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Introduccin La cultura tiene que ver con el proceso de socializacin que se da dentro de una organizacin. No existe organizacin sin una cultura inherente, que la identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de hacer, rigiendo sus percepciones y la imagen que las personas tengan de ella. Uno de los retos de un administrador en la actualidad es la gestin del cambio; y entre los modelos que proporcionan mejores elementos de anlisis para contribuir a realizarlo adecuadamente, se encuentran los modelos dirigidos a efectuar cambios en la cultura organizacional. Si se llega a conocer la cultura organizacional dominante, ser fcil entender cmo dicha cultura conforma y condiciona las respuestas de los miembros de la organizacin. Un estudio de cultura permite comprender las relaciones de poder, las reglas no escritas, lo que es tenido como verdad, etc. En este sentido aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles, tambin permite identificar los procesos internos de toma de decisiones, de comunicacin, los criterios de progreso individual, de evaluacin del desempeo y de control, entre otros aspectos. Lo cual facilita un planeamiento de la actuacin coherente con la realidad de organizacin. Considerando lo anterior se escogi el tema cultura organizacional con el fin de describir el concepto y tener las bases para identificar aspectos de la cultura de una organizacin, de manera que se tenga una comprensin de la misma y de ser necesario proponer procesos de cambio orientados hacia la eficiencia y mejora continua.

Descripcin de cultura organizacional Echevarria menciona que casi toda la literatura producida sobre la cultura organizacional ha sido escrita desde mediados de los aos 80s hasta la actualidad. En las dcadas de los aos 60s y 70s se publicaron varios libros sobre procesos de socializacin organizacional y profesional (Shafritz, Steven, 2001:360-363) (Ayuzabet, 2002:25-26), sin embargo entre sus propsitos no estaba describir cmo se forma o cambia una cultura, cmo la cultura afecta el liderazgo, etc, sino se centraban en el impacto de una cultura (ya existente) sobre los miembros de una organizacin y cmo ocurra el proceso de asimilacin de los nuevos miembros. Actualmente la perspectiva de la cultura organizacional asume la tesis de que las decisiones y comportamientos organizacionales son predeterminadas por patrones, que subyacen en la toma de decisiones y que son mantenidas por los miembros de la organizacin. (recuperado en: www.nodo50.org/cubasigloXXI/pensamiento/echevarria_310107.pdf) En cuanto qu es cultura organizacional? segn De Souza (1998) la definicin ms destacada es la de Schein, que dice: El patrn de premisas bsicas que un determinado grupo invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas. (Recuperado en: http://www.eubca.edu.uy/materiales/planeamiento_de_servicios_bibliotecarios/cultura_org anizacional.pdf)

La cultura se comienza a formar desde el momento en que la organizacin se crea, pero a su vez es un proceso evolutivo que cualitativamente va pasando por procesos continuos de transformacin, acorde con las condiciones que existan y las situaciones que circundan a la organizacin. Rivera menciona que se identifican tres factores dominantes en el desarrollo de la cultura: 1) Las caractersticas y valores del medio ambiente. 2) La historia de la organizacin, especficamente su pasado. 3) La tecnologa y las caractersticas de la industria. Estos factores actan simultneamente para construir una cultura particular. (Recuperado en: http://www.dialogosfelafacs.net/dialogos_epoca/pdf/3904CarmenRivera.pdf) Por su parte, Robbins menciona que las costumbres actuales, las tradiciones y la forma general de hacer las cosas en la organizacin tienen su origen en gran parte en lo que ha hecho antes y el grado de xito que ha tenido con esos esfuerzos. Esto nos lleva a la fuente ltima de la cultura de una organizacin: sus fundadores. Los fundadores tradicionalmente han proyectado un gran impacto sobre la cultura inicial de la organizacin, puesto que tienen una visin de lo que debe ser la organizacin y no estn limitados por costumbres o ideologas anteriores. La mayora de las grandes organizaciones tiene una cultura dominante y numerosos conjuntos de subculturas. La cultura dominante expresa los valores centrales que comparten la mayora de los miembros de la organizacin; y cuando se habla de la cultura de una organizacin se refiere a su cultura dominante; sta es la que le da a la organizacin su

