UNIDAD II

PROCESO ADMINISTRATIVO
2.1. PLANEACIN.
La planeacin se puede describir como: 1) elegir un destino, 2) evaluar rutas alternativas y
3) decidir el camino especfico. La planeacin como tal es una disciplina que puede ayudar a los
ejecutivos a profundizar en los asuntos y problemas y disear alternativas para considerar las
situaciones y superar los problemas.
La planeacin, se inicia a partir de la definicin de los propsitos, stos son los fines esenciales o
directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter de cualquier grupo social.
" La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo
los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la
determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin. A. Reyes Ponce.
"Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios
para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos" Ernest Dale.
"Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones
respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree
sean necesarias para alcanzar los resultados esperados" George R. Terry.
"La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un
problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas" J. A.
Fernndez Arenas.
"La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas, procedimientos y
mtodos para lograrlos" L. J. Kazmier.
"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos, y cuenta
con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las
circunstancias" Bur.Scanlan.
"Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de
accin, a partir de los cuales establece los objetivos" Joseph L. Massie.
"Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente
el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las
acciones y decidir cul de ellas es la mejor" Robert N. Anthony.
2.1.1. TIPOS DE PLANES.
En una organizacin, la planeacin se puede ver desde tres perspectivas diferentes: estratgica,
a largo plazo y de operaciones.
PLANEACIN ESTRATGICA.
La planeacin estratgica tiene un tiempo de inicio y ve a futuro en funcin de la misin de la
empresa.
Algunos ejemplos de esta planeacin son los que vemos a continuacin:

Una empresa, en algn momento, fabricaba impresoras. Despus de reflexionarlo, los

integrantes del consejo de directores y los vice presidentes ejecutivos vieron que haba
oportunidades para la empresa en el negocio de la comunicacin de informacin; esto
expandi su mercado drsticamente en un rea meta.

Una organizacin de granjeros pensaba dedicarse a la produccin de verduras, frutas y

ganado. Sin embargo, considerando las oportunidades en la industria, vieron la
posibilidad de entrar en el negocio de comida de preparacin rpida. Esto los oblig a
analizar las necesidades del consumidor, empaque y procesamiento para el usuario final.

Una tienda detallista y de ventas por catlogo cambi su misin de vender bienes, a la
de venta de bienes y servicios. Ahora se enfoca en las necesidades de seguros, viajes,
tarjetas de crdito y corretaje para los consumidores, todos proporcionados por ella
misma.

Un hospital estaba orientado, en alguna ocasin, a brindar servicios mdicos a una

poblacin de pacientes hospitalizados. Al reconocer que adems de esto, en verdad lo
que quera era ser un centro mdico con capacidades de enseanza e investigacin,
decidieron hacer lo y buscaron asociarse con una escuela de medicina.

Una pequea empresa era fabricante de podadoras para csped. que eran las mejores
de la industria. Otra empresa comenz a igualar en tecnologa. Pronto, la primera
empez a perder ventas. Al reflexionar sobre el negocio, su propietario vio que las
oportunidades no eran como fabricante de podadoras, sino como de motores para otras
herramientas motorizadas. Por consiguiente, se introdujo al mercado de escardadores,
herramientas para jardn y podadora de setos, y de esa manera logr expandir su
mercado.

Para describir la planeacin estratgica, veamos tambin algunos de sus atributos:

Intervalo de tiempo. Por lo comn largo, mayor de cinco aos.

Pregunta fundamental. De qu se trata nuestro negocio? Debemos ampliarlo o restringirlo?

Proceso. Probablemente varios ejecutivos de alto nivel, quiz miembros del consejo de
directores; uso intensivo de personal de staff y ase sores de administracin; uso del anlisis de
brechas.

Complejidad. Muchas variables quiz porque deben evaluarse tanto medios externos como
internos; se analizan fortalezas, debilidades y oportunidades.

Grado de estructura. Estructura pequea o desarrollada especficamente para cada

organizacin. Cada empresa concibe de manera diferente a la planeacin estratgica
dependiendo de su cultura, filosofa y personal.

