Semana 3,4 y 5 Diseño de Productos, Diseño e Innovación en Los Procesos

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
Tema 3, 4 y 5
▪Tipología de la Innovación y fuentes de Innovación

▪Estrategia de innovación tecnológica empresarial
▪ Diseño de productos y servicios de innovación
▪Diseño e innovación en los procesos
▪Organización de la innovación
Ing. Angélica Ysabel Miranda Jara

amiranda@unfv.edu.pe
Tipología de la Innovación
y fuentes de Innovación
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Conceptos básicos
◼ Ciencia - conocimientos exactos comprobables
◼ Técnica – métodos de transformación
◼ Tecnología - es la aplicación del conocimiento para producir bienes

y servicios que satisfagan una necesidad
◼ Investigación y desarrollo
◼ Ingeniería – preparación para la producción
3
Tecnología
◼ TECNOLOGÍA: Es el conocimiento teórico y práctico, las habilidades
y artefactos que pueden ser usados para el desarrollo de productos
y servicios así como los sistemas de producción y entrega.
◼ INVENCIÓN vs INNOVACIÓN: Es la creación de una nueva idea,

la innovación incluye el proceso de implementar esa idea.
4
Administración de la tecnología
◼ Se define como el enlace entre las disciplinas de ingeniería, ciencia y

gestión, para planear e implementar las capacidades tecnológicas
para dar forma y alcanzar los objetivos estratégicos de la
organización.
◼ El criterio para el éxito de una innovación tecnológica es comercial

más que técnica
5
Administración de tecnología
◼ Incluye la selección de la tecnología a implantar y seguir paso a paso
su aplicación como productos, servicios y procesos exitosamente.
◼ Los gerentes deben conocer las tecnologías que conforman las

capacidades fundamentales, presentes y futuras de la empresa
6
Tipos de innovaciones
◼ RADICALES: Se refiere a nuevas categorías de productos y servicios
(Comunicaciones inhalámbricas)
◼ INCREMENTALES: Incluyen la adaptación, refinamiento o

enriquecimiento de porductos y servicios o sus sistemas de producción
y entrega
◼ ARQUITECTURA: Se refieren al cambio en la configuración del producto

(efectos de la miniaturización)
7
Emprendedores tecnológicos
◼ Son impulsores fundamentales para la innovación, pueden ser
individuos o grupos dentro de una organziación.
◼ El mundo tecnológico es conectado con el mundo comercial a través de

estos emprendedores.
◼ Los emprendedores requieren habilidades administrativas además de

invenciones, tecnologías y los procesos de innovación tecnológica
8
Perspectivas sobre la
estrategia
◼ El aspecto positivo de la estrategia se refiere a como es en realidad,
reflejando:
◼ Los valores
◼ Competencias centrales
◼ Mercadotecnia del producto
◼ Personal
◼ El aspecto normativo se refiere a como debería ser
9
Tres área de tecnología
Tecnología del producto
Traduce ideas en nuevos productos, requiere
mucha coordinación entre mercdotecnia e
ingeniería
Tecnología del proceso
Usada en la cadena de suministro desde
proveedores hasta clientes
Tecnología de información
Usada por los empleados para adquirir, procesar y
comunicar información
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Tecnología y cadena de valor
Compras: comunicaciones, transportes, EDI, IT, almacenaje
Manufacturas: CIM, manejo materiales, TI, pruebas, almacenamiento, ERP,

código de barras, Manufactura Lean
Distribución: comunicaciones, transportes, EDI, IT, embalaje, almacenamiento, TI

en oficina
Mercadotecnia y ventas: comunicaciones, tecnología de medios, comercio

electrónico, pruebas, IT en oficina
11
Tecnología de información
Bases de datos y tecnología de oficina
Tecnología de capacitación
Administración de recursos humanos
Tecnología de planificación y presupuestos
Tecnología del producto (CAD / CAM / CAE)
Tecnología de procesos (CIM)
Intercambio Electrónico de datos (EDI)
Comercio electrónico e – Commerce
Intranets y Extranets
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Tecnología en los servicios
Bancos – Transf. de fondos, banca por teléfono, banca por internet
Transportes - Piloto automático, GPS para loc., computadora de
viaje, colección de datos
Medicina - Resonancia magnética (MRI), tomografía, biotecnología
Educación – biblioteca electrónica, traductores, sistemas expertos,
universidad virtual
Servicios públicos - lectores ópticos, computadoras
Comercio - máquinas vendedoras
Hoteles - reservaciones por Internet, llave electrónica
13
Tecnología en la manufactura
Reacciones químicas
Refinación de petróleo
Corte por Láser
Soldadura por plasma
Uso de robots
Máquinas de control numérico computarizado CNCs
Otros......
14
Papel de la tecnología
◼ Las empresas que invierten en tecnología tienen

posiciones más solidas que las que no lo hacen
◼ El tener la tecnología de punta no necesariamente

asegura el éxito
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Subtecnologías de IT
◼ HARDWARE:
Microprocesadores, memorias
Discos duros, CD, DVD
◼ SOFTWARE:
Software de sistema operativo – Unix, Novell, NT
Software de utilerías – antivirus
Software de aplicación – E-Mail, Word, Excel, PP
Software empresarial MRP II, ERPs – SAPs
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Subtecnologías de ITC
BASES DE DATOS: Almacén de datos de la empresa (Data Warehouse)
REDES: LANs (Ethernet, Fast Ethernet)

WANs
Intranets, Extranets
Internet, Firewalls, HTML, Explorer, Netscape
WWW, (servidores), E – Commerce
COMUNICACIONES: Fibras ópticas, satélites, telefonía celular, protocolos de

comunicaciones
17
Investigación y desarrollo
◼ Investigación Básica
Genera conocimientos nuevos e inicia avances tecnológicos
(3M, IBM)
Investigación aplicada
Aplica los conocimientos nuevos en la solución de problemas
prácticos (caso del vidrio plano de A. Pilkington)
18
Investigación y desarrollo
◼ Desarrollo – Crea nuevos productos o servicios para satisfacer

necesidades del mercado
• Desarrollo del concepto

• Factibilidad técnica
• Diseño detallado del producto o del servicio
• Diseño del proceso
◼ Fusión de tecnología
Proceso que combina varias tecnologías ya existentes creando una
híbrida (Nissan, NEC)
19
Estrategia de innovación
tecnológica empresarial
20
Estrategia tecnológica
◼ Incluye la selección de la tecnología, la evaluación de nuevas tecnologías
y la política tecnológica a seguir para mejorar la competitividad en costo,
calidad, tiempo y flexibilidad.
◼ Desarrollo de las capacidades y tecnologías fundamentales

Permiten a la empresa adaptarse con rapidez a las oportunidades
cambiantes del mercado (3M)
21
Estrategia tecnológica
◼ Actuar primero, confiere prestigio y utilidades pero también tiene muchos

riesgos, minimizados con Joint Ventures, alianzas, etc.
22
Tecnologías revolucionarias
◼ Aún no ha sido valorada por los clientes
De los creadores de discos duros independientes en 1976, hoy no

sobrevive ninguno debido al esfuerzo a desarrollar en tecnologías de
soporte en cada cambio (14”, 8”, 5 1/4” y 3.5”).
Para su desarrollo se usan “equipos de trabajo para proyectos

especiales” que no afectan a las manufacturas actuales.
23
Adquisición de tecnología
◼ Fuentes internas: asigna recursos área de R y D (Dupont recibe el

50% de sus innovación ext.)
Relaciones entre empresas: muchas empresas pequeñas recurren a

Universidades o laboratorios como fuentes de investigación (HP
subcontratan desarrollo y manufactura de chips a Intel IBM).
La empresa puede conseguir una licencia de uso de tecnología. Sin

otorga una concesión a IBM por el uso de Java.
24
Adquisición de tecnología
Relaciones entre empresas:
Varias empresas pueden participar en una empresa conjunta
“Joint Venture” (empresa conjunta, alianza estratégica,
alianza comercial o consorcio). Venturers o socios. Riesgo
compartido.
NEC trabajó con más de 100 alianzas en 1980.
Una empresa compra a otra que posea los conocimientos

técnicos deseados. 3M compró una empresa de fibras
ópticas.
También se puede obtener tecnología a través de proveedores
o por Outsourcing. Subcontratación o Terciarización
25
Implantación de proyectos
Para facilitar la implantación de los inventos se usan equipos de

trabajo multidisciplinarios para reducir el ciclo de desarrollo,
esto es llamado Ingeniería Concurrente o Ing. Simultánea o Ing
Total (objetivo común de reducción del tiempo total del
proyecto). Ejemplos: Nissan y Apple
Cambian los puestos, se eliminan unos y se crean otros.

Se minimizan los impactos con educación y participación del
personal
◼ El liderazgo en la conducción de los proyectos es definitivo para

su éxito.
26
Auditoría tecnológica
◼ Planeación de la tecnología
¿dónde estamos y hacia adonde queremos llegar?
◼ Compra, adaptación y venta de tecnología

Selección, negociación de la tecnología, y su adopción
Desarrollo de la tecnología
Introducción de la tecnología a la operación
27
Auditoría tecnológica
◼ Asimilación de la tecnológica
Certificación de que el conocimiento se retiene en la empresa
• Auditoría tecnológica
Control de las actividades de la administración
de la tecnología
28
Diseño de productos y
servicios de innovación
29
Conectando tecnología y
estrategia
◼ Desde los 1980’s se ha considerado a la tecnología
como factor determinante de la competencia (Porter)
◼ El gerente debe
◼ No necesariamente debe ser científico
◼ Debe esforzarse en conocer las tecnologías de su negocio

el QUE hacen y el COMO lo hacen sin exceso de detalle
◼ Debe tener identificadas las fuentes de apoyo técnico

◼ Debe poder plantear e investigar preguntas estratégicas en relación
a la tecnología
30
Tecnología y estrategia de
producto - mercado
◼ La estrategia de la organización se expresa en los
productos y servicios que ofrece al mercado
◼ Descomponer estos productos en sus tecnologías

constitutivas y evaluar su fuerza relativa o
competencia distintiva (Matriz de producto –
tecnología)
31
Portafolio tecnológico
◼ Desarrollar el portafolio tecnológico en función de la

importancia tecnológica y la posición tecnológica
relativa
◼ La importancia tecnológica se expresa en términos del valor

agregado que proporciona a los productos o el valor agregado
que podría traer potencialmente para otras clases de productos
◼ La posición tecnológica relativa se expresa en función de

patentes, Know How (saber como), secretos comerciales,
efectos de curva de aprendizaje y talento clave
32
Desarrollo del portafolio
tecnológico
ALTA
I
M
P Apuesta Probable
O (Bet) (Draw)
R
T
A
N
C Vaca Revisar
I (Cash In) (Fold)
A
T.
BAJA
Posición tecnológica relativa
33
Portafolio tecnológico – 4
cuadrantes
◼ Bet (ITa, PRTa) – Apuesta, compromiso total de la
empresa, inversión en IyD, compra de equipo nuevo
◼ Cash in (Itb, PRTa) – Pago “vacas lecheras”, requiere

análisis, la tecnología puede estar obsoleta, no se
recomienda invertir más.
◼ Draw (Ita, PRTb) – Evaluar, la organización debe

decidir si hacer una fuerte inversión o retirarse del
mercado
◼ Fold (Itb, PRTb) – Revisar, por inercia se continua

invirtiendo en IyD más allá de lo necesario.
34
Portafolio de negocios y
tecnológico
◼ Se debe analizar el portafolio tecnológico con el
marco de referencia en base a lo atractivo de la
industria y la posición competitiva (McKinsey)
◼ Puede encontrarse que un negocio particular tiene

una fuerte posición competitiva en una industria
atractiva pero la tecnología de soporte que puede dar
una ventaja se encuentra en posición débil.
35
Tecnología y la cadena de
valor
◼ La tecnología incluye al conjunto de tecnologías
utilizadas en la cadena completa de actividades que
forman la cadena de valor.
◼ Se debe decidir cuanto de cada tecnología se puede

usar para competir y si la tecnología debe ser
desarollada o adquirida.
36
La cadena de valor de manufactura
Proveedores MP ensambles Mfra. Distrib. Detalle

37
La cadena de valor de Porter
Actividades de soporte
Infraestructura
Gestión de recursos humanos

Desarrollo tecnológico
Abastecimiento Margen
Logística Opera Logística Ventas Servicio

de ciones de Y
entrada salida Merca-
dotecnia
Actividades primarias
38
◼ Actividades primarias de un proceso de producto:
◼ Logística de entrada: Manejo de materiales traídos hacia

la empresa, almacenaje y teniéndolos disponibles para las
operaciones.
◼ Operaciones: El proceso de producción, una serie de

subactividades que pueden ser representadas en una
cadena de valor detallada.
◼ Logística de salida: Sacando los productos de la

empresa, almacenándolos si es necesario y
distribuyéndolos al cliente de manera oportuna.
39
1985
◼ Actividades primarias de un proceso de producto:
◼ Mercadotecnia y ventas: Identificar los

requerimientos de los clientes potenciales y
promocionarles los productos y servicios
ofrecidos.
◼ Servicio: Cualquier apoyo para la instalación

previa a la entrega y el servicio post venta una
vez completa la transacción.
40
◼ Actividades de soporte a las actividades primarias:
◼ Abastecimiento: La función de hallar proveedores

de los materiales requeridos por la empresa. Es
responsable de negociar la calidad de los
materiales, a un precio razonable y con una entrega
confiable.
◼ Desarrollo tecnológico: La empresa requiere

actualizar sus procesos, entrenar a su personal para
asegura que sus productos permanezcan
competitivos.
41
◼ Actividades se soporte a las actividades primarias:
◼ Gestión de recursos humanos: El

reclutamiento, entrenamiento y administración
del personal que labora en la empresa.
◼ Infraestructura de la empresa: La
administración general de la empresa incluyendo
planeación y contabilidad.
42
◼ Una vez identificada la cadena de valor, se analiza cada
elemento en términos de costo y valor agregado, atendiendo
las ineficiencias para mejorar la calidad, servicio al cliente y / o
competitividad en precio.
Logística Opera Logística

Logística de Logística
ciones de
De salida entrada De entrada
salida
Actividades primarias
43
◼ La cadena de valor (CV) completa incluye a los proveedores,
empresa, canales de valor de distribuidores y cadenas de valor de
consumidores.
CV de
proveedores CV
CV de de la CV de CV de
proveedores empresa Canales de consumidores
distribución
CV de
proveedores
Ejemplificar para supermercados, seguros, etc

44
Ciclo de vida de la tecnología
y la ventaja competitiva
CICLO DE VIDA IMPORTANCIA
I. Tec. Emergentes No han demostrado su potencial para

la competitividad
II. Tec. Estables Ya demostraron su potencial de

mejora de la posición competitiva
III. Tec. Clave Permiten patentes y posiciones

propietarias, impactan el valor
agregado (calidad, costo, desempeño)
IV. Tec. Base Tecnologías comunes en todos lados,

tiene un impacto menor en el valor agregado
45
Pronósticos tecnológicos
◼ Funciones de avance de la tecnología (Curvas S)
◼ Extrapolación de tendencias
◼ Método Delphi
◼ Desarrollo de escenarios
Es necesario coletar información sobre eventos
46
Evaluación de las capacidades
tecnológicas
◼ Una auditoría debe atender tres aspectos:
◼ ¿qué tan innovadora ha sido la organización en sus

productos o servicios, métodos de producción y entrega?
◼ ¿qué tanto coinciden los negocios actuales de la

organización y sus estrategias con su capacidad de
innovación?
◼ ¿Cuáles son las necesidades de la org. en términos de

capacidades de innovación para soportar las estrategias de
negocio y capacidades competitivas?
47
Marco de referencia de la
auditoría de capacidades de
innovación
◼ Capacidades de innovación son el conjunto de
características de la org. que facilita y soporta las
estrategias de innovación, a nivel Unidad de Negocios
o Corporativo
◼ A nivel de Unidad de Negocio se toma en cuenta:

◼ Tiempo de entrada al mercado
◼ Liderazgo o seguimiento tecnológico
◼ Alcance de innovación
◼ Tasa de innovación
48
Auditoria a Unidad de Negocio
– Variables de influencia
ENTRADAS PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
◼ Recursos disponibles para la actividad de innovación
(% de ventas, % vs competencia)
◼ Capacidad para comprender las estrategias de la

competencia y la evolución del sector respecto a la
innovación (inteligencia, benchmarking)
◼ Capacidad para entender la capacidad de desarrollo

tecnológico relevante al negocio (oportunidades y
pronóstico tecnológico)
49
ENTRADAS PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
◼ Contexto estructural y cultural que afecte el

comportamiento emprendedor (transferencia de
tecnología, integración de equipos de trabajo)
◼ Capacidad de administración estratégica para

manejar las iniciativas emprendedoras (Champions
disponibles)
50
Auditoría a nivel corporativo
◼ Es importante la explotación de sinergías
◼ A nivel Corporativo se toma en cuenta:

◼ Alcance y Tasa de innovación en nuevos productos
desarolladas en las capacidades combinadas de las Unidades
de Negocios.
◼ Alcance y tasa de desarrollo de nuevos negocios basado en

IyD corporativo y esfuerzos de desarrollo tecnológico
◼ Tiempo de implantación de lo anterior
51
Auditoria a nivel Corporativo –
Variables de influencia
ENTRADAS PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
◼ Recursos disponibles y localización para la actividad

de innovación
◼ Capacidad para comprender las estrategias de la

competencia y la evolución a nivel multi – industria
en relación a la innovación
◼ Capacidad para entender la capacidad de desarrollo

tecnológico relevante multi – industria
52
ENTRADAS PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
◼ Contexto estructural y cultural corporativo que afecte

el comportamiento emprendedor
◼ Capacidad de administración estratégica corporativa

(sinergias a través de estrategias horizontales,
proyectos especiales y estrategias de adquisición –
53
La auditoría tecnológica
◼ Auditoría de la situación actual vs pasado
◼ Auditoría de la situación actual vs competencia
◼ El apoyo de auditores externos da una visión más

realista de la capacidad de gestión estratégica
◼ Los auditores internos pueden tener una perspectiva

estrecha y sesgada. El liderazgo del Director es crítico
54
Conclusiones
◼ El liderazgo del director general es un factor clave
para el éxito de las innovaciones
◼ Para la innovación y estrategia tecnológica son

importantes una variedad de conceptos, perspectivas
y roles
55
La tecnología y el director
general
¿Qué se requiere para ser un buen

administrador de la tecnología?
56
El arte de gestión de la alta
tecnología
◼ Los aspectos claves de éxito con puntuación alta en
estas organizaciones fueron:
◼ Enfoque del negocio,

◼ Adaptabilidad,
◼ Cohesión organizacional,
◼ Cultura emprendedora,
◼ Sentido de integridad, e
◼ Involucramiento de la alta dirección
57
Enfoque del negocio
◼ Líneas de producto relacionadas (HP: procesadores e
instrumentos de medición; IBM: procesadores y
equipo de oficina)
◼ Las empresas que han diversificado no han tenido un

buen desempeño (ITT, RCA).
◼ David Packard: Las empresas no mueren por falta de

comida sino por indigestión.
58
Enfoque del negocio
◼ Concentración de IyD en una o dos áreas, las más
riesgosas y nuevas. Se mantiene aún ante crísis.
◼ Prioridades consistentes: servicio al cliente en IBM,

producto innovador campeón en 3M y nuevos
productos en HP. Conocen sus mercados,
competidores, tecnologías, empleados y clientes.
◼ Las necesidades del cliente deben ser comprendidas

con suficiente anticipación.
59
Adaptabilidad
◼ Balancear entre enfoque de negocio y realización de
cambio cuando sea necesario. El estancamiento es el
peor enemigo de la org. de alta tecnología.
◼ GR hasta 1950 fue exitoso pero después

desaprovechó las oportunidades en microondas y
minicomputadoras. Se redujo a 10% de ventas
ensamblando equipo viejo. En 1972 cambia a
GenRad y fabrica equipos de prueba como líder,
renaciendo.
60
Adaptabilidad
◼ GM desarrolló motores diesel para locomotora con
una gran éxito
◼ La flexibilidad requiere reorganizaciones

frecuentes con cambio de responsabilidades para
mantener un ambiente propicio a cambios.
◼ La toma de riesgos es tanto del personal como de la

alta dirección
61
Cohesión organizacional
◼ Evitar cualquier cosa que restrinja el flujo de
ideas, o desgaste la confianza, respeto y sentido de
comunidad entre individuos.
◼ Las organizaciones de alta tecnología (AT)

evitan el rango, la especialización funcional, a
veces no hay organigrama
◼ Debe haber gente joven con ideas frescas y

trabajo de equipo en diseño, mercadotecnia y
manufactura
62
Cohesión organizacional
◼ Las políticas deben soportar lo anterior, eliminando
estacionamientos, comedores, oficinas, etc.
especiales para ciertos directivos.
◼ Los ejecutivos deben ser más visibles y

accesibles, con oficinas abiertas. Propiciar foros
técnicos como en 3M, para reconocimiento de
técnicos.
◼ Rotación de puestos temporal, proyectos

multidisciplinarios, entrenamiento intenso y seguridad
en el empleo, ayuda mucho
63
Cultura emprendedora
◼ Es uno de los factores más importantes de éxito, es
más fácil en las empresas pequeñas que en grandes
◼ Se requiere una comunicación excelente en los

técnicos, hacen esfuerzos conjuntos disolviendo las
barreras organizacionales (principal barrera para la
innovación)
◼ Las decisiones se toman en forma rápida sin

recurrir a la dirección. No requieren muchos
trámites para allegarse recursos como en la empresa
grande
64
Cultura emprendedora
◼ Las empresas grandes se subdividen para
tener un ambiente de pequeña (HP 50 divisiones,
3M en 40). Tienen varias alternativa de fondeo
◼ Tolerancia a fallas: HP “si tratas de hacer nuevo,

algunas veces fallarás”. 3M “..concientizar a la gente
a cometer errores al probar cosas nuevas..”
◼ Algunas organizaciones permiten hasta 20% de

tiempo libre para innovaciones
65
Sentido de integridad
◼ Las organizaciones mantienen buenas relaciones con
empleados, accionistas, clientes, proveedores y la
comunidad
◼ A pesar de tener objetivos como crecimiento,

utilidades y participación de mercado, lo
subordinan a valores como – honestidad,
justicia y apertura = integridad. No hacen
promesas falsas a clientes
◼ Teradyne, “si no hay integridad, nada importa..”

66
Sentido de integridad
◼ Analog Devices “necesitas un ambiente de confianza”
◼ Analogic, “las cosas que hacen los líderes, son su

filosofía, ética y sicología”
◼ IBM, “la gente tiene derecho a estar en desacuerdo y

ser escuchada, si pierden todavía te siguen...”
◼ Las empresas de AT exitosas pueden recoinciliar sus

sueños con lo que en realidad pueden lograr por lo
que se resisten a incursionar en terreno desconocido
67
Involucramiento de la
Dirección
◼ Los directores se involucran tanto que a veces son juzgados
como metiches, adoptan el rol de generales
◼ Los buenos gerentes de AT no sólo entienden como

trabajan sus organizaciones e ingenieros, entienden
los fundamentos de su tecnología y pueden
interactuar con su personal en relación a esta.
◼ Preguntas que hacen: ¿cómo trabaja la tecnología?; ¿sus límites

y potencial en relación con la competencia?; ¿qué recursos son
necesarios?; ¿la dirección y rapidez de cambio?; ¿cuáles son las
alternativas tecnológicas disponibles, sus costos, probabilidades
de falla y éxito?
68
Gestión de la ambivalencia
◼ Se puede dirigir en forma separada a los
diferentes departamentos o
◼ Se puede dirigir a toda la organización en forma

diferente dependiendo del ciclo de la
organización de AT, alternando periodos de
consolidación y continuidad con periodos de
reorientación que guian a cambios mayores.
◼ Jefferson: Un poco de revolución es una cosa buena
69
Diseño y evolución
de la estrategia tecnológica
70
Estrategía tecnológica
◼ ¿Qué competencias y capacidades tecnológicas se
requieren para la competitividad?
◼ ¿Qué tecnologías deben usarse para implementar diseños de
productos principales?
◼ ¿Cuál es el nivel adecuado de inversión en tecnología?
◼ ¿La tecnología debe ser desarrollada internamente o
externamente?
◼ ¿Cuándo y cómo debe introducirse al mercado la nueva
tecnología?
◼ ¿Cómo debe organizarse y gestionarse la innovación y la
tecnología?
71
Estrategía tecnológica – como
proceso de aprendizaje
◼ La estrategia tecnológica depende de las
capacidades tecnológicas de la empresa
◼ La experiencia resultante de la implantación de la

estrategia se retroalimenta a las capacidades
tecnológicas y se cierra el ciclo
72
Competencia tecnológica y
capacidad
◼ Competencia es la experiencia tecnológica, combinada
con el conocimiento y las habilidades que juntas
sobresalen en la habilidad de la organización para sobrevivir
◼ Las competencias Distintivas (“core competencies”) son

“el aprendizaje colectivo en la organización,
especialmente de cómo coordinar diversas habilidades de
producción e integrar fuentes múltiples de tecnología”, estas
deben:
◼ Proporcionar acceso a diversos mercados
◼ Hacer una contribución importante al valor percibido por el cliente
en el producto final
◼ Ser díficil de imitar por los competidores
73
Competencia tecnológica y
capacidad
◼ Las competencias Distintivas hacen énfasis en la
experiencia tecnológica y de producción, en puntos
específicos de la cadena de valor
◼ Las capacidades en sentido más amplio abarcan a toda

la cadena de valor, son un conjunto de procesos de negocio
estratégicamente comprendidos...la clave es conectarlas a las
necesidades del cliente.
◼ Por lo anterior las capacidades y las competencias

tecnológicas distintivas de la organización son
complementarias
74
Dimensiones de la estrategia
tecnológica
1. El despliegue de la tecnología en la estrategia
(ofensiva y defensiva) de mercado-producto para la
diferenciación, costo y ventaja competitiva
2. El uso de la tecnología en toda la cadena de valor
3. La asignación de recursos a las áreas tecnológicas
4. El uso de técnicas de diseño y gestión organizacional

para la gestión de la función tecnológica
75
La estrategia tecnológica –
selección de tecnología
◼ Debe distinguirse ente conceptos de diseño y
su implementación y componentes y su
arquitectura
◼ Los conceptos de diseño Distintivas se refieren a la forma de

diseñar los productos para satisfacer al cliente
◼ Un componente es una porción distinta del producto que incluye

un concepto de diseño distintiva y realiza una función definida
◼ La arquitectura define como se ensamblan y ajustan los

componentes para trabajar en conjunto
76
selección de tecnología
◼ Es necesario tomar en cuenta la auditoría
tecnológica, factores de mercado e identificar
objetivos de desarrollo tecnológico antes de
seleccionar una tecnología
◼ Los objetivos tecnológicos pueden ir desde mejoras

menores hasta el uso de tecnologías emergentes en
los primeros nuevos productos para nuevos
mercados.
77
Liderazgo tecnológico
◼ Se refiere a la ventaja relativa en términos de
un conjunto de competencias tecnológicas y
capacidades, formadas con paciencia, el
enfoque es ser pionero
◼ Es importante identificar las tecnologías comunes con poco

impacto y las tecnologías claves y propietarias en función
de su impacto en la competitividad
◼ Es importante también atender la aparición de nuevas

tecnologías que apenas están empezando a manifestar su
potencial
78
Primero en el mercado (Michael
Porter)
◼ Ventajas:
◼ Reputación
◼ Atractiva posición en el mercado
◼ Acceso a canales de distribución efectivos

◼ Alianzas con proveedores clave
◼ Definición de estándares industriales

◼ Barreras para imitaciones (patentes)
◼ Utilidades altas tempranas
79
Primero en el mercado (Porter)
◼ Desventajas
◼ Incurrir en costos de introducción que beneficia a los
seguidores
◼ Experimentar la más alta incertidumbre en la demanda
◼ Batallar contra las necesidades cambiantes de clientes

◼ Algunas inversiones de capital son irrevesibles
◼ Experimentar discontinuidades tecnológicas

◼ Batallar con imitaciones de bajo costos
80
Primero en el mercado (Treece)
◼ Proteger la propiedad intelectual
◼ Patentes
◼ Know How propietario
◼ Secretos de negocio e industriales
◼ Control de activos especializados

◼ Adquisiciones
◼ Alianzas estratégicas
81
Licencias tecnológicas
◼ No es posible desarrollar internamente la tecnología
◼ Licenciamiento de tecnología para maximizar

retornos sobre la inversión en IyD
◼ Las empresas pequeñas no tienen los recursos para

RyD
◼ Las leyes antimonopolio restringen la

explotación plena de las ventajas tecnológicas
82
La estrategia tecnológica – La
cadena de valor
◼ Las tecnologías Distintivas son área donde se evaluan
las competencias distintivas tecnológicas y se decide
ser líder o seguidor y cuando entrar al mercado
◼ El alcance de la estrategia tecnológica de la

organización depende de su cadena de valor,
tamaño y enfoque.
◼ También se considera la posible entrada de nuevos

competidores
83
Asignación de recursos
◼ La profundidad de la estrategia tecnológica
depende de los recursos asignados, se expresa
por el número de opciones tecnológicas de la
organización
◼ La profundidad de la estrategia está correlacionada

con la capacidad de anticipación a desarrollos
tecnológicos
84
Gestión organizacional
◼ Las organizaciones que cumplen los
requerimientos a través de su cadena de valor
y recursos asignados tienen una mejor
estrategia tecnológica
◼ Un líder científico tendrá una organización central de

IyD y una empresa comercial de explotación de
tecnologías funcionará mejor con IyD descentralizado
◼ Los japoneses tienen varias capas de proveedores

para evitar la especialización y tener flexibilidad
85
Determinantes de la estrategia
tecnológica
◼ Ambiente interno
◼ Acción estratégica y Contexto organizacional
◼ Ambiente externo
◼ Evolución de la tecnología y Contexto industrial
◼ Mecanismos generativos
◼ Acción estratégica y evolución de la tecnología
◼ Mecanismos integradores
◼ Contexto organizacional e industrial
86
Fuerzas de influencia en la
◼ Evolución de la tecnología
◼ Evolución a lo largo de la curva S
◼ Evolución de las tecnologías de producto y de proceso

◼ El surgimiento de nuevas tecnologías y sus trayectorias S
◼ La influencia de la competencia en los efectos de las nuevas

tecnologías
◼ La declinación o renovación tecnológica en mercados
maduros
◼ Los factores internos para el cambio tecnológico

87
◼ Contexto industrial
◼ Estructura industrial
◼ La protección de la propiedad intelectual
◼ Los activos complemetarios necesarios para comercializar

una nueva tecnología
◼ El surgimiento de diseños dominantes
◼ Adopción creciente de tecnologías particulares
◼ Surgimiento de estándares industriales

◼ Aspectos sociales del desarrollo industrial
◼ Aspectos de interacción entre sistemas sociales y cambio
tecnológico 88
◼ Accíon estratégica
◼ Algunas organizaciones mejoran su tecnología actual
ante la amenaza de introducción de nuevas
tecnologías
◼ Las fuerzas inerciales asociadas a las competencias

distintivas, impiden la adaptación a cambios
◼ Los directivos deben inspirar para tener obseción con ser

ganadores en todos los niveles de la organización
89
◼ Contexto Organizacional, depende de la
efectividad de:
◼ Habilidad de explotar oportunidades asociadas con la
estrategia actual
◼ Habilidad de aprovechar las oportunidades que

surgan fuera del alcance de la estrategia actual
(proceso autónomo)
◼ Habilidad para balancear los retos de las anteriores en

diferentes épocas
90
◼ La cultura dominante depende de:
◼ Las raíces de las competencias distintivas (ciencia –
farmacia, ingeniería – semiconductores, manufactura –
Japón)
◼ Si se trata de “Empuje tecnológico”
◼ Si se trata de “Jalar por necesidad del cliente”
◼ Un proceso balanceado
91
Experiencia al implantar
la estrategia tecnológica
◼ Fuentes de tecnología internas y externas
◼ Despliegue de tecnologías en el desarrollo de

productos y procesos
◼ Uso de la tecnología en actividades de soporte
◼ Se deben aprovechar las experiencias durante

estas actividades para ganar experiencia y
capacidades técnicas
92
◼ Fuentes de tecnología Interna (Área de I y D)
◼ Pocas organizaciones realizan investigación básica científica
que puede descubrir nuevas tecnologías
◼ La mayoría sólo realizan investigación aplicada soportando

los negocios actuales y emergentes
◼ Permite la capacidad de absorber, es decir de reconocer

el valor de la información externa, asimilarla y aplicarla para
fines comerciales
93
◼ Fuentes de tecnología Externa
◼ Muchas de las tecnologías utilizadas en la cadena de valor

estan fuera de las capacidades tecnológicas de la org.
◼ Por tanto es relevante que los gerentes tengan habilidades

para interrelaciones con proveedores externos de
capacidades (caso de los japoneses)
◼ Las alianzas estrategicas son algunas alternativas
94
◼ Desarrollo del producto y proceso
◼ ¿Cómo manejar el que la tecnología oriente el desarrollo de
productos (IC’s) o que el desarrollo del producto oriente al
desarrollo de la tecnología (HD’s en Lap Tops).
◼ Beneficios potenciales asociados:

◼Posición en el mercado
◼Utilización de recursos
◼Desarrollo organizacional
◼ El soporte técnico de campo también proporciona

retroalimentación por parte del cliente como fuente de
innovación (instrumentación)
95
Conclusiones
◼ La perspectiva de proceso evolutivo proporciona un marco de
referencia adecuado para la estrategia tecnológica. La
estrategia tecnológica se construye en base a
las competencias técnicas y capacidades y es
templado por la experiencia.
◼ Las competencias y capacidades se enriquecen

con la experiencia adquirida durante la
adquisición o desarrollo de la tecnología, su
despliegue, y actividades de soporte.
96
Causas de ceguera tecnológica de
los directores de organizaciones
◼ Muchos no han sido entrenados en campos científicos
o de ingeniería.
◼ Al excluir a la tecnología los economistas fallan en

sus pronósticos así como los investigadores de
mercado en los pronósticos de demanda
◼ Hay poca experiencia en relación al cambio

tecnológico, a lo más 10 o 15 años
97
Causas de ceguera tecnológica de
los directores de organizaciones
◼ No se tienen marcos de referencia adecuados para
visualizar el cambio tecnológico, la administración de
la tecnología no es una materia en las escuelas
◼ La actividad de I y D se utiliza más bien para

apoyar el logro de objetivos a corto plazo, el
cambio tecnológico requiere de 5 a 10 años
◼ Muchas organizaciones se manejan alrededor de la

manufactura, sin embargo el cambio tecnológico se
da fuera de este ámbito y a veces fuera del sector
98
Inclusión del aspecto tecnológico
en la planeación estratégica
◼ Adquisición de otras organizaciones para
crecimiento y diversificación
◼ Licencias de tecnología
◼ Alianzas estratégicas y joint ventures
99
Dando importancia a la
tecnología - preguntas
◼ ¿Cómo se consideran los aspectos tecnológicos por la
administración?
◼ Caja negra, como entrada para planeación a largo plazo,
para cumplir objetivos a corto plazo, etc.
◼ ¿Cómo se ha utilizado la tecnología para lograr

objetivos estratégicos?
◼ ¿Cómo se monitorea la tecnología donde los recursos

de la organización son limitados?
◼ Con I y D, en páneles de discusión, en asociaciones
100
Dando importancia a la
tecnología - preguntas
◼ ¿Cómo se organizan y recompensan las actividades
relacionadas con la tecnología?
◼ Recompensas en función a resultados a corto plazo (no
arriesga)
◼ Recompensas en función de impactos en el largo plazo
◼ Definición de la Unidad de tecnología

◼ Tecnologías genéricas (vaporización de un líquido y mezcla
con un gas – carburadores, pinturas de spray, etc.)
101
Dimensiones de la
aceptabilidad de un producto
El éxito de productos que aprovechan las tecnologías genéricas depende
de las dimensiones siguientes:
◼ Desempeño funcional
◼ Costo de adquisición
◼ Facilidad de uso
◼ Costo de operación (KW-Hr.)
◼ Confiabilidad
◼ Serviciabilidad
◼ Compatibilidad con otros sistemas mayores
102
Elasticidad de la demanda
◼ En economía la demanda depende del precio, esto se
denomina elasticidad de la demanda. Un análisis
similar se puede hacer con cada una las dimensiones
anteriores.
◼ La elasticidad absoluta se refiere a la

respuesta del mercado a mejoras en algunas
de las dimensiones
◼ La elasticidad relativa se refiere a cambios en

participación de mercado cuando los competidores
introducen nuevos productos /mejoras a dimensiones
103
Continuación
◼ Ejemplo: aparato médico para un hospital y para un médico particular
(facilidad de uso y bajo costo)
◼ Black and Decker, herramientas para la construcción y caseras (no

aceptaba la diferencia)
◼ PERFIL TECNOLÓGICO POR SEGMENTO DE MERCADO: Es

necesario comparar la tecnología de la empresa con las necesidades
específicas de los diferentes segmentos de mercado, sun
comportamiento pasado, actual y las tendencias
104
Evaluando la tecnología y el
portafolio de productos
◼ Se debe evaluar los requerimientos de cada segmento de
mercado en función de las dimensiones. Anotando lo que la
organizacipon proporciona y la posición de la competencia. Esto puede
generar un portafolio de tecnologías y productos
◼ En un diagrama de tecnologías genéricas vs productos principales

puede mostrar que se ha desviado la atención hacia productos de
oportunidad más que a desarrollar las competencias esenciales
105
Criterios de gestión
◼ Las innovaciones basadas en tecnología han sido las
fuentes de prosperidad y la panacea de los
problemas del negocio, no siempre es benéfica –
Japón usando transistores
◼ Las herramientas para la gestión de la innovación

tecnológica son limitadas
◼ Es posible identificar criterios de gestión que

efectivamante discriminen entre las tecnologías
exitosas y no exitosas
106
Determinantes de éxito
◼ Innovación técnica adecuada y su operacionabilidad en
manufactura, mercadotecnia y distribución con una dinámica de
mercado favorable
◼ Comparar restricciones antiguas y nuevas. Identificar

las restricciones físicas distintivas de las tencologías anteriores
sobrepasadas por la nueva innovación. Por ejemplo los motores
de turbina de gas vs los motores de turbina para Avión
◼ Identificar las restricciones a la nueva tecnología. La eficiencia

de la turbina vs la velocidad del avión
◼ ¿qué tan favorable es la nueva innovación vs las tecnologías

anteriores?
107
Colocando la innovación en
contexto
◼ ¿Se mejora el producto final con la tecnología
adicional y los componentes requeridos para utilizar
la innovación?
◼ ¿Es el concepto de invención diluido en si mismo o enriquecido

por la incorporación requerida?. En función de los cambios
necesarios para su uso en el producto.
◼ ¿La incorporación adicional ofrece oportunidades para mejora

futura de la inventiva?
108
Consideraciones financieras
◼ ¿Cuáles negocios previos son debilitados o
desplazados por la nueva innovación?. Los
transistores ya no requerian reemplazo tan frecuente
como los bulbos.
◼ ¿Cuáles son los nuevos negocios requeridos o

necesarios para soportar la nueva innovacion?.
Penetración japonesa en EUA, innovación en
distribución y detalle desplazando franquicias.
◼ ¿qué tan favorable es la cancelación de las prácticas

anteriores para dejar lugar a las nuevas?.
109
Que se vende y que no se
vende
◼ ¿El producto que incorpora las nuevas tecnologías tiene
un desempeño mejor en el mercado con el usuario?.
Proceso Pilkington en fabricación de vidrio, sólo redujo los
costos
◼ ¿La operación reduce el costo de entrega del producto o

servicio?.
◼ ¿La expansión de la demanda latente o elasticidad de

precios determina la característica del nuevo mercado?.
◼ No es conveniente utilizar ROI o ROA ya que no son

indicadores adecuados por lo novedoso de la innovación
110
Probando los factores con la
historia- Impacto de transistores
◼ Los radios de transistores aparecen en 1956
◼ En 1959 los radios japoneses pesaban 50% de los americanos y

a un 10% menos precio. Innovación en tamaño y peso, no por
los transistores sino en capacitores, bocinas, fuentes, antenas
◼ En 1962 los japoneses tenian el 68% del mercado de EUA. Ya

no se requiere cambiar bulbos.
◼ En los autoradios permitieron la sustitución de los vibradores,

primero utilizaban bulbos de 12V y después solo transistores de
Ge
◼ Posteriormente se introdujeron a las TV de color en forma lenta

111
Probando los factores con la
historia – Impacto de las turbinas
◼ Los primeros Jets entran en 1958, en 1961 los 5 grandes
proporcionan el 75% del servicio con 177 jets
◼ En 1969 habia ya 500 jets,
◼ La invención clave fue el compresor rotatorio y las

turbinas de gases de alta temperatura. Las alas tenian un
barrido de 30 y 35° para estabilidad (707) y el confort era
mejor.
◼ Los aviones Electra no introdujeron innovaciones y fueron

desplazados por los 727 con mejor tecnología
112
Pronóstico de innovaciones
futuras
◼ MICROPROCESADORES: proporcionan mayor
flexibilidad de control para motores automotrices que
los controles mecánicos. Para esto se requieren
sensores y actuadores muy efectivos.
◼ AVIONES SUPERSÓNICOS: Diseños especiales de

alas, deben ser eficientes a velocidades subsónicas y
supersónicas, con controles “flight by wire”. Se
requieren nuevos materiales. La demanda es incierta.
113
Curva S : Tecnologías de componentes
114
La curva S de la tecnología
Desempeño
Del producto
Mejor comprensión, control,

y difusión de la tecnología
Tiempo de esfuerzo de ingeniería

115
La Curva S de la tecnología de
componentes
◼ Tecnología es un proceso, técnica o metodología –
incorporada en un producto, proceso de manufactura
o servicio – que transforma los insumos (capital,
personal, información, materiales, energía) en salidas
de gran valor
◼ Cambio tecnológico es un cambio en estos insumos, procesos,

técnicas o metodologías que mejoran los niveles de desempeño
de un producto, proceso o servicio
◼ La madurez en tecnología sucede por el fenómeno de escala

(grande o pequeño) y por la complejidad
116
componentes
◼ Cambio arquitectónico es el rearreglo en que los
componentes se relacionan unos a otros dentro del
diseño del sistema de un producto
◼ Innovación modular es un cambio fundamental en la tecnología

de un componente sin cambiar la arquitectura del producto
◼ Cambio incremental se refiere a mejoras en los componentes o

mejoras en el diseño del sistema
◼ Innovación radical incluye cambio a una nueva arquitectura y

nuevas tecnologías de los componentes.
117
Curva S de la Estrategia
prescriptiva – Evol.
componentes
Desempeño
Del producto
3a. Tecnología
2a. Tecnología
1a. Tecnología

118
Curva S de la estrategia
prescriptiva
◼ 1a. Tecnología: Mejoras a la tecnología de cabezas de ferrita.
Bobinas con nucleo de ferrita
◼ 2a. Tecnología: Cabezas de capas delgada 1979 –1990. A base

de fotolitografía para hacerlas más pequeñas y precisas (CDC y
Fujistsu)
◼ 3a. Tecnología: Cabezas magneto resistivas 1990’s
◼ Se puede observar un sistema anidado de arquitecturas:

◼ La cabeza como tal formando parte del disco duro
◼ El disco duro formando parte de la computadora
◼ La computadora formando parte del sistema de información
119
Resumen – Discos duros
◼ La aplicación de la curva S para la planeación es ambigua,
puede variar entre competidores y depende de la tecnología de
sus componentes
◼ Cuando aparecían nuevos componentes, los competidores

podían cambiar a una serie de alternativas para dar el mismo
desempeño en el producto final, casi no habia ventaja
◼ En el caso de los discos duros, los que adoptaron nuevas

tecnologías de componentes primero fueron raramente exitosos,
los que adoptaron nuevas arquitecturas fueron más exitosos
que los que cambiaron tardíamente
120
Curva S : Tecnologías de Arquitectura
121
Curva S de la Estrategia
prescriptiva - componentes
Desempeño
Del producto 1989 Discos de 5.25”
1983 Discos de 8”
Discos de 14”

122
arquitectura
◼ Los pioneros que primero adoptaron nuevas arquitecturas en
discos duros, que también tienen un comportamiento de curva S
realmente obtuvieron mejores resultados y liderazgo
◼ Las innovaciones en arquitectura encontraron uso inicial en

tecnologías emergentes donde no había competencia per se
◼ La tecnologías en arquitectura (tamaño reducido, menos partes

y diferente forma de relacionar los componentes) que surgen
entre 1973 y 1990 son basadas en los siguientes discos:
◼ Discos duros de 14” para Mainframes
◼ Discos duros de 8” para Mainframes
◼ Discos duros de 5.25” para PCs
◼ Discos duros miniatura de 3.5” y de 2.5” para Lap Tops
123
La curva S de tecnología de
arquitectura
◼ Los nuevos participantes eran líderes en las nuevas
arquitecturas: CDC (14”); Shugart (8”); Seagate (5.25”);
Quantum (3.5”)
◼ En algunos casos la nueva tecnología se desempeño no tan bien

como las tecnologías establecidas en términos de capacidad
total y velocidad (14” 100-500Mb 30ms; 5.25” 5Mb 160ms), por
tanto los lideres actuales de Mainframes los ignoraban y
continuaron mejorando su tecnología de componentes
◼ Los drives de 5.25” fueron aprovechados por los fabricantes de

las nuevas PCs. Una vez establecida la tecnología, fue mejorada
para incrementar la capacidad y la velocidad, con menos costo
124
Curva S de Innovación en
arquitectura
◼ La tecnología B se inicia en sus propias aplicaciones y después
cuando está madura (capacidad y velocidad) se aplica para
reemplazar a la tecnología A en su mercado
◼ Cuando aparece una nueva arquitectura en un segmento de

mercado vende el 50% de las unidades en dos años y
desaparece del segmento al tener cuatro años
◼ Un caso similar se presentó en los barcos de vela al ser

reemplazados por los de vapor para viajes transoceánicos,
aunque primero su desempeño fue menor durante 75 años
125
Curva S de la Estrategia de
innovación en arquitectura
Desempeño Mercado de A Mercado de B
Del producto
Tecnología B
Tecnología A

126
Nuevas arquitecturas
◼ Redefinen la funcionalidad de un producto o proceso
◼ Se despliega inicialmente en un segmento nuevo o

remoto de mercado
◼ Invade los mercados establecidos una vez que logra

cierta escala comercial y madurez en su nuevo
mercado
◼ Otros ejemplos: reemplazo de espuma latex por

espuma de poliuretano, se uso para aislamiento
127
Resumen innovación en
arquitectura
◼ Es un reto la identificación de nuevas tecnologías que
reemplazarán a las actuales, puede usarse la curva S con sus
limitaciones
◼ Se debe apoya con benchmarking de la competencia y el
desempeño histórico de la organización y propios límites
◼ La madurez observada de una tecnología puede ser la causa

más que el resultado de iniciar el reemplazo de tecnologías
◼ En el nivel de componentes hay varias alternativas de cambio de
curva S. Es más efectivo mejorar la arquitectura y la tecnología
de los componentes en el largo plazo
◼ Es importante evaluar el desempeño de una nueva arquitectura

tanto en sus dimensiones de mercado y tecnología 128
Diseño de productos y
servicios de innovación
129
Factores de éxito de nuevos
productos electrónicos
◼ Conocimiento profundo de clientes y mercado con
productos de alto desempeño vs costo
◼ Buena coordinación e interfase entre las funciones

que crean, hacen, promueven y venden
◼ El producto tiene altos márgenes de utilidad
◼ El producto se beneficia de las fuerzas actuales

tecnológicas y de mercadotecnia de las SBU
130
Factores de éxito de nuevos
productos electrónicos
◼ Se destinan recursos suficientes para promover y
vender el producto
◼ El proceso de I y D está bien planeado y coordinado
◼ Se tiene el soporte de la dirección en todo el ciclo de

desarrollo del producto
◼ El producto es nuevo en el mercado
131
Necesidad del usuario y valor
del producto
◼ Necesidad del usuario: es un evento vago y sin
precisión con el cual se relaciona la demanda y otras
variables del mercado
◼ Es importante lograr una comprensión clara de las

necesidades de los clientes ya sea a través de una
larga experiencia o un trato cercano
◼ A veces la intuición y experiencia es más efectiva que

los estudios de mercado (Perfecto – nuevo equipo)
132
del producto
◼ El desarrollo del nuevo producto es mejor hecho por
gente con experiencia que por nuevos
◼ A veces los usuarios ya han conceptualizado el nuevo

producto y es necesaria una fuerte interacción con
los clientes durante todo el proceso de diseño,
desarrollo y lanzamiento (Probador lógico Electrotest)
◼ En otros casos los fracasos se dan porque el producto

se desarrolla de acuerdo a preferencias internas y
nunca se prueba antes en el mercado
133
del producto – Productos
exitosos
◼ Cuando se escuche a los clientes, limpiar la mente de lo que se
desearía oir (fab. Equipos automáticos)
Los productos exitosos:

◼ Proporcionan beneficios casi inmediatos a los usuarios y a la
empresa
◼ Responden a necesidades de calidad, servicio, confiabilidad,

facilidad de uso y compatibilidad
◼ No tienen que tener un desempeño técnico muy alto o muy bajo

costo
◼ Miltec (contador), cabezas magneticas, Marine Technology
134
del producto – productos
fracasados
◼ Son maravillas técnicas, tienen un desempeño muy
alto pero a muy alto costo
◼ Producen un retorno sobre la inversión por debajo

del punto de equilibrio
◼ Pueden ser resultado de fallas organizacionales,

tecnológicas y de desarrollo de mercado
◼ Uso de nuevas tecnologías (arreglo de diodos de Ge)

incursionando en un nuevo mercado desconocido
(Int. Inst.)
135
Medición del éxito de un
producto
◼ ÉXITO: se define por el logro de algo deseado,
planeado o intentado
◼ Las fallas (Int. Instr.) contribuyen en forma natural a

subsecuentes éxitos al aumentar la experiencia de la
empresa en nuevas tecnologías y mercados o
reforzando a la organización misma
◼ La Apple III fue un fracaso en fallas, sin embargo

sirvió a la empresa para aprender anticipadamente
136
producto
◼ Muchos fracasos son la clave del éxito posterior en
Ingeniería. Boeing ha aprendido de sus errores (fallas
del 707 en gran altitud) y cada avión nuevo incluye
ese aprendizaje
◼ El aprendizaje se da al Desarrollar, usar y fallar, es el

“Aprendizaje haciendo”, que se efectua bajo una
curva de aprendizaje
137
producto
◼ “Aprendizaje haciendo”
◼ INTERNO: experiencia al fabricar el producto
◼ EXTERNO: resultado del uso del producto por un periodo

largo de tiempo
◼ El aprendizaje se da al Desarrollar, usar y fallar, es el

“Aprendizaje haciendo”, que se efectua bajo una
curva de aprendizaje (porcentaje de reducción de
costo cada vez que el volumen se duplica)
138
producto
◼ “Aprendizaje por falla”
◼ Desarrollo de nuevos mercados, nuevos conceptos de
producto y nuevas alternativas tecnológicas
◼ La única forma de probar realmente un producto es

lanzarlo al mercado como último paso de la
investigación de mercado
◼ Las fallas también fortalecen a la organización
◼ La familia de productos es una mejor unidad de

análisis sobre el éxito o falla dentro de la familia
139
Ciclo de aprendizaje del nuevo
producto
◼ Es importante estar en contacto con el cliente
durante el desarrollo aun si se divulga inf.
Confidencial
◼ Computronic tuvo éxito con sistemas para jobbers, al

incursionar en mercados de distribuidores grandes,
falló con fuertes inversiones y por menospreciar el
reto, se pensaba que era un jobber grande.
◼ Sin embargo los mayoristas tenían otros sistemas

conectados y tenían una mayor preparación técnica
140
producto
◼ “Cada victoria contiene el germen de una derrota
futura”. El éxito ciega a las empresas quienes ven el
futuro a través del prisma de sus victorias
◼ Con el éxito, las empresas se sienten autónomas,

fantasean y se aíslan de su entorno, “No hay mayor
desastre que subestimar al enemigo”. IBM con la PCjr
◼ El patrón de evolución de un nuevo producto oscila

en forma irregular entre algunas innovaciones
exitosas y otras con falla
141
producto
◼ Los cambios al adoptar una nueva tecnología
(lasers), atacar un mercado nuevo o cambiar la
organización pueden ser causa de fracaso y al mismo
tiempo de una oportunidad de aprendizaje
◼ El éxito de un nuevo producto nunca está asegurado,

ya que intervienen muchas variables externas, por lo
que sugiere seguir las 8 recomendaciones
◼ Si se reduce el riesgo del nuevo producto a cero,

también así se reducen los beneficios
142
producto
◼ Lo más importante es que el balance entre fallas y
éxitos sea atractivo – (inversionistas de riesgo)
◼ El éxito generalmente requiere varios intentos bien

dirigidos, “entre más cuidado y esfuerzo se ponga en
el trabajo, más suerte se tendrá”
◼ Los inversionistas de riesgo han encontrado que sólo

el 60% de las innovaciones son exitosas
comercialmente
143
Directrices para nuevas
investigaciones
◼ La computadora de IBM Stretch fue un fracaso, sin
embargo de ahí nació la más exitosa, la IBM 360
◼ El análisis financiero es más efectivo en la evaluación

de las familias de productos no en uno individual
◼ En Japón Imai, encontró que las empresas exitosas

son “fanáticas del aprendizaje tanto interno como
entre organizaciones”, lo mismo se encontró en EUA,
¿Porqué, qué pasa en Japón?
144
Mapa de nuevos productos
145
Introducción
◼ Un producto exitoso puede establecer el estándar en
la industria y crear barreras de entrada a los
competidores
◼ Los nuevos productos renuevan a la organización y

dirección, crean confianza y oportunidad
◼ Los nuevos productos vigorizan a la mejor gente en

la organización para que tengan nuevas fuerzas
146
Causas ocultas de fracaso
◼ El concepto del producto no toma en cuenta a un
mercado cambiante (computadora TI en los 1970’s)
◼ Falta de diferenciación del producto, no ofreciendo

una variedad de alternativas para los clientes
◼ Problemas técnicos inesperados, por falta de recursos

o de tiempo, se sobrestimaron las capacidades
(cambio de partes metálicas a plásticas sin un
estudio profundo previo)
147
Causas ocultas de fracaso
◼ Diferencias entre funciones, con expectivas diferentes
de unos y otros. Producto no manufacturable, o
diseño de productos con características no vendibles
◼ Los productos fallan por falta de planeación y la

planeación falla por falta de información
◼ Al excursionar en una selva, es necesario un mapa

del terreno
148
Mapeo de productos actuales
◼ ¿dónde estamos?, ¿dónde iremos?
◼ Desarrollo de un producto esencial / plataforma
◼ Desarrollo: prototipo funcional
◼ Ingeniería: producción piloto
◼ Escencial: afinación del prototipo inicial
149
Mapeo de productos actuales
◼ Mejorados con características Distintivas para varios
segmentos
◼ Personalizados al cliente: características distintivas

para canales específicos de clientes
◼ Costos reducidos: costos reducidos para competir en

precio
◼ Híbridos: Nuevo diseño a partir de las características

emergentes de dos productos esenciales
150
Conclusiones
◼ El mapa de la evolución ayuda a los gerentes a:
◼ Visualizar los esfuerzos en desarrollo de nuevos
productos
◼ Establecer especificaciones y metas para

proyectos
◼ Permite un contexto para relacionar proyectos

concurrentes
◼ Permiten identificar la necesidad de identificar

metas móviles y distinción entre productos
151
Conclusiones
◼ El mapa de la evolución ayuda a los gerentes a:
◼ Permite a los grupos visualizar y desarrollar sus

estrategias complementarias (canales, diseños,
etc.)
◼ Se pueden obtener submapas para los diferentes

departamentos
◼ Permiten contratar nuevo personal de acuerdo a

las nuevas perspectivas con tiempo para
capacitación
152
Diseño e innovación en los
procesos
153
Espectro de innovadores
◼ El rango va desde la organización emprendedora
hasta la unidad grande produciendo altos volúmenes
de productos estándar
◼ INNOVACIÓN INCREMENTAL:
◼ Se puede mejorar a través de múltiples innovaciones
y mejoras menores a productos y sistemas ya
establecidos, resultando en menores costos y mejor
desempeño
154
◼ Productos establecidos de gran volumen
◼ Mercados definidos
◼ Productos conocidos
◼ Equipo especializado
◼ Competencia en base a precios
◼ Innovación incremental
◼ Enfoque a reducción de costos
◼ Los beneficios están basados en el volumen
◼ Economías de escala
155
◼ INNOVACIÓN RADICAL: Para nuevos productos,
su ventaja es mejor desempeño con mayor utilidad,
en pequeñas organizaciones
◼ Nuevos productos para nuevas necesidades

◼ Ocurren cerca de mercados con muchos recursos
◼ Se basan en universidades e instituciones de investigación
◼ Más que un menor costo tienen un desempeño superior
◼ El usuario puede contribuir a afinar el nuevo producto
◼ El desarrollo de nuevos productos se facilita en las empresas
pequeñas
156
Transición de innovación
radical a evolutiva
◼ Primero se desarrolla y lanza un nuevo producto
dominante y luego se mejora su proceso para reducir
el costo:
◼ DC-3 a partir del DC-2 y C1
◼ Bulbos electrónicos, focos (red. Costo de 80%)
◼ Modelo T de Ford (diversos motores)
◼ Después de la innovación radical se hacen muchas

incrementales para mejorarla
◼ Automatización y economía de escala
◼ Las mejoras en proceso tienen un mayor impacto en

la productividad 157
Gestión de la innovación
tecnológica
◼ Ambigueda inicial e incertidumbre
◼ Objetivos
◼ Técnicas
◼ Mercados maduros
◼ Se reduce la incertidumbre
◼ Objetivos claros
◼ Recuperación de inversiones en investigación
◼ La empresa se divide y se reoganiza
158
Gestión de la innovación
tecnológica
◼ Conforme aumenta el volumen, las metas de innovación
cambian de la informalidad a la formalidad (planeación)
◼ Las actividades de I y D son mejor realizadas fuera de las SBU

ya especializadas, con equipo de propósito general. En las SBU
se pueden hacer mejoras a los procesos con equipo
especializado o automatizado.
◼ Se deben organizar grupos de proyectos con sistemas de

información vertical y horizontal
◼ Las organizaciones se dividen conforme su tecnología

evoluciona
159
Carácter cambiante de
innovación
Innovación de
Producto
Innovación de
Proceso
160
Consistencia de gestión
◼ ¿Se puede incrementar las lineas de producto y al mismo
tiempo lograr altas eficiencias?
◼ ¿Es consistente la alta tasa de innovación de producto con un

esfuerzo de reducción de costos con integración vertical?
◼ ¿se puede reorganizar el trabajo para que los empleados tengan

tareas más retadoras y menos repetitivas y esto es compatible
con una política de mecanización para reducir personal?
◼ Los patrones de evolución de la tecnología son: el

Patrón fluido; el Patrón de transición y el Patrón específico,
correspondientes al periodo de flexibilidad; los años intermedios
y la etapa de madurez.
161
◼ Patrón fluido
◼ Competencia con transformación funcional del producto
◼ Innovación estimulada por los usuarios
◼ Mayor frecuencia en cambios de productos
◼ Diversas líneas de producto

◼ Procesos de producción flexibles a los cambios e ineficientes
◼ Algunos procesos automatizados en “islas”
◼ Uso de materiales especiales de proveedores

◼ Localización cercana a los usuarios
◼ Énfasis en estructura, metas y reglas
162
◼ Patrón de transición
◼ Competencia con variaciones en el producto
◼ Innovación estimulada por las capacidades técnicas
◼ Eficientización del proceso para aumento de volumen

◼ Mantener al producto líder con alto volumen
◼ Procesos de producción menos flexibles a los cambios

◼ Diversos procesos automatizados
◼ Uso de materiales comprados no integrados verticalmente
163
◼ Patrón específico
◼ Competencia con reducciones de costo
◼ Innovación estimulada por los costos de la competencia
◼ Mejoras en calidad y productividad

◼ Productos no diferenciados
◼ Procesos de producción intensivos en maquinarias, rígidos

◼ Procesos automatizados
◼ Uso de materiales integrados verticalmente
164
Beneficios de la Innovación
Tecnológia:
165
Ganando de la innovación tecnológica.
Propósitos
◼ Se intenta explicar por que las compañías innovadoras a menudo fracasan al
obtener retornos económicos significativos de una innovación, mientras que los
clientes e imitadores se benefician grandemente.
◼ Se indica que las innovaciones de nuevos productos y procesos que proveen

valor a los clientes, pueden estar algunas veces mal posicionados en el mercado
y que ellos de alguna manera fallaran.
◼ Se menciona que las compañías innovadoras sin los requisitos de fabricación y

capacidades relacionadas pueden fracasar, aunque sean lo mejor en la
innovación.
166
Introducción
◼ Se analizan los factores que determinan quien gana de la innovación :
◼ La firma que es la primera en el mercado,
◼ La firma que le sigue,
◼ O la firma que tiene capacidades relacionadas con las

necesidades del innovador.
◼ Las interacción de estas además de una útil explicación de

cómo se comparten las ganancias, así como para explicar
toda la interacción que existe: especulación acuerdos de
coproducción arreglos de distribución , y licencias de
tecnología.
167
Introducción
Clientes
Proveedor
Innovador
Imitadores y
seguidores
Aprovechamiento de la innovación
168
El fenómeno
◼ El siguiente recuadro presenta una taxonomía simplificada de los
posibles resultados de la innovación
◼ El cuadrante 1 representa los resultados positivos para la innovación.

