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RESUMEN
La internacionalizacin de los negocios ha acrecentado la importancia de entender el
Loreto Marchant, Aldo Del Ro: Gestin estratgica de la diversidad cultural en las organizaciones 53
Ciencias Sociales Online, Marzo 2008, Vol. V, No. 1 (53 - 70).
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1. INTRODUCCIN
Desarrollar y mejorar la produccin depende de la forma en que se conduzcan las relaciones
transculturales, lo que comienza por entender el verdadero significado de apreciar la
diversidad demogrfica y cultural. Esto es mucho ms que tolerar y tratar imparcialmente a
personas de diferentes grupos raciales y tnicos. El verdadero significado de apreciar la
diversidad es respetar, potenciar y disfrutar una amplia gama de diferencias culturales e
individuales. Por lo tanto, la meta de una organizacin diversificada es que las personas de
todos los antecedentes culturales puedan lograr su pleno potencial, sin estar limitados por
identidades de grupo como sexo, nacionalidad o raza o religin.
Gestionar estratgicamente la diversidad cultural es un desafo a las actitudes y paradigmas
individuales y colectivos ms profundamente arraigados: valores como la equidad, la igualdad,
la fraternidad, la conviccin sistmica de una organizacin sin fronteras, no se generan o
implementan por decreto.
A nivel tctico, la organizacin se enfrenta a importantes retos para conseguir que la
diversidad de sus empleados se convierta en una ventaja: valorar realmente la diversidad de
los trabajadores; equilibrar las necesidades de los individuos con la justicia para el grupo;
superar la resistencia al cambio; fomentar la cohesin del grupo; garantizar una comunicacin
abierta; conservar a los mejores empleados y gestionar la competencia por las oportunidades.
Las organizaciones que mejor han gestionado la diversidad para obtener una ventaja
competitiva han logrado convertir estas estrategias y tcticas en acciones concretas: cuentan
con una Direccin comprometida con la valoracin de la diversidad; programas continuos y
slidos de formacin sobre diversidad; grupos de apoyo para los trabajadores no tradicionales;
programas con mentores y de aprendizaje; polticas para acomodarse a las necesidades
familiares diversas y polticas comunicacionales que desalienten la discriminacin. Desarrollan
intencionadamente una
cultura organizacional de la diversidadsistematizando actividades y
ritos que permitan conocer y celebrar las diferencias culturales. Utilizan
auditoras de
diversidad para descubrir sus erroresy responsabilizan a sus directivos de la implantacin
eficaz de todas estas polticas y estrategias.
El papel del gestor del Capital Humano es fundamental en el proceso de desarrollo de una
organizacin multicultural como facilitador, asesor y catalizador del proceso de
transculturizacin. Analizar, cuestionar, alinear y mejorar los procesos de personas, tales como
sistemas de reclutamiento, seleccin, capacitacin, evaluacin y compensacin del personal, a
la luz de este nuevo paradigma es complejo y los precedentes no abundan.
El presente trabajo se propone por objetivo este anlisis y discusin. Presentaremos algunas
buenas prcticas reconocidas internacionalmente e intentaremos construir, con la participacin
de los asistentes, algunas conclusiones y aproximaciones que nos ayuden a todos los
profesionales del recurso humano, a liderar procesos de cambio hacia la multiculturalizacin
de las organizaciones.
2. DIVERSIDAD CULTURAL
En los ltimos 50 aos el motor de los cambios en el mundo empresarial y la sociedad ha sido
la tecnologa. La informacin encogi al mundo de tal forma que hoy es posible llegar a todos
sus rincones en tiempo real con barreras que se desdibujan. Este hecho evidencia que la
naturaleza del mundo es la diversidad (Casanova, 2007).
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La cultura adquiere formas diversas a travs del tiempo y del espacio. Esta diversidad se
manifiesta en la originalidad y la pluralidad de las identidades que caracterizan los grupos y las
sociedades que componen la humanidad. Fuente de intercambios, de innovacin y de
creatividad, la diversidad cultural es, para el gnero humano, tan necesaria como la diversidad
biolgica para los organismos vivos. En este sentido, constituye el patrimonio comn de la
humanidad y debe ser reconocida y consolidada en beneficio de las generaciones presentes y
futuras
.
