Creatividad

La caída
planificación y el auge de la
estratégica
por Henry Mintzberg
Tomado de la revista (enero-febrero de 1994)

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Cuando la planificación estratégica llegó a la escena a mediados

de la década de 1960, los líderes corporativos la adoptaron como
"la mejor manera" de diseñar e implementar estrategias que
mejorarían la competitividad de cada unidad de negocio. Fiel a la
gestión científica iniciada por Frederick Taylor, esta mejor
manera implicaba separar el pensamiento de la acción y crear una
nueva función integrada por especialistas: planificadores
estratégicos. Se esperaba que los sistemas de planificación
produjeran las mejores estrategias, así como instrucciones paso a
paso para llevar a cabo esas estrategias, de modo que los
hacedores, los gerentes de negocios, no pudieran equivocarse.
Como sabemos ahora, la planificación no ha funcionado
exactamente de esa manera.

Aunque ciertamente no ha muerto, la planificación estratégica

hace tiempo que cayó de su pedestal. Pero incluso ahora, pocas
personas comprenden completamente la razón: la planificación
estratégica no es un pensamiento estratégico . De hecho, la
planificación estratégica a menudo estropea el pensamiento
estratégico, lo que hace que los gerentes confundan la visión real
con la manipulación de números. Y esta confusión está en el
corazón del problema: las estrategias más exitosas son las
visiones, no los planes.

La planificación estratégica no es un
pensamiento estratégico. Uno es análisis
y el otro es síntesis.

La planificación estratégica, tal como se ha practicado, ha sido

realmente una programación estratégica, la articulación y
elaboración de estrategias o visiones que ya existen. Cuando las
empresas comprenden la diferencia entre la planificación y el
pensamiento estratégico, pueden volver a lo que debería ser el
proceso de elaboración de la estrategia: capturar lo que el gerente
aprende de todas las fuentes (tanto las percepciones blandas de
sus experiencias personales como las experiencias de los demás a
lo largo de todo el proceso). la organización y los datos duros de la
investigación de mercado y similares) y luego sintetizar ese
aprendizaje en una visión de la dirección que debe seguir la
empresa.

Las organizaciones desencantadas con la planificación estratégica

no deberían deshacerse de sus planificadores o concluir que no
hay necesidad de programar. Más bien, las organizaciones
deberían transformar el trabajo de planificación convencional.
Los planificadores deben hacer su contribución en torno al
proceso de elaboración de la estrategia y no dentro de él. Deben
proporcionar los análisis formales o datos concretos que requiere
el pensamiento estratégico, siempre que lo hagan para ampliar la
consideración de los problemas en lugar de descubrir la única
respuesta correcta. Deben actuar como catalizadores que apoyan
la elaboración de estrategias ayudando y alentando a los gerentes
a pensar estratégicamente. Y, finalmente, pueden ser
programadores de una estrategia, ayudando a especificar la serie
de pasos concretos necesarios para llevar a cabo la visión.
 Los planificadores deben hacer su mayor
contribución en torno al proceso de
elaboración de la estrategia y no dentro
de él.

Al redefinir el trabajo del planificador, las empresas reconocerán

la diferencia entre planificación y pensamiento estratégico. La
planificación siempre ha tenido que ver con el análisis, es decir,
dividir una meta o un conjunto de intenciones en pasos,
formalizar esos pasos para que puedan implementarse casi
automáticamente y articular las consecuencias o resultados
anticipados de cada paso. "Estoy a favor de un conjunto de
técnicas analíticas para desarrollar la estrategia", escribió Michael
Porter, probablemente el escritor sobre estrategia más leído, en
The Economist . 1

La etiqueta “planificación estratégica” se ha aplicado a todo tipo

de actividades, como ir a un retiro informal en la montaña para
hablar de estrategia. Pero llame a esa actividad “planificación”,
deje que los planificadores convencionales la organicen y observe
qué tan rápido se formaliza el evento (declaraciones de misión por
la mañana, evaluación de las fortalezas y debilidades corporativas
por la tarde, estrategias cuidadosamente articuladas a las 5 pm ).

Llame a un retiro informal

“planificación”, deje que los
planificadores convencionales lo
organicen y observe qué tan rápido se
formaliza el evento.