Una primera ventaja es traducida en una ventaja competitiva sostenible
la cual crea nuevas ganancias o refuerza las existentes.
◼ El cuadrante 4 y el 2 son las razones de este paper.
169
El fenómeno
Innovador Seguidor - Imitador
Gana ➢ Pikington (Float Glass) 1 ➢ IBM (personal computer) 2
➢ G.D. Searle (Nutra ➢ Matsushita (VHS video recorders)
Sweet) ➢ Seiko (quartz watch)
➢ DuPont (Teflon)
pierde ➢ RC Cola (diet cola) 4 ➢ Kodak (Instant photography) 3
➢ EMI (scanner) ➢ Northrup (F20)
➢ Bowmar (pocket ➢ DEC (Personal Computer)
calculator) ➢ De Havilland (Comet)
➢ Xerox (Office Computer
170
El fenómeno
◼ Mientras que EMI tuvo un gran inicio con el CAT Scanner, con 5 años de haber
introducido este producto a los Estados Unidos en 1973, la compañía había
perdido el mercado como líder, para los 8 años EMI estaba fuera del negocio de
los CAT Scanners.
◼ Algunas compañías a pesar de que entraron tarde al mercado siguen en el

negocio y otra son con la misma caracteristica son las dominantes de este
mismo.
171
El fenómeno
◼ Otros Ejemplos incluyendo RC Cola , una pequeña compañía de
bebidas que fue la primera en introducir cola en una lata y la primera
en introducir Diet Cola. Ambos Coca Cola y Pepsi le siguieron casi de
inmediato y privaron a RC de cualquier ventaja de su innovación
◼ Bowmar que introdujo las calculadoras de bolsillo, no estaba lista para
resistir la competencia de Texas Instrument , Hewlett- Packard, y de
otros y tuvieron que salir del negocio.
◼ Si hay innovadores que pierden, deben haber seguidores/imitadores

que ganan. Caso IBM – Apple
172
El régimen apropiado.
◼ Se refiere a los factores del entorno, excluyendo las firmas y las
estructuras del mercado. Que rigen e innovan las habilidades para
capturar los beneficios generados por la innovación.
◼ La dimensión más importante ante tal régimen es la naturaleza de la

tecnología y la eficacia de los mecanismos legales de protección:
Instrumentos Legales Naturaleza de la tecnología
◼ Patentes Productos
◼ Copyrights Procesos
◼ Secretos Tacita, Codificada
173
• Es bien sabido que las patentes no trabajan el la practica como lo
hacen en la teoría.
• Muchas patentes pueden ser inventadas “por ahí” con costos

modestos.
• Los procesos de protección de la innovación son especialmente

ineficientes. Casi siempre las patentes proveen poca protección por que
los requerimientos legales para detenerla y probar su infracción son
altos.
174
◼ Usualmente solo las formulas químicas y los procesos industriales
comerciales (cosméticos y recipientes) pueden ser protegidos como
secretos de comercio después de que ellos han salido al mercado.
◼ Existen 2 regímenes apropiados

◼ “Fuerte” (la tecnología es relativamente fácil de proteger). Formula
de la Coca Cola
◼ “Debil” (la tecnología es casi imposible de proteger). Un algoritmo
simple de programación.
175
El Paradigma del diseño
dominante.
◼ Es comúnmente reconocido que hay 2 estados en la evolución de
los desarrollos de un rama de la ciencia:
◼ El estado del pre- paradigma cuando no hay un solo,
tratamiento conceptual aceptado generalmente del
fenómeno en un campo de estudio,
◼ El estado de paradigma el cual comienza cuando la

teoría aparece.
◼ El modelo T Ford, el IBM 360 y el Douglas DC-3 son ejemplos de

diseños dominantes en el automovilismo, la computación y la
industria aeronáutica respectivamente.
176
dominante.
◼ Una vez que un diseño dominante aparece, la competencia impulsa el
precio y espera el diseño.
◼ Acertadamente la competencia impulsa toda una línea de variables. La

escala y el aprendizaje llegan a ser mas importantes, y el capital
especializado busca reducir los costos a través de explotar las
economías de escala y aprendizaje.
◼ Reducir la incertidumbre del diseño del proyecto provee una

oportunidad especializada de larga vida de la investigación.
177
dominante.
 La innovación no es necesariamente interrumpida
una vez que el diseño dominante surge;
 Pueden ocurrir otros diseños en la jerarquía del

diseño. Como un ejemplo tenemos la configuración de
cilindros en “V” surgida en el motor del automóvil en
1930 con el surtimiento del motor Ford – V8;
 Además una vez que el diseño del producto se

estabilizó ahora se busca innovar un proceso de
manera que se intente reducir el costo de este nuevo
producto.
178
dominante.
 Cuando los diseños dominantes surgen, el innovador
puede terminar bien posicionado en comparación con el
seguidor.
 Por tanto cuando una imitación es posible y ocurre el

seguidor hace algunas modificaciones antes de ponerlo
en el mercado y ahora es quien crea un estándar y
queda mejor posicionado que el innovador.
 Bajo el modelo de Abernathy Utterback se presta más

para mercados masivos de gustos homogeneos
179
Recursos Complementarios.
 Una innovación consiste de ciertas técnicas del
conocimiento a cerca de cómo mejorar las cosas que
ya existen asumiendo que el know how en cuestión es
parte codificado y parte explícito.
 En todos los casos el éxito de la comercialización de

una innovación requiere que el know how en cuestión
sea utilizado en conjunto con otras capacidades o
recursos.
 Servicios tales como Marketing, fabricación

competitiva y el soporte después de la venta son
siempre requeridos. 180
 En algunos casos cuando la innovación es
sistemática la complementación de los recursos
puede ser otra parte del sistema.
 Por ejemplo, el hardware de las computadoras

típicamente requiere de software, para operar el
sistema y sus aplicaciones.
 Aun cuando la innovación es autónoma

ciertamente se requerirán capacidades
complementarias o recursos complementarios para
tener éxito en la comercialización.
181
 Los recursos genéricos son recursos de propósito
general, los cuales no necesitan de ser unidos a la
innovación en cuestión (fábricas de zapatos).
 Los recursos especializados son aquellos en donde

hay una dependencia unilateral entre la innovación y
los recursos complementarios (Mazda).
 Los recursos co-especializados son aquellos en los

cuales hay una dependencia bilateral (TMM).
182
Nivel de protección de la
propiedad
◼ Protección fuerte
◼ Industria farmacéutica
◼ Altos niveles de inversión requeridas
◼ Protección débil
◼ Coches de vapor
◼ Industria petroquímica
183
La Fase pre paradigmática.
▪En esta fase los recursos complementarios no se usan;
el enfoque es tratar de identificar el diseño que va a ser
dominante;
▪Los volúmenes de producción son bajos hay poca

ganancia al emplear recursos especializados y el precio
no es un factor competitivo
▪Los términos de competitividad comienzan a cambiar

y los precios se incrementan cuando los recursos
complementarios se vuelven críticos
184
La Fase pre paradigmática.
▪ Sucede en EUA con las PCs.
▪ Existen muchas compañías manufactureras de

computadoras que hacen periféricos (impresoras,
discos duros, etc.) y compañías de software, todas
ellas están tratando de conseguir distribuidores, ya
que no pueden vender directamente, es decir buscan
canales de distribución; no tienen mucho espacio y
como consecuencia tienen dificultades con sus
productos.
185
Estrategia de integración
▪ La integración completa es probable que sea
innecesaria y extremadamente cara, es bueno
reconocer que la variedad de recursos y competencias
puede ser muy grande aun para tecnologías modestas
complejas.
▪ Para producir una computadora personal, por

ejemplo, una compañía necesita un experto en la
tecnología de semiconductores, en tecnología de
display, en tecnología de discos, de red, teclado y
muchas mas.
186
Estrategia de integración
▪En el otro extremo el innovador puede intentar llegar
a estos recursos a través de una relación de contrato
(outsourcing).
▪ Por ejemplo: proveedor de componentes, contratos

de fabricación, contratos de servicio, aunque el
innovador debe conocer el peligro de depender de
estos.
187
Contratos con otras empresas
 Las ventajas de la solución a través de un contrato
son obvias. No se tiene que pelear con licencias,
fabricantes y/o distribuidores.
El innovador no tendrá que hacer frente a los costos

de capital necesarios para construir o comprar
recursos en cuestión.
188
Contratos con otras empresas
 Los contrato pueden dar mas credibilidad a la
innovación, especialmente si el innovador es realmente
desconocedor (Union Carbide, Cipher Data).
 Aun compañías como IBM están muy vinculados con

esto. Para IBM, la sociedad con otras compañías y
nuevas tecnologías, permiten a la compañía conocer
cosas que no conoceríamos sin muchos años de prueba
y error. IBM arreglo con Microsoft, el usar el ultimo
sistema operativo MS – Dos en la PC de IBM, facilitando
el tiempo de introducción de la computadora personal
de IBM en el mercado.
189
Formas de Integración.
◼ Las formas de integración facilitan los incentivos de alineamiento y
control en las innovaciones.
◼ Un innovador puede obtener grandes ventajas al comprar gran parte

de la capacidad de los bienes complemetarios de su innovación.
◼ Muchas veces el innovador no tiene el tiempo de adquirir o construir

los beneficios complementarios que le darían el control de su
innovación.
190
◼ Cuando la innovación es fácil de imitar, el tiempo es muy crítico para
que el innovador saque su producto a tiempo.
◼ El innovador muchas veces no cuenta con los recursos financieros para

proceder a sacar su innovación.
191
◼ Existen 3 posibles jugadores que están a la expectativa de las
estrategias apropiadas de la innovación.
◼ a). Innovadores
◼ b). Imitadores
◼ c). Dueños de bienes co-especializados (Distribuidores)
◼ Los procesos de innovación que se siguen pueden ser ganancias o

pérdidas para los 3 tipo de jugadores anteriores.
◼ Los dueños o distribuidores pueden beneficiarse adicionalmente de

negocios futuros en los cuales la innovación estaría inmersa en la
dirección de los bienes del dueño.
◼ Los propietarios quedan en una posición para extraer los beneficios

tanto del innovador como de los imitadores.
192
Formas Mixtas
◼ El mundo real está caracterizado por formas mixtas involucrando
aspectos de integración como contractuales
◼ A veces las formas mixtas representan fases de cambio, por ejemplo

la convergencia entre las computadoras y las telecomunicaciones,
en las que las firmas de cada industria descubren las capacidades
técnicas de cada una de ellas.
◼ Ambas partes pueden anticipar dificultades contractuales
seleccionando protocolos de técnicas comunes y siguiendo las
inversiones de transición específica tanto en Hardware como en
Software.
193
Formas Mixtas.
Un ejemplo de convergencia entre empresas es:
◼ IBM y PBX Manufacturer Rolm. En el año de 1993 IBM adquirió el 15% de PBX y
para el año de 1994 fue expandida al 100%
Sin embargo, no todas las convergencias son exitosas.

◼ IBM e Intel. IBM obtuvo el 12% en 1982, pero en este caso ambas compañías
no eran muy compatibles en la cultura corporativa, por lo que IBM ya no obtuvo
el 100% de Intel.
194
La comprensión de las
estructuras – Scanner de EMI
◼ Fue una de las invenciones tecnológicas más sofisticadas que podemos
encontrar en un hospital.
◼ No pudo dar el nivel de servicio a los clientes requerido en

capacitación, soporte y servicio
◼ Al no tener una buena estrategía para proteger los derechos de su

invención, dio como resultado que competidores como GE y Technicare
imitaran las ideas del Scanner de EMI..
195
estructuras – Scanner de EMI
◼ EMI ilustra un claro ejemplo de una compañía que aún contando con
una excelente tecnología y productos, pudieran fracasar en los
beneficios que les hubiese traido su innovador Scanner.
◼ Por otro lado, GE y Technicare tuvieron gran éxito en sus imitaciones.
196
estructuras: La PC de IBM
◼ La PC de IBM tuvo gran éxito aún con un avance tecnológico muy
modesto, con arquitectura ordinaria y componentes estándar en el
mercado.
◼ Algunas de las claves del éxito de IBM fueron contar con un sistema
flexible de microcomputadores con aplicaciones muy extensas de
Software.
◼ Adoptó un sistema de arquitectura abierto, con un sistema operativo

(DOS) disponible públicamente.
197
estructuras: La PC de IBM
◼ Como resultado, IBM fue capaz de lanzar un producto que aunque
representaba un modesto logro tecnológico, llego a ser un fabuloso
éxito comercial.
◼ Este caso demuestra la importancia que toma el rol de los bienes

complementarios en determinados casos.
198
Conclusiones
◼ Los propietarios de bienes complementarios, particularmente
cuando están especializados, son lo que ayudan a establecer
quien gana y quien pierde en las innovaciones.
◼ Por otro lado, los imitadores a menudo pueden tener un mejor

desempeño en las innovaciones, que los propios innovadores,
cuando éstos están mejor posicionados con respecto a los
bienes complemetarios críticos.
199
Tecnologías en Competencia
200
INTRODUCCION – Nuevas tecnologías
⚫ MOTOR 1890s (Vapor, Gasolina ó Baterías)
⚫ ENERGÍA NUCLEAR (Agua, Gas, Sodio)
⚫ ENERGÍA SOLAR (Silicón Cristalino ó Amorfo)
⚫ VACUNA SIDA (Modificación de Células, Síntesis Química,
etc)
⚫ VideoGrabadora (VHS, BETAMAX)
COMPETENCIA PASIVA (Se adoptan nuevas tecnologías y otras

se elimínan en forma natural)
COMPETENCIA ESTRATEGICA (Los precios son manipulados)

201
INTRODUCCION
1. APRENDIZAJE POR USO. (Entre más aceptación tenga la nueva

tecnología mayor será su desarrollo)
2. REDES EXTERNAS. (Ofrece la creación de una gran red de usuarios.
Ejemplo: Variedad y disponibilidad de gran variedad de productos
para el formato VHS)
3. ECONOMIAS DE ESCALA EN PRODUCCIÓN. (Entre más y más
usuarios adopten la tecnología esta bajará de precio)
4. RETORNOS INCREMENTALES POR INFORMACIÓN. (La tecnología
mayor adoptada por consecuencia es la más conocida y disminuye el
riesgo en la inversión)
5. INTERRELACIÓN TECNOLOGICA. (Entre mayor aceptación tenga
una tecnología, otras formaran parte de esta. Ejemplo: Gasolina -
Refinerías, Estaciones de Venta, Auto Partes)
202
REVISIÓN DEL MODELO BÁSICO
Tecnología A y B sustituyen vieja tecnología compitiendo en forma
pasiva. Aparece el “Learning by using” y la tecnología se mejora para A y
B.
Los usuarios son iguales.

Inicialmente puede dominar cualquier tecnología. Finalmente dominará la
más eficiente y flexible.
No todos los usuarios son iguales

La cantidad de usuarios que eligan primero una u otra tecnología es
determinante.
Si predomina A desde un inicio hará todo lo posible por ser la única en el
mercado 203
REVISIÓN DEL MODELO BÁSICO
No hay certeza en las circunstancias que se presentarán

por lo que saber que tecnología predominará no es
predecible por lo que el proceso es llamado “path-
dependent”.
Este modelo nos dice que al inicio habrá una tecnología

dominante pero el proceso es inestable y este puede
tomar un camino definitivo por los pequeños eventos que
ocurran en el tiempo.
204
Cuando el monopolio
tecnológico es inevitable
Retornos: Tecnología B
ZB
ZAB
Z ZA
Retornos: Tecnología A
- Cuando no existe un limite en el incremento de ingresos, es

inevitable el monopolio eventual
- Cuando los ingresos aumentan pero existe un limite, el monopolio

ya no es inevitable
205
Competencia de estándares y
el papel de las expectativas
El término “estándar” tiene dos significados en la literatura tecnológica:
◼ Convención (ej. Corriente Alterna: 110 V a 60 Hz )
◼ Código “dominante” que se llega a convertir en estándar.
206
Competencia de estándares y
el papel de las expectativas
Los estándares como “convención” compiten de una forma muy similar
a las tecnologías. (mercados, usuarios, aceptación).
Con estándares lo importante son las “network externalities” y las

posibles interrelaciones tecnológicas. Debido a que son benéficas para
los futuros adeptos.
Es aquí donde se introduce algo que no se habia discutido

anteriormente: LA EXPECTACIÓN
207
Aspectos políticos
Por lo que se ha visto, no podemos asegurar que la mejor tecnología
sea la que sobreviva.
Hay cierto terreno para que haya alguna intervención: Autoridades
Donde las autoridades con información completa, puedan apoyar a

cierta tecnología.
208
Áreas de desarrollo futuro
No se han tocado ni resuelto todo los puntos en esta parte. Sin
embargo, hay tres áreas de desarrollo que sería importante estudiar.
posteriormente:
◼ Re-definir modelos
◼ Estudios empíricos (ej. Teclado QWERTY v.s. DVORAK)
◼ Competencia tecnológica espaciada (Geográfica e Históricamente)
209
Conclusiones
La literatura clásica de la economia de las tecnologías decia:
La nueva y mejor tecnología compite para remplazar a la tecnología vieja.
ahora....
Dos o más tecnologías compiten entre sí , posiblemente para remplazar a
un modelo viejo.
Es un ambiente dinámico, que se tiene que estudiar hasta los mas

pequeños detalles.
Hay límites tanto teóricos como prácticos para poder predecir la economía
futura.
210
Disonancia Estratégica
211
Introducción
Alinear la Estrategia corporativa y la acción estratégica es
responsabilidad clave de la alta gerencia.
En industrias extremadamente dinámicas ligadas al ramo

tecnológico la alineación entre la estrategia de la compañía
y las acciones no siempre coincide.
Las divergencias entre la planeación y la acción producen

la “disonancia estratégica”.
Se puede producir por desacuerdos y conflictos debido a

la falta de claridad en la asignación de labores y por
carencias en la planeación de actividades. 212
Introducción
Caso Intel.
1970.- Dinamic Random Access Memory (DRAM).
1984-85.- Microprocesadores.
1990-91.- i860 RISC.
1991.- x86 CISC.
1994.- Crisis Procesador Pentium / Sustitución

Procesadores “Campaña Intel Inside”.
213
Puntos de Inflexión
Con
Adaptación
Crecimiento
de Ingresos
Punto de Inflexión Sin

