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Cuatrimestre

CENTRO DE ESTUDIOS AVANZADOS DE LAS AMRICAS

MAESTRA EN NEGOCIOS INTERNACIONALES

ADMINISTRACIN DE LA
PRODUCCIN Y OPERACIONES

ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN Y OPERACIONES

ANTOLOGA

Esta reproduccin se realiza para uso interno exclusivo como un apoyo a los profesores y alumnos del Centro de Estudios Avanzados de las
Amricas y no persigue fines de lucro, la compilacin est hecha por personal de la institucin y supervisada por el representante legal de la
misma en estricto apego a la Ley Federal de derechos de autor; por ello, y en apego al ttulo 5, captulo 3, artculos 123, 124, 125, 126, 127 y
128 a la pgina ltima en esta compilacin se menciona para dar crdito al autor original de la obra as como a la casa editorial que la ha
publicado, en concordancia con esta idea se sugiere de manera amplia al lector de esta antologa y si as lo considera conveniente adquiera la
obra original pues esta reproduccin solo tiene un fragmento de la misma.

CENTRO DE ESTUDIOS AVANZADOS DE LAS AMRICAS

Ro Tber 12 Col. Cuauhtmoc, Del. Cuauhtmoc c.p. 06500
Mxico D.F. Tel. 52 07 91 01

Tabla de contenido
UNIDAD 8
UNIDAD 1

TCNICAS DE PRONSTICOS

INTRODUCCIN

Pronsticos en Operaciones

Qu es la Produccin?

155

2
UNIDAD 9

UNIDAD 2

TCNICAS EN LA PLANEACIN DE LA

PLANEACIN DE LA PRODUCCIN

PRODUCCIN

Concepcin del Sistema de Produccin.

Administracin de Proyectos usando Tiempos de

Producto, Procedimiento y Capacidad

10

Tarea Probabilsticos (PERT)

UNIDAD 3

UNIDAD 10

DISTRIBUCIN Y SELECCIN DE MAQUINARIA

PROGRAMACIN LINEAL Y ENTERA

Y EQUIPO

Aplicaciones de Programacin Lineal

Distribucin de Planta y Flujo

187

197

39
UNIDAD 12

UNIDAD 5

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS A TRAVS

CONTROL DEL TRABAJO

DE LA PRODUCCIN

Planeacin y Control Justo a Tiempo

86

Organizacin para las Operaciones

UNIDAD 6

UNIDAD 13

CALIDAD

EXPANSIN DE CAPACIDAD

Elementos de Administracin de la calidad

121

226

Aumento de la Capacidad a travs del Crecimiento

del Servicio de Multilocales

253

BIBLIOGRAFA

257

UNIDAD 7
ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LOS
SISTEMAS DE PRODUCCIN
La Nocin de Productividad

144

UNIDAD

A N T O L O G A

1. INTRODUCCIN
Qu es la Produccin?

A N T O L O G A

QU ES LA PRODUCCIN?

INTRODUCCIN
Desde el principio, el hombre se ha procurado los medios
necesarios para la produccin de los bienes y servicios que

requiere para la supervivencia. Ha concebido herramientas, mquinas y equipos de toda clase a fin de realizar sus
objetivos. Al principio el sistema de produccin fue manual. posteriormente sobrevino la manufactura y por ltimo
surgieron los sistemas automatizados que se conocen en la actualidad (fig. A-1).
Los mtodos de administracin de operaciones de los sistemas productivos han evolucionado. Asimismo, los mtodos
intuitivos y tradicionales han sido reemplazados por tcnicas cientficas, adaptadas al contexto de la empresa.
En la primera parte de este volumen se comienza por explicar la nocin moderna de produccin y se exponen las etapas
esenciales de la concepcin de un sistema de produccin; posteriormente se presentan los mtodos de anlisis que
permiten evaluar los sistemas productivos.

PERIODO
PREHISTRICO

POCA
ARTESANAL

SISTEMA PRODUCTIVO

Funcin

Lugar de
produccin

Medios de
produccin

MTODOS DE
ANLISIS

POCA DE LA
REVOLUCIN
INDUSTRIAL

POCA DE LOS
CIENTFICOS

Fabricacin de bienes

POCA
MODERNA
Produccin de bienes y
servicios
Empresa pblica y
multinacional

Medio domstico

Taller

Manufactura

Herramientas manuales,
energa muscular, elica,
solar

Herramientas mecnicas,
fuerza de vapor y energa
elctrica

Mquinas, energa
hidrulica, qumica,
elctrica, etc.

Automatizacin

Intuitivo, por as decirlo

Emprico

Analtico y cientfico

Investigacin de operaciones,
enfoque sistemtico

Fig. A-I Evolucin de los sistemas de produccin.

DEFINICIN DE LA PRODUCCIN
INTRODUCCION
Se entiende por produccin la adicin de valor a un bien -producto o servicio- por efecto de una transformacin (fig.1-1).
Producir es extraer o modificar los bienes con el objeto de volverlos aptos para satisfacer ciertas necesidades. Pueden
citarse como ejemplos de produccin: la extraccin de mineral de hierro, el montaje de un automvil, el transporte de
langosta de Gasp a Montreal, la puesta en escena de una pieza de teatro, la preparacin de un concierto, etc.
Como puede verse, la palabra produccin no est solamente asociada con la fabricacin sino con varias actividades ms.
Por tanto, podemos hablar de produccin de servicios y de produccin de bienes materiales.
La funcin de produccin es fcilmente identificable dentro de los sectores primario y secundario de la economa; dentro
de tales actividades es necesario reconocer el insumo, el producto y las operaciones de transformacin.
Como ejemplo de produccin dentro del sector primario tomemos la explotacin de una mina de hierro; el producto
deseado es el mineral de hierro; ciertos elementos del insumo son la mina, la dinamita y la energa. Para la produccin

A N T O L O G A

del mineral de hierro se requieren varias operaciones: excavar, dinamitar, recoger el mineral, transportarlo, triturarlo,
almacenarlo; existen tambin inspecciones regulares con el objeto de medir el contenido de hierro del mineral.
En el sector secundario, una fbrica de. muebles es un ejemplo de produccin. El Insumo necesario para la fabricacin de
los muebles es la madera, el pegamento, los tornillos, los clavos, el barniz, las pinturas, las telas y los capitales. Despus
de haber adquirido la materia prima, sta debe almacenarse hasta el momento de su utilizacin. Varias operaciones,
como las de aserrar, lijar, pintar y ensamblar, conducen a la transformacin de las materias primas en productos
terminados: sillas, mesas, sofs, sillones. Despus de estas operaciones se efecta una ltima inspeccin, y los
productos terminados se almacenan hasta su entrega.

ADICIN DE VALOR

Insumo

Producto
SISTEMA PRODUCTIVO

Retroalimentacin
Fig. 1-1 Esquema de un sistema de produccin.
La funcin de produccin es menos obvia en el sector terciario. Ello se debe a ciertas razones tcnicas e histricas. En el
pasado se asociaba siempre la produccin con la fabricacin. Hace algunas dcadas la demanda de servicios era
reducida; los servicios no se consideraban bienes econmicos. Desde hace veinte aos la demanda de servicios ha
aumentado considerablemente. Para resolver los problemas causados por este aumento ha sido necesario adaptar las
tcnicas de administracin utilizadas en la manufactura de bienes a la produccin de servicios. De tal modo, se ha
establecido un paralelismo cada vez mayor entre el sistema de produccin de bienes y el de produccin de servicios.
Tomemos un ejemplo elemental: el peluquero de la esquina. El bien producido es en este caso el cuidado del cabello; el
insumo necesario para la produccin son el cliente y los suministros requeridos para el tratamiento del cabello. Puede
considerarse la espera del cliente como el equivalente del almacenamiento. Las operaciones pueden ser el lavado del
cabello, el corte, el secado y el peinado.
Durante las operaciones se efectan algunas "inspecciones". En este caso no existe "almacenamiento del producto
terminado", puesto que el diente abandona el saln despus de haber sido atendido.
Es posible ahora distinguir los diversos aspectos de la produccin que existen en los tres sectores econmicos, y tambin
puede identificarse la produccin dentro de los diferentes subsistemas productivos de la empresa. De tal modo, el
proceso de contratacin de obreros para el servicio de personal, el proceso de compra para el servicio de abastecimiento,
el proceso contable para el servicio de contabilidad, la comercializacin de productos para el servicio del rea de
mercadotecnia, todo ello se considera actividad de produccin.

A N T O L O G A

La administracin de las operaciones forma normalmente parte de la administracin de la produccin, puesto que sta
engloba casi todas las actividades econmicas.
HISTORIA
Se ignora la identidad de quien concibi el primer sistema de produccin, pero todava pueden verse los grandes
monumentos del pasado que atestiguan el "saber-hacer" de nuestros antecesores as como su capacidad para explotar
en forma juiciosa los recursos humanos y materiales: las pirmides de Egipto (2500 a.C.), la Muralla China (siglo 111
a.C.). los templos. los acueductos y los caminos de la antigedad grecorromana.
Puede decirse que antes del siglo XVIII la produccin de bienes dependa de un sistema de produccin manual. Este
periodo se caracteriza por una productividad baja en virtud de los medios rudimentarios que se empleaban. El hombre
trabajaba con sus manos y (con herramientas) muy sencillas, como el hacha o el telar de lanzadera. La fuerza muscular
(humana y animal) era la fuente de energa que se utilizaba con mayor frecuencia. El agua y el viento eran otras fuentes
menos importantes. Este periodo fue la era de la produccin artesanal.
El desarrollo de la administracin de operaciones comenz con la revolucin industrial. Durante este periodo la
manufactura pas del sistema de produccin manual al sistema automtico. Esto se produjo como resultado de una serie
de descubrimientos tcnicos y de revoluciones econmicas que han hecho posible la produccin en masa.
Desde la "domesticacin" de la fuerza del vapor y de la energa elctrica hasta nuestros das, las tasas de productividad
han aumentado a un ritmo notable. En la figura 1-2 se muestra, por ejemplo, el comportamiento de la tasa de produccin
por hombre-hora para el periodo de 1946 a 1978 en la industria manufacturera y en el sector terciario de Canad. En
promedio, esta tasa se ha triplicado.
Para comprender las causas de tal aumento de la productividad deben estudiarse las etapas del desarrollo de esta ltima.
las cuales cubren tres grandes pocas [1]:1 la revolucin industrial, la poca de los cientficos, y la poca moderna.
POCA DE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL
Durante este periodo los descubrimientos ocurrieron en forma continua y a un ritmo bastante rpido. En la industria textil,
el ingls Kay invent en 1733 la lanzadera volante, que aceleraba el tejido del algodn. Para mejorar el hilado del algodn
se disearon varias mquinas: la "water-frame" y la "spinning jenny" de Thomas Highs en 1764; la "jenny" de Richard
Arkwright en 1764; la "spinning jenny" de James Hargreaves en 1768, y la "mule-jenny"* de Samuel Crompton en 1779.
En 1764, James \/\h3tt aport una nueva fuente de energa al inventar la mquina de vapor. La explotacin industrial de la
electricidad y el petrleo, desde finales del siglo XIX, completa los logros energticos de la revolucin industrial.
Durante esta poca el economista escocs Adam Smith se interes en la racionalizacin de la produccin. En su libro
"Investigaciones sobre la naturaleza y las causas de la riqueza de las naciones", publicado en 1776, describe el proceso
de la divisin del trabajo y las ventajas econmicas que resultan de sta. Dichas ventajas pueden resumirse en tres
puntos [1]:
- desarrollo de las habilidades y de la competencia como resultado de la repeticin del trabajo;
- ahorro del tiempo que generalmente se pierde como resultado de un cambio de actividades;

Las cifras que aparecen entre corchetes se refieren a algn titulo de la bibliografa que se incluye al final
de cada captulo. El nmero entre corchetes es el que corresponde a la obra citada.
*

N. del T. .; En el texto original en francs estos nombres aparecen en ingls, por lo cual no han sido
traducidos.

A N T O L O G A

- invencin de mquinas y herramientas acordes con la especializacin del hombre.

El matemtico ingls Charles Babbage se interes en el aspecto organizacional y econmico de la produccin. Se
encarg de desarrollar las observaciones de Smith acerca de la divisin del trabajo, distinguiendo siete operaciones
bsicas en el proceso de fabricacin de un alfiler:
1.

trefilado del metal al dimetro deseado,

2.

enderezamiento del alambre,

3.

afilado de la punta,

4.

corte,

5.

formacin de la cabeza,

6.

cromado o chapeado,

7.

colocacin en carteras o cajitas.

En el plano econmico, Babbage not que la escala de salarios deba establecerse en funcin de la especializacin, de
las habilidades necesarias para cada operacin, del grado de dificultad de ejecucin y de la escasez de la mano de obra.
Su "Tratado de la economa de las mquinas y de las manufacturas", que apareci en 1832, cubre temas como el de las
mquinas y la produccin en masa, las posibilidades de expansin de las fbricas, los sindicatos, etc.
El aumento de productividad en esta poca se debi en gran parte a la substitucin del hombre por la mquina y a la
organizacin del trabajo dentro de las fbricas, basada en la divisin de las tareas.
POCA DE LOS CIENTFICOS
Con Babbage, la mentalidad cientfica se introdujo en la administracin del sistema productivo. Se pas a la
sistematizacin de las actividades, pero es el ingeniero estadounidense Frederick Winslow Taylor (1856-1915) a quien se
reconoce como padre de la organizacin cientfica del trabajo. Sus observaciones e investigaciones se concentraron en la
estructura organizacional de los talleres y de los mtodos de trabajo. Segn l, la mala organizacin de los talleres y la
deficiencia de los mtodos de trabajo explicaba la baja productividad. Taylor propuso entonces reemplazar la
organizacin jerrquica por la organizacin funcional, respetando los siguientes principios:
1. Todo trabajo intelectual deber ser excluido del taller y deber concentrarse en el servicio de reparticin de los
trabajos; ello significa que los obreros se vern completamente excluidos del trabajo de organizacin as como de todo
trabajo de oficina.
2. La especializacin deber ser la base de la reparticin de trabajos. Por tanto, dichos trabajos podrn ser ejecutados en
forma racional y eficaz por obreros especializados en el funcionamiento de cada operacin.
La segunda gran fase de los trabajos de Taylor se relaciona con la organizacin cientfica del trabajo. Sus ideas pueden
resumirse en tres puntos:
1. Utilizar el anlisis de los mtodos de trabajo y el estudio de tiempos a fin de descubrir el mtodo ms eficaz para un
trabajo determinado. La seleccin cientfica, el adiestramiento y el perfeccionamiento de los trabajadores son aspectos
esenciales para el aumento de la productividad.
2. Motivar y recompensar a los obreros con mejores salarios por todo aumento de la productividad.
3. Mejorar las condiciones fsicas de trabajo y desarrollar un clima de cooperacin entre patrones y trabajadores.
Henry Gantt, colaborador de Taylor, comparta las ideas de ste, pero daba ms importancia al hombre que al trabajo. La
"grfica de Gantt" constituye una de sus aportaciones ms conocidas; es sta una herramienta de planificacin y control
de los trabajos.

A N T O L O G A

Despus de la Primera Guerra Mundial se dio prioridad al desarrollo de los mtodos cuantitativos, y a su aplicacin a la
solucin de los problemas operacionales. As, F.W. Harris desarroll el primer modelo matemtico para la administracin
de los inventarios. Este modelo se conoce con el nombre de "lote econmico".
El aumento de la productividad que se observ durante este periodo puede atribuirse a la evolucin tecnolgica y a la
aplicacin de los principios de administracin industrial promulgados por Babbage, Taylor, Gantt, Harris y Gilbreth.2
POCA MODERNA
Despus de la Segunda Guerra Mundial comenz un rpido desarrollo de las teoras y las tcnicas de la administracin
de operaciones. La solucin de los problemas logsticos y operacionales durante las hostilidades fue un aspecto que
contribuy mucho al desarrollo de los modelos matemticos, de las tcnicas operacionales y de muchas otras tcnicas de
trabajo. Despus de la guerra, los militares que reingresaron a las empresas privadas adaptaron sus tcnicas y
conocimientos a la industria. Las innovaciones que caracterizan esta poca son las siguientes:
_ desarrollo de las tcnicas de la investigacin de operaciones: programacin lineal, simulacin, PERT/CPM (tcnicas de
planificacin de proyectos). teora de redes, lneas de espera;
- desarrollo de las diferentes escuelas de pensamiento administrativo [3], (escuela conductista, escuela del sistema social,
escuela de los cientficos, escuela de los sistemas, escuela cuantitativa, escuela del proceso);
- desarrollo de la automatizacin; - desarrollo de las computadoras;
- ampliacin del concepto de sistema de produccin, el cual engloba ahora a la produccin de servicios;
- integracin de los componentes de un sistema de produccin dentro del enfoque sistemtico para la resolucin de los
problemas operacionales.
EL SISTEMA DE PRODUCCIN
Se considera a la empresa un sistema de produccin (fig. 1-3). Este sistema puede ser analizado en dos aspectos: su
concepcin y su administracin operativa. Estos dos aspectos corresponden a las dos fases principales de su puesta en
marcha.
CONCEPCIN DEL SISTEMA DE PRODUCCIN
Un sistema de produccin empieza a tornar forma desde que se formula un objetivo y se elige el producto que va a
comercializarse.
El producto necesita de un procedimiento especfico, el cual debe ser lo ms econmico posible, teniendo en cuenta la
capacidad del sistema de produccin. Dicha capacidad depender de factores tales como los recursos materiales,
humanos y financieros de la empresa.
Esta capacidad de produccin debe permitir el logro del objetivo a un plazo ms o menos largo, el cual se fija al inicio de
la operacin.
La eleccin de un sitio para la empresa es de importancia capital. En muchos casos, el xito o el fracaso de la empresa
dependen de dicha decisin. Slo un anlisis detallado permitir efectuar una eleccin juiciosa del sitio de implantacin
para la empresa.

Franck Gilbreth (1868-1924) realiz el estudio de los movimientos recurriendo a la cinematografa con la
colaboracin de su esposa Lillian. Gilbreth dise un sistema de seales, denominadas therbligs
(anagrama de su nombre), para la notacin de los elementos de gestacin.

A N T O L O G A

Otra etapa importante en la concepcin de un sistema productivo es la que se refiere al arreglo de las instalaciones en los
locales y a la manutencin de los materiales.

Fig. 1-3. Interdependencia de los elementos necesarios para la puesta en marcha de un sistema de produccin.
En resumen, para que un sistema de produccin evolucione, es necesario asegurarse de su desarrollo al ritmo de la
investigacin. Esto es tan importante que en 1971, en un informe del Consejo de Ciencias de Canad titulado L'innovation
en difficult: le dilemme de I'industrie manufacturiere au Canada, se vea en este aspecto una causa de la debilidad de la
industria canadiense. La actividad denominada investigacin y desarrollo explica la diferencia entre el progreso y el
estancamiento de la produccin.
Esta fase de concepcin del sistema tiene consecuencias directas e indirectas en la administracin de operaciones.
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES DEL SISTEMA DE PRODUCCIN
Esta engloba las funciones esenciales y complementarias que se requieren para asegurar la armona del sistema de
produccin. Las funciones esenciales son previsin, planificacin de la produccin y control; las complementarias son:
organizacin cientfica del trabajo, administracin de la calidad, administracin del mantenimiento, seguridad del trabajo, e
informtica. Como sugiere la figura 1-3, todos estos "rodajes" interdependientes tienen una importante funcin en el logro
de los objetivos trazados."
La previsin proporciona los datos bsicos en trminos de la concepcin y la administracin de las operaciones;
es cuantitativa y cualitativa.
El cometido de la planificacin consiste en establecer calendarios de fabricacin que sirvan para el control de
las actividades productivas.
El control comprende dos actividades:
a) el control de la produccin, aspecto cuantitativo (productividad, demoras, costos);
b) el control de la calidad (criterios de crdito de la empresa y condiciones de fidelidad del compradorconsumidor).
Sin un aprovisionamiento adecuado, las materias primas, los suministros y los servicios necesarios para la
produccin no llegarn al puesto de trabajo deseado, en buen momento, en la cantidad deseada y con la
calidad requerida.

A N T O L O G A

La organizacin cientfica del trabajo es un factor cada vez ms decisivo para todo sistema de produccin. El
desarrollo y la rentabilidad del sistema son factores que dependen de ella.
La administracin del mantenimiento afecta en parte la calidad del producto, porque esta actividad consiste en
conservar mquinas, equipos y locales en buen estado.
La administracin de la seguridad en el trabajo consiste en identificar y controlar las "circunstancias que pueden
causar accidentes de trabajo. La importancia del factor humano nos invita a administrar la seguridad en el
trabajo con el mismo cuidado que se dedica a las dems actividades del sistema de produccin.
El enfoque multidisciplinario de los problemas, el cual se basa en la nocin de sistemas (enfoque sistemtico),
coincide con el desarrollo de la informtica (teora ciberntica de la organizacin) y permite abordar en mejor
forma las nuevas situaciones a las cuales debe enfrentarse el administrador. El enfoque sistemtico y el
informtico constituyen un apoyo tanto para la concepcin como para la administracin de un sistema
productivo.
En la presente obra se expondrn las actividades esenciales relativas a la concepcin y la administracin de operaciones.
Produccin significa adicin de valor a un bien. La extraccin de mineral, la fabricacin de muebles y la comercializacin
de productos son ejemplos de produccin dentro de cada uno de los tres sectores econmicos.
Las pocas de la historia industrial son la revolucin industrial, la poca de los cientficos y la poca moderna. Cada
poca se ha caracterizado por un aumento significativo de la produccin gracias a ciertos descubrimientos tecnolgicos.

UNIDAD

A N T O L O G A

2. PLANEACIN DE LA PRODUCCIN
Concepcin

del

Sistema

de

Produccin.

Producto, Procedimiento y Capacidad

1 0

A N T O L O G A

INTRODUCCIN

CONCEPCIN DEL SISTEMA DE PRODUCCIN.

Un producto nace de una

PRODUCTO, PROCEDIMIENTO Y CAPACIDAD

descubierta

idea o de una necesidad

en

los

consumidores.
Cada producto posee caractersticas que son definidas en el momento de su concepcin.
A fin de responder mejor a las necesidades del consumidor, deben tenerse presentes en la etapa de concepcin los
siguientes factores: gustos y hbitos de los consumidores, calidad del producto, precio que el consumidor est dispuesto
a pagar, duracin del ciclo de vida del producto.
Existen otros factores que tambin deben considerarse: tecnologa de produccin, recursos disponibles de la empresa,
restricciones jurdicas, polticas y econmicas.
En esta etapa son posibles diferentes modelos del producto, de los cuales cada uno presentar ciertas caractersticas
que tendrn ventajas y desventajas para el consumidor y para la empresa. Generalmente, ello conduce a la eleccin de
uno o varios modelos que respondern a ciertos criterios.
Analizaremos primero el ciclo de vida de un producto as como los factores tcnicos y econmicos que intervienen en la
eleccin de tal producto.
QU SE ENTIENDE POR "PRODUCTO"?
La definicin general de producto es: el resultado final de un sistema de produccin. Este resultado puede ser un
producto tangible (un bien fsico) o intangible (un servicio). Al nivel de la empresa, este trmino no tiene el mismo
significado para el responsable de mercadotecnia que para el de finanzas o el de produccin.
Para el responsable de la concepcin, un producto es un conjunto de especificaciones. Su punto de vista est limitado a
las caractersticas tcnicas del producto y a los procedimientos tecnolgicos. Su preocupacin se resume en concebir un
producto que responda a ciertas normas de calidad independientemente de los gustos o las necesidades de los
consumidores.
En cuanto al responsable de la produccin, ste debe preocuparse por la facilidad de fabricacin, la aplicacin de las
normas al nivel de los mtodos de produccin, el respeto de las restricciones tcnicas para evitar las modificaciones al
procedimiento, la integracin del producto a la gama existente a fin de racionalizar la utilizacin de los recursos humanos,
materiales y financieros de la empresa. Es por esto que el producto debe, en la medida de lo posible, concebirse en
funcin del sistema de produccin para reducir los costos y para que las demoras sean razonables. Esta orientacin
constituye el enfoque de produccin.
Para el responsable de mercadotecnia, un producto es un bien que, adems de tener caractersticas tcnicas, tiene
caractersticas psicolgicas; es decir, posee una imagen y ciertas particularidades que lo distinguen de los dems
productos. Dicho producto debe estar adaptado a las necesidades y los gustos de los consumidores, y por tanto debe
identificarse con un segmento del mercado. Este enfoque de mercadotecnia comprende los siguientes elementos:
diversificacin de los productos, orientacin hacia el consumidor, maximizacin de los ingresos, modificacin frecuente
de los productos.

A N T O L O G A

1 1

Para el responsable de las finanzas, lo que importa es la contribucin del producto a las utilidades de la empresa. Trtase
aqu por tanto de elegir los productos cuya rentabilidad se juzgue satisfactoria. Se trata tambin de eliminar los productos
marginales.
Entre todas estas preocupaciones de los diferentes responsables existe cierta incompatibilidad. As, las exigencias del
consumidor pueden ser diferentes de las normas de calidad de quien ha concebido el producto, y por lo mismo pueden
surgir dificultades al nivel de produccin, lo cual tendr como consecuencia un aumento en los costos y una reduccin en
el margen de utilidad. A menudo es difcil conciliar los diferentes puntos de vista.
Qu orientacin debe tomar la empresa? La respuesta a esta pregunta debe estar guiada por el siguiente principio: no
favorecer una orientacin que vaya en detrimento del inters general de la empresa. Por tanto, debe buscarse un
equilibrio entre estas diferentes preocupaciones, y el enfoque que se adopte debe tener en cuenta a toda la empresa en
lugar de considerar tan slo la produccin o la mercadotecnia. Se requiere un equilibrio entre la mercadotecnia y la
produccin a fin de asegurar a la empresa su rentabilidad.
CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO
En la vida de un producto influyen varios factores: los gustos de los consumidores, sus hbitos y sus necesidades, que
evolucionan con el tiempo; los desarrollos tecnolgicos, que revolucionan los procedimientos y los mtodos de
produccin; la creacin de productos substitutivos; la proteccin del medio ambiente, etc. As. cada producto tiene una
vida propia, cuyo ciclo es comparable al de un ser humano: nacimiento, crecimiento, estabilizacin, declinacin y
desaparicin (fig. 5-1).
Desde el punto de vista del objetivo de planificar y desarrollar el producto, cada empresa debe analizar y situar las
diferentes fases del ciclo de vida de sus productos. Segn su poltica, la empresa podr examinar las implicaciones de
sus decisiones en las fases subsecuentes de la vida del producto. De esta forma, el conjunto de las decisiones debe
instaurarse con una continuidad lgica y dentro de un proceso coherente.

1 2

Demanda

A N T O L O G A

Nacimiento

Crecimiento

Estabilizacin

Declinacin

Desaparicin

Duracin
Fig. 5-1 Ciclo de vida de un producto
Veamos ahora las grandes fases de la vida de un producto y las decisiones inherentes a cada una de estas fases.
a) Nacimiento. En primera instancia, la idea del producto se analiza en funcin de la gama de productos existente, las
necesidades del consumidor, el alcance del mercado, su contribucin a las utilidades, etc. En segunda instancia, la idea
se concreta en un prototipo que se somete a las crticas de los diferentes responsables de la empresa. Se hacen
modificaciones a este prototipo a fin de tener en cuenta las exigencias de los consumidores, las restricciones tcnicas de
la produccin, las restricciones financieras de la empresa, las restricciones jurdicas, ecolgicas y de seguridad.
Al mismo tiempo que se elaboran los planes y presupuestos del producto, deben hacerse planes particulares para la
produccin (cantidad por fabricar, demoras de fabricacin, concepcin de herramienta y equipo, control de calidad,
inventario de productos terminados, etc.), el aprovisionamiento (especificaciones y cantidades de! material por comprar,
demoras del aprovisionamiento, eleccin de los proveedores). la mercadotecnia (elaboracin de las redes de distribucin,
preparacin de la campaa de lanzamiento).
b) Crecimiento. En esta etapa se realiza el producto, y debe medirse la reaccin de los consumidores haciendo uso de
las tcnicas de la investigacin comercial. Esta encuesta proporciona informacin que permite mejorar el producto. Dicho
mejoramiento puede visualizarse de tres formas: simplificacin, integracin y miniaturizacin.
La simplificacin del producto tiene como finalidad reducir el nmero de componentes o ciertas caractersticas
del producto que sean juzgadas como intiles o superfluas, lo cual tendr como consecuencia una reduccin
en el nmero o la complejidad de los procedimientos de produccin. Tambin puede visualizarse la
simplificacin al nivel de la gama de productos, eliminando aquellos cuya contribucin a la rentabilidad de la
empresa sea insuficiente.
Se llama integracin a la diversificacin de las actividades de la empresa. La integracin puede hacerse al nivel
de un producto (integracin vertical) o al nivel de la gama de productos (integracin horizontal). Una empresa
procede a la integracin vertical cuando decide fabricar ciertas componentes que antes compraba. La
integracin horizontal es la adicin de un nuevo modelo o de un nuevo producto a la gama existente.
La miniaturizacin tiene como finalidad reducir el peso o el volumen de un producto. Esta reduccin no significa
una disminucin de la calidad o de las funciones realizadas por el producto, sino ms bien, al contrario, la
conservacin de las mismas ventajas con un mnimo de costos, peso y espacio.

A N T O L O G A

1 3

c) Estabilizacin. La demanda del producto ha alcanzado su apogeo. Al mismo tiempo que se trata de mantener el nivel
de la demanda a travs de la publicidad y la promocin, se piensa en un producto de reemplazo previniendo el periodo
de declinacin. En esta fase debe explotarse el producto al mximo.
d) Declinacin. En esta fase se trata de reducir gradualmente la produccin hasta el cese completo. Debe evitarse en
este caso hacer gastos para mantener el nivel de la demanda. Lo importante es vender el inventario y planificar la
continuidad del servicio despus de la venta.
e) Desaparicin. El producto ya no est disponible en el almacn. Sin embargo, ciertas componentes pueden formar
parte de un nuevo producto. En algunos casos, debe asegurarse la disponibilidad de las piezas de reemplazo. La
introduccin del nuevo producto en el mercado puede hacerse a la mitad o al final del periodo de declinacin del producto
antiguo. Pero deben tenerse en cuenta las consecuencias de esta introduccin sobre el agotamiento del inventario del
antiguo producto.
MTODOS DE ANLISIS
En la figura 5-2 se muestra el proceso de evaluacin y de eleccin de un producto. La definicin de las caractersticas es
una etapa esencial para todo anlisis de producto y facilita las etapas subsecuentes del proceso. A partir de los objetivos
y la poltica de productos de la empresa pueden distinguirse los criterios de seleccin (ciclo de vida, gama, rentabilidad,
competencia, etc.). Estos criterios son factores concomitantes a la evaluacin de los productos. Entre los mtodos
utilizados pueden citarse: el anlisis de las ventajas y los inconvenientes, el anlisis sinrgico, el anlisis econmico y el
anlisis del valor. No existe un orden especfico de aplicacin de estos principios, porque cada uno de ellos proporciona
informes para la etapa de eleccin.

1 4

A N T O L O G A

Objetivos y polticas
de la empresa

Idea del producto

Definicin de las
caractersticas

Anlisis de las
ventajas y
desventajas

Evaluacin por el
mtodo sinrgico

Criterios de
seleccin

Anlisis econmico

Eleccin del
producto

Fig. 5-2 Proceso de eleccin de un producto.

a) Anlisis de las ventajas y los inconvenientes. Aqu se revelan los puntos fuertes y dbiles de cada producto. La
comparacin con productos similares en el mercado facilita este anlisis y permite eliminar a priori un cierto nmero de
productos. Este mtodo puede considerarse una etapa preliminar al anlisis detallado de los productos.
b) Mtodo sinrgico. Este tambin se conoce como mtodo de ponderacin. Tiene como ventaja el asociar varios
factores de seleccin en vista de la toma de decisiones. Este mtodo puede resumirse como sigue (fig. 5-3):

a)

determinacin de los criterios de seleccin;

b)

atribucin de un valor relativo a cada criterio;

c)

acotacin del producto en cuanto a cada criterio;

d)

clculo del total para el producto.

No.

Criterios

Productos
Valor

Rentabilidad

10

Ciclo de vida

10

Facilidad de produccin

Integracin a la gama de

productos existentes

Grado de competencia

Disponibilidad de las

40

28

29

23

20

materias primas

7
Total

Fig. 5-3 Ejemplo de evaluacin de productos por el mtodo sinrgico.

Cometarios
6

A N T O L O G A

1 5

c) Anlisis econmico. Este consiste en estudiar los costos y las utilidades relativos al volumen de produccin. En el
captulo 2 se presentaron el anlisis del lmite de rentabilidad y la produccin lineal.
El anlisis del lmite de rentabilidad tiene como finalidad evaluar la contribucin de cada producto a los costos fijos, el
margen de utilidad para un volumen dado de produccin, y la cantidad mnima que deber producirse. De este modo,
puede hacerse la comparacin y la evaluacin de los productos con base en el plan econmico.
En cuanto a la programacin lineal, sta permite delimitar, para una gama de productos, el volumen de produccin de
cada producto a fin de maximizar las utilidades de la empresa.
d) Anlisis del valor. El consumidor compra un producto para satisfacer necesidades determinadas. Por tanto, el valor del
producto se juzga a partir de la satisfaccin de estas necesidades. Por otra parte, el grado de satisfaccin est a menudo
ligado con el precio; el consumidor compara el precio pagado y las funciones cumplidas por el producto. Por tanto, es
esencial mejorar el producto a fin de satisfacer mejor las funciones para las cuales ste ha sido concebido. Dicho
mejoramiento debe hacerse, obviamente, al menor costo posible. Para ese fin se utiliza el mtodo de anlisis del valor, el
cual consiste en analizar el valor de un producto en trminos de sus funciones y de su costo.
Para mejorar el valor de un producto es posible:
reducir los costos conservando las mismas funciones;
mejorar las funciones manteniendo los mismos costos;
reducir los costos y mejorar las funciones del producto.
Es la tercera posibilidad el objetivo del anlisis del valor. Este mtodo comprende cuatro etapas principales [7].
1. Coleccin de la informacin. Se trata aqu de colectar toda informacin til para el anlisis. En esta informacin deben
distinguirse dos categoras; la que se refiere a las funciones que el cliente busca en el producto, y la que se refiere a los
costos de produccin. Las funciones que busca el cliente deben dividirse en funciones principales y secundarias, y deben
distinguirse aquellas que son de naturaleza utilitaria y esttica. Por ejemplo, en el caso de una bombilla elctrica, las
funciones son producir luz y decorar el ambiente. La primera se califica como utilitaria, la segunda es esttica. En cuanto
a los costos de produccin de cada elemento, existen aquellos de la materia prima y la mano de obra, y los gastos
generales.
2. Anlisis y sntesis de la informacin. Posteriormente se asocian los costos a cada funcin del producto. Debe
identificarse cada elemento del producto y asociarse a una o varias funciones. Una vez compartidos los costos de los
elementos, debe calcularse el costo de cada funcin, y posteriormente debe calcularse el costo de las diferentes
funciones y su importancia relativa.
3. Investigacin de soluciones de reemplazo. Se trata de descubrir otras formas, otros productos u otros elementos que
puedan desempear las mismas funciones. Debe investigarse el nmero ms grande posible de soluciones y evaluarse
el costo de cada una.
4. Evaluacin y eleccin de la mejor solucin. Es necesaria una evaluacin sumaria de estas soluciones a fin de eliminar
las que no convengan a la empresa. Entre las frmulas que cumplan la funcin, debe elegirse aquella que lo haga al ms
bajo costo posible. Por tanto, debe modificarse el producto conservando su capacidad de ejecucin y reduciendo su
costo lo ms posible.
El anlisis del valor inicialmente se refera slo a los productos, pero se aplica cada vez ms a otros dominios como las
compras, los procedimientos administrativos, la manutencin de los materiales, etc.

A N T O L O G A

1 6

SISTEMA DE DECISIN PARA EL PRODUCTO

En la figura 5-4 se representan los elementos constitutivos de un sistema de decisin referente al producto. El insumo es
el conjunto de datos necesarios para la toma de decisiones. Estos datos pueden estar repartidos segn las etapas de
decisin de la secuencia. Por ejemplo, en la etapa del nacimiento, les datos necesarios se refieren a las necesidades, los
hbitos y los gustos de los consumidores; al alcance del mercado, la competencia y la tecnologa.
El comit de productos constituye el agente humano. Este comit se forma a menudo con los responsables de
mercadotecnia, produccin, compras, finanzas y personal. En ciertas organizaciones dicho comit se denomina comit
de administracin.
Los mtodos de anlisis, los equipos, los abastecimientos y los programas de informacin constituyen el agente fsico del
sistema.
Deben distinguirse las siguientes cinco etapas en la secuencia del sistema de decisin: nacimiento, crecimiento,
saturacin, declinacin y desaparicin. En cada etapa deben tomarse varias decisiones. (Vea en pginas anteriores
"Ciclo de vida de un producto".)
PROCEDIMIENTO
Paralelamente a la concepcin, deben decidirse los procedimientos bsicos en trminos de las especificaciones del
producto. Se elaboran entonces los planes y los presupuestos que, adems de describir estas especificaciones,
determinarn la tecnologa de los procedimi6ntos de fabricacin, las materias primas y sus cantidades.
QU ES UN PROCEDIMIENTO?
Un procedimiento puede definirse como un conjunto de operaciones organizadas en forma tal que un insumo se

transforme en un producto (fig. 5-5).

Por tanto, existen aqu dos elementos: las operaciones y el proceso.
A fin de ilustrar estos dos aspectos, tomemos como ejemplo la fabricacin! de un camin de juguete. En la figura 5-6 se
muestra la grfica de ensamble y la lista de materiales para dicho producto, y en la figura 5-7 se detallan las: operaciones
de los procedimientos de fabricacin. Los procedimientos pueden reagruparse en tres categoras: fabricacin, inspeccin
y ensamble, y acondicionamiento y empaquetamiento. Cada categora est compuesta por un conjunto de operaciones
que siguen un orden predeterminado; ste es el proceso o la secuencia de operaciones.

1 7

A N T O L O G A

Agente humano

SECUENCIA

Comit de productos
NACIMIENTO
Idea del producto
Agente fsico
Anlisis comercial
Equipos, mtodos de
anlisis, informacin

Insumo
Necesidades de

Eleccin de un producto

los consumidores,
tecnologa

Concepcin

competencia, etc.

Realizacin

Producto

Crecimiento
Eleccin del producto a realizar

Producto

Saturacin

Funcin
Analizar y concebir

Declinacin

la gama de productos

Desaparicin

Fig. 5-4 Sistema de decisin para el producto.

CLASIFICACIN DE LOS PROCEDIMIENTOS
Dado el nmero y la diversidad de los procedimientos industriales y de servicios, slo pueden establecerse
clasificaciones generales. Dichas clasificaciones pueden hacerse segn el grado de intervencin del agente humano (fig.

5-8a), la continuidad del proceso de produccin (fig. 5-8b) o la naturaleza del procedimiento (fig. 5-8c).
En la clasificacin segn el grado de intervencin del agente humano se distinguen tres categoras de procedimientos:

a) Manual: las operaciones son totalmente ejecutadas por personas.

b) Mecnica o semiautomtica: las operaciones son compartidas entre personas y mquinas.
c) Automtica: la intervencin humana se limita a la supervisin; el empleo de las mquinas de control numrico es un
ejemplo de procedimiento automtico. Estas mquinas son controladas por computadora. Los planes de concepcin
proporcionan los datos numricos necesarios para elaborar el programa de computadora que regular la eleccin y la
orientacin de la herramienta, la velocidad de la mquina y el desplazamiento de la herramienta y el de la pieza por

1 8

A N T O L O G A

fabricar. La computadora coordina los movimientos verticales y horizontales de la herramienta y de la pieza por fabricar
en funcin del programa.

Producto

Insumo
Procedimientos
Operacin

1
Ejemplo:

Materias primas

Procedimientos industriales

Productos terminados

Informacin

procedimientos administrativos

Servicios

Fig. 5-5. Procedimiento de produccin

En la clasificacin segn la continuidad del proceso de produccin se distinguen tres categoras de procedimientos
fig. 5-9):
a)

Continua: el proceso es ininterrumpido a lo largo del ao; si hay una interrupcin, sta ser por reparaciones o
para mantenimiento mayor. Ejemplo: refinacin de petrleo, fbricas de fundiciones v aleaciones, tratamiento
de aguas residuales, etc.

b)

En serie: el procedimiento se utiliza para la produccin en masa a intervalos regulares. Ejemplo: fabricacin de
productos alimenticios, de automviles, de aparatos electrnicos, etc.

c)

Intermitente: el procedimiento se utiliza para cantidades limitadas a intervalos regulares. Ejemplo: produccin
por pedido en talleres mecnicos, industria aeronutica, industria de la construccin, etc.

En la clasificacin segn la naturaleza del procedimiento se distinguen dos grandes categoras: procedimientos
industriales y procedimientos de servicios.

1 9

A N T O L O G A

Nombre de la empresa
Cdigo del producto

Nombre del producto

Elaborado por:
Aprobado por:
Escala

Fecha

Patente No.

Cdigo de los planos

Lista de materiales
Materias primas
Cdigo de

Nombre

la pieza

Nmero de

Dimensiones en

piezas

cm

Descripcin

Cantidad /

Carrocera

7 x 12 x 5

Po. 513

0.3 kg

Defensa

7.5 x 2

Po. 510

0.02 kg

delantera
1

7.5 x 0 .5

Po. 510 acero 4

0.01 kg

Defensa trasera
3

Observaciones

100 unidades

130

Eje metlico

8 x 0.3

0.3 dim.

16m

Rueda

Po. 510

0.04 kg

Fg. 5-6 Grfica de ensamble del producto A.

1. Procedimientos industriales

a) Integracin. Se trata de integrar o mezclar varias componentes para la obtencin de un producto nuevo. Ejemplo:
cocinar mezclando los ingredientes, fabricar tableros de revestimiento en amianto, mezclar cemento y arena, etc.

b) Desintegracin. Se trata de fraccionar el insumo en varios productos. Ejemplo: refinacin de petrleo, tratamiento y
filtracin de aguas, corte del tronco de un rbol, etc.
e) Modificacin. Se distinguen dos tipos de modificacin: en el primero, ningn cambio evidente se percibe en el objeto,
pero ciertas operaciones s modifican algn detalle de l (ejemplo: reparacin de automviles); en el otro tipo, la
modificacin se traduce en un cambio de la forma que no afecta a la naturaleza del objeto.

2 1

A N T O L O G A

Pieza

2
smbolo

Operaciones

3
Smbolo

Operaciones

Almacenamiento
transporte 50m
vaciado
transporte 20m
elim.. de reb.
transporte 40m

Transporte 50m
vaciado
transporte 20m
elim.. de reb.
transporte 25m
pintura
transporte 30m

Transporte 60m
vaciado
transporte 15m
elim.. de reb.
transporte 25 m.
pintura
transporte 30m

Inspeccin

Inspeccin

Inspeccin

EMBALAJE Y EMPAQUE

INSPECCIN Y ENSAMBLE

FABRICACIN

Procedim.

1
Operaciones

Fig. 5-7 Grfica de la secuencia de operaciones

Ensamblar piezas
1y2

Ensamblar piezas
1y3
Ensamble final

Acondicionamiento
y empaque

4
smbolo

Operaciones
Transporte 20m
recorte
Transporte 60m

5
Smbolo

Operaciones
Transporte 50m
vaciado
transporte 20m
elim.. de reb.
transporte 40m

Inspeccin
Ensamblar piezas
4y5

smbolo

2 2

A N T O L O G A

2. Procedimientos de servicios
el nmero y la diversidad de los procedimientos de servicios son incalculables y no pueden ser inventariados, puesto que
estos procedimientos varan segn la necesidad, el tipo de organizacin, sus objetivos y la formacin de los
administradores. Por ejemplo, el tratamiento de un enfermo vara segn la enfermedad; los procedimientos contables
varan segn el tipo de organizacin y los informes deseados. Sin embargo, podemos reagruparlos en tres categoras:
procedimientos de integracin, de modificacin y de anlisis y sntesis. (Fig. 5-8c)
SISTEMA DE DECISIN PARA EL PROCEDIMIENTO
En la figura 5-10 se muestran los elementos constitutivos de un sistema de decisin desde el punto de vista del
procedimiento. Estudiemos en detalle la secuencia.

a)

Segn el grado de intervencin del agente humano

manual
Procedimiento

semiautomtico
automtico

b)

Segn la continuidad del proceso de produccin:

Procedimiento

continuo
repetitivo
intermitente

c)

Segn la naturaleza del procedimiento

de integracin

- fbrica de productos sintticos,

de tableros de amianto y
de cemento

industrial

de desintegracin

- refinera, destilera

de modificacin

- garage, taller de carpintera

- fbrica de ensamble

Procedimiento
de integracin
de modificacin

- escuela, hospital
- comercio, empresa de transporte,
restaurante, etc.

de servicios
de anlisis y de sntesis

Fig. 5-8 Clasificacin de los procedimientos.

