TECNICATURA UNIVERSITARIA EN

ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN GENERAL I
PARTE A

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UNIDAD I: ESCUELAS Y PRINCIPIOS GENERALES
DE ADMINISTRACIÓN – ESCUELAS DE LA PLANEACIÓN

PRESENTACIÓN
En esta ocasión abordamos la Planeación estratégica dentro del contexto del Pensamiento
administrativo.

El recorrido de la unidad propone una introducción a la planeación, administración y

dirección estratégicas. A continuación se desarrollan las diez escuelas de la planeación
propuestas por Mintzberg, donde el alumno podrá reflexionar sobre cuál es la mejor
escuela.

OBJETIVOS

QUE LOS PARTICIPANTES LOGREN:

● Conocer los conceptos básicos de la Planeación estratégica.

● Conocer las escuelas de la Planeación estratégica.

● Reflexionar sobre la mejor escuela de planeación.

TEMARIO

1. Introducción a la Planeación estratégica.

2. Escuelas de Planeación estratégica.

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1. INTRODUCCIÓN A LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

La planeación estratégica es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de distintos

planes estratégicos y operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la
intención de alcanzar objetivos y metas planteadas. Estos planes pueden ser a corto,
mediano o largo plazo.

La planeación estratégica como sistema de gerencia surge entre las décadas del ’60 y
’70, con los cambios en las capacidades estratégicas de las empresas. La gestión o
management comenzó a exigir la planificación de las tareas a cumplir, con un gerente que
analizaba cómo y cuándo ejecutarlas.

De esta forma, la planeación estratégica se especializó en qué hacer (las estrategias)

para alcanzar los objetivos perseguidos en función de las oportunidades y amenazas que
ofrece el entorno.

¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA?

La administración estratégica es la formulación, implementación y evaluación de las

decisiones que a la organización le permiten alcanzar sus metas, cuyo saber hacer es un
arte y una ciencia al mismo tiempo. Según Fred David (2008), se puede utilizar como
sinónimo de planeación estratégica.

La planeación estratégica surge en los Estados Unidos en la década del ’50, y se

esperaba de ella que fuera la solución a todos los problemas organizacionales.

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¿CUÁL ES EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA?
La dirección estratégica se desenvuelve a través de tres pasos:

La formulación de la estrategia lleva implícita la misión, visión y valores de la

organización, debe contener con claridad el diagnóstico interno y el pronóstico externo, los
objetivos de largo plazo, las estrategias y acciones que permitirán alcanzar esos objetivos y
las estrategias alternativas o planes de contingencia.

La implementación de la estrategia es la etapa de acción, donde se llevan a la práctica y

se ejecutan los aspectos desarrollados en la formulación. Para la implementación se
requiere cuantificar los objetivos estratégicos, de manera que puedan ser mensurables, es
decir que la implementación requiere establecer objetivos de corto y mediano plazo,
desarrollar una cultura organizacional fuerte, ejercer un liderazgo democrático, actuar en
base a una dirección por valores, y dotar a la organización de una estructura que permita
dirigir y desarrollar todos sus recursos.

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La etapa final es la evaluación de la estrategia. Ésta permite a los directivos conocer los
desvíos que se producen entre lo planificado y los resultados reales. Toda planificación es
susceptible de ser modificada en el transcurso de su implementación, ya sea porque no se
cumplen los objetivos esperados, o porque en el contexto en el cual la organización
desarrolla su actividad se produjo alguna situación que no estaba prevista

La evaluación se desagrega en tres actividades:

● Revisión de los aspectos internos y externos que sirvieron de base para la actual
estrategia.

● Medición del desempeño de la organización.

● Formulación e implementación de acciones correctivas.

De esta manera se cierra el ciclo dinámico de la planeación, ya que luego de implementar y

controlar las estrategias, se corrigen los desvíos a través de una nueva formulación e
implementación

¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA?

Es el proceso de gestión de los recursos de una organización que se realiza a través de la

planeación estratégica, cuya finalidad es el aprovechamiento de las oportunidades
existentes y la generación de otras nuevas.

