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LA HISTORIAle ha dado la razn a la manoseada fra-

se lo nico permanente es el cambio, con que tantas
veces los futurlogos y los gures de la gerencia han
i m p resionado a la gente, y tanto dinero han obtenido
con sus best sellers y conferencias. De eventos impre v i-
sibles se est llenando la historia contempornea, unos
cuantos muy sorprendentes y algunos muy doloro s o s .
Si se toma como punto de partida 1960, una lista par-
cial de esos eventos podra ser la siguiente: Cuba, a po-
cas millas de Estados Unidos, fue tomada por el comu-
nismo, y por esa isla casi se desata la Te rcera Guerr a
Mundial; Estados Unidos perdi la guerra en Vi e t n a m ;
dos muchachos Jobs y Wozniak inventaron la
computadora personal; Chrysler lleg al borde la quie-
bra; IBM vivi momentos muy difciles en los ochenta;
cay la Unin Sovitica y con ella el muro de Berln;
E n ron quebr en medio de un gran escndalo que
a rrastr a Andersen Consulting y salpic a la empre s a
consultora McKinsey; Argentina vivi una gravsima
crisis despus de que pareca haber encontrado el ca-
mino con su famosa caja de conversin; extre m i s t a s
musulmanes destru y e ron la torres gemelas de Nueva
York y Estados Unidos tuvo que tomar medidas sin
p recedentes para protegerse del terrorismo en su terr i-
torio. En el entorno nacional, es imposible olvidarse
del impacto del viernes negro de 1983, la crisis finan-
ciera de 1994, la desaparicin del grupo Mendoza de
la escena empresarial, el surgimiento de un desconoci-
do teniente coronel que lleg a convertirse en facttum
de la historia venezolana contempornea y cmo ese
mismo personaje fue derrocado pero en unas 48 horas
re g res al poder, el desplazamiento de los cuadros ge-
renciales de Petrleos de Venezuela S.A. por razones
p o l t i c a s .
Los cambios llegaron para crear inquietud, desasosie-
go, ansiedad y, dependiendo de los ojos del observ a d o r,
optimismo o pesimismo. Cualquiera quesea la re a c c i n
ante lo imprevisto, para los gerentes la consecuencia es ca-
si siempre la misma: complica enormementeel manejo de
las organizaciones. Ante esta realidad, la capacidad para
generar informacin, analizarla y derivar de ella alguna
conclusin til, quepermita a la organizacin cambiar par a
realizar sus funciones con mayor eficiencia, se ha conver-
tido en el criterio fundamental el que ms cuenta al
hablar del buen desempeo. Los criterios tradicionales re-
lacionados con la magnitud delas ventas, el control deun
segmento del mercado, las ganancias o el logro de los ob-
jetivos resultan hoy muy insuficientes y hasta desorien-
t a d o res cuando se habla de organizaciones exitosas.
Los frecuentes cambios en las condiciones que en-
f rentan las organizaciones han transformado el xito en
algo cada vez ms efmero. Una empresa puede tener una
gran tajada del mercado, generar grandes dividendos y lo-
grar sus objetivos en un perodo de su historia y, a pesar
de tan obvio xito, entrar en serias dificultades y desapa-
re c e r. As de complicado es el mundo desde hace unos
cuantos aos. Los logros de hoy, por fabulosos que sean,
no estn garantizados maana. Deall la creciente fascina-
cin y hasta embeleso con el concepto de apre n d i z aj e
o rg a n i z a c i o n a l .
Los gerentes enterados de las nuevas tendencias en la
reflexin sobre administracin o gestin efectiva andan,
como siempre, en busca de enfoques y tcnicas que per-
mitan hacer ms eficiente el proceso de aprendizaje en las
o rganizaciones. Muchas empresas estn dispuestas a pa-
gar lo que sea para que sus organizaciones operen de
a c u e rdo con lo que muchos consideran la eficiencia defi-
nitiva: la capacidad para obtener los mejores frutos de la
A p rendizaje organizacional:
posibilidad o quimera?
Ramn Piango
En un mundo turbulento y en muchos sentidos incierto, la capacidad
para aprender a partir de la experiencia es el factor clave del xito
de las organizaciones. Qu se entiende por aprendizaje organizacional?