- compaa de consultores

2 3

A N T O L O G A

a) Anlisis de los elementos del producto. En una primera etapa, deben clasificarse los elementos del producto en dos
categoras: los elementos por comprar (incluyendo en ellos los productos sujetos a maquila) y los elementos por fabricar.
Son estos ltimos los que deben analizarse. Se trata pues de inventariar las operaciones comunes a todos los elementos
por fabricar y de determinar las caractersticas y el volumen de produccin para cada operacin.
b) Anlisis de los procedimientos posibles de fabricacin. Cuando se conocen los elementos materiales y las operaciones
para cada elemento, es posible inventariar todos los procedimientos posibles de fabricacin. Las revistas especializadas
y los catlogos de fabricacin constituyen fuentes de informacin apreciables. Deben colectarse todos los informes
disponibles para cada procedimiento: tasa de produccin, ventajas y desventajas, facilidad de mantenimiento, precio, etc.

CONTINUO

Ejemplo

Refinacin de petrleo
o de mineral de hierro.

Funciona las 24 horas

Particularidades

del da.
Interrupcin
costosa.

Mano de obra

Muy especializada.

Derivados de uno o
varios productos
Productos

bsicos.
Cambios ligeros o ningn
cambio de productos
de un ao a otro.

Operaciones

Fabricacin de

Fabricacin de

televisores o de

maquinaria o de

artculos en serie.

piezas especiales.

Fabricacin en serie
o por lotes.
Cada unidad del lote
se somete a las mismas

Fabricacin por unidad o

por lotes muy pequeos.

operaciones.

Poco especializada.

Ms especializada.

Un producto o una
gama de productos
parecidos.
Pocos cambios de
productos en un ao.

Gran variacin en la
gama de productos.

Posibles cambios
ocasionales.

Buena flexibilidad.

Excelente flexibilidad

Desintegracin o

Transformacin,

Transformacin,

integracin de la

fabricacin, ensamble

fabricacin, ensamble

materia.

de la materia.

de la materia.

Por procedimiento o

instalaciones

por producto.

instalaciones

INTERMITENTE

Poca flexibilidad.

Tipo de arreglo de

Rearreglo de las

REPETITIVO

Muy difcil.

Por producto.

Por procedimiento o por

puesto fijo.

Fcil para un mismo tipo

Variable, segn el

de producto.

tipo de maquinaria.

A N T O L O G A

2 4

Fig. 5-9 Comparacin entre los procedimientos continuo, repetitivo e intermitente.

c) Eleccin de un procedimiento. Este aspecto depende de factores tanto tcnicos como econmicos. Pueden citarse
como factores tcnicos: la calidad del acabado, la confiabilidad, la tasa de produccin, el grado de automatizacin; y
como factores econmicos: el costo de la mquina, el costo de la mano de obra, el costo de la materia prima, etc.

2 5

A N T O L O G A

Agente humano

SECUENCIA

Responsable del
departamento de ingeniera
Anlisis de
los elementos
del producto
Agente fsico
Insumo
Especificaciones del

Muebles y
equipos

producto, grficas de
las operaciones, etc.

Funcin

Anlisis de
los procedimientos
de fabricacin disponibles

Elegir el
Procedimiento apropiado
Tecnologa,
caractersticas de los
procedimientos de
produccin

Eleccin de un
procedimiento
Costos de produccin,
capacidad, cantidad
por producir o
previsiones

Producto
Procedimiento elegido

Fig. 5-10 Sistema de decisin para el procedimiento.

2 6

A N T O L O G A

Analizaremos aqu los factores econmicos. La tcnica del lmite de rentabilidad o del punto muerto se ha adaptado a la
eleccin de un procedimiento. En este contexto, el lmite de rentabilidad se conoce como lmite o punto de preferencia.

Ejemplo: Un fabricante estudia la posibilidad de comprar una mquina de vaciado a presin para la manufactura de un
nuevo producto. Los concesionarios proponen tres modelos; los informes colectados entre los concesionarios son los
siguientes:
Modelo

Costos fijos

Costo variable unitario

$ 30 000

$ 4.50

$ 50 000

$ 3.00

$ 75 000

$ 2.00

Si la demanda se estima en 30000 unidades por ao, qu mquina se recomendara al fabricante?

Solucin: En la grfica de la figura 5-11 se muestra el punto de preferencia entre los modelos A y B, A y C, B y C. El
campo de preferencia del modelo A es de O a 13 334 unidades, el del modelo B es de 13 334 a 25 000, y el del modelo C
de 25 000 o ms. La recomendacin ser consecuentemente comprar el modelo C, puesto que la demanda se ha
estimado en 30 000 unidades.
CAPACIDAD DE PRODUCCIN
La Sociedad de Energa de la Baha James, de Canad, conoca la produccin de electricidad de LG2 antes de su
construccin. El comerciante, antes de abrir su establecimiento, debe tener una idea de las cifras de su negocio. En
efecto, antes de concebir un sistema productivo, debe determinarse la capacidad de produccin.
De esta decisin se desprenden los gastos de capital (compras de mquinas y materiales, construccin de la fbrica) los
trabajos de arregl fsico de las instalaciones, la contratacin de obreros, los aspectos de planificacin y de rentabilidad
del .sistema. Es por esto que el anlisis de esta decisin reviste gran importancia. En seguida examinaremos la
naturaleza de la decisin relativa a la capacidad, y posteriormente procederemos al anlisis de los factores que la
determinan.
DEFINICIN DE LA CAPACIDAD
La nocin de capacidad de produccin es un poco difcil de definir, sobre todo en las empresas comerciales y de
servicios y en ciertas empresas industriales. Cuando se trata de una empresa que fabrica u ofrece un producto nico, la
capacidad. se define como el nmero de unidades por producir en un lapso de tiempo determinado.
En esta definicin pueden notarse dos elementos: la cantidad y el tiempo. Es necesario determinar la cantidad de
produccin que debe producir el sistema en el curso de un periodo determinado, lo cual constituye la unidad de medida
de la capacidad de produccin. En seguida se presentan algunos ejemplos de unidades de medida de capacidad:
nmero de barriles por da (refinera de petrleo), dlares de venta por metro cuadrado (supermercado), nmero de
alumnos por ao (escuela).
En el caso de las empresas de servicios, es importante hacer notar que la unidad de medida no refleja en forma completa
la capacidad de produccin del sistema. Por ejemplo, en un hospital que posee 400 camas, la estancia de los enfermos
vara segn la naturaleza y la gravedad de la enfermedad. Por tanto, puede decirse que las 400 camas no tienen
probablemente la misma tasa de ocupacin durante todo el ao. Ello significa que a esta unidad de medida debe
aadirse la tasa de ocupacin a fin de definir mejor la capacidad de produccin del hospital. Adems, si se conoce el

2 7

A N T O L O G A

nmero total de enfermedades curadas, puede calcularse la tasa de rotacin, la cual se define como la relacin entre el
nmero de enfermedades tratadas y el nmero de camas ocupadas durante el ao.

Costos $

MODELO B
MODELO A
MODELO C

120000

Punto de preferencia
Punto de preferencia

entre B y C

Entre A y C
100000
Punto de
80000

Preferencia
entre A y B

60000
40000

Se elige

Se elige

Se elige

el modelo A

el modelo B

el modelo C

20000
13
5 000

334

10 000

15 000

25 000
20 000

25 000

30 000

35 000

40 000

Cantidad

Fig. 5-11 Grfica del punto de referencia

Ejemplo: Un hospital de 400 camas ha tratado durante un ao 2 367 enfermos. El nmero de camas no ocupadas
durante el ao se distribuye como sigue:
8 camas

20 das

6 camas

30 das

10 camas

50 das

20 camas

58 das

Cul fue la tasa de ocupacin de este hospital y el nmero de enfermos por cama (tasa de rotacin) para el ao?

Solucin:
Nmero de camas-da por ao:
400 x 365 = 146 000 camas-da.
Nmero de camas-da desocupadas por ao:
20 x 8 + 30 x 6 + 50 x 10 + 58 x 20 == 2000 camas-da.

2 8

A N T O L O G A

Por tanto, el nmero de camas-da ocupadas es:

146000 - 2000 = 144 000 camas-da.
Nmero de camas ocupadas durante el ao:
144000
365

= 394.5 camas

Tasa de ocupacin = nmero de camas ocupadas

nmero total de camas
= 394.5 = 0.986; es decir, 98.6%
400
Tasa de rotacin = nmero de enfermos trasladados
nmero de camas ocupadas
=

2.367 = 6 enfermos / cama

394.5

SISTEMA DE DECISIN y DE PLANIFICACIN PARA LA CAPACIDAD

En la figura 5-12 se muestran los elementos constitutivos del sistema de decisin y de planificacin para la capacidad.
Aqu, la secuencia de la decisin puede hacerse en tres etapas:
1a. etapa: Anlisis de la demanda
Las previsiones de la demanda constituyen el punto de partida del anlisis de la capacidad. Estas deben expresarse en la
unidad de medida propia de la industria. (Las tcnicas de previsin sern expuestas en el captulo 8.)
En esta etapa deben analizarse las variaciones de la demanda a corto y a largo plazo. He aqu algunas de las preguntas
que deben formularse en este momento: Es estacional la demanda?, Es la tendencia de la demanda hacia el alza o
hacia la baja?, Cules son las demandas mxima, mnima y promedio?, Cul es el ciclo de vida probable del
producto?, Cul es el ciclo de vida del sistema de produccin?

2 9

A N T O L O G A

Agente humano
Servicio de planificacin
y control de la
produccin

SECUENCIA

Anlisis de la demanda

Agente fsico

Insumo
Previsiones

Computadora, mtodos y
herramientas de anlisis

Determinacin del
Nivel de capacidad

Funcin

Datos sobre costos

Evaluacin de los tres

tasa de produccin de

factores de la produccin

los procedimientos, etc.

Clculo de los factores

De produccin
(MP, MO, mquinas)

Especificaciones del
producto, cantidad
y costo de las materias
primas, mano de obra y
mquinas

Producto
Cantidad requerida de materia prima, nmero de
empleados y de mquinas

Fig.5-12 Elementos constitutivos del sistema de decisin y planificacin para la capacidad.

A N T O L O G A

3 0

2 etapa: Determinacin de la capacidad de produccin

Despus de haber analizado el comportamiento de la demanda en un periodo determinado, debe saberse cmo se va a
responder a esta demanda. Para ello es posible elegir una o varias de las siguientes polticas de produccin:
-capacidad de produccin variable segn la demanda (fig. 5-13a);
- capacidad constante de produccin igual a la demanda promedio (fig. 5-13b) ;
- capacidad constante de produccin igual a la demanda mnima (fig. 5-13c).

a) La capacidad vara con la demanda. Si las fluctuaciones de la demanda en el transcurso de un ao son bajas, puede
hacerse frente a esta situacin recurriendo al tiempo suplementario ("horas extra"). Si estas fluctuaciones son
importantes, la capacidad de produccin puede hacerse variar mediante la contratacin de nuevos empleados o el
despido de personal. Esta es una poltica que implica costos muy elevados de adiestramiento y de despido de los
empleados, as como fuertes gastos de capital (compra de maquinaria y equipo). puesto que la capacidad debe
planificarse en funcin de la demanda mxima. Generalmente, esta poltica existe en las empresas pequeas y
medianas, en los sectores en los que la disponibilidad de mano de obra es buena y en los que la calificacin tcnica de la
mano de obra es menos importante.

b) La capacidad es igual a la demanda promedio. Segn esta poltica, la capacidad de produccin se mantiene a una
tasa constante y equivalente a la tasa promedio de la demanda. Durante los periodos de demanda baja, los productos se
almacenan y posteriormente se les da salida en los periodos de demanda elevada. (En el captulo 9 definiremos los
niveles mximo y mnimo del inventario de productos terminados.)
Esta poltica implica costos de almacenamiento y de faltantes de inventario. Sin embargo, se encuentra en vigor en la
mayora de las empresas grandes que tienen como objetivo estabilizar su produccin y su nivel de servicio, y que tienen
necesidades de una mano de obra altamente, calificada o que tienen un sindicato.
c) La capacidad es igual a la demanda mnima. Segn esta poltica, se hace el menor nmero posible de inversiones en
equipo y maquinaria, y los picos de la demanda se satisfacen mediante tiempo suplementario o mediante la contratacin
de maquiladores. Esta poltica es adoptada por las empresas que desean correr un mnimo de riesgos cuando la
demanda se desconoce.
Estas polticas tambin deben tener en cuenta ciertos factores de orden tcnico y econmico.
l. FACTORES TCNICOS
a) Nmero de periodos de trabajo. La capacidad de produccin puede estar asegurada por uno o varios periodos de
trabajo de ocho horas. Generalmente prevalece un solo periodo, salvo en el caso de procedimientos continuos, en los
que se debe operar las 24 horas del da.
El periodo de ocho horas se justifica:
- cuando la tasa de uso es proporcional al nmero de horas de utilizacin de la maquinaria (los periodos ms
prolongados provocaran en consecuencia gastos frecuentes de inversin);
- cuando el mantenimiento preventivo de las mquinas debe hacerse frecuentemente;
- cuando es fcil aumentar la capacidad de produccin mediante tiempo suplementario;
- por el hecho de que la productividad de los equipos de trabajo vespertino y nocturno sea inferior a la del equipo
matutino y deba concederse una prima al equipo vespertino, lo cual producira un aumento de los costos de produccin.

3 1

A N T O L O G A

El recurso de dos o tres periodos de ocho horas se justifica:

- cuando el costo del equipo es muy elevado y se desea recuperar el capital invertido lo ms pronto posible;
- cuando los plazos de entrega son muy cortos y los trabajos son muy tcnicos;
- cuando el procedimiento de produccin exige un funcionamiento continuo.
b) Lmites del tiempo suplementario. El tiempo suplementario est a menudo reglamentado por un contrato colectivo de
trabajo. Los lmites de la capacidad humana determinan los de la utilizacin del tiempo suplementario. Puede decirse que
un tiempo suplementario que represente un 25% del tiempo regular se encuentra dentro de lmites aceptables. Por otra
parte, las horas suplementarias aumentan los costos de produccin debido a las primas que deben pagarse por horas
extra y a la disminucin respectiva en la productividad.

c) Nivel de servicio y demora en la entrega. El nivel de servicio es el grado de satisfaccin de la demanda. Un nivel de
servicio elevado y una demora corta en la entrega exigirn por tanto un crecimiento en la capacidad de produccin. La
constitucin de inventarios de reserva es otra forma de responder a estas exigencias.
Demanda
80
70
60
50
40
30
a) capacidad variable segn la demanda

20
10
e

Mes

Mes

Mes

Demanda
80
70
60
50
40
30
b) capacidad igual a la demanda promedio

20
10
e

Demanda
80
70
60
50
40
30
c) capacidad igual a la demanda mnima

20
10
e

3 2

A N T O L O G A

Fig. 5-13 Distintos modelos de niveles de capacidad para responder a la demanda.

II. FACTORES ECONMICOS
a) Costo de las instalaciones. Este costo vara en funcin de la capacidad de produccin. Existe un costo mnimo que
corresponde a una capacidad dada la cual puede calificarse como ptima. En ciertos casos debe optarse por esta
capacidad, incluso si la demanda inmediata no lo justifica. El rebasar esta capacidad, aun si la demanda lo justifica,
desencadena gastos no rentables.
b) Restricciones financieras. Deben tenerse en cuenta los lmites de los gastos de inversin. A menudo se moviliza un
monto fijo que constituye el lmite financiero del proyecto. Si este monto no se reparte en forma racional se tendr que
hacer frente a problemas de liquidez, causa frecuente de graves dificultades financieras y hasta de quiebras de
empresas. Varias empresas caen en quiebra porque tienen exceso de equipo y se encuentran agotadas por el peso de
su deuda.
c) Plan de crecimiento. La decisin relativa a la capacidad debe situarse dentro de un plan de crecimiento; debe
planificarse en funcin de los medios financieros de la empresa. Normalmente este plan incluye para cada ao y para un
periodo de cinco a diez aos una estimacin de:
- ventas (valor y cantidad),
- Ingresos,
- costos de explotacin,
- capacidad necesaria,
- gastos suplementarios de equipo y de instalacin para obtener la capacidad proyectada.

3a. etapa: Clculo de los factores de produccin

Una vez que se ha decidido la capacidad del sistema de produccin partiendo de la demanda, deben calcularse las tres
variables propias de la capacidad prevista:
- nmero de mquinas,
- cantidad de materia prima.
- nmero de empleados.
A) NMERO DE MQUINAS
El nmero de mquinas requeridas est en funcin de la cantidad total por producir, del nmero de horas de trabajo y de
la tasa de produccin y utilizacin de las mquinas.

a) Cantidad por producir. La cantidad total de piezas por producir se calcula considerando la demanda anual del
producto, el nmero de piezas por unidad y la tasa de desperdicio. La cantidad requerida (Qr) para una pieza es igual a la
cantidad de unidades demandadas (Qd) multiplicada por el nmero de veces (f) que esta pieza se utiliza en el producto:
Qr = Qd x f
Las operaciones que no generan unidades defectuosas son raras. Por lo tanto, debe tenerse en cuenta la tasa de
desperdicio en los clculos de la cantidad total por producir. La cantidad de piezas aptas es igual a la cantidad total (Qt)
menos la cantidad de piezas desechadas. Ese desperdicio o desecho (unidades defectuosas) corresponde a la cantidad
anterior multiplicada por el porcentaje de unidades defectuosas (d):
Qr = Qt Qt x d
Qr = Qt (1 - d)
Qt =

Qr____

1 d)

A N T O L O G A

3 3

Ejemplo: la demanda anual para el camin de juguete de la figura 5-6 es de 50000 unidades. Sabiendo que la tasa de
desperdicio es del 2%. cul es la cantidad de llantas y carroceras que se deber producir?

Solucin: Como se utiliza una sola carrocera por unidad, la cantidad requerida de piezas aptas ser de 50000 unidades.
Teniendo en cuenta la tasa de desperdicio, la cantidad total equivaldr por tanto a:
Qt = 50 000 = 50000 = 51 020 camiones
1 - 0.02

0.98

Ya que se necesitan cuatro llantas por camin, la cantidad requerida de piezas aptas ser igual a 4 x 50000; es decir,
200000 unidades, y la cantidad total equivaldr a:
Qt = 200 000 = 200 000 = 204 082 llantas.
1 - 0.02

0.98

b) Nmero de horas de trabajo. Si se considera que el nmero de semanas laborables por ao es de 48 y que el nmero
de horas laborables por semana es de 40, el nmero de horas de trabajo por ao ser de 1 920. Este nmero
corresponde a un periodo de ocho horas de trabajo por da. Si la capacidad exige dos o tres periodos, dicho nmero se
multiplica por una cantidad equivalente.
c) Tasa real de produccin de la mquina. Las mquinas suelen detenerse por diversas razones: mantenimiento
preventivo, preparacin y ajuste, ausencia de los empleados, falta de materiales, descomposturas. Estos eventos
reducen la tasa de produccin de las mquinas. Por tanto, debe evaluarse la tasa de utilizacin de cada mquina.
Generalmente, esta tasa se expresa como un porcentaje de la tasa regular de produccin. Con la ayuda de esta tasa se
evala la tasa real de produccin de una mquina, la cual corresponde a la tasa regular multiplicada por la tasa de
utilizacin.

Ejemplo 1: La tasa regular de produccin de una mquina de vaciado a presin es de 2 500 unidades por hora. Si se
estima que la tasa de utilizacin (U) es del 80%. cul ser su tasa real de produccin?

Solucin:
Treal = Treg x U
T real = 2 500 x 0.80 = 2 000 unidades/hora

Ejemplo 2: El tiempo de fabricacin de un producto es de 20 minutos por unidad. Se estima que la tasa de utilizacin de
la mquina es del 90%. Calcule la tasa real de produccin de esta mquina.

Solucin:
Treg = nmero de minutos multiplicado por el nmero de horas
tiempo regular de produccin
= 60 = 3 unidades/hora
20
Treal = Treg x U
= 3 x 0.9 = 2.7 unidades/hora

A N T O L O G A

3 4

Teniendo en cuenta estos tres elementos, el nmero de mquinas (N) es por tanto igual a la cantidad total por producir

(Qt) dividida entre la capacidad real anual de produccin de una mquina (Creal), que es igual a la tasa real de produccin
por el nmero anual de horas de trabajo (H):
Creal = Treal x H
N = Q____
Creal

Ejemplo: Ciertas piezas del camin de juguete se fabrican con mquinas de vaciado a presin. Se debe determinar
cuntas mquinas de este gnero se necesitarn para fabricar las 204082 llantas y las 51 204 carroceras, s:
-

la tasa regular de produccin es de 2 000 unidades por hora para las llantas y de 500 para las carroceras;

la tasa de utilizacin es de 85 %;

el nmero de horas de trabajo por ao es de 1 920.

Solucin:
Para las llantas
Treal = 2 000 x 0.85 = 1 700 unidades/hora
Creal = 1 700 X 1 920 = 3 264 000 unidades/ao
Por tanto:
204 082
N1 = 3 264 000 = 0.062 mquina
Para las carroceras:
Treal = 500 x 0.85 = 425 unidades/hora
Creal = 425 x 1 920 = 816 000 unidades/ao
Por tanto:
N2 = 51 020 = 0.063 mquina
816000
Y el nmero total de mquinas (Nt) es:
Nt = N1 + N2 = 0.062 x 0.063 = 0.125 mquina
Ello significa que para la fabricacin de este producto se necesita una utilizacin parcial de la mquina.
B) CLCULO DE LA CANTIDAD DE MATERIA PRIMA
Esto es tan importante como en el caso de las mquinas y el de la mano de obra. El resultado sirve para evaluar el precio
de costo del producto y para planificar las compras. En el momento de la evaluacin de una cantidad determinada, deben
tenerse en cuenta ciertos factores: nmero de piezas, porcentaje de prdida de la materia prima y porcentaje de
desperdicio del procedimiento.
En la grfica de la figura 5-14 se muestra la estructura del producto A (camin de juguete). Dicha grfica es una
herramienta de trabajo que permite evaluar la cantidad de materia prima.

Ejemplo: En la figura 5-14 se muestran las cantidades necesarias para la fabricacin de una unidad, as como el
porcentaje de prdida y de desperdicio para la materia prima y las piezas. Para la fabricacin de 50 000 unidades,
calculemos la cantidad total por fabricar o comprar de las piezas de este producto.

A N T O L O G A

3 5

Solucin:
Pieza 1 : Se requiere una unidad de la pieza 1 para cada unidad del producto A. Por tanto, la cantidad requerida de la
pieza 1 es:

Qr = Qd X f = 50 000 x 1 = 50 000
Qt =

Qr

1d

50 000 = 51 020 unidades

0.98

Pieza 2:
Qr = 50 000 x 1 = 50 000
Qt = 50 000 = 50 505 unidades
0.99
Pieza 3:
Qr = 50 000 x 1 = 50 000
Qt = 50 000 = 50 505 unidades
0.99

NOTA: - Las flechas indican las piezas que se requerirn por unidad.
- El nmero entre parntesis indica el porcentaje de prdida

Fig. 5-14 Grfica de la estructura del producto A

A N T O L O G A

3 6

Pieza 4: Segn la tabla de especificaciones (fig. 5-6) se necesitan 16 metros por cada 100 unidades. Por tanto:
Qr =

50 000 x 16 = 8 000 metros

100

Qt = Qr (sin prdida) = 8 000 metros

Pieza 5:

Qr = 50 000 X 4 = 200 000 unidades

Qt = 200 000

= 204 082 unidades

0.98
Materia prima:

PO 513: Esta materia prima se utiliza nicamente en la fabricacin de la pieza 1. Segn la figura 5-14, se necesitarn 0.3
kg de ella por cada 100 unidades. La cantidad total de esta materia prima para 51 020 unidades de la pieza 1 ser de:
Qr = 51 020 x 0.3 = 153.06kg
100
Qt =

153. 06 = 153.06 = 153.829kg

1 0.005

0.995

PO 510: Esta materia prima se utiliza en la fabricacin de las piezas 2, 3 y 5:

Qr (2) = 50 505 x 0.02 = 10. 010kg
100
Qr (3) = 50 505 x 0.01 = 5. 051kg
100
Qr (5) = 204 085 x 0.04 = 81. 633kg
100
Por tanto, la cantidad requerida para las tres piezas es:
Qr (total) = Qr (2) + Qr (3) + Qr (5)
= 10.010 + 5.051 + 81.633 = 96.694kg
Y la cantidad (total) de materia prima ser:
Qt (PO510) = 96. 694 = 97. 180kg
0.995
C) CLCULO DE LA MANO DE OBRA
El nmero de empleados que debern contratarse est en funcin del grado de automatizacin de la produccin, de los
empleados que se necesitarn para cada operacin o mquina y de la productividad de la mano de obra. Debe tenerse
en cuenta tambin la especializacin y las calificaciones de la mano de obra, y las normas de seguridad exigibles para
cada operacin o mquina. No existe un mtodo general de clculo para el nmero de empleados por contratar, dadas la
diversidad y las particularidades de los sistemas de produccin.
DINMICA DE LA DECISIN REFERENTE A LA CAPACIDAD
En el curso de las operaciones, la capacidad real puede resultar superior o inferior a la capacidad prevista, aun a pesar
de los esfuerzos de precisin que se hayan hecho en la etapa de concepcin. Las razones pueden ser diversas: malas
estimaciones, errores de clculo, descompostura de las mquinas, variacin de la demanda, retardo en la entrega del
material, falta o ausencia de empleados, etc. Por tanto, aqu la decisin no termina con la concepcin del sistema, sino

A N T O L O G A

3 7

que se le debe poner en cauce continuamente dentro de la administracin de operaciones. La capacidad de produccin
debe reajustarse peridicamente a la demanda.
Los administradores cuentan con varias posibilidades para tomar la decisin de aumentar o reducir la capacidad de
produccin.
Se pueden citar las siguientes:

a) Variar la utilizacin de la mano de obra: despedir o contratar personal, recurrir al tiempo suplementario o reducir la
semana laboral.

b) Confiar la fabricacin del producto o de ciertas piezas a maquiladores.

c) Modificar el ritmo de las operaciones.

d) Aumentar o disminuir los inventarios.

e) Influir en la demanda mediante publicidad o promocin

UNIDAD

A N T O L O G A

3 8

3. DISTRIBUCIN Y SELECCIN DE
MAQUINARIA Y EQUIPO
Distribucin de Planta y Flujo

3 9

A N T O L O G A

DISTRIBUCIN DE
PLANTA Y FLUJO

INTRODUCCIN
La distribucin de planta (layout) de una operacin se refiere a la localizacin
fsica de sus recursos que transforman. Dicho en forma sencilla, distribuir es
decidir en dnde poner todas las instalaciones, mquinas, equipo y personal de

la operacin. La distribucin es una de las caractersticas ms obvias de una operacin. Es lo primero que se observa al
ver una operacin por primera vez, porque determina su "forma" y apariencia. Tambin determina la manera en que
fluyen los recursos transformados: materiales, informacin y clientes. Algunos cambios sencillos en la posicin de una
mquina en una fbrica, de la mercanca en un supermercado o de las reas en un centro deportivo pueden afectar el
flujo de los materiales y la efectividad general de la operacin. La figura 7.1 muestra la actividad de distribucin de planta
dentro del modelo general de diseo de las operaciones.

Principios generales de
diseo de las operaciones
Diseo de
procesos

Diseo de
productos y servicios

Se cubre en
este captulo

Diseo de la red
Generacin del concepto
Distribucin
de planta
y flujo

Revisin o filtrado
Diseo preliminar
Evaluacin y mejoras

Tecnologa
de procesos

Diseo
del trabajo

Prototipo y diseo final

7.1 en este captulo se cubren las actividades de diseo en la administracin de las operaciones.
PROCEDIMIENTO DE DISTRIBUCIN DE PLANTA
Existen algunas razones prcticas por las que la decisin sobre la distribucin (planta es importante en la mayora de las
operaciones.
La distribucin es, con frecuencia, una tarea difcil debido al tamao fsico e los recursos que transforman que
deben moverse.
La redistribucin de una operacin existente puede interrumpir la ejecucin con la consecuente insatisfaccin
del cliente o produccin perdida.
Si la distribucin (en retrospectiva) est mal, puede conducir a patrones de flujo confusos, inventario de
materiales, colas de clientes cada vez ms largas, incomodidad de los clientes, tiempos de procesamiento
largos, operaciones inflexibles, flujo impredecible y costos altos.
De hecho, existe una doble presin sobre la distribucin de planta.
Cambiarla puede ser difcil y costoso, entonces los administradores de operaciones se resisten a hacerlo muy seguido. Al
mismo tiempo tienen que hacerlo bien.
Las consecuencias de malos juicios sobre la distribucin de una operacin tendr efectos importantes, casi siempre a
largo plazo, sobre la operacin.

4 0

A N T O L O G A

El diseo de la distribucin de planta de una operacin, como cualquier actividad de diseo, debe comenzar con una
apreciacin de sus objetivos estratgicos. Sin embargo, ste es el nico punto de inicio de un proceso de varias etapas
que lleva a la distribucin fsica final de la operacin (vea la figura 7.2).
Seleccin del tipo de proceso
La primera decisin que debe tomarse se describi en el captulo 4, a saber la eleccin del tipo de proceso. En gran
parte, las caractersticas de volumen-variedad de la operacin dictan este tipo de proceso. Con frecuencia existe cierto
traslape entre los tipos de proceso que se pueden usar para una posicin dada de volumen-variedad. En los casos en
que es posible usar ms de un tipo de proceso, la importancia relativa de los objetivos de desempeo puede influir en la
decisin trminos generales, cuanto ms importante sea el objetivo de costo para la opcin, ms probable es que se
adopte el tipo de proceso ms cercano al extremo alto volumen-baja variedad del espectro de tipos de proceso.

Volumen y
variedad
Decisin 1
Tipo de proceso

Objetivos
estratgicos de
desempeo

Decisin 2
Tipo bsico de
distribucin

Proceso por proyecto

Proceso por tareas
Proceso por lotes
Produccin en masa
Produccin continua
Servicios profesionales
Talleres de servicio
Servicios masivos

Distribucin de posicin fija

Distribucin por proceso
Distribucin en clulas
Distribucin por producto

Decisin 3
Diseo detallado
de la distribucin

Flujo
de los recursos transformados
de la operacin

7.2 Decisin de la distribucin de las instalaciones

Posicin fsica de
todos los recursos
que transforman

4 1

A N T O L O G A

Seleccin de la distribucin de planta bsica

Una vez seleccionado el tipo de proceso, debe elegirse el tipo bsico de distribucin de planta. Este tipo de distribucin
es la forma general del arreglo de las instalaciones para la operacin.
La mayora de las distribuciones prcticas se derivan de cuatro tipos bsicos de distribucin, que son:
distribucin de posicin fija
distribucin por proceso
distribucin en clulas
distribucin por producto.
La relacin entre el tipo de proceso y el tipo bsico de distribucin no es totalmente determinstica. Un tipo de proceso no
implica necesariamente un tipo de distribucin en particular. Como lo indica la tabla 7.1, cada tipo de proceso puede
adoptar un tipo bsico de distribucin distinto.
7.1 Relacin entre tipos de proceso y tipos bsicos de distribucin
Tipos de proceso

Tipos bsicos de

Tipos de procesos

de manufactura

distribucin de planta

de servicios

Procesos

Distribucin de
Posicin fija

Servicios

Procesos

Distribucin

profesionales

por tarea

por proceso

por proyecto

Talleres de
Procesos
por lote

servicio

Distribucin
en clulas

Produccin
en masa
Produccin

Distribucin

Servicios

por producto

masivos

continua
Seleccin del diseo detallado de la distribucin de planta
Aunque la eleccin de un tipo bsico de distribucin de planta determina la forma general del arreglo de las instalaciones,
no define con precisin la posicin exacta de cada parte individual de la operacin. La etapa final en la actividad de
distribucin de planta es llegar a este diseo bien especificado. Existen muchas tcnicas para hacer esto, en este
captulo se describirn algunas.
TIPOS BSICOS DE DISTRIBUCIN DE PLANTAS
Distribucin de posicin fija
La distribucin de posicin fija es, en ciertos aspectos, una contradiccin de trminos ya que los recursos transformados
no se mueven entre los recursos que transforman. En lugar de tener materiales, informacin o clientes que fluyen a
travs de una operacin, el receptor del procesamiento est fijo y el equipo, maquinaria, planta y personal que lo realiza
se traslada segn se necesita. Las razones pueden ser que el producto o receptor del servicio es muy grande y no es
conveniente moverlo, que sea muy delicado o que tal vez tenga objeciones para moverse.

A N T O L O G A

4 2

Por ejemplo:

construccin de una carretera: el producto es muy grande para moverlo

ciruga de corazn abierto: los pacientes son muy delicados para moverlos
restaurante de primera clase: los clientes objetaran tener que moverse a donde se prepara la comida.
construccin de barcos: el producto es muy grande para moverlo
mantenimiento de computadoras grandes: el producto es muy grande y quiz tambin delicado, adems el
cliente objetara traerlo a reparacin
Una construccin es un lugar tpico de distribucin de planta fija en el sentido de que se cuenta con una cantidad limitada
de espacio para asignar a los distintos recursos que transforman. El problema principal en el diseo de esta distribucin
ser la asignacin de reas a los distintos contratistas para que:
tengan un espacio adecuado a sus necesidades;
puedan recibir y almacenar sus materiales;
todos tengan acceso a la parte del proyecto en que estn trabajando sin interferir con los movimientos de otros;
el movimiento total del contratista, sus vehculos y los materiales sea mnimo en la medida de lo posible.
En la prctica, la efectividad de una distribucin de posicin fija estar vinculada con la programacin de acceso al lugar
y la confiabilidad de las entregas. Casi nunca hay lugar para asignar un espacio permanente a cada contratista que
necesite acceso. Es posible que slo los contratistas ms grandes o cuyo trabajo dure ms tengan espacio permanente.
Otros tendrn espacio temporal. Esto hace que la distribucin sea vulnerable a interrupciones en la planeacin y control
del proyecto (algunos de estos aspectos se estudiarn con ms detalle en el captulo 16). Por ejemplo, si algunos
materiales se entregan antes puede no haber espacio para guardarIos en su lugar y se almacenarn en algn sitio
temporal. Es comn que los materiales se muevan varias veces antes de usados. Es por esto que las construcciones
grandes y complejas llegan a parecer un caos.
Distribucin por proceso
La distribucin por proceso(tambin conocida como distribucin funcional) recibe este nombre porque las necesidades y
conveniencias de los recursos que transforman, que constituyen los procesos de la operacin, dominan la decisin de
distribucin. En la distribucin por proceso, los procesos similares (o con necesidades similares) se localizan juntos. La
razn puede ser la conveniencia de agrupados para la operacin, o la mejora en la utilizacin de los recursos. Esto
significa que al fluir productos, informacin o clientes a travs de la operacin tomarn una ruta entre procesos de
acuerdo con sus necesidades. Cada producto o cliente tendr necesidades diferentes y tendr rutas diferentes. Por esto
el patrn de flujo en la operacin puede ser complejo.
Los ejemplos de distribucin por proceso incluyen:

Hospital: algunos procesos (rayos X y laboratorios) se requieren para varios tipos de pacientes; otros (salas
generales) logran una alta utilizacin de personal y camas.

Maquinado de partes para motores de avin: algunos procesos (tratamientos trmicos) necesitan apoyo
especializado (extraccin de calor y gases); otros (centros de maquinado) requieren el mismo apoyo tcnico de
operadores-especialistas; algunos procesos (pulidoras) obtienen una alta utilizacin si las partes que necesitan
pulido pasan por esa seccin.

A N T O L O G A

4 3

DISTRIBUCIN DE POSICIN FIJA EN GEC ALSTHOM GENERADORES DE CICLO COMBINADOi

GEC Alsthom, una compaa anglofrancesa, es uno de los ms grandes fabricantes de generadores de potencia y
maquinaria de traccin. Un rea en crecimiento es la de administracin del proyecto, manufactura y construccin de
estaciones generadoras de electricidad mediante una turbina de ciclo de gas combinado. Un proyecto tpico, ilustrado en
la figura 7.3, es una gran iniciativa que dura por lo menos tres aos. La mayor parte del equipo, hecho sobre pedido, es
grande y pesado y se fabrica segn altas especificaciones y conformidad.
Casi todos los aspectos del sitio de construccin de una estacin de potencia tienen distribuciones de posicin fija. Las
componentes y la materia prima, como concreto y acero, se llevan al punto de uso y se incorporan progresivamente al
trabajo. Gras, maquinaria de construccin y todo el equipo especializado necesario se trae al sitio, junto con personal
calificado y contratistas que realizan cada uno su tarea especfica en el proyecto.
Cuando termina la mayor parte de este trabajo, se entregan en el sitio las componentes mecnicas y elctricas segn un
programa cuidadoso. Algunas llegan como unidades completas, otras como mdulos o juegos de partes que deben
colocarse o construirse en el sitio. Por ejemplo, una parte de la turbina de vapor se hacen y ensamblan en la fbrica, de
nuevo en una distribucin de posicin fija, y despus se transporta en una pieza al sitio. Un enfoque similar se usa para
el ensamble del generador que se pone en una estructura en la fbrica.

PLANTA DE POTENCIA DE CICLO COMBINADO VEGA 109F Single Shaft-350MW

7.3 Productos como ste se fabrican en una distribucin de posicin fija Fuente: cortesa de GEC Alsthom Gas Turbines
and Diesels

4 4

A N T O L O G A

JAEGER Y LA EXCELENCIA DEL SERVICIO

entre la competencia la capacitacin para responder asegura
que los detalles de las prendas o los posibles problemas
lleguen a rodas las sucursales para maximizar la atencin al
cliente.
La tecnologa en el punto electrnico de venta enlaza las
computadoras de las sucursales para tener un control directo
de la informacin y el inventario. Adems, un sistema de
"pedidos especiales" significa que si una tienda no cuenta con
un artculo, el sistema lo rastrea, lo pide a otra tienda y

Tienda Jaeger, Sel, Corea del Sur

asegura la entrega inmediata en el domicilio del cliente o la

Qu hace que una compaa sea tan especial que

sucursal ms cercana.

gane los premios de servicio al cliente The Daily

Telegraph y British Te/ecom? Jaeger, la tienda de ropa

de calidad para dama y caballero, cree que "el servicio
es crear una experiencia de compra personal. Se trata
de agregar personas y servido de calidad a un producto

de calidad de manera importante. Es la atencin

personal; y la nica manera de lograrlo es delegar la
responsabilidad y la autoridad en quienes estn ms
cerca del cliente para que den un servicio excelente".
Poner esto en prctica requiere muchas iniciativas. a
menudo sugeridas por el personal. stas incluyen Uso del sistema electrnico en el punto de venta para un
"compras misteriosas" con dientes reales, que usan pedido especial.
"sistemas

de

reaccin

rpida"

para

resolver

los

problemas de los clientes y la recoleccin de informacin

sobre el perfil de los dientes. Estos datos constituyen el

* Jaeger vende ropa casual y formal de alta calidad. En

punto central para generar un mejor servicio diseado

qu pueden diferir sus objetivos de operacin de los de la

segn un servicio individual y los requerimientos de

venta de ropa casual en el mercado masivo?

inventario. A partir de ellos han surgido iniciativas como

* Cmo aprovecha Jaeger sus recursos humanos y

compras temprano en la maana / tarde en la noche

tecnolgicos para lograr sus objetivos?

para clientes individuales, juguetes y videos para nios,

compras desde la casa y entregas en fin de semana.
Tambin se aprob el uso de la informacin de quejas y
se introdujo una poltica de regresos "sin averiguar".
Cualquier miembro del personal puede hacer los que
necesite para satisfacer al cliente. los ejemplos incluyen,
entregas a domicilio en domingo, en regalos de
cumpleaos, tarjetas de felicitacin para los dientes en
su

cumpleaos

consejos

complementarios o alternativas

sobre

productos

4 5

A N T O L O G A

VERENIGDE BLEMENVEILIN ALSMEER (VBA)

- (CENTRAL DE SUBASTA DE FLORES), AALSMEER, HOLANDA

"Carros" estndar en espera en la seccin de "vendedores"

VBA es la operacin de subasta de flores ms grande del Durante la tarde y la noche, las flores llegan a la operacin
mundo. Comprende dos partes principales. La primera es en contenedores estndar que despus se manejan en
el rea de "vendedores" conocida como "seccin de huacales estndar con ruedas (hay ms de 124 000
subasta" dnde se reciben las flores, se mantienen en "carros" en circulacin -vea la foto-. Se asigna a cada lote
reas de almacenamiento fras y se subastan. La segunda de flores un nmero de referencia, el personal de VBA
es la "seccin de compradores" donde cerca de 300 realiza

una inspeccin

de calidad

asienta

una

compradores, exportadores y distribuidores rentan espacio descripcin en las "formas de entrega" de cada carro. Los
para preparar las flores para envo. Cada da hbil, salen carros se mantienen en un almacn fro hasta que se
camiones de Aalsmeer con destino a todo Europa (incluso llevan al proceso de subasta la maana siguiente.
aeropuertos). En un da normal trabajan alrededor de 10
000 personas en la central (1800 son empleados directos La subasta diaria se hace en cinco plazas, especializadas
de VBA) para manejar 17 millones de flores cortadas y 2 por categora de flores o plantas. La plaza ms grande
millones de plantas. Esta compleja operacin est tiene escritorios en gradas para 500 compradores, cada
controlada por su tecnologa de procesamiento de uno en red con la computadora de la subasta. Cada
informacin.

comprador tiene una vista franca de las flores (que se

transportan en forma automtica por las plazas en los

Las flores son perecederas por lo que al manejadas en

carros) y de los relojes de colocados atrs de los

cantidades tan grandes son crticas la rapidez, la exactitud subastadores.

y la formalidad de la operacin.

4 6

A N T O L O G A

Los compradores pueden elegir

cualquier

reloj

que

deseen

usando un botn de seleccin.

El subastador a cargo del reloj
puede dar una informacin breve
de la calidad de cierto lote a
travs

de

una

bocina

de

comunicacin con el comprador,

pero

la

mayor

parte

de

la

informacin importante sobre las

flores se muestra en las pantallas
de los relojes (vea la foto).
La venta de flores es la "subasta
holandesa",

en

la

que

el

subastador inicia el reloj con una

escala de 100 a 1 que se mueve
rpidamente hacia abajo.
El primer comprador que presione
su botn lo detiene y se convierte

Una plaza de subasta en la seleccin de compradores donde se ven los relojes

en el comprador del lote. Este tipo

de subasta

de

subasta

es

adecuada

en

particular

para

la entre las 7:00 y las 10:00 de la maana para que las flores

automatizacin porque slo registra un comprador en frescas estn en la tiendas lo ms temprano posible (para
cada transaccin. Todos los detalles se registran en la hora del almuerzo en Holanda, despus de las
computadora y se imprimen en una "orden de distribucin" 12 :00 en Londres, Pars y Berln y temprano la maana
que se fija a cada carro. El proceso completo de la siguiente en Nueva York.
subasta y el procesamiento de la informacin tarda slo
unos segundos. Despus se distribuyen los lotes en los

* Cules de los cinco objetivos de desempeo de las

carros al rea de empaque y envo adecuadas. La

operaciones (calidad, rapidez, formalidad, flexibilidad y

computadora de VBA imprime una factura para cada

costo) son los ms importantes para VBA y por qu?

comprador por las compras hechas que debe pagarse al

* En qu ayuda la tecnologa de procesos a esta que

da con una carta de crdito bancaria o en efectivo

esta operacin logre sus objetivos?.

obtenido en uno de los cuatro bancos adyacentes a las

* Bosqueje el flujo de las flores en la operacin de VBA.

cajas.