Resultados. Un enunciado muy general que establece con amplitud y por escrito los acuerdos a
los que se lleg en el proceso de planeacin: a veces le llama informe de la misin, el cual
determina el propsito bsico de la empresa y en qu negocio se concentrar.

En resumen, este nivel de planeacin considera las preguntas ms genera les, supervisa el
medio externo para asegurar que el enfoque sea realista. Esto se hace por escrito, y se puede
comunicar a los involucrados internos y externo.

PLANEACIN A LARGO PLAZO.

Hagamos una analoga simple para mostrar las relaciones entre los niveles de planeacin. Usted
toma un mapa de Estados Unidos y lo observa por completo buscando una ciudad donde le
gustara vivir. Escoge Chicago. Esto puede ser similar a establecer una misin en la planeacin
estratgica. Sin embargo el que se haya clarificado no servir en s mismo para llevado a su
destino. SI deben concretar aspectos para ir a Chicago, tales como el dinero y tiempo disponibles
y clase de transporte; se debe escoger qu alternativa es la ms apropiada y qu tanto gasto de
recursos es recomendable. Esto es anlogo a la planeacin a largo plazo que debe hacer toda
empresa para cumplir con su misin.

De igual manera, existe un tercer nivel de planeacin, la planeacin operacional, que en nuestro
ejemplo del viaje a Chicago, implica desarrollar un plan ms detallado con planes de viaje
concretos, intervalos de tiempo y horarios. Adems, si usted es quien va a viajar, deber hacer
planes para constatar si su automvil est listo, su ropa en el equipaje y su calendarizacin para
el viaje. Cada uno de estos niveles de planeacin contribuye al logro de la misin total.

En el entorno de la empresa, los atributos de la planeacin a largo plazo se pueden establecer

como sigue:

Intervalo de tiempo. Ms breve que el de la planeacin estratgica; usual mente de uno a

cinco aos.

Proceso. Deben participar los ejecutivos de alto nivel que estuvieron involucrados en el plan
estratgico; adems, deben colaborar los gerentes divisionales o los jefes ejecutivos de lnea. Se
analiza la misin corporativa, y en sta estn incluidos todos los planes a largo plazo.

Complejidad. Como ya se estableci la misin, existen menos variables que en la planeacin

estratgica. Se consideran diversas fuentes de datos: como rendimientos financieros,
condiciones de mercado y recursos organizacionales. Se vuelven a revisar los datos provenientes
del exterior.

Grado de estructura. Existe una estructura respecto a polticas existentes y los activos
actuales de la organizacin (gente, instalaciones y manera de hacer negocios).

Resultados. Se les llama con muchos nombres (lineamientos estratgicos, planes a largo plazo,
objetivos de oportunidad, plan de cinco aos), este nivel de planeacin resulta en lineamientos
escritos, que por lo general cubren cuando menos los aspectos siguientes:

reas bsicas de la empresa. Cules productos o servicios se planean?

Objetivos financieros. Incluyen aspectos como crecimiento de ventas, crecimiento de
utilidades, rendimiento a la inversin esperado y fuentes financieras.
Oportunidades de mercado. En cuanto se refiere a segmentos de la poblacin meta, as como
geografa.
Administracin de la empresa. sta involucra el hacer preguntas difciles sobre el trabajo y la
capacidad de llevar a cabo el plan.
Instalaciones fsicas. Se necesitarn ms o incluso menos instalaciones para llevar a cabo el
plan. Este tema se debe evaluar conjuntamente con los objetivos financieros.
Intervalo de tiempo para la siguiente revisin. Se debe hacer revisin de la planeacin a
largo plazo de manera peridica, cuando menos cada dos aos, o con ms frecuencia si se
presentan cambios no anticipados. stos pueden ser en la legislacin (por ejemplo, la decisin de
la Corte contra AT &T), o cuando la competencia introduce un producto (por ejemplo, la
introduccin de la cmara Polaroid).
El plan a mediano plazo se puede considerar como un puente entre la planeacin a largo plazo y
la operacional o diaria.
La planeacin a largo plazo se realiza para un intervalo de tiempo ms corto que la
planeacin estratgica, y considera asuntos ms especficos de variables como: condiciones de
mercado, objetivos financieros y los recursos necesarios para cumplir con la misin. Esta
planeacin se hace en el contexto de un plan estratgico.

