Ide@s CONCYTEG 13(188): Junio, 2018

ISSN: 2007-2716

Gestión de la diversidad en las

organizaciones
Garzón Castrillon Manuel Alfonso
Director Grupo de Investigación FIDEE

Resumen

Este artı́culo de revisión bibliográfica está estructurado como sigue: la primera sección in-
troductoria revisa los antecedentes de la gestión de la diversidad. Enseguida, la segunda sección
esboza los principales aspectos relacionado con el concepto de gestión de la diversidad en las orga-
nizaciones. En la tercera sección, se abordan los paradigmas y acciones de gestión de la diversidad.
En la cuarta sección se desarrollan los efectos de la gestión de la diversidad en las organizaciones,
finalmente, en la quinta sección se proponen buenas prácticas de la gestión de la diversidad en las
organizaciones y se llega a unas conclusiones.

Palabras clave: Gestión de la diversidad; inclusión; organizaciones multidiversas, buenas prácti-

cas.

Abstract

This bibliographic review article is structured as follows: the first introductory section reviews
the background to diversity management. Next, the second section outlines the main issues related
to the concept of diversity management in organizations. In the third section, the paradigms and
actions of diversity management are addressed. In the fourth section, the effects of diversity mana-
gement in organizations are developed. Finally, section five proposes good practices for managing
diversity in organizations and draws conclusions.

Keywords: Diversity management; inclusion; multidiverse organizations; best practices.

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Introducción
En los últimos veinticinco años, se ha observado un creciente interés por la heterogeneidad entre
las personas y sus efectos, especialmente cuando comparten las mismas estructuras como ocurre con
las organizaciones, la composición social de las organizaciones se está transformando, los mercados
están cambiando, ası́ como las relaciones con sus stakeholders, por tanto, es urgente la construcción
de organizaciones sostenibles que consigan adaptarse a los tiempos actuales y superan con éxito los
retos del siglo XXI.

Los antecedentes de la gestión de la diversidad tienen su origen en los Estados unidos, a finales de
los años 80 y comienzos de los 90, en el contexto de un debate académico sobre la eficacia de las
“acciones afirmativas”, una serie de medidas legales creadas en las décadas de 1960 y 1970 para
garantizar la igualdad de oportunidades en el acceso al empleo, ver tabla 1.

Tabla 1: Antecedentes de la gestión de la diversidad.

Fuente: Elaborada por el autor (2017).

En la tabla 1 se aborda la historia de la gestión de la diversidad hasta el siglo pasado, la importancia

de esta en el presente, ası́ como también el futuro de la gestión de la diversidad y su aporte a la
humanidad, a las personas y a las organizaciones, pues estas son un reflejo de la realidad social y
deben considerar el contexto social como marco de referencia para orientar su gestión de la diversidad
en una u otra dirección. La sociedad está en constante cambio, y las organizaciones deben, por tanto,
adaptarse a esta cambiante realidad social. Se ha visto cómo la diversidad no es algo externo o ajeno
a ellas, sino algo implı́cito en la Cultura Organizacional. No consideran la Gestión de la Diversidad
como un proceso más de gestión, sino como parte implı́cita en su cultura.

En 1991, Cox y Blake (1991) comenzaron a hablar de gestión de la diversidad, en contraposición con
los paradigmas de la discriminación y la justicia y el acceso y legitimidad que buscaban el estricto
cumplimiento de la ley o el establecimiento de unas cuotas. Constataron, siguiendo a Thomas, que las
acciones afirmativas no agregaban ningún valor a la organización. Su gran aportación fue entrever que
la globalización incrementa la diversidad de la fuerza laboral.

De los anterior podemos inferir que la perspectiva integración-aprendizaje, propuesta por Ely, y Tho-

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mas, (2001), se caracteriza por una alta valoración de la identidad cultural, considerada un recurso
para el aprendizaje, el cambio y la renovación de la organización. Las organizaciones que trabajan
con este concepto incorporan personas provenientes de minorı́as en cargos en los que pueden tomar
decisiones sobre los procesos y sobre la innovación de productos o servicios, esta perspectiva de inte-
gración-aprendizaje permite obtener resultados positivos.

