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ALGUNOS CONCEPTOS Y

MATRICES
DE ANALISIS ESTRATEGICO

Enrique Amorocho C. 1
ELEMENTOS DEL PENSAMIENTO
UN MODO ESTRATÉGICO
PARTICULAR DE PENSAR

PERSPECTIVA ESFUERZO
SISTÉMICA ORIENTADO

PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO

OPORTUNIDAD GESTIÓN DEL


INTELIGENTE TIEMPO

HIPÓTESIS
ORIENTADORA

By Jeanne M. Liedtka: ¿Puede enseñarse el P. E.? (1998)


Enrique Amorocho C. 2
LAS MATRICES
Son herramientas para la integración del
análisis cuantitativo y cualitativo
con el fin de formular planes de acción
en la búsqueda de la competitividad
en el mercado.

ESTAS HERRAMIENTAS SON


DE ANALISIS Y NO DE DECISION

Enrique Amorocho C. 3
LA FORMULACION DE LA
ESTRATEGIA
(IDENTIFICAR, EVALUAR Y SELECCIONAR)

1. ETAPA DE APORTACION DE
INFORMACION.
2. ETAPA DE AJUSTE
3. ETAPA DE DECISION

Enrique Amorocho C. 4
UNOS CONCEPTOS
Una necesidad humana es el estado de
privación que siente un individuo.

Un deseo humano es la forma que adopta


la necesidad al ser moldeada por la cultura
e individualidad del sujeto.

Un deseo se convierte en demanda cuando


está respaldado por el poder adquisitivo.

Un producto es cualquier cosa que se


ofrece en un mercado para la atención,
adquisición, uso o consumo capaz de
satisfacer una necesidad o deseo.

Enrique Amorocho C. 5
Un mercado es el conjunto de
compradores reales y potenciales
de un producto.

Un segmento de mercado está


constituido por los consumidores
cuya reacción ante un conjunto de
estímulos de mercadotecnia es
semejante.

Enrique Amorocho C. 6
La Competitividad Emerge en
Clusters

Enrique Amorocho C. 7
Ejemplo de Cluster

Importadores Puertos Operadores Transpor- Productores Granjas


de Graneleros Logísticos tadores Alimentos Avícolas
Maíz Concentrados

Productores Transpor- Puertos Productores


Productores Productores
Ciclohexano tadores Graneleros de Harina de
Fertilizantes de Yuca
Yuca

Ingenios Productos
Azúcar Confitería
(Yuca) Yuca-Chips

El cluster es un fenómeno que emerge de las cadenas productivas, pero que


las trasciende ampliamente en las posibilidades estratégicas
8
TRES PASOS

FORMULACION IMPLEMENTACION

EVALUACION

NIVELES
1. EL CORPORATIVO
2. EL DE LAS U.E.N.
3. EL DE LAS FUNCIONES.

Enrique Amorocho C. 9
TEORIAS SOBRE LA ESTRATEGIA
RESULTADOS. Maximización de Beneficios.

CLASICO EVOLUCIONISTA

PROCESOS. Deliberado PROCESOS. Emergente.

SISTEMICO PROCESUALISTA.

RESULTADOS. Plural
(RICHARD WHITTINGTON EN “¿QUE ES LA ESTRATEGIA?
¿REALMENTE IMPORTA?” 2002. THOMSON. P. 3) 10
LA FORMULACION DE LA
ESTRATEGIA.
EL PROCESO:
- Misión / Visión. Objetivos. Principios. Valores.
Competencias.
- Auditoría Interna. F, D y C.D. Matrices
- Análisis del entorno. O y A. Matrices.
- Análisis de la competencia.
- Análisis de Atractividad y Competitividad.
- Determinación de la matriz
FODA ó Escenario apuesta.
- Objetivos estratégicos a largo plazo.
Matrices.
- Estrategias (Genéricas, Competitivas y
Operacionales). Proyectos estratégicos.
- Etapas y asignación de recursos.
- Establecimiento de indicadores de control.
Enrique Amorocho C. 11
EL PLAN ESTRATEGICO
DEFINICIÓN DEL SISTEMA

EL NEGOCIO EN QUE ESTAMOS.