El pensamiento estratégico, por el contrario, se trata de síntesis .

Implica intuición y creatividad. El resultado del pensamiento
estratégico es una perspectiva integrada de la empresa, una visión
de dirección articulada no con demasiada precisión, como la
visión de Jim Clark, el fundador de Silicon Graphics, de que la
computación visual tridimensional es la forma de fabricar
computadoras. más fácil de usar.

Estas estrategias a menudo no se pueden desarrollar a tiempo ni

concebir de manera impecable. Deben ser libres de aparecer en
cualquier momento y en cualquier lugar de la organización,
típicamente a través de complicados procesos de aprendizaje
informal que necesariamente deben ser llevados a cabo por
personas en varios niveles que están profundamente involucradas
con los problemas específicos en cuestión.

La planificación formal, por su propia naturaleza analítica, ha

sido y siempre dependerá de la preservación y reordenación de las
categorías establecidas: los niveles existentes de estrategia
(corporativo, comercial, funcional), los tipos establecidos de
productos (definidos como "unidades estratégicas de negocios ”),
Superpuesto a las unidades de estructura actuales (divisiones,
departamentos, etc.). Pero el cambio estratégico real requiere no
solo reorganizar las categorías establecidas, sino inventar otras
nuevas.

El cambio estratégico real requiere

inventar nuevas categorías, no
reorganizar las antiguas.

Busque todos esos diagramas de planificación estratégica, todos

esos recuadros interconectados que supuestamente le dan
estrategias, y en ninguna parte encontrará uno que explique el
acto creativo de sintetizar experiencias en una estrategia
novedosa. Tome el ejemplo de la cámara Polaroid. Un día de 1943,
la hija de Edwin Land, de tres años, le preguntó por qué no podía
ver de inmediato la foto que le acababa de tomar. En una hora,
este científico concibió la cámara que transformaría su empresa.
En otras palabras, la visión de Land fue la síntesis de la
percepción evocada por la pregunta de su hija y su vasto
conocimiento técnico.

La elaboración de estrategias debe funcionar más allá de las

casillas, para fomentar el aprendizaje informal que produce
nuevas perspectivas y nuevas combinaciones. Como dice el
refrán, la vida es más grande que nuestras categorías. El fracaso
de la planificación para trascender las categorías explica por qué
ha desalentado un cambio organizacional serio. Este fracaso es la
razón por la que la planificación formal ha promovido estrategias
extrapoladas del pasado o copiadas de otros. La planificación
estratégica no solo nunca se ha convertido en pensamiento
estratégico, sino que, de hecho, a menudo lo ha impedido. Una
vez que los gerentes comprenden esto, pueden evitar otras
desventuras costosas causadas por la aplicación de técnicas
formales, sin juicio e intuición, para la resolución de problemas.

Las trampas de la planificación

Si pregunta a los planificadores convencionales qué salió mal,
inevitablemente señalarán una serie de escollos de los que, por
supuesto, no son responsables. Los planificadores quieren que la
gente crea que la planificación falla cuando no recibe el apoyo que
merece de la alta dirección o cuando encuentra resistencia al
cambio en la organización. Pero seguramente ninguna técnica
recibió más apoyo de la alta dirección que la planificación
estratégica en su apogeo. La planificación estratégica en sí misma
ha desalentado el compromiso de los altos directivos y ha tendido
a crear los mismos climas que sus proponentes han encontrado
tan desagradables para su práctica.

El problema es que la planificación representa un estilo de gestión

calculador , no un estilo comprometido . Los gerentes con un
estilo comprometido involucran a las personas en un viaje.
Lideran de tal manera que todos en el viaje ayudan a dar forma a
su curso. Como resultado, el entusiasmo se acumula
inevitablemente en el camino. Aquellos con un estilo calculador
fijan un destino y calculan lo que el grupo debe hacer para llegar
allí, sin preocuparse por las preferencias de los miembros. Pero las
estrategias calculadas no tienen valor en sí mismas;
Parafraseando las palabras del sociólogo Philip Selznick, las
estrategias adquieren valor solo cuando las personas
comprometidas las infunden energía. 2