Por su parte Henry y Evans (2007) señalan que la creciente movilidad e interacción de personas
en el mundo seguirá presionando a las organizaciones para que generen estrategias de gestión de la
diversidad, esto debido a que la diversidad supone una mayor complejidad para las personas directivas,
porque todas las personas sufrimos de “sesgo inconsciente” que nos llevan a rechazar lo diverso a
nosotros mismos. Sin embargo, la fuente de la creatividad y la innovación son las personas, con cuya
diversidad es necesario contar buscando las sinergias de la complementariedad.

De la misma forma las diferentes caracterı́sticas del personal que se incorpora al mercado laboral gene-
ran colaboradores cada vez más diversos y, en este contexto, las organizaciones comienzan a plantearse
la necesidad de establecer medidas y programas que gestionen la diversidad en la organización.

El concepto de gestión de la diversidad en las organizaciones

La diversidad es concebida por la Real Academia Española de la Lengua define como “variedad, de-
semejanza o diferencia”. Para el Instituto Europeo para la Gestión de la Diversidad citado por Santero
(2011) “se entiende por diversidad los perfiles que diferencian a las personas y que tienen un impacto
en el comportamiento grupal” En otras palabras, la diversidad hace referencia al reconocimiento, res-
peto y valoración de la variedad e interacción de distintos individuos con diferentes culturas, edades,
género, educación, formación, experiencias, capacidades, entre otros.

Sobre la diversidad Kreitner (2001) la define como “la colección de muchas diferencias y similitudes
individuales que existen entre personas”, si bien es cierto que cada persona es única, también quedan
incluidas bajo el paraguas de la diversidad las caracterı́sticas compartidas.

En relación con el concepto de gestión de diversidad en las organizaciones, surge una pregunta ¿Por
qué la gestión de la diversidad ha pasado a ocupar un lugar relevante en las organizaciones del siglo
XXI? Por una parte, es necesario, con base en Pin et al. (2007) tener en cuenta que el modelo de
organización monolı́tica, con una fuerte cultura y una búsqueda continua de la homogeneidad y la
unidad de criterio entre los empleados, resulta menos adecuada para adaptarse a entornos cambiantes
y globales que un tipo de organización abierta, en la que se busque el compromiso más que el consenso.

En este aspecto es importante tener en cuenta como una consideración básica que las organizacio-
nes están compuestas por personas reales, seres humanos con nombres y apellidos, que aportan a
su entorno profesional, con caracterı́sticas, competencias, habilidades y conocimientos propios y es-
pecı́ficos, por tanto, el valor de las personas en la organización radica precisamente en esa aportación.
Y es ese valor el que debe constituirse en criterio de decisión a la hora de seleccionar, retribuir, formar
o promocionar a un empleado.

Se encuentran múltiples definiciones que vinculan distintos elementos que integran la diversidad, una
de ellas es la propuesta por Casanova (2003) ”Gestión de la Diversidad es una estrategia corporativa
orientada a la creación de un soporte incluyente para los perfiles diversos de las personas que optimiza
la eficacia del proceso organizacional. Un clima de satisfacción para los empleados genera resultados”.

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Por su parte Alonso y Martı́nez, (2009) propone que la Gestión de la Diversidad constituye la última
fase de la igualdad de oportunidades, ya que comprende la integración de los colaboradores y los
proyecta hacia la estrategia de la organización.

Existen elementos comunes en diferentes autores, la definición que agrupa la mayorı́a de estos ele-
mentos comunes, y que orientará este documento es: “Es un valor real y vivido de la dirección y se
transmite adecuadamente, desarrollará un estilo de dirección en la organización que impregnará to-
dos los procesos de gestión, para lograr la unidad de la organización, entendida como el grado de
unidad de una organización será la suma de compromisos desarrollados por los partı́cipes con dicha
organización; para ser considerada, en sentido profundo, como una organización diversa, que genera
ventaja competitiva, con respeto hacia las diferencias por etnia/nacionalidad, sexo, función o rol en el
trabajo, habilidad, idioma, religión y estilo de vida, edad, los valores, la apariencia fı́sica, el estatus
económico, discapacidad fı́sica o mental, el nivel educativo, la ideologı́a polı́tica y la personalidad
y especificidades de cualquier persona (dentro de un marco que haga factible el desempeño de sus
funciones dentro de la organización),” Pin et al. (2007); Kossek, E.E. y Lobel, S.A. (1996); Henry,
O. y Evans, A. (2007); Ollapaly, A. y Bhatnagar, J. (2009) y Sánchez, J. (2007), Chichilla (2009);
Casanova (2003) y Alonso y Martı́nez, (2009).

