ESCUELA POLITECNICA DEL EJRCITO DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA VIDA FACULTAD DE BIOTECNOLOGIA GESTION DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD Nombre: Fecha: Luis

E. Gavilanes T. 13 de Junio de 2013.

Actividad de aprendizaje 2. ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.1. 1. Con ejemplos aplicables a una empresa de su localidad, resuelva de las PREGUNTAS DE REPASO, los numerales 18 y 19 descritas en la pgina 142 del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James. NUMERAL 18 Resuma en forma breve los elementos clave de ISO 9000. Todas las empresas deberan realizar estas actividades? Por qu si o por qu no?

EJEMPLO El motivo original de las compaas para obtener la certificacin ISO 9000 es a menudo por presin de sus clientes. Esta es sin duda, una de las razones en SIATI EXPRESS

consolidadora de carga en el pas.. Sin embargo, una vez adquirida, encontr que hay muchos otros beneficios adems del efecto que tiene las percepciones de sus clientes de la compaa. Por ejemplo, la compaa se haba desconcertado por el nmero de quejas que recibi acerca de sus entregas tardas y errores. Esto siempre parece ser mayor en el mes de diciembre. Siendo sta la temporada de vacaciones, el nivel general de los negocios fue bajo y las quejas debieron ser tambin bajas. Fue encontrado que la razn era que muchos del personal de SIATI quien se toma sus vacaciones en el verano, tambin se toman su conocimiento de operacin con ellos. El personal nuevo que los cubre en la empresa, a pesar de que son competentes en los fundamentos de los puestos de trabajo. No saban cmo hacer frente con algo fuera de lo comn. Una vez que los procedimientos de las compaas estn plenamente documentados y puestos en papel (un requerimie nto de certificacin ISO), la gente espera un mejor conjunto de directrices que ayudaran a hacer frente a situaciones inusuales. Y no se tenga que improvisar continuamente. Sin embargo, la empresa es consciente de algunos de los peligros de tener demasiados procedimientos impulsados.

Lo que se refiere la certificacin es que se ponga en papel lo que se est haciendo y, a continuacin, hacer lo que puso sobre el papel. Si el procedimiento no funciona, sin embargo, se modifica el procedimiento en lugar de escribir en la forma en que usted piensa debera hacerlo. Las personas que mejor conocen la forma de hacerlo son mi gente en la planta. Es su sistema: ellos siempre dicen que es propio, que lo mantienen y que lo cambian cada vez que es

necesario sobre una base continua. Si no lo hacen se vuelve rgido, se convierte en una camisa de fuerza. Ese es el gran peligro, y veo que pasa en muchas empresas. Si el sistema es demasiado rgido se convierte en la limitacin y conduce a un comportamiento burocrtico. Debe ser dinmico.

Todas las empresas deberan realizar estas actividades? Por qu si o por qu no? Desde mi punto de vista SI se debe Todas estructurar un sistema de gestin de la calidad; ya que podemos seguir un modelo (como el EFQM) o una norma (como la ISO 9000). Incluso podemos probablemente estructurarlo al margen de cualquier referente, empleando nicamente nuestro sentido comn. En este sentido, las normas ISO 9000 no tienen la "exclusiva". La implantacin de un sistema de calidad no es una finalidad, sino un medio para el desarrollo de una dinmica de mejora continua dentro de nuestra organizacin Con el objetivo de facilitar la coordinacin y unificacin internacional de los estndares industriales.

NUMERAL 19 Enumere las razones por las que las empresas buscan el registro ISO 9000 Qu beneficios les ofrece?

Para las empresas el Sistema de Gestin de la Calidad ISO 9000 integran el lado humano, administrativo y operativo de las empresas. Al integrar estos tres aspectos, la organizacin aprovecha al mximo todos sus recursos, logrando resultados de una manera ms eficiente, reduciendo gastos administrativos y operativos.

La certificacin ISO benefici a la empresa ya que al documentar los procesos se evitaba el caos que se generaba cuando el personal que manejaba informacin de importancia tomaba vacaciones y se llevaba el conocimiento con ellos. Se evit as caer en la improvisacin.

Incorporacin del cambio y la innovacin internacionalmente e intersectorialmente.

en

un

sistema

probado

1.

Analice del apartado CALIDAD EN LA PRCTICA, el tema denominado ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO PARA UNA MEJORA CONTINUA EN CONVERGYS, descrito desde la pgina 429 hasta la 432, del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James y en forma argumentada proceda a desarrollar los numerales 1, 2 y 3 del acpite Aspectos clave para anlisis constante en la pgina 432.

1. De qu manera el portal MC de Convergys ayuda a alinear las ideas y proyectos de mejora con los objetivos estratgicos de la empresa?

A travs de la consolidacin de los proveedores, el precio fijo de los competidores y la nueva competencia. Para el despliegue de una mejora continua (MC) como parte clave de la cultura de la empresa, Convergys sigui un enfoque de dos pasos: Establecer el apoyo al liderazgo y la relevancia financiera. Apoyar y motivar la participacin total, establecer la MC como parte del trabajo de todos.

2. Cul es el proceso especfico que se utiliza para llevar las ideas de los empleados desde la etapa de concepto hasta la etapa de mejor prctica? Convergys introdujo una base de conocimientos de las mejores prcticas para el portal MC, a travs de esta base de conocimientos es posible adoptar y aprovechar las mejores prcticas en toda la organizacin. La base se diseo de manera que hace ms sencillo el registro de una mejor prctica en un formato consistente que todos entiendan. Las mejores prcticas se clasifican de manera que se facilita la bsqueda de aquellas que son relevantes para cada conjunto de necesidades diversas. A fin de asegurar la credibilidad continua de la base de conocimientos en una mejor prctica potencial se revisa y respalda antes de asignarse como tal. Una vez que se realiza la documentacin apropiada, la mejor prctica potencial se enva a un vicepresidente, que se considera experto en el rea de ideas. Se pide al vicepresidente que revise la prctica y se decide si su uso se debe fomentar en toda la organizacin. Luego el vicepresidente la designa como mejor prctica.

3. Cmo se usan las mejores prcticas y las herramientas para promover el aprendizaje y desarrollar una organizacin basada en el conocimiento a travs del portal MC?

Las herramientas MC son enfoques, orientados y tcnicas que facilitan la solucin de problemas y la realizacin de las mejoras. Las herramientas MC son mtodos comprobados que ayudan a tomar decisiones basadas en hechos, cada herramienta ayuda a solucionar un problema de negocio comn. El acceso al PM y a las herramientas MC a travs del portal MC ofrece una fuente de capacitacin continua para los empleados, segn la necesitan y una forma de actualizar y reforzar los

enfoques de mejora continua. Se desarrollaron mdulos de capacitacin personalizados especficos para la MC y el portal MC y estn disponibles para todos los empleados a fin de apoyar el aprendizaje y desarrollo personal.

2. Con ejemplos aplicables a una empresa de su localidad, resuelva de las PREGUNTAS DE REPASO, los numerales 19 y 20, descritas en la pgina 491 del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James.

NUMERAL 19 Por qu es importante el seguimiento como parte de los procesos de autoevaluacin? No es muy comn que las organizaciones gasten tiempo y esfuerzos en evaluar su organizacin, solo para ignorar aparentemente los resultados. La ausencia del seguimiento pudiera sorprendernos. Ya que la autoevaluacin en la empresa nos da un enfoque de cmo est la empresa como esta su desempeo y todo esta evaluacin debe hacerse despus un seguimiento ya que, se debe evaluar la evolucin de los resultados, el seguimiento requiere que la alta direccin participe en dos tipos de actividades la planeacin de las acciones y, posteriormente, la supervisin del progreso de la implementacin. El seguimiento es importante en el proceso de autoevaluacin para saber qu se est obteniendo, en qu extensin se cumplen los resultados deseados y por donde se deben orientar las mejoras.

Qu otras dos actividades clave debe comprender el seguimiento? La elaboracin de graficas de seguimiento. Aunque las actividades de seguimiento quiz no sean tan emocionante como para la elaboracin de graficas de la estrategia competitivas o divertir a los clientes, proporcionar una estructura para realizar mejoras a partir de la autoevaluacin. Reconocer las influencias institucionales. Los directores deben mostrarse sensible a las fuerzas institucionales que actan sobre sus actividades de autoevaluacin, como las relaciones de los clientes. Durante esta etapa de planeacin y evaluacin, la discusin franca acerca de los motivadores ambientales del proyecto sensibiliza a los directivos en lo concerniente a las influencias externas.

Qu consejo deben escuchar los directivos para aprovechar la autoevaluacin? Los directivos deben adoptar un enfoque positivo en la relacin con los hallazgos de la autoevaluacin, ya que los datos arrojados por la evaluacin servirn de mucho de la empresa y despus los directivos deben crear un plan de accin con lo cual se identifica las actividades particulares necesarias para manejar las oportunidades de mejorar, este plan permitir a los directivos la retroalimentacin crucial sobre si la intervencin es eficaz de sus decisiones. NUMERAL 20 Qu actividades bsicas deben realizar las organizaciones para empezar a implementar ISO 9000, Six Sigma y Baldrige?

La actividad bsica para implementar cualquiera de estos sistemas se debe tener documentado todos los procedimientos que realiza la organizacin; ya que los mismos se basan en la informacin y estn guiados por la administracin. Cada uno de ellos ofrece un nfasis diferente en ayudar las empresas a mejorar el desempeo y aumentar la satisfaccin del cliente. Por ejemplo: Baldrige se enfoca hacia la excelencia en el desempeo de toda la organizacin dentro de un marco de referencia administrativa general, identificando y registrando los resultados importantes para la empresa. El ISO se enfoca hacia la conformidad de los productos y servicios para garantizar una igualdad en el mercado y se concentra en solucionar los problemas del sistema de calidad y las no conformidades de los productos y servicios. Six Sigma se concentra en medir la calidad de los productos e impulsar la mejora de los procesos y ahorro en costos por toda la organizacin.

Aunque la revisin de las normas ISO 9000 realizada en el 2000 incorporo muchos de los principios originales de los criterios de Baldrige, todava no es un marco de referencia completo para el desempeo en los negocios. No obstante, se trata de una excelente forma de iniciar un viaje hacia la calidad total. No tendra lgica aplicar Six Sigma si no existiese un sistema de gestin de la calidad que sirviera de marco y aportara cosas tan necesarias como la existencia de procedimientos documentados, control de los registros de recogida de datos, instrumentos de medida calibrados, etc. . ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.2.

1. Con un ejemplo aplicable a una empresa de su localidad, resuelva de las PREGUNTAS DE REPASO, los numerales 10 y 11, descritas en la pgina 528 del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James.

NUMERAL 10 Por qu surgen los desrdenes en las organizaciones? Nadie piensa que su empresa debiera estar desordenada, ms bien esto es una consecuencia de cmo las empresas van creciendo. Al inicio puede ser que uno quiera tener todo en orden, es decir, disponer todo para que coincida segn nuestros deseos, se organiza todo para llegar a nuestros objetivos de venta, de proveedores, de empleados, etc. Se espera ganar tanto, y las cosas pueden caminar bien, pero de repente las situaciones cambian, y se acta conforme se van presentando las cosas, y se las va haciendo como surgen, y se deja de hacerlo con el orden que se haba planeado. Adems llega el momento que el tiempo no te es suficiente, y se va dejando de lado, actividades o asuntos pendientes porque no son urgentes, as el orden en que se vena haciendo todo; cuando uno se da cuenta, ya no tiene ningn orden, ninguna lgica. Va pasando el tiempo y las cosas se van enredando en una espiral sin encontrar una salida, al contrario los rezagos cada vez aumentan; y las cosas que no eran urgentes cuando dejaste de hacerlas, se vuelven urgentes de atender ahora.

Esto puede surgir cuando no se desarrolla una estrategia de crecimiento, una estrategia de opciones de productos, de proveedores, de mercados, de organizacin, etc. Es decir, no se prev con anticipacin, y esto es como las enfermedades, es mejor prevenirlas que tenerlas.

NUMERAL 11 Qu es una causa de origen? De qu manera la tcnica de los 5 por qu ayuda a revelar la causa de origen?

Una causa de origen es la causa inicial de una cadena de causas que llevan a un efecto de inters. Generalmente, la causa de origen se usa para describir el lugar en la cadena de causas en donde se podra implementar una intervencin para prevenir resultados no deseados.

Por ejemplo La tcnica de los 5 Porqu es un mtodo basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular. El objetivo final de los 5 Porqu es determinar la causa raz de un defecto o problema. Esta tcnica se utiliz por primera vez en Toyota durante la evolucin de sus metodologas de fabricacin, que luego culminaran en el Toyota Production System (TPS). Esta tcnica se usa actualmente en muchos mbitos, y tambin se utiliza dentro de Six Sigma.

El siguiente ejemplo sencillo nos muestra el uso de este mtodo. Partimos de un postulado: Mi auto no arranca. (el problema)

Por qu no arranca? Porque la batera est muerta. Por qu la batera est muerta? Porque el alternador no funciona. Por qu el alternador no funciona? Porque se rompi la cinta. Por qu se rompi la cinta? Porque el alternador est fuera de su tiempo til de vida y no fue reemplazado. Por qu no fue reemplazado? Porque no estoy manteniendo mi auto de acuerdo a las recomendaciones del fabricante.

Evidentemente, este ejemplo podra seguirse ms an, con ms preguntas. Esto sera correcto, ya que el "cinco" en la tcnica de los "Cinco Porqu" no es fijo, sino ms bien una incitacin a hacer varias iteraciones para encontrar la causa raz. Es importante saber cundo parar con el anlisis. En el ejemplo anterior se podra seguir preguntando porqu el auto no tena mantenimiento, y luego porqu el vehculo tena un diseo que necesitaba este tipo de mantenimiento. En general es el mismo marco del analista el que determina cundo debe detenerse el anlisis. Por ejemplo, si se ve desde el punto de vista del propietario del auto, entonces el

anlisis podra detenerse en el quinto porqu. Sin embargo, si el marco de referencia es el fabricante del auto, quien est atendiendo a miles de reclamos de este problema, el punto de detencin del anlisis tendra que llegar hasta el mbito del diseo.

2. Analice del apartado CALIDAD EN LA PRCTICA, el tema denominado SIX SIGMA EN NATIONAL SEMICONDUCTOR, descrito desde la pgina 526 hasta la 527, del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James y en forma argumentada proceda a desarrollar el numeral 1, del acpite Aspectos clave para anlisis constante en la pgina 527. 1. Explique cmo National Semiconductor aplic el proceso DMAIC National Semiconductor aplico el proceso DMAIC por etapas: Etapa 1 (Define): Consisti en entender el problema y escuchar la voz del cliente del proceso, para definir cules son sus requerimientos y los dolores que tiene con respecto al resultado (output) del proceso. Esta etapa es vital para definir el alcance del proceso que se va a analizar y el criterio con el cual se va a cuantificar su mejora. El entregable principal de esta etapa son los CCR (Critical Customer Requirements) o requerimientos crticos del cliente.

Etapa 2 (Medicin): Consisti en definir indicadores de desempeo del proceso (KPI) para los componentes claves (entradas, actividades y salidas) que estn relacionados directamente con los CCRs. Estos indicadores requirieron un plan de medicin el cual le permiti a la empresa establecer la base en la que opera el proceso. Con esta medicin se obtiene el entregable ms importante de esta fase que es el Nivel de Sigma actual del proceso.

Etapa 3 (Anlisis): Implico analizar los datos y con base en ellos determinar cul es la causa raz del problema. Esto requiri un anlisis estadstico de los datos y anlisis del proceso utilizando diagramas de espina de pescado (Ishikawa) y Pareto. El entregable principal es la causa raz del problema.

Etapa 4 (Mejora): Se genero una lluvia de ideas para identificar las caractersticas del proceso que se puedan mejorar y soluciones a corto, mediano y largo plazo, que puedan eliminar o minimizar la causa del problema. El entregable principal de esta etapa es la o las soluciones que resuelvan de raz el problema.

Etapa 5 (Control): Incluyo la puesta en marcha del plan de implantacin de soluciones y un plan de control de procesos que le aseguro a la empresa que las condiciones del nuevo proceso estn documentadas y monitoreadas de manera estadstica con los mtodos de control del proceso. El entregable principal de esta etapa es el Plan de Control de proceso

3. Consulte, analice y presente un resumen del proceso para construir una casa de calidad y determine lo siguiente: qu departamentos y procesos de la empresa deben participar en cada paso de este proceso? La Funcin de Despliegue de la Calidad (Quality Function Deployment - QFD) o comnmente conocida como Casa de la Calidad es una representacin grfica para el diseo para la Calidad que busca focalizar el diseo de los productos y servicios y cmo stos se alinean con las necesidades de los clientes. La Casa de la Calidad permite la documentacin formal del proceso lgico a travs de la superposicin de matrices donde se traducen las necesidades de los clientes en caractersticas especficas de productos o servicios. Esta herramienta permite entre otras cosas entender mejor las prioridades de los clientes y buscar cmo responder de forma innovadora a dichas necesidades. La estructura matricial de la Casa de la Calidad o Funcin de Despliegue de la Calidad es la siguiente:

1. Requerimientos de los Clientes: Esta es generalmente la primera parte de la matriz a completar dado que es la ms importante. Debe considerar la lista de los requerimientos del cliente sobre el producto o servicio en sus propias palabras. Tambin se deben priorizar dichos requerimientos de modo que se pueda identificar cmo percibe el cliente la importancia relativa de cada uno.

2. Evaluacin Competitiva: Muestra una comparacin competitiva (benchmark) de la empresa frente a los competidores relevantes en los atributos considerados ms importantes por los clientes en la calidad del producto.

3. Caractersticas Tcnicas: Esta seccin de la Casa de la Calidad se refiere a las caractersticas tcnicas o de ingeniera del producto o servicio que la empresa ha detectado que contribuyen de alguna forma en satisfacer las necesidades de los clientes.

4. Relaciones: Esta seccin es vital en la estructura de la Casa de la Calidad dado que relaciona cuantitativamente las necesidades de los clientes con las caractersticas de la calidad. Es importante identificar que caractersticas tcnicas contribuyen a satisfacer una determinada necesidad y en qu magnitud sucede esto. Se utilizan notaciones grficas que muestran relaciones "Fuertes", "Medias" o "Bajas".

5. Correlaciones: Se identifican las correlaciones existentes entre las caractersticas tcnicas.

6. Objetivos: Muestra los valores metas a alcanzar en cada caracterstica tcnica y adicionalmente incorpora un benchmark entre la empresa y los competidos relevantes.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.3.

1. Consulte, analice y explique en forma clara, el propsito, procedimiento y plantee un ejemplo de cada una de las SIETE HERRAMIENTAS BSICAS O SIETE HERRAMIENTAS TILES PARA LA CALIDAD, o tambin como describe el texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James, LAS HERRAMIENTAS BSICAS PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS. 1. Hojas de verificacin (x). Se utiliza para reunir datos basados en la observacin del comportamiento de un proceso con el fin de detectar tendencias, por medio de la captura, anlisis y control de informacin relativa al proceso. Bsicamente es un formato que facilita que una persona pueda tomar datos en una forma ordenada y de acuerdo al estndar requerido en el anlisis que se est realizando. Las hojas de verificacin tambin conocidas como de comprobacin o de chequeo organizan los datos de manera que puedan usarse con facilidad ms adelante. Ejemplo

2. Histogramas(x). Un histograma es un resumen grfico de la variacin de un conjunto de datos. La naturaleza grfica del histograma nos permite ver pautas que son difciles de observar en una simple tabla numrica. Esta herramienta se utiliza especialmente en la Comprobacin de teoras y Pruebas de validez. Hay histogramas donde se agrupan los datos en clases, y se cuenta cuntas observaciones (frecuencia absoluta) hay en cada una de ellas. En algunas variables (variables cualitativas) las clases estn definidas de modo natural, p.e sexo con dos clases: mujer, varn o grupo sanguneo con cuatro: A, B, AB, O. En las variables cuantitativas, las clases hay que definirlas explcitamente (intervalos de clase).

Se representan los intervalos de clase en el eje de abscisas (eje horizontal) y las frecuencias, absolutas o relativas, en el de ordenadas (eje vertical) y las frecuencias, absolutas o relativas, en el de ordenadas (eje vertical). A veces es ms til representar las frecuencias acumuladas.

3. Diagramas de dispersin(x).

El anlisis de un diagrama de dispersin consta de un proceso de cuatro pasos, se elabora una teora razonable, se obtienen los pares de valores y se dibuja el diagrama, se identifica la pauta de correlacin y se estudian las posibles explicaciones. Las pautas de correlacin ms comunes son correlacin fuerte positiva (Y aumenta claramente con X), correlacin fuerte negativa (Y disminuye claramente con X), correlacin dbil positiva (Y aumenta algo con X), correlacin dbil negativa (Y disminuye algo con X), correlacin compleja (Y parece relacionarse con X pero no de un modo lineal) y correlacin nula (no hay relacin entre X e Y). Errores comunes son no saber limitar el rango de los datos y el campo de operacin del proceso, perder la visin grfica al sintetizarlo todo en resmenes numricos, etc.

4.

Estratificacin(x). Es un mtodo consistente en clasificar los datos disponibles por grupos con similares caractersticas. A cada grupo se le denomina estrato. Los estratos a definir lo sern en funcin de la situacin particular de que se trate, pudiendo establecerse estratificaciones atendiendo a: Personal.

Materiales. Maquinaria y equipo. reas de gestin. Tiempo. Entorno. Localizacin geogrfica.

Permite aislar la causa de un problema, identificando el grado de influencia de ciertos factores en el resultado de un proceso. La estratificacin puede apoyarse y servir de base en distintas herramientas de calidad, si bien el histograma es el modo ms habitual de presentarla

5.

Anlisis de Pareto (x). Su principio se basa en separar los pocos vitales de los muchos triviales. Justifica los problemas ms importantes a travs de diferentes escalas de medicin Fija prioridades a los esfuerzos en la solucin de problemas, basndose en nivel de importancia. Cuando sea posible, jerarquiza los errores por su costo y no por su frecuencia (costo real).

6.

Anlisis de causa y efecto(x).

La quinta esencia del trabajo cientfico es el estudio de las relaciones causa-efecto. Por lo tanto, el operario o el grupo de operarios que desee llevar a cabo un proyecto de mejora debe estudiar obligatoriamente las relaciones de causa-efecto.

En el diagrama de causa-efecto representamos todas las causas que originan el efecto

7.

Grficas de control (x).

Un grfico de control es una carta o diagrama especialmente preparado donde se van anotando los valores sucesivos de la caracterstica de calidad que se est controlando. Los datos se registran durante el funcionamiento del proceso de fabricacin y a medida que se obtienen. El grfico de control tiene una Lnea Central que representa el promedio histrico de la caracterstica que se est controlando y Lmites Superior e Inferior que tambin se calculan con datos histricos.

ACTIVIDAD DE

APRENDIZAJE 2.4.

1. Consulte adicionalmente sobre estadstica o con los conocimientos que tiene usted de este tema, explique con sus palabras qu es el pensamiento estadstico, por qu es importante para los directivos y empleados de todos los niveles de una empresa. Plantee cinco ejemplos de la aplicacin de la estadstica. La falta sistemtica o ausencia estructural de estadsticas en las organizaciones impide una administracin cientfica de las mismas. Dirigir slo en base a datos financieros del pasado, realizar predicciones basadas ms en la intuicin o en simples extrapolaciones, y tomar decisiones desconociendo las probabilidades de xito u ocurrencia, son slo algunos de los problemas o inconvenientes ms comunes hallados en las empresas. Carecer de datos estadsticos en cuanto a lo que acontece tanto interna como externamente, impide decidir sobre bases racionales, y adoptar las medidas preventivas y correctivas con el suficiente tiempo para evitar daos, en muchos casos irreparables, para la organizacin. Las empresas que no hagan uso de estas nuevas potencialidades ni afronten debidamente estas nuevas exigencias, no slo perdern capacidad competitiva, sino que quedarn desacopladas ante los continuos cambios del entorno, poniendo en serio riesgo su propia continuidad.