3. DIVERSIDAD CULTURAL EN LAS ORGANIZACIONES
La diversidad en la empresa es un reflejo de las variables demogrficas, de comportamiento
cultural, actitudes, normas y valores existentes en una sociedad (Triandis, 2003). La
diversidad se producir en la empresa cuando las caractersticas socioculturales que definen a
la sociedad en la que dicha organizacin acta, se reflejan en la plantilla de trabajadores. Es
posible identificar esta diversidad en la empresa a travs de las diferentes afiliaciones grupales
significativamente diferentes culturalmente (Cox, 1994), medidas por sus caractersticas
(Harrison, Price y Bell, 1998) o atributos observables (Milliken y Martins, 1996).
El inters de las organizaciones por implementar la direccin de la diversidad proviene de dos
fuentes: (a) por un lado, del compromiso moral que supone ofrecer a los empleados,
independientemente de su origen, la necesaria igualdad de oportunidades y evitar la
discriminacin en el puesto de trabajo y, (b) de la incidencia que tal diversidad pueda tener en
la actividad empresarial. Las variables asociadas a la diversidad pueden afectar a las
actitudes, al comportamiento en el lugar de trabajo y a la habilidad para trabajar con otros
empleados, lo cual puede afectar en los resultados empresariales.
Las conclusiones a las que llegan los investigadores al respecto son diferentes. Algunos
autores han encontrado una relacin positiva entre la diversidad y los desempeos y
resultados (Filkelstein y Hambrick, 1996), otros no han encontrado ninguna relacin (Jackson,
1992; Jehn et al., 1999., OReilly y Flat, 1989; Richard, 2000; Steiner, 1972; Gomez Meja y
Palich, 1997; Palich y Gomez Meja, 1999).
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Para Kochan et al. (2003), la relacin entre la diversidad y los resultados va a depender de
factores organizacionales en los que sta tiene lugar, especficamente de: (a) la cultura
organizativa; (b) la estrategia de negocio y (c) las polticas y prcticas de recursos humanos
que la empresa desarrolle.
Respecto a los efectos de la diversidad sobre los grupos de trabajo, las investigaciones han
demostrado que el hecho que los equipos sean diversos no garantiza necesariamente que
obtengan mejores resultados, estn ms comprometidos con la organizacin o experimenten
niveles ms altos de satisfaccin (Jackson y Schuler, 1995; Milliken y Martins, 1996; Williams y
OReilly, 1998). Por ejemplo, en dos estudios que analizan la diversidad en grupos de alta
direccin en el sector bancario, mientras uno muestra que la diversidad trae consigo mayor
innovacin (Bantel y Jackson, 1989), el otro muestra que la diversidad est ligada a altos
niveles de rotacin entre los miembros de la alta direccin (Jackson et al., 1993).
Los hallazgos s han podido ser concluyentes en el hecho que si no se tienen en cuenta las
cuestiones referentes a la diversidad esto producir, con bastante probabilidad, efectos
adversos en los procesos de grupo referentes a comunicacin, conflictos y cohesin, as como
rotacin y altos niveles de ausentismo (Williams y OReilly, 1998). Especficamente, la
diversidad en el grupo puede producir menor cohesin y falta de comunicacin entre los
miembros facilitndose la ocurrencia de conflictos (Jehn, 1995).
De hecho la mayora de las organizaciones no son eficaces en la direccin de sus minoras
tanto raciales como de gnero. Por este motivo la rotacin y el ausentismo en estos grupos
son extraordinariamente altos y la satisfaccin en el trabajo es menor respecto a los grupos
mayoritarios que integran las plantillas de las empresas (Cox y Blake, 1991).
El estudio de Kochan, et al. (2003), revela que la diversidad tiene un efecto significativo en los
procesos de grupo, cuya naturaleza depende del tipo de diversidad, especficamente si es de
gnero o de raza. La diversidad de gnero incrementa procesos constructivos en el
funcionamiento del grupo mientras que la diversidad de raza los inhibe.