En esta definición propuesta, señalamos que la gestión de la diversidad es un elemento estratégico

para la organización, y como tal, deberá involucrar a la dirección de esta. Además, está orientada a
la gestión del talento humano, de forma que se incluyan todos los perfiles de los colaboradores, para
adecuar los puestos de trabajo a las caracterı́sticas de los mismos y se logre una mayor satisfacción
tanto con el puesto de trabajo como con la relación entre colaboradores, de la misma forma identifica
que el objetivo de la gestión de la diversidad es optimizar la eficacia del proceso organizacional, ya que
los procesos de producción y organizativos tendrán efectos positivos sobre los resultados. Un clima
de satisfacción para los colaboradores será favorable de cara a obtener resultados positivos sobre la
productividad de estos, y, por lo tanto, sobre la productividad y competitividad de la organización.

De esta definición se desprende, siguiendo a Chinchilla y Cruz (2011) que una verdadera gestión
de la diversidad deberı́a tener como principio práctico considerar a cada persona ante todo como
un ser único e irrepetible por su dignidad intrı́nseca y sólo después como alguien con determinadas
caracterı́sticas visibles a las cuales se debe atender de modo práctico. Sin este principio de carácter
ético es imposible dar un paso adelante en la gestión de la diversidad, porque toda diferencia creará
separación y, habiendo separación, habrá falta de unidad, conflicto interpersonal y desconfianza y otro
principio de la gestión de la diversidad es que las caracterı́sticas visibles o circunstancias de la persona,
no deben ser criterio de selección ni de promoción de modo absoluto.

Para lograr una eficaz gestión y, por lo tanto, una adecuada atención y aprovechamiento de la diver-
sidad, se requiere crear un entorno inclusivo para todas las diversidades implicadas en un contexto
organizacional o social dado. Y, para ello, se deben eliminar las ancestrales barreras que han excluido
a determinados grupos y valores humanos. Sarrio, (2008).

Se pretende conseguir crear un entorno donde expresar diferencias sea fácil, pasa por crear un contexto
de confianza donde las personas sientan que pueden ser ellas mismas, para lo cual, lo primero es
comprender que existen realmente dos tipos de diversidad, la más obvia o visible, relativa a aspectos
tales como los Socio-demográficos: género, etnia y edad ( diversidad Intergeneracional), y la menos
obvia y más difı́cil de valorar, relativa a LGBTI, diversidad funcional (Discapacidad Fı́sica, Orgánica,
Sensorial e Intelectual), las competencias, experiencia, cultura, religión, estilo de vida, y ambos tipos
de diversidad son necesarios gestionar en las organizaciones y cualquier persona puede pertenecer a

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ambas.

Paradigmas y acciones de gestión de la diversidad

Las organizaciones, son organizaciones humanas, por ello, la visión de persona que tengan los di-
rectivos va a determinar el paradigma organizacional con el que trabajan en el dı́a a dı́a, por tanto,
retomando la propuesta de Perez-López (1991) se elaboró la tabla 2, en el cual se determinan los
modelo que orientan las decisiones de los directivos, las acciones de gestión de la diversidad y la
clasificación correspondiente.

De esta manera, es de vital importancia tener en cuenta que existen carencias importantes tanto en los
sistemas de medición y evaluación del impacto de la diversidad en la eficacia de las organizaciones
como en la utilización de modelos que permitan incorporar dicho concepto en la estrategia de las
organizaciones y la gestión de la diversidad supone fundamentalmente integrar las ideas y la práctica
de la diversidad en la gestión del dı́a a dı́a y los procesos de aprendizaje de la compañı́a y de su
entorno.

Tabla 2: Paradigmas y acciones de gestión de la diversidad.

Fuente: Elaborado con base en: Pérez-López (1991); Ovalle (2005); Chinchilla y Cruz (2011).

De la tabla anterior se puede inferir que un principio práctico es que la gestión de la diversidad tiene
pleno sentido si atiende a los tres niveles o paradigmas enunciados. Si sólo se queda en lo formal y en
lo material (paradigma mecanicista), no será sostenible. Si sólo se queda en lo emocional y en lograr la

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atractividad (paradigma psicosocial), se agotará como si de una moda se tratase. Sólo si llega a formar
parte de la misión organizacional y si se convierte en criterio real en la toma de decisiones, logrando
compatibilizarla con los motivos de los empleados, entonces las polı́ticas que se desarrollen en estas
materias serán un factor de competitividad y de sostenibilidad.

También se puede inferir que existen una serie de etapas que las organizaciones deben de experimen-
tar hasta convertirse en una “organización multi-diversa”. En una fase previa, organizaciones mono-
culturales, existe una exclusión, implı́cita o explı́cita; posteriormente, en una fase intermedia, orga-
nizaciones con nivel no discriminatorio, pretenden eliminar las formas de discriminación, aunque la
cultura no se haya cambiado; y en la fase más avanzada, organizaciones multi-diversas, ya están en
proceso de ser completamente diversas y la diversidad está integrada en su estructura.

De esta manera y siguiendo a Chichilla y Jiménez (2013), la filosofı́a en la que debe fundamentarse
la estrategia de la diversidad para que sea fuente de innovación y competitividad ha de basarse en:
Creer realmente que las personas son el principal valor de la organización (cada persona es única e
irrepetible con habilidades y necesidades cambiantes), para entender y comunicar la importancia de la
diversidad para las personas, la organización y la sociedad.

Figura 1: Organizaciones multi diversas, implica ser inclusivo.

Fuente: Elaborado con base en: Baudino M (2017).

Efectos de la gestión de la diversidad en las organizaciones

La literatura revisada sobre la materia recoge efectos tanto positivos como negativos y puede ser tanto
una fuente de amenazas como de oportunidades: Tablas 3 y 4.

También se desprende de la revisión bibliográfica realizada, que se han identificado efectos negativos:
Tabla 4.

Se desprende de las tablas 3 y 4 que se han identificado más efectos positivos que negativos en las
organizaciones que han implementado programa de gestión del a diversidad, de la misma forma que
la diversidad supone transformación cultural y cambio de mentalidad. Su exitosa implementación
depende de varios factores organizacionales y supone un proceso de cambio integral que afecta a
todas las áreas de negocio de la organización, componentes de esta e incluye a todos sus integrantes.

De esta manera gestionar la diversidad coloca a las organizaciones en un lugar privilegiado para apre-
ciar las diferencias entre las personas; lleva a incorporar y valorar la diversificación del consumo, la
inclusión de los valores propios de la diversidad humana en las organizaciones otorga un contexto

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Tabla 3: Efectos positivos de la gestión de la diversidad en las organizaciones.

Fuente: Elaborado con base en: Carter et al, 2003; European Commission, 2003; European Commission, (2005);
European Commission, (2007); Sastre, (2004); Instituto de la Mujer, (2008); Adler, (2001); Alonso y Martı́nez, (2009);
Da Vinci Project (2010).

Tabla 4: Efectos negativos de la gestión de la diversidad en las organizaciones.

Fuente: Elaborado con base en: Carter et al, (2003); European Commission, (2003); European Commission, (2005);
Sastre, (2004); Instituto de la Mujer, (2008); Adler, (2001); Alonso y Martı́nez, (2009).

acorde a la creación de nuevos mercados y a la capitalización de nuevas demandas.

Por tanto, crear entornos de trabajo inclusivos a través de una gestión eficaz y real de la diversidad
de los colaboradores de la organización, permite lograr el enriquecimiento de esta y les convierte en
un buen lugar para trabajar, para lo cual las organizaciones necesitan adaptarse a las necesidades del
mercado, poniendo en marcha nuevos servicios o productos a disposición de sus clientes.

Buenas prácticas de la gestión de la diversidad en las organizaciones

Condiciones previas
En primero lugar consideramos importante resaltar que Thomas y Ely Thomas, A. D. y Ely, R., (1996)
mencionan ocho condiciones previas para que este enfoque se introduzca en una organización:

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• Apreciación sincera de diferentes opiniones y perspectivas.

