empleado
mal para justificar el status quo. Da pocas pistas en cómo deben transformarse las
cosas.

IX. ESCUELA AMBIENTAL (HANNAN Y FREEMAN 1977):

Teóricos de las organizaciones que creen que la formación de estrategia es un proceso

reactivo, donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la institución sino en un contexto
externo. Por ello, procuran comprender las presiones que se imponen sobre una
organización. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el entorno, y
la forma adecuada de cambio organizacional son raros y cuánticos.

 ACERCAMIENTO: La estrategia es una respuesta ante los desafíos impuestos por el

ambiente externo. Donde otras escuelas ven el ambiente como factor, la escuela
ambiental lo ve como un agente de hecho EL agente.
 BASE: Biología.
 EN RESUMEN: ¡Enfréntelo! “De eso depende todo.”
 CONTRIBUCIONES: Da un papel central al ambiente en la formación de la estrategia.
 LIMITACIONES: Las dimensiones del ambiente son a menudo vagas y agregadas.
Esto la hace menos útil para la formación de la estrategia. Niega opciones estratégicas
factibles para las organizaciones. Esto es poco realista.

X. ESCUELA DE CONFIGURACIÓN (CHANDLER 1962, GRUPO MCGILL

1965, MINTZBERG Y MILLER 1979, MILES Y SNOW 1978):

En la búsqueda de integración, las personas que pertenecen a esta escuela agrupan los
diversos elementos del management estratégico –el proceso de creación de estrategia, el
contenido de las mismas, las estructuras de las organizaciones y sus contextos – en etapas
o episodios, por ejemplo, de crecimiento empresarial o madurez estable, algunas veces
ordenados en una secuencia temporal que describiría los ciclos vitales de las
organizaciones. Otro aspecto de esta escuela considera al proceso como de
transformación, lo cual incorpora buena parte de la información y práctica sobre “cambio
estratégico”. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es cualquiera, en
transformaciones el Director general, y la forma adecuada de cambio organizacional es
ocasional, revolucionaria e incremental.

 ACERCAMIENTO: La formación de la estrategia es un proceso de transformación de

la organización de un tipo de estructura de la toma de decisiones a otro.
 BASE: Contexto.
 EN RESUMEN: ¡Integre, transforme! “Para todo hay una estación.”
 CONTRIBUCIONES: La estrategia y la forma de organización
(desarrollo organizacional) están cercanamente integradas y deben ser reconciliadas.
Una organización se puede describir en términos de cierta configuración estable de sus
características, que adopta por un período de tiempo en un tipo particular de contexto.
Esto la hace comportarse que se comporte de determinadas maneras, que a su vez da
 lugar a un grupo particular de estrategias. Los períodos de estabilidad son
interrumpidos de vez en cuando por un cierto proceso de transformación. La clave
para la gerencia estratégica está, la mayor parte del tiempo, en: sostener estabilidad,
o por lo menos realizar un cambio estratégico adaptable. Pero periódicamente hay una
necesidad de transformación. Y para poder manejar ese proceso quebrantador sin
destruir la organización. La manera en que se forma la estrategia debe adaptarse a su
propio tiempo y contexto, mientras que toma una o más de una de las 10 formas antes
mencionadas. Por lo tanto, la formación de la estrategia en sí misma tiene varias
configuraciones.
 LIMITACIONES: En realidad hay muchas pantallas zonas grises, no sólo un número
limitado de configuraciones válidas. También, el patrón está en el ojo del beholder. Si
usted describe la realidad usando configuraciones, usted está torciendo la realidad para
explicarla.

MOISES ESCOGE UNA ESCUELA QUE MEJOR SE

ACOMODE A LA ESTRATEGIA DEL GOBIERNO REGIONAL:
AQUÍ EL LINK

http://www.regionjunin.gob.pe/grupo_ordenado/nombre/20150730223217_plan_estrategic
o_institucional_pei/

2. Proponer ideas innovadoras que deberían contener el Plan Estratégico de la Región

Junín de ser ustedes los estrategas que tendrían la decisión de implementarlo

En el Plan Estratégico de la REGIÓN JUNÍN debe tener un diagnostico integrado que responden a
los sistemas administrativos del estado que a su vez responden a plan de Desarrollo Concertado
Junín 2021-2050. Que esto consta de tres fases que se encuentra en las directivas del CEPLAN
para armar el plan estratégico de la región Junín:

FASE 1: Conocimiento de la Realidad integral en el Gobierno Regional Junín

FASE II: El Futuro Deseado

Ejemplo:

EXPECTATIVAS (Esperanza o posibilidad de conseguir situación

deseada o aspiración)
SITUACION
TENDENCIAS
No. Resultado DESEADA PRODUCTOS (BIEN RIESGOS (PARA
(QUE PODRIAN OPORTUNIDADES
(ASPIRACION) y/o SERVICIOS) QUE EVITARLOS O
AFECTAR LA (PARA
CORRESPONDA REDUCIR SU
SITUACION APROVECHARLAS)
ENTREGAR IMPACTO)
FUTURA)

Niños con suplemento de

Disminución de la
Crisis
Reducir la Agricultura inteligente
hierro y vitamina A fecundidad Alimentaria
prevalencia En el año 2024 la
de anemia enprevalencia de la propagación
niños y niñas
anemia en los Atención de otras Incremento de la
rápida y masiva
1 de 6 a 35 niños y niñas de enfermedades
6 esperanza de vida
de enfermedades
meses de a 35 meses de prevalentes (ANEMIA) al nacer
infecciosas
edad en el edad se espera
dpto. de reducirse al 27 %Población informada
Prevalencia de
Junín sobre
embarazo en
el cuidado infantil y
 prácticas niñas y
saludables para la adolecentes
prevención
de anemia y desnutrición
crónica infantil

Prevalencia de
violencia física y
sexual en niñas,
niños, y
adolescentes

Prevalencia de la
anemia como
problema de
salud pública

FASE III: POLITICAS Y PLANES

INTEGRACION: