rea IX

Sistema Nacional de Control, Auditora Gubernamental y Poltica Anticorrupcin

Sistema Nacional de Control,

Auditora Gubernamental y
Poltica Anticorrupcin

IX

Ficha Tcnica
Autor : C.P.C. Juan Francisco lvarez Illanes
Ttulo : Control interno-Modelo COSO
Fuente : Actualidad Gubernamental, N 55 - Mayo
2013

Sumario
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Introduccin
El Informe COSO
Objetivo del Informe COSO
El control interno segn COSO
Los componentes del control interno COSO I
COSO II o COSO ERM

1. Introduccin
Como forma de solucionar la diversidad
de conceptos, deniciones e interpretaciones existentes en torno al control
interno, es publicado en 1992 en EE.UU.
el Informe COSO sobre control interno.
Ha sido elaborado por la Comisin
Nacional sobre Informacin Financiera
Fraudulenta conocida como la Comisin
Treadway.
El grupo de trabajo estuvo constituido
por representantes de cinco organismos
profesionales:
Asociacin Americana de Contadores
- AAA
Instituto Americano de Contadores
Pblicos Autorizados - AICPA
Instituto de Ejecutivos Financieros - FEI
Instituto de Auditores Internos - IIA
Instituto de Contadores Gerenciales IMA
El Informe COSO incorpor en una sola estructura conceptual los distintos enfoques
existentes en el mbito mundial y actualiz los procesos de diseo, implantacin y
evaluacin del control interno.

2. El Informe COSO

3. Objetivo del Informe COSO

El Informe COSO es un documento que

contiene las principales directivas y lineamientos para la implantacin, gestin y
control de un sistema de control interno.
Debido a la gran aceptacin de la que ha
gozado, desde su publicacin en 1992,
el se ha convertido en el estndar de
referencia en todo lo que concierne al
control interno.

El objetivo prioritario es ayudar a las

organizaciones a mejorar el control
de sus actividades, estableciendo un
marco para los conceptos de control
interno que permita la definicin
comn de control interno y la identicacin de sus componentes.
Proporcionar el marco para que
cualquier tipo de organizacin pueda
evaluar sus sistemas de control y decidir cmo mejorarlos.
Acordar una definicin de control
interno que sea aceptada como un
marco comn que satisfaga las necesidades de todos los sectores.
Aportar una estructura de control
interno que facilite la evaluacin de
cualquier sistema en cualquier organizacin.
En conclusin, el Informe COSO constituy un gran avance al acordar una
denicin respecto al concepto de control
interno, logrando denir un marco conceptual comn y una visin integral del
control interno.

Es adems una herramienta que puede

asistir a la auditora en la evaluacin del
control interno, la documentacin, mejora
y de seguimiento al sistema de control interno, permitiendo facilitar las actividades de
monitoreo y seguimiento de los encargados
del control interno, auditores internos y
externos, y gerencias de las organizaciones
preocupadas por mejorar sus resultados.
Existen en la actualidad dos versiones
del Informe COSO. La versin de 1992,
que surge cuando la Comisin Nacional
sobre Informacin Financiera Fraudulenta
en los Estados Unidos, conocida como la
Comisin Treadway, emite el documento
denominado Marco Integrado del Control
Interno, contando con 5 componentes.
Posteriormente la versin de septiembre
de 2004, surge debido a la preocupacin
de la existencia de riesgos en las diversas
entidades, promoviendo la existencia de
COSO I

COSO II

a) Ambiente de
control
b) E v a l u a c i n
y gestin de
riesgos
c) Actividades de
control
d) Informacin y
comunicacin
e) Supervisin y
monitoreo

a) Ambiente de control
b) Gestin estratgica y
establecimiento de objetivos
c) Gestin de riesgos ERM
Identicacin de riesgos
Evaluacin de riesgos
Respuesta al riesgo
d) Actividades de control
f) Informacin y comunicacin
g) Seguimiento de resultados (supervisin y monitoreo)
h) Compromisos de mejoramiento

Actualidad Gubernamental

4. El control interno segn COSO

a) Denicin de control interno
Se define al control interno como
un proceso sistemtico de acciones,
procedimientos y funciones positivas
extendida a todas las actividades de
la entidad, inherentes a la gestin e
integradas a los dems procesos bsicos de la empresa tales como a la:
planicacin, ejecucin y supervisin,
y se considera como un instrumento
de gestin que se utiliza para proporcionar una garanta razonable del
cumplimiento de los objetivos establecidos por la direccin o gerencia de la
empresa.
El control interno es un proceso efectuado por la direccin y el resto del
personal de una entidad, diseado

N 55 - Mayo 2013

IX 1

Informe Especial

Control interno-Modelo COSO

IX

Informe Especial
con el objeto de proporcionar un
grado de seguridad razonable a la
gestin en su conjunto, que promueve
las siguientes categoras:

(i) Promover la eciencia, ecacia, transparencia en las operaciones de la empresa

as como la calidad de los bienes o
servicios que produce o comercializa
(ii) Garantizar las acciones estratgicas
(iii) Cuidar y resguardar los recursos y
bienes de la empresa contra cualquier
forma de prdida, deterioro, uso indebido y actos ilegales, as como, en
general, contra todo hecho irregular o
situacin perjudicial que pudiera afectar
a la empresa
(iv) Cumplir la normatividad laboral, tributaria, comercial y otras aplicables a la
empresa y a sus operaciones
(v) Garantizar la conabilidad y oportunidad
de la informacin
(vi) Fomentar e impulsar la prctica de
valores institucionales
(vii) Promover el cumplimiento de los funcionarios y empleados de rendir cuentas de
su gestin y desempeo asociado a una
misin u objetivo encargado y aceptado.

b) El Informe COSO como sistema

La adecuada implantacin y funcionamiento sistemtico del control interno
en empresas o entidades diversas
exige que la direccin o gerencia
prevea y disee apropiadamente un
sistema de control interno basado en
el Informe COSO, para tal efecto, debe
promoverse niveles sistematizados
de ordenamiento, racionalidad y la
aplicacin de criterios uniformes de
control y seguimiento a las diversas
actividades desarrollas en la empresa
que contribuyan a desarrollar una
buena gestin y cumplir con los objetivos trazados por la empresa.
En tal sentido, se debe sistematizar:
(i) el autocontrol, en cuya virtud todo
funcionario de nivel gerencial y empleado de la empresa, debe controlar
su trabajo, detectar deciencias o desviaciones y efectuar correctivos para
el mejoramiento de sus labores y el
logro de los resultados esperados; (ii)
la autorregulacin, como la capacidad
institucional para desarrollar las disposiciones, mtodos y procedimientos
que le permitan cautelar, realizar y
asegurar la ecacia, eciencia, transparencia y legalidad en los resultados
de sus procesos, actividades u operaciones; y (iii) la autogestin, por la
cual compete a cada entidad conducir,
planicar, ejecutar, coordinar y evaluar
las funciones a su cargo con sujecin
a la normativa aplicable y objetivos
previstos para su cumplimiento.
c) Como proceso...
El primer aspecto clave de la denicin
sobre control interno de s mismo, propuesta por el Informe COSO, es que se
trata de un proceso. En consecuencia,

IX 2

los controles internos no deben ser

hechos a travs de mecanismos aislados, o directivas de la direccin o la
gerencia, sino una serie de acciones,
cambios o funciones que, en conjunto,
conducen a cierto n o resultado.
Por tanto, el control interno como
proceso:
Es un medio para alcanzar un n,
no es un n en s mismo.
No es un evento o circunstancia
sino una serie de acciones que
hace transparente las actividades
de una organizacin.
Es una cadena de acciones positivas extendida a todas las actividades inherentes a la gestin e
integradas a los dems procesos
bsicos de la misma: planicacin,
ejecucin y supervisin.
Los controles deben constituirse
dentro de la infraestructura de la
organizacin.
A continuacin, mencionaremos alguno
de ellos:
1. Delimitar las responsabilidades.
2. Segregar funciones de carcter incompatible.
3. Dividir el procesamiento de cada transaccin.
4. Seleccionar funcionarios hbiles y capaces.
5. Crear procedimientos que aseguren la
exactitud de la informacin.
6. Dar instrucciones por escrito.
7. Utilizar cuentas de control.
8. Crear procedimientos que aseguren la
totalidad de la autorizacin.
9. Evaluar los sistemas computarizados.
10. Usar documentos prenumerado.
11. Evitar el uso de dinero en efectivo.
12. Hacer depsitos inmediatos e intactos de
fondos.
13. Mantener orden y aseo.
14. Identicar los puntos clave de control en
cada proceso.
15. Actualizar medidas de seguridad.
16. Registrar adecuadamente la informacin.
17. Conservar en buen estado los documentos.
18. Deben rotarse a los empleados en cuanto
a los puestos.
19. Crear por lo menos un suplente (Back Up)
en cada puesto dentro de la organizacin.
20. Hacer que la gente sepa por qu y para
qu se hacen las cosas.
21. Denir objetivos y metas claras y alcanzables.
22. Realizar tomas fsicas peridicas de activos.
23. Estimular al empleado, para que realice
un mejor trabajo.

d) Es llevado a cabo por la direccin

o gerencia y el resto del personal
Es efectuado por personas.
Es ejecutado por el personal de
una organizacin a travs de lo
que ellos hacen y dicen. La gente
disea los objetivos de la entidad

Actualidad Gubernamental

N 55 - Mayo 2013

y establece los mecanismos de

control.
La direccin es responsable de la
existencia de un ecaz y eciente
sistema de control. Aunque los
directores tienen como obligacin
primaria la vigilancia del control,
tambin proporcionan directrices
y aprueban ciertas transacciones y
polticas.
Cada individuo dentro de la organizacin tiene algn rol respecto
al control interno, por ejemplo al
efectuar las siguientes acciones:
Al realizar conciliaciones de diversos
informes.
Al identicar rpidamente errores importantes.
Hallar divergencias importantes al corroborar datos agrupados,
Al promover informacin financiera
completa y oportuna,
Al analizar los reclamos por facturaciones
errneas.
Al supervisar las tareas administrativas de
registro.
Al segregar las funciones y vericaciones
cruzadas (recprocas).
Al efectuar la toma de inventario fsico
(existencias/activo jo).
Al realizar reuniones internas que permitan cruzar informacin.
Al evaluar el plan de organizacin y de
los procedimientos ejecutados.

e) Proporciona una seguridad razonable

No asegura con certeza el cumplimiento de los objetivos de la organizacin,
sino que contribuye a ello.
No importa lo bien diseado que est
el sistema de control, lo ms que se
puede esperar es que proporcione una
seguridad razonable.
En conclusin, el sistema de control interno est entrelazado con las actividades
operativas de la entidad y existe por
razones empresariales fundamentales.
Es ms efectivo cuando los controles se
incorporan a la infraestructura de la empresa y forman parte de la esencia de esta.
Mediante los controles incorporados,
se fomenta la calidad y las iniciativas de
delegacin de poderes de autocontrol.
Se evitan correr riesgos y gastos innecesarios, permitiendo una respuesta
rpida ante las circunstancias cambiantes.
Por lo tanto, los controles internos fomentan la eciencia, reducen el riesgo de
prdida de valor de los activos y ayudan
a garantizar la abilidad de los estados
nancieros y el cumplimiento de las leyes
y normas vigentes.

5. Los componentes del control

interno COSO I
De acuerdo al marco COSO, el control
interno consta de cinco componentes
relacionados entre s.

Sistema Nacional de Control, Auditora Gubernamental y Poltica Anticorrupcin

Estos derivarn de la manera en que
la direccin dirija la unidad y estarn
integrados en el proceso de direccin.
Los componentes sern los mismos para
todas las organizaciones (sean pblicas o
privadas) y depender del tamao de la
misma implantacin de cada uno de ellos.
Los componentes son:
a)
b)
c)
d)
e)

Ambiente de control
Evaluacin y gestin de riesgos
Actividades de control
Informacin y comunicacin
Supervisin, monitoreo o seguimiento
de resultados
Dichos componentes son reconocidos
internacionalmente por las principales
organizaciones mundiales especializadas
en materia de control interno y, si bien su
denominacin, elementos o componentes
conformantes pueden admitir variantes,
su utilizacin facilita la implantacin
estandarizada de la estructura de control
interno en las diversas entidades o empresas, contribuyendo igualmente a su
ordenada, uniforme e integral evaluacin
por los rganos de control competentes u
ocinas de auditora interna.

6. COSO II o COSO ERM

Hacia fines de septiembre de 2004,
como respuesta a una serie de escndalos
e irregularidades que provocaron prdidas
importantes a inversionistas, empleados
y otros grupos de inters, nuevamente el
comit COSO public el Marco integrado
de control interno y de gestin de riesgos y
sus aplicaciones tcnicas asociadas, el cual
ampla el concepto de control interno,
proporcionando un enfoque ms completo y extenso sobre la identicacin, evaluacin y gestin integral de riesgo - ERM.
Este nuevo enfoque no intenta ni sustituye
el marco inicial de control interno, sino
Componente
del CI

que incorpora la gestin de riesgos como

parte de l, permitiendo a las entidades y
empresas mejorar sus prcticas de control
interno o decidir encaminarse hacia un
proceso ms completo de gestin integral
de control interno como sistema.
Por el contrario, establece objetivos
estratgicos, selecciona las estrategias y
ja objetivos que se irradian en toda la
empresa, clasicando los objetivos en las
categoras de estrategias, considerando los
riesgos que puedan atentar en contra de

IX

los objetivos previstos (alineados con la

misin de la empresa y dndole apoyo a
la misma), operaciones (vinculados al uso
ecaz y eciente de recursos), informacin (objetivos de conanza y abilidad),
cumplimiento (de leyes y reglamentos
internos y externos aplicables) y salvaguarda de activos (establecimiento de seguros,
inspeccin de bienes, valores y efectivo,
acceso limitado y otros).

