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Gustavo Alonso Echauri Gonzlez Resumen tcnico ZAPP.

Cuando alguien se enfrenta a un problema, debe de tomar un 80% del tiempo disponible para planear una accin y un 20% en ejecutarla. Cuando las personas quieren realizar las acciones ms fciles y que les represente el menor problema posible es cuando nunca se avanza. El mantener a la gente interesada y productiva, es un trabajo largo y dificultoso, es por eso que no todos pueden tener una empresa con una gran eficiencia y con un gran ambiente de trabajo. Inclusive, muchas veces el tomar estas decisiones rapidas, pueden llegar a empeorar las cosas, el motivar incorrectamente a una persona, el querer delegarle los problemas para que suba su autoestima sin apoyarlos, puede llegar a colapsarlos y a empeorar lo que los rodea. Y esto sera un problema que pocos podran observar, ya que la raz del problema es incluso una solucin que la misma empresa intento aplicar, una solucin que se realizo sin bases y que inclusive, al tratarse de motivaciones y conformidad de la empresa, es muy difcil de medir y poder determinar su estado. Esta claro que actualmente existen herramientas que miden este tipo de parmetros, pero no todas las empresas lo tienen e inclusive muchas empresas en la actualidad siguen utilizando incentivos de eficiencia, lo cual realmente, no se considera una manera de alcanzar las metas, sino de limitar y dar a entender que lo que actualmente se te paga no es para que realices el trabajo que va ms all de la meta. Las metas fueron un tema importante para lograr la superacin y mediciones del trabajo de las personas, ms estas fueron impuestas una vez que la gente se inclua y se preocupaba por lo que hacan. Por lo que para los primero pasos antes de realizar los movimientos en una empresa, es realmente definir cual es el problema principal. DMAIC, es una herramienta sencilla y simple de utilizar donde: Define: Observa con claridad en donde estas parado, cual es la situacin actual, que es lo que te impide avanzar o lo que te retrasa, para poder conocer tu problema. Mide: Ya que tienes conocimiento de tu problema, es hora de medir cuales son tus puntos clave en los que tu problema se presenta. Analiza: Ya se tiene definido el problema y medida la situacin, ahora analiza el como los mejoraras y de que manera lo haras, para poder saber a donde quieres llegar una vez terminado. Mejora (improve): Utiliza las herramientas del anlisis de tu problema para poder tomar acciones que mejores tus mtricos, las acciones deben de tener buenas bases para que puedan mostrar resultados. Controla: Una vez implementada la accin correctiva se debe de tomar el tiempo para estandarizar y controlar los progresos.

Para definir el problema y conocer tu situacin actual, una base importante es conocer el rendimiento de las personas. Y gran parte del rendimiento de las mismas, consiste en conocer que tan comodos se encuentran trabajando en la empresa y cuanto estn dispuestos a entregarse a la empresa. Pero una persona que se encuentra dispuesta a entregarse a la empresa, que no se siente segura de que su trabajo sea bien recibido o inclusive que sea correcto, es una persona que no tiene la capacidad de tomar acciones ni poder solucionar problemas. Pero para lograr que una persona logre tener esa seguridad de su trabajo, debe de tener una gran comunicacin con la misma, debe de lograr mantenerse informado de lo que la empresa espera de ella y lo que ellos necesitan de la empresa. Ellos deben de sentirse necesitados para lograr darle un valor a su trabajo, el que sepan la importancia de su trabajo para la empresa, incluso para el producto, logra que las personas tengan una visin de lo que ellos significan, es ah donde empiezan a tomar una responsabilidad e inclusive empiezan a generar un sentido de territorialidad, que los hace derrumbarse al momento en que los supervisores toman el control de su sitio de trabajo. Las personas que sienten esa clase de poder en su trabajo, se sienten mejor cuando se les pide ayuda para solucionar problemas e inclusive se les da el liderazgo de solucionarlo, por lo que se colocan al nivel de un supervisor y se sienten amenazados cuando los supervisores quieren darles soluciones sin seguir su liderazgo. El control situacional es clave para que las personas sientan que sus jefes se encuentran ah para ayudarlos, pero que en realidad ellos son dueos de sus acciones. El sentido de territorialidad lleva a un supervisor a que se vuelva un lder y no un observador o un capataz. Lleva a que los supervisores deban de conocer la situacin de su empresa, a transmitir las herramientas para solucionar diversas situaciones, mas no los lleva a tomar el control de las personas. La territorialidad no limita a que los supervisores tomen acciones y conozcan el proceso, es por eso que el Jidhoka es una herramienta que recomienda que los lideres se involucren que vayan en persona al lugar de trabajo y conozcan el problema. En donde deben de conocer la situacin escuchando a la persona, deben de crear acciones para solucionarlo de acuerdo a las necesidades que le comunican sus empleados, y deben hacer visibles los problemas. Es de esperarse que los lideres tambin le transmitan informacin a sus empleados para que ellos sepan su situacin y sus problemas, pero inclusive es mejor que los mismos empleados sean quienes se den cuenta de esto. Para lograr medir su desempeo existen muchos mtricos, ms no todos son necesariamente importantes, como puede una persona saber cual trabajo es de prioridad y cual no. Esta claro que cualquier accin que una persona realice que transforme un material o sentimiento es de importancia, pero la clave esta en alinear todas las actividades para que la empresa logre caminar hacia adelante. Lo que son los objetivos, las metas, las descripciones de puesto, la misin y la visin, son clave para poder iluminar el camino a seguir. No se puede tener a un gerente haciendo trabajo importante para un obrero, ya que los objetivos y descripiciones de puesto son diferentes. El que se tenga claro esto, agrega un valor al trabajo en conjunto y no slo al individual. Si la meta de una empresa se encuentra en la produccin de producto terminado por hora y un empleado el cual no es el cuello de botella fabrica cosas de ms