No importa cuánto se haya dicho lo contrario, el propósito mismo

de quienes promueven la planificación estratégica convencional
es reducir el poder de la administración sobre la elaboración de
estrategias. George Steiner declaró: “Si una organización está
dirigida por genios intuitivos, no hay necesidad de una
planificación estratégica formal. Pero, ¿cuántas organizaciones
están tan bendecidas? Y, si lo son, ¿cuántas veces los intuitivos
tienen razón en sus juicios? " 3 Peter Lorange, que es igualmente
prominente en el campo, declaró: "El director general no debería
estar ... profundamente involucrado" en el proceso, sino más bien
ser "el diseñador de [él] en un sentido general". 4 ¿Cómo podemos
esperar que los altos directivos se comprometan con un proceso
que los describe de esta manera, especialmente cuando sus fallas
en el cumplimiento de sus promesas se han vuelto tan evidentes?

El objetivo de quienes promueven la

planificación es reducir el poder de los
gerentes sobre la elaboración de
estrategias.

En los niveles inferiores de la jerarquía, el problema se agrava

porque la planificación a menudo se ha utilizado para ejercer un
control flagrante sobre los gerentes comerciales. No es de extrañar
que tantos mandos intermedios hayan dado la bienvenida al
derrocamiento de la planificación estratégica. ¡Todo lo que
querían era un compromiso con sus propias estrategias
comerciales sin tener que luchar con los planificadores para
conseguirlo!

Las falacias de la planificación estratégica

Un experto se ha definido como alguien que evita las muchas
trampas en su camino hacia la gran falacia. Para la planificación
estratégica, la gran falacia es la siguiente: dado que el análisis
abarca la síntesis, la planificación estratégica es la elaboración de
estrategias. Esta falacia en sí misma se basa en tres supuestos
falaces: que la predicción es posible, que los estrategas pueden
separarse de los sujetos de sus estrategias y, sobre todo, que el
proceso de elaboración de estrategias puede formalizarse.

La falacia de la predicción.
De acuerdo con las premisas de la planificación estratégica, se
supone que el mundo debe permanecer quieto mientras se
desarrolla un plan y luego permanecer en el curso previsto
mientras se implementa ese plan. ¿De qué otra manera explicar
esos horarios cerrados que tienen estrategias que aparecen el
primero de junio, para ser aprobados por la junta directiva el día
quince? Uno puede imaginarse a los competidores esperando la
aprobación de la junta, especialmente si son japoneses y no creen
en tal planificación para empezar.

En 1965, Igor Ansoff escribió en su influyente libro Corporate

Strategy: "Nos referiremos al período durante el cual la empresa
puede construir pronósticos con una precisión de, digamos, más o
menos 20 por ciento como horizonte de planificación de la
empresa". 5 ¡ Qué declaración tan extraordinaria! ¿Cómo en el
mundo puede una empresa saber el período para el que puede
pronosticar con una precisión determinada?

La evidencia, de hecho, apunta a lo contrario. Si bien ciertos

patrones repetitivos, como las estaciones, pueden ser predecibles,
el pronóstico de discontinuidades, como una innovación
tecnológica o un aumento de precios, es virtualmente imposible.
Por supuesto, algunas personas a veces "ven" tales cosas venir. Por
eso los llamamos "visionarios". Pero crean sus estrategias de
formas mucho más personalizadas e intuitivas.

La falacia del desapego.

En su libro Institucionalizando la innovación, Mariann Jelinek
desarrolló el punto interesante de que la planificación estratégica
es para la suite ejecutiva lo que los métodos de trabajo y estudio
de Taylor eran para la fábrica: una forma de eludir las
idiosincrasias humanas con el fin de sistematizar el
comportamiento. "Es a través de los sistemas administrativos que
la planificación y las políticas se hacen posibles, porque los
sistemas capturan el conocimiento sobre la tarea". Por lo tanto, "la
verdadera gestión por excepción y la verdadera dirección de las
políticas son ahora posibles, únicamente porque la gestión ya no
está completamente inmersa en los detalles de la tarea en sí". 6

Según este punto de vista, si el sistema piensa, entonces las

estrategias deben separarse de las operaciones (o “tácticas”), la
formulación de la implementación, los pensadores de los
hacedores y, por lo tanto, los estrategas de los objetos de sus
estrategias.