El plan estratégico es una herramienta que permite a los directores de una organización
definir los objetivos, formular las estrategias generales y de largo plazo y generar las
acciones pertinentes para ejecutar las estrategias y alcanzar los objetivos

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APORTES Y PREGUNTAS PERSONALES EN EL BLOQUE
TEMÁTICO

En el cierre de este bloque temático y en relación a los temas aquí desarrollados, si lo cree
oportuno, no deje de aprovechar el momento para intervenir con su inquietud personal en el
foro:

● Exponiendo alguna experiencia;

● Opinando críticamente;

● Realizando algún tipo de aporte o

● Formulando una pregunta

2. ESCUELAS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

¿CUÁLES SON LAS 10 ESCUELAS DE PLANEACIÓN SEGÚN MINTZBERG?

Mintzberg, profesor canadiense y licenciado en administración, propone que las escuelas se

dividen en prescriptivas y descriptivas, con las siguientes características:

1. Escuela de diseño (Selznick 1957, Andrews 1965):

La propuesta básica de esta escuela es que:

● La definición de estrategias debe ser un proceso de pensamiento.

● El directivo principal debe encargarse del proceso de planeación.

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 ● La planeación tiene que ser simple e informal, accesible para todos y la estructura
debe estar determinada por la estrategia.

● Las estrategias deben ser únicas para cada situación, explicitas y plantearse como
un proceso de diseño individualizado.

Las Principales características de la escuela de diseño son:

● Una sola persona puede manejar la información para elaborar el plan.

● El ejecutivo que diseñe el plan debe tener conocimiento completo y detallado de

cada situación.

La organización debe estar preparada para manejarse con una estrategia centralizada.

2. Escuela de planificación (Ansoff 1965):

La estrategia es vista como un proceso formal. Formalizó la perspectiva de la escuela de

diseño y consideró a la creación de estrategia como un proceso más independiente y
sistemático de planificación formal. El elemento clave para definir el rumbo de la
organización es el Planificador, y la forma adecuada de cambio organizacional es periódica
e incremental.

3. Escuela de posicionamiento (Schendel y Hatten a mediados de los 70, Porter

1980 y 1985):
La estrategia como un proceso analítico se concentra en la selección de posiciones dentro
del mercado económico. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el
Analista, y la forma adecuada de cambios organizacionales son graduales y frecuentes.

4. Escuela empresarial (Schumpeter 1950, Cole 1959):

Es vista la estrategia como un proceso visionario. Algunos autores notables han asociado a
la estrategia como la empresa, y han descrito el proceso en términos de crear una visión

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para el líder. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el Líder, y la
forma adecuada de cambio organizacional es ocasional, oportunista y revolucionaria.

5. Escuela cognoscitiva (Simon 1947 y 1957, March y Simon 1958):

La estrategia es vista como un proceso mental. Si la

estrategia puede ser una visión personalizada, entonces
su formación también debe ser entendida como el proceso
de consecución conceptual en la cabeza de una persona.

Esta escuela procura utilizar los mensajes de la psicología

cognitiva para penetrar en la mente del estratega. El
elemento clave para definir el rumbo de la organización es
la mente, y la forma adecuada de cambio organizacional
es poco frecuente, resistida y construida mentalmente

6. Escuela de aprendizaje (Lindblom 1959 y 1968, Cyert y March 1963, Weick

1969, Quinn 1980, Prahalad y Hamel 1990):
La estrategia se convierte en un proceso emergente. El mundo es demasiado complejo
como para permitir que las estrategias se desarrollen todas al mismo tiempo como planes
claros o visiones. Por lo tanto deben emerger de pequeños pasos, a medida que la
organización se adapta o aprende.

El elemento clave para definir el rumbo de la organización son los que aprenden, cualquiera
puede hacerlo y la forma adecuada de cambio organizacional es continuo, incremental y
gradual.

7. Escuela de poder (Allison 1971, Pfeffer y Salancik 1978, Astley 1984):

Es vista la estrategia como un proceso de negociación, ya sea entre grupos en conflicto

dentro de una organización, o entre las mismas instituciones y su ambiente externo. El
elemento clave para definir el rumbo de la organización es cualquier individuo con poder,
y la forma adecuada de cambio organizacional es frecuente y gradual.