personalidad distintiva. Las subculturas tienden a formarse en las grandes organizaciones para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que enfrentan los miembros. Cambio de cultura Para Hellriegel el cambio exitoso de una cultura organizacional requiere: comprender la cultura existente; brindar apoyo a empleados y equipos con ideas para una mejor cultura y estar dispuestos a actuar segn esas ideas; encontrar la subcultura ms eficaz de la organizacin y emplearla como un ejemplo del cual puedan aprender los empleados; no atacar en forma frontal la cultura, sino determinar modos de ayudar a empleados y equipos para que realicen sus trabajos con ms eficacia; considerar la visin de una cultura nueva como un principio gua para el cambio, no como un productor de milagros; reconocer que un cambio cultural importante en toda la organizacin exige de cinco a 10 aos; y vivir la cultura nueva, porque las acciones dicen ms que las palabras. Segn De Souza (1998) se puede comprender la cultura de una organizacin a partir de la observacin de tres niveles: I. Artefactos visibles, que comprende el ambiente fsico de la organizacin, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus integrantes, el patrn de comportamiento visible, documentos, cartas, etc. Son datos bastante fciles de conseguir pero difciles de interpretarse. El anlisis de este nivel puede ser engaoso, ya que, muchas veces, no se consigue comprender la lgica que est por detrs de estos datos. II. Los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa. Su identificacin, segn Schein, solamente es posible a travs de entrevistas con los miembros claves de la organizacin. Un riesgo que se corre en la observacin de este

nivel es que se obtenga un resultado idealizado o racionalizado, o sea, las personas relataran como les gustara que fuesen los valores y no como efectivamente son. III. Los supuestos inconscientes, revelan ms confiadamente la forma como un grupo percibe, piensa, siente y acta. Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que guiaron las acciones de miembros de la organizacin en la solucin de problemas de naturaleza tanto interna como externa. Con el pasar del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas, volvindose inconscientes. Este ltimo nivel est compuesto por cinco dimensiones: 1) Relacin de la organizacin con el ambiente externo: refleja la relacin de la organizacin con la naturaleza y el ambiente externo; puede ser una relacin de dominio, sumisin, armona. Verifica los supuestos que la organizacin tiene sobre su misin principal en la sociedad, su razn de ser , el tipo de producto, el servicio ofrecido, su mercado, su clientela. 2) Naturaleza de la verdad y de la realidad: son los supuestos bsicos, las reglas verbales y de comportamiento sobre la realidad, la verdad, el tiempo, el espacio y la propiedad que, sirven de base para la toma de decisiones. 2a) La naturaleza del tiempo: contempla los supuestos bsicos de la organizacin sobre la naturaleza del tiempo, bien como su estructuracin, verificando si el mismo es orientado al pasado, al presente o al futuro, si es considerado lineal, cclico; y que unidades de tiempo son relevantes. 2b) La naturaleza del espacio: identifica los supuestos relacionados al espacio, verifica la eficiencia, la estructuracin y los significados simblicos referentes al mismo. El espacio

puede ser utilizado como smbolo de status , de poder, puede representar distancia o aproximacin entre las personas. Puede aun representar privacidad. 3) La naturaleza de la naturaleza humana: supuestos bsicos acerca de la naturaleza humana, y su aplicacin a los diferentes niveles de funcionarios. Refleja la visin de hombre que la organizacin posee. El hombre puede ser considerado bsicamente malo (perezoso, anti-organizacin) bsicamente bueno (trabaja mucho, es dadivoso, est en pro de la organizacin) o neutro (mixto, variable, capaz de ser bueno o malo). Puede ser considerado fijo, incapaz de cambiar o mutable, presentando condiciones de desenvolverse y mejorar. 4) La naturaleza de la actividad humana: refleja la concepcin de trabajo y de descanso, refirindose a lo que es asumido como propio de los seres humanos frente a su ambiente. El hombre puede ser pro- activo, estando por encima de la naturaleza, actuando para conseguir lo que quiere. Puede ser reactivo, estando subordinado a la naturaleza, aceptando lo que es inevitable. El hombre puede aun estar en armona con la naturaleza, siendo perfecto en s mismo. 5) La naturaleza de las relaciones humanas: se refiere a la manera considerada correcta para que las personas se relacionen unas con otras, pudiendo ser individualista, comunitaria, autoritaria, cooperativa, etc. Verifica los supuestos referentes a la conduccin de las relaciones dentro de la organizacin, y como las necesidades humanas bsicas de amor y agresin deben ser manejadas. Verifica en que patrones est fundamentada la relacin de la organizacin con los funcionarios: autocracia, paternalismo, consultiva, participativa, delegativa y colegiado.

Funciones de la cultura Para Robbins la cultura desempea diversas funciones dentro de una organizacin: define lmites; es decir, crea diferencias entre una organizacin y las dems; con lleva un sentido de identidad para los miembros de la organizacin; facilita la generacin del compromiso con algo ms grande que el inters personal del individuo; mejora la estabilidad del sistema social; y por ltimo, la cultura sirve como mecanismo de control y de sensatez que gua y modela las actitudes y el comportamiento de sus integrantes. Muchas de sus funciones, segn se ha mencionado, son valiosas tanto para la organizacin como para sus integrantes. Por una parte mejora el compromiso organizacional e incrementa la consistencia del comportamiento de quienes la conforman; y por otra reduce la ambigedad, indicando a sus integrantes cmo se hacen las cosas y lo que es importante. Pero no se debe pasar por alto los aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura: a) barrera al cambio, la cultura es una desventaja cuando los valores compartidos no van de acuerdo con los que harn progresar la eficacia de la organizacin; b)barrera a la diversidad, la contratacin de nuevos empleados que a causa de su raza, sexo, grupo tnico u otras diferencias no son como la mayora de los miembros de la organizacin, imponen bastante presin para que se amolden los empleados; c) barrera a las fusiones y adquisiciones, la compatibilidad cultural se ha convertido en la preocupacin principal. Aunque un estado financiero favorable o una lnea de productos puedan ser el atractivo inicial de una posible adquisicin, el que realmente funcione parece que tiene que ver ms con la forma como se integran las culturas de las organizaciones.

Anlisis de un caso Dado que cada organizacin posee su cultura, a continuacin se analizar la cultura de una institucin que se dedica a brindar asesoras y cursos de preparacin para presentar exmenes, a la que se le denominar CAP. El anlisis se realizar considerando los tres niveles que menciona De Souza (1998) para comprender la cultura de una organizacin. Artefactos visibles El ambiente fsico se percibe agradable, tiene buena ventilacin e iluminacin natural por las diversas ventanas con cortinas que hay en cada saln. Sus cuatro salones estn diseados para grupos de 15 a 20 personas. Las sillas estn bien pintadas y todas estn en buen estado, y cuenta con sillas para zurdos. Tiene un saln con mesas cuadradas para dar asesoras y poder atender de cerca a cada estudiante. Las paredes estn pintadas de colores claros que empiezan a deteriorarse porque no se ha pintado en cinco aos. En cuanto a tecnologa tiene tres computadoras con internet y un proyector multimedia Cada saln tiene pizarrn blanco y escritorio, se cuenta con una pequea biblioteca y materiales didcticos disponibles para los maestros. Sus maestros visten de manera casual sin caer en lo informal, llegan 10 min antes de empezar su clase. Valores Entre los valores que han externado los miembros de la organizacin se encuentran: calidad, respeto, mejora continua, inters por las personas y compromiso.

Supuestos inconscientes Con base en la observacin y entrevistas se identificaron los siguientes aspectos: a) Relacin de la organizacin como el ambiente externo: Los servicios ofertados tienen un costo ms econmico que los ofrecidos por la competencia, por considerar la economa de la localidad y que, a precio ms accesible mayor nmero de personas pueden acceder a l. Por otro lado, la sociedad ya identifica al CAP y lo reconoce como un lugar de calidad, que ensean bien , que atiende a estudiantes de primaria a bachillerato. La institucin tiene claro que su principal clientela son los estudiantes que asisten a escuelas particulares en el caso de las asesoras; y en cuanto a apoyo de tareas y curso de preparacin estudiantes de escuelas pblicas. b) Naturaleza de la verdad y de la realidad: En la organizacin se percibe el tiempo en ciclos de un ao, lo que se observa en su calendario anual de actividades, pero tambin est consciente que cada ciclo es diferente, ya que los elementos del entorno cambian, progresan. En cuanto al espacio est organizado de acuerdo al grado acadmico que se atiende. De manera que en un horario y lugar se puede dar asesoras y apoyo en tareas de secundaria Los espacios y la distribucin de alumnos el director puede organizarlo desde su escritorio, ya que desde ah puede ver y escuchar lo que sucede en los cuatro salones; tiene contacto diario con todo el personal, alumnos y padres de familia que entran y salen, aunque esto implica que no tiene privacidad, le permite estar pendiente de lo que sucede y tomar las decisiones necesarias al momento. Para poder trabajar en privado tienen horario en las maanas.