En otras pocas, con lentos procesos de cambios, los cuales resultaban casi imperceptibles en el tiempo, se poda administrar una empresa con pocos datos estadsticos. Hoy, en un mundo de profundos y veloces cambios en todos los rdenes, ya no es posible actuar con displicencia. Hoy un empresario necesita predecir a tiempo los niveles de demanda de sus productos, necesita reconocer a tiempo los cambios de tendencia, debe no slo saber en qu se gast, sino cmo se gast en el tiempo y en qu conceptos. Para negociar, para tomar decisiones, para corregir problemas de calidad, para aumentar la productividad, para fijar precios, para mejorar el mantenimiento y la disponibilidad de las mquinas e instalaciones, para mejorar la concesin y cobranza de los crditos, se requiere s o s contar con datos estadsticos. Toda decisin, todo anlisis, todo presupuesto, est prcticamente en el aire si no se cuenta con datos estadsticos suficientes y fiables. Sin estadsticas una empresa carece de capacidad para reconocer qu actividades o productos le generan utilidades, y cules slo prdidas. No contar con datos ni interpretarlos correctamente es para los administradores como caminar en la oscuridad. Contar con los datos les ilumina, les permite ver lo que est aconteciendo y en consecuencia tomar las medidas ms apropiadas. Para poder saber qu pasa en su organizacin, es necesario contar con datos en tiempo y forma, sabiendo interpretarlos correctamente. Es aqu donde la estadstica y los sistemas de informacin convergen para posibilitar al directivo gestionar con mucha mayor eficiencia y eficacia su organizacin.

Para qu la estadstica? Si bien qued ello claramente expuesto, una enumeracin nunca est de ms. As pues, las estadsticas son fundamentales a los efectos de gestionar y mejorar temas o actividades tales como: 1. El control de calidad. 2. El nivel de averas y sus frecuencias. 3. Los tiempos para cambios o preparacin de herramientas. 4. Los niveles de productividad de distintos procesos, actividades y productos. 5. Los costos correspondientes a distintos tipos de conceptos y actividades. 6. La gestin de crditos y cobranzas. 7. El seguimiento del flujo de fondos. 8. Los niveles de satisfaccin de los clientes y usuarios. 9. Los tipos de frecuencias. accidentes y sus

10.El anlisis paretiano de defectos, costes, rentabilidades, ventas. 11.Ventas por clientes, vendedores, zonas y productos. 12.Predicciones de ventas por zonas, productos, servicios o sucursales. 13.Capacidad de los procesos en cuanto a generacin de niveles de costes, calidad y productividad. 14.Tiempos totales de ciclos productivos. 15.Tiempos de respuestas. 16.Gestin de inventarios. 17.Cumplimiento de aprovisionamiento por parte de los proveedores. 18.Prediccin de ventas por canales de comercializacin. 19.Proyectos de inversin. 20.Probabilidades para la construccin del rbol para la Toma de Decisiones. 21.Evolucin de los distintos ratios econmico-financieros y patrimoniales a lo largo del tiempo. 22.Estudios e investigacin de mercado. 23.Tiempos de mquinas y personas por actividad. 24.Cantidad y representacin porcentual de distintos problemas y sus efectos econmicos en la organizacin. 25.Tasa de polivalencia del personal. 26.Productos ms demandados a nivel global, por zona y por canal de comercializacin. 27.Porcentajes de actividades generadoras de valor agregado para los clientes finales, de valor agregado para la empresa y carentes de valor agregado. 28.Tiempos promedios, mximos y mnimos de reparaciones por tipo de averas. 29.Clculos de costes y en especial para el Costeo Basado en Actividades. 30.Para los clculos de productividades. 31.Coeficientes de correlacin. 32.Estadstica del personal (directivos y empleados). Las modernas estadsticas, acompaadas de las poderosas herramientas informticas, permiten a los directivos, asesores y personal, contar con la suficiente informacin para mejorar, a partir de ella, los procesos de la empresa, tomar mejores decisiones comerciales, mejorar la seguridad y hacer un uso mucho ms productivo y provechoso de los recursos.