• Una buena comprensión de las oportunidades de aprendizaje y los desafı́os.

• Expresión de diferentes perspectivas.

• Una cultura que exige un alto rendimiento.

• Una cultura que apoya el desarrollo personal.

• Una cultura que fomente la apertura.

• Una cultura que hace que los trabajadores se sientan valorados.

• Una misión de empresa bien articulada y ampliamente entendida.

El continuo de la diversidad
Según R Roosevelt Thomas Jr. (1990) los enfoques de la diversidad se encuentran en un continuo:

• Acción afirmativa.

• Comprender las diferencias.

• Gestión de la diversidad de la fuerza laboral.

• Gestión estratégica de la diversidad.

La acción afirmativa se centra en la inclusión. El objetivo es una fuerza de trabajo demográficamente

representativa que cumpla con las prescripciones legales, morales o de responsabilidad social.

La comprensión de las diferencias se centra en lograr la armonı́a entre diversos participantes. Aquı́
el objetivo es aprovechar la riqueza potencial que puede fluir de la diversidad y evitar conflictos que
puedan obstaculizar la productividad.

La gestión de la diversidad de la fuerza de trabajo se centra en la creación de un entorno con parti-

cipantes para que contribuyan a su pleno potencial. Este enfoque requiere una voluntad de evaluar las
creencias y prácticas básicas de la organización, y cambiarlas cuando sea necesario. La empresa debe
abordar la gama completa de las diferencias significativas relacionadas con las personas. Va más allá
de la diferencia de género. Acepta que las diferencias en el estilo de aprendizaje, las tenencias con las
responsabilidades familiares pueden tener más impacto que las diferencias demográficas.

La gestión estratégica de la diversidad es el enfoque más completo de la diversidad. Aborda. El

lugar de trabajo o la diversidad de negocios en maneras que apoyan los objetivos individuales y or-
ganizacionales. Esta reconoce que los lugares de trabajo no demográficos o las mezclas de negocios
pueden crear retos iguales a los creados por la demografı́a de la fuerza de trabajo.

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Implementación de iniciativas de diversidad

La implementación de iniciativas de diversidad plantea varios desafı́os, las empresas no deben apre-
surarse a implementar iniciativas de diversidad con métricas erróneamente elegidas. Es muy fácil en-
gañarse en creyendo que, al cumplir algunos objetivos numéricos, se ha resuelto un problema de diver-
sidad. Por ejemplo, es fácil tener un entrenador de diversidad orientado a çomprender las diferencias 2

determinar el número de personas que han sido entrenadas. Estas acciones pueden hacer aparecer por
un tiempo que se está gestionando la diversidad, sin embargo, queda claro que las cuestiones más com-
plejas han sido completamente ignoradas. Las minorı́as y las mujeres pueden estar en la organización,
pero no permanecer, o pueden quedarse, pero permanecen agrupadas en niveles organizacionales más
bajos.

Cuanto mayor sea la claridad sobre dónde se quiere ir y el marco del proceso para transición, mayor
es la posibilidad de progreso. Según R. Roosevelt Thomas Jr, (1990), mientras se hace seguimiento de
la implementación, los lı́deres deben abordar tres preguntas:

1. ¿Qué debemos medir?

2. ¿Cómo debemos medirlo?

3. ¿Cuándo debemos medir?

En primer lugar, la empresa debe tener claro cuáles son los objetivos. ¿Es para fomentar la innovación?
¿Es para aprovechar una piscina de talento sin explotar hasta ahora? ¿Es para cambiar la cultura? ¿Es
para mejorar la calidad de la producción?

Entonces la organización debe saber cómo medirlos. En general, el proceso de medición varı́a con la
dimensión en cuestión. Por ejemplo, en el caso de cómo se define, pueden utilizarse encuestas. Por
otra parte, con el cambio cultural, la auditorı́a cultural debe repetirse periódicamente para observar
mejoras o regresiones.