CLIENTES, NECESIDADES, PORTAFOLIO
DE PRODUCTOS

* VISION - MISION
• OBJETIVOS CORPORATIVOS
• PRINCIPIOS Y VALORES MORALES
• COMPETENCIAS ESENCIALES

Enrique Amorocho C. 12
La definición de un negocio en términos
de
qué se debe satisfacer (necesidades del
cliente),
a quién (los grupos de clientes), y
cómo producirla
(actividades, tecnología, …)
identifica la esencia de lo que una
empresa hace a fin de crear valor para
sus clientes.

Enrique Amorocho C. 13
EL PLAN ESTRATEGICO

ANALISIS DEL SISTEMA

ANALISIS DE LA ANALISIS DE LA
ATRACTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

MATRIZ FODA

Enrique Amorocho C. 14
ANALISIS DE SITUACION.

*EXTERNO A LA EMPRESA O MACROAMBIENTE.


- CONDICIONES DEL ENTORNO, DE LA INDUSTRIA
Y CONDICIONES COMPETITIVAS.

*AL INTERIOR DE LA EMPRESA O


MICROAMBIENTE.
- COMPETENCIAS DISTINTIVAS, FORTALEZAS Y
DEBILIDADES DE LOS RECURSOS, Y
COMPETITIVIDAD.

Enrique Amorocho C. 15
EL PLAN ESTRATEGICO

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

P O S T U R A E S T R A T E G I CA
D E L A EMPRESA
OBJETIVOS ESTRATEGICOS,
ESTRATEGIA BASICA,
ASIGNACION DE RECURSOS
POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO
PLANES DE ACCION
INDICADORES DE GESTION

Enrique Amorocho C. 16
PLAN PROSPECTIVO
-DÓNDE ESTAMOS-

PRIMERA FASE
DEFINICION DEL SISTEMA
TALLERES DE PROSPECTIVA ESTRATEGICA

SEGUNDA FASE
ANALISIS DEL SISTEMA
ANALISIS ESTRUCTURAL DEL
SISTEMA –MICMAC-
+
ANALISIS DEL JUEGO DE ACTORES
-MACTOR-

Enrique Amorocho C. 17
PLAN PROSPECTIVO
-HACIA DÓNDE QUEREMOS IR
-HACIA DÓNDE PODEMOS IR
TERCERA FASE
ANALISIS DEL FUTURO
DISEÑOS DE ESCENARIOS
-FUTURIBLES, FUTURABLES, FUTUROS DESEADOS-

CUARTA FASE
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
ESTRATEGIAS Y ACCIONES
-MULTIPOL-

Enrique Amorocho C. 18
MODELO DE GESTION

PROSPECTIVA

+
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO

+
GERENCIA DE PROYECTOS
Y
THE BALANCED
SCORECARD
Enrique Amorocho C. 19
MATRIZ DE MACROSEGMENTACION

QUÉ NECESIDADES
NECESIDADES SEGMENTOS DE CLIENTES
SEGURIDAD (no usuarios)

SATISFACE
NUTRICIÓN PADRES DE FAMILIA ESTRATOS
TRANQUILIDAD AMAS DE CASA
IMAGEN DEPORTISTAS
GARANTÍA PROFESIONALES
PRESENTACIÓN CABEZA DE FAMILIA
SECTOR RURAL

A QUIÉNES SATISFACE NECESIDADES

CARACTERISTICAS DEL BIEN O SERVICIO


MATERIA PRIMA DE ALTA CALIDAD
NUTRITIVO
REQUERIMIENTOS SALUDABLES
FRUTAS SELECCIONADAS
ESTRICTO CONTROL DE CALIDAD
IMAGEN LLAMATIVA.

Enrique Amorocho C. 20
PRODUCTOS
ACTUALES NUEVOS

NUEVOS
MERCADOS
ACTUALES

PRODUCTO Y MERCADO SON DOS CONCEPTOS INSEPARABLES


EL UNO NO EXISTE SINO EN RELACION CON EL OTRO
Enrique Amorocho C. 21
ANALIZANDO

MATRICES DE
FACTORES EXTERNOS E INTERNOS
ATRACTIVIDAD
COMPETITIVIDAD
VULNERABILIDAD
PLANOS DE
MOTRICIDAD/DEPENDENCIA E
INFLUENCIA/DEPENDENCIA.