Las estadsticas son fundamentales tanto para la administracin financiera como para la administracin de operaciones, las ventas, el marketing, las cobranzas, la logstica y la gestin de personal, entre otras reas y actividades de toda corporacin.

2. Resuelva el problema 12, descrito en la pgina 581, correspondiente al apartado PROBLEMAS, que va desde la pgina 580 hasta la 583 del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James. A qu conclusiones llegara despus del anlisis y la obtencin de los resultados, sobre el peso de los moldes que fabrica esta empresa? La siguiente tabla de frecuencias representa el peso de los moldes (en kilogramos) hechos en Harrison Metalwork despus del cambio en los procesos.

TABLA DE FRECUENCIAS LMITE DE LAS CELDAS SUPERIORES 37,5 37,8 38,1 38,4 38,7 39,0 39,3 39,6 39,9 PORCENTAJE ACUMULADO % 1,00 4,00 12,00 35,00 60,00 83,00 93,00 99,00 100,00

CELDAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9

FRECUENCIAS 1 3 8 23 25 23 10 6 1

a. Con base en esta muestra de 100 moldes, calcule la media y la desviacin estndar de la muestra

Ya que en este caso tenemos datos agrupados la media es la siguiente:

Celdas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total

Frecuencias (f) 1 3 8 23 25 23 10 6 1 100

Lmite de las celdas superiores (X) 37,50 37,80 38,10 38,40 38,70 39,00 39,30 39,60 39,90

fX 37,50 13,40 304,80 883,20 967,50 897,00 393,00 237,60 39,90 3.873,90

La media es 38,74

La desviacin estndar es la siguiente:

Celdas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total

Frecuencias (f) 1 3 8 23 25 23 10 6 1 100

Lmite de las celdas superiores (X) 37,50 37,80 38,10 38,40 38,70 39,00 39,30 39,60 39,90

fX 37,50 113,40 304,80 883,20 967,50 897,00 393,00 237,60 39,90 3.873,90

fX*X 1.406,25 4.286,52 11.612,88 33.914,88 37.442,25 34.983,00 15.444,90 9.408,96 1.592,01 150.091,65

(fX)2=

15.007.101,21

La desviacin estndar es 0,4565

b. Utilice una hoja de clculo de Excel, si no lo hizo para el problema 11-3 a fin de elaborar el histograma para los datos.

c.

Grafique los datos en un papel de probabilidad normal para determinar si su distribucin es aproximadamente normal

3. Resuelva el problema descrito en las pginas 774 y 775, correspondiente al apartado PROBLEMAS del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James. Investigue, analice y emita sus conclusiones para los casos a), b), c) y d) planteados.

PROBLEMA 11

Analice la interpretacin de cada una de las siguientes grficas de control.

Conclusin. Con los resultados en este grfico podemos ver que el proceso est controlado como vemos empieza en el lmite superior y se va estabilizando hasta llegar a una tendencia negativa en el lmite central inferior al cual tenemos que poner mucha atencin para que el proceso vuelva a subir al lmite central y tener controlado el proceso.

Conclusin. Este grafico se lo ve muy bien ya que podemos ver el limite central estn los puntos en el lugar en donde se tiene control del proceso y se mantiene en ese sentido sin tener bajas muy considerables.

Conclusin. Este proceso est claramente definido as como decamos anteriormente es un proceso en donde los puntos estn cercanos a el limite central y como vemos se mantienen as lo que nos da una tranquilidad ya que quiere decir que el proceso est yendo de maravilla y no debemos de preocuparnos por el mismo.

Conclusin. Vemos en este proceso que se mantiene controlado a tal punto que ningn punto a topado la lnea de los limites superiores e inferiores eso es bueno porque en las puntas hemos tenido descontroles que los hemos sabido superar y volver a recobrar el control haciendo que llegue al lmite central y mantener el control del proceso.