Luego se requiere definir cuándo medir. Una vez más, se recomienda un enfoque adaptado. Las me-
diciones pueden tomarse después de cada taller educativo o de capacitación. Las evaluaciones del
proceso de planificación pueden coincidir con el ciclo de planificación, mientras que las medidas de
cambio cultural pueden demorar entre cuatro o cinco años. El plazo de medición debe ajustarse a las
especificaciones de la dimensión.

Paso 1 Comité Directivo de la Diversidad

La European Commission, (2009) y Mendia (2017) y Garcı́a-Morato M (2012) proponen: Constituir
un equipo de proyectos (Comité Directivo de la Diversidad) con personas comprometidas de distintos
entornos, formados por los directivos. Este Comité Directivo de la Diversidad deberı́a tener un claro
mandato y perseguir una base contractual clara para trabajar con la dirección de la organización y
realizar el levantamiento del mapa de la demografı́a de la diversidad.

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Paso 2 Escenarios del Futuro

El Comité Directivo de la Diversidad según European Commission, (2009) y Mendia (2017) y Garcı́a-
Morato M (2012) deberı́a organizar el denominado Taller de Construcción de Escenarios para dar
respuesta a la pregunta ¿Cómo garantizan la diversidad, e igualdad de oportunidades durante la gestión
de la organización, empezando por el proceso de selección y retención del talento?, como regla de
oro, se deberı́an crear tres posibles escenarios de cómo serı́a el mundo empresarial en 10 o 20 años
(interna y externamente)- haciendo hincapié en el impacto y los efectos de factores relacionados con la
diversidad. El objetivo es preparar la empresa para las posibles alternativas. Al final, se seleccionarı́a
uno de los escenarios sobre el que trabajar. (Serı́a importante conducir este ejercicio con apoyo externo
de facilitadores)

Paso 3 Visión y estrategia

El siguiente paso para European Commission, (2009) y Mendia (2017) y Garcı́a-Morato M (2012) es
formular la visión y misión de la empresa según el escenario seleccionado previamente. Aquı́ deberı́an
involucrarse la dirección y los principales grupos de interés. Se centrarı́a en las fuerzas, debilidades,
oportunidades y amenazas para la compañı́a derivadas de este escenario. Al final, se deberı́a formular
una declaración de visión y de misión. El siguiente paso es formular la estrategia de la empresa enfa-
tizando en la manera de implementar la Gestión de la Diversidad. Una estrategia clara permitirá a la
empresa avanzar.

Paso 4 Auditoria de la Diversidad

La Auditoria de la Diversidad se establece por Mendia (2017 y European Commission, (2009) y
Garcı́a-Morato M (2012) como una herramienta muy útil para analizar la situación actual de la em-
presa. Las preguntas a realizarse incluirı́an: ¿Cuál es la actitud de la dirección y los trabajadores que
dedican a la diversidad? ¿Cuál es la cultura de la empresa hoy? ¿Cuán “incluyentes” son las estructuras
y los procesos? ¿Son compartidos? ¿Hacen referencia a la importancia de las personas? La auditorı́a
de la Diversidad es realizada a través de entrevistas personales semiestructuradas con todos los grupos
de interés y puede ser acompañada de un cuestionario estándar para explorar las actitudes que hay
respecto a la Diversidad.

Paso 5 Objetivos de la empresa

En el siguiente paso, según European Commission, (2009), y Mendia (2017) y Garcı́a-Morato M
(2012) la dirección junto con el Comité Directivo de la Diversidad deberı́a definir los objetivos gene-
rales de la empresa para la implementación de la Gestión de la Diversidad. Estos objetivos deberı́an
estar claramente relacionados con la estrategia general previamente formulada y asegurar la participa-
ción de todos los departamentos y divisiones relevantes. Se les deberı́a invitar a ajustar estos objetivos
a sus propios contextos y definir criterios claramente mesurables para conseguirlos.

Paso 6 Implementación de la Gestión de la Diversidad

Durante el proceso de implementación, European Commission, (2009) y Mendia (2017), y Garcı́a-
Morato M (2012) establecen, que el comité directivo juega un papel crucial: supervisa, dirige y acom-
paña las diversas actividades. Sirve de intersección central de comunicación. Por ejemplo, será res-

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ponsable de:

• Programas de desarrollo del liderazgo para directivos y mandos intermedios en la gestión de la

diversidad;

• Canales de información que se van a utilizar en el proceso para transmitir la información im-
portante y asegurar que llega a las personas de la organización.

