Asignatura

Dirección Estratégica
Unidad 01
Introducción al
concepto de
Dirección Estratégica
Asignatura
Dirección Estratégica
Unidad 01
Introducción al
concepto de
Dirección Estratégica
CEUPE Asignatura. Dirección Estratégica
Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Introducción al concepto de Dirección Estratégica
1. Introducción al concepto de
Dirección Estratégica
“Podríamos preguntarnos qué paradigmas cambiarán y aventurarnos
quizá a adelantar que los modelos que se establezcan pasarán siempre
por el know-how de las personas”
El análisis estratégico consiste en comprender la posición estratégica de la organización
en función de su entorno externo, sus recursos y sus capacidades distintivas, y las expec-
tativas e influencia de los diferentes stakeholders (los stakeholders son quienes pueden
afectar o son afectados por las actividades de una empresa; así los definió Freeman en
Strategic Management: A Stakeholder Approach). Para ello es importante conocer los
cambios que se están produciendo en el entorno y cómo dichos cambios van a afectar a la
empresa y a sus actividades clave. Todo ello junto con los recursos y competencias clave
que pueden otorgar ventajas específicas o crear nuevas oportunidades para la empresa.
Un editorial de Le Monde decía hace unos años que “la geografía - disciplina indispensa-
ble para el estratega y para el conquistador - es el arte de develar el mundo, de mostrar su
dinámica desconocida y de exponer las transformaciones ocultas”. Qué mejor comienzo
para aquellos que en lo personal y en lo profesional desean construir cosas nuevas, hacer
realidad sus sueños, que conocer e identificar lo que pasa a su alrededor les puede supo-
ner una amenaza o una oportunidad.
En muy poco tiempo hemos sido capaces de cambiar el mundo y de asistir a nuevas pan-
demias, el desplome de antiguos modelos económicos, la explosión de los nacionalismos,
el despunte de nuevas economías que emergen con ilusión e ímpetu, el desarrollo de nue-
vos canales para llegar al consumidor tanto con el mensaje empresarial como con los pro-
pios productos y servicios que comercializa la empresa, el auge de la ecología, del papel
de la mujer en la vida económica alterando de forma muy sustancial un sistema de valores
que parecían hasta hace unos años inamovibles, así como un un sinfín de cambios más..
Esta completa y profunda transformación hace que las reglas del juego se modifiquen.
Fredmund Malik, el mayor experto en Management en Europa según Peter Drucker, co-
menta que el capital de la nueva sociedad no es ya el dinero, si no el conocimiento. ¿Cómo
afrontamos entonces esta nueva realidad? ¿Sirven los valores tradicionales y preestable-
cidos para desarrollarnos profesional y personalmente? ¿Sirven los modelos económicos
que teníamos definidos? ¿Cómo deben afrontar las organizaciones estas modificaciones?
y ¿cómo deben afrontarla las personas?
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Estos aspectos que comentamos hoy son quizás diferentes de los que mañana tengamos
que explicar. La importancia radica en conocer o parametrizar los cambios para que po-
damos desarrollar estrategias empresariales y personales ganadoras. Las empresariales
con el fin de garantizar no sólo el corto plazo sino también para avalar la sostenibilidad
de un futuro próximo y en lo personal, asegurar nuestra empleabilidad de la cual somos
los únicos responsables y adoptar una actitud proactiva además de tomar las riendas de
nuestro futuro.
Al igual que otros organismos vivos, las organizaciones empresariales nacen, crecen, se
reproducen y, algunas de ellas, mueren o se transforman, como es el caso de los gusanos
de seda. En este proceso vital hay empresas tecnológicamente muy avanzadas, compe-
titivas, y maduras incluso habituadas a superar crisis pero si hoy carecen de un espíritu
que les permita atreverse a enfocar los problemas de forma distinta posiblemente no sean
capaces de resistir a este macroproceso de reordenación y reorganización empresarial.
Observamos que los cambios se han vuelto más amplios, complejos y más rápidos y no
importa que hablemos en lo económico, ni en lo social, ni en lo religioso, el patrón es
común y la síntesis del proceso nos debe de llevar a comprender e interiorizar que se
precisan soluciones nuevas para afianzar la competitividad y desarrollar la diferenciación
y en toda esta convulsión no es menos cierto que también reina la confusión pero, si tu-
viésemos que sintetizar estas líneas lo deberíamos de hacer con dos ideas:
• La magnitud de los cambios porque la variabilidad de sus parámetros han provo-
cado una turbulencia de magnitudes descomunales.
• La distorsión del marco espacio-temporal, ahora ya nada está lejos, y los tiempos
para reaccionar y para comprender se han minimizado.
Podríamos preguntarnos qué paradigmas cambiarán y aventurarnos quizá a adelantar
que el modelo o los modelos que se establezcan pasarán siempre por el know-how de
las personas, pasando éstas a erigirse como auténtico elemento diferenciador, porque
las empresas no son ni más ni menos personas que hacen cosas para otras personas y
consecuentemente el resultado de las mismas pivota siempre en las actuaciones de las
personas, en el ejercicio de su responsabilidad, en su capacidad de establecer y mantener
vínculos con terceros por tanto aquellas empresas que apuesten por el conocimiento, por
crear espacios y estructuras que permitan la innovación y por la libre expresión del poten-
cial de las personas tendrán mas oportunidades de éxito.
Es un momento de nuevas definiciones tanto de los mercados del trabajo como de las
relaciones profesionales y por qué no podremos también desterrar la idea de que algunas
empresas son para siempre y no pensar, ya cuando nacen, que tendrán una longevidad
definida, cuando vemos que su vida media real decrece y cuando además el ciclo de vida
de los productos también se reduce.
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Estamos en una época fértil en oportunidades e ingenio que demanda por parte de la
iniciativa privada y de las administraciones un acompañamiento generoso en riesgo y
en confianza y haciendo gala además de una agilidad nueva y distinta que dinamice la
implantación de nuevos proyectos con menos inercia y con más imaginación. Se está en
los albores de la edificación de una nueva forma de pensamiento y funcionamiento em-
presarial.
En cualquier caso, el objetivo último de toda estrategia empresarial reside en crear valor
para los accionistas de la empresa. Muchas personas piensan que la estrategia es un arte
para capturar cuota de mercado o vender más o tener una mayor presencia internacional
o una mejor imagen de marca, pero todo eso, son en si medios no fines. Todo eso se debe
realizar como medio para conseguir crear valor para los accionistas, es decir, hacerles más
ricos y superar sus expectativas

Mencionamos que los productos acortan vertiginosamente su ciclo de vida, servicios y

productos se vuelven día a día más personalizados, mutamos casi sin percatarnos de lo
tecnológico y económico hacia el mundo de las emociones y sentidos (decía una compa-
ñía hace poco ... conseguir que mis clientes quieran comerse mis teclas...) estamos en una
carrera acelerada por descubrir y aprovechar lo que se esconde tras los intangibles por-
que su identificación nos proporcionará una ventaja cualitativa y diferenciadora respecto
a nuestros competidores. Si nos remontamos una década atrás, nadie había oído hablar
de ellos, y ahora son vitales para la supervivencia de cualquier negocio del siglo XXI. En
esa esfera de actuación tenemos también que resaltar la importancia que ha adquirido la
comunicación tanto externa como interna y cómo no, la marca, que ha ido ganando peso
en las organizaciones hasta el punto de que algunos estudios explican que la percepción
de la marca supone un 60% del valor de las compañías. Reputación, responsabilidad social
corporativa o capital humano, sobre elementos que estarán implícitos en gran parte del
análisis de este manual, son también fuentes fundamentales de valor para las organiza-
ciones.

Si estas líneas fuesen sugerencia de alguna solución quizá su contenido estaría resumido
en

• Las personas, en una dimensión de aportación nueva, como ventaja competitiva

• El conocimiento como sustrato diferenciador de las organizaciones; productos

y servicios serán simplemente el medio o la justificación para expresar nuestro
know-how

• Los intangibles para localizar donde reside la verdadera aportación de valor en

nuestro negocio

Dato importante

El análisis estratégico consiste en comprender la posición estratégica de la orga-

nización en función de su entorno externo, sus recursos y sus capacidades.

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