La premisa principal del control interno y la gestin integral de riesgo es

que cada entidad, con o
Componentes del control interno COSO
sin nes de lucro, existe
para proveer valor a sus
distintos grupos de inCOSO I
COSO II ERM
ters (clientes, usuarios
y pblico en general).
Sin embargo, todas estas
Ambiente de control
Ambiente de control
entidades enfrentan incertidumbres denominados riesgos, y el desafo
Gestin estratgica y
para la Administracin es
establecimiento de
determinar qu cantidad
objetivos
de incertidumbres, est
la entidad preparada
Identicacin de riesgos
para aceptar, como esfuerzo, en su bsqueda
de incrementar el valor
Evaluacin y gestin de
Evaluacin de riesgos
de esos grupos de interiesgos
rs? Esa incertidumbre
se maniesta tanto como
Respuesta a los riesgos
riesgo y oportunidad a la
vez, con el potencial de
erosionar o generar valor.
Actividades de control
Actividades de control
Por tanto, el control interno y la gestin integral
de riesgos permiten a
Informacin y
Informacin y
comunicacin
comunicacin
la Administracin tratar
efectivamente la incertidumbre, riesgo y oporMonitoreo o seguimiento
Monitoreo o seguimiento
tunidad, de tal modo de
de resultados
de resultados
aumentar la capacidad
de la entidad de construir
Fuente: COSO II ERM.Enterprise Risk Managenet o Gestin de riesgos empresariales o corporativos
valor.

Qu propsito tiene este componente?

Controles especcos

(I) Ambiente de
control

Promueve el espritu tico vigente en una entidad respecto del comportamiento de los agentes, la responsabilidad con que encaran sus
actividades, y la importancia que le asignan al control interno.
Promueve, tambin, el establecimiento de un entorno organizacional
favorable al ejercicio de buenas prcticas, valores, conductas y reglas
apropiadas.
Estas prcticas, valores, conductas y reglas apropiadas contribuyen al
establecimiento y fortalecimiento de polticas y procedimientos de
control interno que conducen al logro de los objetivos institucionales y
la cultura organizacional.

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(II) Gestin estratgica y establecimiento

de objetivos

Promueve los procesos de planicacin y ja objetivos estratgicos asociados, a la visin, misin, y posicionamiento empresarial en el mercado. En
tal sentido, toda empresa o entidad debe promover la tendencia a elaborar planes estratgicos y operativos, as como programar sus actividades
y nanzas, e inversiones, etc., gestionndolos en funcin de estrategias.

La misin, los objetivos y las polticas de cada empresa deben

estar relacionados y ser consistentes entre s, debiendo estar
explicitados en documentos formales
1. Plan estratgico
2. Plan operativo
3. Programaciones
4. Presupuestos

(III) Gestin de
riesgos ERM

La gestin de riesgos empresariales (ERM) es un proceso efectuado por

la direccin o la gerencia de una entidad, su personal clave y el personal,
diseado especialmente para identicar eventos potenciales de riesgos
de errores, fraudes, incumplimiento de objetivos y otros eventos que
puedan afectar a la organizacin, gestionar los mismos, identicndolos,

1. Planeamiento de la gestin de riesgos

2. Identicacin del riesgo (proceso interactivo e integrado
a la estrategia y planicacin
3. Evaluacin, estimacin y anlisis del riesgo (frecuencias
y prdidas que ocasiona)

Filosofa de la direccin
Integridad y los valores tica
Estructura organizacional
Administracin de recursos humanos
Competencia profesional
Asignacin de autoridad y responsabilidades
rgano de control institucional.

Actualidad Gubernamental

N 55 - Mayo 2013

IX 3

IX

Informe Especial

Componente
del CI

Qu propsito tiene este componente?

Controles especcos

evaluando y dando respuesta a los mismos, dentro del riesgo aceptado

y proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de los objetivos.
Por tanto, el control interno ha sido pensado esencialmente para limitar
los riesgos que afectan las actividades y el cumplimiento de objetivos
de las organizaciones.

4. Determinacin de los objetivos de control en respuesta a

los riesgos identicados (objetivos especcos de control)

(IV) Actividades
de control

El componente actividades de control gerencial comprende polticas y

procedimientos establecidos por la gerencia y los niveles competentes
en relacin con las funciones asignadas para asegurar que los controles
son efectivos y se estn llevando a cabo las acciones necesarias en la
administracin de los riesgos que pueden afectar los objetivos de la
entidad, contribuyendo a asegurar el cumplimiento de estos.

1. Polticas de operacin
2. Manuales de gestin (organizacin, funciones, procedimientos y otros)
3. Procedimientos de autorizacin y aprobacin
4. Segregacin de funciones
5. Evaluacin costo-benecio
6. Controles sobre el acceso a los recursos o archivos
7. Vericaciones y conciliaciones
8. Evaluacin de desempeo
9. Revisin de procesos, actividades y tareas
10. Controles para las Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones (TIC)

(V ) Informacin
y comunicacin

Promueve la existencia de un conjunto de mtodos, procesos, procedimientos, canales, medios de informacin, documentacin y comunicacin generados por la entidad, y comprenden los sistemas de informacin
y comunicacin existentes en la empresa, los cuales deben permitir la
generacin, la captura, el procesamiento y la transmisin de informacin
relevante sobre las actividades de la empresa; acciones a travs de los
cuales se procesa, integra e informa tambin sobre el registro, de los
sucesos o hechos econmicos, decisiones de inversin, nanciamiento
y otra informacin acontecida en la empresa, y se utiliza especialmente
para la toma de decisiones en los distintos niveles de la empresa.

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(VI) El seguimiento de resultados

Promueve el seguimiento de la evaluacin de la calidad y efectividad del

control interno en el tiempo, es por ello que el seguimiento determina
si el control interno es efectivo y est operando en la forma esperada, y
de acuerdo con los resultados se puede introducir las mejoras necesarias
para ser ms ecaz en cada caso y debe ser objeto de seguimiento para
valorar su efectividad y calidad de su funcionamiento en el tiempo, que
permitir su retroalimentacin.

1. Normas bsicas para las actividades de prevencin y

monitoreo
Prevencin y monitoreo
Monitoreo oportuno del control interno
2. Seguimiento de resultados
3. Reporte de deciencias
4. Seguimiento e implantacin de medidas correctivas
5. Autoevaluacin
6. Evaluaciones independientes

(VII) Compromisos de mejoramiento

Los compromisos de mejoramiento en el control interno representan

expresiones de hacer o ejecutar acciones de progreso y perfeccionamiento
gradual en el sistema de control interno, con dedicacin, esmero y
calidad por parte de los niveles de direccin, y del personal clave en
primera instancia y, despus, de todo el personal y asumir responsabilidades frente a los procesos, acciones y actividades de mejora que deben
desarrollarse en la empresa para obtener resultados, el mejoramiento
es una condicin innata de preservar la calidad permanentemente de
las acciones de control interno.
La importancia de los compromisos de mejoramiento en el control
interno radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar
las debilidades y reas crticas de la empresa y aanzar sus fortalezas,
por cuyo mrito los rganos y personal de la Administracin efectan
autoevaluaciones para el mejor desarrollo del control interno e informan sobre cualquier desviacin deciencia susceptible de correccin,
obligndose a dar cumplimiento a las disposiciones o recomendaciones
que se formulen para la mejorar u optimizar sus labores.

Obtener el compromiso de la alta direccin

Establecer un equipo encargado del mejoramiento continuo
Conseguir la participacin total de la Administracin.
Conseguir la participacin individual
Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas
(equipos de control de los procesos)
Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores
Establecer actividades que aseguren la calidad de los
sistemas
Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto
plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo.
Establecer un sistema de reconocimientos

(I) El ambiente de control

Entendido como el entorno organizacional favorable al ejercicio de prcticas, valores, conductas y reglas apropiadas para
el funcionamiento del control interno y
una gestin escrupulosa, est integrado
por los siguientes componentes:
1. Filosofa de la direccin y estilo
operativo de la direccin
La losofa y estilo de la direccin
comprende la conducta y actitudes
que deben caracterizar a la gestin
de la empresa con respecto del control interno. Debe tender a establecer
un ambiente de conanza positivo
y de apoyo hacia el control interno,
por medio de una actitud abierta
hacia el aprendizaje y las innovaciones, la transparencia en la toma de
decisiones, una conducta orientada
hacia los valores y la tica, as como

IX 4

Actualidad Gubernamental

Funciones y caractersticas de la informacin

Informacin y responsabilidad
Calidad y suciencia de la informacin
Sistemas de informacin
Flexibilidad al cambio
Archivo institucional
Comunicacin interna
Comunicacin externa
Canales de comunicacin

una clara determinacin hacia la medicin objetiva del desempeo, entre

otros.
2. Integridad y valores ticos
Los principios y valores ticos son
fundamentales para el ambiente de
control de las entidades. Debido a que
estos rigen la conducta de las personas;
funcionarios y empleados, sus acciones
deben ir ms all del solo cumplimiento de las directivas, reglamentos y otras
disposiciones normativas.
La direccin o gerencia debe incorporar estos principios y valores como
parte de la cultura organizacional,
de manera que subsistan a los cambios de las personas que ocupan
temporalmente los cargos en una
entidad. Tambin debe contribuir a
su fortalecimiento en el marco de la
vida institucional y su entorno.

N 55 - Mayo 2013

La integridad y valores ticos de la

direccin y gerencia, empleados y servidores determinan sus preferencias y
juicios de valor, los que se traducen
en normas de conducta y estilos de
gestin. Por lo tanto, la gerencia y
dems empleados deben mantener
una actitud de apoyo permanente
hacia el control interno con base en
la integridad y valores ticos establecidos en la entidad.
Conicto de inters
Aceptacin de regalos, agasajos y
otros incentivos
Oferta y entrega de regalos, agasajos y otros incentivos
Condencialidad y precisin de la
informacin
Uso de los activos del OE
Cuidado y vigilancia para la proteccin del medio ambiente

Sistema Nacional de Control, Auditora Gubernamental y Poltica Anticorrupcin

Relaciones con la competencia (s
aplica)
Contribuciones a campaas polticas y donaciones
Obligacin de revelar irregularidades
3. Estructura de la organizacin
La determinacin de la estructura
organizativa debe estar precedida
de un anlisis que permita elegir la
que mejor contribuya al logro de los
objetivos estratgicos y los objetivos
de los planes operativos anuales. Para
ello debe analizarse, entre otros: (i) la
ecacia de los procesos operativos,
(ii) la velocidad de respuesta de la
entidad frente a cambios internos y
externos, (iii) la calidad y naturaleza
de los productos o servicios brindados, (iv) la satisfaccin de los clientes,
usuarios o ciudadana, (v) la identicacin de necesidades y recursos
para las operaciones futuras, (vi) las
unidades orgnicas o reas existentes,
y (vii) los canales de comunicacin y
coordinacin, informales, formales y
multidireccionales que contribuyen a
los ajustes necesarios de la estructura
organizativa.
Cada entidad desarrolla la estructura
organizativa ms conveniente a sus
necesidades e intereses. Hay estructuras ms jerrquicas que otras y ms
centralizadas que otras, etc. El adecuar la estructura organizativa de cada
entidad a su tamao, tipo de actividad
y objetivos es fundamental para que el
control interno pueda desarrollarse en
forma adecuada, ya que ello dene las
lneas de responsabilidad y autoridad,
as como los canales por los que uye
la informacin.
4. Consejo de Administracin
El Consejo de Administracin entiende
y ejerce la responsabilidad de supervisin relacionada con el reporte de
la informacin nanciera y el control
interno relacionado.
5. Recursos humanos
Es necesario que la Direccin o Gerencia establezcan polticas y procedimientos necesarios para asegurar una
apropiada planicacin y administracin de los recursos humanos de la
entidad, de manera que se garantice
el desarrollo profesional y asegure la

transparencia, ecacia y vocacin de

gestin ecaz.
La ecacia del funcionamiento de
los sistemas de control interno radica en el elemento humano. De all la
importancia del desempeo de cada
uno de los miembros de la entidad
y de cun claro comprendan su rol
en el cumplimiento de los objetivos.
En efecto, la aplicacin exitosa de
las medidas, mecanismos y procedimientos de control implantados
por la administracin est sujeta, en
gran parte, a la calidad del potencial
del recurso humano con que se
cuente.
Por lo tanto, se debe disear e
implementar polticas y prcticas
de recursos humanos para facilitar
el control interno ecaz del reporte
de la informacin nanciera. Desde
los procedimientos de contratacin,
hasta la formacin, pasando por las
evaluaciones, promociones, asesoramiento y control de personal,
pueden dejar muy claro cul es el
nivel mnimo que se exige y las pautas de comportamiento en materia
de integridad y tica. Tambin debe
quedar claro que el incumplimiento
tendr una respuesta.
6. Competencia profesional
La gerencia o el funcionario designado debe reconocer como elemento
esencial la competencia profesional
del personal, acorde con las funciones
y responsabilidades asignadas en las
entidades del Estado.
La competencia incluye el conocimiento, capacidades y habilidades
necesarias para ayudar a asegurar una
actuacin tica, ordenada, econmica, ecaz y eciente, al igual que un
buen entendimiento de las responsabilidades individuales relacionadas
con el control interno.
7. Asignacin de autoridad y responsabilidades
Consiste en las facultades y responsabilidades concedidas a los diferentes
miembros de la organizacin para
que desarrollen sus funciones. Para
delegar funciones y responsabilidades dentro de la empresa debe
conocerse el perl de cada sujeto que
la integra, basndose en su experiencia, conocimiento, responsabilidad y

conabilidad en el desempeo de sus

labores.
Deben nicamente delegarse responsabilidades en la medida necesaria
para lograr los objetivos de la entidad.
Promueve la existencia de manuales
que jen o asignen las acciones con
la responsabilidad y la autoridad
necesaria para tomar decisiones.
8. rgano de auditora interna
La existencia de actividades de
control interno a cargo de las ocinas de auditora interna, que debe
estar debidamente implementada,
contribuye de manera signicativa al
buen ambiente de control. Los productos generados por la ocina de
auditora interna no deben limitarse
a evaluar los procesos de control
vigentes, sino que deben extenderse
a la identicacin de necesidades
u oportunidades de mejora en los
dems procesos de la entidad, tales
como aquellos relacionados con la
produccin o comercializacin de los
bienes o servicios, la conabilidad de
los registros y estados nancieros, la
calidad de los productos y servicios y
la eciencia de las operaciones, entre
otros.
II. Gestin estratgica y establecimiento de objetivos
Se entiende por administracin estratgica al proceso de planicacin y jar objetivos estratgicos asociados, a la visin,
misin, y posicionamiento empresarial en
el mercado. En tal sentido, toda empresa
o entidad debe promover la tendencia a
elaborar planes estratgicos y operativos,
as como programar sus actividades y
nanzas, gestionndolos en funcin de
ellos. En una entidad sin administracin
estratgica, el control interno carecera
de sus fundamentos ms importantes
y solo se limitara a la vericacin del
cumplimiento de ciertos aspectos y
actividades formales efectuadas en las
organizaciones.
Por otro lado, dentro del contexto de misin o visin establecida en una entidad,
la direccin disea el plan estratgico, selecciona las estrategias y ja los objetivos
alineados con las actividades y recursos
que uyen en cascada en toda la entidad,
ello est orientado a alcanzar los objetivos
de la entidad.

Diagnstico
Es el anlisis de la situacin real, problemas y
potencialidades ms relevantes relacionadas
con las materias de: inversin y nanciamiento, calidad en los productos y procesos,
posesionamiento, crecimiento en el mercado,
rendimiento y rentabilidad que permitirn
plasmar una propuesta de desarrollo empresarial y perspectivas a futuro.

Misin
La misin traduce el propsito general de
la empresa y se considera como una expresin de su razn de ser, revela el concepto
de la organizacin en s, sus principales
acciones, calidad en sus productos, insertado en un mercado global, competitivo,
slido y solvente en sus nanzas y con
credibilidad a toda prueba.

Visin
Entendida como una representacin o
imagen objetivo de lo que la empresa
quiere y desea en el futuro con un desarrollo econmico sostenido, rentable en
sus productos, calidad de los mismos y
crecimiento permanente en el mercado
internacional. La visin representa el
escenario altamente deseado y debe ser
compartido por los diferentes niveles en
la empresa.

Actualidad Gubernamental

IX

N 55 - Mayo 2013

IX 5

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Informe Especial
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Anlisis estratgico
Consiste en el anlisis de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas,
permitiendo determinar en principio cules son las caractersticas prevalecientes en
el entorno interno (fortalezas y debilidades
que afectan a la organizacin) y en el entorno externo (oportunidades y amenazas
de la empresa) as como el anlisis de las
variables y combinaciones relevantes que
se puedan realizar, con la nalidad de
evaluar el impacto y las probabilidades
de ocurrencia.

Determinacin de los objetivos

estratgicos
Son los efectos, cambios, modicaciones
o propsitos que esperamos alcanzar en
el mediano y largo plazo en respuesta a
la visin que se propone, estos cambios se
pueden conseguir a partir de la ejecucin
de acciones que denirn las estrategias,
los objetivos se alcanzan en trminos de
valor agregado, de lo que se trata es de
elegir objetivos, fundamentados en las
fortalezas de la organizacin y que corrijan las debilidades, con el n de tomar
mayores ventajas de las oportunidades y
contrarrestar las amenazas.

Lneas de base o ejes estratgicos

Conjunto de actividades y estrategias
integrales y de gran impacto para cumplir
con los objetivos planteados, integrados
por procesos y acciones que transformarn los insumos en productos y grandes
resultados y proporcionan valor agregado
a la empresa.

Estrategias
Son los cursos de accin y opciones que se ejecutan, previamente
analizados, evaluados, cualitativa y cuantitativamente.
Se traducen en actividades, esfuerzos, proyectos e inversiones debidamente priorizados, orientados a la obtencin de objetivos y metas
previstas en el plan estratgico y constituye la mejor alternativa para
la obtencin de benecios directos, teniendo en cuenta los intereses de la empresa y facilitar el mejor desempeo de personal que
opera el plan y la eciente conduccin de las operaciones tcnicas
y administrativas.

Indicadores de medicin de resultados

Permiten establecer y evaluar el grado de cumplimiento de un
determinado objetivo constituyendo una expresin cualitativa y
cuantitativa de lo que se pretende alcanzar y sealan la base para
el seguimiento y evaluacin del plan estratgico.
Se debe contar con nombre del indicador, forma de medicin, unidad de medida, debiendo establecer una meta para cada indicador.

Los siguientes son los pasos a seguir en el

plan estratgico:
Primer paso: denir la visin, misin y
los objetivos estratgicos
Visin
Expresa lo que aspira a ser la empresa en el
futuro. Hacia dnde se va?
Se reere a lo que la empresa quiere crear, la
imagen futura de la organizacin.
La visin es creada por la direccin, la
gerencia de la empresa o el gobierno corporativo en algunos casos, quienes tienen que
valorar e incluir en su anlisis muchas de las
aspiraciones de los agentes que componen
la empresa.
La visin se realiza formulando una imagen
ideal de la organizacin, de los productos y
sus resultados, incluyendo su crecimiento y
posicionamiento en el mercado, ponindola
por escrito, a n de crear el sueo (compartido
por todos los que tomen parte en la iniciativa)
de lo que debe ser en el futuro la empresa.
Una vez que la visin ha sido creada e integrada en la actividad diaria de la empresa,
el auditor debe evaluar el propsito estratgico. Este se reere a buscar aspectos ms
concretos de la visin, cmo se materializan
los objetivos, cmo se realizan los objetivos
ms ambiciosos que llevarn a la empresa a
un xito total.
- Teniendo en cuenta la visin original, sus
modicaciones, analizar cada uno de los
recursos que componen la organizacin
que se involucran totalmente en la bsqueda de la visin. Para ello desarrollarn
todos los esfuerzos que estn a su alcance, compartiendo momentos de euforia
y de crisis.

IX 6

Cmo se realiza la visin de una empresa?

El contestar estas preguntas puede orientar
al auditor evaluar la visin de la empresa
auditada.
- Cmo ser el proyecto cuando haya
alcanzado su madurez en unos aos?
- Cul ser su rendimiento y rentabilidad?
- Cules sern los principales productos y
servicios que ofrezca?
- Quines trabajarn en la empresa?
- Cules sern los valores, actitudes y
claves de la empresa?
- Cmo hablarn de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en general
que tenga relacin con ella?
Misin:
La misin es el motivo, propsito, n o
razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin porque dene: (1)
lo que pretende cumplir en su entorno o
sistema social en el que acta, (2) lo que
pretende hacer, y (3) el para quin lo va
a hacer; y es inuenciada en momentos
concretos por algunos elementos como: la
historia y desarrollo de la organizacin, las
intenciones y prioridades de la gerencia o
de los propietarios, los recursos disponibles,
y sus capacidades distintivas.
Es la razn de ser de la empresa, el motivo
por el cual existe, es la determinacin de las
grandes funciones bsicas que la empresa va
a desempear en un entorno determinado
para conseguir tal misin.
En la misin se dene: la necesidad a satisfacer a los clientes a alcanzar, productos y
servicios a ofertar.

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N 55 - Mayo 2013

En conclusin, la misin expresa lo que hace

la empresa, lo que produce, para qu est,
qu necesidades cubre, lo que una empresa
trata de hacer para satisfacer muy bien y con
calidad a sus clientes.
La misin indica: Qu somos? Para qu
estamos? Qu necesidades servimos?
Importancia de la misin
La importancia de la misin radica en:
Denir una identidad corporativa clara
y determinada, que ayuda a establecer la personalidad y el carcter de
la organizacin, de tal manera que
todos los miembros de la empresa la
identiquen y respeten en cada una
de sus acciones.
Da oportunidad a que la empresa conozca
cules son sus clientes potenciales, ya que
una vez que se ha establecido la identidad
corporativa, los recursos y capacidades,
as como otros factores de la empresa;
es mucho ms fcil acercarse a aquellos
clientes que fueron omitidos en la formulacin de la estrategia.
Aporta estabilidad y coherencia en la
operaciones realizadas, el llevar una
misma lnea de actuacin provocar credibilidad y delidad de los clientes hacia
la empresa; logrando un relacin estable
y duradera entre las dos partes.
La misin tambin nos indica el mbito
en el que la empresa desarrolla su actuacin, permitiendo tanto a clientes como a
proveedores, as como a agentes externos
y a socios, conocer el rea que abarca la
empresa.
Dene las oportunidades que se presentan ante una posible diversicacin de la
empresa.