Enrique Amorocho C. 22
UNA FORTALEZA
ES ALGO EN LO CUAL ES
COMPETENTE UNA COMPAÑIA, O
BIEN, UNA CARACTERISTICA QUE
LE PROPORCIONA UNA
COMPETITIVIDAD MEJORADA

Enrique Amorocho C. 23
UNA DEBILIDAD
ES ALGUNA CARENCIA DE LA
COMPAÑÍA, ALGUN BAJO
DESEMPEÑO (EN COMPARACION
CON OTRAS) O UNA CONDICION
QUE LA COLOCA EN DESVENTAJA

Enrique Amorocho C. 24
Firm’s Capabilities:
Resources, Processes, Values
Resources Processes Values
Things or assets that Established ways firms Criteria by which
firms can buy or sell, build turn resources into prioritization decisions are
or destroy. Products & Services. made.
 People  Hiring & Training  Cost Structure
 Technology  Product Development  Income Statement
 Products / Equipment  Manufacturing  Customer Demands
 Information  Planning & Budgeting  Size of Opportunity
 Cash  Market Research  History of investments
 Brand  Resource Allocation  Ethics
 Distribution Channels

What a firm has How a firm What a firm wants


does work & its addictions
Enrique Amorocho C. 25
Source: Christensen
What NN’s RPV?

Resources Processes Values

x x
Collectively describe a firm’s
Strengths and Weaknesses

FLEXIBLE NOT FLEXIBLE NOT FLEXIBLE

26
Source: Christensen
LAS OPORTUNIDADES Y LAS
AMENAZAS (EXTERNAS) SE
REFIEREN A LAS TENDENCIAS Y
SUCESOS ECONOMICOS, SOCIALES,
CULTURALES, DEMOGRAFICOS,
AMBIENTALES, POLITICOS, LEGALES,
GUBERNAMENTALES, TECNOLOGICOS
Y COMPETITIVOS QUE PUDIERAN
BENEFICIAR O DAÑAR EN FORMA
SIGNIFICATIVA A UNA EMPRESA EN EL
FUTURO

Enrique Amorocho C. 27
FACTORES CLAVE (o críticos) DE ÉXITO
- DE UNA INDUSTRIA -
SON AQUELLOS ASPECTOS QUE AFECTAN
MAS LA CAPACIDAD DE LOS MIEMBROS
DE LA INDUSTRIA PARA PROSPERAR EN
EL MERCADO;
es decir,
los elementos particulares de la estrategia,
los atributos del producto, los recursos, las
competencias, las habilidades
competitivas y los resultados de negocios
que marcan la diferencia
entre utilidades y pérdidas.

Enrique Amorocho C. 28
SWOT Analysis -
What to Look For
Potential Resource Potential Resource Potential Company Potential External
Strengths Weaknesses Opportunities Threats

• Powerful strategy • No clear strategic • Serving additional • Entry of potent new


• Strong financial direction customer groups competitors
condition • Obsolete facilities • Expanding to new • Loss of sales to
• Strong brand name • Weak balance geographic areas substitutes
image/reputation sheet; excess debt • Expanding product • Slowing market
• Widely recognized • Higher overall line growth
market leader costs than rivals • Transferring skills • Adverse shifts in
to new products exchange rates &
• Proprietary • Missing some key
trade policies
technology skills/competencies • Vertical integration
• Costly new
• Cost advantages • Subpar profits • Take market share
regulations
• Strong advertising • Internal operating from rivals
• Vulnerability to
• Product innovation problems . . . • Acquisition of business cycle
skills • Falling behind in rivals
• Growing leverage
• Good customer R&D • Alliances or JVs to of customers or
service • Too narrow expand coverage suppliers
• Better product product line • Openings to exploit • Reduced buyer
quality • Weak marketing new technologies needs for product
• Alliances or JVs skills • Openings to extend • Demographic
brand name/image changes
Thompson & Strickland 29
MATRIZ EFI
“Evaluación de Factores Internos”
Calificación
F: 3 (menor) 4 (mayor)
Factor Interno Clave Ponderación D: 1 (mayor) 2 (menor) Total Ponderado
FORTALEZAS