PLANEACIN OPERACIONAL.

Regresando al ejemplo de planeacin de Chicago, el plan de operaciones sera lo suficientemente

especfico para llevarlo a ese lugar de acuerdo con el horario y los recursos que se hayan
decidido. En el entorno de una empresa, la planeacin operacional asegura que est
disponible la combinacin correcta de recursos disponibles en el momento apropiado para
producir un bien o servicio para el cliente meta. Sus atributos son los siguientes:

Intervalo de tiempo. Generalmente un ao o menos; puede ser mensualmente.

Pregunta fundamental. Cules tareas especficas deben cumplirse para lograr los resultados
establecidos en el plan a largo plazo?
Proceso. Generalmente encabezado por jefes ejecutivos de divisin que participaron en los
procesos de planeacin a largo plazo, este proceso involucra a los ejecutivos de toda unidad o
divisin. Ellos sern los responsables del logro de los objetivos del plan.

Complejidad. Generalmente, se incluyen variables ms especficas en el plan de operaciones.

stas pueden incluir prediccin de mercado en tiempo para cada producto, junto con el
presupuesto, y cantidad de recursos necesarios para la produccin de cada artculo.
Grado de estructura. De los tres niveles de planeacin, ste es el ms estructurado porque en
las empresas hay sistemas para la planeacin. Son ejemplos de stos la presupuestacin y los
pronsticos financieros.
Resultados. El plan de operaciones toma en cuenta lo siguiente:

Supuestos para el periodo. Existen paros laborales, insuficiencia de materiales o cambios en

los costos de los recursos?
Se necesitan hacer cambios internos. Se requieren comprar nuevas instalaciones?, es
necesario cambiar trabajadores o polticas?
Produccin y programas. Cuntos productos o servicios se producirn y en qu intervalo de
tiempo?
Responsabilidades. Qu persona es la responsable de cada uno de los elementos
principales?
Presupuesto. Cul es el presupuesto de operaciones y/o el de ventas?

El plan de operaciones difiere de una organizacin a otra, pero en todos los casos proporciona
suficiente informacin y datos para que la empresa los analice desde el punto de vista de
mercadotecnia y financiero, y para integrarlo en el plan de operaciones corporativo total.
El ejemplo de una empresa que realiza una reestructuraci6n en la figura 1, muestra cmo una
jerarqua clara de planes estratgicos y de operaciones, integra y dirige las acciones en las
empresas. Los planes estratgicos buenos establecen el campo para los planes de operaciones,
los que a su vez, sirven a los planes estratgicos al identificar las actividades y los recursos
necesarios lograrlos.

Figura 1

La planeacin operacional se efecta en un intervalo de tiempo, aun ms corto que la

planeacin a largo plazo. Se trata de la planeacin diaria que seala programas especficos,
tareas y objetivos medibles, e involucra a todos los gerentes de todas las unidades que sern
responsables de lograr los objetivos del plan. En general, existen tres niveles de planeacin, cada
uno con cierto traslape con los dems, pero con diferente nivel de detalles y estructura de
tiempo. No se parecen las filosofas o procesos de planeacin de dos empresas, sino que cada
una y cada ejecutivo, ya sea por diseo o por omisin, realiza la planeacin.
2.1.2. PASOS DE LA PLANEACIN.
La planeacin se hace a la medida de cada empresa. Aun que los conceptos bsicos son los
mismos, la filosofa y cultura de cada empresa resultar en un conjunto de prioridades li-

geramente diferentes. Los niveles de participacin y un mtodo de comunicacin consistente son

fundamentales para el xito, como lo es el uso intensivo del personal de staff en el proceso de
planeacin.

Figura 2
El proceso de planeacin o determinacin de la estrategia gerencial y la fijacin de metas
pueden dividirse en cinco elementos:
1

Identificar lo que la empresa debe hacer. Esto puede ser determinado por el medio
ambiente, en gran parte por la oportunidad de mercado.