Qu factores estimulan este proceso? Es fcil promoverlo o es, ms bien,
algo de indiscutible importancia para la gerencia pero difcil de llevar a la prctica?
DEBATES IESA
experiencia y reaccionar efectivamenteen nuevas situacio-
nes. De esta manera, lo que realmentese pretendeadquirir
es el xito permanente, el xito a prueba desobresaltos. Pa-
ra alcanzar esta suerte demovimiento perpetuo, es necesa-
rio eliminar el roce de los conflictos organizacionales y el
deficiente procesamiento de informacin, y lograr la in-
mediata identificacin de errores con la correspondien-
te rectificacin de las prcticas.
QU E S A P R E N D I Z A J E O R G A N I Z A C I O N A L
Si tan importante es el aprendizaje organizacional, si hay
que garantizarlo, casi a como d lugar, en qu consiste
ese proceso? Qu implica? Cmo promoverlo? Cules
trampas gerenciales atentan contra l?
Para responder esas preguntas es conveniente aclarar,
p r i m e ro, qu se entiende por organizaciones. Como de
una otra manera gran parte de la literatura seala, por or-
ganizacin se puede entender un conjunto de personas
con objetivos comunes, normas y valores compartidos, y
una estructura que establece determinada distribucin de
funciones. Ciertamente, cuando en un colectivo humano
seencuentran tales rasgos, se puede afirmar que estamos
ante una organizacin. Sin embargo, tan difundida con-
cepcin deja por fuera algo fundamental: los supuestos
implcitos a los cuales responden esos rasgos.
Una organizacin se estructura y acta de acuerdo con
un conjunto de concepciones muy diversas. Sus norm a s
f o rmales o informales, sus sistemas y procedimientos, su
o rganigrama, sus valores y su cultura en general, expre s a n
supuestos explcitos (por ejemplo, cada empleado debe re-
p o rtar a un solo supervisor) o implcitos (por ejemplo, la
gente es egosta y no piensa en los objetivos dela org a n i z a-
cin). Los supuestos pueden tener carcter tcnico por
ejemplo, expresan conocidos principios sobreel diseo de
una planta industrial o estar profundamente enraizados
en la cultura, como cuando en una sociedad se considera
obvio y por lo tanto, incuestionable queuna mujer,
por ser mujer, no puede ser jefede un hombre .
Esos supuestos, que seexpresan a veces como puntos
de vista, como tradiciones o costumbres, o como hiptesis
s o b reel comportamiento humano o el uso correcto de las
tcnicas, son los que leimprimen forma y orientacin a una
o rganizacin. Determinan sus organigramas, polticas, estra-
tegias, sistemas y procedimientos: leimparten continuidad
a la organizacin. Si los supuestos no cambian no habr
cambio en la organizacin. Y para que el apre n d i z a j eo c u rr a
esos supuestos deben ser revisados a la luz de la experien-
cia. Vistas las organizaciones de esta manera, se puede en-
tender el aprendizaje organizacional como la pro g re s i v a
eliminacin, con baseen la experiencia, de erro res en los
s upuestos que orientan el desempeo de una org a n i z a c i n .
En esta concepcin del aprendizaje organizacional el
t rmino erro res se re f i e re no solo a equivocaciones en
el sentido usual de esta palabra por ejemplo, un pro c e-
dimiento que conduce a un resultado indeseable sino
tambin a insatisfacciones con el desempeo, porq u e
se tienen aspiraciones superiores o porque los gerentes o
los especialistas han identificado modos de operar que
pueden conducir a mejores re s u l t a d o s .
NO T O D O C A M B I O E S A P R E N D I Z A J E
P o rque, a fin decuentas, los supuestos hiptesis o pa-
re c e res son decisivos en el comportamiento de la org a-
nizacin, puede decirse que hay aprendizaje cuando esos
supuestos cambian como consecuencia de la experiencia.
Entonces, cuando se habla deaprendizaje org a n i z a c i o n a l
se est hablando de cambio organizacional. Pero esto no
implica que todo cambio organizacional sea consecuencia
del apre n d i z a j e .
Las organizaciones pueden cambiar porque un gere n-
tepoderoso impuso un cambio. Es ms, no es raro obser-
var cambios organizacionales que no reflejan las lecciones
que los integrantes de la organizacin han derivado de su
experiencia. Con fre c u e n c i a ,
eso explica por qu muchos
c o n s u l t o res no tienen un im-
pacto profundo y duradero
en las organizaciones que
contratan sus servicios. No
es raro que las re c o m e n d a-
ciones de esos especialistas
reflejen verdades tcnicas
o modas gerenciales que
muy poco dicen o ha s t a
contradicen lo que la gente
ha aprendido con su prctica.
Si la genteno ha cambiado los
supuestos que fund a m e n t a n
su trabajo por ejemplo, el diseo de nuevos pro d u c t o s ,
la formulacin de una estrategia de ventas, el re c l u t a m i e n-
to de profesionales de alto nivel o la forma de manejar las
e x p o rtaciones es difcil que se produzca un cambio du-
r a d e ro en su conducta, por lo que no podr hablarsede
a p rendizaje org a n i z a c i o n a l .
LA S D I F E R E N C I A S E S T I M U L A N E L A P R E N D I Z A J E
O R G A N I Z A C I O N A L
En toda organizacin existe una diversidad de pare c e res u
opiniones sobre aspectos tan diversos como sus objeti-
vos, las operaciones que se llevan a cabo para lograrlos,
la manera de reclutar, promover y evaluar al personal,
y las relaciones con la comunidad. Que existan discre-
Volumen X Nmero 1 2004 11
El aprendizaje
organizacional
es la progresiva
eliminacin
de errores
en los supuestos
que orientan
el desempeo
de una
organizacin
pancias ent re el personal, en sus apreciaciones sobre
asuntos como sos, no solo es comprensible donde hay
s e res humanos hay diferentes maneras de pensar sino
tambin deseable, al menos dentro de ciertos lmites.
Cualquier persona familiarizada con el mundo de las
e m p resas manufactureras ha vividoy hasta sufrido
las casi cotidianas discrepancias entre la gente de pro d u c-
cin y la de mercadeo. Los de produccin concentran su
atencin en las posibilidades que ofrece la tecnologa dis-
ponible, los insumos necesarios, los costos de elaboracin
de un producto; los de mercadeo, en contraste, centran su
mirada en el consumidor, sus necesidades, posibilidades,
caprichos o pre f e rencias. A las naturales diferencias entre
personas, consecuencia dela educacin, la edad, el sexo,
la experiencia o las diferencias en personalidad, hay que
sumar las relacionadas con la pertenencia a unidades o
niveles diferentes en el organigrama y la procedencia
cultural, entre otros factores. Esas diferencias afectan
las percepciones y evaluaciones de la realidad y las me-
j o res formas de lidiar con ella. De all se derivan polti-
cas, estrategias, planes o decisiones que pueden diverg i r
en su contenido y en la forma de ponerlas en prctica.
As, dos empresas de un mismo sector y con objetivos
s i m i l a res pueden tener polticas de personal dismiles:
una, muy preocupada por los crecientes costos laborales,
puede optar por la contratacin, para no sobre c a rg a r s e
de personal; otra, que valora enormemente la lealtad y
las pericias especficas, preferir desarrollar un equip o
leal y muy ajustado a las necesidades tcnicas de la em-
p resa. En un determinado momento del desarrollo de una
o rganizacin pueden emerger puntos de vista discre p a n-
tes que defiendan una uotra poltica de personal. En la
prctica, de esas discrepancias surgirn la duda, el cues-
tionamiento, la insatisfaccin con el desempeo, la
identificacin de errores y la eventual rectificacin; a
eso se refiere el aprendizaje organizacional.
La convergencia de pare c e res es fundamental para
que haya integracin o, mejor dicho, para que exista una
o rganizacin. Pero no es menos cierto que una excesiva
homogeneidad de pare c e res puede destruir una org a n i z a-
cin, no solo porque ello reflejara que no hay una verd a-
dera diferenciacin defunciones, sino porque inhibira el
a p rendizaje a partir de la experiencia y la adaptacin a un
e n t o rno cambiante. En tal sentido, no es exagerado decir
que una organizacin en la cual toda su gente ve el mun-
do de la misma manera est condenada a morir, aun
cuando tenga los mayores xitos en alguna etapa de su
d e s a rrollo. Por eso es conveniente que, cuando se hable
dela tan deseada integracin, los gerentes consideren el
p e l i g ro de una excesiva integracin. Recordar tal cosa es
necesario porque los gerentes, en su afn demaximizar
c e rt i d u m b re y hacer ms fcil su trabajo (porque el mane-
jo de puntos de vista diferentes puede ser extenuante),
tienden a evitar las discrepancias de pare c e re s .
C M O S O N L A S O R G A N I Z A C I O N E S Q U E A P R E N D E N
La investigacin y la experiencia han permitido identi-
ficar rasgos organizacionales que favorecen o inhiben el
aprendizaje y que, por lo tanto, mejoran o empeoran la
capacidad de las organizaciones para superar circuns-
tancias turbulentas.
EL A P R E N D I Z A J E O R G A N I Z A C I O N A L P U E D E S E R T R A U M T I C O
Del aprendizaje organizacional suele hablarse con ligere-
za. Sus beneficios se presentan como algo tan obvio que,
al pare c e r, basta con que los integrantes de una org a n i z a-
cin estn conscientes de su importancia para que apoyen
cualquier iniciativa para promoverlo y, as, generar el
a p rendizaje. En la prctica, sin embargo, las cosas no son
tan sencillas.
Todo el personal de una empresa puede haber ledo,
con plena comprensin, los textos clavede Chris Argyris y
Donald Schn (1974, 1978 y 1996) los pioneros y te-
ricos ms importantedela idea deaprendizajeen org a n i-
zaciones o de Peter Senge (2004) el gran difusor del
planteamiento y, sin embargo, obstaculizar procesos que
conducen al aprendizaje del colectivo al cual pert e n e c e n .
Es ms, los lderes de esa misma organizacin pueden estar
Aprendizaje organizacional: posibilidad o quimera?
Rasgos organizacionales que f avorecen o inhiben el apre n d i z a j e
F a v o re c e
A p rovechar la experiencia y promover la innovacin
Admitir la existencia de puntosde vista difere n t e s
Confiar en que la gente puede apre n d e r
P ropiciar la reflexin yel intercambio de ideas
C o m p a rtir inform a c i n
Trabajar en equipo
P romover estilosde liderazgo que fortalecen la capacidad
de aprendizaje de la org a n i z a c i n
I n h i b e
El desprecio de la experiencia o de lasinnovaciones
El predominio de un punto de vista (por ejemplo, el financiero )
La confianza exclusiva en lospro c e d i m i e n t o s
La recompensa restringida a losesfuerzospara pro d u c i r
El monopolio de la inform a c i n
La promocin del trabajo individual
El liderazgo entendido como simple ejercicio del poder
DEBATES IESA 12
muy convencidos de lo determinanteque es el apre n d i z a j e
para el xito dela empresa y, a pesar de ello, inhibirlo con
su conducta, sin percatarse de lo que estn haciendo. Estas
contradicciones entrelo quese creey sepredica y lo
que se practica no pueden ser atribuidas simplemente a
mala intencin o maquiavlica manipulacin.
La explicacin es otra: el aprendizaje org a n i z a c i o n a l
exige cambios en el comportamiento de las personas y gru-
pos; por ejemplo, aceptar las crticas de otros aunquesean
duras o compartir decisiones con gente con la cual uno
nunca ha trabajado. Por ello, tiendea ser un proceso en el
cual lo afectivo sentimientos, actitudes, motivaciones
desempea un papel importante. Los cambios en las org a-
nizaciones suelen implicar cambios en valores, costumbre s
y hbitos que no son fcilmentereemplazables sin algn
d e s g a rramiento emocional. Por razones como stas no es
deextraar queel aprendizaje sea, con relativa fre c u e n c i a ,
emocionalmente traumtico. Como ilustracin, considre-
se que mientras mayor sea el cambio quesufreuna org a n i-
zacin, ms puede afectar la identidad de la org a n i z a c i n ,
lo cual tiendea ser traumtico para las personas o gru p o s
que la integran. Anteel planteamiento deun cambio en c-
mo sehacen las cosas un procedimiento o un sistema
es posibleque se argumente as no trabajamos nosotro s ;
de la misma manera, ante la propuesta decambio en lo que
sehace un cambio en la misin puedesurgir una ai-
rada reaccin: nosotros no somos eso.