Personal Capacitado 15% 4 0,60

Variedad de Productos y Servicios 15% 3 0,45

Precios y Servicios Competitivos 20% 3 0,60

Procesos claros y efectivos 15% 4 0,60

Tecnología adecuada en los


procesos 5% 3 0,15

DEBILIDADES

Pocas Sedes 5% 1 0,05

Convenios o Alianzas 5% 2 0,10

Altos Costos de Funcionamiento 15% 2 0,30

Pocos Proveedores en algunos


productos 5% 2 0,10

Total 100% 2,95


30
MATRIZ EFE
“Matriz de Factores Externos”

Factor Externo Clave Ponderación Calificación* Total


Oportunidades
Mercado en crecimiento en país vecino 15% 4 0,6
Competitividad en el sector 11% 3 0,33
Devaluación del peso 9% 2 0,18
Reactivación Económica 9% 3 0,27
Amenazas 0
Difícil situación económica 10% 2 0,2
Alta rivalidad entre Competidores 9% 1 0,09
Altos costos de desarrollo de tecnología 15% 2 0,3
No existe la cultura de la prevención 12% 3 0,36
Entrada de Competidores con el TLC 10% 3 0,3
Total 100% 2,63

* Uno (1): deficiente, Dos (2): promedio, Tres (3): arriba del promedio;
Cuatro (4): excelente, para indicar con cuánta eficacia responden las
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estrategias actuales de la empresa a dicho factor
MATRIZ MPC
“Matriz de Perfil Competitivo”
INDUSTRIA COMPAÑIA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2

Factor
Importante Pondera- Califica- Califica- Califica-
para el éxito. ción. ción Puntaje ción Puntaje ción Puntaje
Tecnología
utilizada en los
procesos 10% 3 0,3 3 0,3 4 0,4
Personal
Capacitado 20% 2 0,4 3 0,6 3 0,6
N° de Sedes en
el País 15% 1 0,15 4 0,6 4 0,6
Calidad de
Productos y
Servicios 20% 3 0,6 3 0,6 4 0,8

Precios
competitivos 20% 4 0,8 2 0,4 1 0,2

Posicionamiento
en el mercado 15% 2 0,3 3 0,45 3 0,45

Total 100% 2,55 2,95 3,05

CALIFICACION: 1 = Debilidad mayor, 2 = Debilidad menor, 3 = Fortaleza menor, 4 = Fortaleza mayor.


A Weighted
Competitive Strength Assessment
ABC
KSF/Strength Measure Weight Rival 1 Rival 2 Rival 3 Rival 4
Co.
Quality/product performance 0.10 8/0.80 5/0.50 10/1.00 1/0.10 6/0.60
Reputation/image 0.10 8/0.80 7/0.70 10/1.00 1/0.10 6/0.60
Manufacturing capability 0.10 2/0.20 10/1.00 4/0.40 5/0.50 1/0.10
Technological skills 0.05 10/0.50 1/0.05 7/0.35 3/0.15 8/0.40
Dealer network/distribution 0.05 9/0.45 4/0.20 10/0.50 5/0.25 1/0.05
New product innovation 0.05 9/0.45 4/0.20 10/0.50 5/0.25 1/0.05
Financial resources 0.10 5/0.50 10/1.00 7/0.70 3/0.30 1/0.10
Relative cost position 0.35 5/1.75 10/3.50 3/1.05 1/0.35 4/1.40
Customer service capability 0.15 5/0.75 7/1.05 10/1.50 1/0.15 4/1.60
Sum of weights 1.00
Overall strength rating 6.20 8.20 7.00 2.10 2.90

Rating Scale: 1 = very weak; 5 = average; 10 = very strong


Thompson & Strickland 33
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
(POAM)