Evaluar lo que la organizacin puede hacer en cuanto a recursos y capacidades.

Decidir qu es lo que la empresa desea hacer con referencia a los valores personales y
las aspiraciones de sus ejecutivos clave.

Determinar qu debe hacer respecto a sus obligaciones reconocidas con ciertos

segmentos de la sociedad distintos a los accionistas.

Organizar oportunidades, capacidades, valores y obligaciones con la sociedad en un

nivel aceptable de riesgo para la consecucin de las metas de la empresa.

Los cuatro primeros elementos de la estrategia es ms fcil que reconcilien sus implicaciones en
una eleccin final de propsito. La limitacin principal de la estrategia consiste en las dificultades
inherentes que se tienen cuando se concibe un patrn viable de metas y polticas y de ponerlo
en prctica con sabidura. La decisin estratgica est orientada al desarrollo a largo plazo de la
empresa.
2.1.3. PLANEACIN ESTRATGICA.

En resumen, este nivel de planeacin considera las preguntas ms genera les, supervisa el
medio externo para asegurar que el enfoque sea realista. Esto se hace por escrito, y se puede
comunicar a los involucrados internos y externo.

Beneficios de la estrategia:

Rentabilidad: producir una utilidad neta para la empresa.

Participacin de mercado: ganar y sostener una participacin del mercado del
producto especfica.
Talento humano: reclutar y retener una fuerza laboral de alta calidad.
Salud financiera: adquirir capital financiero y ganar rendimientos positivos.
Eficiencia en costos: usar los recursos bien para funcionar con costos bajos.
Calidad de productos: producir productos o servicios de alta calidad.
Innovacin: desarrollar productos o procesos nuevos.
Responsabilidad social: hacer una aportacin positiva a la sociedad.

Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de
una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn
la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad
total.

Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes:

Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos
subsecuentes.

Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin.

Establece un marco de referencia general para toda la organizacin.

Se maneja informacin fundamentalmente externa.

Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin.

Normalmente cubre amplios perodos.

No define lineamientos detallados.

Su parmetro principal es la efectividad.

2.2. ORGANIZACIN.

El proceso de organizar es esencial para todos los tipos de empresas. Una vez formulados los
objetivos y planes, la administracin debe crear una manera ordenada de reunir recursos fsicos
y humanos esenciales para cumplir las metas de la empresa. A esta tarea se le conoce como
funcin de organizacin de la administracin.

Al estudiar la estructura de la empresa, tambin es importante tener presente la definicin de

organizacin: la entidad que hace posible que un grupo o equipo trabajen juntos con ms
eficiencia de la que lograran solos para alcanzar las metas.

Ninguna persona puede ser experta en cada especialidad de la organizacin o hacerlo todo. Por
tanto, un ejecutivo debe analizar las fortalezas y debilidades del equipo, equilibrar sus talentos y
aadir capacidades donde sea necesario. Tambin es importante que las personas conozcan sus
responsabilidades, la autoridad que tienen y lo que est procurando lograr. En nuestro esfuerzo
total debemos tener presentes las relaciones entre las funciones de la administracin:
planeacin, organizacin, integracin, liderazgo y control.

Por qu organizar?

Organizamos con el propsito de alcanzar nuestras metas y objetivos. Por supuesto, stos deben
estar orientados al mercado. Una empresa existe con fin de servir a las necesidades y deseos de
los clientes. Por consiguiente, la estructura que las empresas deben tomar en cuenta es su
orientacin fundamental al mercado. Dime en qu empresa ests o en la que te gustara estar y
te dir cmo estructurarla. ste es un principio saludable para organizar. Se basa en el plan o
estrategia de la organizacin y el concepto d que la estructura sigue a la estrategia. La
estrategia proviene bsicamente del enfoque de producto o mercado de la empresa.

Aunque la mercadotecnia est en primer plano al organizar una empresa, debemos aseguramos
de no afectar otras funciones. El plan de mercadotecnia solo, sin elementos de apoyo, tiene poco
valor.