Adaptación
Tiempo
214
Disonancia Estratégica Puntos
de inflexión
Describe el camino a tomar en el cambio de un giro
industrial a otro.
El seguimiento y la reconversión de una estrategia ganadora

a otra.
El cambio puede implicar modificaciones en las trayectorias

de crecimiento del ingreso.
Es difícil percibir el nuevo equilibrio en la industria, la

estrategia ganadora o el nuevo régimen tecnológico.
215
Puntos de Inflexión
Señales claves para identificar los puntos de inflexión:
• Reconocer el crecimiento de divergencias entre lo que la compañía

tiene identificado actualmente como políticas estratégicas y las acciones
tomadas por los administradores.
• Preguntarse constántemente si se está en un punto de inflexión.
• Tratar de discernir sobre la nueva imagen estratégica y proveer un

marco en el cual la divergencia puede ser combatida, formulando una
nueva estrategia.
La Disonancia Estratégica, los Puntos de inflexión y el Reconocimiento

Estratégico son tres conceptos interrelacionados para definir la estrategia
en industrias de alta tecnología.
216
Marco de Referencia
Cinco fuerzas dinámicas:
• Bases de la ventaja competitiva en la industria. Como clave de los

elementos que hacen atractivo el negocio en cierto ramo industrial.
•Competencia distintiva. Ventajas competitivas para sobrevivir.
•Estrategia corporativa oficial. Estrategias establecidas por los directivos.
•Acción Estratégica. Lo que actualmente hace la compañía.
•Ambiente de Selección Interna. Ligas entre la estrategia corporativa y la

acción estratégica.
217
Fuentes
La parte fundamental de la disonancia estratégica y que en ocasiones es
difícil de visualizar se deriva de la divergencia entre el cambio de las
competencias básicas de la industria y las competencias distintivas de la
compañía.
Las competencias tecnológicas clave pueden involucrar desiciones

nuevas, a veces defasadas y proveer las bases para generar nuevas
oportunidades de negocio.
Otra fuente de disonancia estratégica se origina en las divergencias entre

la estrategia corporativa y las acciones estratégicas. La estrategia
corporativa refleja lo que los directivos creen que deben hacer para
fundamentar las bases de éxito para la compañía.
218
Fuentes
¿Si difieren las competencias distintivas, la estrategia oficial
de la compañía y las acciones de nivel medio, la competencia
de la industria, cómo es posible que una compañía pueda
sobrevivir?
La investigación sugiere que la identificación de puntos

internos de inflexión en la selección del ambiente laboral
apropiado puede ser más importante que la definición de la
estrategia corporativa en sí.
Una compañía puede continuar siendo exitosa si su selección

de ambiente interno toma en cuenta acciones que son
consistentes con su realidad competitiva. 219
Manejo de la disonancia
Estratégica
Ayudando a que la Selección interna refleje la realidad externa
◼ Permitir diferencias.
◼ Para seleccionar el cambio mas efectivo se deben alentar y permitir las
diferencias de opinión y de criterio
◼ Esto es difícil ya que las organizaciones se sienten incomodas cuando hay
diferencias en su interior
◼ Es importante de cualquier forma que la gente se sienta en confianza de
hablar sin temor a represalias o castigos
◼ Los altos dirigentes deben de crear un ambiente de libertad y no deben de
inculcar su juicio a sus subalternos
◼ Finalmente deben de apoyar a quien este en lo correcto
220
Estratégica
◼ No desechar la disonancia estratégica
◼ Los directivos son humanos como todos y se ven confrontados a un alto
estrés en cuanto a cambios se refieren, por lo que pasan por las fases de
Negar - escapar - Desviar - aceptar - acción pertinente
◼ La capacidad de beneficiarse de un punto de inflexión es directamente
atribuible al aspecto humano de adaptación de la alta gerencia.
◼ Muchas veces para resolver la transacción se debe cambiar al Gerente
responsable, pero no se debería negar la disonancia
221
Estratégica
◼ Formulacion de Nuevas estrategias basadas en el reconocimiento de la estrategia
◼ Se deben construir imágenes mentales de cómo es la industria y como va
evolucionar, además como debería ser la compañía para superar el punto de
inflexión de manera exitosa
◼ Es importante que esta imagen sea realista basada en las competencias
distintivas de la compañía, ya sea que existan o que se estén desarrollando.
◼ Finalmente se debe definir, lo que la compañía debe hacer, mas que definir lo
que NO debe hacer.
222
Estratégica
◼ Moviendose de intentos de estrategias a acciones
◼ Ver, sentir, imaginarse la nueva forma de la compañía es solo el primer paso.
Lo importante y difícil es llevarlo a la realidad.
◼ Debido al impacto y lo radical de esta acciones, no se deben realizar planes
que siempre son modificables, sino realizar acciones estratégicas
◼ Las acciones deben ser hechas por el Director, ya que solo el tiene la visión
completa.
◼ Se debe crear un periodo de debate, de fermentación y acomodo de ideas,
para llevar la idea global a acciones reales, si esto es posible.
◼ De cualquier forma el debate debe dar como conclusión un consenso y una
meta común.
223
Estratégica
◼ Tomar ventaja de la burbuja
◼ Los gerentes deben deliberadamente usar los recursos no comprometidos

generados en la época de bonanza de la empresa para hacer frente a las
señales tempranas de disonancia estratégica y poder soportar
cómodamente las nuevas iniciativas
◼ Esto es difícil porque nadie quiere invertir en los “ruidos” de la empresa,

especialmente si el presente es demasiado prometedor.
224
Estratégica
◼ Manejo de Invenciones no Anticipadas
◼ Los directivos, deben de discriminar todas las ideas que se generen al
interior y que se puedan convertir en invenciones.
◼ Deben de asegurarse que sean importantes para su enfoque de negocio o
sino como podrían usarse o si finalmente puede ser o no de interés.
◼ Es importante determinar que experimentos podrán dar frutos o serán

aprovechables y cuales no, porque sino se acabara la burbuja en detrimento
de otras iniciativas quizás mas prometedoras
225
Estratégica
◼ La cultura es la clave
◼ Hay dos tipos de implantación cultural de ideas, la de arriba-abajo, en donde
predominan la idea de los Jefes y la abajo-arriba, donde predominan varias
ideas desde la operación
◼ Lo importante es tolerar el debate y básicamente es buscar lo mejor para la
compañía.
◼ De cualquier forma se debe de ser capaz de aceptar en buena forma las
decisiones tomadas.
◼ Esta es la diferencia de reinar en el caos a reinar en caos.
226
Estratégica
La pregunta principal que se debe de resolver es ¿ Como pueden los directivos en
un ambiente extremadamente dinámico decidir si el intento de estrategia es el
correcto?
◼ Para poder resolver esta cuestión es necesario entender y usar la información
basada en
◼ La Disonancia estratégica
◼ El punto de inflexión estratégico
◼ El Reconocimiento estratégico
Deben además de tener bien claro la relación entre sus competencias
distintivas, la base de sus competencia en la industria, su estrategia
corporativa y las acciones estrategicas
227
Conclusiones
◼ De cualquier forma es inevitable la generación de divergencias. Las
divergencias nacen debido a las fuerza dinámicas externas e internas de la
industria y de las compañías.
◼ Estas Disonancias crean oportunidades de cambio que los administradores
deberán de ser capaces de capitalizar y aprender además de generar nuevas
competencias en base a sus actuales competencias.
◼ Un punto de inflexión desarrolla trayectorias y alertas para que los directivos
se familiaricen con la imagen de la industria y pueden recrear la compañía
con nuevas competencias o cambios en sus competencias base.
228
Conclusiones
◼ El reconocimiento estratégico, es la masa de información conflictiva de los
elementos que pueden dar forma a la fundación de una meta estratégica nueva
y viable.
◼ La habilidad para reconocer las estrategias es la habilidad de las compañías de

seleccionar ambientes internos para distinguir las señales del ruido. Esto
depende mucho del rigor intelectual de los debates entre los directivos y los
mandos medios.
229
Poder del cliente, Inversión y
fracaso de firmas líderes
230
Introducción
◼ ¿Porqué empresas que han sido lideres en un producto, no repiten su
éxito cuando cambia el mercado o la tecnología?.
◼ La falla puede deberse a miopia gerencial, letargo organizacional,

insuficiencia de recursos o expertise.
◼ Para innovar es imprescindible contar con recursos humanos y

financieros.
231
Introducción
◼ Falta de habilidad y visión de empresas exitosas para otorgar recursos
suficientes a nuevas tecnologías que, inicialmente no encuentran
aplicación en los principales mercados.
◼ Al tener un grupo de clientes importante, estas empresas exitosas

fallan por estar DEMASIADO cercanas a las necesidades de sus
clientes, quienes limitan sus estrategias.
◼ Clave del éxito: Manejo de recursos humanos y financieros.
232
Factores que intervienen en la
Innovación
◼ Dependencia de Recursos: Entender lo que pasa afuera de la empresa
para definir la asignación de recursos. La gerencia depende de las
fuerzas del mercado para la asignación de recursos.
◼ Asignar recursos como proceso interno de la empresa (propuestas

estratégicas para el desarrollo de nuevos productos o servicios). Se
apoyarán aquellos proyectos que garantizen éxito o tengan demanda.
233
La Industria de los Drives (1976-1990)
◼ Es una de las industrias de cambios más rápidos en cuestión de
tecnología y en estructura de mercados.
◼ El mercado creció a una tasa anual del 27%.
◼ De las 17 industrias/fabricantes existentes en 1976, sólo uno de ellas

permanencia en operación en 1990.
◼ El costo por Mbyte, cayó de $560 en 1976, a $5 en 1990.
◼ Seis generaciones de productos con arquitectura distinta surgieron y

sólo una nueva compañía llegó a convertirse en lider de mercado, en
cuatro de estas seis generaciones.
234
Dos tipos de innovaciones
◼ Innovaciones que son sustentadas o financiadas por la misma empresa,
con el fin de mejorar el performance del producto (capacidad total de
almacenamiento, densidad de grabación).
◼ Óxido de ferrita
◼ Thin-film
◼ Innovaciones basadas en cambios tecnológicos abruptos que redefinen

el desempeño de un producto
◼ Cambios en la arquitectura que permitieron
pasar de drives de 14-inch a drives de disco
para 8-inch, 5,25-inch. Y 3.5-inch.
235
Impacto de Thin-film : ejemplo
de innovaciones sustentadas o
mejoras
100
90
80
70
60
Thin-film
50
óxido/ferrita
40
30
20
10
0
76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90
236
Comparación de performance de arquitecturas
5.25inch. vs. 8-inch.: ejemplo de innovacion
radical
Atributo Drives 8-inch. Drives 5.25-inch.
Capacidad (Mb) 60 10
Volúmen (pulgadas 566 150

cúbicas)
Peso (libras) 21 6
Tiempo de acceso (ms) 30 160
Costo por Mbyte. $50 $200
Costo total unitario $3000 $2000
237
Lideres en innovaciones tecnológicas
financiadas y radicales
◼ Empresas establecidas: previamente han manufacturado drives.
Incorporaron tecnología thin-film:
◼ Burroughs (1976)
◼ IBM (1979) y otras.
◼ Empresas entrantes: comienzan a introducir en el mercado su

producto. De 1981-1986, entraron 60 fabricantes de drives, sólo
cínco de ellas incorporaron tecnología thin-film.
238
Primeras Deducciones
◼ Para las tecnologías actuales:
◼ Las empresas emergentes son las que incorporan nuevas
tecnologías, las establecidas se esperan o no lo hacen.
◼ La falla de las empresas lideres, que hace que no permanezcan en
la cima, no se debe a que no incorporen cambios tecnológicos.
Suelen inclusive desarrollar estas tecnologías antes.
◼ En tecnologías con cambios radicales:

◼ En contraste, las empresas que encabezan esta industria son
empresas nuevas (entrantes).
239
Modelo de recursos en empresas
establecidas y entrantes
1. Aunque las empresas entrantes fueron las lideres en

comercializar tecnologías radicales, estas empresas
no las comenzaron.
2. La organización de marketing que usaron, era la
habitual: se muestra el prototipo a los lideres de
este tipo de producto y se les pide que lo evalúen.
En empresas establecidas normalmente se reciben
reportes financieros y de ventas muy pesimistas.
3. En respuesta, se da preferencia a mejoras de la
tecnología actual para satisfacer las necesidades
actuales de los clientes: se incorporan nuevas
cabezas o desarrollan nuevos códigos de grabación.
En promedio el costo es MAYOR pero el riesgo de
fallar parece MENOR. 240
Modelo de recursos en empresas
establecidas y entrantes
4. Se forman nuevas compañias, para explotar la arquitectura de
productos desarrollados con tecnología radical. Los miembros son
usualmente ex empleados insatisfechos de empresas establecidas. El
marketing de estas empresas busca clientes NUEVOS.
5. Una vez que el producto ha encontrado una base en los mercados,
comienzan a ver las mejoras tecnológicas que eventualmente
resultan atractivas al mercado de las empresas establecidas.
6. Al verse amenazadas, las empresas establecidas sacan los prototipos
y los desarrolan, para reforzar su producto base y defender su
mercado.
241
Acuerdos entre los modelos “Dependencia
de recursos y Recursos Asignados”
◼ En la historia de la industria de los drives, tres
empresas tuvieron éxito comercial con tecnologías
radicales.
◼ Control Data y Quantum Corporation
◼ Micropolis Corporation
242
Balance
◼ Al preferir las empresas establecidas hacer mejoras o sustentar la
tecnología actual :
◼ Inversiones ALTAS con riesgo tecnológico
mayor.
◼ Solo sirvieron para mantener a los clientes y no

ampliaron la base de los mismos
◼ Fueron identificadas con menor riesgo porque

satisfacían necesidades bien conocidas
243
Balance
◼ En el caso de tecnologías radicales
◼ La tecnología ya existía cuando se tomó la decisión
de asignación de recursos en las empresas

establecidas.
◼ Se les veía como alto riesgo. La visión gerencial

normalmente favorece la certidumbre.
◼ La visión innovadora ve no sólo cambios en la

tecnologia sino también en el mercado y se basa en
información incompleta y más ambigua.
244
Conclusiones
◼ Las necesidades de mercado existentes, y la adecuación de nuevas
tecnologías a ese mercado, influyen grandemente en el éxito que
vaya a tener una empresa, ya sea fabricante o proveedora de
servicios.
◼ Aún que exista competencia tecnológica, si no hay una aceptación
por parte de los clientes más importantes, las empresas no van a
poder comercializar sus productos más que en mercados
emergentes.
◼ ¿Que hacer? : Implementar cambios de estrategia, no cambios
tecnológicos.
245
Conclusiones
◼ La asignación de recursos para el desarrollo de un producto o
programa de comercialización es el punto clave para ia
implementación de una estrategia.
◼ La gerencia si puede influir en la asignación de recusos para

apoyar cambios o tecnologias abruptas si puede alinearlos con
el contexto del mercado.
246
Innovación en arquitectura:
Reconfiguración del producto y
causas de fracaso
247
Tipos de Innovación -
Incremental
◼ Cambios menores al producto actual
◼ Refuerza la dominación de empresas

establecidas
◼ Tiene consecuencias económicas a la larga
248
Tipos de Innovación - Radical
◼ Se basa en nuevos conceptos de ingeniería y
ciencia
◼ Abre nuevos mercados y aplicaciones

potenciales
◼ Base de éxito de nuevos jugadores
◼ Puede redefinir la industria

◼ Generan nuevos problemas y situaciones
249
Tipos de innovación
◼ Innovaciones pequeñas que crean un gran
impacto:
◼ Xerox y las pequeñas copiadoras (no entró a

tiempo)
◼ RCA y licencia a Sony con el radio de transistores
250
Marco de referencia para
definir la Innovación -
ventilador
Conceptos distintivos
Reforzados Reemplazados
No
Innovación Innovación
Cambiada
incremental Modular –tel. Enlace de
Conceptos y
Componentes
Innovación Innovación
Cambiada En arquitectura Radical
251
Proceso de evolución
tecnológica
◼Periodo de experimentación y confusión
◼Aceptación de un diseño dominante –

conjunto de conceptos de diseño distintivos
en las funciones y arquitectura (auto)
◼Formación de capacidad y conocimiento en

base las tareas que se realizan
252
Marco de referencia
◼ Canales de comunicación, filtros de
información y estrategias
◼ Los canales se forman entre grupos para mejora

de sus interacciones críticas
◼ El filtro se relaciona con el diseño dominante con

arquitectura estable
◼ Un diseño dominante estabiliza el conocimiento de

la arquitectura
253
Marco de referencia
◼ Problemas por innovación en arquitectura
◼ Se requiere tiempo para asimilar una innovación

en la arquitectura no es obvio por los filtros
actuales
◼ Aceptación de un diseño dominante (auto de

gasolina)
◼ Formación de capacidad y conocimiento en base

las tareas que se realizan
254
Marco de referencia
◼ Problemas por innovación en arquitectura
◼ Introducción de lámina de alta resistencia para

autos en 1970 (vibración)
◼ Fue necesario crear nuevos conocimientos acerca

del nuevo material
◼ Las empresas nuevas pueden tener más éxito al

introducir nuevas arquitecturas (456)
255
Innovación en equipos
para Fotolitografía FTL
◼ Características: organizaciones pequeñas e
innovación tecnológica en arquitectura agresiva
◼ Tecnología:
◼ Superficie del Wafer cubierta con fotoresist sensible a la luz