Oportunidad. Amenazas Impacto

FACTORES A M B A M B A M B
Económicos … X X
Políticos … X X
Sociales … X X
Tecnológicos … X X
Competitivos … X X
Ambientales … X X

Enrique Amorocho C. 34
Amenaza de entrada
de nuevos
competidores

EL SECTOR
Poder de Rivalidad entre Poder de
negociación de los competidores negociación
los proveedores actuales de los clientes

Amenaza de
productos o
servicios sustitutos

LAS FUERZAS QUE REGULAN LA COMPETENCIA DE UN SECTOR


Enrique Amorocho C. 35
ANALISIS DE ATRACTIVIDAD
1 ≤ ATRACTIVIDAD ≤ 5
FACTORES (De: 1 Muy poco atractivo, a 5
.
COMPETITIVOS Muy Atractivo) CONCEPTO

AMENAZA DE Existe buena posibilidad


ENTRADA DE NUEVAS . de ingreso de nuevos
EMPRESAS competidores
PODER NEGOCIADOR
DE LOS
COMPRADORES
. Normal.

PODER NEGOCIADOR
DE LOS
PROVEEDORES
. Muy alto.

AMENAZA DE Sector atractivo por la


PRODUCTOS
SUSTITUTOS
. relativamente baja amenaza
de prod. sustitutos
Muy buena armonía por la
RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES
. cooperación entre
competidores.
EVALUACION
GENERAL
. Es una industria con
buena atractividad
Enrique Amorocho C. 36
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE
PORTER
AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVAS EMPRESAS:
Atractivo: Los potenciales participantes deben encarar
significativas barreras de entrada, incluyendo alta
inversión, relativa economía de escala. Existe una
fuerte influencia del cambio en el costo de las
materias primas. La experiencia y conocimiento de
la industria es un factor crítico de éxito.

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS:


Poco Atractivo: El empleo de nuevos materiales podrá
generar cambios significativos y desfavorables en el
proceso de manufactura actual. Es una amenaza
potencial alta.

Enrique Amorocho C. 37
PERFIL DE COMPETENCIAS DISTINTIVAS,
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
C.D. y
Fortalezas Debilidades Impacto

FACTORES A M B A M B A M B
Ubicación geográfica X X
Patentes X X
Imagen X X
Tecnológicos X X
Posición financiera X X
Gestión Comercial X X

Enrique Amorocho C. 38
CADENA DE VALOR
Precio de Venta

Actividades, Costos y Activos de las actividades primarias

Suministros MARGEN
Distribución
comprados y Mercadeo y
logística de
Operaciones y logística Servicio DE
ventas
entrada
de salida. GANANCIA

Actividades,
I + D, Tecnología y Desarrollo de Sistemas
Gastos y
Activos de
Administración del Talento Humano
las activi-
dades de
Administración General
apoyo.
Enrique Amorocho C. 39
ALGUNOS CRITERIOS SOBRE LO
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
 TAMAÑO.
 CRECIMIENTO.
 PRECIOS.
 DIVERSIDAD DEL MERCADO.
 ESTRUCTURA COMPETITIVA.
 RENTABILIDAD DE LA INDUSTRIA.
 ROL TECNICO.
 VULNERABILIDAD A LA INFLACION.
 LO CICLICO DEL MERCADO.
 IMPACTO ENERGETICO

Enrique Amorocho C. 40
ALGUNOS FACTORES RELACIONADOS
CON LA POSICION COMPETITIVA
 PARTICIPACION DEL MERCADO.
 CRECIMIENTO DE LA U.E.N.
 AMPLITUD DE LA LINEA DE PRODUCTO.
 EFECTIVIDAD DE LOS CANALES DE
DISTRIBUCION Y VENTAS.
 COMPETITIVIDAD EN PRECIO.
 VALOR AGREGADO.
 IMAGEN.
 COSTO DE LA MATERIA PRIMA.
 EFECTIVIDAD DE SU PROMOCION Y
PUBLICIDAD.
 LOCALIZACION DE SUS INSTALACIONES.
 CALIDAD RELATIVA.
 CALIBRE DE SU PERSONAL.
Enrique Amorocho C. 41
POSICION COMPETITIVA
RIVALIDAD DE LA INDUSTRIA
Precio