En este punto puede haber un cuestionamiento, ya que si la primera funcin de la administracin

es la planeacin, es necesario organizar. Si no tenemos un plan, no podemos en verdad
establecer objetivos; si no tenemos objetivos, no tenemos razones para organizar. En otras
palabras, si no sabemos a dnde vamos a ir, no sabemos cmo organizamos para ir all.

La planeacin y la organizacin son las responsabilidades integradas de un administrador. Como

es comn que una organizacin tenga un plan de crecimiento, se debe reconocer que se debe
desarrollar una estructura a largo plazo y que sta se encuentra sujeta a cambios. A veces no se

reconoce el impacto del cambio, aunque una de las razones por las que planeacin
organizacin estn tan interrelacionadas, es porque una forma parte de la otra.

La planeacin ayuda a evaluar con rapidez el impacto del cambio cuando hay crisis. Organizar de
acuerdo con su plan o estrategia y hacer uso de la estructura formal (es decir, estructura
organizacional oficial, que consiste de responsabilidad, autoridad y disponibilidad), as como de
la organizacin informal, que consiste de relaciones derivadas principalmente de polticas, poder
y estatus, nos ayuda a manejar el cambio con eficacia.
Nos organizamos con un propsito, alcanzar nuestras metas y objetivos. Estos objetivos deben
provenir del mercado, es decir, satisfacer una necesidad o deseo del cliente. La estructura sigue
a la estrategia, por lo que es un buen concepto para organizar. La funcin ms importante de la
administracin que da apoyo a la organizacin es la planeacin.
ORGANIZAR es un proceso que se lleva a cabo mediante la planeacin, no es un fin en s
mismo. Se forma una empresa, no para llevar a cabo una organizacin, no para servir a un
propsito; bsicamente se trata de satisfacer las necesidades o deseos del consumidor. Luego,
se desarrolla un plan para conseguir el propsito y crear una estructura de organizacin para
implementarlo.
Los conceptos bsicos de la organizacin son analizar, identificar y definir el trabajo para cumplir
los objetivos de la empresa. Si este proceso se lleva a cabo de manera apropiada, resultar en
una agrupacin lgica del trabajo y en medio para que las personas colaboren con eficiencia en
el logro de los objetivos.
Al organizar, primero debemos estar de acuerdo con el trabajo a realizarse. A esto se le conoce
como unidad de propsito en trminos de la empresa. Segundo, debemos decidir qu se tiene
que hacer para lograr ese fin; qu funciones deben desempearse, quin debe llevado a cabo y
qu autoridad tendr para cumplir con el trabajo.
A este aspecto se le conoce como divisin del trabajo. Tercero, se debe determinar el tipo,
nmero y experiencia de las personas que implementarn el trabajo. Esto se denomina dotacin
de personal.
Finalmente, desarrollamos la estructura o el esquema para organizar, lo que nos permitir
realizar un trabajo en equipo eficiente para que en las relaciones se cuente con informacin, es
decir, cadenas de mando y flujo de informacin. Ms an, la administracin debe tener un
compromiso serio de hacer que la organizacin funcione en lo que se refiere a lograr que se
hagan las cosas mediante otros, que es nuestra definicin operacional de administracin.
La estructura de la organizacin es el medio para conseguido. Como administradores, debemos
trabajar con esta estructura, porque somos lo que hacemos. Si no practicamos lo que
predicamos acerca de los principios sanos de la administracin, nuestros empleados encontrarn
maneras de sustraerse de la estructura y, por tanto, la organizacin no ser tan eficaz como
debiera serlo.

Figura 3

La manera en que las diversas partes de la organizacin estn formalmente dispuestas, se

conoce como organigrama.
Lo que puede aprender de un organigrama:

Niveles de administracin: son niveles verticales de administracin.

Relaciones de supervisin: lneas que muestran quin le reporta a quin.
Subunidades principales: posiciones que le reportan a un jefe comn.
Divisin del trabajo: posiciones y cargos.
Canales de comunicacin: flujos de comunicacin formal.

Organizar no es un fin en s mismo. Es un proceso que se manifiesta en la planeacin. Los

conceptos bsicos de organizar son; analizar, identificar y definir el trabajo a realizarse para
cumplir con los objetivos de la empresa. Se debe crear una unidad de propsito, una divisin del
trabajo, dotar de personal y contar con una estructura organizacional.

2.2.1. ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL.

Organizacin formal:

Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin

de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el
proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel.

Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de

organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.
En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.

Organizacin informal:

Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan
posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como
ocupantes de cargos.

Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos

informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La
organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas
situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal.

Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el
desempeo de los cargos. La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del

sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los
participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal.

2.2.1. DEPARTAMENTALIZACIN.

Departamentalizar consiste en agrupar gente y cargos en unidades administrativas ms

dctiles para lograr los objetivos de la empresa de manera eficiente y eficaz. Se pueden usar
diversos medios con este fin. Es posible departamentalizar de muchas maneras: mediante
funciones, por proceso, pro ducto, mercado, divisin, por cliente, por rea geogrfica, e incluso
por matriz (tambin llamada proyecto de organizacin). Una combinacin de stas son comunes
en muchas empresas.
Estructura funcional.
Quiz el mtodo ms antiguo y comn de agrupar funciones relacionadas es por funciones
especializadas, como mercadotecnia, finanzas, y produccin (u operaciones). A veces esta forma
de departamentalizacin puede crear problemas si individuos con funciones especializadas
empiezan a preocuparse ms por su propia rea que por toda la empresa. Un ejemplo de la
departamentalizacin por funciones se muestra en la figura 4.

Figura 4. Organizacin funcional.

Estructura divisional.

Una segunda alternativa de estructura organizacional es la divisional, la cual agrupa gente que
no trabaja en el mismo producto o proceso, da servicio a clientes similares o que estn ubicados
en la misma rea o regin geogrfica. Las estructuras divisionales intentan evitar problemas
comunes en la estructura funcional y son muy populares en las organizaciones con diversas
operaciones que comprenden muchos productos o servicios, reas geogrficas, clientes o
procesos laborales.

Procesos.

La departamentalizacin tambin puede hacerse por procesos, a menudo la emplean las

empresas fabricantes, se ilustra en la figura 5.

Figura 5. Procesos de Organizacin.

Producto.

Siempre que se requiera conocimiento especializado de ciertos productos o servicios, lo idneo

puede ser la departamentalizacin por producto. Esto por lo comn sucede en las empresas
grandes muy diversificadas. Esta forma d departamentalizacin se ilustra en la figura 6.

Figura 6. Organizacin por producto.

Mercado.

Cuando existe la necesidad de proporcionar un mejor servicio a diferentes clases de mercado, la

departamentalizacin por mercado puede ser la apropiada. Un ejemplo de empresa no lucrativa
que sirve a mercados, y que emplea esta forma de departamentalizacin se muestra en la figura
7.

Figura 7. Organizacin por mercado.

Cliente.

A veces los clientes fundamentales o los ms importantes hacen necesaria

departamentalizacin por cliente. ste es a menudo el caso de los bancos. Vase figura 8.

la

Figura 8. Organizacin por cliente.

rea geogrfica.

Cuando una organizacin es mundial o tiene representaciones en muchas partes de un pas, la

departamentalizacin por rea geogrfica permite dar mejor servicio a los clientes y ser ms
eficaz en costos. Un ejemplo tpico de esta forma de departamentalizacin se muestra en la
figura 9.

Figura 9. Organizacin por rea geogrfica.

Matriz (proyecto de organizacin).

Una matriz de la organizacin combina los puntos de vista funcionales y divisionales para
destacar un proyecto o equipos de trabajo para un programa. En efecto, es un intento por
aprovechar las ventajas de las dos estructuras al
usar equipos de funciones cruzadas
permanentes para integrar la experiencia por funciones con el enfoque por divisin. Los
empleados en estructura de matriz pertenecen cuando menos a dos grupos formales al mismo
tiempo. Tambin se reportan a dos jefes, uno en el rea funcional y a otro del equipo o divisin.
Las estructuras por matriz son utilizadas con frecuencia por las corporaciones multinacionales,
porque ofrecen flexibilidad para poder responder a las diferencias regionales, as como a la
diversidad de producto, proyecto o necesidades de un programa.