Cules sern los puntos crticos de este flujo?

Los altos niveles de computarizacin y automatizacin del

flujo de materiales permiten a VBA operar con costos muy .
bajos (cerca de 5% del rendimiento) y con mucha rapidez
y formalidad. Cada uno de los 13 relojes maneja como
100 transacciones por hora. Casi todos los negocios se
realizan

4 7

A N T O L O G A

YAMAHA AFINA SUS LNEAS DE ENSAMBLE

La gran lnea de ensamble de pianos en Yamaha.

La Corporacin Yamaha en Japn, fundada en 1887, ha en su tono y afinacin. Ahora no es as en Yamaha, que
crecido hasta convertirse en el fabricante de instrumentos aunque fabrica pianos de la ms alta calidad en el mundo,
musicales ms grande del mundo, y productor de muchos hace hincapi en la consistencia y confiabilidad, al igual
otros bienes, desde semiconductores y robots hasta que en la riqueza del sonido.
muebles y artculos de deportes. En los ltimos aos ha
desarrollado

una

reputacin

de

diversificacin

de

Es evidente que los pianos de cola son productos de

productos, una comprensin de nuevos mercados y, en

alta calidad Qu aspectos de calidad son los ms

especial, de mtodos de manufactura innovadores.

importantes para pianos en general y para pianos de

Por ejemplo, fue uno de los primeros fabricantes de

cola en particular?

pianos en fabricar pianos de cola costosos usando las

Cules de los aspectos de calidad enumerados es

tcnicas de una lnea de ensamble (la foto muestra el

probable que afecte la estrategia de Yamaha de

ensamble de pianos finos parecido al ensamble de

producir sus pianos de cola en lneas de ensamble?

automviles). Por tradicin, los pianos finos (al contrario

En la foto, un piano blanco se mueve en la lnea de

de los pianos verticales menos costosos) se construan

ensamble junto con los negros. Piensa que esto puede

usando mtodos individuales apoyados por habilidades

imponer problemas en el manejo de esta lnea de

manuales. La principal ventaja es que los trabajadores

ensamble?

experimentados podan ajustar las variaciones de los

materiales (con frecuencia inconsistentes) con los que se
haca el piano. Cada piano se construa bajo la
idiosincrasia del material para hacer un producto nico

4 8

A N T O L O G A

Hubo un tiempo en que toda la turbina/generador se ensamblaba en una posicin fija en la fbrica; despus se
desmantelaba para llevarla al sitio y se volva a ensamblar. Esto se deba a que muchas partes tenan que ajustarse para
que el ensamble fuera perfecto, y el ensamble previo aseguraba que todo fuera correcto antes de la entrega. Ahora, las
mejoras en las tecnologas de diseo y manufactura permiten que la compaa haga estas grandes componentes con
mayor exactitud, por lo que casi todo el ensamble puede realizarse una sola vez en la posicin exacta en el sitio. Esto ha
ayudado a la compaa a responder a las presiones del mercado que requieren tiempos de entrega ms cortos y precios
ms bajos.
Preguntas
1.

Aunque los productos descritos en este recuadro se ensamblan usando una distribucin de posicin fija, no son
todos iguales. La compaa debe haber instalado muchas mquinas de este tipo. Piensa que la naturaleza de
la distribucin para la instalacin es la misma para cada generador? Si no es as, qu factores pueden influir
en la distribucin en cada sitio?

2.

Cada vez ms, las partes de estos productos se ensamblan en la fbrica y se transportan al sitio. Qu
ventajas puede dar esto a la compaa?

Supermercado: en algunos procesos, como el rea de alimentos enlatados, el re abastecimiento es

conveniente si los productos se agrupan. Otros, como el de legumbres congeladas, necesitan la
tecnologa comn de congeladores. Las reas de vegetales frescos pueden agruparse para que su
vista sea atractiva a los clientes (como cuando se colocan en cajas inclinadas).
La figura 7.4 muestra una distribucin por proceso en la biblioteca de una escuela de negocios. Los "procesos" -libros de
referencia, mostrador de informacin, peridicos, etctera- se localizan en diferentes partes de la operacin. El cliente
puede moverse entre los procesos segn sus necesidades. La figura muestra tambin la ruta que toma un cliente en una
visita a la biblioteca. Si las rutas tomadas por los visitantes se superpusieran en un plano, se obtendra el patrn de
circulacin de la operacin. La densidad de este flujo es una pieza importante de informacin en el diseo detallado de
este tipo de distribucin, como se ver ms adelante en este captulo. El punto principal por el momento es que al
cambiar la localizacin de los procesos en la biblioteca cambia el patrn de flujo de la misma.
Distribucin en clulas
Una distribucin en clulas es aquella en la que los recursos transformados que entran a la operacin se preseleccionan
para moverse a una parte (o clula) de la operacin donde se localizan todos los recursos que transforman, para cumplir
con sus necesidades inmediatas de procesamiento. La clula en s puede estar arreglada por proceso o por producto

(vea la siguiente seccin). Una vez procesados en la clula, los recursos transformados pueden ir a otra clula. De
hecho, la distribucin en clulas es un intento por ordenar la complejidad del flujo que caracteriza a la distribucin por
proceso.

A N T O L O G A

4 9

Fig. 7.4 Ejemplo de una distribucin por exceso en una biblioteca; muestra la trayectoria de un cliente
Los ejemplos de distribucin por clulas incluyen:

Fabricacin de algunas componentes de computadora: el procesamiento y ensamble de algunas partes de

computadora necesitan reas separadas dedicadas a la manufactura de partes para clientes con necesidades
especiales, como niveles muy altos de calidad.

rea de productos para el almuerzo en un supermercado: algunos clientes usan el supermercado slo para
comprar sandwiches, botanas, refrescos, yogurt, y otros, para el almuerzo. Con frecuencia estos productos se
colocan juntos para que esos clientes no tengan que buscar por toda la tienda.

Unidad de maternidad en un hospital: los clientes que necesitan atencin de maternidad son un grupo bien
definido que se puede tratar en conjunto y que, en general, no necesita otras instalaciones del hospital.
Aunque la idea de la distribucin en clulas se asocia con la manufactura, el mismo principio se puede aplicar el a los
servicios. En la figura 7.5 se muestra la planta baja de una tienda de departamentos con las reas de distintos tipos de
mercanca separadas. En este sentido predomina la distribucin por proceso. Cada rea se puede considerar un proceso
dedicado a la venta de una clase de mercanca: zapatos, ropa, libros, y otros. La excepcin es la tienda de deportes. Esta
rea es una tienda dentro de la tienda dedicada a muchos artculos que tienen en comn el tema del deporte: ropa,
zapatos, bolsos, revistas, libros y videos, equipos, regalos y bebidas energticas. Dentro de la "clula" se tienen todos los
"procesos" que hay en otros lados de la tienda. Estn en forma de "clula" no porque su mercanca sea similar (zapatos y
revistas no se ponen juntos) sino porque satisfacen las necesidades de un tipo especial de cliente. La administracin
calcula que vienen suficientes clientes a comprar "artculos de deportes" y no zapatos, ropa o libros por separado, como
para dedicarles un rea especial. La tienda est consciente de que el comprador potencial de zapatos de deportes puede
convencerse de comprar otros artculos de deportes si estn en el mismo lugar.

A N T O L O G A

5 0

DISTRIBUCIN DEL SUPERMERCADO DELHAIZE DE LEEUW EN OUDERGHEMN, BLGICAii

El grupo Delhaize opera ms de 400 tiendas en Blgica, entre ellas cerca de 100 son los supermercados Delhaize De
Leeuw. stos compiten por la localizacin, conveniente para compradores frecuentes, y por la calidad de productos y
servicio. Para conservar la rentabilidad, cada administrador de Delhaize debe maximizar el ingreso por metro cuadrado y
debe minimizar los costos de operacin de la tienda en trminos de manejo de materiales y la productividad de la caja de
cobro, por ejemplo.
El supermercado de Ouderghem tiene una distribucin poco usual, con dos puntos de entrada y dos de salida. Igual que
en la mayora de los diseos de supermercado, las cajas estn cerca de la pared exterior, pero durante el da slo se
usan algunas. Los cigarros, boletos del metro y estampillas de correo se venden en las cajas, pero no los dulces. Los
peridicos estn cerca de las colas para que los clientes puedan ver las noticias mientras esperan. Los cajeros ven al
interior de la tienda para que trabajen ms rpido si hay cola. La tienda tiene 10 cajas (muchas para una tienda de 1500
m2). Esto se debe a las horas pico de ventas en la tarde, cuando la gente regresa del trabajo, y las colas largas no seran
aceptables.
Delhaize eligi usar pasillos amplios entre las repisas para asegurar el buen flujo de los carritos, pero a costa de menor
espacio de repisas que permitira una variedad ms amplia de productos. La localizacin de los productos es una
decisin administrativa crtica que afecta directamente la conveniencia de los clientes, su nivel de compras espontneas
y los costos de reabastecimiento. La distribucin del supermercado es tpica por proceso, con reas separadas, bien
marcadas, para autoservicio, bebidas, frutas y legumbres y artculos para el hogar. Los clientes fluyen al azar debido a
las dos entradas y a lo pequeo de las compras de los clientes regulares (en contraste, en muchos supermercados
grandes se anima a los clientes a circular por la mayora de los pasillos en una ruta lgica y uniforme). El rea de
"delicatessen" (que vende productos con mrgenes superiores al promedio) est en el centro para que la mayora de los
clientes pasen por ah, sean tentados por lo que se ofrece y hagan compras espontneas. Los mostradores de frutas y
legumbres estn junto a la entrada principal, como seal de frescura y salud, y proporciona una atractiva bienvenida a la
tienda.
En el nivel de detalle, debe decidirse la posicin seleccionada para cada producto. Alta rotacin, "esencial", los artculos
de primera necesidad como arroz, pasta, azcar y aceite estn en el centro y visibles para que sea fcil encontrarlos. Los
artculos rentables que se mueven rpido estn a la altura de la vista, para ayudar al cliente y para simplificar el
reabastecimiento a los empleados. Al contrario, los de bajos mrgenes y poca rotacin estn ms abajo. Los productos a
granel o pesados, como los paquetes de cerveza estn cerca del almacn para facilitar el movimiento. Los congeladores
estn al final de los pasillos, cerca de las cajas, para que puedan comprarse al final. En algunos supermercados, estas
posiciones slo se usan para promociones, ya que los clientes van ms despacio y se pueden ver desde casi todos
lados.
Preguntas
1.

Cul es el tipo de distribucin bsico usado en este supermercado?

2.

Son los objetivos del diseo de un supermercado similares a los objetivos del diseo de una operacin de
manufactura con alta variedad? Si no lo son, cul es la diferencia?

A N T O L O G A

5 1

Fig. 7.5 La planta baja de una tienda de departamentos que muestran una clula de venta tienda dentro de la tienda
para los artculos de deportes.
Distribucin por producto
La distribucin por producto coloca los recursos que transforman tomando en cuenta slo la conveniencia de los recursos
transformados. Cada producto, pieza de informacin o cliente sigue una ruta establecida cuya secuencia de actividades
es la que se requiere para el procesamiento. Los recursos transformados "fluyen" a lo largo de una "lnea" de proceso.
A esto se debe que en ocasiones reciba el nombre de distribucin en "lnea" o por "flujo". El flujo de productos,
informacin o clientes en la distribucin por producto es claro, predecible y, por ende, relativamente fcil de controlar. De
hecho, en algunas operaciones de servicio o procesamiento de clientes se adopta una distribucin por producto para
ayudar a controlar el flujo de los clientes. Pero el factor predominante para elegir esta distribucin es que el producto o
servicio tenga requerimientos estndar.
Los ejemplos de distribucin de planta incluyen:

Ensamble de automviles: casi todas las variantes de un modelo requieren la misma secuencia de proceso.
Programa de inmunizacin masiva: todos los clientes requieren la misma secuencia de actividades de mdicos,
enfermeras y consejeros.

Cafetera de autoservicio: en general, la secuencia de necesidades de los clientes (entrada, plato fuerte, postre
y bebida) es la misma para todos, pero la distribucin tambin ayuda a controlar el flujo de clientes.

5 2

A N T O L O G A

La figura 7.6 muestra la secuencia de procesos en una operacin que hace papel. Esta operacin usa una distribucin
por producto. El flujo de materiales a travs de la operacin es evidente y continuo. No hay las complejidades de flujo que
caracterizan a las distribuciones por proceso y en menor grado a las de clula, y aunque se producen varios tipos de
papel, todos tienen los mismos requerimientos de procesamiento. Primero, los trozos de madera se combinan con
qumicos, agua y vapor en el proceso de cocimiento para formar la "pulpa". sta se pasa por un proceso de limpieza que
ayuda a mantener unidas las fibras. El proceso de mezcla combina la pulpa refinada con ms agua, qumicos y tinturas,
despus de lo cual se extiende en una malla fina, flexible de alambre o de plstico que se hace vibrar de un lado a otro
para enlazar la fibras y escurrir el agua. Los rodillos exprimen ms agua y presionan las fibras para unirlas ms. El
proceso de secado contina para reducir el nivel de agua en el papel antes de enrollarlo.iii

Cocimiento

Mezcla

Refinado

Malla
Embobinado

Secado

Rodillos

Figura 7.6 Secuencia de procesos para hacer papel; cada proceso se realiza en la misma secuencia
Entonces, tiene sentido colocar estos procesos en el orden requerido por el producto y dejar que los materiales fluyan en
forma predecible. De hecho, este ejemplo de distribucin es, en cierta manera, un extremo pues en la primera parte de su
manufactura el estado del papel es semi-lquido. Sera difcil su manejo fsico si no "fluyera" entre procesos. De cualquier
forma, otros productos que tienen una secuencia de procesos comn, como televisores, refrigeradores, unidades de aire
acondicionado, etctera, tambin se fabrican usando distribuciones por producto.
Las operaciones de servicio tambin pueden adoptar una distribucin por producto si las necesidades de
"procesamiento" de clientes o informacin tienen una secuencia comn. Por ejemplo, es posible "procesar" a los reclutas
del ejrcito a travs de un programa de induccin organizado como una distribucin por producto. La figura 7.7 muestra
la distribucin de una unidad de induccin. El diagrama muestra la ruta que toma un recluta, y todas las personas que
entran ala operacin siguen la misma secuencia de actividades: toma de historia clnica y personal, prueba de rayos X,
examen de sangre, examen mdico, recepcin de! uniforme y resumen de la induccin. Estos procesos se distribuyen as
porque representan la secuencia de actividades requerida.

A N T O L O G A

5 3

Fig. 7.7 centro de induccin del ejrcito que usa una distribucin por producto
Distribuciones mixtas
Muchas operaciones disean distribuciones hbridas que combinan elementos de varios tipos de distribucin o usan
distribuciones "puras" bsicas en distintas partes de la operacin. Por ejemplo, el arreglo normal de un hospital se basa
en los principios de distribucin por proceso (cada departamento representa un proceso-rayos X, quirfanos, laboratorio
de anlisis de sangre). Pero dentro de cada uno se usan distribuciones distintas. El de rayos X tal vez tenga una
distribucin por proceso; los quirfanos, una de posicin fija; y el laboratorio, una por producto.
La figura 7.8 muestra otro ejemplo: un complejo de tres tipos de restaurantes y la cocina que les da servicio. La cocina
est dispuesta por proceso, agrupando los distintos procesos (almacenamiento de alimentos, preparacin, cocimiento).
Alimentos distintos toman rutas diferentes entre los procesos. El restaurante de servicio tradicional tiene una distribucin
de posicin fija. Los clientes se quedan en sus mesas y se les lleva la comida (que en ocasiones se cocina ah). El buffet
tiene una distribucin tipo clula donde cada rea tiene los procesos (platos) necesarios para servir a los clientes la
entrada, el plato fuerte o el postre. En este caso los clientes que toman la comida completa tienen que procesarse en las
tres clulas antes de terminar el servicio. Por ltimo, en la cafetera todos los clientes toman la misma ruta. Puede ser
que no aprovechen la oportunidad de tomar todos los platillos pero se mueven en la misma secuencia de procesos.

A N T O L O G A

Fig. Un complejo de restaurantes con los cuatro tipos de distribucin bsica

5 4

5 5

A N T O L O G A

FLUJO DE CHOCOLARES Y CLIENTES EN CADBURY`Siv

Flujo del chocolate

En la famosa fbrica de chocolates Cadbury en Bournville, en las afueras de Birmingham, Inglaterra, los productos de
chocolate se fabrican con un alto grado de consistencia y eficiencia. Los procesos de produccin se basan en una

distribucin por producto. Esto permite que los ingenieros desarrollen y adquieran maquinaria que satisface los
requerimientos tcnicos y de capacidad para cada etapa del proceso. Considere, por ejemplo, la produccin de las barras
de chocolate con leche de Cadbury. Se prepara el chocolate lquido estndar a partir de cacao, leche fresca y azcar con
equipo especializado, conectado por tuberas y transportadores. Estos procesos operan da y noche para asegurar la
consistencia del chocolate y de la tasa de produccin. Despus se bombea el lquido por una tubera caliente al
departamento de moldeo, donde se vaca en forma automtica a una lnea en movimiento de moldes de plstico hechos
con precisin que forman las barras de chocolate y vibran para eliminar burbujas. Los moldes se transportan a un
refrigerador grande, un tiempo suficiente para que el chocolate se endurezca. La siguiente etapa invierte los moldes y los
sacude para sacar las barras. stas pasan a un conjunto de mquinas automticas de envoltura y empaque, y se van al
almacn. Como el producto tiene una alta estandarizacin (casi sin cambio desde su introduccin en 1866), la
distribucin se ha diseado conforme al producto, lo que minimiza los costos de manejo de materiales y aumenta los
niveles de automatizacin.

Flujo de los clientes

En 1990, la compaa abri un gran centro de visita llamado "Cadbury World" a un lado de la fbrica (con vista al rea de
empaque descrita). Cadbury World es una exhibicin permanente dedicada al chocolate y la fascinante historia de
Cadbury. Como gran parte del entretenimiento est en el interior del centro, con un espacio limitado para circular, la
exhibicin principal y las reas de demostracin estn diseadas para permitir un flujo continuo de clientes, evitando en
lo posible cuellos de botella y retrasos. El diseo tambin es una distribucin "por producto" con una sola ruta para todos
los clientes (figura 7.9).
La entrada al rea de exhibicin se realiza mediante boletos con horario para asegurar el flujo de los clientes, que
pueden caminar a su antojo, pero estn restringidos a una sola fila en la secuencia de vitrinas. Al dejar esta seccin, un
gua los dirige en lotes estndar a la planta de empaque donde toman las posiciones adecuadas para ver el empaque y la
presentacin en video. Los grupos pasan despus al rea de demostracin donde empleados calificados hacen
chocolate a mano. Por ltimo, pueden pasear solos por un largo pasillo curvo para ver las vitrinas restantes.
Cadbury eligi usar una distribucin por producto tanto para la produccin de chocolates como para el procesamiento de
sus visitantes. En ambos casos, los volmenes son grandes y la variedad ofrecida es pequea. Existe suficiente
demanda para cada producto "estndar", y el objetivo de las operaciones es lograr consistencia y alta calidad a un bajo
costo. Ninguna de las dos operaciones tiene mucha flexibilidad de volumen y es costoso cambiarlas.

A N T O L O G A

Fig. 7.9 Plano de Cadbury World

Fuente: Tomado de Johnston et al., Cases in Operations Management (2 ed.), Pitman Publishing, 1997.

5 6

A N T O L O G A

5 7

Preguntas
1.

Tanto los clientes como el chocolate en la operacin de Cadbury parecen conformarse a una distribucin de
planta por producto. Significa esto que ambas operaciones tienen los mismos objetivos?

2.

Es posible que se hayan usado las tcnicas de balanceo de lneas en la fbrica de chocolates, pudieron
haberse usado tambin en Cadbury World? (Puede encontrar ms informacin sobre este tema en las pp 2534.) Cmo se pueden modificar?

Volumen-variedad y tipo de distribucin

La importancia del flujo para una operacin depender de sus caractersticas de variedad y volumen. Cuando el volumen
es bajo y la variedad es relativamente alta, el "flujo" no es un aspecto primordial. Por ejemplo, en la fabricacin de
satlites de comunicaciones, es posible que sea adecuada una distribucin de punto fijo, ya que cada producto es
diferente y es poco frecuente que los productos fluyan por la operacin. En estas circunstancias no vale la pena arreglar
las instalaciones para minimizar el flujo de partes.
Con un volumen un poco mayor y menor variedad, el flujo de los recursos transformados cobra importancia. Si la
variedad todava es alta, es difcil lograr un arreglo dominado por el flujo porque los productos o clientes tendrn
diferentes patrones de flujo. Por ejemplo, la biblioteca de la figura 7.4 arregla sus libros y otros servicios en parte para
minimizar la distancia promedio del "flujo" de clientes por la operacin. Como las necesidades de los clientes varan, lo
mejor que puede hacer es arreglar su distribucin para satisfacer a la mayora, pero quiz cause inconvenientes a una
minora. Cuando la variedad de productos o servicios se reduce al punto en el que se distinguen las "categoras" con
requerimientos similares pero la variedad todava no es pequea, la distribucin en clulas es adecuada, como en la
clula de artculos deportivos en la figura 7.5. Cuando la variedad es relativamente pequea y el volumen alto, el flujo de
materiales, informacin o clientes se regulariza y lo ms adecuado ser una distribucin por producto, como en la planta
de ensamble.
Al analizar estos ejemplos de distribucin de planta, se pueden observar los efectos de volumen y variedad (figura 7.10).
Al aumentar el volumen aumenta la importancia del flujo, y al reducir la variedad se incrementa la factibilidad de una
distribucin basada en un flujo claro y regular.
Seleccin del tipo de distribucin
La decisin sobre el tipo de distribucin casi nunca incluye la eleccin entre los cuatro tipos bsicos. Las caractersticas
de volumen-variedad de la operacin, en un alto grado, limitan la eleccin a una o dos opciones. Pero como lo implica la
figura 7.10, los volmenes y variedades manejados por cada tipo de distribucin se traslapan. La decisin respecto a qu
tipo de distribucin adoptar estar influida por la comprensin de sus ventajas y desventajas relativas.

5 8

A N T O L O G A

Bajo

Alto
Volumen

El flujo es
intermitente

El flujo regular es ms factible

Alta

Distribucin de
posicin fija

Variedad

Distribucin por
proceso

Distribucin en
clulas

Baja

Distribucin por
producto

El flujo se
vuelve continuo
El flujo regular es ms importante

7.10. La posicin de volumen variedad de una operacin influye en su distribucin y en el flujo de los recursos
transformados.
La tabla 7.2 muestra algunas de las ventajas y desventajas ms significativas asociadas con cada tipo de distribucin. No
obstante, debe hacerse hincapi en que el tipo de operacin influir en la importancia relativa. Por ejemplo, un fabricante
de televisores en alto volumen puede encontrar atractivo el bajo costo de una distribucin por producto, pero un parque
de diversiones puede adoptar el mismo tipo de distribucin por la manera en que controla! el flujo de clientes. Tambin
puede haber otras maneras de lograr los objetivos de flujo. La terminal Eurohub en el aeropuerto de Birmingham cambia
la direccin del flujo usando tecnologa para cambiar las rutas de sus clientes.
De todas las caractersticas de los tipos de distribucin de planta, quiz la ms significativa es la consecuencia sobre el
costo unitario de la eleccin de la distribucin. Esto se entiende mejor al observar los elementos de costo fijo y variable al
adoptar cada tipo de distribucin. Para un producto o servicio en particular los costos fijos de la construccin fsica de una
distribucin de posicin fija son relativamente bajos comparados con cualquier otra forma de fabricar el producto o
servicio. Sin embargo, los costos variables de producir cada producto individual son altos comparados con otros tipos de
distribucin. Los costos fijos tienden a aumentar al cambiar de la posicin fija al proceso y la clula, y al producto. Los
costos totales para cada tipo de distribucin dependern del volumen de productos o servicios producidos y se muestran
en la figura 7.11a. Esto parece demostrar que para un volumen dado existe una distribucin bsica de costo mnimo.

5 9

A N T O L O G A

7.2 Ventajas y desventajas de los tipos de distribucin

Ventajas

Desventajas

Mezcal de productos y flexibilidad muy Costos unitarios muy altos

altas.
Posicin fija

La

programacin

de

espacio

El producto o cliente no se mueve ni actividades se dificulta

se molesta
Alta

Puede significar mucho movimiento en

variedad

de

tareas

para

el la planta y de personal

personal
Mezcla de productos y flexibilidad altas Baja utilizacin de instalaciones
Bastante robusto en el caso de Puede tener colas largas de trabajo en
Proceso

interrupciones
Supervisin

proceso o clientes
de

equipo

relativamente sencilla

planta El flujo complejo puede ser difcil de

controlar

Puede dar un buen equilibrio entre el Puede ser costoso arreglar de nuevo
costo y la flexibilidad para operaciones la distribucin existente
Clula

de alta variedad

Puede necesitar ms equipo y una

Produccin rpida

planta ms grande

El trabajo en grupo puede dar una Puede dar una menor utilizacin de la
buena motivacin

planta

Costos unitarios bajos para volmenes Puede tener poca flexibilidad para la
altos
Producto

Oportunidad
especializado

mezcla de productos
para

tener

equipo No

es

muy

robusta

si

hay

interrupciones

El movimiento de materiales o clientes El trabajo puede ser muy repetitivo

es conveniente
Sin embargo, en la prctica, el anlisis de costos para la seleccin de la distribucin muy pocas veces es tan claro. Es
difcil obtener el costo exacto de operar distribucin y tal vez dependa de factores muy difciles de pronosticar. En lugar
de usar rectas para representar el costo de la distribucin cuando el volumen aumenta, tal vez sea ms adecuado usar
"bandas" anchas para indicar dnde es posible que est el valor del costo (vea la figura 7.11b). Ahora es mucho menos
clara la distincin entre los tipos de distribucin. Existen intervalos de volumen para los que se obtiene el costo de
operacin menor con cualquiera de dos o tres tipos de distribucin. Cuanto menor sea la certidumbre respecto a los
costos, ms anchas sern las bandas y menos evidente la eleccin. Deben establecerse los costos probables de adoptar
una distribucin especfica dentro del amplio contexto de las ventajas y desventajas expuestas en la tabla 7.2.

6 1

A N T O L O G I A

a)
Costos

Posicin fija

Proceso

Clula

Producto

Usar
posicin
fija

Usar
proceso

Usar
clula

Usar
producto

Volumen

6 2

A N T O L O G I A

b)
Costos

Posicin fija

Proceso

Clula

Producto

Volumen

Usar producto
Usar clula o producto
Usar proceso, clula o producto
Usar proceso o clula
Usar proceso
Usar posicin fija o proceso
Usar posicin fija

7.11 a) los tipos de distribucin de planta bsicos tienen caractersticas distintas de costo fijo y variable que parecen
determinar cul usar. b) en la prctica, la incertidumbre sobre la exactitud de los costos fijos y variables de cada
distribucin significa que pocas veces la decisin se puede tomar basndose slo en el costo.
DISEO DETALLADO DE LA DISTRIBUCIN DE PLANTA
Una vez tomada la decisin sobre el tipo bsico de distribucin, debe decidirse su diseo detallado. Obtener un diseo
detallado es el acto de operacionalizar los principios implcitos en la eleccin de la distribucin bsica.
El producto de la etapa de diseo detallado de la distribucin es:
la localizacin precisa de todas las instalaciones, planta, equipo y personal que constituyen las "estaciones de
trabajo" de la operacin;
el espacio que se dedicar a cada estacin de trabajo;
las tareas que se realizarn en cada centro de trabajo.

A N T O L O G I A

6 3

Qu constituye una buena distribucin?

Antes de considerar los distintos mtodos usados para el diseo detallado de una distribucin, ser til tomar en cuenta
los objetivos de la actividad. Hasta cierto punto, los objetivos dependern de las circunstancias, pero algunos objetivos
generales son relevantes para todas las operaciones:v

Seguridad inherente: los procesos que pueden ser peligrosos para el personal o los clientes no deben tener
acceso general. Las salidas de emergencia deben sealarse y tener acceso libre. Deben definirse las
trayectorias y no obstruirse.

Longitud del flujo: la distribucin debe canalizar el flujo de materiales, informacin o clientes para que sea
adecuado para los objetivos de operacin. Esto significa minimizar la distancia recorrida por los recursos
transformados. Aunque no siempre, por ejemplo, los supermercados pueden querer asegurar el paso de los
clientes frente algn artculo especfico cuando caminan por la tienda.

Claridad del flujo: todo flujo de materiales y clientes debe sealizarse con claridad para el personal y los
clientes por igual. Por ejemplo, en las operaciones de manufactura se marcan los pasillos. Las operaciones de
servicio con frecuencia se apoyan en las rutas marcadas, como en los hospitales que usan rayas de diferentes
colores en el piso para indicar las rutas a los distintos departamentos.

Comodidad del personal de oficina: el personal administrativo debe localizarse lejos de las partes ruidosas o
desagradables de la operacin. La distribucin debe proporcionar1es un entorno ventilado e iluminado y, de ser
posible, agradable.

Coordinacin administrativa: la supervisin y comunicacin debe estar apoyada por la localizacin del personal
y el equipo de comunicaciones.

Accesibilidad: maquinaria, planta y equipo deben ser accesibles para la limpieza y el mantenimiento
adecuados.

Uso de espacio: todas las distribuciones deben lograr un uso adecuado del espacio total disponible (de altura y
de piso). Esto casi siempre significa minimizar e! espacio usado para un propsito particular, pero puede
referirse a lograr una impresin de lujo espacioso, como en la entrada de los hoteles de cinco estrellas.

Flexibilidad a largo plazo: las distribuciones deben cambiar peridicamente si cambian las necesidades de
operacin. Una buena distribucin se disea con las posibles necesidades futuras en mente. Por ejemplo, si es
posible que la demanda de un producto o servicio aumente, el diseo de la distribucin se puede ajustara una
expansin futura?
Diseo detallado en la distribucin de posicin fija
En los arreglos de posicin fija la colocacin de los recursos se determina no con forme al flujo de los recursos
transformados, sino para la conveniencia de los recursos que transforman. El objetivo es lograr una distribucin que
permita que todos los recursos que transforman maximicen su contribucin al proceso de transformacin para
proporcionar un "servicio" efectivo a los recursos transformados. Los detalles de la distribucin de posicin fija, como las
construcciones, pueden complicarse, en especial si se cambia con frecuencia la programacin de las actividades.
Imagine el caos en una construccin si todo el tiempo pasaran camiones de carga (ruidosos) frente al rea de oficinas, si
los camiones de reparto de un contratista tuvieran que cruzar las reas de otro contratista para llegar a su almacn y si el
personal que pasa la mayor parte del tiempo en el edificio tuviera un lugar asignado lejos de l.
Anlisis de localizacin de recursos
El anlisis de localizacin de recursos es un enfoque sistemtico para asignar las estaciones de trabajo en arreglos de
posicin fija estables. Incluye evaluar los efectos de localizar los recursos que transforman (centros de recursos) en los
lugares disponibles en el sitio usando los criterios asociados con l (criterios de lugar) y los asociados con la interaccin
de los recursos (criterios de localizacin relativa).

6 4

A N T O L O G I A

El procedimiento para el anlisis de localizacin de recursos es:

Paso 1 Definir el sitio y los lugares disponibles.

Paso 2 Definir los centros de recursos a asignar y sus requerimientos.
Paso3 Formalizar los criterios de evaluacin considerando las caractersticas del sitio y los requerimientos de los centros
de recursos y, al hacerlo, definir
a)

los criterios del sitio y

b)

los criterios de localizacin relativa.

Paso 4 Calcular el grado de ajuste entre los centros de recursos y las localizaciones disponibles con base en los criterios
del sitio.

Paso 5 Disear una asignacin preliminar de centros de recursos a lugares segn los criterios del sitio.
Paso 6 Ajustar la asignacin de los centros de recursos a los lugares segn los criterios de localizacin relativa.
Como ejemplo del anlisis de localizacin de recursos se puede considerar un fabricante de equipo de exploracin
marina que dedica parte de su planta al ensamble de vehculos de exploracin submarina usando una distribucin de
posicin fija. Estos vehculos son pequeas naves submarinas que usan las compaa de exploracin petrolera y de
extraccin de minerales. Todos los vehculos se hacen sobre pedido y cada uno es diferente en alguna caracterstica.

Paso 1: definir el sitio

El rea de ensamble se muestra en la figura 7.12. Se han asignado dos bahas de ensamble en el centro del rea y se
han designado las zonas de "acceso libre" alrededor de las bahas para evitar que se congestionen. Se cuenta con dos
puntos de acceso: uno en el exterior de la planta y otro hacia las otras reas. El rea disponible restante se ha dividido en
14 lugares del mismo tamao aproximado. Los centros de recursos deben asignarse a estos lugares.
5

6
Punto de
acceso
interno

Punto de
acceso
externo

8
9
10

11

12

13

14

Zona de acceso libre

reas de ensamble
7.12 rea de ensamble para un vehculo de exploracin submarina especializado

Paso 2: definir las necesidades de los centros de recursos

Muchos tipos distintos de personal junto con sus equipos y requerimientos debern tener acceso a las bahas de
ensamble. Se juzg que seis centros de recursos necesitaran espacio permanente en el rea de ensamble. De ser
posible, los lugares asignados a los recursos deben estar juntos.

Fabricantes de estructuras. Este grupo necesita cuatro lugares para almacenar sus materiales y establecer sus
reas de trabajo. Es importante que estos trabajadores estn cerca del acceso externo para recibir sus
materiales. Tambin es necesario extraer los gases de las operaciones de soldadura y pintura, por lo que es
conveniente un lugar con pared exterior.

6 5

A N T O L O G I A

Ajustadores mecnicos. Este grupo necesita tres lugares. Reciben algn material directamente en el rea de
ensamble, pero la mayor parte llega al rea despus de procesarse en otro lacto de la fbrica.

Electricistas. Este grupo necesita dos reas. Debido a la sensibilidad de sus operaciones de prueba, se
aconseja que estn lejos de la fabricacin de estructuras en donde ruido, gases y vibracin pueden interferir
con las pruebas.

Ingenieros de control. Este grupo requiere dos lugares. Necesitan estar relativamente cerca del acceso a otras
reas de la planta y, de nuevo, lejos de los fabricantes de estructuras.

Ingenieros de comunicaciones. Este grupo necesita dos reas. Debido a los cambios controlados por el cliente
en los sistemas de comunicacin durante el ensamble, este grupo debe estar cerca de la oficina de planeacin
para asegurar una comunicacin efectiva. Tambin deben estar lejos de sus colegas de estructuras.
La oficina de planeacin. sta necesita slo un lugar para el administrador de operaciones, los administradores
de proyectos y una sala de juntas. Necesita buen acceso al resto del rea y, en especial, una buena vista de la
entrega directa de materiales al rea de ensamble. Tambin debe estar lejos de los procesos ruidosos.

Paso 3: formalizar los criterios de evaluacin

Existen cinco criterios para evaluar la localizacin de los recursos, tres se refieren al sitio en s y dos a la localizacin
relativa a los otros centros de recursos:

Criterios del sitio

a)

Cercana al punto de acceso externo

b)

Cercana al punto de acceso interno

c)

Cercana a la pared exterior

Criterios de localizacin relativa

a)

Cercana a la oficina de planeacin

b)

Distancia hasta los fabricantes de estructuras

Paso 4: calcular el grado de ajuste

Este paso se lleva a cabo en tres etapas. La primera es asignar una "calificacin de localizacin" que indique qu tan
bien satisface los criterios del sitio. La manera ms sencilla de hacerlo es calificar cada lugar como sigue:
Localizacin ideal

Localizacin aceptable

Localizacin mala

7.3 Calificaciones de localizaciones individuales para el rea de ensamble de vehculos de exploracin marina

Localizacin

Criterio
del sitio

10

11

12

13

14

Acceso externo

Acceso interno

Pared exterior

En este ejemplo, el equipo de administracin de operaciones calific los lugares como se muestra en la tabla 7.3.

6 6

A N T O L O G I A

La siguiente etapa es asignar un factor de ponderacin a cada criterio del sitio que corresponda a la importancia
percibida del criterio para cada recurso. La tabla 7.4 muestra. las calificaciones para este ejemplo con la siguiente escala:
Criterio muy importante

Criterio importante

Criterio poco importante

Criterio sin importancia

Criterio

Fabricantes

Ajustadores

Ingenieros de

Ingenieros de

Oficina de

del sitio

de estructuras

mecnicos

Electricistas

control

comunic.

planeacin

Acceso externo

Acceso interno

Pared exterior

7.4 Ponderaciones de la importancia de cada criterio del sitio para los centros de recursos
Ahora se puede realizar la etapa final de calcular una calificacin para el "grado de ajuste" para cada recurso a asignar a
los lugares. Esto se hace simplemente sumando los pesos multiplicados por la calificacin del lugar para cada criterio
Entonces, para el ejemplo, el grado de ajuste al asignar a los fabricantes de estructuras a la localizacin 1 es el siguiente:
peso de acceso externo

calificacin del acceso externo del lugar

ms

peso de acceso interno

calificacin del acceso interno del lugar

ms

peso de pared exterior

calificacin de pared exterior del lugar

Esto es igual a
(3 x 3) + (1 x 1) + (3 x 3) = 19
La tabla 7.5 muestra la calificacin del grado de ajuste para cada recurso en todos los lugares.

Paso 5: diseo de una distribucin preliminar

Las calificaciones de localizacin de recursos mostradas en la tabla 7.5 proporcionan una indicacin del grado de ajuste
entre un centro de recursos y una localizacin (a una calificacin ms alta corresponde un mejor ajuste) y tambin indica
la importancia de la localizacin para cada centro de recursos. Los fabricantes de estructuras, por ejemplo, tienen
calificaciones altas para la localizacin de recursos, lo cual muestra que son sensibles al lugar que se les asigne. Los
centros de recursos con las calificaciones ms altas deben asignarse primero. En este ejemplo los fabricantes de
estructuras deben ser los primeros en la asignacin, en principio en los cuatro lugares que les dan las calificaciones ms
altas (lugares 1,2,3 y 4). Despus se hace la asignacin de los ajustadores mecnicos, y as sucesivamente. La figura
7.13 muestra la localizacin preliminar obtenida con este proceso.
7.5 Calificaciones de la asignacin de recursos para el rea de ensamble
Centro de

Localizacin

recursos

10

11

12

13

14

Fabricantes de estructuras

19

19

17

17

15

12

12

11

11

13

13

Ajustadores mecnicos

10

10

10

10

10

10

Electricistas

6 7

A N T O L O G I A

Ingenieros de control

Ingenieros de

comunicaciones
Oficina de planeacin

6 8

A N T O L O G I A

Fabricantes de estructuras
3
2

Ajuste mecnico

Punto de
acceso
externo

Punto de
acceso
interno

10

Ing. de comunic.

11

12

13
Ing. de control

14

Oficina de
planeacin
Zona de acceso libre

reas de ensamble

6 9

A N T O L O G I A

Fabricantes de estructuras

Ajuste mecnico

7
Punto de
acceso
externo

Punto de
acceso
interno

10
Zona de acceso libre
reas de ensamble

Ing. de comunic.

Ing. de control

11

12

13
Oficina de
planeacin

14

7 0

A N T O L O G I A

Paso 6: Ajuste de la distribucin

El paso final es verificar el diseo preliminar contra los criterios de localizacin relativa. En este ejemplo todos los
recursos que deban evitar a los fabricantes de estructuras lo cumplen en la primera distribucin; pero los ingenieros de
comunicaciones no estn junto a la oficina de planeacin. De las calificaciones de localizacin de recursos en la tabla
7.5, se aprecia que los ingenieros de control y los de comunicaciones pueden intercambiar sus asignaciones sin prdida
de calificacin. La distribucin final se muestra en la figura 7.13b.
Diseo detallado de la distribucin por proceso
El diseo detallado de la distribucin por proceso se distingue por su complejidad que tambin es una caracterstica del
flujo. Uno de los factores ms importantes es el gran nmero de opciones. Por ejemplo, en el caso sencillo de dos
centros de trabajo slo existen dos maneras de arreglados uno respecto al otro. Pero hay seis maneras de arreglar tres
estaciones de trabajo y 120 maneras de arreglar cinco.
La relacin es el factorial. Para N estaciones de trabajo existen factorial de N, (N!), maneras distintas de arreglar los
centros, donde

N! = =N x (N 1 ) x (N 2 ) x ... ( 1 )
As, para una distribucin por proceso relativamente sencilla, digamos con 20 estaciones de trabajo, hay
20! = 2.433 x 1018
maneras de arreglar la operacin.
En parte por esta complejidad combinatoria de las distribuciones por proceso es difcil lograr una solucin ptima en la
prctica. La mayora de estas distribuciones se disean al combinar intuicin, sentido comn y prueba y error
sistemticos.
Informacin para la distribucin por proceso
Antes de comenzar el diseo detallado de una distribucin por proceso, el diseador necesita algunas piezas esenciales
de informacin:
el rea requerida por cada estacin de trabajo;
las restricciones sobre la forma del rea asignada a cada estacin de trabajo;
el grado y la direccin del flujo entre cada estacin de trabajo (por ejemplo, nmero de viajes, nmero de
cargas o costo del flujo por distancia recorrida);
si es deseable que una estacin de trabajo est junto o cerca de algn punto fijo en la distribucin.
Las dos ltimas piezas de informacin son importantes porque influyen directamente en las consecuencias de la
localizacin relativa de los centros de trabajo.
El grado y la direccin del flujo por lo general se muestran en un registro de flujo como el de la figura 7.14a que, en este
caso, contiene el nmero de cargas transportadas entre departamentos. Existen muchas formas de reunir esta
informacin. Por ejemplo, en algunas operaciones de manufactura los datos del flujo se pueden obtener de las hojas de
ruta para los productos y su demanda. Cuando el flujo es ms aleatorio, como en una biblioteca, la informacin se puede
recolectar observando las rutas que toman los clientes en periodo tpicos. Si la direccin de flujo entre estaciones de
trabajo no influye en la distribucin, la informacin se puede colapsar, como se ve en la figura 7 .14b, una forma
alternativa a la que se muestra en la figura 7.14c.