Alto

NN
XX
Medio

ABC
Bajo

Bajo Medio Alto


Calidad del Servicio
42
POSICION COMPETITIVA
RIVALIDAD DE LA INDUSTRIA
Precio

Alto

XX NN
Medio

ABC
Bajo

Bajo Medio Alto


Satisfacción del Cliente
43
ANALISIS DE LA RIVALIDAD
VARIABLE ABC XXX ZZZ
Precio [Crecimiento, …]  
Calidad del Servicio 
Tecnología de punta.  
Posicionamiento (imagen, 
marca, imagen de servicio)
Logística (Acceso y

oportunidad.
Atributos de calidad:
- desempeño 
- resistencia 
- durabilidad
- confiabilidad 
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ANALISIS DE RIESGO Y
VULNERABILIDAD
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA.

IMPACTO.

CAPACIDAD DE REACCION.

GRADO DE VULNERABILIDAD.

Enrique Amorocho C. 45
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

RARA P < 1%

POCO PROBABLE 1% ≤ P < 10%

POSIBLE 10% ≤ P < 30%

PROBABLE 30% ≤ P < 70%

CASI CON CERTEZA P ≥ 70%

Enrique Amorocho C. 46
MAGNITUD DE IMPACTO
(MILLONES DE $)
Ejemplo:
INSIGNIFICANTE < $ 20
MENOR ENTRE $ 20 Y $ 50
MODERADA ENTRE $ 50 Y $ 200

MAYOR ENTRE $ 200 Y $ 500


CATASTROFICA > $ 500

Enrique Amorocho C. 47
PROBABILIDAD VS. IMPACTO
Probab. Insig-
nifi- Mode- Catas-
cante. Menor. rado. Mayor. trófico.
Impacto
Casi con R -4
Certeza.
Probable. R-1
Posible. R-2
Poco
probable.
Rara. R-5 R-3
Enrique Amorocho C. 48
EL VALOR ESPERADO DE
PERDIDA

ES IGUAL A

PROBABILIDAD X IMPACTO

Enrique Amorocho C. 49
MATRIZ PROBABILIDAD-IMPACTO

IMPACTO (ESCALA NO LINEAL)

MUY BAJO BAJO MODERADO ALTO MUY ALTO

PROBABILIDAD I = 0.05 I = 0.1 I = 0.2 I = 0.4 I = 0.8

0.9 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72


0.7 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56
0.5 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40
0.3 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24
0.1 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08
≤ 0.04 0.04‹R‹0.18 ò
⋝0.18

RIESGO: BAJO MODERADO ALTO


ANALISIS DE VULNERABILIDAD

Probabilidad Capacidad Grado de


Impacto de De Vulnerabil
Factor Amenaza Consecuencia
0 a 10 Ocurrencia Reacción I, II, III ó IV.
0 a 10 0 a 10 (*)

Un Termina-
IV
solo ción Detener
10 2 4 (Vulnera-
cliente del producción.
ble).
. contrato.

(*) I: “Indefenso” II: “En Peligro” III: “Preparado” IV: “Vulnerable” en


un plano cartesiano (Capacidad de Reacción, Probabilidad de Ocurrencia)
IV: (0≤X≤5, 0≤Y≤5) III: (5‹X≤10, 0≤Y≤5)
I: (0≤X≤5, 5‹Y≤10) II: (5‹X≤10, 5‹Y≤10)

Enrique Amorocho C. 51
VULNERABILIDAD
10

I II
PROBABILIDAD DE

INDEFENSA EN PELIGRO
OCURRENCIA

IV III
VULNERABLE PREPARADO

0 5 10
CAPACIDAD DE REACCION
52
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA por IMPACTO RIESGO DE LA VULNERABILIDAD
1.00

MUY RIESGO
ALTO MEDIO PRECAU-
RIESGO ALTO CION.