La departamentalizacin por matriz, o proyecto se ha empleado mucho en aos recientes, en

especial en industrias como la aeroespacial (por ejemplo en la NASA). En este mtodo, se rene
al personal con trayectoria y experiencias diferentes en un proyecto que tiene que cumplirse en
cierta fecha. Cuando se concluye el proyecto, este personal especializado regresa a sus tareas
cotidianas. Un ejemplo de ello se ilustra en la figura 10; a menudo tiene la forma de diamante.
Enfoque ecltico.

Muchas empresas, especialmente las grandes, con dispersin geogrfica diversificadas, emplean
distintas maneras de departamentalizacin. La figura 11 es un organigrama que muestra el uso
de varias formas de departamentalizacin.

2.3. DIRECCIN.
Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una
funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administracin y la direccin
son una misma cosa.
Elemento del Concepto.

Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

Motivacin.
Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
Comunicacin.
Supervisin.
Alcanzar las metas de la organizacin.

La direccin es trascendental porque:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la

organizacin.
A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la
estructura organizacional.
La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de
organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin
funcione.

Principios.
De la armona del objetivo o coordinacin de intereses: La direccin ser eficiente en
tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
As mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones debern
relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.
Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejerci (el mando), surgen como
una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados.
De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el
dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se
realicen con mayor facilidad.
De la va jerrquica: Postula al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor
facilidad.

De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan
durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan.
Aprovechamiento del conflicto:

Experiencia.
Experimentacin.
Investigacin.
Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe
contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprender: los recursos,
los procedimientos y los programas necesarios para la implantacin de la decisin.

2.3.3. LA COMUNICACIN EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO.

Es la relacin comunitaria humana consistente en la emisin-recepcin de mensajes entre
interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por ello un factor reciprocidad, siendo por
ello un factor esencial de convivencia y un elemento determinante de las formas que asume la
sociabilidad del hombre.
Es el proceso social esencial, para el hombre, la comunicacin es la va mediante la cual
adquiere su humanidad individual, mantiene y desarrolla sus relaciones sociales. Es el rasgo
caracterstico, definitorio de las agrupaciones humanas. Solo el hombre puede transmitir e
interactuar sean verbos claves en el proceso comunicacional. Asimismo, podemos sealar como
complementarios a compartir e influir.
Es una relacin establecida entre dos o ms personas, una puesta en comn a travs de un
conjunto de seales, las cuales tienen un significado o mensaje.

Tipos de Comunicacin.
Para el desarrollo de este aspecto, partiremos de la concepcin de Roger Malicol, quien seala
que la comunicacin es la circulacin del pensamiento en tres niveles:

Unidimensional: Consigo mismo.

Bidimensional: Con los otros.
Tridimensional: Yo con los otros, el contexto y el medio.

Comunicacin Intrapersonal Unidimensional.