7 1

A N T O L O G I A

En algunas operaciones hay diferencias significativas en el costo de mover los materiales o clientes entre estaciones de
trabajo. Por ejemplo, en la figura 7.14d se muestra el costo unitario de transportar una carga entre los cinco centros.
Aqu, el costo unitario de mover una carga desde la estacin B es un poco mayor que el de la mayora de los otros
departamentos. Puede haber muchas razones para esto, como la delicadeza del producto que se procesa en el centro B
y la necesidad del manejo cuidadoso, o la necesidad de mantener la temperatura despus de un trata. miento trmico y
antes del siguiente proceso. La combinacin del costo unitario y los datos de flujo dan los datos de costo por distancia
recorrida mostrados en la figura 7.14e. stos se colapsaron como antes en la figura 7.14f.
a) CARGAS / DA
A

De

17

d) COSTO UNITARIO/DISTANCIA RECORRIDA

30

10

20

20

70

13

30

10

10

10

10

A
De

Si el costo del
flujo difiere entre
los centros, se
combina con

30
10

A
A

30

60

20

30

30

80

C
D

40

CARGAS/DA

30

C
-

60

10

10

10

10
2

Para dar

A
De

A
B

39

30

80

40

7.14. Recoleccin de informacin para la distribucin de proceso

60

20

60

60

20

300

20

140
300

20

20

20

Si la direccin no es importante se colapsa a

f)COSTO DIARIO/DISTANCIA RECORRIDA

A
20

B
34

2
3

A
30

O de manera alternativa

c)

e ) COSTO DIARIO/DISTANCIA RECORRIDA

Si la direccin no es importante se colapsa a

b) CARGAS/DA

73
80

360

40
80

160

320

7 2

A N T O L O G I A

Otro mtodo cualitativo para indicar la importancia relativa de la relacin entre los centros de trabajo es la grfica de

relaciones. Esta grfica indica si es deseable que los pares de estaciones de trabajo estn cerca. La figura 7.15 muestra
la grfica de relaciones para un laboratorio de pruebas. Es en especial importante que algunos departamentos estn
juntos, por ejemplo Pruebas Electrnicas y Metrologa. Otros departamentos deben estar lo ms lejos posible, como
Metrologa y Pruebas de Impacto.
CDIGO CERCANA A...
A

Absolutamente necesario

Especialmente importante

Importante

Cercana ordinaria

No importante

No deseable

DEPARTAMENTO
Metrologa
Pruebas electrnicas
Anlisis
Pruebas de ultrasonido
Pruebas de fatiga
Pruebas de impacto

7.15. Una grfica de relaciones

Objetivos de la distribucin por proceso
En la mayor parte de los ejemplos de distribucin por proceso, el objetivo principal es minimizar los costos de operacin
asociados con el flujo de los recursos transformados. As, un fabricante de muebles localiza sus estaciones de trabajo en
la fbrica para minimizar el transporte de componentes. De forma parecida, un hospital localiza sus departamentos para
minimizar el movimiento de pacientes (y quiz de personal). En algunas operaciones lo importante es maximizar el
ingreso asociado con el flujo en lugar de minimizar su costo. Las operaciones de venta disean su distribucin segn
este objetivo (vea el recuadro de Delhaize). Algunas operaciones de entretenimiento como los parques de diversiones
pueden tener este mismo objetivo. Sin embargo, minimizar los costos es el ms comn.
En el nivel ms sencillo, una operacin puede juzgar la efectividad de su distribucin slo respecto a la distancia
recorrida en la operacin. Por ejemplo, la figura 7.16a muestra una distribucin con seis estaciones y el total de viajes
entre los centros cada da. La efectividad en este nivel se puede calcular como:
Efectividad de la distribucin = FijDij para toda i j

Donde:
F ij = flujo en cargas o jornadas por periodo del centro de trabajo i al centro de trabajo j

D ij = distancia entre el centro i y el centro j

7 3

A N T O L O G I A

Cuanto menor sea la calificacin de efectividad mejor ser la distribucin.

En este ejemplo, el nmero total de jornadas multiplicado por la distancia entre cada par de departamentos cuando hay
flujo es 4450 metros. Esta medida indicar si los cambios en la distribucin mejoran su efectividad (al menos en los
trminos reducidos descritos). Por ejemplo, si se intercambian los centros e y E como en la figura 7.16b, la medida de
efectividad cambia a 3750, lo que muestra que la nueva distribucin reduce la distancia total recorrida en la operacin,

40

20

20

Metros

30
10

20

10

10

20

10
0

10

10

20

30

40

50

60

Metros

Efectividad de la distribucin = distancia total recorrida = 4450 metros

40

20

20

Metros

30
10

20

10

20

10

10

10

10

20

30

40

50

60

Metros

Efectividad de la distribucin = distancia total recorrida = 3750 metros

7.16 a) y b) El objetivo de la mayor parte de las distribuciones por proceso es minimizar el costo asociado con el
movimiento en la operacin, en ocasiones se simplifica a minimizar la distancia total recorrida.
Los clculos anteriores suponen que todos los viajes son iguales en cuanto al costo para la operacin. Pero en algunas
operaciones esto no se cumple. Por ejemplo, en el hospital algunos viajes del personal y de pacientes no crticos tiene
poca importancia comparado con otros en que se mueve a pacientes muy enfermos de los quirfanos a la sala de
cuidado intensivo.
En estos casos, puede valer la pena incorporar un elemento de costo (o de dificultad) a la medida de efectividad de la
distribucin que se minimiza:
Efectividad de la distribucin = F ij D ij Cij para toda i j
Donde C ij = costo por distancia recorrida de hacer un viaje entre los departamentos i y j.

A N T O L O G I A

7 4

Mtodo general para el diseo de la distribucin por proceso

El enfoque general para determinar la localizacin de los centros de trabajo en una distribucin por proceso es el
siguiente:
Paso 1. Colectar informacin de los centros de trabajo y el flujo entre ellos.
Paso 2. Dibujar un esquema de la distribucin que muestre los centros de trabajo y el flujo entre ellos,
poniendo ms cerca a los centros con ms flujo.
Paso 3. Ajustar el esquema de la distribucin para tomar en cuenta las restricciones del rea en la que debe
quedar.
Paso 4. Dibujar una distribucin con las reas de los centros de trabajo y las distancias que recorrern
materiales o clientes. Calcular la medida de efectividad como distancia total recorrida o como costo del
movimiento.
Paso 5. Verificar si el intercambio de cualesquiera dos centros reduce la distancia total recorrida o el costo del
movimiento. Si lo hace, intercambiarlos y regresar al paso 4. Si no, sta es la distribucin final.
Diseo de la distribucin por proceso-asistida por computadora
La complejidad combinatoria de la distribucin por proceso ha llevado al desarrollo de varios procedimientos heursticos
para ayudar al proceso de diseo. Los mtodos heursticos usan lo que se conoce como "atajos en el proceso de
razonamiento" y "reglas cortas" para buscar una solucin razonable. No buscan la solucin ptima (aunque pueden
encontrada por causalidad), ms bien intentan derivar una buena solucin subptima.
Uno de estos procedimientos heursticas es el CRAFT (por las siglas en ingls de "tcnica de asignacin relativa de
instalaciones en computadora"). vi Su razonamiento es que aun cuando no es posible evaluar factorial de N (NI)
distribuciones cuando N es grande, es factible comenzar con una distribucin inicial y evaluar todas las maneras
diferentes de intercambiar dos centros.
Existen:
N!
2! (N 2)!

maneras posibles de intercambiar dos de N centros. Entonces, para una distribucin de 20 centros existen 190 maneras
de intercambiar dos de ellos.
El paquete CRAFT requiere tres insumos: la matriz del flujo entre departamentos, la matriz del costo asociado con el
transporte entre cada departamento y el arreglo del espacio en la distribucin inicial.
A partir de estos:
se calcula la localizacin de los centroides de cada departamento;
se pondera la matriz de flujo de acuerdo con la matriz de costo, y la matriz de flujo ponderado se multiplica por
las distancias entre departamentos para obtener los costos totales de transporte de la distribucin inicial, y
el modelo calcula despus los costos consecuentes de intercambiar todos los pares posibles de
departamentos.
El intercambio que d la mejora ms grande se fija y se repite todo el ciclo con la matriz de costo de flujo actualizada.
Estas iteraciones se repiten hasta que no se obtienen mejoras con los intercambios. La figura 7.21 muestra la distribucin
inicial que se dio al modelo y la final generada en la computadora.

A N T O L O G I A

7 5

Diseo detallado para la distribucin por clulas

Las clulas son un trueque entre la flexibilidad de la distribucin por proceso y la sencillez de la que sigue el producto
(que se ver enseguida). Por ejemplo, la figura 7.22 muestra la divisin de una distribucin por proceso en cuatro clulas,
cada una con recursos para procesar una "familia" de partes. Al hacer esto, el administrador de operaciones toma dos
decisiones implcitas relacionadas respecto a:
el alcance y la naturaleza de las clulas que elige adoptar y
qu recursos asignar a qu clulas.
El alcance y la naturaleza de las clulas
El alcance y la naturaleza de las clulas se puede describir mejor si se examina la cantidad de recursos directos e
indirectos localizados dentro de cada una. Los recursos directos son los que transforman directamente material,
informacin o clientes. Los indirectos son el apoyo a los recursos directos en sus actividades de transformacin.

Fig. 7.21 a) Distribucin inicial para el heurstico CRAFT. b) Distribucin final despus de cuatro iteraciones de CRAFT.
En el cuadrante inferior derecho hay lo que puede llamarse una clula "pura". Sus actividades se centran en terminar de
toda la transformacin e incluye todos los recursos directos que necesita. El cuadrante superior derecho representa una
extensin lgica del concepto de clula que incluye los recursos de apoyo y administrativos necesarios para ser
"autnoma". Con frecuencia se hace referencia a estas clulas grandes como la "planta dentro de la planta".

A N T O L O G I A

7 6

Una unidad de maternidad puede ser autnoma si incluye todos sus recursos de apoyo. El cuadrante inferior izquierdo
representa una clula en la que los recursos se colocan juntos porque se necesitan con frecuencia en la misma parte de
la transformacin total
Por ejemplo, dos mquinas que siempre se usan una despus de la otra se colocan juntas. Una biblioteca grande,
aunque tal vez tenga un rea de copiado, podra otra mquina en el rea de referencia para los usuarios. Por ltimo, el
cuadrante superior derecho representa clulas que para muchos no merecen el nombre. Slo tienen los recursos
necesarios para aplicar a parte del proceso y no se parecen a un centro de trabajo convencional o a un departamento en
una distribucin por proceso. La diferencia es que incluyen todos o la mayora de los recursos indirectos que necesitan.
De nuevo, en teora pueden ser "autnomos" del resto de la operacin. Una clula de tratamiento de calor especializado
en una operacin de manufactura puede contener a los especialistas de mantenimiento, supervisin y tcnicos indirectos
para proporcionar un servicio completo tcnico y de manufactura al resto de la planta. La seccin de auditora interna de
un banco tambin puede requerir su propio apoyo tcnico y administrativo, en este caso, para mantener su
independencia del resto de la operacin auditada.

Fig. 7.22 La distribucin en clulas agrupa los procesos necesarios para una familia de productos.

7 7

A N T O L O G I A

Cantidad de recursos
indirectos incluidos en
la clula

Alta

p. ej. Clula de
manufactura con
especialistas

p. ej. Operacin de
manufactura planta dentro
de la planta

Grupo de auditoria interna

en un banco

Unidad de maternidad de
un hospital

Alta

Baja

p. ej. Clula de
manufactura pequea
con varias mquinas

p. ej., Clula de
manufactura con
todas las
componentes

rea de referencia y
copiado en una
biblioteca

zona de botanas en
un supermercado

Baja

7.23 Tipos de clulas

Proporcin de
recursos directos
necesarios para
completar la
transformacin
incluida en la clula

A N T O L O G I A

7 8

Asignacin de recursos a las clulas

El diseo detallado de la distribucin celular es difcil, en parte porque la idea de una clula es un trueque entre la
distribucin por proceso y por producto. La distribucin por proceso se centra en la localizacin de los distintos procesos
de la operacin. La distribucin por producto (que se ver enseguida) se centra en los requerimientos del "producto"; la
distribucin en clulas debe tomar en cuenta las necesidades de ambos.
En ocasiones, a fin de simplificar la tarea, es til concentrarse en los aspectos ya sea del proceso o de! producto de la
distribucin en clulas. Si los diseadores de clulas eligen concentrarse en los procesos, pueden realizar un anlisis de

grupos para ver qu procesos se agrupan de manera natural. Esto incluye examinar cada tipo de proceso y preguntarse
cules otros puede usar la parte o e! producto que pasa por ese proceso. Por ejemplo, en la fabricacin de muebles, si
todas las partes que necesitan perforaciones tambin necesitan insercin de taquetes, entonces el arreglo en clulas
deber tener las mquinas necesarias para hacerla en una misma clula. De otra manera, si eligen concentrarse en e!
producto para disea las clulas, tal vez usan uno de los sistemas de clasificacin y codificacin de familias de partes.
Estos sistemas usan cdigos de dgitos para cada parte o producto. Los cdigos indican las caractersticas del producto
como forma, tamao, material y otros factores que definen sus requerimientos de procesamiento. Se dispone de varios
sistemas comerciales, por ejemplo, e! sistema Brisch de Inglaterra, el Opitz de Alemania y el MICLASS de los Pases
Bajos.
Anlisis de flujo de produccin (AFP)vii
Quiz el enfoque ms utilizado para asignar tareas y mquinas a las clulas es el anlisis de flujo de produccin (APF),
que examina los requerimientos del producto y el agrupamiento de procesos al mismo tiempo. En la figura 7.24a, una
operacin de manufactura agrupa las componentes que hace en ocho familias; por ejemplo, las componentes en la
familia 1 requieren las mquinas 2 y 5. En este punto la matriz no muestra grupos naturales. Pero, si se cambia el orden
de renglones y columnas, para que las cruces queden lo ms cerca posible de la diagonal principal, entonces surge un
patrn. Esto se muestra en la figura 7.24b, donde se pudieron agrupar las mquinas en tres clulas, indicadas en el
diagrama por las clulas A, B y C. Aunque este procedimiento es til para asignar mquinas a clulas, el anlisis rara vez
es limpio, como en el caso de la familia 8 que debe procesarse en la mquina 3 que se ha asignado a la clula B.
En general, existen tres maneras de manejar este problema, pero ninguna de ellas es totalmente satisfactoria:
Comprar otra mquina igual a la mquina 3 y colocarla en la clula A. Es claro que esto resuelve el problema
pero requiere inversin de capital en una nueva maquina que seguramente estar subutilizada.
Mandar las componentes de la familia 8 a la clula B despus de procesarlas en la clula A (o incluso a la
mitad del proceso si es necesario). Esta solucin evita la compra de otra mquina pero causa un conflicto con
la idea de la distribuei6n en clulas: lograr la simplificacin de un flujo antes complejo.
Si existen varias componentes con este problema puede ser necesario disear una clula especial para ellas
(conocida como clula de saldos) que se parecer a la distribucin de un miniproceso. De nuevo esto no se
ajusta estrictamente a la sencillez de la clula pura y tambin puede requerir un gasto de capital. Sin embargo,
la clula de saldos no elimina las componentes "inconvenientes" de la operacin, y la deja con un flujo ms
predecible y ordenado.

7 9

A N T O L O G I A

B)

Familias de componentes

Mquinas

X
X

X
X

4
5

X
X

X
X

X
X

1
X

X
X

6
8

Familias de componentes

Mquinas

a)

3
8

Clula A

X
X

2
5

Clula C

Clula B
X

7.24. a) y b) uso de anlisis de flujo de produccin para asignar mquinas a clulas.

Diseo detallado en la distribucin por producto
Puede parecer que no hay necesidad de un diseo detallado en la distribucin por producto ya que se trata de arreglar
los recursos que transforman para ajustarse a la secuencia requerida por el producto o servicio. Sin embargo, aunque los
requerimientos del producto o servicio dominan la distribucin, deben tomarse muchas decisiones sobre los detalles. La
naturaleza de las decisiones de diseo tambin cambia poco. En otros tipos de distribucin la decisin es "dnde colocar
qu". En la distribucin por producto la decisin es ms bien "qu colocar en dnde", ya que con frecuencia se decide la
localizacin y despus se asignan las tareas, Por ejemplo, puede decidirse que se necesitan cuatro estaciones de trabajo
para fabricar portafolios en una lnea de ensamble, La decisin es entonces qu tareas de la manufactura deben
asignarse a las cuatro estaciones.
Esta decisin de diseo se conoce como "balanceo de lneas" y es la nica (aunque algunas veces la ms difcil) de las
decisiones involucradas en el diseo de la distribucin por producto y comprende lo siguiente:
Qu ciclo se necesita?
Cuntas etapas son necesarias?
Cmo debe manejarse la variacin en el tiempo para realizar las tareas?
Cmo debe balancearse la distribucin?
Cmo deben arreglarse las etapas?
El tiempo de ciclo en la distribucin por producto
El tiempo de ciclo de una distribucin por producto es el tiempo entre salidas consecutivas de productos terminados,
piezas de informacin o clientes de la operacin, El tiempo de ciclo es un factor vital en el diseo de distribuciones por
producto y tiene una influencia significativa en muchas otras decisiones del diseo detallado. Se calcula a partir de la
demanda probable de productos o servicios para un periodo y la cantidad de tiempo de produccin disponible en ese
periodo.
Por ejemplo, suponga que la operacin regional de apoyo de un banco grande est diseando el procesamiento de las
solicitudes de prstamos hipotecarios. El nmero de solicitudes a procesar es 160 por semana y el tiempo disponible
para procesadas es 40 horas por semana.
Tiempo de ciclo para la distribucin = Tiempo disponible
nmero a procesar

8 0

A N T O L O G I A

En este caso, tiempo de ciclo = 40 = 1 hora

160 4
Entonces, la distribucin en el banco debe ser capaz de procesar una solicitud completa una vez cada 15 minutos.
Nmero de etapas
La siguiente decisin en el diseo detallado de una distribucin por producto se refiere al nmero de etapas en la
distribucin. En la prctica, ste puede ser cualquiera entre uno y varios cientos, dependiendo en parte del ciclo
requerido y la cantidad total de trabajo necesario para producir el producto o servicio. Esto se llama contenido total del

trabajo para el producto o servicio. Cuanto ms grande sea dicho contenido del trabajo y menor el ciclo, ms etapas se
necesitarn.
Por ejemplo, suponga que el banco calcula que el contenido total promedio de trabajo para procesar una solicitud de
hipoteca es 60 minutos. El nmero necesario de etapas para procesar una solicitud cada 15 minutos es:
Nmero de etapas = contenido total del trabajo
tiempo de ciclo requerido
= 60 minutos
15 minutos
= 4 etapas
Si esta cifra no fuera un entero se tendra que redondear al siguiente entero mas grande. Es difcil (aunque no siempre
imposible) contratar fracciones de empleados para las etapas.
Variacin en las tareas.
Hasta ahora se imagin una lnea de cuatro etapas en la que cada una contribuye con un cuarto del contenido total del
trabajo para procesar una hipoteca y pasar la documentacin a la siguiente etapa cada 15 minutos. En la prctica, sin
duda e! flujo no es tan parejo. Cada asignacin de trabajo a una estacin puede tomar 15 minutos en promedio, pero es
seguro que el tiempo variar para cada solicitud. sta es una caracterstica general de todo proceso repetitivo (y de todo
trabajo realizado por humanos; vea el apndice 2 al final del libro) y la causa pueden ser varios factores:
Cada producto o servicio procesado en una lnea puede ser distinto; por ejemplo, se producen distintos
modelos de automviles en la misma lnea.
Los productos o servicios, aunque en esencia son iguales, pueden tener pequeas diferencias. Por ejemplo, en
el procesamientos de hipotecas el tiempo que requieren algunas tareas vara segn la circunstancia personal
de quien solicita e! prstamo.
Casi siempre hay pequeas variaciones en la coordinacin fsica y el esfuerzo por parte del personal que
realiza la tarea.
Esta variacin puede introducir irregularidades en el flujo a lo largo de la lnea, que a su vez pueden ocasionar colas
peridicas en las etapas y tiempo de procesamiento perdido. Incluso puede ser necesario introducir ms recursos en la
operacin para compensar la prdida de eficiencia debida a la variacin en el trabajo.
Balanceo de la asignacin de tiempo de trabajo
Una de las decisiones ms difciles en el diseo detallado de la distribucin por producto es asegurar una asignacin de
tareas igual en cada etapa de la lnea. Esto se llama balanceo de lneas. En el procesamiento de hipotecas se supuso

8 1

A N T O L O G I A

que el contenido de 15 minutos de trabajo se asigna por igual a las cuatro estaciones. Casi siempre es imposible lograr
esto en la prctica y se obtienen algunos desbalances en la asignacin de trabajo entre las etapas. Es inevitable que esto
aumente el tiempo de ciclo efectivo de la lnea. Si llega a ser mayor que el tiempo de ciclo requerido, debern dedicarse
ms recursos, en forma de otra etapa, para compensar la falta de balance.
La efectividad del balanceo de lneas se mide mediante lo que se llama prdida de balance. ste es el tiempo perdido por
la asignacin desigual del trabajo como un porcentaje del tiempo total invertido en el proceso. En la figura 7.25 se ilustra
la asignacin del trabajo en una lnea de cuatro etapas. El tiempo total invertido en producir cada producto o servicio es
cuatro veces el tiempo de ciclo ya que por cada unidad producida, trabajan las cuatro etapas durante el tiempo de ciclo.
Cuando el trabajo se asigna por igual entre las etapas, el tiempo total invertido en cada, producto o servicio es 4 x 2.5 =
10 minutos. Sin embargo, cuando la asignacin del trabajo no es pareja, como se ilustra, el tiempo invertido es 3.0 x 4 =
12 minutos, es decir, se desperdician 2.0 minutos o 16.67% del tiempo total.
Tcnicas de balanceos
Igual que en otros tipos bsicos de distribucin se dispone de varias tcnicas para balancear la lnea. De nuevo, las
"tcnicas" ms tiles usadas son los enfoques heursticos. Entre ellos, el principal es el diagrama de precedencias.
Balance ideal cuando la asignacin del trabajo es pareja

Si la asignacin del trabajo no es pareja el tiempo de ciclo

entre las etapas

aumenta y ocurren prdidas por balanceo

Tiempo de ciclo = 3.0 min

Carga

Carga

Tiempo de ciclo = 2.5min

3.0
2.5
2.0
1.5
0.5
1

3.0
2.5
2.0
1.5
0.5

Etapa

Trabajo asignado a la etapa

Tiempo ocioso

7.25 La prdida por balanceo es la proporcin de tiempo invertido en procesar

el producto o servicio que no se usa de manera productiva.

Etapa

Clculo de la prdida por balanceo:

Tiempo ocioso = (3.0 2.3) +
Cada ciclo
(3.0 2.5) +
(3.0 2.2) = 2.0 min.
Prdida por balanceo = 20
4 x 30
= 0.1667 = 16.67%

El diagrama de precedencias es una representacin del orden de los elementos que comprenden el contenido total del
trabajo para el producto o servicio. Cada elemento se representa por un crculo. Los crculos se conectan por flechas que
sealan el orden de los elementos. Se aplican dos reglas al construir el diagrama:
los crculos que representan los elementos se dibujan 10 ms lejanos posible, y
ninguna de las flechas que muestra precedencia debe ser vertical.
El diagrama de precedencia, ya sea con crculos y flechas o traspuesto a una forma tabular, es el punto de partida ms
comn para la mayora de las tcnicas de balanceo. No se presentarn las tcnicas ms complejas pero es til describir
el enfoque general del balanceo de distribuciones por producto.
Este enfoque general es asignar elementos del diagrama de precedencia a la primera etapa, a partir de la izquierda, en el
orden de las columnas hasta que el trabajo asignado a la etapa sea tan cercano a, pero menor que, el tiempo de ciclo.

A N T O L O G I A

8 2

Cuando esa etapa tenga la mayor cantidad de trabajo posible sin exceder el tiempo de ciclo, se pasa a la siguiente
sucesivamente hasta asignar todos los elementos del trabajo. El aspecto clave es cmo seleccionar un elemento cuando
se puede asignar ms de uno a una etapa. Se han encontrado dos reglas heursticas tiles para decidir esto:
Se elige la ms grande que "entre" en el tiempo restante de la etapa.
Se elige el elemento con ms "seguidores": es decir, el mayor nmero de elementos que se pueden asignar
slo hasta que ese elemento se ha asignado.
Arreglo de las etapas
La suposicin hasta ahora ha sido que todas las etapas necesarias para cumplir con los requerimientos de la distribucin
se arreglan en "una lnea" secuencial. Pero esto no tiene que ser as. Recuerde el ejemplo de las hipotecas que requiere
cuatro etapas para mantener el tiempo de ciclo de procesar una solicitud cada 15 minutos. El arreglo convencional de las
etapas sera una lnea con las cuatro etapas de 15 minutos de trabajo. Sin embargo, en teora, se puede lograr la misma
tasa de produccin en un arreglo de dos lneas de dos etapas con 30 minutos de trabajo cada una. Siguiendo esta lgica
al extremo, las etapas podran ser paralelas, cada una responsable de todo el contenido del trabajo.
ste puede ser un ejemplo simplificado pero representa el concepto genuino.
Debe la distribucin contener una sola lnea "larga y delgada" o varias lneas paralelas "cortas y anchas", o algo en
medio? ("Larga" se refiere a! nmero de etapas y "ancha" a la cantidad de trabajo asignada a cada una) En una situacin
dada existen restricciones tcnicas que limitan el "largo" y "ancho" que puede tener una distribucin, pero en general
existe un rango de opciones posibles dentro del que se puede hacer la eleccin. Las ventajas de cada extremo del
espectro de largos y anchos son muy distintas y ayudan a explicar por qu se adoptan los diseos.

Ventajas de un arreglo largo y delgado

stas incluyen:

Flujo controlado de materiales o clientes cuyo manejo es sencillo.

Manejo de materiales sencillo, en especial si el producto que se fabrica es pesado, grande o difcil de mover.
Requerimientos de capital bajos; si se necesita equipo especializado para un elemento de la tarea, solo tendr
que comprarse una pieza de equipo; en los arreglo cortos y anchos cada etapa necesitara uno.

Operacin ms eficiente; si cada etapa realiza una pequea parte del trabajo total, la persona llevar a cabo
una proporcin ms alta del trabajo productivo directo, pues no realiza las partes no productivas como recoger
herramientas y materiales.
Este ltimo punto es particularmente importante y se explicar con detalle en el captulo 9 cuando se analice el diseo del
trabajo.

Ventajas de un arreglo corto y ancho

stas incluyen:

Mayor flexibilidad en la mezcla; si la distribucin debe procesar varios tipos de productos o servicios, cada
etapa o lnea puede especializarse en distintos tipos.

Mayor flexibilidad de volumen; al variar el volumen, las etapas pueden eliminarse o agregarse conforme se
necesiten; los arreglos largos y delgados debern balancearse cada vez que cambia el ciclo.

Ms robusto; si una etapa se descompone o detiene su operacin por alguna razn, no afecta a las etapas
paralelas; un arreglo largo y delgado cesa su operacin por completo.

Trabajo menos montono; en el ejemplo de las hipotecas, el personal en un arreglo corto y ancho repite sus
tareas slo cada hora; en el arreglo largo y delgado se repite cada 15 minutos.

A N T O L O G I A

8 3

De nuevo, este ltimo punto es particularmente importante y se estudiar con detalle en el captulo 9.
La forma de la lnea
Si se decide adoptar un arreglo con un flujo secuencial entre etapas en serie, una decisin ms se refiere a la forma de la
lnea. Inspirados en parte por la experiencia de los fabricantes japoneses, muchas operaciones de manufactura estn
adoptando los arreglos curvos en forma de U o de "serpentina" (vea la figura 7.29). Las formas en U se usan para lneas
cortas y las serpentinas para las ms largas. Richard Schonberger, el experto en manufactura japonesa, ve varias
ventajas:viii

Flexibilidad y balance en la asignacin de personal. La forma en U permite a una persona atender varias
estaciones de trabajo, adyacentes o enfrente de la U, sin caminar mucho. Esto abre opciones para el balanceo
del trabajo entre las personas: cuando la demanda crece, se puede agregar personal hasta que todas las
estaciones tengan un operario.

Retrabajo. Cuando la lnea da vuelta, es sencillo regresar el trabajo con errores a una etapa anterior sin
interrupciones y sin recorridos largos.

Manejo. Desde una posicin central en la U, un manejador (humano, vehculo, palanca o robot) puede entregar
materiales y manejar herramientas con facilidad.

Paso. Las lneas rectas largas interfieren con los recorridos transversales para el resto de la operacin. Es
molesto cuando las repisas de los supermercados son demasiado largas. Los vecinos protestan cuando una
supercarretera parte la colonia en dos. Sucede lo mismo con las lneas de produccin.

Trabajo en equipo. Un semicrculo incluso se ve como un equipo.

Fig. 7.29 Arreglo de las etapas: arreglos en forma de U.

A N T O L O G I A

NOTAS
i.

8 4

Fuente: discusiones con el personal de GEc.

ii.

Fuente: entrevistas con el personal de la compaa.

iii.

Fuente: (1991), Paper and the Environment, Arjo Wiggins Fine Papers, usados con autorizacin.

iv.

Fuentes: entrevistas con el personal de compaa y Johnston, R., Chambers, S., Harland, c., Harrison, A. y Slack, N.
(1997), Cases in Operations Management (2a ed), Filman Publishing.

v.

Esta lista fue proporcionada amablemente por Paul Walley, de Warwick University Business School, UK.

vi.

Armour, G. C. y Buffa, E. S. (1963), "A Heuristic Algorithm and Simulation Approach to the Relative Location of
Facilities", Management Science, vol. 9, nm. 2.

vii.

Burbidge, J. L. (1978), The Principies ofProduction Control (4a ed), Macdonald and Evans.

viii.

Schonberger, R. (1990), Building a Chain o/Customers, Hutchinson

ix.

Business Books.

UNIDAD

A N T O L O G I A

5. CONTROL DEL TRABAJO

Planeacin y Control Justo a Tiempo

8 5

8 6

A N T O L O G I A

INTRODUCCIN

PLANEACIN Y CONTROL

En el captulo 14 se describi el MRP, un enfoque de uso comn

JUSTO A TIEMPO

examina un enfoque ms reciente para el mismo concepto y las

para la planeacin y control de las operaciones. Este captulo

consecuencias que todava se estn descubriendo. Este enfoque

se denomina "justo a tiempo" (JIT - Just-in-time). En este captulo se examinar JIT como una filosofa y como un mtodo
para planear y controlar las operaciones. Esto quiere decir que gran parte del captulo estudia la esencia del JIT en los
aspectos de planeacin y control, aunque en la prctica tiene implicaciones ms amplias de mejoramiento en el
desempeo de las operaciones. De hecho, muchas de estas implicaciones resaltan el material presentado en este libro.
Los principios de JIT que marcan un cambio radical en la prctica tradicional se han convertido en un conocimiento
aceptado en la administraci6n de operaciones. El captulo analiza la pregunta: "qu es JIT, y cul es su impacto en la
planeacin y control de las operaciones?" Dicho de otra manera, cules son las consecuencias de organizar la entrega
de bienes (y algunas veces de servicios) literalmente "justo a tiempo" para que los usen sus clientes internos o
externos?" La figura 15.1 ilustra el concepto de planeacin y control JIT.

PLANEACIN
Suministro
de productos
y servicios

Y CONTROL
JUSTO A TIEMPO

Demanda
de productos
y servicios

Entrega de
Recursos de
la operacin

productos y
servicios slo

Clientes de
la operacin

cuando se
necesitan

15.1 La planeacin y control justo a tiempo intenta cumplir con la demanda de manera instantnea, con perfecta y sin
desperdicio.
QU ES JUSTO A TIEMPO?
En su forma bsica, puede tomarse el significado literal de JIT; JIT quiere decir producir bienes y servicios exactamente
cuando se necesitan y no antes, para ponerlos en inventario, ni despus para que el cliente tenga que esperar. Adems
de este elemento de JIT "referente al tiempo" se pueden agregar requerimientos de calidad y eficiencia. Una definicin de
JIT puede ser:

]IT se centra en cumplir con la demanda de manera instantnea, con calidad perfecta y sin desperdicios.3

Bicheno, J. (1991), ImplementingJust-in time, IFS.

A N T O L O G I A

8 7

Otra definicin para quienes prefieren que se diga todo es:

Justo a tiempo (JIT) es un enfoque disciplinado para el mejoramiento de la productividad total y la eliminacin de
desperdicio. Proporciona una produccin efectiva en costos y la entrega de slo las cantidades necesarias de partes con
la calidad correcta, en el momento y lugar correctos, usando un mnimo de instalaciones, equipo, materiales y recursos
humanos. JIT depende del equilibrio entre la flexibilidad del proveedor y la flexibilidad del usuario. Se logra a travs de la
aplicacin de elementos. que requieren una participacin total de los empleados y equipos de trabajo, Una filosofa clave
de JIT es simplificacin.4
Aunque la primera definicin establece metas, no implica que se logren de inmediato al adoptar el enfoque JIT para
organizar una operacin. Ms bien describe el estado hacia el que JIT ayuda a dirigirse. Ninguna definicin de JIT incluye
todas sus consecuencias. Por esta razn existen muchas frases y trminos para describir los enfoques tipo JIT. Por
ejemplo:
manufactura de flujo continuo
manufactura de alto valor agregado
produccin sin inventarios
guerra contra el desperdicio
manufactura de produccin rpida
manufactura ligera
manufactura de ciclo corto.
La mejor manera de entender en qu difiere un enfoque JIT de los enfoques tradicionales de la manufactura es comparar
los dos sistemas sencillos presentados en la figura 15.2. El enfoque tradicional supone que cada etapa en el proceso de
fabricacin coloca las partes que produce en un inventario que "amortigua" el flujo hacia adelante entre esa etapa y la
siguiente. La siguiente etapa toma (en algn momento) las partes del inventario, las procesa y las pasa al siguiente
inventario amortiguador. Estos amortiguadores no estn por accidente; aslan las etapas de sus vecinos. Hacen que cada
una sea relativamente independiente; por ejemplo, si la etapa A se detiene (digamos por una descompostura), la etapa B
puede continuar trabajando, al menos por un tiempo. La etapa C puede continuar durante un tiempo mayor porque
cuenta con el contenido de dos amortiguadores antes de quedarse sin trabajo. Si el amortiguador es ms grande, mayor
es el grado de aislamiento entre las etapas, y menor la interrupcin que causa un problema. Este aislamiento se paga
con el inventario (capital de trabajo) y flujos lentos (respuesta lenta a los clientes), pero permite que cada etapa opere sin
interrupciones, es decir, de manera eficiente.
El principal argumento contra este enfoque radica en la condicin misma que intenta promover, el aislamiento de las
etapas. Cuando ocurre un problema en una etapa, no aparece de inmediato en otras partes del sistema. La
responsabilidad de resolverlo recae en el personal de esa etapa, lo que evita que las consecuencias le extiendan a todo
el sistema. Sin embargo, compare esta posicin con la ilustrada en el sistema b) de la figura 15.2, que es un extremo de
JIT. Las partes se producen y pasan directo a la siguiente etapa "justo a tiempo" para ser procesadas. Un problema en
una etapa tiene efectos muy distintos en este tipo de sistemas. Por ejemplo, si la etapa A se detiene, la etapa B se da
cuenta de inmediato y la etapa C casi enseguida. El problema de la etapa A queda expuesto a todo el sistema; el
problema lo afecta todo. Como resultado, la responsabilidad de resolver el problema ya no recae slo en el personal de la
etapa A, todos la comparten. Esto mejora considerablemente la oportunidad de que se resuelva, aunque slo sea porque
es demasiado importante para ignorarlo. En otras palabras, al evitar que se acumule el inventario entre las etapas, la
operacin aumenta la posibilidad de mejorar la eficiencia intrnseca en la planta.

Voss, C. A. (1987), en Voss, C. A. (ed),Just-in-time Manufacture, IFS/Springer- Verlag.

8 8

A N T O L O G I A

Aunque simplificado, esto resalta las diferencias entre el enfoque tradicional y el de JIT. Ambos promueven una alta
eficiencia en la operacin, pero toman caminos distintos. Los enfoques tradicionales buscan la eficiencia protegiendo a
cada parte de la operacin contra interrupciones. Las largas corridas ininterrumpidas de produccin son el estado ideal.
a)

Etapa A

Enfoque tradicional - el amortiguador separa las etapas

Inventario
amortiguador

b)

Etapa B

Inventario
amortiguador

Etapa C

Enfoque JIT - las entregas se hacen cuando se requieren

rdenes

Etapa A

rdenes

Etapa C

Etapa B

Entregas

Entregas

15.2 Flujo a) tradicional y b) JIT entre etapas

El enfoque JIT toma la posicin opuesta. La exposicin de los problemas (aunque no tan repentina como en el ejemplo)
ante el sistema puede hacerlos ms evidentes y cambiar la "estructura de motivacin" para resolverlos. JIT considera al
inventario una "pantalla para oscurecer" que opaca todo el sistema y evita que los problemas se detecten. Los problemas
de la operacin se muestran como rocas en un ro que no se ven por la profundidad del agua. En esta analoga, el agua
representa el inventario en la operacin. Pero aunque las rocas no se vean, hacen lento el progreso del flujo del ro y
causan turbulencia. Al reducir la profundidad (el inventario) emergen los peores problemas, se resuelven y despus se
baja ms el nivel del agua para detectar ms problemas, y as sucesivamente.
Se puede usar el mismo argumento para caracterizar la relaci6n entre las etapas de produccin a gran escala, donde
cada etapa es una "macro" operacin. Las etapas A, B y e pueden ser operaciones de un proveedor, un fabricante y para
un cliente, respectivamente. En este nivel, los dos enfoques son el tradicional de "produccin en masa" y la operacin
JIT.
Qu requiere JIT?
En el sentido ideal, JIT requiere una alta estandarizacin en todos los objetivos de desempeo de la operacin.
La calidad debe ser alta porque la interrupcin en la operacin por errores de calidad disminuye el flujo, reduce
la formalidad interna del suministro y tal vez ocasione acumulacin de inventario al reducir la tasa de
produccin.
La rapidez, en trminos de alto flujo de materiales, es esencial si ha de cumplirse con la demanda a partir de la
produccin y no del inventario.

A N T O L O G I A

8 9

La formalidad es un requisito para un flujo rpido; dicho al contrario, es difcil lograr un flujo rpido si el
suministro de partes o la confiabilidad del equipo no tiene formalidad.

La flexibilidad es importante para lograr lotes pequeos y, por ende, un flujo rpido y tiempos de entrega
cortos. Esto se refiere sobre todo a la flexibilidad en la mezcla y el volumen descritos en el captulo 2.
Como resultado de la excelencia en los objetivos de desempeo anteriores, el costo se reduce.
En ltima instancia, la meta de costo es slo la suma de la materia prima y las actividades que agregan valor.
JIT y la utilizacin de la capacidad
Aun con JIT avanzado, las operaciones que logran altos estndares en todos los objetivos de desempeo sacrifican algo.
En JIT el mayor sacrificio es la utilizacin de la capacidad. Regrese al sistema de produccin de la figura 15.2. Cuando se
detiene la produccin en el sistema tradicional, los amortiguadores permiten que otras etapas sigan trabajando y esto
logra una alta utilizacin de la capacidad. La alta utilizacin no necesariamente significa que el sistema produce ms.
Con frecuencia el destino de la produccin adicional es un inventario amortiguador. En el sistema JIT, una detencin
afecta al resto del sistema y a la operacin completa. Esto lleva siempre a una menor utilizacin de la capacidad, al
menos en el corto plazo. Pero los defensores de JIT afirman que no tiene caso producir por producir. A menos que la
produccin sea til y cree productos que se vendan, no debe producirse. De hecho, producir para mantener la utilizacin
alta no slo carece de sentido, es contraproducente pues el inventario adicional dificulta la posibilidad de hacer mejoras.
Para un nivel dado de demanda, los requerimientos de capacidad casi siempre son menores bajo las condiciones de JIT.
La figura 15.4 ilustra los dos enfoques de utilizacin de la capacidad.
JIT: una filosofa y un conjunto de tcnicas
Para entender JIT deben distinguirse dos niveles. En el general, JIT recibe el nombre de filosofa de la manufactura, es
decir, JIT da una visin clara que se puede usar para guiar las acciones de los administradores de operaciones en
muchas actividades y contextos. Al mismo tiempo, JIT es una coleccin de herramientas y tcnicas que promueven las
condiciones operativas que apoya la filosofa. Algunas de ellas se conocen fuera del mbito de JIT y se refieren a
actividades mencionadas en otros captulos. Otras tienen relacin especfica con la forma de planear y controlar la
produccin bajo JIT. Este captulo resume la filosofa JIT, une algunas tcnicas descritas y ve con ms detalle los
aspectos de planeacin y control de JIT (vea la figura 15.5).

9 0

A N T O L O G I A

a) Enfoque tradicional

b) Enfoque JIT

Enfoque en la
produccin cuando
es necesaria

Enfoque en la alta
utilizacin de la
capacidad

Ms interrupciones
por problemas

Ms produccin
en cada etapa
Alto inventario o
menor oportunidad
de exponer y
resolver problemas

Menos
interrupciones

Menor utilizacin de la
capacidad, pero

Bajo inventario,
los problemas
se detectan y
resuelven

La produccin
adicional va a
inventario por
interrupciones en
otras etapas

15.4 Diferentes puntos de vista sobre la utilizacin de la capacidad en los enfoques a) tradicional y b) JIT para las operaciones

No hay exceso de
produccin que
vaya al inventario

9 1

A N T O L O G I A

JIT como filosofa de

operacin
* elimina desperdicio
* todos participan
* lleva a la mejora continua

JIT como un conjunto de

tcnicas para administrar
las operaciones
* prcticas de trabajo bsicas
* diseo para la manufactura
* centrada en las operaciones
* mquinas pequeas, sencillas
* distribucin y flujo
* TPM
* reduccin de reparaciones
* participacin total
* visibilidad
* suministro JIT

15.5 JIT es una filosofa, un conjunto de tcnicas y un mtodo de planeacin y control

JIT como un mtodo de

planeacin y control
* programacin jalar
* control Kanban
* programacin nivelada
* modelado mixto
* sincronizacin

A N T O L O G I A

9 2

LA FILOSOFA DE JUSTO A TIEMPO

La filosofa de justo a tiempo y la prctica japonesa
JIT es la expresin occidental de una filosofa y una serie de tcnicas desarrolladas por los japoneses. La filosofa se
fundamenta en hacer bien las cosas sencillas, gradualmente hacerlas mejor y eliminar el desperdicio en cada paso. Al
frente del desarrollo de JIT en Japn est Toyota Motor Company (vea el recuadro de Toyota) La estrategia de Toyota en
Japn ha sido lograr una interaccin cada vez mayor entre la manufactura y sus clientes y proveedores. Lo ha logrado
con el desarrollo de un conjunto de prcticas que dan forma a lo que ahora es JIT. Sin duda, algunos afirmarn que los
orgenes de JIT se remontan a la reaccin de Toyota ante la "crisis del petrleo" a principios de los 70.5
La consecuente necesidad de mayor eficiencia en la manufactura hizo que Toyota acelerara sus ideas sobre JIT ya en
camino. Los desarrollos en Toyota, y otras fbricas japonesas, sin duda fueron apoyados por la cultura nacional y las
circunstancias econmicas. La actitud de Japn hacia el desperdicio ("haz que cada grano de arroz cuente"), aunada a
su posicin como pas con alta densidad de poblacin y casi sin recursos, fueron condiciones ideales para desarrollar
una filosofa de manufactura que resaltara un bajo desperdicio y un alto valor agregado. Otra explicacin de los orgenes
de JIT se remonta a la industria naval de Japn6. A fines de los aos 50 y principios de los 60, el exceso de capacidad en
las siderrgicas japonesas ocasion que los constructores de barcos pidieran acero cuando quisieran. Entonces,
mejoraron sus mtodos de produccin y redujeron el inventario de un mes a tres das. Al surgir las ventajas de
inventarios pequeos, la idea se esparci a otras industrias de Japn.
Teora de la alta dependencia
Una explicacin del enfoque de JIT a la administracin de operaciones se llama teora de la alta dependencia. 7 Se deriva
en parte de la lgica usada para describir los beneficios de amortiguadores pequeos. Cuando altos inventarios aslan las
etapas del proceso de produccin, la dependencia entre ellas es baja. Si se elimina el inventario, la dependencia mutua
aumenta. ste no es el nico ejemplo de alta dependencia en JIT (y en la prctica japonesa general). La prctica JIT de
dar poder al personal de la planta hace que la organizacin dependa de sus acciones. Usar el concepto de clientes
internos (mencionado en el captulo 1 y explicado en el captulo 20) formaliza la dependencia entre las partes de la
operacin. El uso de "mantenimiento productivo total" (TPM - Total Productivity Maintenance, captulo 19) y de las
polticas de desarrollo de proveedores influidas por JIT (captulo 13) tambin son ejemplos de dependencia. Los
profesores Nick Oliver y Barry Wilkinson resumen la teora de la dependencia como sigue:

"Los sistemas de produccin japoneses, en particular ]IT y control de calidad total, resaltan la dependencia de la
organizacin en sus partes, en especial empleados y proveedores. Esto significa... que aumenta la habilidad de las
partes para influir en beneficio propio. Como consecuencia obvia se vuelve imperativo que esas organizaciones
compensen esto al impedir que se use este poder... A la luz de la vulnerabilidad de los sistemas de produccin japoneses
respecto a interrupciones y en vista de la alta dependencia de la organizacin en sus partes, sugerimos que tales
sistemas trabajarn con xito slo en situaciones en las que la organizacin haya tomado activamente las medidas
adecuadas contra esas interrupciones, o bien cuando las condiciones sociales, econmicas y polticas proporcionen
seguridad". 8

Voss, C. A., op. cit.

Schonberger, R. (1982), Japanese Manufacturing Techniques, The Free Press.

Oliver, N. y Wilkinson, B. (1988), Tbe Japanization of British Industry, Basil Blackwell.

Oliver, N. y Wilkinson, B., op. cit.

9 3

A N T O L O G I A

La filosofa JIT para las operaciones

Tres aspectos importantes definen la esencia de la filosofa JIT,9 y son la eliminacin del desperdicio, la participacin del personal y
el impulso hacia la mejora continua. Se har una presentacin breve de cada uno.
Eliminacin del desperdicio
El desperdicio se puede definir como cualquier actividad que no agrega valor. Por ejemplo, cuando Cummins Enginering, el
fabricante de motores, comenz su trabajo con JIT, estudi el tiempo que tomaba el trabajo en la fbrica para ciertos productos.10
El estudio mostr que, en el mejor caso, trabajaban en un motor slo 15% del tiempo que estaba en la fbrica. En el peor, 9%, lo
cual significaba que 91% del tiempo la operacin agregaba costo al motor y no valor. Aunque ya era un fabricante eficiente en
trminos occidentales, los resultados alertaron a Cummins del enorme desperdicio latente en sus operaciones, que ninguna medida
de desempeo detectaba. Cummins cambi sus objetivos a reducir las actividades de desperdicio y enriquecer las de valor
agregado.11

Sobreproduccin
Segn Toyota, producir ms de lo que el siguiente proceso en la operacin necesita de inmediato es la mayor fuente de
desperdicio. La sobreproduccin inhibe el flujo de productos y servicios pues crea inventarios y retrasa la deteccin de defectos.

Tiempo de espera
Muchas operaciones estn conscientes de que los tiempos de espera son una fuente de desperdicio. La eficiencia de las mquinas
y de la mano de obra son dos medidas de gran aceptacin que se usan para medir los tiempos de espera de ambos. Menos
evidente es el tiempo de espera de los materiales, disfrazado por operadores ocupados en producir inventario en proceso (WIP -

work in process) que no se necesita por el momento.

Transporte
Aunque es obvio que el transporte no agrega valor al producto, a menudo es inherente a las operaciones como "necesario". Mover
materiales por la planta junto con el doble y triple manejo del WIP en varios puntos de almacenamiento puede ser una prctica
estndar. Raleigh Industries, fabricantes de bicicletas, encontraron al inicio de su programa de mejoras que un manubrio recorra
una distancia total de 6.5 millas. Fueron importantes para la reduccin de desperdicio los cambios en la distribucin y las mejoras
en los mtodos de transporte y en el lugar de trabajo.

Proceso
El proceso en s es una fuente de desperdicio. Algunas operaciones slo existen porque el diseo de componentes es pobre o el
mantenimiento es malo y se pueden eliminar. Algunos procesos son incapaces de hacer las partes conforme a las
especificaciones. Otros son simplemente desperdicio. En una fbrica los operadores doblaban los cortes de una guillotina para que
entrara en una paleta. Se redise la paleta para que entraran los cortes y se elimin la operacin.

12

Harrison, A. (1992), Just-in-time Manufacturing in Perspective, Prentice Hall.

10

Lee, D. C. (1987), "Set-up Time Reduction: Making JIT Work" en Voss, C. A. (ed), Just-in-time Manufacture,
IFS/Springer- Verlag.
11

Citado en Harrison, A., op. cit.

12

Citado en Harrison, A., op.cit.

A N T O L O G I A

9 5

Inventario
Segn la filosofa JIT deben eliminarse todos los inventarios. En trminos de JIT, se puede distinguir una compaa
excelente de una mediocre por la cantidad de Inventario que maneja. Pero ste slo se puede reducir si se detecta qu lo
causa.
Movimiento
Un operador puede parecer ocupado al buscar una caja de partes o al ir a la oficina de! supervisor por otra instruccin de
trabajo. El valor agregado no existe ah. La simplificacin del trabajo si se mejoran los dispositivos es una fuente
abundante de reduccin del desperdicio de movimiento.

Bienes defectuosos
El desperdicio de la calidad a menudo es significativo en las operaciones, incluso si las medidas reales de la calidad son
limitadas. Existen cifras globales que indican cunto material y quiz la parte de los costos de mano de obra que
contribuyen a la mala calidad. La confusin en el sistema de control de la produccin, las acciones para acelerar las
cosas y no poder entregar lo que se prometi son causas menos visibles. Los costos totales de la calidad son mucho
mayores que los considerados por tradicin y, por lo tanto, es ms importante atacar sus causas. Esto se ver en el
captulo 20 con ms profundidad.
Participacin de todos
Con frecuencia, la filosofa JIT se ve como un sistema "total". Su objetivo es proporcionar directrices que abarcan a todo
el personal y todos los procesos de la organizacin; La cultura organizacional es un apoyo importante al hacer hincapi
en la participacin de todo el personal. Esta nueva cultura puede ser un sinnimo de "calidad total" y se estudia en el
captulo 20.
De hecho, JIT y la administracin de la calidad total (TQM) tienen muchos aspectos en comn y a veces se hace
referencia a ellos como "JIT /TQM".
Este enfoque de JIT a la administracin de personal se conoce tambin como sistema de "respeto por el hombre".
Promueve (o requiere) el trabajo en equipo, el enriquecimiento del trabajo (el operador realiza tareas de mantenimiento y
preparacin), la rotacin del trabajo y las habilidades mltiples. La intencin es provocar un alto grado de responsabilidad
del trabajador, la participacin y que lean "dueos" de su trabajo. Pero no todos piensan que estas ideas sean positivas.
Kamata escribi una descripcin auto biogrfica de su vida como empleado de Toyota llamada Japan in the Passing

Lane. l habla de "...la falta de humanismo y la adherencia incuestionable..." de trabajar en ese sistema.13 Algunos
representantes sindicales han expresado crticas similares.
Mejora continua
Los objetivos de JIT suelen expresarse como ideales, por ejemplo en la definicin... "para cumplir al instante con la
demanda, con calidad perfecta y sin desperdicio". Si bien el desempeo de muchas organizaciones est lejos de estos
ideales, la idea fundamental de JIT es que existe la posibilidad de acercarse a ellos con el tiempo. Sin esta gua para
progresar, quienes proponen JIT afirman que la mejora ser transitoria, no continua. Por esta razn, el concepto de
mejora continua es una parte muy importante de la filosofa JIT. Las metas de JIT se establecen como ideales que quiz
nunca logra la organizacin, entonces lo esencial es el camino que toma hacia ese estado ideal. La palabra japonesa
para mejora continua es kaizen y es la parte clave de la filosofa JIT. Se explica en el captulo 18.
13

Kamata, S. (1983), Japan in the Passing Lane: An Insider's Account of Life in a Japanese Auto Factory,
Allen and Unwin.

9 6

A N T O L O G I A

TCNICAS JIT
El "cuarto de mquinas" de JIT es una coleccin de herramientas que sirven para reducir el desperdicio. Existen muchas
tcnicas que pueden llamarse "tcnicas JIT" y surgen de manera natural y lgica de la filosofa JIT.
Prcticas de trabajo bsicas
Las "prcticas de trabajo bsicas" constituyen la preparacin de la organizacin y su personal y son esenciales al
implantar JIT.14
1.

Disciplina. Los estndares de trabajo crticos para la seguridad de los miembros de la compaa y el entorno, y
para la calidad del producto, deben observarse en todo momento.

2.

Flexibilidad. Debe ser posible ampliar las responsabilidades hasta donde la capacidad de la persona lo permita.
Esto se aplica por igual a administradores y personal de la planta. Deben eliminarse la barreras para la
flexibilidad, como las estructuras de calificaciones y las prcticas restrictivas.

3.

Igualdad. Las polticas de personal injustas y que causan divisiones deben descartarse. Muchas
organizaciones tradicionales tienen beneficios especiales para distintos grados de personal, como autos y
comedores para gerentes. Las compaas japonesas, aun fuera de Japn, llevan el mensaje de igualdad ms
all (uniformes, estructuras de pago que no distinguen entre personal de tiempo completo o parcial y oficinas
abiertas). Hasta la corbata de un gerente puede considerarse una barrera potencial para la comunicacin.

4.

Autonoma. Otro principio es delegar cada vez ms responsabilidad en las personas involucradas en
actividades directas, as las tareas de administracin se convierten en tareas de apoyo a la planta. Esta
autonoma se manifiesta en una operacin JIT en actividades como las siguientes:

Autoridad para detener la lnea: si surge un problema de calidad, un operador de la lnea de

ensamble tiene autoridad para detenerla.

Programacin de materiales: debe producirse segn las reglas (una es no producir ms hasta que el
cliente lo necesite). Muchos aspectos de rutina al programar materiales se pueden delegar fuera del
sistema central de control de la produccin.

Recoleccin de datos: el personal de planta rene y usa los datos relevantes sobre supervisin del
desempeo en la planta.

Solucin de problemas: el personal de planta tiene la primera oportunidad de resolver un problema

que afecte a su trabajo. Slo debe buscarse y proporcionarse la ayuda de los expertos cuando la
necesiten.
5.

Desarrollo de personal. Al pasar el tiempo, la meta es crear ms miembros de la compaa capaces de

soportar el rigor de ser competitivos. Esto asegura un mejor grupo de personas que realizan actividades de
mejoramiento que en otras compaas. En parte, esto se logra con el desarrollo de personal a largo plazo.

6.

Calidad de vida en el trabajo. Muchos conceptos de JIT estn en esta categora

participacin en la toma de decisiones
seguridad de trabajo
placer en el trabajo
instalaciones de trabajo

7.

Creatividad. Es un elemento indispensable para la motivacin. La mayora disfruta no slo realizar un trabajo
con xito sino mejorarlo la siguiente vez.

En la prctica, es difcil lograr todas las "prcticas de trabajo bsicas" al mismo tiempo. Existen trueques, por ejemplo,
entre disciplina, autonoma y creatividad. Es mejor considerarlas como metas que se deben alcanzar.

14

Harrison, A., op. cil.

A N T O L O G I A

9 7

Diseo para la manufactura

Los estudios en las fbricas de automviles y de equipo areo han demostrado que el diseo determina entre 70 y 80%
de los costos de produccin15. Las mejoras en el diseo pueden lograr reducciones drsticas en el costo del producto
mediante cambios en el nmero de componentes y subensambles, y una mejor utilizacin de los materiales y las tcnicas
de procesamiento. Suele ser remota la posibilidad de lograr mejoras de esta magnitud con slo mejorar la eficiencia de
fabricacin.
Atencin centrada en las operaciones
El concepto detrs de esto es que sencillez, repeticin y experiencia llevan a la competencia. 16 Centrar la atencin en la
manufactura es:
aprender a dedicar cada planta a conjuntos de productos, tecnologas, volmenes y mercados limitados y
manejables.
aprender a estructurar las polticas bsicas de fabricacin y apoyar los servicios para que se dediquen a una
tarea de manufactura explcita en lugar de tareas en conflicto, implcitas e inconsistentes.
Mquinas pequeas y sencillas
El principio de esta tcnica es usar varias mquinas pequeas en lugar de una grande. Tambin se puede usar equipo
poco costoso "desarrollado en la compaa" a fin de modificar las mquinas de propsito general para tener mayor
confiabilidad, mantenimiento ms sencillo y mejor calidad en la produccin ""l travs del tiempo. Esto exige disponer de
habilidades de ingeniera y que se puedan usar al modificar las mquinas para que la introduccin de nuevos productos
no sea cotosa. Las mquinas pequeas pueden moverse con facilidad, lo que mejora la flexibilidad; se reducen los
riesgos de decisiones de inversin equivocadas pues lo normal es que las mquinas pequeas requieran menor
inversin.
Distribucin y flujo
Las tcnicas de distribucin de planta se pueden usar para promover el flujo continuo de materiales, datos o personas en
la operacin. El flujo es un concepto importante en JIT. Las rutas de proceso largas abren la oportunidad de acumular
inventarios, no agregan valor al producto y hacen lenta la produccin; todo esto es contrario a los principios de JIT. El
captulo 7 describe las consideraciones sobre distribucin y flujo. JIT recomienda los siguientes principios:
colocar cerca las estaciones de trabajo para que no se acumule el inventario;
colocar las estaciones de trabajo de forma que se vean los operarios de todo el conjunto que hace una parte,
para que el flujo sea transparente en toda la lnea;
usar lneas en forma de U que permiten al personal moverse entre estaciones para balancear la capacidad;
adoptar la distribucin en clulas (captulo 7).
Mantenimiento productivo total (TPM)
El TPM intenta eliminar la variabilidad en los procesos de la operacin causada por descomposturas no planeadas. Esto
se logra al involucrar a todos en la bsqueda de mejoras al mantenimiento. Se alienta a los dueos del proceso a tomar
e! control de su mquina y realizar el mantenimiento de rutina y las reparaciones sencillas. Al hacerlo, se libera a los
especialistas de mantenimiento para desarrollar mejores sistemas. TPM se trata con detalle en el captulo 19.

15

Whitney, D. E. (1990), "Manufacturing by Design", Harvard Business Review, vol. 68, nm. 4.

16

Skinner, W. (1978), Manufacturing in the Corporate Strategy, John Wiley.

A N T O L O G I A

9 8

Reduccin de preparaciones
El tiempo de preparacin se define como el tiempo que toma cambiar el proceso de un lote hasta la primera pieza buena
del siguiente. Compare el tiempo para cambiar la llanta de su auto con el del equipo de Frmula 1. Existen muchos
mtodos para reducir el tiempo de preparacin, como disminuir bsqueda de herramientas y equipo, las tareas anteriores
que retrasan el cambio y practicar las rutinas de preparacin. A menudo, un cambio mecnico sencillo da una reduccin
significativa en el tiempo.
El otro enfoque comn es convertir el trabajo que se realiza cuando la mquina est parada (trabajo interno) para
realizarlo mientras opera (trabajo externo). Existen tres mtodos primordiales para cambiar el trabajo de preparacin
interno en trabajo externo.17
1.

Prepara las herramientas para fijar una unidad a la mquina en lugar de armarla mientras la mquina est
parada. De preferencia, todos los ajustes deben ser externos para que la preparacin interna sea slo un
ensamble.

2.

Fijar las herramientas a un dispositivo estndar. De nuevo, esto permite que la preparacin interna consista en
una operacin de ensamble sencilla y estndar.

3.

Simplificar la carga y descarga de herramientas nuevas. Usar dispositivos de manejo de materiales mejorados,
como mesas de rodillos, puede ayudar.

La reduccin del tiempo de preparacin convenci a Cummins Engineering del poder de JIT. Este tiempo para la cabeza
de la perforadora (una mquina de control numrico en la lnea) era 17 minutos. El equipo de operacin lo redujo a slo
ocho segundos y gast menos de 100. En unos cuantos meses todos los tiempos de preparacin de la lnea eran de
menos de cinco minutos. Los tamaos de lote se redujeron de la produccin de dos semanas a la de una. 18
LA FLEXIBILIDAD AYUDA A JIT EN L`ORAL19
Cosmticos L'Oral es ahora el grupo ms grande en el ramo, con presencia en ms de 140 pases. En Inglaterra la instalacin de 45 000
m2 construida en Gales para sus necesidades produce 1300 tipos de productos en un entorno inmaculado similar a un laboratorio
farmacutico en cuanto a higiene, seguridad y calidad. La planta tiene 55 lneas de produccin y 45 procesos, la flexibilidad de los
sistemas de manufactura empleados permite producir cada uno de los 1300 tipos de productos cada dos meses, es decir, ms de 150
productos a la semana. Pero la planta no siempre es tan flexible. Los requerimientos de entregar 80 millones de artculos anuales la han
obligado a aumentar esta flexibilidad. La delicada logstica para comprar, producir, almacenar y distribuir el volumen y variedad de bienes
la ha llevado a su idea actual de introducir los principios de JIT en el proceso de manufactura.
Para ayudar a lograr la flexibilidad y la produccin justo a tiempo, L'Oral organiz la planta en tres centros de produccin, autnomos y
centrados en familias tcnicas de productos. Sus procesos y las lneas de produccin estn enfocados a las subdivisiones de productos. El
administrador del centro de produccin es responsable de todas las actividades del rea, desde pesar hasta despachar, y su funcin
abarca tambin el desarrollo, capacitacin y motivacin del personal. Dentro de los centros de produccin, los grupos de mejora trabajan
en aumentar la flexibilidad, calidad y eficiencia de la planta. Uno de los proyectos redujo los tiempos de preparacin en la lnea que
produce tintes para el cabello de 2.5 horas a slo 8 minutos. Estos nuevos tiempos de cambio permiten a la compaa justificar lotes an
ms pequeos y le dan la flexibilidad para cumplir con las necesidades del mercado justo a tiempo. Antes de la reduccin en los tiempos

17

Yamashina, H. "Reducing Set-up Times Makes your Company Flexible and More Competitive", sin
publicar, citado en Harrison A., op. cit.
18

19

Harrrison, A., op. cit.

Fuente: "Behind the Face of Beauty Manufacturing Flexibility for the Mass Market", Europlus,
enero,1994

A N T O L O G I A

9 9

de preparacin, el tamao del lote era de 30 000 unidades; ahora se pueden producir lotes hasta de 2000 a 3000 unidades efectivos en
costo.
Preguntas
1.

Qu hizo L'Oral para ayudar a organizar el proceso de reduccin de tiempos de preparacin?

2.

Qu habr ganado L'Oral al hacer cada una de esas cosas?

3.

Si se pudieran reducir a la mitad todos los tiempos de preparacin en la fbrica, qu efecto tendra sobre los inventarios?

Participacin total
La participacin total de las personas20 se puede ver como una extensin de las "prcticas de trabajo bsicas". Sin
embargo, el resultado es que el personal adquiere ms responsabilidad para usar sus habilidades en beneficio de la
compaa.
Estn capacitados y motivados y pueden responsabilizarse de todos los aspectos de! trabajo que realizan. Por otro lado,
se confa en ellos para asumir estas responsabilidades con autonoma en su rea. Se espera que el personal participe en
actividades como las siguientes:
seleccin de personal;
trato con proveedores sobre programas, calidad e informacin de entregas;
automedicin del desempeo y tendencias de mejora;
gasto del presupuesto de mejoras (SP Tyres tiene fama de asignar 25% del capital presupuestado para que los
operadores lo gasten21);
planeacin y revisin del trabajo diario en juntas de comunicacin;
trato directo de problemas y necesidades de los clientes.
Visibilidad
Se publican problemas, proyectos de calidad y listas de verificacin para que todo el personal los vea y entienda.
Las medidas de visibilidad incluyen:
publicacin de medidas de desempeo en el lugar de trabajo;
luces de colores para indicar detenciones;
grficas de control SPC publicadas (captulo 17);
tcnicas de mejoramiento y listas de verificacin publicadas;
un rea separada con muestras de los productos de la compaa y de los competidores junto con muestras de
productos aceptados y defectuosos;
sistemas de control visual como kanbans;
distribucin del lugar de trabajo con reas abiertas.
Suministro JIT
El suministro justo a tiempo tipifica el conocido significado de "JIT" e invoca la visin de las partes que llegan al proceso
de ensamble "justo a tiempo". Sin duda, algunos fabricantes no japoneses se apropiaron de una mala interpretacin de
esta visin que forzaba a sus proveedores a entregar justo a tiempo sin contribuir a mejorar la logstica. El suministro JIT,

20

Hall, R. (1987), Attaining Manufacturing Excellence, Dow Jones/lrwin.

21

Harrison, A., op. cit.

A N T O L O G I A

1 0 0

de hecho, es un rea muy rica para la actividad de mejoramiento. En el captulo 13 se describi la "sociedad", las
relaciones 'ligeras" y los "conceptos integrados" basados todos en los principios de JIT.
Tcnicas de planeacin y control JIT
Tambin se clasifican como tcnicas JIT las que tratan con la planeacin y control de las operaciones. Estas tcnicas se
manejan con un ttulo diferente porque tienen una relacin directa con el tema de planeacin y control de esta parte del
libro.
Las tcnicas y enfoques descritos son los siguientes:
control kanban
programacin nivelada
modelado mixto
sincronizacin
PLANEACIN y CONTROL JUSTO A TIEMPO
Una de las fuentes de desperdicio identificada se debe a los tiempos para el inventario. La mala programacin del
inventario (partes que llegan muy pronto o muy tarde) causa incertidumbre en la operacin. Los tiempos para el
inventario siguen dos corrientes de pensamiento descritas en el captulo 10 (planeacin y control "empujar" y "jalar"). La
planeacin y control JIT se basa en "el sistema jalar", mientras que el MRP, descrito en el captulo anterior, es un
"sistema empujar".
Control kanban
La palabra kanban suele usarse como sinnimo de "planeacin y control JIT" (que no es) o incluso de JIT (que sin duda
tampoco es). El control kanban es un mtodo de aplicacin de un sistema de planeacin y control basado en jalar.
Kanban en japons quiere decir tarjeta o seal. Se le ha llamado el "transportador invisible" que controla la transferencia
de materiales entre las etapas de una operacin. En su forma ms sencilla, es una tarjeta usada en la etapa del cliente
para indicar a su proveedor que enve ms materiales. Los kanbans pueden tomar otras formas. Algunas compaas
japonesas usan marcadores o pelotas de plstico, cuyos colores representan partes.
Existen distintos tipos de kanban.

Kanban de movimiento. Se usa para indicar a la etapa anterior que se puede extraer material del inventario y
transferido a un destino especfico. Por lo comn, este tipo de kanban tiene detalles sobre el nombre y nmero
de parte, el lugar de donde debe tomarse y el destino donde debe entregarse.

Kanban de produccin. Es una seal para que un proceso de producci6n inicie la fabricacin de una parte o
artculo que debe colocar en un inventario. La informacin que contiene incluye el nombre y nmero de parte,
una descripcin del proceso, los materiales requeridos para su produccin y el destino al que deben enviarse
cuando se produzcan.

Kanban de venta. Se usa para indicar a un proveedor que mande material o partes a una etapa. En este
sentido es similar al kanban de movimiento pero en general se usa con proveedores externos.
Cualquiera que sea el tipo de kanban usado, el principio siempre es el mismo: el receptor de un kanban inicia el
movimiento, la produccin o el suministro de una unidad o un contenedor estndar. Si se reciben dos kanban, se inicia el
movimiento, la produccin o el suministro de dos unidades o contenedores, etc. Los kanbans son el nico medio que
autoriza movimiento, produccin o suministro. Esto es cierto aun cuando el kanban no sea una tarjeta u objeto. Algunas
compaas usan "cuadros kanban". stos son espacios marcados en el suelo trazados al tamao de una o ms unidades
o contenedores. La existencia de un cuadro vaco inicia la producci6n de la etapa que lo abastece. Un cuadro lleno

A N T O L O G I A

1 0 1

detiene el proceso. Otras variantes incluyen contenedor como kanban (el contenedor vaco da la instruccin), verbal
(gritan "manda ms") y fichas con c6digo de colores (como roja = alta prioridad, anaranjada = moderada, verde = normal).
Existen dos procedimientos que pueden gobernar el uso de kanbans. Se conocen como sistema de una tarjeta y sistema
de tarjeta dual. El primero se usa ms a menudo ya que su operacin es ms sencilla. Slo usan kanban de movimiento
(o de venta cuando recibe material de una fuente externa). El sistema de tarjeta dual usa kanbans de movimiento y de
produccin.
El sistema de una tarjeta
Toda la produccin e inventario se coloca en contenedores estndar con el mismo nmero de partes. Cuando la etapa B
requiere ms partes para trabajar, extrae un contenedor del inventario de salida de la etapa A. Una vez que el centro de
trabajo B usa las partes, coloca el kanban de movimiento en un rea de espera y manda el contenedor vaco al centro A.
Al llegar, el centro A recibe una instruccin de producir. Esto acta como autorizaci6n para recoger un contenedor lleno y
moverlo del inventario de salida de la etapa A al centro de trabajo B. Dos ciclos cerrados controlan con efectividad el flujo
de materiales entre etapas. El ciclo kanban de movimiento (ilustrado por las flechas delgadas) mantiene la circulacin de
materiales entre etapas, y el ciclo del contenedor (ilustrado por las flechas gruesas) conecta los centros de trabajo con el
punto de inventario entre ellas y circula los contenedores, llenos de A a B y vacos de B a A.
La secuencia de acciones y el flujo de kanbans parece complicada; pero en la prctica su uso proporciona un mtodo
transparente para pedir material slo cuando se necesita y limitar el inventario que se acumula entre etapas. El nmero
de kanbans usado en los ciclos entre etapas o entre puntos de inventario y centros de trabajo es igual al nmero de
contenedores en el sistema y por ende al inventario que se puede acumular. Si se saca un kanban del ciclo se reduce el
inventario.
En resumen, las reglas que gobiernan el uso de kanban son:
Cada contenedor debe tener una tarjeta kanban con el nmero de parte y la descripcin, localizacin de
fabricante y usuario y la cantidad.
El proceso siguiente (cliente o usuario) siempre jala las partes.
No se producen partes sin una tarjeta kanban.
Todos los contenedores contienen justo el nmero establecido de partes.
El fabricante (proveedor) slo puede hacer suficientes partes para reponer lo que se ha jalado.
El nmero de kanbans debe reducirse.
La duracin del periodo debe acortarse (meses a semanas a das a horas).
Estas reglas sencillas se pueden usar para planear y controlar otras tareas en las operaciones. Por ejemplo, las
refacciones se benefician con la visibilidad y disciplina de kanban. En lugar de que un motor elctrico quede arrumbado
en un rincn del departamento de mantenimiento, el control kanban permite que las refacciones se almacenen en la
cantidad y el lugar exactos. Cuando se requieren para una reparacin, la tarjeta kanban se puede usar para reponerlas.
Programacin nivelada

Heijunka es la palabra japonesa para el nivelado general del programa de produccin de modo que la mezcla y el
volumen sean parejos. Por ejemplo, en lugar de producir 500 partes en un lote que cubrira las necesidades de los
prximos tres meses, la programacin nivelada requiere que la operacin haga una pieza por hora todo el tiempo. El
principio de la programacin nivelada es directo, pero los requerimientos para implantarla son severos, aunque los
beneficios pueden ser sustanciales. El cambio de programacin convencional a nivelada se ilustra en la figura 15.8. En la
forma convencional, si se requiere una mezcla de productos en un periodo (en general un mes), se calcula el lote de

1 0 2

A N T O L O G I A

cada producto y se producen en alguna secuencia. La figura 15.8a muestra tres productos fabricados en un periodo de
20 das en una unidad de produccin.

Cantidad del producto A requerida

3000

Cantidad del producto B requerida

1000

Cantidad del producto C requerida

1000

Tamao de lote del producto A

600

Tamao de lote del producto B

200

Tamao de lote del producto C

200

1 0 3

A N T O L O G I A

a)
Programacin en lotes grandes

Se requieren

en un periodo de 20 das

3000

de A

Tamao del lote

A=600

1000

de B

B=200

1000

de C

C=200

250

250

100

50

250

250

100

50

250

250

100

50

250

250

100

50

250

250

100

50

150

200

150

200

150

200

150

200

150

200

600
A

600
200

600
200

600
200

600
200

200

200

200

200

200

200

1 0 4

A N T O L O G I A

b)
Programacin nivelada

Tamao del lote

A=150

en un periodo de 20 das

reducido:

B= 50
C= 50

150

150

150

150

150

150

150

150

150

150

150

150

150

150

150

150

150

150

150

150

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

150

150

150

150

150

150

150

150

150

150

150

150

150

150

150

150

150

150

150

150

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

15.8. La programacin nivelada iguala la mezcla de productos fabricada cada da

1 0 5

A N T O L O G I A

Al inicio del da 1 una unidad comienza produciendo el producto A. Durante el da 3 se termina y despacha a la siguiente
etapa el lote de 600. Se comienza el lote de B que s completa el da 4. El resto del da 4 se hace el lote de C y se
despachan ambos lotes al final del da. El ciclo se repite. La consecuencia de usar lotes grandes es, primero, que se
acumulan grandes cantidades de inventario entre las unidades y, segundo, que la mayor parte de los das son distintos
en cuanto a lo que deben producir (en circunstancias ms complejas todos los das son diferentes).
Ahora suponga que se puede aumentar la flexibilidad de la unidad al punto de reducir los lotes de produccin a un cuarto
de sus niveles previos sin prdida de capacidad (vea la figura 15.8b).
Tamao de lote del producto A

150

Tamao de lote del producto B

50

Tamao de lote del producto C

50

Ahora se puede completar un lote de cada producto en un solo da, al final del cual tres lotes se despachan a su siguiente
etapa. Se mueven lotes ms pequeos entre las etapas y esto reduce el nivel global de trabajo en proceso en la
operacin.
Pero tiene la misma importancia el efecto sobre la regularidad y el ritmo de produccin en cada unidad. Ahora todos los
das del mes son iguales respecto a lo que debe producirse. Esto facilita la planeacin y control de cada etapa en la
operacin. Por ejemplo, si el da 1 del mes se complet el lote diario de A a las 11:00 am, y todos los lotes se terminaron
con xito ese da, el siguiente la unidad sabe que si completa de nuevo todo el producto A a las 11:00 am, va a tiempo.
Cuando todos los das son distintos, la simple pregunta" vamos a tiempo para terminar la produccin del da?" requiere
alguna investigacin antes de poder responder. En cambio, si todos los das son iguales, todo el personal de la unidad
sabe si su produccin va bien con slo mirar el reloj. El control se vuelve visible y transparente para todos y las ventajas
de los programas diarios regulares se pueden extender hacia atrs a los proveedores.
Modelado mixto
El principio de la programacin nivelada se puede utilizar hasta obtener una mezcla repetida de partes. Suponga que las
mquinas en la unidad de produccin se pueden hacer tan flexibles que logren el ideal de JIT de un lote de uno. La
secuencia de productos individuales que surge de la unidad se puede reducir progresivamente como se ilustra en la
figura 15.9. Esto producira un flujo estable y continuo de cada producto que sale de la unidad.
Sin embargo, la secuencia de productos no siempre es tan adecuada como en la figura 15.9. Los tiempos de produccin
de la unidad para cada producto no suelen ser idnticos, ni los cocientes de los volmenes requeridos tan convenientes.
Ejemplo
Suponga que el nmero de productos requerido en un periodo de 20 das es:
Producto A = 1920
Producto B = 1200
Producto C = 960

1 0 6

A N T O L O G I A

Bajo

Grado de nivelacin

Alto

Alto

Tiempos de preparacin

Bajo

Baja

Flexibilidad del sistema

Alta

Lotes grandes

Lotes pequeos

Modelado mixto

(ejemplo)

(ejemplo)

(ejemplo)

200 A

5A

AABABCBCA

120 B

3B

80 C

2C

15.9 Programacin nivelada y modelado mixto: los modelos mixtos son posibles cuando el lote se acerca a uno.
Suponiendo que el da tiene 8 horas, el tiempo de ciclo de cada producto, es decir, el intervalo entre la produccin de
cada tipo de producto (vea una explicacin del tiempo de ciclo en el captulo 7) es la siguiente:
20 x 8 x 60
Producto A, tiempo de ciclo

=5min

1920
20 x 8 x 60
Producto B, tiempo de ciclo

= 18 min

1200
20 x 8 x 60
Producto C, tiempo de ciclo

= 10 min

960
As, la unidad de produccin debe fabricar:
1 unidad de A cada 5 minutos
1 unidad de B cada 8 minutos
1 unidad de C cada 10 minutos
Dicho de otra manera, se encuentra el factor comn de 5, 8 y 10 para obtener:
8 unidades de A cada 40 minutos
5 unidades de B cada 40 minutos
4 unidades de C cada 40 minutos
Esto significa que cada 40 minutos se repite una secuencia, que mezcla ocho unidades de A, cinco de B y cuatro de C,
que producir las cantidades requeridas. Existen muchas secuencias de productos que logran esta mezcla. Por ejemplo:
... BACABACABACABACAB.... repetido... repetido
Esta secuencia se repite cada 40 minutos y produce la mezcla correcta de productos que satisface los requerimientos
mensuales.

1 0 7

A N T O L O G I A

Sincronizacin
Muchas compaas hacen una variedad de partes y productos, no todos con suficiente regularidad para manejarlos con
programacin nivelada. Sincronizacin quiere decir establecer el paso de la salida de cada etapa del proceso de
produccin para asegurar las mismas caractersticas de flujo para cada parte o producto al pasar por cada etapa. Para
esto, las partes deben clasificarse segn la frecuencia de su demanda..Un mtodo distingue entre corredores,

repetidores y extraos.22
Corredores son productos o partes que se producen con frecuencia, como cada semana.
Repetidores son productos o partes que se producen con regularidad, pero a intervalos ms largos.
Extraos son productos o partes producidos con irregularidad y quiz a intervalos impredecibles.
Existen ventajas al tratar de reducir la variabilidad de los intervalos de produccin de corredores y repetidores. La idea es
sincronizar los procesos relacionados con partes y subensambles para los productos que parezcan obtenerse con un
"ritmo de tambor" que gobierna el movimientos de materiales. Incluso puede ser mejor des acelerar las operaciones ms
rpidas que dejarlas producir ms de lo que manejan los procesos siguientes. As, la produccin se hace regular y
predecible.
OPERACIONES DE SERVICIO JUSTO A TIEMPO
Muchos de los principios y las tcnicas de justo a tiempo, aunque se han descrito en el contexto de las operaciones de
manufactura, tambin se pueden aplicar a entornos de servicio. Puede considerarse que algunos conceptos filosficos de
justo a tiempo tienen su equivalente en el sector servicio. Por ejemplo, tome el argumento respecto al comportamiento
del inventario en los sistemas de manufactura. La comparacin entre los sistemas con y sin grandes inventarios entre
etapas se centr en el efecto que el inventario tena sobre las mejoras y la solucin de problemas. El mismo argumento
se puede aplicar cuando, en lugar de colas de material (inventario), una operacin tiene colas de clientes. La tabla 15.1
muestra la analoga entre el inventario y ciertos aspectos de las colas.
En esta parte del captulo se describen dos organizaciones de servicio que obtuvieron beneficios al aplicar algunos
principios de justo a tiempo. La primera es la cadena de restaurantes Little Chef y la segunda, un hospital. El caso
planteado al final de captulo es un ejemplo ms de justo a tiempo en el entorno de un hospital.
15.1 El inventario y las colas tienen caractersticas similares
Inventario

Colas

(colas de materiales)

(colas de personas)

Costo

Compromete capital

Tiempo perdido

Espacio

Necesita un almacn

Necesita reas de espera

Calidad

Oculta los defectos

Da una impresin negativa

Dependencia

Independiza las etapas

Promueve la divisin del trabajo y la

Utilizacin

Las etapas se mantienen ocupadas Los servidores se mantienen ocupados

especializacin

Coordinacin

con inventario en proceso

por clientes en la cola

Evita tener que sincronizar el flujo

Evita tener que conciliar el suministro y

la demanda

Fuente: Adaptado de Fitzsimmons, j. A. (1990), "Making Continual Improvement: A Competitive Strategy for Service Firms" en Bowen, D.
E., Chase, R. B., Cummings, T. G. y Asociados, Service Management Effectiveness, Jossey-Bass.

22

Parnaby, J. (1988), "A Systems Approach to the Implementation of JIT Methodologies in Lucas
Industries", International Journal of Production Research, vol. 26, nm3.

A N T O L O G I A

1 0 8

Little Chef
La mayora de los conductores en Inglaterra conocen la cadena de restaurantes Little Chef que tiene ms de 350 sitios
en las carreteras importantes del pas. Su xito se debe a que ofrece consistencia y confiabilidad en el servicio en toda la
red.
Little Chef tiene 35 millones de clientes anuales y la mayora hacen viajes de ms de dos horas. Los usuarios en das
hbiles viajan por negocios, los que viajan por placer lo hacen en fines de semana y das festivos. Todos los restaurantes
abren de 7:00 am a 10:00 pm, 364 das al ao y ofrecen un men todo el da, complementado con mens parciales y
promociones de estacin. Los clientes reciben servicio en su mesa para las comidas cocinadas por pedido. Los tiempos
meta son de 30 minutos para un entrems y un plato fuerte con 10 minutos adicionales para el postre. Cada restaurante
se maneja como un centro lucrativo por un equipo de cuatro personas en promedio. Con un paquete de servicio sencillo y
estndar, se pueden observar muchos aspectos de JIT en su operacin. Aqu se revisarn los aspectos de planeacin y
control de las operaciones en el Little Chef situado en Towcester East (en la parte central de Inglaterra).
Planeacin de operaciones
La figura 15.11 muestra la fluctuacin en los niveles de demanda por estacin, por da de la semana ya lo largo del da.
Lograr un servicio estndar requiere pronosticar la demanda lo mejor posible y, despus, proporcionar suficientes
recursos (personal, comida, etc.) para satisfacerla. En la prctica, se mantiene un ncleo fijo de personal todo el ao, y
se complementa con personal temporal en periodos pico. La planeacin de personal tiene tres niveles:

Plan trimestral de mano de obra. El insumo principal de este plan es el nmero de clientes pronosticado para
las 12 semanas del trimestre. Se basa en una mezcla de datos histricos y tendencias, ajustados por el juicio
personal del gerente.

Pronstico semanal. El pronstico de ventas del plan trimestral se actualiza y desglosa en ventas diarias. Los
"cubiertos" pronosticados (nmero de clientes) y el gasto promedio por persona (medida de productividad) se
multiplican para obtener el pronstico de ventas. Despus se aaden la cifras reales cuando avanza la
semana. Entonces, este documento se usa como herramienta de planeacin, de supervisin y ms adelante
para la planeacin de la misma semana del ao siguiente.

Planes diarios. El gerente de turno llena la tabla de horarios para planear la asignacin de tareas entre el
personal. sta es una herramienta de trabajo y se actualiza durante el da.
Un solo proveedor suministra los materiales (comida, artculos de limpieza y vajillas). Esto asegura que los bienes
cumplen los estndares. Cada restaurante tiene tres entregas a la semana, en lunes, mircoles y viernes, y coloca su
orden la misma maana. El control semanal del inventario da el consumo de cada artculo. Para calcular su orden, el
gerente usa un nivel de reorden propio combinado con el pronstico de ventas diarias. Casi todos los alimentos se
entregan y almacenan congelados. Slo las ensaladas y carnes fras tienen caducidad, con una vida promedio en
almacn de 4 a 5 das despus de la entrega. Los proveedores locales surten la leche y el pan. La rotacin del inventario
es de alrededor de 7 das.
Control de operaciones
Cada restaurante tiene un "manual de men" que especifica ingredientes, manera
de cocinar y estndar de presentacin para cada platillo del men. Las rdenes se colocan en el tablero del cocinero con
la hora en que se tom la orden. Se marcan cuando se inicia su proceso y de nuevo cuando estn listas. El proceso de
cocinado es sencillo y no requiere habilidades especiales. La mayora de los restaurantes tiene una persona capacitada
que "comparte sus habilidades" y ensea a otros a cocinar. El equipo de cocina tambin es sencillo (parrillas, freidoras y
hornos de microondas programables). Del mismo modo, hay un tablero de mantenimiento que se usa para planear y
controlar, que permite saber "de un vistazo" qu tareas deben realizarse. Se usan productos y mtodos de limpieza

A N T O L O G I A

1 0 9

estndar en toda la compaa, y cada tarea esta desglosada en elementos de cmo, qu y dnde para asegurar que se
mantienen los estndares en toda la red; cada tres meses el oficial local de capacitacin realiza auditoras de calidad.
La tareas se clasifican en ocho categoras; pero existe suficiente flexibilidad para reaccionar cada da a cambios de
necesidades. Las categoras son:
recepcin/caja
cocina/produccin
produccin de bebidas
produccin de postres/ensaladas
servicio en las mesas
limpieza de mesas
lavado
limpieza/verificacin de baos
Se da capacitacin cruzada al personal para tener flexibilidad. Por ejemplo, 50% puede cocinar. En horas pico, una
persona se asigna a cada funcin, pero en horas ms calmadas, una persona puede realizar ms de una tarea. Para
apoyar la flexibilidad, existe un paquete de capacitacin en computadora con detalles de todas las tareas, exmenes de
comprensin y registros de capacitacin. La flexibilidad es mayor con mesas y sillas mviles que acomodan a grupos de
distintos tamaos. Aunque diferentes a la fbrica, algunos principios que Little Chef aplica son similares a los usados en
la manufactura justo a tiempo:

Rango limitado de productos: ayuda a simplificar el control de materiales. La operacin solo produce
corredores y repetidores.

Productos sencillos: slo requieren equipo de produccin bsico.

Programacin jalar: las rdenes conocidas de los clientes jalan la comida de la cocina al restaurante segn la
demanda real. No hay inventario amortiguador, La seal para hacer ms es la orden del mesero(a). La rutina
es sencilla pero estricta: orden de uno, hace uno, el suministro es la respuesta a una orden especfica.

Tamao del lote de uno: las rdenes no se detienen (en lote) hasta acumular cierto nmero, tampoco se
producen por adelantado; se hacen al recibir la orden.

Flexibilidad: la meta es un tiempo estndar para servir al cliente independientemente del nivel de demanda.
Esto se logra con un nmero flexible de empleados.

Suministro JIT: la orden de reabastecimiento tiene un ciclo corto (diario) para el proveedor de Little Chef.
Visibilidad: recetas, mtodos de preparacin, fotos de productos terminados y listas de verificacin de limpieza
son ejemplos de cmo hacer visibles los datos clave para todo el personal, tanto para control como para las
auditoras.

1 1 0

A N T O L O G I A

2500

Ventas ()

2000
1500
1000
500
0
Vie

Sab

Dom

Lun

Mar

Mier

Jue

Da
Ventas diarias, semana tpica

70
60

Ventas ( )

50
40
30
20
10
0

Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Meses
Ventas mensuales 1991

Ag

Sep

Oct

Nov

Dic

1 1 1

A N T O L O G I A

140
120

Ventas ()

100
80
60
40
20
10
0
07 08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

Tiempo (24 horas)

Ventas por hora, semana tpica
15.11 Variacin de la demanda para el restaurante Little Chef en Towcester East.
Hospital de la Universidad de Temple, Pennsylvania
El Hospital de la Universidad de Temple en Pennsylvania, Estados Unidos tiene 500 camas de cuidados especiales
afiliado a la educacin. El arreglo de servicios cubre 11 reas de ciruga que incluyen cardiotorcicos, neurologa y
ortopedia. Usa tecnologa de punta y realiza 11 000 procedimientos al ao en un edificio nuevo con 14 quirfanos,
Antes de cambiar sus mtodos, el hospital tena altos inventarios de materiales. Once enfermeras de turno en los 14
quirfanos, cada una dedicada a una especialidad de ciruga. Su primera tarea era asegurar la disponibilidad de los
materiales que los cirujanos necesitaban. Los mdicos usaban diferentes fuentes de suministro para la misma operacin
y cada enfermera tena su sistema de control de materiales, En el corredor trasero haba carritos con materiales listos
para las operaciones, El inventario de materiales se almacenaba en gabinetes y cuartos de almacn en las salas de
operacin y otros lados. Se tena otro inventario de seguridad en un almacn central.
Los gabinetes y cuartos de almacn se mantenan llenos. La meta para las enfermeras de turno era proporcionar 100%
de servicio a los mdicos. Era importante que nunca faltara algo que pudiera necesitarse. Como resultado, se guardaban
numerosas partes en inventario, incluso artculos costosos como prtesis. Se estimaba que haba 750 000 dlares en
material de inventario, 80 000 dlares de los cuales era obsoleto. En efecto, el hospital era un buen ejemplo de una
poltica de inventarios "por si acaso".
En Estados Unidos, el gobierno paga el tratamiento de alrededor de 40% de los pacientes a travs del sistema Medicaid
(ayuda mdica). Para controlar los costos, se definieron 460 "Grupos de Diagnstico" (DRG). Los DRG limitan la cantidad
que un hospital puede cobrar por una operacin determinada y liquidan con un sistema de pagos de "costo a la entrega".