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 8. Escuela cultural (Rhenan y Normann 1968):
La formación de estrategia se considera como un proceso colectivo, además de estar
arraigada en la cultura organizacional. El proceso es visto fundamentalmente como colectivo
y cooperativo. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es la colectividad,
y la forma adecuada de cambio organizacional es poco frecuente.

9. Escuela ambiental (Hannan y Freeman 1977):

Son teóricos de las organizaciones que creen que la formación de estrategia es un proceso
reactivo, donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la institución sino en un contexto
externo. Por ello, procuran comprender las presiones que se imponen sobre una
organización. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el entorno, y la
forma adecuada de cambio organizacional son raros y cuánticos.

10. Escuela de configuración (Chandler 1962, Grupo McGill 1965, Mintzberg y Miller
1979, Miles y Snow 1978):

En la búsqueda de integración, las personas que pertenecen a esta escuela agrupan los
diversos elementos del management estratégico (el proceso de creación de estrategia, el
contenido de las mismas, las estructuras de las organizaciones y sus contextos) en
etapas o episodios de crecimiento empresarial o madurez estable, algunas veces
ordenados en una secuencia temporal que describiría los ciclos vitales de las
organizaciones.

Otro aspecto de esta escuela considera al proceso como de transformación, lo cual

incorpora buena parte de la información y práctica sobre cambio estratégico. El elemento
clave para definir el rumbo de la organización es cualquiera, en transformaciones el
Director general, y la forma adecuada de cambio organizacional es ocasional,
revolucionaria e incremental.

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¿CUÁL ES LA MEJOR ESCUELA DE ESTRATEGIA?

Diversos investigadores coinciden en afirmar que no hay una estrategia que sea mejor
que las demás, la clave de crecimiento está en los procesos de innovación que la
organización integre. Por lo tanto, los directivos de las organizaciones no pueden dejar el
crecimiento al azar; estos necesitan crear una estrategia de crecimiento y, además, deben
aplicar de manera continua procesos de innovación con más rapidez que su competencia.

¿QUÉ ES EL PLANEAMIENTO INTERACTIVO?

Russel Ackoff, a través del planeamiento interactivo, establece una tipología de acuerdo
con cuatro perspectivas temporales. Ellas se enfocan:

● Al pasado (reactivista)

● Al presente (inactivista)

● Al futuro (preactivista)

● Simultáneamente en todas las orientaciones (interactivista)Para Ackoff no existen

orientaciones en estado puro sino que ellas configuran tonalidades o determinados
énfasis en el tratamiento de los problemas. Las orientaciones no son consideradas
aspectos psicológicos de los que las asumen sino tipos o modalidades de
administración y planeamiento a través de las que se asumen las problemáticas.

Los reactivistas tienden a deshacer los cambios para regresar a un estado anterior.
“Tienden a entrar al futuro de cara al pasado, por lo que tienen una visión más clara del
lugar de donde vinieron que del lugar al que se dirigen”. Los reactivistas son propensos a
desestimar a la tecnología a la que le atribuyen ser causa de las situaciones
insatisfactorias que originan los cambios. El método de análisis que privilegian es el de

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buscar las causas de donde proceden las situaciones para “suprimirlas, reprimirlas o
removerlas”.

La planeación reactivista es de corte autocrático y de baja participación de quienes

deberán realizarla. Cuando esta participación existe sigue la línea jerárquica de la
empresa y actúa por agregación hacia los niveles superiores donde se decide finalmente.
Esto implica un tratamiento por separado de los problemas que restan sistematicidad a la
planeación y deshace las propiedades comunes que existen en los problemas.

Los inactivistas tienden a impedir los cambios privilegiando la estabilidad y la

sobrevivencia, interpretando que los cambios introducen el desorden y propician
amenazas a los valores vigentes. Adoptan el criterio de diferir la toma de decisiones
sosteniendo y aún fortaleciendo el papeleo administrativo y burocrático, por sus virtudes
de retrasar los cambios y consolidar lo existente.

En su metodología de trabajo se inclinan por el tratamiento por separado de los

problemas y por la actuación directa y febril en tiempos de crisis. El modelo ejemplificador
utilizado por Ackoff para este tipo de orientación es el de la empresa subsidiada.