◼ Se pone una marcara y se expone a la luz, las partes
expuestas dejan el fotoresist listo para ser removido
◼ Las areas restantes se usan para depositar materiales
◼ El proceso se puede repetir hasta 20 veces
◼ El equipo de FTL sirve para alinear la máscara respecto al

Wafer, mantenerlos en posición y y exponer el fotoresist
256
Evolución de los equipos
Los conceptos escenciales de diseño no variaron, sólo la
arquitectura (para mayor rendimiento y precisión):
◼ 1a. Mascara y Wafer hacen contacto

◼ Puede dañar la máscar o contaminar el Wafer
◼ 2a. Mascara y Wafer en proximidad 1973

◼ La luz se dispersa en la mascara antes que llegue al
fotoresist y la sombra de la mascara no está bien definida
257
Otras alternativas radicales están en prueba (rayos X y
haces de iones)
◼ 3a. Exploración por proyección

◼ La imagen de la máscara se proyecta en el Wafer por óptica
de exploración reflectiva
◼ 4a. 1a. Generación por pasos (stepper)

◼ La imagen de la máscara se proyecta por medio de lentes de
refracción, la imagen es “pasada en etapas” por el Wafer
258
◼ 5a. Generación por pasos (steppers)
◼ La imagen de la máscara se proyecta en el Wafer

por óptica “sitio x sitio”, alineación grande con
lentes de 5 x.
259
Movimiento de fabricantes
◼ 1965 – 1974 Kulicke y Sofia 100% del mercado
◼ Surge y reemp. Cobitt y Kasper – equipo de contacto
◼ Canon saca el equipo de proximidad

◼ Surge y reemp. Por Perkin Elmer con su scanner
◼ Surge y reemp. GCA con su stepper
◼ Surge y reemp. Nikon con su stepper 2a. generación

260
Propósito Estratégico
261
Tendencias
◼ Maquila externa para reducir costos y aplicación de
métodos japoneses para la manufactura y calidad. En
otros casos se forman alianzas estratégicas
◼ La pérdida de competitividad se debe a:

◼ Desajuste de estrategias entre recursos y oportunidades
◼ Mala aplicación de estrategias genéricas (bajo costo,

diferenciación, enfoque)
◼ Mala aplicación de jerarquía de estrategias (metas,

estrategias, tácticas)
262
Rehaciendo la estrategia
◼ Hay dos modelos, el occidental centrado en
mantener la adecuación estratégica y el
oriental enfocada al apalancamiento de
recursos, ambos:
◼ Reconocen la competencia en un ambiente hostil

con recursos limitados
◼ Reconocen que las ventajas competitivas relativas

determinan la rentabilidad relativa
◼ Reconocen la dificultad de competir contra

competidores grandes
263
◼ Se tienen dos modelos, .....
◼ Reconocen que el balance del enfoque de las
actividades de la empresa reduce los riesgos
◼ Reconocen la necesidad de desagregar la

organización de forma que permita a los directivos
diferenciar entre las necesidades de inversión de
las unidades de negocio
◼ Reconocen la necesidad de consistencia en acción

en todos los niveles organizacionales
264
◼ En occidente se centran en mantener la adecuación
de la estrategia
◼ Ajusta las ambiciones a los recursos disponibles
◼ Busca ventajas que sean inherentemente

sostenibles
◼ Orienta a la búsqueda de nichos (no compiten de

manera frontal)
265
◼ En occidente .....
◼ Se busca reducir el riesgo financiero a través de
un portafolio balanceado de negocios entre los
que generan efectivo y los que consumen recursos
◼ Los recursos son asignados a unidades de

mercado-producto por familias relacionadas por
productos, canales y clientes comunes
◼ Se busca conformidad principalmente en los
objetivos financieros (procedimientos estándar,
mercado atendido, seguimiento de prácticas
industriales) 266
◼ Otro es apalancamiento en recursos
◼ Apalancar recursos para alcanzar metas
inalcanzables aparentemente
◼ Acelerar el aprendizaje organizacional para

superar a la competencia en la construcción de
nuevas ventajas
◼ Motiva la búsqueda de nuevas reglas que

reduzcan las ventajas del líder
267
◼ Apalancamiento en recursos...
◼ Busca reducir el riesgo competitivo al contar con
un portafolio amplio y suficiente de ventajas
◼ Se hacen inversiones en las competencias

distintivas (uP, proceso de imágenes, etc.) y en las
unidades de mercado-producto
◼ Apego a un propósito estratégico, metas

intermedias, involucrando al personal de niveles
inferiores para inventar las formas de lograr las
metas 268
Propósito estratégico
◼ A los competidores no se les debe evaluar por sus
tácticas en cierto tiempo, no se obtiene información
de resolución, energía e inventiva.
◼ Por otro lado se debe evaluar el nivel de recursos

contra desempeño (Komatsu, Honda, Canon)
◼ Sun Tzu “todos pueden ver mis tácticas de conquista

pero no pueden ver la estrategia con la cual la gran
victoria evoluciona”.
269
◼ Las empresas que han mantenido el liderazgo
durante los últimos 10 o 20 años iniciaron con planes
más allá de sus recursos y capacidades, pero
tuvieron la obsesión de ganar y la mantuvieron todo
el tiempo, esta obsesión es el Propósito estratégico
◼ Komatsu “envolver a Caterpillar”, Canon “batir a

Xerox”, Honda “ser segundo de Ford”
270
Propósito estratégico - Incluye
◼ Enfoque de la organización a la esencia de ganar
◼ Estable en el tiempo
◼ Motivar al personal comunicándole la meta
◼ Permitir la participación individual y en equipo
271
Propósito estratégico - Incluye
◼ Mantener entusiasmo cambiando los métodos de
acuerdo a las circunstancias
◼ Tener el propósito consistente para orientar la

asignación de recursos
272
◼ Captura la esencia de ganar
◼ Programa Apolo, NEC, Coca Cola (al alcance de la mano)
◼ Es estable en el tiempo
◼ Komatsu, ante amenaza de Caterpillar mejoró su calidad,
redujo costos, explotación de debilidades de Caterpillar
273
◼ Pone una meta que es merece atención y esfuerzo
personal
◼ Enfoque al liderazgo, “ganarle a Benz”
◼ ¿qué debemos hacer el próximo año para estar

más cerca de nuestro propósito estratégico
◼ La innovación depende de la inventiva de los

individuos que de la integración de los directivos
◼ El propósito estratégico es claro en los fines pero

flexible en los medios (permite improvisación)
274
◼ Pone una meta ...
◼ Fuerza a la organización a ser más inventiva con
los recursos, a hacer lo más con los recursos

limitados.
◼ Crea grandes brechas entre recursos y ambiciones
◼ El propósito estratégico es como correr un

maratón en etapas de 400 m, nadie sabe que
habrá en el Km. 26 por tanto hay que enfocarse
en los siguientes 400m, para resolver los retos
275
Propósito estratégico – La
Dirección requiere:
◼ Cree un sentido de urgencia
◼ Asumir tiempos de crisis, devaluación, etc.
◼ Amplificar las señales débiles para generar la necesidad de

mejorar
◼ Desarrolle un enfoque competitivo en todos los

niveles por despliegue de inteligencia competitiva
◼ Permitir que cada operador haga un benchmark personal

contra el mejor competidor (videos de operadores de Mazda
en Ford)
276
◼ Proveer a los empleados con las habilidades
necesarias para realizar su trabajo en forma efectiva
◼ Capacitación en métodos estadísticos, solución de
problemas, análisis del valor, etc.
◼ Dar a la organización tiempo para digerir el cambio

antes de iniciar otro
◼ Evitar la sobrecarga de proyectos
◼ Establecer objetivos claros y mecanismos de revisión

◼ Asegurar que el reconocimiento y premios refuercen el
comportamiento positivo
277
◼ Los ahorros de costos no deben venir de reducciones de
salarios o personal sino de nuevos métodos inventados por
el personal
◼ Crear un sentido de responsabilidad mutua para reforzar el
concepto de ventaja competitiva
◼ Se deben desarrollar las habilidades actuales y aprender
nuevas para poder competir en el futuro
◼ Métodos de innovación de empresas japonesas

◼ Construir ventajas competitivas
◼ Búsqueda de nichos olvidados
◼ Cambios en los términos de involucramiento
◼ Competencia por medio de la colaboración
278
◼ Construir ventajas competitivas
◼ Inician con bajo costo en TVs
◼ Instalación de plantas globales para construcción de imagen

de marca
◼ Mejoran sus procesos en calidad y productividad
◼ Enfoque regional de mercados y personailización
◼ Enfoque a costos adecuados y diferenciación (Mazda Minivan

LA)
279
◼ Búsqueda de nichos olvidados por los competidores
◼ Negocios óptimos para cada mercado regional (bajo costo,
alto costo, proveedores, etc.).
◼ Honda inicia con motocicletas, desarrolla motores y entra a
mercados con otros productos, lo mismo hace Matsushita.
◼ Cuando Kodak e IBM trataron de competir con Xerox en
segmentación, productos, distribución, servicio y precio,
Xerox los identificó y atacó reduciendo su influencia, las
barreras de imitación son costosas.
◼ Cannon más bien cambió las reglas para reducir las barreras,
máquinas estandarizadas, uso de distribuidores para venta
(en vez de renta) y servicio, enfoque a departamentos y
secretarias. Xerox no pudo contraactar ya que requería
repensar su estrategia de negocio y organización (Judo uso
del peso del adversario en su contra)
280
◼ Competencia por medio de la colaboración
◼ La mejor arma del competidor innovador es una hoja blanca
y la vulnerabilidad de un competidor es su práctica actual
◼ Con alianzas, outsourcings y joint ventures se puede ganar

sin pelear (Fujitsu con Siemens y STC-Comp.-UK, Amdahl
EUA). Matsushita con Telefunken, Thompson, Thorn-UK para
atacar a Philips en VCR. El enemigo de mi enemigo es mi
amigo.
◼ GM con Toyota; Ford con Mazda les ayudó a mejorar su

posición competitiva
281
◼ Cambio en los métodos de involucramiento
◼ Jugar con las mismas reglas del líder reflejados por la
industria es suicida
◼ La estrategia no es buscar nichos actuales sino crear nuevos
espacios adecuados a las fuerzas de la empresa, hoy
inexistentes
◼ Algunas veces no es la industria la que es madura sino la
concepción de los gerentes que la abandonan, al pensar en
métodos y canales actuales (TVs en EUA por RCA y GE,
pianos por Yamaha). Otros competidores la toman
exitosamente.
◼ Es importante tener economías de alcance así como de
escala para mercados globales (Samsung, Daewoo, etc.)
282
◼ Cambio en los métodos de involucramiento
◼ Falta comunicación entre altos directivos y empleados en
relación a la posición competitiva de las org. Desde la
planeación estratégica como las presiones de corto plazo.
Los ven como una elite sólo los directivos se llevan los
méritos (Lee Iaccoca)
◼ Los japoneses ven a los directivos como astronautas en su

nave en órbita, obtienen la gloria pero todos saben que su
éxito depende del personal de tierra
◼ La idea de las copiadoras de Cannon se generó en sus

vendedores foraneos no de los planeadores en Japón
283
El proceso de rendición
◼ Es el patrón de ataque y retiro que se ha visto en las
industrias
◼ Las empresas occidentales evaluaron mal a sus

competidores en términos de sus recursos actuales y
no en términos de sus habilidades e inventiva
◼ Los nuevos jugadores atacan en la periferia y no de

frente (Honda motos, Toshiba TV B/N), en canales no
tradicionales y mucha publicidad de marca
284
Rendición inevitable
Propóstico Habilidades e Tácticas no
Estratégico Inventiva convencionales
invisible subestimados
Sorpresa competitiva
Respuesta parcial
Caer en la Trampa
Sentido de inevitabilidad
Batallas perdidas
Retirarse y salir 285

Organización de la
innovación
Desarrollando las capacidades de

innovación de la empresa
286
Implantación de la estrategia
tecnológica
◼ Fuentes de tecnología
◼ Licencias, I y D externo, alianzas estratégicas, Joint
Ventures, adquisiciones
◼ Hi Tech I y D interno
◼ Desarrollo de nuevos productos
◼ Desarrollo de nuevos negocios
◼ Soporte técnico y servicio de campo
287
Retos en las empresas por la
Innovación
◼ Acción de estrategia inducida
◼ En base a la estrategia de la empresa (forma de

pensar de altos directivos, dominio en el campo
del mercado) y a su entorno familiar
◼ Se requiere un contexto estructural para implantar

la estrategia (reglas de asignación de recursos y
culturales)
288
Innovación
◼ Acción de estrategia autónoma
◼ Está fuera del alcance de la estrategia de la

empresa y abre nuevos nichos
◼ Se requiere un Champion que apoye los proyectos

emprendedores y que busque su aprobación
289
Innovación
◼ Explotando Innovaciones en el proceso inducido
◼ Las innovaciones son incrementales o de

arquitectura por I y D, dando importancia al
proceso en productos maduros
◼ Es el reto principal de las empresas establecidas
290
Innovación
◼ Explotando Innovaciones en el proceso autónomo
◼ Las innovaciones son radicales, surgen de I y D, a

veces por una sóla persona (EFI en Bendix, Apple,
etc.)
◼ Son importantes para la sobrevivencia en el largo

plazo
◼ Se debe impulsar y gestionar el espíritu

emprendedor interno
291
Gestión estratégica de la
investigación corporativa
◼ Debe habe un balance entre los procesos de
inducción y autónomo y atención paralela
◼ Las empresas invierten el 1% en estos aspectos. Es

de largo plazo, alto riesgo y exploratoria (Xerox
PARC)
292
Funciones de la investigación
corporativa
◼ Soporte de actividades actuales de negocio (Inducción),
como mejoras a productos y procesos, apoyo en recursos
humanos y transferencia de tecnología
◼ Nuevas direcciones estratégicas (Autónomo), nuevas

tecnologías para nuevos negocios (Dupont Nylon, Corning
FO, IBM superconductividad de alta temperatura)
◼ Facilitan la “capacidad de absorsión” de nuevas

tecnologías
◼ Facilitan el uso de nuevas tecnologías en las divisiones
293
◼ Gestión de interfases entre I y D divisional y
corporativo
◼ En las divisiones se espera apoyo y servicio del corporativo,

quién piensa que es un consultor que inicia mejoras. Tomar
en cuenta la cercanía física y su administración
◼ Interfases entre Investigación corp. e inv. de negocio
◼ El desarrollo de nuevos negocios en tarea emprendedora

que requiere de ambos especialistas
294
◼ Interfases entre Investigación corp. e inv. de negocio
◼ Investigadores corporativos: tradición científica, posiciones

claras, presión interna, indicador de calidad de la
investigación (Drs.)
◼ Investigadores de negocios: estructura informal, posiciones

poco claras, presiones externas, indicador de cantidad de
resultados (MC) y efectividad comercial
295
Enlace inv. Corp. A estrategia
de desarrollo corporativo
◼ Abogados de Lab Bell no querían patentar el Laser (neg. Tel)
◼ La utilidad de Internet no puede apreciarse inmediatamente
◼ A veces depende de mejoras en invenciones complementarias
◼ A veces forman parte de sistemas nuevos difíciles de

conceptualizar
◼ Resuelven problemas específicos y guían a usos no previstos

aún
◼ Dependen de su relación con necesidades de consumidores
296
Rol de los niveles en Inv. Corp.
◼ Técnicos (apoyan a científicos)
◼ Científicos de banco, investigadores (Drs.)
◼ Lideres de equipos – especialista respetado, a veces

forman sus propias empresas
◼ Gerentes de I y D y Director de I y D
◼ Se requiere vigilancia estrecha científica y financiera