A N T O L O G I A

1 1 2

Los DRG especifican los materiales estndar de cada operacin para tener un control ms estrecho. De hecho, los DRG
definen la lista de materiales. Una vez que los hospitales aceptaron el concepto del DRG, las compaas de seguros
siguieron el mismo camino. Esto alent la estandarizacin de mtodos. Tambin proporcion una oportunidad atractiva.
Si la ciruga poda predecir sus requerimientos, se podan definir el programa maestro y los requerimientos de materiales
con antelacin.
El cambio en la planeacin y control en Temple se dio al reconocer el valor del controlador de quirfanos, recurso
subutilizado. l o ella podan programar operaciones hasta dos semanas antes, ms que el tiempo de entrega de muchos
materiales (tres das promedio). Entonces, era posible llegar a un programa maestro e introducido en el sistema de
abastecimiento de materiales. Esto permiti programar los materiales especficos a travs de los DRG.
El sistema de administracin de materiales en el Hospital de la: Universidad de Temple se implant con tres niveles:

Sistema de carritos de intercambio. Se usa para materiales de depsito general: como vendas y suturas. Se
abastecen con un sistema "jalar"' a travs del Centro de Suministros y Distribucin (CSD) que mantiene los
inventarios con un sistema de cmputo en tiempo real. Usa cdigos de barras y computadoras en las reas de
recepcin para verificar los pedidos. La disponibilidad de materiales se asegura con el flujo de unos cuantos
carritos de intercambio surtidos del CSD a los quirfanos varias veces al da. Los mismos carritos actan como
kanbans en este flujo.

Sistema de carritos de cajas. Se usa para materiales asociados con procedimientos quirrgicos especficos. Al
programar las operaciones en el sistema de planeacin y control, se piden los materiales relevantes para cada
procedimiento y cirujano especficos. El personal de compras ordena los materiales para todas las
operaciones. El personal del CSD arma los carritos con las cajas que contienen todos los materiales de valor
intermedio y los entrega a los quirfanos segn JIT.

Artculos especiales de alto valor. La lista de materiales est diseada para identificar la entrega especial de
estas partes. Los proveedores omiten la entrega normal al CDS y entregan directo al quirfano, tambin con
base en JIT.
La implantacin del nuevo sistema JlT de bajo inventario requiri que los cirujanos se convencieran de que la
confiabilidad del sistema sera al menos tan buena como el mtodo anterior. La comunicacin entre los proveedores y las
reas de operacin deba ser acorde a la confianza de operar con inventarios bajos. Despus de la implantacin se
acept que el sistema JIT haba mejorado la comunicacin. Eliminar los inventarios de seguridad tena el efecto de forzar
la integracin entre cirujanos, enfermeras, CSD, compras y finanzas.
JIT y MRP
La amplia aceptacin de los principios y las tcnicas JIT descritos ocurri en los 80, despus de que muchas operaciones
de manufactura haban usado los sistemas basados en MRP explicados, en el captulo 14. Ms an las filosofas de JlT y
MRP parecen opuestas en su fundamento. JIT promueve el sistema "jalar" de planeacin y control, y MRP es un sistema
"empujar". JIT tiene metas ms amplias que planear y controlar las operaciones, y MRP es en esencia un "mecanismo de
clculo" para la planeacin y control. Pero los dos enfoques se pueden complementar en la misma operacin, siempre
que se conserven sus respectivas ventajas. Se estudiarn dos aspectos importantes para la. administracin de
operaciones:
Cmo pueden combinarse JIT y MRP en la misma operacin?
Cmo se elige entre un enfoque MRP, un enfoque JIT o uno combinado para la planeacin y control?

A N T O L O G I A

1 1 3

Antes de analizar estas dos preguntas es necesario resumir las caractersticas de cada enfoque.
Caractersticas clave de MRP
Aunque diseado como un sistema jalar (el programa maestro da la seal que pone en marcha al sistema), la
manera en que MRP se usa internamente es como un sistema empujar. El inventario en cada etapa es una
respuesta detallada a los planes programados, calculados por nmero de parte.
MRP usa rdenes derivadas del programa maestro como unidad de control. Entonces, el control clave es el
logro del programa.
Los sistemas MRP casi siempre necesitan una organizacin compleja, centralizada en una computadora que
apoya hardware, software y sistemas necesarios. Esto puede hacer que las necesidades del cliente parezcan
remotas al personal cuyas responsabilidades estn dos o tres niveles abajo en la organizacin.
MRP tiene una dependencia fuerte en la exactitud de los datos derivados de la lista de materiales, los registros
de inventarios, etctera.
Los sistemas MRP suponen un entorno de operaciones fijo, con tiempos de entrega fijos usados para calcular
la llegada de materiales a la siguiente operacin. Pero debido a las condiciones de carga y otros factores, los
tiempos de entrega no son fijos. Es difcil para el MRP manejar tiempos de entrega variables.
Toma mucho tiempo actualizar los registros del MRP. En teora, cada transaccin requiere una actualizacin
completa. En la prctica, es ms comn hacer un lote de cambios para actualizar cada semana (o mes). Aun
los sistemas MRP elaborados, que actualizan cambios diarios en la red son relativamente insensibles a los
cambios de cada hora.
Caractersticas clave de JIT
La demanda de la etapa anterior "jala" el flujo entre las etapas del proceso.
El control de jalar entre etapas se logra usando tarjetas, fichas o cuadros vados para iniciar el movimiento y la
produccin. El resultado es un sencillo control visual y transparente.
La toma de decisiones para el control de operaciones es descentralizada: las decisiones tcticas no se basan
en el procesamiento de informacin.
La programacin JIT se basa en "tasas" (produccin de partes por unidad de tiempo) y no en volumen (nmero
absoluto de partes por da o semana).
JIT supone (y promueve) la flexibilidad de recursos y tiempos de entrega mnimos.
Los conceptos de planeacin y control JIT son slo parte de una filosofa mas amplia y explcita para las
operaciones.
Similitudes y diferencias entre JIT y MRP
Examinar las caractersticas clave de cada enfoque de planeacin y control proporciona una idea de cmo se pueden
usar juntos. MRP pretende cumplir con la demanda proyectada produciendo partes y subensambles slo cuando se
necesitan. Como se observ en el captulo 14, MRP programa la demanda hacia atrs con la lista de materiales para
calcular cuntas partes y subensambles se requieren y cundo. MRP conecta as la demanda del cliente con los
proveedores internos y externos. Lo irnico es que la planeacin y control JIT tiene objetivos similares. La programacin
jalar conecta la nueva red de proveedores internos y externos con transportadores invisibles para que las partes slo se
muevan en respuesta a seales coordinadas y sincronizadas que surgen de la demanda del cliente final.
Dadas las similitudes en los objetivos, cules son las diferencias? MRP est manejado por el programa maestro de
produccin, que identifica la demanda futura. Modela un entorno de tiempo de entrega fijo en la computadora para
calcular cuntas partes deben hacerse y cundo. Su salida tiene la forma de planes de requerimientos por unidad de
tiempo con coordinacin central. Aunque el MRP se basa en ideales anlogos al sistema jalar (slo se ordenan partes si

A N T O L O G I A

1 1 4

se necesitan), su aplicacin es diferente. Las partes se fabrican en respuesta a instrucciones centrales, sin importar si el
siguiente proceso las necesita en ese momento. Las interrupciones por problemas de calidad o inexactitud en los
registros de inventario disminuyen la autoridad del MRP y hacen que los planes no sean factibles a nivel de planta. El
MRP es excelente en la planeacin pero dbil en el control.
Por otro lado, la programacin jalar tipo JIT intenta cumplir con la demanda de inmediato. Esta meta se logra con
sistemas de control kanban. Pero en la prctica, como se vio en el captulo 10, debe reconocerse el tiempo real de
produccin del sistema. Si el tiempo total de produccin (P) es menor que el tiempo de entrega de la demanda (D),
entonces los sistemas JIT deben poder cumplir con esa demanda. Pero si la razn P:D es mayor que 1, ser necesario
especular con la produccin. Si la demanda de pronto es mucho mayor que la esperada, el JIT quiz no pueda
manejarlo. La programacin jalar es un concepto reactivo que trabaja mejor cuando la demanda independiente se nivela
y la demanda dependiente se sincroniza JIT es un buen sistema de control pero es dbil en la planeacin.
Por ltimo, el MRP es mejor al manejar la complejidad medida en nmero de partes y productos terminados. Puede
manejar requerimientos detallados, aun para productos poco frecuentes y de bajo volumen (extraos). La programacin
jalar JIT es menos capaz de responder pronto a cambios en la demanda cuando aumentan partes, colores y opciones.
As, el sistema JIT es mejor para estructuras de producto sencillas con muchas partes comunes. Esta disciplina reta a la
complejidad innecesaria, para poder incluir ms partes en el sistema jalar.
El anlisis de las ventajas y desventajas relativas de JIT y MRP sugiere cmo pueden combinarse los dos enfoques. Se
describen dos formas a continuacin
Sistemas separados para diferentes productos
Segn la terminologa descrita de corredores, repetidores y extraos, la programacin jalar con kanban se puede usar
para "corredores" y "repetidores". La planeacin MRP se usa para los proveedores como se describir. El control MRP
entonces slo es necesario para los extraos, para los cuales se emiten rdenes que identifican lo que se debe hacer en
cada etapa y despus el trabajo se supervisa a S mismo empujando materiales.23 La ventaja es que al aumentar la
respuesta y reducir los materiales se puede aumentar su nmero si se simplifica el diseo.
Como ejemplo de aplicacin de este enfoque, el profesor Bill Berry describe una compaa en la que el anlisis de la
estructura del producto permiti entender cmo pueden coexistir MRP y JIT.24 Un fabricante de montacargas pensaba
que tena un sistema de produccin por pedido, con 240 000 opciones posibles de producto terminado, 20 000 de las
cuales ofreca para venta, y 8 000 seguan un programa maestro. Los productos se dividan en cinco familias y un
anlisis detallado de la lista de materiales de los productos de cada familia mostr que, en el peor caso, 50% de las
partes eran comunes. (La regla era estricta: para decir que una parte es comn deba usarse en todos los miembros de la
familia.) Surgi la oportunidad de usar programacin jalar para las partes comunes sin usar registros MRP.
As, las partes comunes (corredores y repetidores), fabricadas o compradas, se podan controlar por la tasa semanal de
requerimientos. Por otro lado, las partes hechas con irregularidad (extraos) seguiran gobernadas por el MRP semanal
con tiempos. La figura 15.13 muestra la lista de materiales reorganizada en dos partes: la lista planeada de partes

23

24

Parnaby, J., op. cit.

Berry, W. L., Talon, W. J. y Bol, W. J. (1988), Production Structure Analysis for the Master Scheduling
of As. semble-to-Order Products, artculo de trabajo en el Centre for Manufacturing Excellence, Kenan
Flagar School of Business, University of North Carolina.

1 1 5

A N T O L O G I A

comunes para corredores y repetidores y un registro de opciones para extraos. Despus se abrieron otras posibilidades
para disminuir el MRP y correrlo con ms frecuencia y exactitud, controlar mejor las opciones y redisear los productos a
fin de aumentar las partes comunes.
MRP para control global y JIT para control interno
La planeacin MRP de materiales para los proveedores intenta asegurar que hay suficientes partes en la tubera para
poder decir que estn "justo a tiempo".25 La figura 15.14 ilustra una versin simplificada de lo que se puede lograr si se
usa el sistema jalar en la manufactura apoyada por el abastecimiento MRP.

Programa maestro de
produccin

Lista de materiales
para partes comunes

Lista de materiales para

partes de opciones

Requerimientos semanales
basados en volumen y
tiempo

Requerimientos semanales
basados en la tasa

Programas de
proveedores

Programas

Programas

Tarjetas de kanban

Programacin de lotes

15.13 Uso de kabans para partes de alto volumen y MRP para partes de volumen menor
El programa maestro de produccin (vea el captulo 14) se desglosa en el MRP para el programa de proveedores
(pronstico de demanda futura). Un kanban seala los requerimientos de materiales reales para facilitar la entrega JIT.
En la fbrica, todo el movimiento de materiales est gobernado por ciclos kanban entre operaciones. El programa de
ensamble de la fbrica establece el "ritmo del tambor".
Se afirma que al combinar los dos sistemas se obtienen varias ventajas sobre el MRP convencional:
No hay necesidad de rdenes de trabajo internas entre etapas.
El inventario en proceso debe supervisarse slo entre clulas no para cada actividad.
La lista de materiales tiene menos niveles que el sistema MRP convencional.
La informacin de rutas de proceso se simplifica.
La planeacin y control del centro de trabajo se simplifica.
Los tiempos de entrega y el inventario en proceso se reducen.

25

Parnaby, J., op. cit.

1 1 6

A N T O L O G I A

Sistema de

Programa maestro
de produccin

administracin de
rdenes

Programa de ensamble de
la planta

Planeacin de requerimientos
de materiales

Lista de materiales
simplificada

Compras

Vendedores

Insumos

Clula
1

Clula
2

15.14. Uso de MRP para controlar el programa de ensamble final y las compras mientras que los kanbans controlan el flujo interno.

Clula
3

Ensamble
final

A N T O L O G I A

1 1 7

Cundo usar JIT, MRP y los sistemas combinados

De nuevo, las ventajas y desventajas de JIT y MRP son la gua para cundo usar versiones "puras" de los dos o una de
las combinaciones. Existen dos maneras de ver esto: uno usa la habilidad del sistema para manejar la complejidad como
el principal determinante de la decisin, el otro combina las caractersticas de variedad y volumen y el nivel de control
requerido para hacer la eleccin.
Determinante de complejidad
La figura 15.15 distingue entre la complejidad en la estructura del producto y la de las rutas del flujo por donde debe
pasar.26 Las estructuras de producto sencillas con alta repetibilidad son los candidatos principales para el control jalar.
JIT puede manejar con facilidad los requerimientos relativamente directos. Conforme las estructuras y rutas son ms
complejas, crece la necesidad del poder de la computadora para desglosar las estructuras de productos y asignar las
rdenes a los proveedores.
En muchos entornas, es posible usar programacin jalar para el control de materiales internos. De nuevo, los primeros
candidatos son los materiales usados con regularidad cada semana o cada mes. Su nmero puede aumentar por la
estandarizacin del diseo como lo indica la direccin de la flecha en la figura 15.15.
Para estructuras y rutas an ms complejas, y uso de partes ms irregular, la oportunidad de usar programacin jalar
disminuye. Las estructuras muy complejas requieren mtodos de redes como PERT (tcnica de revisin y evaluacin de
programas - vea el captulo 16 sobre planeacin y control de proyectos- para la planeacin y control. Hay pocas
posibilidades de aplicar la programacin jalar con estas estructuras. Aun en este entorno, un uso posible de JIT es limitar
los inventarios, por ejemplo con cuadros kanban pintados en el suelo para que el trabajo no se mueva a la siguiente
operacin hasta que el cuadro est libre.
Determinantes de volumen-variedad y nivel de control
La figura 15.16 usa una matriz para determinar cun adecuados son los enfoques de planeacin y control. Ahora las
dimensiones son el tipo de proceso de produccin y el nivel para el que se disea el sistema de control.27
El tipo de produccin usa las caractersticas de volumen-variedad usadas antes. Juntas indican la complejidad
de la manufactura. La variacin en los tiempos del proceso, el nmero de rutas de producto, la complejidad de
la estructura y la variedad de tipos de productos se pueden relacionar con el volumen y la variedad.
El nivel de control indica qu conjunto de tareas de control de produccin estn bajo consideracin. Un control
de alto nivel incluye coordinar el flujo de materiales por la planta e indicar qu nivel de produccin se espera
lograr en periodos futuros. El control de nivel medio es una asignacin detallada de rdenes de produccin a
cada parte de la planta. El control de nivel bajo es la supervisin detallada y reajuste de las actividades diarias
en la planta.
Dos de las reas de la figura 15.16 necesitan explicacin. El rea A indica que en la manufactura automatizada de alto
volumen, el control a nivel de la planta puede incorporarse a la tecnologa. Por ejemplo, las tecnologas integradas de
algunas procesadoras de alimentos transfieren los materiales en forma automtica de una parte a otra. En general,
requiere la intervencin de la administracin de operaciones para evitar que haya transferencia. El rea B representa la

26

Voss, C. A. y Harrison, A. (1987), "Strategies for Implementing JIT" en Voss, C. A. (ed), Just in time
Manufacture, IFS/Springer- Verlag.
27

Slack, N. (1991), The Manufacturing Advantage, Mercury Books.

1 1 8

A N T O L O G I A

programacin y control detallada de la planta en la manufactura por pedido, de alta variedad y compleja. Aqu, la
naturaleza de cada trabajo individual domina la tarea de control de la produccin. Por lo comn, se requieren tcnicas
especializadas como planeacin de redes (PER T por ejemplo -vea el siguiente captulo).

Estructuras
complejas

PERT
MRP
JIT
MRP

Estructuras

JIT

sencillas
Rutas

Rutas

sencillas

complejas

15.15 La complejidad como determinante de un sistema de planeacin y control adecuado.

Fuente: de Voss, C.A., y Harrison A.28

28

Fuentes: The Independent on Sunday, 4 de julio, 1993, Update, 18 de agosto, 1993.

1 1 9

A N T O L O G I A

Variedad

Baja

Bajo

Volumen

Alto

Nivel de control

Alto

Alta

MRP
JIT + MRP

JIT

Bajo

Tcnicas
basadas en
el trabajo
p.ej. PERT
(B)

Gobernado
por tecnologa
integrada
(A)

15.16. volumen-variedad y el nivel de control como determinantes del sistema de planeacin y control adecuado

UNIDAD

1 2 0

A N T O L O G I A

6. CALIDAD
6.1 Elementos de Administracin de la Calidad

1 2 1

A N T O L O G I A

ELEMENTOS DE

INTRODUCCIN

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

defectos de fabricacin en 400 millones de libras

En Inglaterra, se ha evaluado el costo total de los

esterlinas por ao. En la Unin Sovitica, las

prdidas debidas a la mala calidad de los productos fueron estimadas por especialistas en aproximadamente 175 000
millones de rublos para 1958, cantidad que rebasa la cuarta parte del ingreso del Estado. Para los principales pases de
Europa, los expertos han evaluado el desperdicio en ms de 10% de la produccin industrial bruta, lo cual se debe a
insuficiencia de la calidad de los productos [4]. Todos estos hechos ponen de relieve la importancia del aspecto
cualitativo de la produccin industrial.
En este captulo estudiaremos primero la definicin de la calidad y los elementos que la afectan; analizaremos tambin
los diferentes tipos de estructuras organizacionales de un departamento de calidad.
Otra serie de hechos demuestra hasta qu punto los consumidores se vuelven ms conscientes y ms exigentes; ello
explica por qu las empresas deben adoptar comportamientos que tengan en cuenta la calidad. En Estados Unidos, un
informe presentado al presidente y al congreso en 1970 demostr que 20 millones de personas sufren heridas cada ao;
100000 casos se tratan de heridas corporales permanentes y 30 000 son mortales. En dicho informe se concluy que el
consumidor estadounidense est expuesto a ciertos riesgos en el momento de la utilizacin de los productos de
consumo, y recomend la creacin de un mecanismo de proteccin al consumidor.
El pblico, al perder la confianza en la calidad de los productos, se organiz en los llamados "movimientos de protesta de
los consumidores". Este fue el inicio de la era del "consumismo". Con el despertar de los consumidores, el nmero de
pleitos legales contra las empresas, que no lleg ms que a algunos cientos en los aos sesentas, fue de un milln en
1973 en Estados Unidos.
Es por estas razones que a continuacin estudiaremos los fundamentos de la organizacin de un departamento de
calidad.
Sin embargo, la calidad tiene su precio y sus exigencias, y los hombres de negocios se preocupan cada vez ms por la
competencia internacional. Los competidores externos cuidan la calidad de sus productos imponindose normas de
exportacin muy rgidas. Por otra parte, en el mercado estadounidense la calidad de los productos importados se
manifiesta en el inters que los consumidores ponen en ella, sobre todo cuando consideran la relacin precio-calidad de
los productos que les son ofrecidos [11].
Para completar el estudio de la calidad industrial, hablaremos del importante aspecto del costo de la calidad y las
ventajas que la empresa puede obtener de ella. Finalmente, veremos en qu consiste la "auditora" de la calidad y los
medios de comunicacin que se utilizan en el departamento dedicado a ella.
HISTORIA
La calidad de un objeto o de un producto ha sido siempre una meta buscada por el hombre. El artista crea obras nicas
con el deseo de impartirles un valor permanente, y los artesanos fabrican sus productos siguiendo normas que fueron
establecidas desde la antigedad.
El ao de 1790 marca el inicio de una nueva era en la industrializacin con la produccin de piezas de repuesto. A partir
de 1900, con el nacimiento de las grandes fbricas, el obrero, que hasta entonces era responsable de la calidad de su
produccin (auto-control), vio pasar esta responsabilidad a un jefe de grupo. Durante la primera guerra mundial, las

A N T O L O G I A

1 2 2

demandas de equipo y provisiones para el ejrcito hicieron necesario el aumento de la productividad de las empresas.
Para mantener la productividad y la calidad a un nivel aceptable, debe transferirse la responsabilidad de la calidad a un
inspector.
La segunda guerra mundial desencaden la produccin en masa y una serie de nuevos desarrollos tecnolgicos, los
cuales necesitaban una reestructuracin de las responsabilidades dentro de la empresa. La evaluacin de la calidad se
transfiri entonces a un grupo especializado denominado control de la calidad. Se introdujeron principios cientficos, y el
control estadstico de la calidad hizo su aparicin.
Con la explosin industrial de los aos sesentas apareci la administracin de la calidad, resultado de una integracin
vertical y horizontal de la funcin "calidad" dentro de la empresa (fig. 15-1).

Aseguramiento de la
calidad / fiabilidad
Motivacin Auditora de
la calidad
Costo de la calidad

Control estadstico de la calidad

1960

Control de la calidad

1940
1920
1900

Fig. 15-1. Evolucin del sistema de la calidad

LA CALIDAD Y SUS ELEMENTOS TCNICOS
La calidad es difcil de evaluar, porque muy a menudo es subjetiva y se opone a la nocin de cantidad. Sin embargo, la
funcin del administrador de la calidad, o del tcnico en calidad,29 ser precisamente tratar de cuantificar esta calidad
para medirla y controlarla. La calidad de un producto o de un servicio es actualmente sinnimo de valor de empleo o valor
de uso: hasta donde lo podamos usar en forma intercambiable las expresiones "calidad del servicio" y "calidad del
producto". Ello significa que la calidad no es absoluta sino relativa respecto de una necesidad o de una funcin. De este
modo, las exigencias de calidad relativas a una cmara fotogrfica sern diferentes para un profesional y un aficionado.

29

Especialista en administracin de la calidad. Otros neologismos originados de la misma raz tienden a

imponerse en esta especialidad: cualtica (ciencia de la administracin de la calidad) y cualimetra
(medicin de la calidad).

A N T O L O G I A

1 2 3

Esta nocin de calidad depende, para el consumidor, del servicio obtenido del producto. Por ello es importante, al nivel
de su concepcin, tener en cuenta las caractersticas tcnicas que correspondern a este respecto, tales como:

Confiabilidad: caracterstica relativa a la vida til, que tiene que ver con la aptitud del producto para realizar la
funcin esperada, en las condiciones de utilizacin prescritas y durante un tiempo comercialmente aceptable.

Pertinencia: caracterstica econmica relacionada con la aptitud del producto para ser verificado o
inspeccionado al costo ms bajo posible durante su periodo de utilizacin comercialmente aceptable;

Mantenimiento: caracterstica operacional relativa a la posibilidad de prolongar el tiempo de vida til por medio
de mantenimiento preventivo, o aptitud del producto para ser reparado en el momento de una descompostura,
durante su periodo de vida comercialmente aceptable;

Seguridad: caracterstica relacionada con la aptitud del producto para ser utilizado sin riesgos de producir
daos corporales o a los bienes de terceros.

La calidad debe ser bien comprendida para ser bien administrada. Si la empresa la considera un criterio del xito, ello
permitir:
- reducir los desperdicios de energa y de materias primas;
- mejorar los precios de costo;
- responder a las aspiraciones de la clientela;
- asegurar un mercado interior activo e importante;
- facilitar el desarrollo de las exportaciones, y participar as en el avance econmico del pas.
FACTORES QUE AFECTAN LA CALIDAD
Estos factores se conocen en la industria con el nombre de las "siete M".

El mercado: La demanda de nuevos productos y de productos mejorados crece a un ritmo impresionante, y el

consumidor se ve incitado por la publicidad a comprar con ms frecuencia. Ello tiene por efecto la produccin
en masa y la puesta en marcha de productos de vida reducida. En este contexto, el consumidor puede percibir
los productos como si fueran de calidad inferior.

La mano de obra: El rpido crecimiento de la tecnologa exige una mano de obra cada vez ms especializada.
Las nuevas tecnologas vuelven pronto obsoletos los procedimientos y mtodos. Ello hace necesario un
reciclaje de la mano de obra y muy a menudo un aumento del trabajo. La mano de obra se preocupa por el
futuro y se siente menos responsable de la calidad del producto, puesto que su intervencin en el proceso se
ve disminuida.

Lo "monetario": Para estar presente en el mercado, la compaa debe adaptarse a la tecnologa ms reciente y
en consecuencia debe hacer inversiones para mejorar no solamente su productividad, sino tambin la calidad y
la confiabilidad de su producto. El nivel de calidad del producto depender tambin del precio que el
consumidor pueda pagar en el segmento del mercado en el que opere la empresa.

La manera de administrar: Todo cambio rpido en la orientacin, en el mercado, en la mano de obra y en las
inversiones tiene como efecto un nuevo cuestionamiento de la finalidad de la administracin y sus
responsabilidades jerrquicas. La calidad de un producto depende de las decisiones de la administracin y de
la percepcin que se tenga de esta calidad a los distintos niveles de la empresa; de no ser as. dicha calidad se
vuelve efmera.

Los materiales: La calidad del producto est ligada a la de los materiales. La empresa busca continuamente
nuevos materiales a fin de mejorar la ejecucin del producto y de reducir el costo de su produccin. Las
especificaciones se vuelven entonces restrictivas para las normas del producto y necesitan de anlisis ms

A N T O L O G I A

1 2 4

complejos. Esta investigacin de la economa en las materias primas da como resultado una limitacin en el
nmero de proveedores potenciales.
-

La mquina y el mtodo: La tecnologa desencadena la utilizacin de nuevas mquinas y mtodos de

fabricacin, los cuales tienen como finalidad mejorar la productividad y reducir los costos. Los mtodos se
vuelven rpidamente obsoletos, y la maquinaria utilizada no permite ya satisfacer las nuevas exigencias de
calidad de la clientela. El uso de las mquinas es otro factor que afecta la calidad de los productos.

El medio de trabajo: Para realizar un producto de calidad, no debe olvidarse la calidad del medio de trabajo. Un
taller limpio, ordenado y bien iluminado es una necesidad indispensable. Las relaciones entre la mano de obra
o los cuadros de trabajo afectan directamente el nivel de calidad del producto.

LA FUNCIN CALIDAD EN LA EMPRESA

Ahora que la calidad y sus exigencias han sido definidas, veamos las formas en que la organizacin puede lograr sus
objetivos trazados a este respecto.
Si la funcin "calidad" se encuentra integrada, se observa generalmente un, aumento de la productividad, una reduccin
de las demoras de accesibilidad e incluso una reduccin en el precio del producto. Esta funcin puede estructurarse
siguiendo tres modelos:
- inspeccin,
- control de la calidad,
- aseguramiento de la calidad.
INSPECCIN
La inspeccin consiste en separar las unidades defectuosas de las unidades acordes con las especificaciones,
verificndolas todas en la etapa final o despus de ciertas operaciones de fabricacin o de ensamble. Este modelo se ve
limitado en su aplicacin por el costo de la mano de obra cuando la inspeccin es manual. No es utilizable en el caso de
anlisis destructivos.30 Sin embargo, puede adaptarse a una lnea de fabricacin continua cuando se automatiza la
inspeccin. El principal inconveniente de este modelo es la deteccin tarda de las fallas, lo cual vuelve elevado el costo
de los reinicios.
Este modelo se encuentra en las empresas cuya estructura organizacional contiene un grupo dirigido por un jefe de
inspeccin el cual depende del director de fabricacin (fig. 15-2). El grupo de inspeccin no tiene autoridad y
consecuentemente no puede ser responsable. En este caso la direccin de la empresa est poco informada sobre la
calidad de los productos y por tanto generalmente la poltica de calidad no existe o bien, no se respeta.

30

El anlisis destructivo es un mtodo que consiste en verificar la calidad del producto por medio de un
examen de consumo, que vuelve inutilizables las unidades probadas.

1 2 5

A N T O L O G I A

Presidente
Finanzas
Mercadotecnia / ventas
Investigacin y desarrollo
Director de la
fbrica

Director de
Aprovisionamiento

Director de
Fabricacin

Superintendente
de fabricacin

Jefe de
inspeccin

Jefe del
departamento tcnico

Fig. 15-2 Modelo de la calidad.

CONTROL DE LA CALIDAD
El control consiste en medir y evaluar la calidad del producto manufacturado, desde la recepcin de las materias primas
hasta el final de la produccin. Contrariamente a como ocurre en el caso de la inspeccin, en este modelo se utiliza el
control estadstico; es decir, se elaboran planes de muestreo y cartas de control para asegurar la conformidad del
producto con las especificaciones.
Este modelo responde bien a todo gnero de evaluacin, incluso en el caso de anlisis destructivos. Puede adaptarse a
lneas de fabricacin continuas, semicontinuas o intermitentes. El control estadstico permite verificar un gran nmero de
caractersticas de un producto y evaluar la calidad de un lote estudiando un nmero restringido de unidades denominado

muestra. Slo los lotes que no tengan el nivel de calidad aceptable sern rechazados, entresacados o reprocesados. La
automatizacin de la inspeccin continua en una lnea de fabricacin puede concebirse por una o varias caractersticas, y
el control de la calidad asume en este caso la verificacin del buen funcionamiento de los detectores de unidades
defectuosas. Las principales ventajas de este modelo, comparado con el de inspeccin, son la prevencin gracias al
control de entrada y el mantenimiento del nivel de calidad aceptable mediante la aplicacin de controles estadsticos en el
curso de la fabricacin o en la fase final.
Este modelo se encuentra en las empresas cuya estructura organizacional incluye un grupo de control de calidad que
depende de un jefe de mantenimiento o del director de control de calidad, el cual se halla bajo la autoridad del director de
la fbrica (fig. 15-3). Cuando el responsable del departamento de calidad tiene al director de la fbrica como superior
inmediato, el control de la calidad se vuelve autnomo. Este tiene la autoridad en materia de calidad y tambin tiene
responsabilidades definidas. La direccin de la empresa estar informada de la calidad de los productos y de este modo
podr formular una poltica de calidad. El inconveniente de este modelo es que, si la poltica de calidad est mal definida,
puede cometerse un error al confiar la responsabilidad primaria de la calidad a este departamento.

1 2 6

A N T O L O G I A

Finanzas
Abastecimientos
Mercadotecnia
Ventas
Investigacin y
Desarrollo

Director de
fabricacin

Presidente

Director de la
fbrica

Director de control
de calidad

Director
tcnico

Fig. 15-3. Modelo de control de la calidad.

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
La industria se orienta actualmente hacia este modelo; su estructura es mucho ms compleja que en el pasado. El
aseguramiento de la calidad es sinnimo de control integrado o de administracin de la calidad, y se refiere a la

prevencin. Segn el tamao de la empresa y la naturaleza de los productos manufacturados, se recurre a varios grupos
tcnicos: especialistas en ingeniera de la calidad, analistas y tcnicos en administracin de la calidad y expertos en
tecnologa de la empresa. Sus actividades rebasan el marco del simple control de la calidad y se ejercen tambin al nivel:

de la concepcin del producto,

del control de los procedimientos,

de la evaluacin despus de la venta.

Adems de las herramientas estadsticas mencionadas para el control de la calidad, en este modelo se consideran otras
tcnicas como la auditora,31 la confiabilidad y el costo de la calidad, y concierne an a la elaboracin de las polticas
globales de calidad. La ventaja de este modelo es que "pone el acento" sobre la prevencin y sobre la coordinacin de
los informes referentes a la calidad de los productos a todos los niveles de la empresa y en todas las etapas de la
transformacin. Este modelo es el que permite la puesta en marcha y la comercializacin de un producto que responda
verdaderamente a las expectativas de la clientela.
Dicho modelo se encuentra en las empresas cuya estructura organizacional contenga un grupo a cargo de un director del
aseguramiento de la calidad, el cual dependa a su vez de un vicepresidente de calidad y de un vicepresidente de
investigacin y desarrollo y de calidad (fig, 15-4). El grupo de aseguramiento de la calidad es autnomo; tiene autoridad
en materia de calidad y en cuanto a las responsabilidades mismas. La direccin general de la empresa est informada de
la calidad de los productos. La poltica de calidad existe y forma parte de los objetivos de desarrollo de la empresa. Una
vez que esta poltica es conocida y que la direccin general est informada de la calidad de los productos, no deber
haber posibilidad de conflicto en cuanto a la responsabilidad de la calidad, como ocurre en el caso del modelo de
"control".

31

Vea ms adelante, pg. 289.

1 2 7

A N T O L O G I A

Una variante de la estructura de este modelo es posible en las tres grandes empresas. El grupo de aseguramiento de la
calidad est constituido por especialistas en calidad, los cuales dependen de un vicepresidente de calidad (fig. 15-5).
Este grupo tiene como misin elaborar la poltica y los programas necesarios para el mantenimiento de la calidad de los
productos en todas las fbricas de la empresa.
La evaluacin de los abastecimientos y de los productos terminados puede ser confiada al control de la calidad de cada
fbrica.

Presidente
Finanzas
Mercadotecnia
Ventas
Abastecimiento

Vicepresidente de
Investigacin y
desarrollo calidad

Director de investigacin
y desarrollo

Vicepresidente de
Produccin

Director de
aseguramiento
de la calidad

Fig. 15-4. Modelo de aseguramiento de la calidad.

Director de
fabricacin

Director
tcnico

1 2 8

A N T O L O G I A

Comit
ejecutivo

Otras funciones
Abastecimiento
Mercadotecnia / ventas
Investigacin y desarrollo
Finanzas

Vicepresidente
de calidad

Vicepresidente de
operaciones

Directores de
otras fbricas
Grupo de aseguramiento
de la calidad

Director de la
fbrica No. 1

Director de control
decalidad)
la calidad
(Directrices sobre la

Director de
fabricacin

Director
tcnico

Fig. 15-5. Otro modelo de aseguramiento de la calidad

El grupo de aseguramiento de la calidad emite directrices generales y asiste a los grupos de control en caso de ser
necesario.
ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE CALIDAD
Una vez que la poltica y la funcin "calidad" han sido definidas y reconocidas dentro de la empresa, el responsable debe
organizar el departamento de calidad. Esta organizacin depende del tamao de la empresa, de la naturaleza de los
productos y de los riesgos asociados. Es una eleccin puramente econmica y de la cual se desprendern actividades
separadas o reagrupadas al nivel de:

calidad de concepcin: actividades que permiten elaborar los documentos de trabajo necesarios para la
confeccin del producto.

calidad de conformidad: actividades que permiten fabricar un producto conforme las especificaciones y la
poltica de calidad de la empresa;

calidad de ejecucin: actividades que permiten verificar que el producto procure el servicio esperado por el
consumidor.

1 2 9

A N T O L O G I A

Cuando la funcin "calidad" se define como un control de la calidad, generalmente la mayora de las actividades se hace
al nivel de la calidad de conformidad. Opuestamente, en lo que se refiera al aseguramiento de la calidad, los tres niveles
estn claramente definidos.
La estructura del departamento de calidad puede por tanto tomar varias formas:
Pequea empresa: El responsable del departamento de calidad trabaja muy a menudo al nivel de la concepcin y la
ejecucin, y es asistido por uno o varios tcnicos para el control de la conformidad (fig. 15-6).

Responsable
Del departamento

Tcnico (uno o varios

responsables)

Fig. 15-6. Pequea empresa

Mediana empresa: El responsable del departamento de calidad puede aislar ciertas actividades y confiarlas a
responsables de grupos (control de entrada, control de la produccin en curso y de los productos terminados); un
despacho de ingeniera de la calidad se ocupar de la concepcin y la ejecucin (fig. 15-7).
Empresa grande: El responsable del departamento de calidad puede estructurar su rea para responder a diferentes
necesidades de la empresa: control de entrada, control de la produccin en proceso y de los productos terminados
(control separado o conexo a uno o varios procedimientos de fabricacin, o a un conexo a las etapas de fabricacin),
laboratorio central de anlisis, despacho de ingeniera especializado en una tecnologa o una actividad de servicio (figs.
15-8 y 15-9).
Empresa muy grande: El responsable del departamento de calidad puede edificar una estructura funcional especializando
las funciones de los grupos de su departamento, por ejemplo en confiabilidad, mantenimiento preventivo, seguridad del
producto, auditora de la calidad, negocios gubernamentales, control de entrada, planificacin e informacin sobre la
calidad, evaluacin del producto en proceso de fabricacin, evaluacin final y calibracin de los instrumentos de
evaluacin. En una estructura tal, los grupos pueden ser identificados con actividades de aseguramiento y de control de
la calidad (fig. 15-10).
Cuando la empresa posee varias fbricas, las actividades del control de la calidad pueden descentralizarse al nivel de
cada fbrica. En oposicin, las actividades del aseguramiento de la calidad se reagruparn en un departamento que
informe a la direccin general. (Vea en pginas anteriores "Aseguramiento de la calidad".)

1 3 0

A N T O L O G I A

Responsable del
departamento

Control de la
produccin en curso de
fabricacin y de la
produccin terminada

Control de entrada

Despacho de
ingeniera
de la calidad

Fig. 15-7. Empresa mediana

Responsable del
departamento

Control de entrada

Evaluacin de las
fases 1 a 3

Laboratorio
analtico central

Evaluacin de la
fase 4

Fig. 15-8 Empresa grande con tecnologa especializada

Despacho de
ingeniera de la
calidad
(procedimientos)

Evaluacin de las
fases 5 a 6

Despacho de
ingeniera de la calidad
(instrumentos y
equipos)

Evaluacin final

1 3 1

A N T O L O G I A

Responsable del
departamento

Control de entrada

Evaluacin del
procedimiento A

Laboratorio
analtico central

Despacho de
ingeniera de calidad
(procedimientos A a E

Evaluacin del
procedimiento B

Despacho de
ingenieros de calidad
(procedimientos
B, C y D

Evaluacin de los
procedimientos C y D

Evaluacin del
procedimiento E

Fig. 15-9. Empresa grande con tecnologa variada

Responsable de la
funcin calidad
Responsable del
control de
calidad

Responsable del
aseguramiento de
la calidad

Contabilidad

Control de entrada

Mantenimiento
preventivo

Evaluacin en
curso de
fabricacin (2)

Seguridad del
producto

Calibracin de los
instrumentos

Auditora de la
calidad

Evaluacin final

Asuntos
gubernamentales

Fig. 15-10 Empresa muy grande

Planificacin o
informacin sobre
la calidad

A N T O L O G I A

1 3 2

VENTAJAS DE UN DEPARTAMENTO DE CALIDAD

Se estima que en las empresas que han integrado un departamento de control o de aseguramiento de la calidad dentro
de su estructura organizacional, y en las cuales la direccin general ha prestado atencin particular al problema de la
calidad, es posible obtener un ahorro anual de entre 500 y 1 000 dlares por empleado con una inversin de entre 10 y
40% de esta suma [5].
En el caso de Qubec, dos ejemplos entre muchos otros lo confirman para los aos setentas. Una empresa de productos
alimenticios con cifra de ventas de 20 millones de dlares obtuvo los siguientes resultados dos aos despus de la
implantacin de un departamento de calidad:

reduccin de 50 % de los productos defectuosos,

reduccin de 65 % de las quejas.

El conjunto representa una ganancia de aproximadamente $100 000. Una empresa de materiales de embalaje con cifra
de ventas de 15 millones pudo, despus de dos aos, reducir en un 55% las fallas externas, lo cual represent una
ganancia anual de $ 80 000.
Al nivel internacional, la compaa transnacional ITI declar haber reducido el costo de la calidad de sus productos de 12
a 5.5% de su cifra de ventas, realizando as un ahorro anual de 845 millones de dlares, diez aos despus de la
implantacin de su programa de costo de la calidad [9].
En general, las ventajas que la compaa puede obtener de un departamento de calidad son las siguientes:
- mejor control de la calidad;
- menor destruccin de productos;
- deteccin anticipada de las tendencias que afectan a la calidad;
- mejoramiento del equipo;
- mejores "tolerancias";32
- informacin oportuna sobre la calidad en cuanto a supervisin de la fabricacin;
- reduccin de los costos de inspeccin, poniendo de relieve la prevencin.
A esta lista pueden aadirse otros elementos difcilmente cuantificables, como:
-

fidelidad de la clientela a la calidad de un producto, puesto que existe una relacin favorable entre los
productos de mejor calidad y su parte del mercado;

aumento de la productividad gracias a una reduccin de los tiempos de espera entre las diferentes operaciones
de produccin;

mejoramiento de la calidad de vida en el medio de trabajo gracias a una obra bien hecha la primera vez, que
las instrucciones contenidas en los documentos de trabajo sean claras, que las herramientas y los mtodos
estn bien descritos y que las materias primas sean adecuadas.

32

Vea el siguiente captulo pg. 306

1 3 3

A N T O L O G I A

COSTO DE LA CALIDAD
Esta es una herramienta administrativa que permite planificar y orientar los programas de la calidad con el objeto de
mejorar el nivel de sta o reducir sus costos (10].
El costo de la calidad se basa en cuatro aspectos:
-

prevencin.

evaluacin.

fallas internas.

fallas externas.

Los gastos de prevencin y de evaluacin representan las inversiones de la empresa en trminos de la realizacin de un
producto que satisfaga las necesidades del consumidor. Los costos de los fracasos internos y externos representan las
prdidas financieras de la empresa debidas a errores en la realizacin de un producto que no satisface las necesidades
del consumidor.
El costo de la calidad debe prever una inversin que no rebase las prdidas eventuales. El administrador buscar obtener
el costo ptimo de la calidad mediante una planificacin apropiada. El perfeccionismo en la investigacin de la calidad
puede ser intilmente costoso y hacer que el costo de las inversiones sea superior al costo real de las prdidas. El
resultado de un programa es rentable cuando:
RQ< x ( A1 A2 ) - I
donde
RQ ; es el resultado econmico investigado;

X; la cantidad de unidades manufacturadas despus de la implantacin del programa;

A1; el costo unitario real del producto antes del programa;
A2; el costo unitario real del producto despus del programa;
I; la inversin en el programa.
El costo de la calidad puede resumirse en un principio sencillo de causa y efecto. Si se descubre una falla durante la
evaluacin de un producto, es posible determinar la causa y el efecto de la falla y mediante una accin correctiva
planificada, eliminarla.
Generalmente, el costo de una falla aumenta con la demora de su deteccin en el ciclo productivo; la deteccin en la fase
de comercializacin es ms costosa que la deteccin en la fase de fabricacin. Es por ello que el primer punto del
programa debera ser la deteccin anticipada de las fallas en la realizacin del producto. El segundo debera ser la
reduccin de los costos ligados a la deteccin de las fallas, orientando para ello las actividades hacia la prevencin.
El aseguramiento de la calidad contribuye a las utilidades de la empresa cuando, para un costo total ptimo de calidad,
las actividades de prevencin se encuentran a un nivel tal que los costos de la evaluacin y de las fallas se reduzcan al
mnimo (fig. 15-11).

1 3 4

A N T O L O G I A

Costo industrial del producto

Costo de
las fallas
zona
de

Costo unitario

indiferencia

Costo de evaluacin y de prevencin

Costo de
Fabricacin

Totalmente defectuoso

Conformidad con la calidad

Perfecto

El costo del departamento de calidad no concierne ms que a una parte de sta. Es una inversin cuyo presupuesto
prev el funcionamiento como el de cualquier otro departamento (personal, programacin, mantenimiento, finanzas, etc.).
El costo de la calidad es la "inversin de calidad" de la empresa, concretada en los diversos presupuestos y destinada a
mantener o mejorar la calidad de los productos en conformidad con la poltica de calidad, y teniendo en cuenta las
prdidas que se ocasionaran por su ausencia.
El detalle de los elementos que entran en lneas de cuentas aparece en la figura 15-12. Note que esta lista es exhaustiva
y que muchas empresas, dada la naturaleza de sus productos, no consideran ms que ciertos elementos.