El truco, por supuesto, es obtener la información relevante allí, de

modo que los altos directivos puedan estar informados sobre los
detalles a continuación sin tener que sumergirse en ellos. La
solución preferida de los planificadores han sido los “datos
duros”, agregados cuantitativos de los “hechos” detallados sobre
la organización y su contexto, cuidadosamente empaquetados y
entregados con regularidad. Con tal información, los gerentes
senior nunca necesitan dejar sus suites ejecutivas o los
planificadores de las oficinas de su personal. Juntos pueden
formular, trabajar con la cabeza, de modo que las manos puedan
seguir adelante con la implementación.

Todo esto es peligrosamente falaz. La innovación nunca se ha

institucionalizado. Los sistemas nunca han podido reproducir la
síntesis creada por el emprendedor genio o incluso el estratega
competente ordinario, y probablemente nunca lo harán.

Irónicamente, la planificación estratégica ha pasado por alto uno

de los mensajes más importantes de Taylor: los procesos de
trabajo deben entenderse completamente antes de que puedan
programarse formalmente. Pero, ¿en qué parte de la literatura
sobre planificación hay una pizca de evidencia de que alguien se
haya molestado en averiguar cómo es que los gerentes realmente
hacen estrategias? En cambio, muchos profesionales y teóricos
han asumido erróneamente que la planificación estratégica, el
pensamiento estratégico y la elaboración de estrategias son
sinónimos, al menos en las mejores prácticas.

¿En qué parte de la literatura sobre

planificación hay una pizca de evidencia
de que alguien se haya molestado en
averiguar cómo los gerentes hacen
estrategias?

El problema con los datos duros que se supone deben informar al

gerente senior es que pueden tener un punto débil
decididamente. Estos datos tardan un tiempo en endurecerse, lo
que a menudo los retrasa. Tienden a carecer de riqueza; por
ejemplo, a menudo excluyen lo cualitativo. Y tienden a ser
demasiado agregados, faltando matices importantes. Éstas son las
razones por las que los gerentes que se basan en información
formalizada, como los informes de investigación de mercado o los
estados contables en los negocios y las encuestas de opinión en el
gobierno, tienden a ser distantes en más de un sentido. Estudio
tras estudio ha demostrado que los gerentes más efectivos confían
en algunas de las formas más suaves de información, incluidos
chismes, rumores y varios otros fragmentos intangibles de
información.

Mi investigación y la de muchos otros demuestran que la

elaboración de estrategias es un proceso inmensamente complejo,
que involucra los elementos más sofisticados, sutiles y, a veces,
subconscientes del pensamiento humano.
Una estrategia puede ser deliberada. Puede realizar las
intenciones específicas de la alta dirección, por ejemplo, atacar y
conquistar un nuevo mercado. Pero una estrategia también puede
ser emergente, lo que significa que se ha formado un patrón
convergente entre las diferentes acciones tomadas por la
organización de una en una.

En otras palabras, las estrategias pueden desarrollarse

inadvertidamente, sin la intención consciente de la alta dirección,
a menudo a través de un proceso de aprendizaje. Un vendedor
convence a otro tipo de cliente para que pruebe un producto.
Otros vendedores hacen un seguimiento de sus clientes, y lo
siguiente que sabe la gerencia es que sus productos han penetrado
en un nuevo mercado. Cuando toma la forma de arranques y
arranques, descubrimientos basados ​en eventos fortuitos y el
reconocimiento de patrones inesperados, el aprendizaje juega
inevitablemente un papel , si no el crucial , en el desarrollo de
estrategias novedosas.

Al contrario de lo que la planificación tradicional quiere hacernos

creer, las estrategias deliberadas no son necesariamente buenas,
ni las estrategias emergentes son necesariamente malas. Creo que
todas las estrategias viables tienen cualidades emergentes y
deliberadas, ya que todas deben combinar algún grado de
aprendizaje flexible con algún grado de control cerebral.