• Eventos para construir el equipo de diversidad en cada unidad de negocio

• Eventos en grupo para los trabajadores para comunicar la gestión de diversidad

• Herramientas para evaluar la gestión del cambio de actuación para fomentar la Gestión de la
Diversidad y hacerlo mesurable

• Herramientas para los cambios gestión humana, para la contratación y retención de determina-
dos empleados.

La gestión de la diversidad se desarrolla de diferentes formas en las organizaciones, pero trata esen-
cialmente de garantizar que los colaboradores de una organización se beneficien y sea justa con las
personas a pesar de que tengan caracterı́sticas personales y perfiles diversos, por tanto, se relacionan
diez y ocho (18) acciones para impulsar la gestión de la diversidad en las organizaciones:

Tabla 5: Acciones para impulsar la gestión de la diversidad en las organizaciones.

Fuente: Elaborado con base en Da Vinci Project (2010); www.pfizer.com.co; European Comission (2013); Pin et al
(2007); European Commission, (2009); Garcı́a-Morato (2012); Deloitte University Press (2013).

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Propuesta de modelo de Gestión de la Diversidad en las organizaciones

Resultado de la revisión bibliográfica realizada para este artı́culo se propone el modelo de Gestión de
la diversidad en las organizaciones, que se encuentra en la figura 2.

Figura 2: Modelo de Gestión de la Diversidad en las organizaciones.

Fuente: Elaborado por Garzón con base en: Baudino M (2017) ; Dubin, K. (2010); Carter et al, (2003); European
Commission, (2003); European Commission, (2005); Sastre, (2004); Instituto de la Mujer, (2008); Adler, (2001); Alonso
y Martı́nez, (2009).

Conclusiones
La gestión de la diversidad es la estrategia obligada de toda organización, para convertir un potencial
problema en una ventaja competitiva.

La gestión de la diversidad es una función de la dirección de las organizaciones, cuyo objetivo es-
pecı́fico no es incrementar la diversidad, sino lograr la unidad de la organización por encima de la
diversidad de los colaboradores.

La gestión de la diversidad es imparable, la diversidad es ilimitada, hay que recuperar y aplicar el

principio de dignidad, es inevitable, entre otras causas, por el envejecimiento de la población de los
paı́ses; la inmigración; las corrientes culturales; el nuevo papel de la mujer; la aceptación del valor
de cada individuo en la democracia; la consolidación de los derechos humanos; el desarrollo de la
ideologı́a de género y la conciencia de solidaridad con discapacitados, de esta manera la inevitabilidad
de la diversidad, su relevancia en la gestión actual de las organizaciones y los retos que se plantean
como consecuencia de la transformación del mercado laboral, la decisión inaplazable en cualquier
organización.

Considerar a cada persona ante todo como un ser único e irrepetible por su dignidad intrı́nseca y sólo
después como alguien con determinadas caracterı́sticas visibles a las cuales se debe atender de modo
práctico (talentos, capacidades, perspectivas, creencias y experiencias).

Las caracterı́sticas visibles o circunstancias de la persona (en concreto) no deben ser criterio de selec-
ción ni de promoción de modo absoluto.

Las diferencias que causan separación o las que representan variedad, aunque no determinan el valor
esencial de una persona, enriquecen a la organización porque le amplı́an su horizonte de comprensión

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y de acción.

Para lograr la unidad en una organización diversa es necesario que los colaboradores se muevan por
motivos trascendentes y no sólo por motivos extrı́nsecos e intrı́nsecos.

La gestión de la diversidad sólo tiene pleno sentido si atiende tres aspectos importantes, si llega a
formar parte de la misión interna y externa, si se convierte en criterio real en la toma de decisiones
(valores en acción) y si se logra compatibilizar con los motivos de los empleados, entonces las polı́ticas
que se desarrollen en estas materias serán un factor de competitividad y de sostenibilidad.

Finamente se relacionan diez y ocho (18) prácticas de gestión de la diversidad en las organizaciones,
para alentar y promover la diversidad que se han aplicado en diferentes organizaciones en el mundo.

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Bibliografı́a
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