1 3 5

A N T O L O G I A

AUDITORA DE LA CALIDAD
Con el perfeccionamiento del aseguramiento de la calidad y la descentralizacin de la funcin "calidad", la auditora de la
calidad se ha convertido en una herramienta de informacin importante para las decisiones de la empresa. La norma NF
X50-106 de la Asociacin Francesa de Normalizacin define la auditora33 como "un examen metdico de una situacin,
de un nivel determinado en comparacin con un modelo, con el objeto de reducir y mantener una variacin de cero."
La auditora de la calidad es por tanto un peritaje objetivo de los elementos que podran tener un efecto en el nivel de
calidad de un producto. Permite identificar la variacin entre las normas prescritas y la realidad de un producto. La
desviacin informada desencadenar un plan de accin con el objetivo de eliminarla. Existen tres tipos de auditora de la
calidad:

la auditora de producto empieza con el producto terminado y puede examinar a "contracurso" el procedimiento
de fabricacin hasta las materias primas.

la auditora de procedimiento es ms precisa pues se refiere al mtodo de fabricacin del producto y a veces
slo a una etapa del procedimiento.

la auditora de procesos se utiliza cuando se desea asegurar que todas las directrices e instrucciones
referentes al encaminamiento del proceso son seguidas y se adaptan a los cambios de estructuras de la
empresa.

La auditora puede tener dos orgenes:

-

la auditora de reaccin tiene como origen un problema descubierto en la empresa o proveniente del mercado.

la auditora de prevencin tiene como origen el programa de actividades del aseguramiento de la calidad.
INVERSIONES
SECCIN

EVENTOS
1.

Relacin con el cliente.

2.

Concepcin y planificacin del sistema de calidad.

3.

Concepcin de los instrumentos de verificacin.

4.

Verificacin de la concepcin

5.

Estudio de las posibilidades de planificacin

6.

Estudio de la garanta

7.

Aseguramiento de la responsabilidad por el

producto

8.

Evaluacin de los proveedores

9.

Planificacin de la evaluacin

10. Auditora del sistema de calidad

PREVENCIN

11. Revisin del procedimiento de fabricacin

12. Mantenimiento preventivo
13. Buenas prcticas de fabricacin
14. Administracin del costo de calidad
15. Informe de ejecucin de la calidad
16. Programas de sensibilizacin a la calidad

33

Termino del vocabulario contable ingls que significa verificacin de los libros. Ha sido elegido por los
tcnicos en calidad para designar una evaluacin que va ms all de la simple verificacin del producto,
como describe la rbrica control de la calidad.

1 3 6

A N T O L O G I A

17. Formacin y perfeccionamiento

18. Gastos de consulta con relacin a la calidad
19. Gastos de administracin del departamento de
calidad
1.

Evaluacin del prototipo

2.

Ensayos de calificacin

3.

Evaluacin de la primera presentacin

4.

Inspeccin en los locales del proveedor

5.

Control de recepcin de los materiales

6.

Evaluacin del producto

7.

Control del procedimiento de fabricacin

8.

calibracin

EVALUACIN

mantenimiento

del

equipo

de

verificacin
9.

Evaluacin del producto despus de la venta.

10. Evaluacin de los productos de la competencia

11. Evaluacin de las substituciones
12. Auditora de la calidad del producto
13. Gastos de laboratorios exteriores
14. Gastos de certificacin
15. Papelera utilizada por el departamento de calidad
16. Energa y locales necesarios para la evaluacin
17. Materiales y muestras utilizadas
18. Amortizacin del equipo de evaluacin
PRDIDAS
1.

Investigacin de las causas

2.

Gastos de manutencin y de almacenamiento de

los productos defectuosos

FALLAS INTERNAS

FALLAS EXTERNAS

Fig. 15-12. Elementos del costo de la calidad

3.

Disposicin del producto (seleccin, refabricacin)

4.

Costo de revaluacin del producto

5.

Prdida de eficacia en la fabricacin

6.

Reprogramacin de la fabricacin

7.

Prdida de clientes (producto no disponible)

1.

Investigacin de las causas

2.

Costo de administracin de las quejas

3.

Gastos de reemplazo

4.

Disposicin del producto (seleccin, destruccin)

5.

Costo de revaluacin del producto

6.

Programacin de la fabricacin

7.

Prdida de clientes (descontento)

8.

Deteccin de productos (defectuosos)

9.

Responsabilidad civil por un producto defectuoso

A N T O L O G I A

1 3 7

En la figura 15-13 se muestran etapas y el proceso de decisin de una auditora de la calidad. Puede notarse que, si el
elemento no est conforme con la norma prescrita, existir una investigacin cuyo seguimiento conducir
obligatoriamente a la correccin del elemento o a la modificacin de la norma. La eficacia de la auditora depende de los
siguientes factores: preparacin, definicin del objetivo, alcance, ambiente del examen. Una reunin preparatoria con el
personal del sector implicado es por tanto recomendable a fin de disipar toda tensin. Debe efectuarse otra reunin con
este mismo personal cuando la auditora haya terminado y deban ponerse en marcha los planes de accin correctiva.
LAS COMUNICACIONES Y LA INFORMACIN SOBRE LA CALIDAD
El departamento de calidad debe informar a los dems departamentos as como a la direccin general acerca de la
calidad de los productos de la empresa. El medio utilizado para movilizar la informacin depende de la naturaleza y de la
importancia de la informacin as como de las consecuencias econmicas de las demoras, las cuales deben permitir la
mejor decisin.
El primer modo de comunicacin es la palabra. Esta tiene un cometido muy importante en la integracin de la calidad
dentro de la empresa, ya sea durante las reuniones del departamento de calidad o durante las reuniones de otros
departamentos. La comunicacin verbal permite el diseo de acciones correctivas; contribuye a explicar el por qu y el
cmo del contenido de una especificacin o de una directriz y su impacto en la calidad del producto. Permite instruir a un
nuevo empleado acerca de sus tareas, acerca de lo que el cliente espera y acerca de su contribucin a la calidad del
producto terminado. La comunicacin verbal sola no siempre es el mejor medio en materia de calidad, y debe
complementarse con la comunicacin escrita.
El segundo modo de comunicacin es el escrito. El anlisis de la situacin de la calidad est apoyado en este caso por
documentos; igualmente sucede con las proposiciones y los planes de accin correctiva, ya sea que vengan del interior o
del exterior de la empresa.
La direccin general y los responsables de los departamentos, en vista de la variedad y el nmero de sus actividades,
tienen necesidad de recibir a un ritmo determinado la informacin referente a la calidad de los productos manufacturados.
El cometido del tcnico en calidad consiste en crear un sistema de informacin que est a su alcance.

1 3 8

A N T O L O G I A

Correccin

si

Auditora

no

Modificacin
de la norma

Elemento

Examen

no

Responsable

Investigacin

Conforme

si

Informe

Plan de accin
Informe

Aceptable

Fig. 15-13 Sistema de auditora.

Las comunicaciones escritas sobre el estado de la calidad (vea el formulario de la figura 15-14) pueden cubrir los
siguientes aspectos:
- Calidad del abastecimiento: se indican los principales problemas observados y sus consecuencias; la clasificacin de
los proveedores y los seguimientos de los problemas ulteriormente informados deberan figurar el) este documento.
- Nivel de la calidad: se indican los principales problemas observados durante la fabricacin y sus consecuencias
financieras; los seguimientos y las tendencias deben presentarse en forma clara y explcita.
- Quejas de los clientes: se indican los sectores dbiles de la empresa los cuales, a pesar de los programas puestos en
marcha, no responden a las expectativas de la clientela; las tendencias deben explicarse claramente y los seguimientos
deben presentarse en forma explcita.

1 3 9

A N T O L O G I A

CONTROL DE LA CALIDAD

MATERIA PRIMA

DISTRIBUCIN:

AVISO DE INSPECCIN

1. DIRECTOR DEL ABASTECIMIENTO

NMERO

2. CONTADOR ENCARGADO DE PRECIOS DE COSTO

FECHA:

_________________________
3. JEFE DEL DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIN Y
DESARROLLO
4. DIRECTOR ADJUNTO DE CONTROL DE LA CALIDAD

CDIGO DEL PRODUCTO

5. GERENTE DE INFORMTICA

NMERO DE COMPRA:_______________________

6. GERENTE DE ALMACN
PRODUCTO_________________________________________________
CANTIDAD____________________________________________
PROVEEDOR________________________________________________
ALMACN__________________________________________
NMERO DE LOTE_________________________________
COMENTARIOS_____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________

RECLASIFICADO

DESCLASIFICADO

ACEPTADO

RECHAZADO

NO. _____________________________________________________________

Fig. 15-14. Formulario de dictamen de inspeccin para una materia prima

Otros informes escritos, tales como los estudios y los balances tcnicos y financieros acerca de la calidad, deben ser
emitidos con la frecuencia que convenga al nivel y a las necesidades de los lectores. Estos documentos pueden volverse
muy importantes para la empresa con el transcurso del tiempo; algunos de ellos debern ser clasificados y conservados
varios aos a fin de mostrar no solamente la conformidad del producto con las especificaciones, sino tambin la buena fe
de la empresa en caso de litigio.
El tercer modo de comunicacin sobre la calidad es de uso ms reciente; se trata de la imagen, sola o con fondo sonoro.

A N T O L O G I A

1 4 0

Este modo de comunicacin en materia de calidad puede ser utilizado con diferentes enfoques, por ejemplo:
- formacin y adiestramiento audiovisual mediante documentos que traten de aspectos tcnicos exactos, lo cual ayudar
al personal a asimilar mejor una tecnologa;
- sensibilizacin a la calidad mediante anuncios o carteles instalados en sitios estratgicos de los talleres (fig. 15-16).
Finalmente, la computadora, descentralizada al nivel de departamentos, pronto deber permitir un nuevo modo de
comunicacin en materia de calidad. Este enfoque permitir a quien oprima una tecla obtener la informacin necesaria
para la toma de decisiones segn el ritmo de las necesidades.

1 4 1

A N T O L O G I A

qualit...
...luxe
naturel

A N T O L O G I A

1 4 2

Fuente: Aitpc. 3 avenue de l`Aigle, 93 310 Le Pr Saint-Germain, Francia)

Fig. 15-16
Anuncio de una campaa de calidad realizada en Francia. Dice: Calidad , en lujo natural.
SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD
La funcin consiste aqu en asegurar la conformidad del producto con la necesidad. El insumo corresponde a las
muestras (productos y materiales que sern analizados) y a las condiciones de la lnea de fabricacin (temperatura,
velocidad, presin, etc.). El agente humano es el personal administrativo y tcnico del departamento de control o de
aseguramiento de la calidad. El agente fsico es el conjunto de documentos y de instrumentos que permiten la evaluacin
de los productos. La secuencia va de la identificacin de las caractersticas a la toma de decisiones: los productos estn
conformes o no con la necesidad. EI medio ambiente interno est compuesto por laboratorios, presupuestos de
operacin, especificaciones, la poltica de calidad y los procedimientos administrativos; el medio ambiente externo
comprende las leyes y los reglamentos que regulan la industria y sus productos. Finalmente, el producto corresponde a
los informes sobre la calidad de los productos (fig. 15-17).
En la figura 15-18 se observa el sistema de administracin de un departamento de aseguramiento de la calidad. El
sistema de control se crea para evitar los productos defectuosos e informar a los dems departamentos sobre la calidad
de los productos en las diferentes fases de su transformacin. El sistema organizacional depende de la naturaleza de los
productos y de la magnitud de la empresa. El sistema de informacin identifica separadamente los informes necesarios
para las actividades del departamento (informes operacionales) y los emitidos por el departamento de aseguramiento de
la calidad (informes de eficacia). El sistema operacional comprende un conjunto de secuencias cuya finalidad es la de
obtener productos conformes con las necesidades.

A N T O L O G I A

UNIDAD

1 4 3

7. ASPECTOS FUNDAMENTALES DE
LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN
La Nocin de Productividad

1 4 4

A N T O L O G I A

LA NOCIN DE

INTRODUCCIN

PRODUCTIVIDAD

Puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y de servicios

La productividad adquiri un sentido econmico exacto el inicio del siglo XX.

producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin, la

productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados. En
economa, la productividad es uno de los indicadores que permiten juzgar el resultado de las diferentes actividades
econmicas del pas como la agricultura, las industrias manufactureras y el sector de comercio y de servicios.
En este captulo estudiaremos los mtodos que se utilizan para medir y expresar la productividad de un sistema de
produccin as como las formas de aumentarla.
LA PRODUCTIVIDAD Y EL NIVEL DE VIDA
Aunque la productividad no es el nico indicador del dinamismo econmico de un pas, todas las estadsticas demuestran
que existe una estrecha relacin entre sta y el nivel de vida de una poblacin.
La productividad no se ha desarrollado en forma igual en todos los pases y en todas las regiones. Existen disparidades
de desarrollo que han tenido como resultado generar diferencias del nivel de vida entre los pueblos. La tabla de la figura
19-1 permite comparar la productividad y algunos indicadores del nivel de vida en ciertos pases industrializados. En la
tabla de la figura 19-2 se muestra la tendencia de la. tasa de productividad en Canad y Estados Unidos. En la mayora
de los pases industrializados esta tasa sufri un declive importante despus de la segunda guerra mundial.
Estados

Canad

Francia

Italia

100

81

77

54

474

349

237

202

628

499

199

206

1.5

1.6

1.7

1.9

Unidos
Produccin por
PRODUCTIVIDAD

Hora-hombre (EU = 100)

Aparatos de televisin
por cada 1000 habitantes

INDICADORES DEL Aparatos de telfono

NIVEL DE VIDA

por cada 1000 habitantes

Mdicos por
cada 1000 habitantes

Fuente: Cuentas nacionales de pagos el OCDE, julio de 1976.

Fig. 19-1. Productividad y nivel de vida en cuatro pases occidentales.

MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD
Si el crecimiento de la productividad est ligado al nivel de la calidad de vida, resulta indispensable medir esta
productividad e identificar todas las causas que la afecten.
Un estudio estadounidense [4] revela que el 50% de las empresas no cuentan con los elementos necesarios para medir
su productividad, y la mitad que s podra medirla no lo hace. Por este motivo es difcil identificar con exactitud las causas
del bajo crecimiento actual de la productividad y poner en marcha programas adecuados para nivelar la situacin.
EXPRESIN DE LA MEDICIN
En las empresas que miden su productividad, la frmula que se utiliza con ms frecuencia es:
Productividad = nmero de unidades producidas
nmero total de horas-hombre

1 4 5

A N T O L O G I A

Este modelo se aplica muy bien a un taller o a una empresa que fabrique un conjunto homogneo de productos. Sin
embargo, muchas empresas modernas manufacturan una gran variedad de productos. Estas ltimas son heterogneas
tanto en valor como en volumen de produccin, a su complejidad tecnolgica puede presentar grandes diferencias. En
estas empresas, la productividad global se mide basndose en un nmero definido de "centros de utilidades" que
representan en forma adecuada la actividad real de la empresa. La frmula se convierte entonces en:
Productividad = produccin A + produccin B + produccin. . .
nmero total de horas de trabajo
Finalmente, otras empresas miden su productividad en funcin del valor comercial de los productos:
Productividad = ventas netas de la empresa
salarios pagados
PERIODO

ESTADOS

CANAD (B)

UNIDOS (A)
1948-1966

3.3%

4.2%

1966-1973

2.1%

3.9%

1973-1977

1.2%

2.0%

Fuente: A) Mac Connel, C.R., "Wy is US Productivity Slowing down?", Harvard Business Review. pgs. 36-60 marzo-abril 1979. B)
Estadstica canadiense "Measures globales de productivit 1946-1977", ministre de l'lndustrie et du Commerce, Ottawa, octubre 1978.

Fig. 19.2 Crecimiento de la productividad en Estados Unidos y Canad en trminos de la media anual de produccin por
hora-hombre.
Esta ltima medida se aproxima a la que utilizan los economistas para evaluar la productividad de un pas o de una
regin:
Productividad = producto nacional bruto
nmero de habitantes
o tambin =

producto interno bruto real

nmero de horas-hombre de trabajo

Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas al aspecto cualitativo de la produccin. (Un producto
debera ser bien hecho la primera vez y responder a las necesidades de la clientela.) Todo costo adicional (reinicios,
refabricacin, reemplazo o reparacin despus de la venta) debera ser incluido en la medida de la productividad. Un
producto tambin puede tener consecuencias benficas o negativas en los dems productos de la empresa. En efecto, si
un producto satisface al cliente, ste se ver inclinado a comprar otros productos de la misma marca; si el cliente ha
quedado insatisfecho con un producto, se ver inclinado a no volver a comprar productos de la misma marca. El costo
relacionado con la imagen de la empresa y la calidad del producto debera estar incluido en la medida de la
productividad.
NDICE DE PRODUCTIVIDAD
A fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el ndice de productividad (P) como punto de
comparacin:
P = 100 x productividad observada
estndar de productividad

1 4 6

A N T O L O G I A

La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (da, semana, mes, ao) en un
sistema conocido (taller, empresa, sector econmico, pas). El estndar de productividad es la productividad que sirve de
referencia.

Ejemplo. Un taller emplea 5 hombres que han producido 58 000 unidades durante una jornada de 7 horas de trabajo. El
estndar de productividad del taller es de 1 600 unidades por hora-hombre. Cul es el ndice de productividad del taller
para esta jornada?

Solucin:
- Nmero de hora-hombre:
7 horas x 5 hombres = 35 horas-hombre
- Productividad observada:
58 000 unidades

= 1 657.14 unidades / hora-hombre

35 000 horas-hombre
- ndice de productividad del taller:
1657,14 x 100 = 103,6
1600
Por tanto, el taller tiene para esta jornada un ndice de productividad superior en 3.6% al estndar.
Los estndares de productividad son establecidos en forma emprica, es decir, a partir de la constatacin o de la
observacin:
- Constatacin: sta puede ser hecha en el tiempo o en el espacio y tener un valor arbitrario reconocido como referencia:
tiempo: productividad canadiense (produccin / hora-hombre).
1971 = ndice 100; espacio: productividad internacional: Estados Unidos = ndice 100.
- Observacin: es generalmente la medida del trabajo la que se convierte en una referencia aceptable en las condiciones
del momento. Se la utiliza para la produccin de un taller. Este estndar est sujeto a reevaluaciones como consecuencia
del cambio tecnolgico o de la organizacin del puesto de trabajo.
El ndice de productividad que se utiliza en Canad para las medidas globales de la productividad corresponde a la
siguiente frmula:

Pt = Ct Vt X 100
Co Vo
Donde:
P; es el ndice de productividad;
C; es la produccin en precio constante (producto interno real en dlares);
V; es el volumen de entrada de la mano de obra en hora-hombre;
o; es el ndice del ao de base;
t; el ndice del ao en curso.

Ejemplo: En 1971, el sector manufacturero canadiense tena una produccin de 18 855.1 millones de dlares para una
utilizacin de mano de obra de 3 161.86 millones de horas-hombre. En 1975, la produccin era de 21 516.5 millones de
dlares para una utilizacin de mano de obra de 3 256.97 millones de horas-hombre. El ndice de productividad para este
sector era por tanto

1 4 7

A N T O L O G I A

Pt = 21 516.5 / 3256.97
18855.1

X 100

3161.86

Pt =110,78
donde
t ; es el ao de 1975.
El ndice de productividad no debe ser el nico indicador del funcionamiento econmico; debe complementarse con el
costo unitario de la mano de obra, que es la relacin entre la remuneracin del trabajo y la produccin. La tasa de
crecimiento del costo unitario de la mano de obra es inversamente proporcional a la tasa de crecimiento de la
productividad. Si el costo unitario de la mano de obra aumenta ms rpidamente que la remuneracin promedio del
trabajo, la tasa de crecimiento de la productividad se vuelve negativa (fig. 19-3).

1 4 8

A N T O L O G I A

ndice

Produccin (producto interno real)

200

Produccin por hora-hombre

Remuneracin por hora-hombre

190

Costo unitario de la mano de obra

180
170
160
150
140
130
120
110
100
90
80
70
60
50
196

196

196

196

196

197

197

197

197

7
Ao

Fig. 19-3.
FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD
Estos factores son muy numerosos y a menudo mal definidos o desconocidos.
Sin embargo, se los puede reagrupar en cuatro categoras:
-

inversin,

investigacin y desarrollo,

reglamentacin gubernamental,

mano de obra.

1 4 9

A N T O L O G I A

Japn
10
8

Francia
Italia

Alemania

6
4

Canad
Inglaterra

2
0

Estados Unidos
15

20

25

30

35

Inversiones en porcentaje del producto nacional

bruto (media: 1966 a 1976)

Fig. 19-4. Influencia de la inversin en la productividad

INVERSIN
La capacidad de produccin de una economa depende en gran parte de la masa de capital fsico acumulado y de la
distribucin de las inversiones entre los diferentes sectores de actividades. Las inversiones tienen un efecto importante
en la productividad de una empresa y por tanto en todos los sectores de actividades de un pas. La comparacin al nivel
internacional de las inversiones en porcentaje del producto nacional bruto y de las ganancias anuales promedio de
productividad lo confirma (fig. 19-4). Un aumento de las investigaciones de 1% del producto nacional bruto tiende a hacer
progresar el ndice de productividad en 0.5%.
En la empresa, las inversiones en equipos y maquinaria estn en funcin de las necesidades del mercado. Si la inversin
no hace esta consideracin, la productividad se ver afectada y contribuir directamente al aumento de los costos de
produccin.

Ejemplo: Una empacadora horizontal semiautomtica llena 350 cajas por hora, y el empacador manual llena 200 cajas
por hora: los estndares de productividad son diferentes para cada procedimiento; es posible que cada uno tenga ndice
de productividad de 100. No obstante desde el punto de vista de la eficacia, la productividad del procedimiento
automtico es superior en un 75 % al procedimiento manual:
P=

350 - 200

X 100 = 75

200
Sin embargo, con el tiempo los equipos pierden capacidad a pesar de los programas de mantenimiento preventivo, y
generan un porcentaje ms elevado de piezas defectuosas. Las detenciones de la produccin son ms frecuentes debido
a las descomposturas y el desgaste de ciertas piezas. Todos estos elementos contribuyen al descenso de la
productividad del procedimiento y al aumento de los costos de fabricacin. Nuevas mquinas aparecen en el mercado,
las cuales permiten aumentar y a veces aun duplicar o triplicar la productividad de un procedimiento.

A N T O L O G I A

1 5 0

As, en el sector del tabaco, si se considera Qubec una regin de gran productividad, un estudio que compara esta
provincia con Ontario [1] indica que la productividad de la primera rara vez pasa de tres cuartas partes de la productividad
de la segunda. Ello se debe en gran parte a las inversiones en equipo y mquinas ultra modernas fabricadas por las
empresas de Ontario y a su poltica de acoplamiento: mquinas modernas y las marcas ms populares. Qubec, que
tiene mquinas ms antiguas, produce las marcas menos vendidas.
Este fenmeno de crecimiento de la productividad gracias a la eleccin de las inversiones tiene consecuencias
econmicas importantes en la calidad de vida de las regiones.
INVESTIGACIN y DESARROLLO
La ciencia y la tecnologa participan de manera decisiva en el desarrollo de los pases y en el crecimiento de su
productividad. En la tabla 19-5 se indican las variaciones de las inversiones en investigacin y desarrollo de nuevos
productos para ciertos pases y el crecimiento de productividad correspondiente.
En la empresa, la investigacin y el desarrollo -ya sean internos o procedentes del exterior- contribuyen en varias formas
al crecimiento de la productividad:

El desarrollo de nuevos procedimientos y equipos permite producir ms rpidamente y con menos mano de
obra por unidad (como ocurre por ejemplo en el procedimiento de fabricacin continua).

La modificacin y el perfeccionamiento de los procedimientos y de los equipos permiten reducir los reinicios y
las detenciones de la fabricacin (por ejemplo mediante detectores y lectores pticos)

Las substituciones de componentes permiten acortar el tiempo entre cada etapa de la fabricacin (por ejemplo
el tiempo de secado de un barniz).

La inversin depende en gran parte de la investigacin y el desarrollo, porque es gracias a ellos como las nuevas
tecnologas se hacen accesibles a la empresa.
REGLAMENTACIN GUBERNAMENTAL
Durante la dcada anterior el nmero de leyes y de reglamentos aument en la mayora de los pases industrial izados
para todos los sectores econmicos, desencadenando con ello gastos adicionales que afectan directamente la
productividad de las empresas.
Por ejemplo, las industrias que fabrican medicamentos deben analizar cada ingrediente, conservar las proporciones en
cada fase del proceso de fabricacin, guardar bajo clave todos los ingredientes y poder colocar el producto en la red de
distribucin. Las industrias de productos de consumo deben verificar la conformidad de cada lote con la declaracin
colocada en el empaque, y mantener esta informacin disponible durante varios aos.
Las normas sobre la calidad del medio ambiente han requerido de fuertes inversiones para reducir la contaminacin [5].
Las nuevas normas de seguridad y de higiene industriales han desencadenado inversiones importantes en la
modernizacin de los sistemas de control y de seguridad.
La aplicacin de estas leyes ha tenido como consecuencia el incremento del personal de las empresas. Actualmente se
estima que un empleado de cada veinte trabaja tan slo para satisfacer las exigencias gubernamentales. [4] Este
fenmeno burocrtico es necesario en ciertos casos para la proteccin de los derechos de los ciudadanos, pero absorbe
gran cantidad de recursos humanos en tareas de baja productividad.

1 5 1

A N T O L O G I A

Estados

Francia

Alemania

Japn

Inglaterra

Unidos
Gastos en investigacin y desarrollo (% del producto nacional bruto)
- 1967

2.9

2.1

2.0

1.6

2.7

- 1975

2.3

1.8

2.4

2.0

2.1

- 1967

100 0

100 0

100 0

100 0

100 0

- 1975

116.3

151.1

150.4

172.4

124.4

Productividad

Fig. 19-5. Inversin en investigacin y desarrollo en productividad.

MANO DE OBRA
La productividad de la empresa depende principalmente de este factor, puesto que es con la mano de obra como
empiezan la investigacin y el desarrollo, y es en funcin de su desempeo como se mide la productividad. El ser
humano, dado su carcter emotivo, a veces caprichoso, influye directamente en la productividad de la empresa.
Los elementos que afectan la productividad de la mano de obra pueden clasificarse en dos grupos:
a) Elementos ajenos a la empresa

Medio familiar. La personalidad del individuo, sus hbitos y sus problemas familiares afectan su desempeo y
consecuentemente su productividad; el alcoholismo y la drogadiccin contribuyen al ausentismo y motivan jornadas
improductivas; las enfermedades y las defunciones afectan la productividad del empleado.

Medio social: Las disposiciones fiscales locales, los transportes pblicos y los servicios municipales pueden crear medios
ambientes comunitarios propicios o no para la productividad, y contribuir a los costos de la mano de obra; una reforma
fiscal municipal que reduzca el impuesto predial puede producir una satisfaccin que favorezca la productividad de los
ciudadanos. Las guarderas subsidiadas permiten a las parejas que tienen nios aumentar sus ingresos y elaborar
proyectos familiares que estimulen su productividad.
b) Elementos propios de la empresa

Condiciones fsicas de trabajo: El empleado que tiene las herramientas adecuadas y goza de condiciones favorables
generalmente es productivo, pero estas condiciones ideales no existen en la tecnologa actual; por ejemplo el trabajo
cerca de los hornos de fundicin de metal o vidrio se hace en condiciones penosas, porque el cuerpo humano puede
apenas soportar estas temperaturas; sin embargo, estas tareas son necesarias.

lmagen de la empresa: El empleado que trabaja para una empresa prestigiada se siente frecuentemente orgulloso de
identificarse con ella y suele ser ms productivo; si este prestigio se debe a la calidad del producto, el empleado buscar
el honor de la calidad del producto.

Polticas de la empresa: Si stas estimulan el nimo de las personas que trabajan en ella, el personal participar en el
desarrollo de la empresa y contribuir voluntariamente al aumento de la productividad; por ejemplo, la productividad de la
importante empresa canadiense Tembec aument de 30 a 40% despus de que los empleados se convirtieron en
accionistas.

A N T O L O G I A

1 5 2

CMO AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD?

La disminucin de la tasa de productividad de una empresa tiene como efecto aumentar el costo unitario de la mano de
obra y los precios al consumidor. El aumento de los precios puede desencadenar una disminucin del volumen de las
ventas y provocar una reduccin en el empleo y en la utilizacin del equipo. A la escala de un pas, esto trae como
consecuencia crecimiento de la inflacin, descenso de las exportaciones, desempleo y disminucin de las inversiones, y
todo esto redunda en un descenso de la calidad de vida (fig. 19-6).
Esta situacin es bien conocida actualmente en los grandes pases industrializados y representa el desafo al que dichos
pases debern enfrentarse la prxima dcada.
El crecimiento de la productividad de las empresas fue el tema de una conferencia realizada en Chicago en 1978. Las
principales medidas propuestas fueron las siguientes [10]:
- Elaborar una poltica de empleo que sea compatible con el crecimiento de la productividad que se busca.
- Crear programas de calidad y vida en el trabajo, teniendo en cuenta las aspiraciones y las necesidades y los
trabajadores.
- Invertir en programas de investigacin y desarrollo para actualizarse en las nuevas tecnologas.
- Fomentar el dilogo entre los diversos agentes econmicos (un ejemplo de esta actitud aparece en la figura 19-7).
El mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo puede obtenerse mediante [8]:
-

cambio de trabajo por rotacin;

especializacin de la tarea;

enriquecimiento de la tarea;

trabajo personalizado;

reagrupamiento de las tcnicas;

trabajo de grupo;

redefinicin de todo un sistema.

Este enfoque permite hacer el trabajo ms interesante y mejorar la calidad y la productividad, disminuyendo el
ausentismo y el cambio de empresa de la mano de obra.
Recientemente apareci en Estados Unidos y Canad un mtodo para el enriquecimiento de la tarea, llamado mtodo de
los "crculos de calidad". Este mtodo fue concebido en Japn y ha contribuido al xito comercial de este pas, en cual
tiene el mayor crecimiento en productividad entre los pases industrializados [7]. Un crculo de calidad [6] es un pequeo
grupo de personas que se ocupan espontneamente de un problema comn; ste se integra a la administracin de la
calidad y practica el perfeccionamiento personal y mutuo, buscando el control y el mejoramiento del taller mediante
tcnicas de administracin sencilla. La idea fundamental es:

contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa

crear condiciones de dignidad y motivacin en el trabajo

utilizar lo mejor posible las aptitudes de cada persona y eventualmente los talentos insospechados.

Este mtodo, si bien est poco difundido en Amrica del Norte, ha tenido xito tanto en el plano econmico como en la
motivacin de los trabajadores y contribuye al crecimiento de la productividad.

A N T O L O G I A

Fig. 19-6. Efectos de la falta de productividad en la empresa y la economa de un pas.

1 5 3

A N T O L O G I A

UNIDAD

8. TCNICAS DE PRONSTICOS
8.1 Pronsticos en Operaciones

1 5 4

1 5 5

A N T O L O G I A

PRONSTICOS EN

Pronsticos

OPERACIONES

que pudieran llegar a ser crticos para la produccin y las operaciones. Como

Es necesario considerar, en la administracin de operaciones, eventos futuros

muestra la Figura 10-1, los pronsticos constituyen una subfase de la
planeacin.

Para poder entender algunas de las dimensiones de los pronsticos, deben tenerse en cuenta aspectos bsicos de
comportamiento humano.
La funcin de planeacin se ha dividido en este libro, en dos segmentos, cada uno de los cuales requiere informacin
basada en pronsticos. Se ha estudiado ya la planeacin del uso del sistema de conversin-su capacidad, localizacin y
distribucin interna-y se estudiar ahora el segundo subsegmento, es decir, la planeacin del uso del sistema de
conversin.
Se sabe ya que en el proceso administrativo planeacin, organizacin y control no son independientes sino que, por el
contrario, se interrelacionan y sobreponen entre s. El control es ms fcil y natural si las operaciones han sido planeadas
y organizadas adecuadamente y es ste el momento en el que los pronsticos tienen todo su significado. Si la demanda
futura se especifica y determina adecuadamente se reducirn los costos ocasionados por el reajuste de las operaciones
como respuesta a desviaciones inesperadas. Es claro tambin que si la demanda futura por bienes y servicios se estima
con exactitud se aumentar la eficiencia de las operaciones.
En un sentido amplio los pronsticos presentan per se un dilema filosfico. "Nunca se puede planear el futuro con base
en el pasado" dijo Edmund Burke; pero Patrick Henry estuvo en desacuerdo cuando dijo: "No conozco otra forma para
otear el futuro que basndome para ello en el pasado". Un dilema que los administradores y los lderes han tenido que
enfrentar por siglos, a pesar de lo cual est an sin resolver, es si usar o no el pasado para predecir el futuro y cmo
hacerlo. Se trata, en la administracin de operaciones, de pronosticar un amplio rango de eventos futuros que podran
afectar potencialmente el xito. La preocupacin bsica que se tiene con mayor frecuencia, es pronosticar la demanda de
los consumidores por los productos o los servicios. Pueden requerirse estimativos a largo plazo para la demanda total y
estimativos a ms corto plazo para la demanda por cada uno de los productos. Se necesitan estimativos an ms
detallados para ciertos elementos o subcomponentes especficos de cada uno de los productos. Se quiere conocer, por
ejemplo, cuntos subensambles de cierto tipo se necesitarn, y dentro de los subensambles cuntos tornillos, tuercas y
arandelas.

1 5 6

A N T O L O G I A

Fluctuaciones al azar

ORGANIZACIN

PLANEACIN

Planeacin del uso del sistema de

conversin
PRONSTICOS
Planeacin y programacin agregada
o de conjunto
Programacin intermitente o de taller
Planeacin y programacin de
proyectos
Seguimiento
Productos

Insumos
PROCESO DE CONVERSIN

* Modelos
* Comportamiento
CONTROL

Retroalimentacin

Figura 10-1 Pronsticos en las operaciones

Se pueden diferenciar estas distintas clases de necesidades por pronsticos analizando qu tanto hacia el futuro se
proyectan. Los pronsticos detallados para elementos individuales se usan para planear el uso del sistema de conversin
a corto plazo y, en el otro extremo, se necesitan pronsticos para la demanda total del producto con el fin de planear la
capacidad, la localizacin y la distribucin interna dentro de un horizonte en tiempo mucho ms largo. Deben usarse
diferentes horizontes en tiempo para los pronsticos con el objeto de tener la informacin requerida para tomar las varias
clases de decisiones referentes a planeacin, tal como lo muestra la Figura 10-2.
Definicin de pronstico

Pronosticar y pronstico tienen varios significados en los negocios, la economa y las comunidades polticas. En la
administracin de operaciones se adopta una definicin bastante especfica de pronsticos que los diferencia del
concepto ms amplio de "predicciones".

Pronosticar es un proceso que permite estimar un evento futuro analizando para ello datos del pasado. Los datos del
pasado se combinan sistemticamente en una forma predeterminada para obtener el estimativo del futuro.
Predecir es un proceso que permite estimar un evento futuro basndose para ello en los datos del pasado y en
consideraciones subjetivas; stas no necesitan combinarse en una forma predeterminada.34

34

R. G. Brown, Smoothing Forecasting and Prediction of Direct Time Series (Englewood Cliffs, N. J.,
Prentice-Hall, Inc., 1963), pg. 2

1 5 7

A N T O L O G I A

Como se desprende claramente de estas definiciones, solamente se pueden hacer pronsticos cuando existen datos
histricos. Un productor de televisores puede, por ejemplo, usar datos del pasado para pronosticar el nmero de bases
requeridas en la prxima semana para el programa de ensamble de televisores. Un restaurante de servicio rpido puede
usar datos del pasado para pronosticar el nmero de pollos requeridos para las operaciones del fin de semana siguiente.
Pero supngase que el productor ofrece un nuevo modelo de televisores o que el restaurante decide ofrecer un nuevo
servicio. Debido a que no existen datos histricos que puedan usarse, se requiere predecir para estimar las ventas del
nuevo producto al menos durante el primer ao. Para predecir buenos estimativos subjetivos, el gerente debe basarse en
su habilidad, juicio y experiencia; mientras que pronosticar exige estadstica y las tcnicas propias de las ciencias de la
administracin.
Cuando en los negocios en general, se habla de pronsticos usualmente se est indicando alguna combinacin de
pronstico y prediccin. Aquellos se sustituyen, generalmente, por "pronsticos econmicos", lo cual implica alguna
combinacin de clculos objetivos y de juicios subjetivos. Se advierte a los estudiantes y a los directores de operaciones
que deben evitar confusiones y problemas haciendo muy claro lo que ellos entienden por "pronosticar" cuando estn
analizando problemas, mtodos de solucin y las acciones subsecuentes que se basan en pronsticos.

Tipo de
decisin

Necesidades
Representativas
Por informacin
Demanda por tems
especficos

Decisiones
De planeacin
a corto plazo

Decisiones
planeacin
largo plazo

de
a

Demanda agregada de
productos
Presente

Cinco aos hacia el futuro

Horizonte en tiempo para los pronsticos

Figura 10-2 Necesidades de pronsticos en produccin / operaciones

Los pronsticos y los subsistemas de operaciones
El pronstico de la demanda agregada o de conjunto se obtiene normalmente estimando los volmenes esperados de
ventas, expresados en dlares y convirtiendo luego stos a unidades homogneas de produccin. Las unidades de
produccin, tales como nmero de televisores en una planta, de pacientes en un hospital, de libros en circulacin en una
biblioteca o de lotes de acciones ordinarias vendidos en una oficina de corredores de bolsa, pueden subdividirse en sus
partes componentes y convertirse, a su vez, en estimativos de horas de mano de obra directa o necesidades de
materiales. Los pronsticos del producto se usan como base para planear y controlar los subsistemas de produccin,
como aparece en la Figura 10-3.
Al estudiar cmo hacer pronsticos, o mejor dicho, cmo pronosticar, se debe ser cuidadoso para no sumergirse en
tcnicas y perder as el hilo de las razones que se tuvieran para hacerlo. Se necesitan estimativos sobre el futuro para
planear el sistema, planear su uso y controlarlo todo con el fin de facilitar que la produccin de bienes y servicios sea
efectiva y eficiente.

1 5 8

A N T O L O G I A

Figura 10-3 operaciones Subsistemas de pronsticos de la demanda y produccin/ operaciones

Informacin sobre produccin
y demanda ms recientes

Pronsticos de la
demanda para
las operaciones

Planeacin del sistema

Planeacin del uso del sistema

Control del sistema

Diseo del proceso

Diseo del producto
Inversiones y reemplazo de
equipo
Planeacin de la capacidad

Planeacin de la produccin
programada
Programacin intermitente
Programacin de flujo continuo

Control de produccin
Control de inventarios
Control de la mano de
obra
Control de los costos de
produccin

Produccin de bienes
y servicios

Planeacin del sistema

Se necesita al planear el sistema, como se muestra en la Figura 10-3, conocer las demandas agregadas que se tendrn
en el futuro de manera que puedan disearse y redisearse los procesos para generar el flujo de productos requerido
para satisfacer esa demanda. El grado hasta el cual automatizar, por ejemplo, depende en gran parte de la demanda que
por los productos se tenga en el futuro. Flujos continuos automatizados facilitan la produccin en grandes volmenes;
flujos intermitentes, manuales o semi automatizados son, por lo general, ms econmicos para volmenes de produccin
pequeos. El estimativo de la demanda es crtico para tomar esta decisin de diseo. Una vez que se han tomado, para
un volumen anticipado, decisiones sobre el diseo del proceso, el diseo del producto e inversiones en equipo se est
"atrapado" dentro de unas instalaciones con una capacidad especificada. De all en adelante variaciones demasiado
grandes entre la demanda anticipada y la real tendrn como consecuencia unos costos excesivos en la produccin y las
operaciones.
Estas decisiones de planeacin a largo plazo exigen tener en cuenta muchos factores-condiciones generales de la
economa, tendencias de la industria, acciones ms posibles de los competidores y el clima poltico general, entre
muchos. En consecuencia, no es sorprendente que las predicciones se usen, al menos tan frecuentemente como los
pronsticos, para obtener estimativos de la demanda futura a largo plazo.
La planeacin de la capacidad, en la cual se hace uso de estimativos a largo plazo, es una de las reas que en
produccin/operaciones es al mismo tiempo crtica y subutilizada. En la produccin de acero, en la generacin de
potencia y en otras industrias bsicas, si la capacidad no se ampla suficientemente rpido no solamente sufren las
firmas individualmente sino la economa nacional. Especialmente durante perodos de recesin cuando se tiene
capacidad en exceso, los administradores de operaciones tienden a volverse extremadamente cautelosos en los

A N T O L O G I A

1 5 9

pronsticos y en la planeacin de Ia capacidad adicional futura. Teniendo frescos en su mente los costos ocasionados
por un exceso de capacidad, no es extrao entonces que tengan la tendencia a subestimar la demanda futura.
Planeacin del uso del sistema
Para decidir cmo usar, de la mejor manera posible, el sistema de conversin existente es de extremada importancia
contar con unos pronsticos de la demanda muy precisos. La administracin necesita pronsticos de la capacidad a corto
plazo de la demanda para tres meses, seis meses y un ao hacia el futuro. Los niveles actuales y futuros en la fuerza de
trabajo y las tasas de produccin deben establecerse a partir de ellos. La programacin del trabajo en operaciones
intermitentes y continuas es mucho ms estable si la demanda futura ha sido definida correctamente.
Control del sistema
Los pronsticos constituyen un problema a corto plazo como unidades bsicas de produccin para el control. Los
administradores necesitan pronsticos de la demanda para tomar decisiones operacionales relacionadas con la
programacin de la produccin tanto en sistemas continuos como intermitentes, para el control de inventarios,
produccin, mano de obra y para un control general de los costos de produccin. Se requieren pronsticos exactos para
el inmediato futuro, horas, das y semanas. No se puede seguir aceptando la suposicin de las generaciones
precedentes de que "todo lo que se produzca se vende". Basta pensar en los costos ocasionados por una excesiva
produccin de algunos productos y por la produccin insuficiente de otros en el caso de siderrgicas, empresas
productoras de vehculos automotores y en la industria del vestido. La supervivencia puede depender claramente de una
produccin que est cercana a la demanda en el corto y en el largo plazo.
Produccin de bienes y servicios
Debido a las incertidumbres tanto en el medio como en el proceso de produccin, el volumen de productos no siempre
llega a la cantidad planeada ni tampoco corresponde siempre con la demanda actual-an en aquellos casos en que los
planes se hayan puesto en prctica. La demanda actual y la produccin deben seguirse, compararse con los planes
previamente hechos y retroalimentarse al sistema decisorio de los pronsticos de manera que se pueda replanear la
operacin. El subsistema de pronsticos, como muestra la Figura 10-3, es parte crtica del sistema de
produccin/operaciones. Este subsistema es de gran valor para crear la interaccin necesaria entre las funciones de
planeacin, organizacin y control de manera que todos los elementos puedan trabajar juntos para tener as un sistema
de conversin eficiente y efectivo.
Caractersticas de la demanda a lo largo del tiempo
Los problemas propios de la elaboracin de pronsticos requieren para el anlisis sistemtico de los datos histricos, que
los administradores usen el anlisis de las series de tiempo. Los analistas dibujan los datos sobre la demanda en una
escala de tiempo, los estudian y descubren, con frecuencia, formas y patrones que muestran consistencia. Una serie de
tiempo de la demanda podra tener, por ejemplo, un patrn constante, de tendencia o estacional (Figura 10-4) o alguna
combinacin de estos patrones Un patrn es la forma general de la serie de tiempo, la forma general de su tendencia
central. Aunque algunos puntos individuales de los datos estn por fuera del patrn, en su mayora tienden a reunirse a
su alrededor. Para describir la dispersin de demandas individuales alrededor del patrn se usa el trmino ruido.
Existe una condicin de bajo ruido cuando los puntos estn muy unidos alrededor del patrn y un ruido elevado significa
que los puntos estn supremamente dispersos. Debido a que el ruido en la demanda puede distorsionar el patrn, los
pronsticos hechos a mano y tambin los modelos para computadores pueden ser extremadamente difciles de lograr; el
resultado puede traducirse en grandes errores en los pronsticos.