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c) Naturaleza de la naturaleza humana: En el CAP se cree que todos son capaces de lograr lo que quieren con trabajo y constancia, pero hay que proponrselo. Su lema lo refleja: El xito comienza con un sueo, se construye trabajando y se logra al obtener lo deseado. Reconoce que hay personas dispuestas a lograr y logran lo que quieren; y otras que no estn dispuestas, por diversas circunstancias; a las cuales se les anima y trabaja con ellas, pero cada quien decide lo que hace. d) Naturaleza de la actividad humana: Labora prcticamente todo el ao, ya que slo la ltima semana del ao no se trabaja. Para una empresa no sera raro, pero para una institucin educativa si lo es. Aunque el CAP trabaja casi todo el ao, sus maestros no. Ya que los maestros escogen sus fechas de clases para su materia, y los maestros de base deciden si participan en los cursos de periodo vacacional o no. e) Naturaleza de las relaciones humanas: Se percibe un ambiente de cooperacin hacia la institucin y entre compaeros de trabajo. No hay competencia por asignatura ni horas de clase, ya que est definido a quien le corresponde cada asignatura. Todos los maestros se conocen y algunos se relacionan afuera de la institucin. Aunque se cuenta con maestros con ms experiencia que otros, a todos se les trata por igual. En cuanto a la relacin de liderazgo, sta tiende a ser consultiva, ya que se considera la opinin del colaborador segn su rea de trabajo en que se desarrolla y en la cual tiene experiencia, pero la decisin la toma el director.

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Conclusin Dice un dicho: Cada quien ve al mundo segn los lentes con lo que lo mira. Ha sido interesante mirar a una organizacin con los lentes de la cultura organizacional, sobretodo porque ayuda comprender y descubrir el por qu de muchas cosas visibles tienen un sustento invisible o ms bien no percibido. Concuerdo con los autores que la cultura organizacional no es slo para conocer la cultura sino que este conocimiento favorezca la planeacin, la toma de decisiones, el manejo del personal, etc. Considero que conocer la historia de una organizacin nos dice quien ha sido, pero analizarla con base a los tres niveles vistos, nos dice quien es hoy y permite reflexionar y valorar si se quiere seguir as o si se genera una propuesta de cambio acorde a las caractersticas de la institucin. Tambin sirve como una evaluacin entre el discurso y la realidad, ya que en ocasiones no concuerda lo escrito en la misin, valores y dems documentos con lo que creen y practican los miembros de la organizacin. Entend que como iniciadores de algn proyecto se tiene mucho impacto en la cultura que empieza a formarse, por lo que se debe tener muy clara la visin y ser congruente con ella. Que as como contar con una cultura fuerte favorece la identidad de la organizacin, hay que tener cuidado sta no sea una barrera para la diversidad.

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Referencias 1. Hellriegel, D. y Slocum, J.W. Comportamiento organizacional. Dcima Edicin. Thomson. Mxico. Versin electrnica. 2. Robbins, S. Comportamiento organizacional. Teora y prctica. Sptima edicin. Prentice-Hall Hispanoamericana. Mxico. Versin electrnica. 3. Echevarra Len, Dayma. Cultura organizacional y estilos de direccin desde la perspectiva de gnero: desafos de la empresa cubana. Recuperado diciembre de 2011. www.nodo50.org/cubasigloXXI/pensamiento/echevarria_310107.pdf

4. Rivera. Carmen. Descripcin de cultura organizacional. Recuperado diciembre de 2011. http://www.dialogosfelafacs.net/dialogos_epoca/pdf/39-04CarmenRivera.pdf

5. De Souza, Adriana (1998). Cultura organizacional. Recuperado diciembre de 2011.http://www.eubca.edu.uy/materiales/planeamiento_de_servicios_bibliotecarios /cultura_organizacional.pdf