Examinando el capital humano en grupos (Cox., 1991; McLeod, et al., 1996, Pelled, 1996) o en
las empresas a nivel de la alta direccin (Hambrick y Mason, 1984; OReilly y Flatt, 1989) los
estudios no fueron concluyentes en demostrar que los grupos de trabajo o la composicin de
una plantilla ms diversa tuviera relacin con el xito de la organizacin (Wright y McMahan,
1992).
Respecto a la toma de decisiones y resolucin de problemas, Cox (1994), as como McLeod,
et al.(1996), sostienen que: (a) las diferentes opiniones proporcionadas por los grupos
culturalmente diversos hacen mejorar la calidad de las decisiones; (b) la visin de las minoras
estimula la consideracin de alternativas no obvias en los grupos de trabajo y resultan muy
tiles para hacer juicios valiosos en situaciones nuevas; (c) la heterogeneidad en la toma de
decisiones y los estilos de resolucin de problemas produce mejores decisiones a travs de las
operaciones desde numerosas perspectivas y proporciona un anlisis crtico a travs de estas
cuestiones (Jackson, 1992).
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Se utiliza el trmino
multiculturalpara designar a una organizacin que ha logrado gestionar exitosamente la
diversidad de culturas de su personal. En cambio, los conceptos
interculturalo
transculturalaluden ms bien a
la interaccin e intercambio cultural entre personas o grupos de diferentes culturas.
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Por otra parte, la importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de
las acciones y del comportamiento humano, define el carcter fundamental y definitivo de la
organizacin, crea un sentido de identidad del personal con la organizacin (Denison, 1991).
Por todo lo sealado, los valores deben ser claros, iguales, compartidos y aceptados por todos
los miembros y niveles de la empresa, para que exista un criterio unificado que compacte y
fortalezca los intereses de todos los miembros con la organizacin (Robbins, 1991).
El valor de la sensibilidad cultural, hace referencia a la conciencia y disposicin para investigar
las razones por las que la gente de otra cultura acta en la forma que lo hace (Phatak , 1983).
Una persona con sensibilidad cultural reconoce ciertos matices en los usos y costumbres que
le ayudarn a construir mejores relaciones con gente de antecedentes culturales diferentes a
los suyos (por ejemplo, las reglas protocolares de diferentes pases). La sensibilidad cultural
implica connotaciones de preocupacin o inters por las diferencias culturales (Cowless, 1988)
Esta preocupacin o inters sugiere una cierta habilidad de conocer de qu manera es mejor
llegar, tocar o capturar "la esencia especfica" de los individuos o grupos que conforman la
poblacin organizacional. En consecuencia, se podra afirmar que la sensibilidad trasciende al
conocimiento ya que supone, al mismo tiempo, un cierto entendimiento de la cultura del otro.
Dada la influencia que tienen los lderes en la adquisicin, fortalecimiento y sustentabilidad de
los valores en la organizacin, sea: (a) como ejemplos de coherencia entre discurso y accin
o, (b) como gestores con el poder para implementar polticas, programas y procedimientos
organizacionales que le den sustentabilidad a dichos valores en la empresa; para que una
organizacin logre reconocer y respetar la diversidad cultural, sus lderes y directivos deben
poseer y promover el valor de la sensibilidad cultural.
11. La comunicacin
Ningn grupo puede existir sin comunicacin y slo mediante la transmisin de significados de
una persona a otra pueden difundirse la informacin y las ideas (Sifuentes, 2004).
El lenguaje es el cdigo verbal elemental de la comunicacin. En una organizacin
multicultural es necesario desarrollar estos cdigos para hacer posible la comunicacin entre
personas de diferentes orgenes. Ayuda el contar con mediadores bilinges entre los
empleados y los lderes y entre los mismos empleados, aunque la mejor opcin es capacitar a
los empleados que requieran comunicarse entre s.
Una vez que existe un idioma en comn, es posible sistematizar medios para prevenir y/o
resolver problemas comunicacionales. Por ejemplo: aclarar las ideas antes de enviarlas, para
evitar los errores semnticos; evitar la filtracin de la informacin negativa, especialmente
cuando es de abajo-arriba, por el miedo del portador de la informacin a ser sancionado por
llevar malas noticias; fijarse en la credibilidad de los emisores de toda informacin, para no
caer en distorsiones de mensajes que pueden afectar directamente a quien lo repite y a la
organizacin en forma negativa.