Comunicacin Interpersonal Bidimensional.
Comunicacin Masiva Tridimensional.
Comunicacin Intrapersonal: A travs de l se manifiesta una conversacin profunda y
personal. Un emisor es receptor de sus propios mensajes. El hablante es, al mismo tiempo,
audiencia.
El narrador es el protagonista, nos relata sus vivencias. El centro del universo es l yo y su
emisor de mensajes se logra mediante smbolos verbales o representaciones imaginables.
Como vemos, la comunicacin interpersonal es intima y limitada, se da por la va del monologo.
El monologo, es una forma expresiva. Es el discurso que un emisor o hablante se dirige a s
mismo. Se emplea, tambin, en las obras dramticas y narrativas para revelar estados de
conciencia, conjuntamente con sus respectivos procesos squicos. Se expresa en primera
persona. De all, el nfasis en el emisor y el predominio de expresiones exclamativas.
Comunicacin Interpersonal: Cuando dos o ms personas hablan, se dice que hay una
relacin de comunicacin. Esa relacin recibe el nombre de interpersonal y es el tipo de
comunicacin que la generalidad de nosotros practicamos a mayor parte del tiempo.
Ocurre cuando usted establece una comunicacin dialogante con otra u otras personas, cuando
de parte con sus familiares, amigos, cuando solicita orientacin de sus asesores en el centro
local. Esto quiere decir que pueda darse dentro del marco familiar, en la comunidad, en una
institucin, organizacin o asociacin profesional.
La comunicacin interpersonal es la forma ms primaria, directa y personal de la comunicacin.
Ella ofrece la oportunidad de que usted y otra personas puedan verse., compartir ideas,
interrumpir o suspender el dialogo.
La comunicacin interpersonal es un acto creativo, que ofrece, tanto el emisor como al
preceptor, la posibilidad de una expansin sin lmites por la va del dialogo.
El dialogo, es la forma ms completa de comunicacin entre los hombres. Se pone al monologo,
pues si pone nfasis en el receptor del mensaje, se remite simultneamente a varios marcos de
referencia y con una suma frecuencia utiliza oraciones interrogativas, permite la exteriorizacin
de las ideas por medio de la conversacin.
El dialogo se destruye cuando no se sabe:

Or y entender las razones de los otros.

Expresar un punto de vista con sosiego, serenidad y equilibrio.
Respetar y tolerar la opinin divergente.
Sustituir el prejuicio prepotente por el juicio ponderado.
Derogar la compulsividad vehemente por el anlisis pertinente.
Subrayar el espritu de solidaridad en lugar de la estridencia enrojecida.

Comunicacin Masiva: Al crecer la civilizacin y hacerse poderosa, sobrevino la necesidad de

nuevos medios de comunicacin, cnsonos con ese desarrollo. As pues, al buscar el hombre su
propia trascendencia, utilizo instrumentos que permitieron la extensin de sus sentidos.
De la comunicacin directa, personal se pasa a una comunicacin masiva. Esto quiere decir que
cuando las implicaciones del mensaje van ms all de nuestras propias fronteras, debemos

recurrir a medios tcnicos para ampliar el contenido y la fuerza de la que queremos comunicar.

2.4. CONTROL.
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con
magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo
no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin y no existe un mecanismo que se
cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para
evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico. La palabra control tiene muchas
connotaciones y su significado depende de la funcin o del rea en que se aplique; puede ser
entendida:

Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la
planeacin, organizacin y direccin, y lo que la precede.

Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como

determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para
acompaar y avalar su desempeo y orientar las decisiones. Tambin hay casos en que
la palabra control sirve para disear un sistema automtico que mantenga un grado
constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de
control de las refineras de petrleo o de industrias qumicas de procesamiento continuo
y automtico: el mecanismo de control detecta cualquier desvo de los patrones
normales, haciendo posible la debida regulacin.

Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los
patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control de frecuencia y
expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular segn la
cual la palabra control est asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en
las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin,
limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin.

Tambin hay otras connotaciones para la palabra control:

Comprobar o verificar;
Regular;
Comparar con un patrn;
Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
Frenar o impedir.

Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizs
definidas en un modo subjetivo y de aplicacin; en definitiva, debe entenderse el control como:
Una funcin administrativa, ya que conforma parte del proceso de administracin, que permite
verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema
seleccionado est cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.
2.4.1. GRFICAS DE CONTROL.
Las grficas de control son herramientas muy efectivas para mantener el control estadstico de
un proceso y utilizadas tambin para estimar parmetros y analizar la capacidad del proceso.
Para usar una grfica de control se debe especificar un tamao de muestra, la frecuencia de
muestreo y los lmites de control. A la seleccin de estos parmetros se le conoce como el diseo
de la grfica de control.
Las grficas de control se pueden disear con criterios estadsticos, econmicos o estadsticoseconmicos. El diseo econmico de las grficas de control es introducido por Duncan. El
principal objetivo de estos estudios es determinar los parmetros ptimos de diseo.