La visión no está disponible para aquellos que no pueden "ver"

con sus propios ojos. Los estrategas reales se ensucian las manos
buscando ideas, y las estrategias reales se construyen a partir de
las pepitas ocasionales que descubren. Estas no son personas que
se abstraen de los detalles cotidianos; ellos son los que se
sumergen en ellos mientras son capaces de abstraer de ellos los
mensajes estratégicos. El cuadro grande está pintado con
pequeños trazos.
 Los estrategas reales se ensucian las
manos buscando ideas, y las estrategias
reales se construyen a partir de las
pepitas que descubren.

La falacia de la formalización.
El fracaso de la planificación estratégica es el hecho de que los
sistemas no funcionen mejor que, o incluso casi tan bien, que los
seres humanos. Los sistemas formales, mecánicos o de otro tipo,
no han ofrecido mejores medios para lidiar con la sobrecarga de
información del cerebro humano; de hecho, a menudo han
empeorado las cosas. Todas las promesas sobre la inteligencia
artificial, los sistemas expertos y similares mejorando, si no
reemplazando, la intuición humana nunca se materializaron a
nivel de estrategia. Los sistemas formales ciertamente podrían
procesar más información, al menos información sólida. Pero
nunca pudieron internalizarlo , comprenderlo , sintetizarlo . En
un sentido literal, la planificación no pudo aprender.

La formalización implica una secuencia racional, desde el análisis

a través del procedimiento administrativo hasta la eventual
acción. Pero la elaboración de estrategias como proceso de
aprendizaje también puede avanzar en la otra dirección.
Pensamos para actuar, claro, pero también actuamos para pensar.
Probamos cosas y esos experimentos que funcionan convergen
gradualmente en patrones viables que se convierten en
estrategias. Esta es la esencia misma de la elaboración de
estrategias como proceso de aprendizaje.

Los procedimientos formales nunca podrán pronosticar

discontinuidades, informar a gerentes independientes o crear
estrategias novedosas. Lejos de proporcionar estrategias, la
planificación no podría continuar sin su existencia previa.
Durante todo este tiempo, por lo tanto, la planificación estratégica
ha sido mal nombrada. Debería haberse denominado
programación estratégica, distinguirse de otras cosas útiles que
pueden hacer los planificadores y promoverse como un proceso
para formalizar, cuando sea necesario, las consecuencias de las
estrategias ya desarrolladas. En resumen, deberíamos eliminar
por completo la etiqueta de "planificación estratégica".

Planificación, planes y planificadores

Se han transmitido dos mensajes importantes a través de todas las
dificultades encontradas por la planificación estratégica. Pero
solo uno de ellos ha sido ampliamente aceptado en la comunidad
de planificación: los gerentes de las unidades de negocios deben
hacerse cargo total y eficazmente del proceso de elaboración de la
estrategia. La lección que aún no se ha aceptado es que los
gerentes nunca podrán hacerse cargo mediante un proceso
formalizado. Entonces, ¿cuáles pueden ser los roles de la
planificación, los planes y los planificadores en las
organizaciones?

Los planificadores y gerentes tienen diferentes ventajas. Los

planificadores carecen de la autoridad de los gerentes para hacer
compromisos y, lo que es más importante, del acceso de los
gerentes a información básica crítica para la elaboración de
estrategias. Pero debido a las presiones de tiempo, los gerentes
tienden a favorecer la acción sobre la reflexión y lo oral sobre lo
escrito, lo que puede hacer que pasen por alto información
analítica importante. Las estrategias no pueden crearse mediante
el análisis, pero su desarrollo puede verse favorecido por él.

Los planificadores, por otro lado, tienen el tiempo y, lo más

importante, la inclinación para analizar. Tienen roles críticos que
desempeñar junto con los gerentes de línea, pero no como se
concibe convencionalmente. Deben trabajar con el espíritu de lo
que me gusta llamar un "analista suave", cuya intención es
plantear las preguntas correctas en lugar de encontrar las
respuestas correctas. De esa manera, los problemas complejos se
abren a una consideración cuidadosa en lugar de cerrarse
prematuramente mediante decisiones rápidas.
La planificación como programación estratégica.
La planificación no puede generar estrategias. Pero dadas
estrategias viables, puede programarlas; puede hacerlos
operativos. Para una cadena de supermercados que estudiamos
con un colega, la planificación era la articulación, justificación y
elaboración de la visión estratégica que ya tenía el líder de la
empresa. Planificar no era decidir expandirse a centros
comerciales, sino explicar en qué medida y cuándo, con cuántas
tiendas y en qué horario.