297
Gestión de la iniciativa
corporativa
◼ La actividad emprendedora a veces es espontánea y
no siempre se valora:
◼ William Hewlett apoyando calculadoras electrónica, la

empresa original no tenia las capacidades técnicas
◼ HP entrar a la biotecnología con Genetech Inc.
◼ Es vital ya que que explora los límites del conjunto de

competencias distintivas y escenciales y las oportunidades
de producto-mercado
298
Uso de divisiones nuevas
◼ Se presentan problemas de falta de apoyo de las
divisiones actuales por temor a afectar sus resultados
◼ A veces el gerente de la nueva división tiene poco

tiempo para mostrar resultados no quiere ser
absorbido por la corporación y sus reglas
299
evaluar iniciativas
emprendedoras
◼ Evaluación de la importancia estratégica
◼ Los gerentes deben oir los consejos de consultores,

conocidos etc., además de de su propio personal
◼ Evaluar la similitud operativa
◼ Grado en que difieren las capacidades y competencias

actuales de las requeridas para los nuevos productos
◼ Puede haber sinergias positivas y negativas, dependiendo

del grado “casi igual, parcialmente igual o no relacionado”
300
evaluar iniciativas
emprendedoras
◼ Evaluar las alternativas de diseño para
Emprendedores corporativos
◼ Determinar enlaces administrativos
◼ Determinar enlaces operativos
301
Alternativas de diseño para
iniciativas emprendedoras
◼ En función de la similitud (fuerte, parcial, No
relación) y la importancia estratégica (Muy
importante, Incierta, no importante)
◼ (F-M) Integración directa
◼ (P-M) Departamento de nuevos productos
◼ (S-M) Unidades de negocio especiales
302
Alternativas de diseño para
iniciativas emprendedoras
◼ (F-P) Depto micro aventura
◼ (P-P) División nueva
◼ (S-P) Unidad independiente de negocio
◼ (N-N) Apoyo y contratación
◼ (P-N) Contratación
◼ (S-N) Giro completo

303
Implementación de
alternativas
◼ El emprendedor y la dirección deben considerar el
marco de referencia para clarificar rumbos
◼ Los emprendedores generan una “destrucción

creativa”
◼ Las empresas mantienen su crecimiento y su

viabilidad a largo plazo tomando ventaja de sus
emprendedores internos
304
La transferencia de tecnología de
investigación a desarrollo
305
Metodología
◼ La transferencia se realiza entre el departamento de
investigación y el departamento de desarrollo
◼ Una transferencia exitosa es la aceptada por el área

de Desarrollo quienes la incorporan al producto o al
proceso
◼ Una transferencia no exitosa sólo se queda a nivel de

investigación sin implantación por Desarrollo
306
Metodología -Premisas
1. Debe ser recibida por el grupo de “Tecnología
avanzada” (continuidad o reemplazo de productos)
2. A veces compite con el área de investigación y

bloquea
3. La transferencia ocurre cuando los “externos” (a la

empresa o al área de desarrollo) reconocen el valor
de la tecnología
4. Hay demanda en el mercado por la nueva tecnología

307
Metodología -Premisas
5. Una vez hecha la transferencia continua la
investigación como apoyo
6. Durante la investigación es mejor trabajar en

conjunto con Desarrollo transfiriendo personal
7. La proximidad física entre Investigación y Desarrollo

es importante
308
Factores Primarios
◼ Comprensión técnica de los investigadores, donde
encaja el proyecto en la línea de productos o que se
requiere para que suceda. Estimar costos (no es fácil
en el software)
◼ Factibilidad, demostración de utilidad, estudio con

usuarios reales para verificar su aceptación
◼ Traslape con Desarrollo Avanzado, programa de

migración o cambio, pruebas piloto para evitar
cambios radicales en líneas de investigación
309
Factores Primarios
◼ Potencial de crecimiento, debe ser un prospecto de
avance tecnológico, dado que las tecnologías
actuales se “auto amplían” compitiendo
◼ La existencia de un patrocinador (“Champion”) que

venda el proyecto a transferir.
◼ Actividades de Tecnología Avanzada en el laboratorio

de Desarrollo facilitan la transferencia. Programas
conjuntos entre Investigación y Desarrollo y trabajo
en equipo contribuyen al éxito
310
Factores Primarios
◼ Presiones externas, la transferencia se acelera si la
competencia anuncia una tecnología parecida
◼ Programas conjuntos en inversión o personal sin

embargo no aseguran el éxito
311
Factores Secundarios
◼ Oportunidad, los investigadores pueden tratar de
introducir una nueva tecnología primero o
dependiendo del ciclo del producto o su factibilidad
◼ Usuarios internos, demandando y usando el

producto, en todo caso el lab. Debe forzar el proceso
◼ Contratos con el gobierno, son un buen estímulo para

la transferencia
312
Factores Secundarios
◼ Involucramiento de la dirección, en ocasiones el área
de investigación recurre a la dirección para apoyo, o
se forman comités de dirección específicos
◼ Responsabilidad individual corporativa, un seguidor

de proyectos a veces es necesario
◼ Proximidad, entre los laboratorios de investigación y

los de desarrollo es conveniente para facilitar su
coordinación
313
Capacidad de absorción
314
Introducción
◼ Se ha sugerido que muchas innovaciones surgen de
copias más que de invenciones, por tanto explotar el
conocimiento externo es un componente crítico de
las capacidades de innovación
◼ Lo anterior depende del conocimiento previo que se

tenga en relación al campo incluyendo el
conocimiento de los avances científicos y
tecnológicos más recientes, que permitan visualizar
oportunidades de negocio, es lo que se denomina
315
Introducción – Capacidad de
absorción
◼ Como producto secundario de actividades de I y D
◼ Como resultado de la operación de manufactura de

las empresas
316
Introducción – Estructuras
cognocitivas
◼ Entre más información se tenga en la memoria es
más fácil que los constructos de nueva información
se asimilen y usen.
◼ Se enriquece el aprendizaje, porque la memoria es
desarrollada por aprendizaje asociado al establecer
enlaces con los conceptos previos existentes.
◼ La experiencia de aprendizaje en una tarea influye en

el aprendizaje de otras tareas, es el concepto de
“Aprender a aprender”, facilitado por un acervo
previo de conocimientos (LISP sólo o LISP después
de Pascal; habilidades de solución de problemas)
317
Introducción – Estructuras
cognocitivas
◼ Las capacidades de aprendizaje tienen relación con la
capacidad de asimilar el conocimiento existente, las
habilidades de solución de problemas implican la
generación de nuevos conocimientos
◼ Aunque la capacidad de absorción y la capacidad

creativa son similares, ambas requieren un gran
esfuerzo
◼ La diversidad de conocimientos facilita el proceso de

innovación permitiendo nuevas asociaciones o
enlaces
318
individual y de la organización
◼ La capacidad de absorción de la organización depende de
la capacidad de absorción individual y de su capacidad
para explotarla, desplegándola dentro de su estructura
◼ Los sistemas de comunicación deben ser efectivos para

traer la inf. del entorno (pueden requerirse monitores y
traductores) y después para diseminarla internamente, en
lenguaje y símbolos comunes
◼ Para cambios rápidos en tecnología es mejor exponer a

más miembros de la organización al entorno que a uno
solo.
319
◼ Debe evitarse el síndrome de No Inventado Aquí
(NIH) cuando se tratan de adoptar nuevos conceptos
◼ La capacidad de absorción de la organización

depende de los enlaces a través del mosaico de
capacidades individuales
◼ El aprendizaje haciendo, no es suficiente para

asimilar la diversidad de conocimientos
◼ Las funciones complementarias deben ser enlazadas

estrechamente, la redundancia es deseable
320
◼ Las interfases entre funciones incluyen la relación
entre I y D corporativo y divisional, I y D - ingeniería
- mercadotecnia y manufactura (éxito japonés
rotación de personal entre estas área)
◼ El gerente de producto es un integrador, sin embargo

un traslape excesivo en funciones resulta negativo
◼ Las capacidades de absorción relacionadas con la

innovación de productos y procesos no debe ser
subcontratada a consultores externos, asignada a
personal nuevo o por adquisiciones
321
◼ La capacidad de absorción en cierta área permite
explotar nuevas oportunidades y el dominio del
campo permite visualizar la importancia de nuevos
avances tecnológicos. Enfoque proactivo.
◼ BLOQUEO (tendencia a ser reactivos).

◼ No se desarrolla la capacidad de absorción inicialmente y no
se aprecian las nuevas oportunidades, posteriormente el
costo del desarrollo es más costoso
◼ Una baja inversión inicial desmotiva posteriores inversiones
322
◼ Ciclo de auto reforzamiento, entre más nivel de
aspiración a explotar nuevas tecnologías, habrá más
esfuerzo en la innovación y viceversa
◼ HP y Sony responden en forma proactiva, buscando

en forma agresiva las nuevas oportunidades del
entorno a explotar
323
◼ “El proceso de destrucción creativa”, forza a algunas
empresas a salir del mercado y este cambia su
estructura – calculadoras mecánicas a electrónicas
◼ I y D contribuye a generar nuevos conocimientos y a

mejorar la capacidad de absorción de la empresa,
dependiendo de la inversión realizada
324
Modelo de intensidad de I y D
◼ Demanda: nivel de ventas y elasticidad de precios de
la demanda
◼ Apropiabilidad: grado en el cual se logran utilidades

en función de la actividad innovadora, refleja el grado
en que el conocimiento se divulga al público
◼ La oportunidad tecnológica: a) conocimiento

tecnológico extraindustria b) influencia de los nuevos
conocimientos en la mejora de productos y procesos
325
Modelo de capacidad de
absorción e incentivos de I y D
Oportunidad Interdependencia Apropiabilidad
tecnológica De competidores
(Cap. reducir utilidades)
Capacidad
De absorción
Gastos en
IyD
326
absorción
◼ La capacidad de absorción es reducida en campos
donde es más difícil aprender y vicerversa hasta el
punto en que no se requiera I y D
◼ Modelo de fuentes de conocimiento

Conocimiento
IyD
técnico
interno
Divulgación conocimiento ID
de competidores, univers. Etc.
327
absorción
◼ Oportunidad tecnológica: es la cantidad de
conocimiento técnico externo relevante disponible,
entre mayor sea se mejora la capacidad de absorción
◼ Apropiabilidad: entre más conocimiento sea

divulgado por la competencia, mayor será el
incentivo para invertir en I y D para aprovecharlo
◼ Un ambiente de aprendizaje difícil también justifica la

inversión en I y D
328
Resultados de la investigación
sobre la intensidad de I y D
◼ Oportunidad tecnológica:
◼ El efecto de la inversión en I y D es diferente para ciencias
básicas que para ciencias aplicadas aunque su efecto es
dependiente
◼ Es importante también la diferenciación del producto
◼ Apropiabilidad
◼ La absorción positiva en base a divulgación de competidores
es mayor en industrias donde es más difícil aprender
329
Implicaciones para la
innovación
◼ I y D forma una capacidad para asimilar y explotar
nuevos conocimientos de avances científicos y
tecnológicos
◼ Conforme se diversifican los campos de avance, se

requiere mayor inversión en I y D para aprovecharlos
◼ Industria automotriz con nuevos departamentos de

investigación en cerámica y electrónica
◼ La innovación que se incorpora en un equipo se difunde más

rápidamente que las innovaciones que requieren expertise
de los usuarios potenciales (computadoras más amigables)
330
Conclusiones e Implicaciones
para la innovación
◼ Las asociaciones de investigación cooperativa es más
común en industrias que emplean tecnología más
madura con objetivos a corto plazo
◼ Por lo subjetivo de los resultados de la capacidad de

absorción es difícil establecer el punto óptimo de
inversión para reforzarla
◼ Es necesaria más investigación para entender el

proceso de decisión de las organizaciones en
fortalecer su proceso de capacidad de absorción
331

Semana 3,4 y 5 Diseño de Productos, Diseño e Innovación en Los Procesos

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INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

▪Tipología de la Innovación y fuentes de Innovación

Ing. Angélica Ysabel Miranda Jara

◼ Tecnología - es la aplicación del conocimiento para producir bienes

◼ INVENCIÓN vs INNOVACIÓN: Es la creación de una nueva idea,

◼ Se define como el enlace entre las disciplinas de ingeniería, ciencia y

◼ El criterio para el éxito de una innovación tecnológica es comercial

◼ Los gerentes deben conocer las tecnologías que conforman las

◼ INCREMENTALES: Incluyen la adaptación, refinamiento o

◼ ARQUITECTURA: Se refieren al cambio en la configuración del producto

◼ El mundo tecnológico es conectado con el mundo comercial a través de

◼ Los emprendedores requieren habilidades administrativas además de

◼ El aspecto normativo se refiere a como debería ser

Manufacturas: CIM, manejo materiales, TI, pruebas, almacenamiento, ERP,

Distribución: comunicaciones, transportes, EDI, IT, embalaje, almacenamiento, TI

Mercadotecnia y ventas: comunicaciones, tecnología de medios, comercio

◼ Las empresas que invierten en tecnología tienen

◼ El tener la tecnología de punta no necesariamente

BASES DE DATOS: Almacén de datos de la empresa (Data Warehouse)

REDES: LANs (Ethernet, Fast Ethernet)

COMUNICACIONES: Fibras ópticas, satélites, telefonía celular, protocolos de

◼ Desarrollo – Crea nuevos productos o servicios para satisfacer

• Desarrollo del concepto

◼ Desarrollo de las capacidades y tecnologías fundamentales

◼ Actuar primero, confiere prestigio y utilidades pero también tiene muchos

◼ Aún no ha sido valorada por los clientes

De los creadores de discos duros independientes en 1976, hoy no

Para su desarrollo se usan “equipos de trabajo para proyectos

◼ Fuentes internas: asigna recursos área de R y D (Dupont recibe el

Relaciones entre empresas: muchas empresas pequeñas recurren a

La empresa puede conseguir una licencia de uso de tecnología. Sin

NEC trabajó con más de 100 alianzas en 1980.

Una empresa compra a otra que posea los conocimientos

Para facilitar la implantación de los inventos se usan equipos de

Cambian los puestos, se eliminan unos y se crean otros.

◼ El liderazgo en la conducción de los proyectos es definitivo para

◼ Compra, adaptación y venta de tecnología

◼ Debe esforzarse en conocer las tecnologías de su negocio

◼ Debe tener identificadas las fuentes de apoyo técnico

◼ Descomponer estos productos en sus tecnologías

◼ Desarrollar el portafolio tecnológico en función de la

◼ La importancia tecnológica se expresa en términos del valor

◼ La posición tecnológica relativa se expresa en función de

◼ Cash in (Itb, PRTa) – Pago “vacas lecheras”, requiere

◼ Draw (Ita, PRTb) – Evaluar, la organización debe

◼ Fold (Itb, PRTb) – Revisar, por inercia se continua

◼ Puede encontrarse que un negocio particular tiene

◼ Se debe decidir cuanto de cada tecnología se puede

Proveedores MP ensambles Mfra. Distrib. Detalle

Gestión de recursos humanos

Logística Opera Logística Ventas Servicio

◼ Logística de entrada: Manejo de materiales traídos hacia

◼ Operaciones: El proceso de producción, una serie de

◼ Logística de salida: Sacando los productos de la

◼ Mercadotecnia y ventas: Identificar los

◼ Servicio: Cualquier apoyo para la instalación

◼ Abastecimiento: La función de hallar proveedores

◼ Desarrollo tecnológico: La empresa requiere

◼ Gestión de recursos humanos: El

Logística Opera Logística

Ejemplificar para supermercados, seguros, etc

I. Tec. Emergentes No han demostrado su potencial para

II. Tec. Estables Ya demostraron su potencial de