La comunicacin es un proceso complejo, ms an en una organizacin donde participan
muchas personas de diferentes culturas. Por tanto, adems de manejar al menos un idioma en
comn con los empleados, pares y superiores, l o los lderes deben saber cmo manejar sus
interacciones verbales o escritas con su equipo de trabajo y con la mayora de los miembros
de su organizacin. As ser menos probable caer en graves distorsiones de los mensajes que
puedan comprometer los objetivos organizacionales y evitarn ser malinterpretados por quien
desconoce la idiosincrasia de la sociedad u organizacin en la que est participando cuando
sta no le es familiar.
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12. Actitudes
La actitud es una predisposicin aprendida y estable a reaccionar de una manera valorativa,
favorable o desfavorable, ante un objeto social (Morales, 2000).
Segn Festinger (1957),
las personas modelan sus creencias, comportamientos o
sentimientos con tal de disminuir cualquier incompatibilidad entre dos o ms actitudes o entre
las actitudes y el comportamiento.
Con respecto a su adquisicin, las actitudes, al igual que los valores, son aprendidas y tienden
a permanecer estables en el tiempo. En este proceso de adquisicin y modificacin de
actitudes, el grupo al que se pertenece o con el cual se simpatiza juega un rol fundamental
como modelador y estimulador de determinadas actitudes (Fors, 2002).
Las actitudes de las personas en el trabajo influyen poderosamente sobre el clima
organizacional y calidad de vida laboral. Las actitudes pueden colaborar u obstruir los
esfuerzos de la organizacin por desarrollar condiciones de trabajo de excelencia, tanto para
las personas como para su propia solidez. Un buen diagnstico e identificacin de actitudes
del personal entrega informacin valiosa para el desarrollo de programas de comunicacin,
equidad, seguridad, participacin, desarrollo, reduccin de stress y relaciones laborales
cooperativas.
En las organizaciones multiculturales la gran cantidad de diferencias, estereotipos y prejuicios
tienden a separar a las personas. Esto genera un ambiente propicio para que los individuos
sostengan actitudes desfavorables para el clima organizacional, generndose un ambiente
laboral poco grato, mayores dificultades comunicacionales y menos voluntad de resolver los
conflictos.
Es necesario disear e implementar estrategias para cambiar esa situacin con el fin de
adecuar las expectativas personales de los trabajadores con aquellas que los dirigentes
esperan de ellos, usando tcnicas para modificar las actitudes; y creando as un clima
organizacional propicio para el buen desempeo y la satisfaccin equitativa de necesidades de
todos los que estn involucrados en la empresa (Martnez, 2004).
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Expectativas perceptuales. Se sabe que todas las personas tienen una predisposicin a
discriminar, por lo que tienden a evitar y /o daar las buenas relaciones transculturales. Sin
embargo, quienes discriminan, lo hacen como un atajo perceptivo, como los estereotipos.
Como la gente discrimina en forma natural, una empresa tiene que hacer un esfuerzo
considerable para llegar a ser multicultural.
Etnocentrismo. Como se mencion, el administrador multicultural evita el etnocentrismo.
Esta misma actitud perjudica las relaciones interculturales en general, ya que la mayora de
las culturas se consideran a s mismas el centro del mundo. Y una consecuencia de esta
actitud es que la gente de una cultura prefiere gente de culturas similares a la suya. A
pesar de esta generalizacin, algunos pases que parecen tener culturas similares tienen
una rivalidad intensa. Por ejemplo, muchos japoneses y coreanos no se caen bien entre s,
lo mismo ocurre entre franceses y belgas. Se podra hablar extensamente sobre los pases
latinoamericanos y estas dinmicas culturales.
Relaciones intergrupales ms que relaciones interpersonales. En las relaciones
intergrupales se pone la atencin slo en la membresa de grupo de la persona, en
cambio, en las relaciones interpersonales se pone la atencin en las caractersticas de la
persona como individuo. Una relacin interpersonal, si bien requiere ms esfuerzo, es ms
recomendable que una relacin intergrupal; porque atiende a caractersticas nicas de la
otra persona y no se le encasilla en un estereotipo por el grupo al que pertenece o
representa.