Los preactivistas consideran que el futuro habrá de ser mejor que el pasado y el
presente por lo que buscan acelerar los cambios con vistas a explotar las oportunidades
que generen. Ven con buenos ojos a la tecnología a la que consideran, también, como
causa de los cambios y positiva generadora de oportunidades.

La planeación preactiva “consiste en predecir el futuro y prepararse para él” por lo que se
basan en la formulación de pronósticos y métodos de previsión del futuro con vistas a
crear las condiciones de adaptación que les permita prepararse para reducir los riesgos y
aprovechar las posibles oportunidades

Finalmente, los interactivistas consideran que el futuro puede ser influido por la acción
de los diferentes actores sociales por lo que está “sujeto a creación”. De aquí que
consideren a la planeación como el diseño de un futuro deseable y de la invención de los

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métodos para llegar a él. En el proceso de planeación los interactivistas consideran que
existen dos cosas para enfrentar las situaciones problemáticas:

● Determinar su similitud con situaciones anteriores para obtener el tipo de

conocimiento aplicable al nuevo caso.
● Determinar qué aspectos singularizan a la situación presente y que son únicos y
consustanciales a él, para establecer el tipo de conocimiento que aún no se tiene y
que se deberá promover y experimentar.
El enfoque interactivista de Ackoff otorga a los ideales un papel clave en la planeación.
Para este autor el interactivismo reconoce que en la planeación el proceso de realización
es el producto más importante. Lo anterior se sustenta en los principios operativos de la
planeación interactiva, a saber:

● Principio participativo: La participación es el medio de aprendizaje de la

organización y constituye una finalidad en sí misma para el desarrollo: el
incremento de los deseos y la capacidad para satisfacerlos. La planeación debe ser
tanto recreativa como productiva, vale decir que debe mejorar la calidad de la vida
de trabajo y capacitarlos para desarrollarse.

● Principio de la continuidad: La continuidad permite el monitoreo de los

cambios relevantes del medio ambiente que pasarían desapercibidos en los
procesos de planeación y evaluación anuales por su condición de interrumpidos y
discontinuos. La variación de las valoraciones que atribuimos a los fines
perseguidos cuando nos acercamos a los fines elegidos, constituye otro factor
importante para sostener el principio de continuidad

● Principio holístico: Conformada por la coordinación y la integración, que

son respectivamente la interdependencia e interacción entre unidades de un mismo
nivel, la primera, y de distintos niveles, la segunda, el principio holístico se enuncia
de la siguiente forma: mientras más partes y niveles de un sistema se planeen
simultánea e interdependientemente, mejores serán los resultados Ackoff divide el
planeamiento en cinco fases:

● .Formulación de la problemática. El conjunto de amenazas y oportunidades que

encara la organización.

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 ● Planeación de los fines. La especificación de los fines que se van a perseguir.
Diseño del futuro deseable.

● Planeación de medios. La selección o creación de los medios con los que se van a
perseguir los fines especificados.

● Planeación de los recursos. La determinación de recursos necesarios, disponibles y

no disponibles y los medios de su consecución.

● Diseño de la implementación y el control. La determinación de los responsables de

la acción, del quehacer a realizar, del tiempo y lugar de realización y de los medios
de control y sus consecuencias.

APORTES Y PREGUNTAS PERSONALES EN EL BLOQUE

TEMÁTICO
En el cierre de este bloque temático y en relación a los temas aquí desarrollados, si lo cree
oportuno, no deje de aprovechar el momento para intervenir con su inquietud personal en el
foro:

● Exponiendo alguna experiencia;

● Opinando críticamente;

● Realizando algún tipo de aporte o

● Formulando una pregunta

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BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA

Libros y otros manuscritos

DAVID, FRED R. Conceptos de administración estratégica. 14ª edición. México: Pearson
Educación, 2013.

MINTZBERG, HENRY. Safari a la estrategia. 2ª edición. Buenos Aires: Editorial Granica,

2003.

Fuentes digitales

REDALYC.ORG. MONTOYA RESTREPO, LUZ e IVÁN. Visitando a Mintzberg: su concepto

de estrategia y principales escuelas. Disponible desde: URL
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=20605307

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