Una imagen apropiada para el planificador podría ser la persona

que queda en una reunión, junto con el director ejecutivo,
después de que todos los demás se han ido. Todas las decisiones
estratégicas que se tomaron están simbólicamente esparcidas por
la mesa. El director ejecutivo se vuelve hacia el planificador y le
dice: “Ahí están todos; límpialos. Empaquételos de manera
ordenada para que podamos contarles a todos sobre ellos y hacer
que las cosas funcionen ". En un lenguaje más formal, la
programación estratégica implica tres pasos: codificación,
elaboración y conversión de estrategias.

Una imagen adecuada para el

planificador es la de la persona que
queda atrás en una reunión, junto con el
CEO, que ayuda a empaquetar las
decisiones estratégicas que
simbólicamente están esparcidas por la
mesa.

Codificar significa aclarar y expresar las estrategias en términos

suficientemente claros para hacerlas formalmente operativas, de
modo que sus consecuencias se puedan elaborar en detalle. Esto
requiere mucha interpretación y una cuidadosa atención a lo que
podría perderse en la articulación: matiz, sutileza, calificación.
Una visión amplia, como capturar el mercado de una nueva
tecnología, es una cosa, pero un plan específico (35 % de
participación de mercado, centrándose en la gama alta) es otra
muy distinta.

La elaboración significa dividir las estrategias codificadas en

subestrategias y programas ad hoc, así como planes de acción
generales que especifiquen lo que se debe hacer para realizar cada
estrategia: construir cuatro nuevas fábricas y contratar 200
nuevos trabajadores, por ejemplo.

Y la conversión significa considerar los efectos de los cambios en

las operaciones de la organización, por ejemplo, los efectos en los
presupuestos y los controles de desempeño. Aquí se debe cruzar
una especie de gran división desde el mundo no rutinario de
estrategias y programas al mundo rutinario de presupuestos y
objetivos. Los objetivos deben ser reformulados y los
presupuestos reelaborados y las políticas y los procedimientos
operativos estándar deben reconsiderarse para tener en cuenta las
consecuencias de los cambios específicos.

A veces, las estrategias deben dejarse

como visiones amplias, no articuladas
con precisión, para adaptarse a un
entorno cambiante.

Debe enfatizarse un punto. La programación estratégica no es “la

mejor manera” o incluso necesariamente una buena manera. Los
gerentes no siempre necesitan programar sus estrategias
formalmente. A veces deben dejar sus estrategias flexibles, como
visiones amplias, para adaptarse a un entorno cambiante. Solo
cuando una organización está segura de la estabilidad relativa de
su entorno y necesita la estrecha coordinación de una gran
cantidad de operaciones complejas (como suele ser el caso de las
aerolíneas con sus necesidades de programación complicada),
dicha programación estratégica tiene sentido.
Planes como herramientas de comunicación y control.
¿Por qué la estrategia del programa? La razón más obvia es la
coordinación, para garantizar que todos los miembros de la
organización vayan en la misma dirección. Los planes en forma
de programas (cronogramas, presupuestos, etc.) pueden ser los
medios principales para comunicar las intenciones estratégicas y
controlar la persecución individual de las mismas, en la medida
en que, por supuesto, se considera que la dirección común es más
importante que la individual. discreción.

Los planes también se pueden utilizar para obtener el apoyo

tangible y moral de personas externas influyentes. Los planes
escritos informan a los financistas, proveedores, agencias
gubernamentales y otros sobre las intenciones de la organización
para que estos grupos puedan ayudarla a lograr sus planes.

Planificadores como buscadores de estrategias.

Como se señaló, algunas de las estrategias más importantes en las
organizaciones surgen sin la intención o, a veces, incluso sin la
conciencia de los altos directivos. Sin embargo, explotar al
máximo estas estrategias a menudo requiere que se reconozcan y
luego se amplíe su impacto, como tomar un nuevo uso para un
producto descubierto accidentalmente por un vendedor y
convertirlo en un nuevo negocio importante. Obviamente, es
responsabilidad de los gerentes descubrir y ungir estas
estrategias. Pero los planificadores pueden ayudar a los gerentes a
encontrar estas estrategias incipientes en las actividades de sus
organizaciones o en las de organizaciones competidoras.