Definitivamente es ms fcil abogar por el apre n d i z a-
je organizacional que practicarlo. Por eso la prdica sobre
tan importante proceso ha impactado infinitamente ms
las publicaciones especializadas, los informes anuales, los
discursos de los gerentes y sus conversaciones en conven-
ciones o ccteles, que la prctica cotidiana de la gere n c i a ,
lo que realmente cuenta.
SI N C O M P R O M I S O N O H AY A P R E N D I Z A J E O R G A N I Z A C I O N A L
P o rque el cambio puede implicar algn desgarr a m i e n t o
emocional es preciso reflexionar sobrelas motivaciones que
inducen a las personas a aceptar las exigencias del apre n d i-
zaje colectivo orientado a mejorar el desempeo de su org a-
nizacin. De alguna manera, las personas deben sentir algn
apego por la organizacin dela cual forman parte; la or-
ganizacin debedolerles a tal punto quedeseen para ella
lo mejor; tanto queestn dispuestas a abandonar, por ejem-
plo, algn enraizado hbito deconducta porquees necesa-
rio incorporar al trabajo nuevas prcticas quemejoren el de-
sempeo de su empresa, club deportivo, partido poltico u
o rganismo pblico. Eso es lo que significa compro m i s o .
El compromiso constituye una relacin entre dos par-
tes: la organizacin y su gente. Cada parte aporta algo a
una relacin que favorece a ambas. El compromiso impli-
ca dar y re c i b i r. La organizacin puede aportar salarios
aceptables para el empleado, pero tambin buen trato,
consideracin, respeto a la condicin humana. A cambio,
del empleado la organizacin esperara diligencia, re s p o n-
sabilidad, lealtad. Desde una perspectiva de apre n d i z a j e
o rganizacional, del emplea-
do comprometido la org a n i-
zacin esperara disposicin
a reconocer erro res pro p i o s ,
identificar erro res cometidos
por el colectivo y aport a r, de
ser posible, ideas para re c t i-
ficar y mejorar el desempe-
o. De nuevo, esto es ms
fcil escribirlo que practicar-
lo. Con excesiva fre c u e n c i a
la identificacin de erro re s
se convierte en un pro c e s o
en el cual se corre el riesgo de perder un puesto, o en
el que algunos se apoyan para escalar posiciones o for-
talecerse en la inevitable lucha de poder que ocurre en
las organizaciones. Este tipo de fenmenos organizacio-
nales explican reacciones concretas del personal que in-
hiben el aprendizaje; como cuando la gerencia propone
realizar alguna evaluacin sin ninguna intencin de
castigar a nadie y se disparan actitudes defensivas que
enturbian la generacin de informacin, para proteger-
se o para atacar a otros.
El aprendizaje organizacional presuponeun concepto
positivo de s misma en cada persona y en el conjunto de
personas que forman la organizacin. Es bien sabido por
los educadores quequien se desprecia no est motivado
para apre n d e r, no cree que pueda hacerlo o considera que
no vale la pena el esfuerzo. El concepto positivo de s mis-
mo encierra optimismo en relacin con el futuro personal
y, si se trata de un empleado, en relacin con las perspec-
tivas dela organizacin de la cual se siente parte. Cultivar
esa imagen personal positiva en las organizaciones es una
de las tareas ms importantes que su liderazgo debe asu-
m i r, si quiere hacer del aprendizaje una re a l i d a d . I
R E F E R E N C I A S
A rgyris, C. y D. Schn (1974): Theory in practice: incre a si n g
p rofessional effectiveness. San Francisco: JosseyBass.
A rgyris, C. yD. Schn (1978): Organizational learning: a theo-
ryof action perspective. Reading: Addison-We sl e y.
A rgyris, C. yD. Schn (1996): Organizational learning II: theo-
ry, method, and practice. Reading: Addison-WesleyLongman.
Senge, P. (2004): La quinta disciplina. BuenosAires: Granica.
RA M N PI A N G O / Profesor del IESA y director de Debates
IESA / rpinango@iesa.edu.ve
Volumen X Nmero 1 2004 13
Aprendizaje organizacional: posibilidad o quimera?

Es ms fcil
abogar por el
aprendizaje
organizacional
que practicarlo