RIESGO RIESGO Riesgo


MODERADO Mínimo
MEDIO

Riesgo Bajo Riesgo Mínimo Riesgo Mínimo

0 Baja Media Alta


CAPACIDAD DE REACCION
53
PLANO DE MOTRICIDAD -
DEPENDENCIA
Alta

ZONA DE ZONA DE
PODER CONFLICTO
MOTRICIDAD

ZONA DE
ZONA DE
Baja PROBLEMAS
SALIDA
AUTONOMOS

Baja Alta

DEPENDENCIA

Enrique Amorocho C. 54
PLANO DE INFLUENCIA - DEPENDENCIA DE
LOS ACTORES
Alta

Dominantes Intermedios
INFLUENCIA

Baja
Autónomos Dominados

Baja Alta
DEPENDENCIA
Enrique Amorocho C. 55
LA DIFERENCIACION SE LOGRA
COMPITIENDO CON ALTO VALOR
AGREGADO O CON BAJOS
COSTOS DE ENTREGA

Enrique Amorocho C. 56
MATRIZ DE CRECIMIENTO/PARTICIPACION DE
MERCADO del BOSTON CONSULTING GROUP
PARTICIPACION DE MERCADO
TASA DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA

Alta Baja
Productos estrella Interrogantes
EN EL CONJUNTO DE LA ECONOMIA.

Alta

Vacas lecheras Perros


Baja

Enrique Amorocho C. 57
FASES DE DESARROLLO DEL MERCADO.
Surgimiento Desarrollo Madurez Declinación

. Matriz de Posición Estratégica


Atracción del Mercado
Posición Competitiva

ALTA MEDIA BAJA


ALTA 1 2 4
MEDIA 3 5 7
BAJA 6 8 9
INVERTIR/CRECER GANAR/MANTENER COSECHAR/DESPOJAR 58
Product / Market Evolution Portfolio Matrix

Competitive Position
STRONG AVERAGE WEAK
Stage of Product / Market

DEVELOPMENT A
Evolution

GROW C

SHAKE-OUT

MATURITY
B

SATURATION

DECLINE

Hofer, Charles W., & Schendel, Dan (1992): “Strategy


Formulation: Analytical Concepts”. p 34 59
MATRIZ FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 D1
F2 D2
Fn Dn
OPORTUNIDADES

O1
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
O2
“FO” “DO”
On

AMENAZAS
A1 ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
A2 “FA” “DO”
An

Enrique Amorocho C. 60
Matriz de estrategia principal
CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO
Desarrollo de mercados Desarrollo de mercados
Penetración en el mercado Penetración en el mercado
Desarrollo de productos Desarrollo de productos
Integración horizontal Integración hacia delante
Enajenación Integración hacia atrás
Liquidación Integración horizontal
POSICION POSICION
COMPETITIVA Diversificación concéntrica
COMPETITIVA
DEBIL
Recorte de gastos Diversificación concéntrica SOLIDA
Diversificación concéntrica Diversificación horizontal
Diversificación horizontal Diversificación de conglomerados
Diversificación de Alianzas estratégicas.
conglomerados
Enajenación
Liquidación.
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
61
MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y
EVALUACION DE LA ACCION -PEYEA-

FORTALEZA FINANCIERA [+y]

ESTRATEGIA ESTRATEGIA
CONSERVADORA INTENSIVA

VENTAJA COMPETITIVA [-x] FORTALEZA INDUSTRIAL [+x]

ESTRATEGIA ESTRATEGIA
DEFENSIVA COMPETITIVA

ESTABILIDAD AMBIENTAL [-y]

Enrique Amorocho C. 62
DETERMINACION DE LAS VARIABLES
de las dimensiones Internas y Externas
F.F.: ROI, Apalancamiento, Liquidez, Capital de
Trabajo, Flujo de capital, …

V.C.: Participación del mercado, Calidad del producto,


Ciclo de vida del producto, Lealtad de los clientes, …

E.A.: Cambios tecnológicos, Inflación, Rango de


precios, Barreras de ingreso, Variación de la
demanda, …

F.I.: Potencial de crecimiento, Potencial de utilidades,


Intensidad de capital, Conocimiento tecnológico, …

Enrique Amorocho C. 63

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