Los planificadores pueden husmear en lugares que normalmente

no visitarían para encontrar patrones en medio del ruido de
experimentos fallidos, actividades aparentemente aleatorias y un
aprendizaje desordenado. Pueden descubrir nuevas formas de
hacer o percibir las cosas, por ejemplo, detectando mercados
recién descubiertos y comprendiendo sus nuevos productos
implícitos.
Planificadores como analistas.
Un examen en profundidad de lo que realmente hacen los
planificadores sugiere que los eficaces dedican una gran cantidad
de tiempo, no tanto a hacer o incluso alentar la planificación, sino
a realizar análisis de problemas específicos. Los planificadores
son candidatos obvios para el trabajo de estudiar los datos duros y
asegurarse de que los gerentes consideren los resultados en el
proceso de elaboración de la estrategia.

Gran parte de este análisis será necesariamente rápido y sucio, es

decir, en el marco de tiempo y sobre una base ad hoc que
requieran los gerentes. Puede incluir análisis de la industria o de
la competencia, así como estudios internos, incluido el uso de
modelos informáticos para analizar tendencias en la
organización.

Pero algunos de los mejores modelos que los planificadores

pueden ofrecer a los gerentes son simplemente interpretaciones
conceptuales alternativas de su mundo, como una nueva forma de
ver el sistema de distribución de la organización. Como escribió
Arie de Geus, antiguo director de planificación de Royal Dutch /
Shell, en su artículo de HBR "Planning as Learning" (marzo-abril
de 1988), "El verdadero propósito de una planificación eficaz no es
hacer planes sino cambiar los ... modelos mentales que ... los
tomadores de decisiones llevan en la cabeza ".

Los planificadores como catalizadores.

La literatura sobre planificación ha promovido durante mucho
tiempo el papel de catalizador para el planificador, pero no como
lo describiré aquí. No es la planificación que los planificadores
deban instar a sus organizaciones tanto como cualquier forma de
comportamiento que pueda conducir a un desempeño efectivo en
una situación dada. A veces, eso puede significar incluso criticar
la planificación formal en sí.
Cuando actúan como catalizadores, los planificadores no entran
en la caja negra de la elaboración de estrategias; se aseguran de
que la casilla esté ocupada por jefes de línea activos. En otras
palabras, alientan a los gerentes a pensar en el futuro de manera
creativa.

Estos planificadores ven su trabajo como hacer que otros

cuestionen la sabiduría convencional y, especialmente, ayudar a
las personas a salir de los surcos conceptuales (en los que los
gerentes con una larga experiencia en estrategias estables tienden
a profundizar). Para hacer su trabajo, es posible que tengan que
usar tácticas de provocación o conmoción, como plantear
preguntas difíciles y desafiar las suposiciones convencionales.

Planificadores para diestros y zurdos

Dos tipos de personas muy diferentes pueblan la función de
planificación. Uno es un pensador analítico, que se acerca más a
la imagen convencional del planificador. Está dedicado a poner
orden en la organización. Sobre todo, esta persona programa las
estrategias previstas y se encarga de que se comuniquen con
claridad. También lleva a cabo estudios analíticos para asegurar la
consideración de los datos duros necesarios y examina
cuidadosamente las estrategias que se pretenden implementar.
Podríamos etiquetarlo como el planificador diestro .

El segundo es menos convencional pero, no obstante, está

presente en muchas organizaciones. Este planificador es un
pensador creativo que busca abrir el proceso de elaboración de
estrategias. Como "analista blando", este planificador está
preparado para realizar estudios más rápidos y sucios. Le gusta
encontrar estrategias en lugares extraños y animar a otros a
pensar estratégicamente. Esta persona está algo más inclinada
hacia los procesos intuitivos identificados con el hemisferio
derecho del cerebro. Podríamos llamarlo el planificador zurdo .