no va a generar impacto en este objetivo, ya que el tiempo de ciclo del producto no depende de su actividad, sino de la persona la cual es el cuello de botella. El cuello de botella en las empresas es fcil de ver en una lnea de produccion, pues simplemente observas la actividad la cual tarda ms tiempo en realizarse, pero el cuello de botella en la cadena de suministro es mas complicado de ver y es este el que realmente debe de regular la produccion en las empresas, ya sea dentro de un proceso, o inclusive en el consumo del mercado. Es por esto que viene el tema de manufactura esbelta, el de que no debe de existir la sobrepoduccin, el que los procesos deben de adaptarse al tiempo de cuello de botella, ya se como tack time o como el tiempo ms tardado en la produccin. El eliminar el primer desperdicio fundamental de las empresas (sobreproduccin) llegamos a seguir otra filosofa muy importante, el justo a tiempo. Justo a tiempo es la manera de regular la produccin de las empresas, entregando el material adecuado, en el tiempo adecuado y en el lugar adecuado. Entonces que pasa si la lnea de produccion logra producir lo que se pide en el tiempo que se pide y en el lugar que se pide. Si antes no se tena la flexibilidad para lograr lograr este tipo de produccin, va a ser obvio que antes se encontraran sobrados de materiales, mano de obra y maquinaria. Es aqu donde entra la mayor paradoja de todos los tiempos de los ingenieros industriales. El que un ingeniero industrial solo se dedica a despedir gente. Entonces como se logra el justo a tiempo. De manera fcil y sencilla se podran mencionar varias herramientas que ayudan a la flexibilidad y a la productividad, pero las bases para lograrlo son la que mencionamos anteriormente, la medicin y la meta. Todo aquello que no permita que una meta pueda llegar a ser cumplida se debe de medir, para una vez medida, conocer cuales son las acciones mas importante a atacar. Se debe de tomar todas los problemas que se presentan y poder ver cuales son los que mayor impacto tienen en nuesta meta, ver de cuales se pueden derivar otros problemas, se debe de ver un punto de apalancamiento para poder solucionar la mayora de problemas, se debe de realizar un Pareto. Entonces todo lo que se ha mencionado describe como las personas necesitan sentirse importantes y lograr tomar sus propias decisiones, pero tambin como los mismo lideres son los que deben de dirigir estas acciones. Si no se logra tener la direccin, puede lograr que no todos los esfuerzos se realicen hacia el mismo lado, pero la velocidad y productividad nunca se deben de imponer a la calidad, ya que al querer hacer las cosas rapidas pueden afectar e inclusive la salida de producto bueno final, por lo que todos los avances que se realizan se deben de estandarizar y de controlar, para no volver a caer donde antes se encontraba. Para evitar que las soluciones de hoy se vuelvan los problemas de maana. Pero como las personas pueden llegar a conocer todo esto, como es posible que logremos conocer cuanto producto bueno y cuanto malo esta sacando mi lnea de produccion, como sabemos que tan bien vamos o que nos falta para completar nuestras metas.

La incertidumbre en la mayora de los casos conlleva al caos, el no saber cuales son nuestros indicadores de desempeo clave afectan a que realicemos bien nuestro trabajo. Entonces el que logremos tener una buena direccin, un buen sistema de produccion, inclusive que logremos hacer que nuestros empleados se sientan dueos de sus trabajos, no nos lleva a ningn lado si no conocemos el como lo estamos haciendo. Pues esta claro que la meta del conjunto de mtodos realizados es el generar mayor ingresos a la empresa, pero como sabramos que tan bien lo hacemos si no conocemos la opinin del cliente, del director o inclusive de mi jefe inmediato. La retroalimentacin en todo sistema es de lo ms importante, pues adems de conocer nuesto avance nos ayuda a regular. Como fue posible el conocer cuanto producir y cuando, si no fuera por la retroalimentacin de los dems departamentos. Pueden existir varios tipos de retroalimentacin, pero las principales son las negativas, las que nivelan y balancean el sistema, o las positivas que conllevan a la autodestruccin del sistema. Pues esta claro que la gente ya se siete entusiasmada y repaldada, pero que tan preparada se encuentra. Pues ahora se que yo tengo el liderazgo de mi maquina y de mi produccin, pero necesito tener una buena capacitacin. La capacitacin es clave para tener mejoras sustanciales en los trabajos, el flujo de informacin refleja. Un lder demuestra cmo realizar las cosas. Entrena Se necesita direccin, conocimientos, recursos y apoyo . Retroalimentacin interdepartamental. Equipos multihabilidades. Se sobrecarga el sistema, este regresa la carga La responsabilidad delegada sirve siempre y cuando estn zappeados Burocracia No solo se cambia el lugar de trabajo sino toda la cadena de valor. Ideas fijas, medibles. Mejora continua. Causa y efecto no estn atados en el tiempo