Estereotipos en las relaciones intergrupales. Como resultado de los estereotipos, la gente
sobreestima la probabilidad de que un miembro dado de un grupo tenga un atributo de su
categora. La gente tiende a elegir informacin que se ajusta al estereotipo y a rechazar la
informacin inconsistente. En consecuencia, hace conclusiones sobre las personas de otro
grupo cultural sin escucharlas y observarlas con cuidado.
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2. El choque cultural
El choque cultural se refiere a las tensiones y sentimientos de malestar que resultan de tener
que satisfacer las necesidades cotidianas, como son alimentarse, cuidar la salud y mantener
las relaciones interpersonales, en formas a las que no se est acostumbrado.
Sus sntomas son:
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2do caso.
Apertura en Chile de empresa estadounidense de consultora de
negocios fines de los 90
, principios de los 00
.
Estrategia: inversin 100% extranjera, traspaso de prcticas corporativas y estrategias de
negocios, supervisin indirecta de casa matriz y alto grado de confianza y delegacin.
Estructura: Presidencia local, reportes directos nacionales y extranjeros.
Equipos
mayoritariamente locales con apoyo de expertos extranjeros.
Alineamiento tctico: alta conciencia de procesos de transculturacin, traducidos en
procesos de manejo del capital humano orientados a la integracin cultural y la diversidad.
Papel protagnico del rea de Recursos Humanos en la revisin, adaptacin e
implementacin de programas de capacitacin, seleccin, intercambio, gestin del
desempeo y comunicacin que incorporan la diversidad cultural como valor y se traducen
en prcticas organizacionales concretas y medibles.
Dinmicas y resultados: rpido crecimiento de la organizacin y buen posicionamiento en
el mercado. Ambiente multicultural maduro logrado en el mediano plazo. Gran ambiente
laboral con logro de sinergias importantes. Rpida adaptacin de prcticas corporativas a
la realidad local. Relativa movilidad de personas desde y hacia la matriz.
3er caso. Empresa multinacional en el rubro de la explotacin de recursos naturales
no renovables principio de los 00a la fecha
.
Estrategia: inversin 100% extranjera, traspaso de prcticas corporativas y estrategias de
negocios, supervisin indirecta de casa matriz y alto grado de confianza y delegacin en la
administracin local.
Estructura: Presidencia local, reportes directos nacionales y extranjeros.
Equipos
mayoritariamente locales con apoyo de expertos extranjeros.
Alineamiento tctico: alta conciencia de procesos de transculturacin, traducidos en
procesos de manejo del capital humano orientados a la integracin cultural y la diversidad.
Papel protagnico del rea de Recursos Humanos en la revisin, adaptacin e
implementacin de programas de capacitacin, seleccin, intercambio, gestin del
desempeo y comunicacin que incorporan la diversidad cultural como valor y se traducen
en prcticas organizacionales concretas y medibles. Alta movilidad e intercambio de
profesionales entre las operaciones en los distintos lugares en el mundo.
Dinmicas y resultados: rpido crecimiento de la organizacin y posicionamiento como
lideres en la industria. Ambiente multicultural maduro logrado en el mediano plazo. Buen
ambiente laboral con logro de sinergias importantes. Rpida adaptacin de prcticas
corporativas a la realidad local.
16. Conclusiones
1. En mercados cada vez ms globalizados, las organizaciones que han logrado una
transculturizacin real, tienen mejor desempeo en sus negocios dado que se
benefician de su cultura interna y entienden mejor el mercado y sus necesidades.
2. La transculturizacin de las organizaciones ms que una ventaja competitiva se est
transformando en una necesidad clave para el xito y la permanencia en el mercado.
3. Una organizacin que quiere subsistir en el mundo globalizado requiere entender los
procesos de integracin cultural en los negocios y valorar las diferencias culturales
como ventajas competitivas.
4. Las organizaciones que han obtenido un xito real en la transculturizacin, presentan
algunos factores comunes: creen genuinamente en el potencial de la diversidad, la
declaran como valor; el alineamiento comienza y es liderado por la alta direccin; la
diversidad cultural es integrada a la organizacin a nivel estratgico y tctico, tanto en
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