Muchas organizaciones necesitan ambos tipos, y es el trabajo de la

alta dirección asegurarse de que los tenga en las proporciones
adecuadas. Las organizaciones necesitan personas para poner
orden en el desordenado mundo de la administración, así como
para desafiar las convenciones que los gerentes y especialmente
sus organizaciones desarrollan. Algunas organizaciones (esas
grandes burocracias maquinarias que se preocupan por la
producción en masa) pueden favorecer a los planificadores
diestros, mientras que otras (las “adhocracias” flexibles y sueltas u
organizaciones de proyectos) pueden favorecer a los zurdos. Pero
ambos tipos de organización necesitan ambos tipos de
planificadores, aunque sólo sea para contrarrestar sus tendencias
naturales. Y, por supuesto, algunas organizaciones, como los
hospitales y los sistemas educativos altamente profesionalizados
que se han visto obligados a perder tanto tiempo haciendo una
planificación estratégica mal concebida, ¡pueden preferir tener
muy pocos de ambos!

La ventaja de la formalización
Los seres humanos parecemos predispuestos a formalizar nuestro
comportamiento. Pero debemos tener cuidado de no traspasar el
límite de la formalización. Sin duda, debemos formalizarnos para
hacer muchas de las cosas que deseamos en la sociedad moderna.
Por eso tenemos organizaciones. Pero las experiencias de lo que se
ha denominado planificación estratégica nos enseñan que existen
límites. Estos límites deben entenderse, especialmente para
actividades complejas y creativas como la elaboración de
estrategias.

La elaboración de estrategias no es un proceso aislado. No sucede

solo porque se realice una reunión con esa etiqueta. Por el
contrario, la elaboración de estrategias es un proceso entretejido
con todo lo que se necesita para administrar una organización.
Los sistemas no piensan, y cuando se utilizan para algo más que
facilitar el pensamiento humano, pueden impedir el
pensamiento.

Tres décadas de experiencia con la planificación estratégica nos

han enseñado sobre la necesidad de relajar el proceso de
elaboración de estrategias en lugar de tratar de sellarlo mediante
una formalización arbitraria. A través de todos los comienzos en
falso y la retórica excesiva, hemos aprendido qué no es la
planificación y qué no puede hacer. Pero también hemos
aprendido qué es la planificación y qué puede hacer, y quizás de
mayor utilidad, lo que los propios planificadores pueden hacer
más allá de la planificación. También hemos aprendido cómo la
literatura de gestión puede dejarse llevar y, lo que es más
importante, sobre el lugar adecuado para el análisis en las
organizaciones.

La historia de la planificación estratégica, en otras palabras, nos

ha enseñado no solo sobre la técnica formal en sí, sino también
sobre cómo funcionan las organizaciones y cómo los gerentes
hacen y no hacen frente a ese funcionamiento. Lo más
significativo es que nos ha dicho algo sobre cómo pensamos como
seres humanos y que a veces dejamos de pensar.

Referencias

1. Michael Porter, “El estado del pensamiento estratégico” ,

Economist, 23 de mayo de 1987, pág. 21.

2. Philip Selznick, Leadership in Administration: A Sociological

Interpretation (Nueva York: Harper & Row, 1957).

3. George Steiner, Planificación estratégica: lo que todo gerente

debe saber (Nueva York: Free Press, 1979), p. 9.

4. Peter Lorange, "Roles of the CEO in Strategic Planning and

Control Processes", en un seminario sobre El papel de la dirección
general en la formulación y evaluación de estrategias,
copatrocinado por ESSEC, EIASM e IAE (Cergy, Francia: 28 al 30
de abril , 1980), pág. 2.

5. H. Igor Ansoff, Corporate Strategy: An Analytic Approach to

Business Policy for Growth and Expansion (Nueva York: McGraw-
Hill, 1965), p. 44.
6. Mariann Jelinek, Institucionalización de la innovación: un
estudio de los sistemas de aprendizaje organizacional (Nueva York:
Praeger, 1979), p. 139.

Una versión
Harvard de esteReview
Business artículo. apareció en la edición de enero-febrero de 1994 de

HM
Henry Mintzberg es profesor Cleghorn de
Estudios de Gestión en la Facultad de Gestión de
Desautels en la Universidad de McGill. Es el autor
de, más recientemente, Rebalancing Society:
Radical Renewal Beyond Left, Right, and Center .