1 6 0

A N T O L O G I A

Figura 10-4 Patrones de demanda

Estacional

Demanda (unidades)

Tendencia lineal

Constante

Tiempo

Los analistas usan el trmino estabilidad para describir la tendencia de la serie a mantener la misma forma general sobre
el tiempo. Las formas de los patrones de demanda para algunos productos o servicios cambian durante un perodo de
tiempo y las formas por otros no lo hacen. Las demandas futuras son ms fciles de pronosticar cuando el patrn es

estacionario (estable) que cuando es dinmico (inestable). La Figura 10-6, tomada de un estudio de demanda por
trasparencias congeladas para microscopio, en un centro mdico de gran tamao, ilustra un ejemplo de una demanda
cambiante. El examen de los puntos revela cambios considerables a partir del perodo (semana) 150. Estos cambios se
vuelven an ms pronunciados un tiempo despus. En el estudio se utilizaron para pronosticar la demanda actual dos
modelos, la suavizacin exponencial simple y la suavizacin exponencial adaptiva.
Estos modelos se estudiarn ms adelante en este mismo captulo; aqu se observar nicamente que un modelo, el
adaptivo, respondi ms rpidamente a los cambios en la demanda.
Demanda independiente versus demanda dependiente
La demanda por un producto o servicio es independiente cuando no tiene ninguna relacin con la demanda por cualquier
otro producto o servicio y se tiene una dependiente cuando la demanda por dos o ms tems est interrelacionada.
La dependencia puede ocurrir cuando la demanda por un tem se deriva de una demanda por otro (dependencia vertical)
o cuando un tem se relaciona con otro de manera diferente (dependencia horizontal). En una sala de cine, por ejemplo,
la demanda por carteles anunciando las pelculas es independiente de la demanda por maz toteado. La dependencia
vertical podra ser la relacin entre el maz toteado y la demanda por boletas de entrada (patrn). La dependencia
horizontal podra ser la relacin entre la demanda por maz toteado y la demanda por cajas para el maz.
En la administracin de operaciones, solamente se requiere pronosticar el tem padre cuando existe una demanda
dependiente; todos los tems dependientes pueden relacionarse con el pronstico del primero. Si los tems son
independientes existe la necesidad de elaborar pronsticos para cada uno. Se desarrollar an ms este concepto en el
Captulo 16 al estudiar la planeacin por requerimientos de materiales (PRM).*

Nota del traductor: en ingls se usa la sigla MRP.

1 6 1

A N T O L O G I A

Errores en los pronsticos

Al evaluar, un poco ms tarde, diferentes mtodos para elaborar los pronsticos, se necesitar una medida de
efectividad, El error en ellos es el mecanismo ms comnmente utilizado para llevar los registros, El error en los

pronsticos es la diferencia numrica entre la demanda pronosticada y la real. Obviamente que un mtodo que produzca
errores muy grandes en estos es menos deseable que otros que los generen menores. Se analizarn dos medidas del
error: DAM ** y bias.
DAM

La Ecuacin 10-1 define la medida ms importante del error, la desviacin absoluta media (DAM):

DAM = Suma de las desviaciones absolutas para todos los perodos

Nmero total de periodos evaluados
n

(demanda pronosticada Demanda actual) i

(10-1)

j=1

__________________________________________________________
n
Se compara, en cada perodo ( i ), la demanda actual con la cantidad que se hubiera pronosticado. Si el pronstico fue
correcto, la cantidad real es igual a la pronosticada y el error es igual a cero. A medida que la elaboracin de los
pronsticos contina, el grado de error se acumula y se registra, perodo por perodo. Despus de trascurrido un nmero

(n) de perodos, se puede emplear la Ecuacin 10-1 para calcular el tamao promedio (la media) del error en los
pronsticos hasta ese momento. Ntese que DAM es un promedio de una serie de desviaciones absolutas; los errores se
han medido sin tener en cuenta su signo. DAM expresa el tamao pero no la direccin del error.
Existe una relacin entre la desviacin absoluta media y la medida clsica para la dispersin de los errores en los
pronsticos, la desviacin estndar ( e ) Si los pronsticos estn trabajando adecuadamente sus errores tienen una
distribucin normal y cuando ello es as se emplea la desviacin absoluta media suavizada (DAMS)*** para estimar la
desviacin estndar. La relacin es:

e = 1.25 DAMS

La suavizacin exponencial ser estudiada un poco ms adelante en este mismo captulo; basta por ahora que se piense
acerca de la desviacin absoluta media suavizada como un DAM promedio sobre el tiempo.
La Ecuacin 10-2, llamada bias, es generalmente menos utilizada para medir los errores:

Bias
Bias =

Suma algebrica de los errores de todos los perodos

Nmero total de perodos evaluados
n

(demanda pronosticada Demanda actual) i

j=1

__________________________________________________________
n

**

Nota del traductor: en ingls se usa la sigla MAD.

***

Nota del traductor: en ingls se usa la sigla SMAD.

(10-2)

1 6 2

A N T O L O G I A

A diferencia de DAM, bias s indica la tendencia direccional del error. Si el procedimiento para encontrar los pronsticos
sobreestima de manera repetida la demanda actual, bias tendr un valor positivo: y una subestimacin consistente en las
tendencias ser indicada por un valor
EJEMPLO
Un extractor de aluminio estim la demanda por una cierta extrusin en 500 mensuales para cada uno de los tres meses
siguientes. La demanda actual fue en realidad de 400.560 Y 700. Sus errores en el pronstico utilizando DAM y Bias se
calculan a continuacin.

DAM =

[1500 4001] + [1500 5601] + [1500 700]

3

100 + 60 + 200

120 unidades

Bias

(500 - 400) + (500 - 560) + (500 - 700)

3

100 - 60 - 200
3

- 53 unidades

Como puede verse, el valor de DAM es igual a 120 unidades y el de bias a --53 unidades. Como DAM mide la precisin
total del mtodo utilizado para hacer los pronsticos, se concluira que este estractor no tiene en sus manos un modelo
muy preciso. Tiene un elevado error absoluto promedio, 24% del nmero pronosticado de extrusiones. Bias mide /a

tendencia a sobre-o subpronosticar de manera consistente. El pronosticador, en este ejemplo, tiene una tendencia a
subestimar en 53 unidades; debido a que la demanda actual es igual, en promedio, a 553 unidades, bias en promedio, es
un 9,6% subpronosticado.
Un pronstico ideal tendra valores para DAM y bias iguales a cero. Sin embargo, se encuentra en la prctica que existe
generalmente un balance entre DAM y bias; en algunas situaciones uno de los dos debe mantenerse bajo a expensas del
otro.
Costo de los errores
Qu tan importante es la precisin en los pronsticos? Depende de la situacin. Las decisiones importantes se basan,
generalmente, sobre informacin pronosticada y unos errores muy grandes pueden tener como consecuencia
equivocaciones muy costosas. Algunos errores en la estimacin son ms costosos que otros. En algunas circunstancias
la direccin del error es crtica y en otras es ms importante su magnitud. Aunque es difcil, con frecuencia, determinar
los costos exactos de los errores, los errores en los pronsticos pueden y deben traducirse en costos a pesar de que esa
conversin tenga que aproximarse de manera intuitiva.
La Ecuacin 10-3 es una expresin general que muestra que el costo operativo es una funcin del error en los
pronsticos:

A N T O L O G I A

1 6 3

Costo operativo = Funcin del error en los pronsticos

= [C1 ] [ f(DAM)] + [C2 ] [ f(Bias)]
en donde:
C1 = la importancia relativa de los errores DAM como costo
C2 = la importancia relativa de los errores bias como costo
Los costos relativos de los errores en magnitud y direccin no son siempre iguales. En el medio hospitalario, en el
ejemplo siguiente, fue ms aceptable un valor de bias ligeramente positivo (sobreproduccin) que un valor negativo
(subproduccin), y fue deseado, an ms, que DAM se conservara ms cercano a cero de lo que hubiera permitido bias.
Pronsticos en el sector servicios
Como se mencion en el Captulo 2, estn empezando a aparecer en las operaciones del sector servicios aplicaciones
que tradicionalmente haban venido siendo exclusivas de la produccin. En 1974 y 1975, la Divisin de administracin de
la produccin/operaciones de la Academia de Administracin orden realizar un estudio de las operaciones en el sector
servicios.35 Se distribuy un cuestionario entre 251 de los miembros de la Divisin AP/O, principalmente entre profesores
de administracin. Las respuestas indicaron que de todas las tcnicas tradicionales de AP/O, los pronsticos son la
tcnica ms frecuentemente utilizada en el sector servicios. Qued clasificada por encima de muchas otras tcnicas
importantes-teora de sistemas y construccin de modelos, diseo del trabajo y medicin del mismo, modelos de
inventarios y modelos de comportamiento humano. Estos resultados, a la par con el crecimiento de la actividad
econmica en el sector servicios, sugieren que la importancia de los pronsticos continuar creciendo en el futuro.

35

Everett E. Adam, Jr., John S. Bachman, John S. Fryer, Art Laufer y Jinathan Rachik, P/OM Services
Sector Study Group Report (Trabajo presentado en la Academy of Management Conference, Nueva
Orleans, Luisiana, agosto 1975)

1 6 4

A N T O L O G I A

EJEMPLO

En un estudio en el cual la demanda por servicios de alimentacin estaba La cantidad de sobre o subproduccin fue calculada para n perodos en la
siendo pronosticada en un centro mdico. las dietistas estimaron que el forma que sigue:
costo de una subproduccin era igual a dos veces el de la sobreproduccin. Lo anterior fue cierto porque el valor nutritivo de la alimentacin para
los pacientes era importante y los mdicos se tomaban bastante molestos
cuando las deficiencias en la comida afectaban sus pacientes. La situacin
se expres como sigue:
Costo del error en los pronsticos = C1 (Sobreproduccin) + 2C2
(Subproduccin)
en donde:

Sobreproduccin = (Pronstico actual),

i=1
n

Subproduccin = (Actual pronstico)

i=1

Este conjunto de relaciones de costos y pronsticos se utiliz para

seleccionar un modelo, entre varios,, en la elaboracin de pronsticos de

Se presenta sobreproduccin cuando el pronstico > demanda actual

un hospital con 400 camas. Debido a que el men una seleccin

Se presenta subproduccin cuando la demanda actual > pronstico

considerable por parte de los pacientes tenan que pronosticarse diariamente 18 dietas distintas y cientos de tems diferentes en los mens.36

36

Ann Messersmith. A Multi-Echelon Menu Item Forecasting System(Tesis de doctorado, University of Missouri-Columbia, 1975)

A N T O L O G I A

1 6 5

Enfoques intuitivos o formales?

Dos enfoques fundamentales para la elaboracin de pronsticos son los dominantes en la prctica de la administracin
de operaciones en nuestros das, estimativos intuitivos del futuro y modelos formales estadsticos. El enfoque intuitivo
que se basa en la experiencia es, esencialmente, un resumen de las corazonadas, presentimientos y juicios del
administrador sobre los eventos del futuro. Este enfoque, como puede verse, tiene mucho ms de prediccin que de
pronstico. El enfoque de los modelos estadsticos combina sistemticamente datos numricos especficos para obtener
un valor nico que se utiliza entonces como un pronstico. Dentro del enfoque estadstico se tienen dos clases bsicas
de modelos que se distinguen por el tipo de datos que emplean. Modelos basados en la demanda y que descansan
nicamente en datos histricos del tem que se est pronosticando. Si se desea hacer un pronstico de la demanda
mensual por sillas en un restaurante, por ejemplo, el modelo requiere datos histricos de la demanda mensual por sillas
para restaurantes. Modelos causales, de otra parte, que pueden usar tambin datos adicionales. Estos modelos podran
relacionar formalmente la demanda por sillas para restaurantes con otras variables que se creyera tuvieran influencia
sobre la demanda tales como el nmero de construcciones nuevas en sectores residenciales.
Un administrador debe aclarar muchas inquietudes al seleccionar un enfoque para hacer sus pronsticos. Primero, cul
es el propsito del pronstico-cmo va a ser usado? Exactamente qu es lo que est siendo pronosticado? La
demanda por un producto nuevo? Tiempo de terminacin de un proyecto de investigacin y desarrollo? Ser utilizado
el pronstico para programar las operaciones diarias de maquinaria y equipo? Obviamente que el enfoque que deba
seleccionarse depende del uso que vaya a darse al pronstico.
Segundo, el director de operaciones debe indagar acerca del sistema de conversin en el cual sern utilizados los
pronsticos. Es ste un sistema estable o dinmico, grande o pequeo, tecnolgicamente simple o complejo? Los
costos de obtener mejores pronsticos y la exactitud que es posible lograr deben ser considerados cuidadosamente.
Finalmente, el administrador debe preguntarse qu tan buena representacin del futuro es el pasado. La situacin, para
un nuevo producto, puede ser muy dinmica y el mejor pronstico podra ser la demanda en el perodo inmediatamente
anterior. Para productos y procesos de produccin supremamente estables podra ser mejor estimativo un promedio de
los seis perodos precedentes. Qu perodo (utilizar hacia el pasado para los estimativos futuros) constituye
indudablemente, una decisin difcil y el punto crucial del dilema de los pronsticos.
Costos y precisin
Claramente, debe lograrse un balance costo/precisin al seleccionar un enfoque para pronosticar. Cuando el enfoque es
ms sofisticado tiende a tener costos relativamente ms altos para ponerlo en prctica y mantenerlo, pero suministra a
menudo, pronsticos ms precisos con el resultado de tener posteriormente menores costos operativos. La Figura 10-7
ilustra una situacin hipottica de costos. Ntese que para cualquier situacin de pronsticos hay una regin de costos
ptimos dentro de la cual se obtiene una precisin razonable, el objetivo en los pronsticos para las operaciones es
quedar en algn punto de esta regin ptima.
Una mirada a algunos mtodos especficos para pronosticar
Las Tablas 10-1, 10-2 y 10-3 incluyen un resumen de las tcnicas modernas para hacer pronsticos. Las tcnicas se han
agrupado en mtodos cualitativos (Tabla 10-1), anlisis de series de tiempo y mtodos de proyeccin (Tabla 10-2) y
mtodos causales (Tabla 10-3). Puede ser til comparar mtodos dentro y entre las tablas. Las tcnicas con ms
frecuencia utilizadas en situaciones relacionadas con la administracin de operaciones son las cualitativas y los modelos
de las series de tiempo. Los modelos causales son frecuentemente ms costosos de poner en prctica y no ofrecen una
precisin mayor para pronsticos a corto plazo que son los que necesitan, de manera general, los administradores de
produccin/operaciones. Aunque las tcnicas cualitativas son muy populares, tienen limitaciones definitivas en la

A N T O L O G I A

1 6 6

precisin. El libro se limitar a un breve anlisis de dos de los mtodos cualitativos para luego continuar con algunos de
los modelos de las series de tiempo ms tiles.
Tcnicas cualitativas
Delphi
La tcnica delphi es un proceso de grupo tendiente a obtener un pronstico por consenso a menudo un pronstico
tecnolgico. El proceso solicita a un panel de expertos, compuesto por personas de dentro y fuera de la organizacin,
hacer comentarios escritos sobre el punto en cuestin.
El procedimiento contiene los siguientes lineamientos:
Figura 10-7 Balances entre costo/precisin en la elaboracin de pronsticos

1.

Una pregunta -la situacin que necesita un pronstico- se suministra en forma escrita y general a cada uno de
los expertos. Cada experto hace una prediccin breve.

2.

El coordinador que haba formulado la pregunta original rene las respuestas, las clarifica y las edita.

3.

Los resmenes de los expertos son la base para un conjunto de preguntas que el coordinador ahora entrega a
los expertos, preguntas que son respondidas.

4.

Las respuestas escritas son reunidas por el coordinador y el proceso se repite hasta que ste est satisfecho
con la prediccin total que haya podido sintetizar de los expertos.

La clave de la tcnica delphi radica en la participacin personal. Los miembros del panel tienen frecuentemente
entrenamientos diferentes; dos fsicos, un qumico, un ingeniero elctrico y un economista, podran perfectamente bien,
conformar un panel. El coordinador debe tener talento suficiente como para sintetizar enunciados diversos dentro de un
amplio rango y llegar luego a un conjunto de preguntas estructuradas y a un pronstico.

A N T O L O G I A

1 6 7

Una ventaja de este mtodo se debe a que se evitan relaciones interpersonales directas; no hay conflictos de
personalidad o de dominacin por parte de un miembro extremadamente sobresaliente o fuerte dentro del grupo. El
mtodo delphi ha sido exitosamente utilizado en casos de pronsticos tecnolgicos.

1 6 8

A N T O L O G I A

TCNICAS CUALITATIVAS BSICAS PARA LA ELABORACIN DE PRONSTICOS *

Tcnica
Mtodo delphi
Investigacin de mercados
Descripcin
Se presenta a un panel de expertos Procedimiento sistemtico, formal y
una secuencia de cuestionarios en la consciente para desarrollar y verificar
cual las respuestas a uno de ellos se hiptesis sobre mercados reales
empelan para producir el siguiente.
Cualquier informacin que est a la
disposicin de uno de los expertos
pero no de otros se entrega tambin
a estos ltimos haciendo posible as
que todos tengan acceso a la
totalidad de la informacin para la
elaboracin de sus pronsticos. La
tcnica
elimina
el
efecto
multitudinario de las mayoras.
Precisin
Corto plazo (0-3 meses)
De aceptable a muy buena
Excelente
Mediano plazo (3 meses 2 aos)
De aceptable a muy buena
Buena
Largo plazo (por encima de 2 aos)
De aceptable a muy buena
De aceptable a buena
Identificacin del punto decisivo
De aceptable a buena
De aceptable a muy buena
Aplicacin tpica
Pronsticos de grandes rangos y de Pronsticos de grandes rangos y de
ventas de nuevos productos, ventas de nuevos productos,
pronsticos de mrgenes
pronsticos de mrgenes
Informacin requerida
Un coordinador prepara la secuencia Se tiene un mnimo de dos conjuntos
de cuestionarios y luego edita y de informacin sobre el tiempo. Se
consolida las respuestas
requiere recolectar gran cantidad de
datos sobre el mercado por medio de
cuestionarios y encuestas y se
necesitan anlisis de series de
tiempo sobre las variables del
mercado
Costo de la elaboracin de los
pronsticos con un computador
$ 2. 000 +
$ 5. 000 +
Es posible ejecutar los clculos sin
computador?
Si
Si
Tiempo requerido para desarrollar
una aplicacin y elaborar los
pronsticos
2 meses +
3 meses +

Consenso del panel

Se basa en la suposicin de que
varios expertos pueden lograr un
pronstico mejor que una sola
persona. No hay secretos y se
fomenta la comunicacin. Los
pronsticos pueden, en ocasiones
estar influenciados por factores
sociales y no reflejar un consenso
verdadero.

Pronstico visionario
Una profeca que se hace empleando
visin y juicios personales y, cuando
es posible, hechos sobre diferentes
escenarios futuros. Se caracteriza
por conjeturas personales e
imaginacin, en general los mtodos
empleados no son cientficos

Analoga histrica
Un anlisis comparativo del
lanzamiento y el crecimiento de
nuevos productos similares., basa los
pronsticos en similaridad de
patrones.

De pobre a aceptable
De pobre a aceptable

Pobre
Pobre

Pobre
De buena a aceptable

Pobre
De pobre a aceptable
Pronsticos de grandes rangos y de
ventas de nuevos productos,
pronsticos de mrgenes
La informacin generada por un
panel de expertos se presenta
abiertamente en reuniones de grupo
para llegar a un pronstico por
consenso. Un mnimo de dos
informes sobre el tiempo.

Pobre
Pobre
Pronsticos de grandes rangos y de
ventas de nuevos productos,
pronsticos de mrgenes
Un conjunto de escenarios posibles
en el futuro preparado por unos
pocos asertos a la luz de los eventos
del pasado.

De buena a aceptable
De pobre a aceptable
Pronsticos de grandes rangos y de
ventas de nuevos productos,
pronsticos de mrgenes
Varios aos de historia de uno o ms
productos.

$ 1. 000 +

$ 100 +

$ 1.000 +

Si

Si

Si

2 semanas +

1 semana +

1 mes +

FUENTE: Tomado de John S. Chambers, Satinder K. Multick y Donald D. Smith, How to Cose the Right Forecasting Technique. Harvard Business Review 49. no. 4

(Julio-agosto 1971), pgs. 55-64. Derechos reservados 1971 por el Presidente y los Amigos de Harvard College.

1 6 9

A N T O L O G I A

ANLISIS BSICO DE SERIES DE TIEMPO Y TCNICAS DE PROYECCINPARA LA ELABORACIN DE PRONSTICO *

Tcnica
Promedio mvil
Suavizacin exponencial
Descripcin
Cada punto de un promedio mvil de Similar al promedio mvil excepto en
una serie de tiempo es el promedio que se da a los datos ms recientes un
aritmtico o ponderado de un nmero mayor peso. Descriptivamente, el
consecutivo de punto des de la series, nuevo pronstico es igual al viejo ms
en donde el nmero de puntos se alguna proporcin del error pasado en
escoge de manera que se eliminen los los pronsticos. La elaboracin
efectos estacionales o de irregularidad adaptativa de pronsticos es casi lo
o os dos.
mismo excepto en que tambin se
calculan efectos estacionales. Hay
muchas variaciones de la suavizacin
exponencial: unas son ms verstiles
que otras, algunas son ms complejas
en sus clculos, otras demandan ms
tiempo de computador.
Precisin
Corto plazo (0-3 meses)
Mediano plazo (3 meses 2 aos)
Largo plazo (por encima de 2 aos)

Box-Jenkins
La suavizacin exponencial es un caso
especial de la tcnica Box-Jenkins La
serie de tiempo es acomodada a un
modelo matemtico que es ptimo en el
sentido de que asigna menores errores
a la historia que cualquier otro modelo y
luego
estimar
los
parmetros.
Aparentemente es la rutina estadstica
ms precisa de que se dispone en el
momento pero tambin una de las ms
costosas y consumidoras de tiempo.

X-II
Descompone una serie de tiempo en
factores estacionales, ciclos de
tendencia y elementos irregulares.
Usada principalmente para anlisis
detallados de series de tiempo
(incluyendo estimativos estacionales);
pero su uso se ha extendido a
pronosticar, a localizar y a advertir
incluyendo para ello otros mtodos
analticos. Empleada con conocimiento
especial es quiz la tcnica ms
selectiva para pronsticos de rango
mediano permitiendo predecir puntos
decisivos y el tiempo de eventos
especiales.

Proyecciones de tendencia
Acomoda una lnea de tendencia a una
ecuacin matemtica y luego la
proyecta hacia el futuro por medio de
esa ecuacin. Existen mltiples
variaciones: el mtodo de la pendiente
caracterstica,
polinomiales
logartmicas, etc.

De pobre a buena
Pobre
Muy pobre

De aceptable a muy buena

De pobre a buena
Muy pobre

De muy buena a excelente

De pobre a buena
Muy pobre

De muy buena a excelente

Buena
Muy pobre

Muy buena
Buena
Buena

Identificacin del punto decisivo

Aplicacin tpica

Pobre
Control de inventarios con un volumen
bajo de tems

Informacin requerida

Un mnimo de dos aos de historia de

ventas si hay factores estacionales. De
manera contraria se necesita menos
informacin (Es claro que ms historia
es mejor) Debe especificarse el
promedio mvil
$ 0. 005

Pobre
Control de produccin y de inventarios
pronsticos de mrgenes y otra
informacin financiera
Lo mismo que para el promedio mvil

Aceptable
Control de produccin y de inventarios
con grande volmenes de tems,
pronsticos de balances de caja
La misma que para un promedio mvil
sin embargo es ventajoso para la
identificacin del modelo contar con
ms historia

Muy buena
Localizar y advertir pronsticos de
empresas, divisiones o departamentos
de ventas
Un mnimo de tres aos de historia para
empezar. De all en adelante se
requiere la historia completa.

$ 0.005

$ 10.00

$ 10.00

Pobre
Pronsticos de nuevos productos
(especialmente a mediano y alargo
plazo)
Vara con la tcnica empleada. Sin
embargo, una buena regla generales
usar un mnimo de cinco aos de datos
anuales para empezar. De all en
adelante se requiere la historia
completa.
Vara de acuerdo con la aplicacin

Si

Si

Si

No

Si

1 da

1 da

1- 2 das

1 da

1 da

Costo de la elaboracin de los

pronsticos con un computador
Es posible ejecutar los clculos sin un
computador?
Tiempo requerido para desarrollar una
aplicacin y elaborar los pronsticos

FUENTE: Tomado de John S. Chambers, Satinder K. Multick y Donald D. Smith, How to Cose the Right Forecasting Technique. Harvard Business Review
49. no. 4 (Julio-agosto 1971), pgs. 55-64. Derechos reservados 1971 por el Presidente y los Amigos de Harvard College.

1 7 0

A N T O L O G I A

TCNICAS BSICAS CAUSALES PARA LA ELABORACIN DE PRONSTICOS *

Tcnica
Modelo de regresin
Modelo economtrico
Descripcin

Precisin
Corto plazo (0-3 meses)

Relaciona funcionalmente
ventas con otras variables
econmicas, competitivas o
internas y estima una
ecuacin, usando la tcnica
de los mnimos cuadrados.
Las
relaciones
son
analizadas principalmente de
manera estadstica, aunque
podra
seleccionarse
cualquier relacin para
verificacin en el terreno
racional

Un sistema de ecuaciones
de
regresin
interdependientes
que
describen algn sector de
ventas
econmicas
o
actividad rentable. Los
parmetros
de
las
ecuaciones de regresin
usualmente se estiman de
manera simultnea. Como
regla general estos modelos
son relativamente costosos
para desarrollar y pueden
costar entre $5.000 y
$10.000, dependiendo del
grado de detalle. Sin
embargo debido al sistema
de ecuaciones inherente a
estos modelos expresarn
mucho
mejor
las
causalidades envueltas que
una ecuacin ordinaria de
regresin
y,
en
consecuencia, predicen con
mayor precisin los puntos
decisivos

De buena a muy buena

Encuestas para anticipar

intenciones de comprar
Encuestas al pblico en
general determinan las
intenciones de comprar
ciertos productos o derivar
un ndice que mida el sentir
general sobre el presente y
el futuro estimen cmo
afectarn este sentir los
hbitos de compra. Ms til
para localizar y advertir que
para pronostica. El problema
bsico en su empleo es que
pueden
indicar
incorrectamente un punto
decisivo (y por consiguiente
no ocurrir nunca)

Tcnica

Modelo de regresin

Modelo economtrico

Encuestas para anticipar

intenciones de comprar

Precisin (cont)
Mediano plazo (3 meses 2
aos)

De buena a muy buena

De muy buena a excelente

De pobre a buena

Largo plazo (por encima de 2

aos)

Buena

Muy pobre

De buena a muy buena

Identificacin
decisivo

Muy buena

Excelente

Buena

Aplicacin tpica

Pronsticos de ventas por

clases
de
productos,
pronsticos de mrgenes

Pronsticos de ventas por

clases
de
productos,
pronsticos de mrgenes

Pronsticos de ventas por

clases de productos

Informacin requerida

Varios aos de historia por

cuatrimestres para obtener
relaciones buenas y con
sentido. Matemticamente
necesario
tener
ms
observaciones que variables
independientes

La misma que para el

modelo de regresin

Se requieren generalmente
datos de varios aos para
relacionar tales ndices con
la ventas en la empresa

Costo de la elaboracin de
los pronsticos con un
computador

$100

$5.000+

$5.000

Es posible ejecutar los

clculos sin computador?

Si

Si

Tiempo requerido para

desarrollar una aplicacin y
elaborar los pronsticos

Depende de la habilidad
para identificar relaciones

2 meses

del

punto

De pobre a buena

FUENTE: Tomado de John S. Chambers, Satinder K. Multick y Donald D. Smith, How to Cose the Right Forecasting Technique. Harvard Business Review
49. no. 4 (Julio-agosto 1971), pgs. 55-64. Derechos reservados 1971 por el Presidente y los Amigos de Harvard College

1 7 1

A N T O L O G I A

Tcnica
Descripcin

Precisin
Corto plazo
Mediano plazo
Largo plazo
Identificacin del punto decisivo
Aplicacin tpica
Informacin requerida

Costo de elaborar los pronsticos sin un

computador
Es posible hacer los clculos si un computador
Tiempo requerido

Modelo de insumo-producto
Un mtodo de anlisis que se interesa por el
flujo interindustrial o interdepartamental de
bienes o servicios en la economa o una
empresa y sus mercados. Muestra el flujo de
insumos que debe presentarse para obtener los
productos.
Debe
invertirse
esfuerzo
considerable para usar estos modelos
adecuadamente, y deben obtenerse detalles
adicionales no disponibles normalmente para
usarlos en negocios especficos. Las
corporaciones que emplean estos modelos han
tenido que invertir hasta $100.000 y ms al ao
para desarrollar aplicaciones tiles.

Modelo econmico de
insumo-producto
Combinado en ocasiones con modelos
economtricos para elaborar pronsticos. El
modelo de insumo-producto se emplea para
proveer al modelo economtrico de tendencias
a largo plazo: tambin estabiliza al modelo
economtrico

Indicador lder

Anlisis de ciclos de vida

Series de tiempo de una actividad econmica

cuyo movimiento en una direccin dada precede
al movimiento de otra serie de tiempo en la
misma direccin

Anlisis y pronstico de las tasas de crecimiento

de un producto nuevo. Basndose para ello en
las curvas S. Las fases de aceptacin del
producto por varios grupos tales como
innovadores, adaptadores
madrugadores,
mayoras madrugadoras, mayoras tardas y
rezagados son todos centrales en el anlisis

No es aplicable
De buena a muy buena
De excelente a buena
Aceptable
Pronsticos de ventas de la empresa y ventas
de divisin para sectores y subsectores
industriales
Historia de 10 o 15 aos. Es deseable contar
con volmenes considerables de informacin
sobre los flujos de productos y servicios dentro
de una corporacin (o economa) para cada ao
de anlisis de insumo-producto
$50.000+

No es aplicable
De buena a muy buena
Muy pobre
Buena
Pronsticos de ventas de la empresa para
sectores y subsectores industriales

De pobre a buena
De pobre a buena
Muy pobre
Buena
Pronsticos de ventas por clase de producto

Pobre
De pobre a buena
De pobre a buena
De pobre a buena
Pronsticos de ventas de nuevos productos

La misma que para un promedio mvil y X-11

La misma que para encuestas para anticipar

intenciones de comprar + cinco o diez aos de
historia

Como mnimo las ventas anuales del producto

que est siendo considerado o de uno similar.
Es necesario, a menudo hacer encuestas de
mercado

$100.000

$1.000

$1.500

No
6 meses +

No
6 meses +

Si
1 mes +

Si
1 mes +

A N T O L O G I A

1 7 2

Tcnica del grupo nominal

la suposicin bsica que respalda la tcnica del grupo nominal, es que un grupo estructurado de personas conocedoras
del tema est en condiciones de llegar a un pronstico por consenso. El proceso opera de la manera siguiente. Se
solicita a un grupo compuesto entre siete y diez personas, asistir a un saln de reuniones y sentarse alrededor de una
mesa de manera que todos puedan verse entre s pero a quienes se solicita no tener comunicacin verbal. El coordinador
del grupo entrega en un documento o escribe en un tablero el elemento que se espera pronosticar. A cada miembro del
grupo se le solicita escribir ideas acerca del tema propuesto. Despus de unos pocos minutos, el coordinador del grupo
solicita a cada uno de los asistentes presentar una de las ideas que estn incluidas en su lista. Un secretario escribe
cada idea en un papelgrafo de manera que pueda ser vista por todos. En esta fase de la reunin no se tiene ninguna
discusin y los miembros contina dando sus ideas hasta que todas hayan sido escritas en el papelgrafo.
En general, resultan entre 15 y 25 enunciados dependiendo del tema y de la composicin del grupo. Durante la fase
siguiente de la reunin, los miembros del grupo discuten las ideas que han sido presentadas. El coordinador debe estar
seguro de que se discutan todas las ideas y los miembros pueden solicitar clarificacin de algunas de las que estn
escritas en el papelgrafo. Se combinan, con frecuencia, ideas que sean similares y en esa forma se reduce el nmero
total de propuestas. Cuando la discusin ha terminado se solicita a los miembros votar por escrito independientemente
para clasificar las ideas, de acuerdo con su prioridad. La decisin del grupo se define matemticamente teniendo para
ello en cuenta los votos individuales.
Los objetivos del proceso son:
1. Garantizar diferentes procesos para cada fase de creatividad.
2. Balancear la participacin entre les miembros.
3. Incorporar tcnicas matemticas de votacin en la agregacin del juicio del grupo.
La tcnica del grupo nominal llega a un pronstico que es la alternativa que ha recibido el mayor nmero de votos por
parte de l. En algunas ocasiones, despus de que el grupo se ha disuelto, varios de los pronsticos que hayan tenido
las ms altas calificaciones se pueden combinar en un pronstico de consenso ms amplio. Los aspectos claves del
progreso del grupo nominal son, claramente, identificar el tema que debe proponerse, permitir creatividad, motivar una
discusin directa limitada y finalmente la votacin.
La tcnica del grupo nominal puede usarse para un buen nmero de temas adems de los pronsticos tecnolgicos y
cualitativos. Los autores del libro han observado, participado y dirigido sesiones de un grupo nominal destinadas a
identificar los objetivos de un centro de computacin, llegando a una clasificacin de las necesidades futuras de
investigacin cientfica e identificando variables claves de calidad en un proceso de conversin de una empresa de
servicios. El proceso no es sofisticado; funcional y deja en los miembros del grupo un verdadero sentido de participacin
y a la organizacin con unos resultados tangibles.
Modelos bsicos de promedios
Muchos modelos emplean datos histricos para calcular un promedio de la demanda pasada, promedio que es luego
utilizado como pronstico. Existen muchas maneras de calcular un promedio de las cuales se presentan aqu solamente
algunas pocas.

1 7 3

A N T O L O G I A

Promedio simple

Un promedio simple es el de datos histricos en donde las demandas de todos los perodos previos son ponderadas con igual
peso. Se calcula como sigue:
Promedio simple (PS) = Suma de las demandas de todos los perodos pasados
Nmero de perodos
PS = D1 + D2 + + Dn

(10-4)

n
en donde:

D1 = demanda el perodo ms reciente

D2 = demanda que se present hace dos perodos
Dn = demanda que se present hace n perodos
Cuando se utiliza el promedio simple para encontrar un pronstico, las demandas que se hubieran presentado en todos los
perodos previos tienen la misma influencia (el mismo peso) en la determinacin del promedio. De hecho, se aplica un factor de
ponderacin de 1/n a cada uno de los datos histricos:

PS= D1 + D2 + + Dn = 1 D1 + 1 D2 + 1 Dn
n

Antes de seguir adelante puede ser importante aclarar por qu razn se calcula un promedio. Como puede recordarse del anlisis
hecho anteriormente sobre el "ruido" en los datos de la demanda, se trata de detectar el patrn general subyacente o la tendencia
central de la demanda. La demanda para cualquier perodo en particular estar probablemente por encima o por debajo del patrn
central y las demandas para varios perodos se encontrarn dispersas alrededor del patrn subyacente. En consecuencia, si se
promedian todas las demandas pasadas, demandas muy altas que se hubieran presentado durante varios perodos tienden a ser
contrarrestadas por demandas bajas en otros perodos. El resultado ser un promedio que es representativo del verdadero patrn
subyacente, particularmente si el nmero de perodos utilizados para calcular el promedio aumenta. Al promediar se reduce la
probabilidad de ser orientado equivocadamente por una desviacin al azar que se hubiera presentado en uno cualquiera de los
perodos.
Una ventaja del mtodo del promedio simple radica en el hecho de que las demandas de todos los perodos pasados forman parte
del clculo y, consecuentemente, se minimizan los efectos al azar. Sin embargo, se tiene tambin una desventaja de
consideracin. Si el patrn subyacente en la demanda cambia con el tiempo, lo estimado puede no ser representativo del futuro.
Por qu? Porque aunque las demandas que se hubieran presentado hace muchos periodos pueden no ser indicativas de las
tendencias recientes, reciben igual peso que las ms recientes. Esta dificultad se soluciones, en algn grado, utilizando un
promedio simple mvil

1 7 4

A N T O L O G I A

EJEMPLO
La demanda total por una nueva barra de soldadura ha sido igual. en los almacenes Welds. a 50, 60 y 40 docenas en cada uno de
los ltimos cuatrimestres. La demanda promedio ha sido:
PS = D1 + D2 + D3
3
= 50 + 60 + 40
3
= 50
Un pronstico para todos los perodos futuros podra basarse en este promedio simple y de ser se el caso sera igual a 50
docenas de varillas de soldadura por cuatrimestre.
Promedio simple mvil

Un promedio simple mvil combina los datos de la demanda de varios de los perodos ms recientes y su promedio se toma como
el pronstico para el perodo siguiente. Una vez que se ha seleccionado el nmero de perodos que hacia el pasado vayan a
emplearse en los clculos, ste se mantiene constante. Se puede usar un promedio mvil con tres perodos o un promedio mvil
con veinte perodos, pero una vez que se ha decidido el nmero ste debe continuar usndose en todos los clculos. Una vez que
se ha seleccionado el nmero de perodos a emplear se ponderan las demandas con peso igual para determinar el promedio, El
promedio se "mueve" sobre el tiempo en el sentido de que despus de que finaliza cada perodo, se descarta la demanda del
perodo ms lejano y se agrega para el clculo siguiente la demanda del ms reciente,
Un promedio simple mvil para n perodos es igual a:
Promedio mvil (PM) = Suma de las demandas de los n ltimos periodos
Nmero de periodos empleados en el promedio mvil
n

PM = Dt = 1 D1 + 1 D2 + 1 Dn
t=1

( 10-5)

n
en donde:
t= 1 es el periodo ms lejano para el promedio de n periodos
t= n es el periodo de tiempo ms reciente
EJEMPLO
La empresa Frigerware muestra la siguiente demanda por sus productos, congeladores para alimentos, durante los ltimos seis
meses:
Tiempo

Demanda por
congeladores

Enero

200

Febrero

300

Marzo

200

Abril

400

1 7 5

A N T O L O G I A

Mayo

500

Junio

600

El administrador de la planta ha solicitado que se preparen pronsticos usando un promedio mvil para seis periodos para
pronosticar las ventas de julio. La fecha actual es julio 2 y el ciclo de produccin de los congeladores se iniciar el 6 del mismo
mes.
6
PM = Dt
t=1

= 200 + 300 + 200 + 400 + 500 + 600

= 367
Utilizando un promedio mvil para un periodo de 6 meses se encuentra que el pronstico para julio es igual a 367 unidades.
Examnense ahora los datos. Posiblemente que un promedio mvil para un perodo de 3 meses podra ser mejor que el de 6
meses. Si se usa un periodo de 3 meses se tiene:
3
PM = Dt
t=1

= 400 + 500 + 600

= 500
Si se llegara a usar un perodo mvil para un mes las ventas para el prximo seran iguales a la demanda real del ltimo y en
consecuencia. el pronstico para julio sera de 600 unidades.
Debe hacrsele alguna recomendacin especial al director de planta de Frigerware? Permtasenos recomendarle emplear para
julio un promedio mvil para un perodo de 3 meses de 500 congeladores, debido a que el nmero luce como ms representativo
de la serie de tiempo que el promedio -mvil para 6 meses y por otro lado; se basa sobre un nmero mayor de datos que en el
caso de un solo mes.
Promedio mvil ponderado
En algunas ocasiones el analista desea utilizar un promedio mvil pero no quiere que todos los n perodos tengan el mismo peso.

Un modelo de promedio mvil ponderado es uno que incluye alguna ponderacin para la demanda de los perodos pasados pero
que no es igual para todos los que se estn considerando. El modelo es simplemente igual a:
Promedio mvil ponderado (PMP) = Demanda de cada perodo multiplicada por un factor de ponderacin. sumados todos durante
los perodos del promedio mvil
n
PMP = Ct
t=1

Dt

(10-6)

1 7 6

A N T O L O G I A

en donde:
0 Ct 1,0
n

Ct = 1,0

(10-6)

t=1

El modelo permite darle una ponderacin desigual a las demandas pasadas. Si n es igual a 3 perodos, por ejemplo, podra drsele
al perodo ms reciente un peso que fuera igual al doble de los otros perodos hacindose C 1= 0,25,
C2 = 0,25 y C3 = 0,50.
EJEMPLO
Un pronstico de la demanda de Frigerware para el mes de julio. utilizando para ello un modelo para 3 periodos en, el cual se le d
al perodo ms reciente un peso igual al doble al de los dos periodos previos indicara una demanda igual a:
3
PMP = Ct

Dt = 0.24 (400) + 0.25 (500) + 0.50 (600)

t=1

PMP = 525
Una ventaja de este modelo es que permite, con una adecuada seleccin de los coeficientes, Ct compensar por tendencias o por
estacionalidades. Si se desea, se le puede dar un peso mayor a los meses ms recientes y disminuir en algo los efectos del ruido
al darle poco peso a las demandas ms antiguas. Es claro que el constructor de modelos o el administrador tienen que escoger los
coeficientes y sta es una seleccin crtica para el xito o el fracaso del modelo.
Regresin
Se ha encontrado que los mtodos de regresin lineal son tiles en algunas situaciones aunque son, ciertamente, mucho ms
complejos, desde el punto de vista de clculo, que los analizados hasta ahora en el libro. Los mtodos de regresin lineal pueden
emplearse, por ejemplo, cuando un grfico de los datos sugiere que el patrn subyacente es una lnea recta, o aproximadamente
recta. Debido a que la regresin lineal no es comnmente empleada para pronsticos de tems individuales no se analizar con
extensin aqu pero s debe reconocerse que, con frecuencia, es til para representar relaciones econmicas y como tal es valiosa
en otras situaciones industriales y comerciales. Cuando los datos son lineales y estables, en ocasiones, puede usarse la regresin
lineal. Exige, sin embargo, muchos datos que puede ser costoso y engorroso recoger y guardar. Es tambin costosa la realizacin
de los clculos requeridos perodo por perodo, a veces semanalmente, para miles de productos u operaciones.
Suavizacin exponencial
Los modelos de suavizacin exponencial son ampliamente conocidos y se emplean frecuentemente en la administracin de
operaciones. Son dos las razones principales para su popularidad: se encuentran disponibles en paquetes estndar como
programas para computadores y, adems, exigen poca capacidad de almacenamiento y clculo, consideraciones muy importantes
cuando los pronsticos se necesitan para cada uno de un sin nmero de tems. Muchas empresas relacionadas con la actividad de
los computadores han invertido grandes cantidades de tiempo y de dinero desarrollando y comercializando programas para hacer
pronsticos y educando a los gerentes sobre la forma de usarlos. Adicionalmente, algunas de las principales asociaciones

1 7 7

A N T O L O G I A

profesionales y comerciales, entre las cuales se encuentra la Sociedad Americana de Control de Produccin e Inventarios (APICS),
han entrenado a sus miembros en el uso de estas tcnicas.
La suavizacin exponencial es una tcnica especfica de promedios que se distingue de las otras por la forma especial en la cual
pondera, al calcular un promedio, cada uno de los valores de la demanda pasada. La estructura de los pesos o de los coeficientes
de ponderacin tiene forma exponencial. La demanda de los perodos ms recientes tiene mayor peso; los pesos asignados a
perodos sucesivamente ms y ms lejanos disminuyen de manera exponencial. En otras palabras, los pesos decrecen en
magnitud a medida que la informacin que se est ponderando vaya siendo ms vieja, en tiempo, disminucin que no es lineal
(exponencial).
Suavizacin exponencial de primer orden
Permtasenos examinar, para comenzar, los detalles de clculo de una suavizacin exponencial de primer orden. La ecuacin para
generar un pronstico nuevo, o a la fecha, emplea dos elementos de informacin: La demanda real que se tuvo en el perodo ms
reciente y el pronstico previo (ms reciente). En el momento que expira cada perodo de tiempo se hace un nuevo pronstico:
Pronstico para la demanda del periodo siguiente = (demanda ms reciente) + ( 1 - ) ( pronstico ms reciente)
Pt = Dt-1 + (1 ) Pt-1

(10-7)

en donde:
01.0 y t es el periodo de tiempo
Se sabe, una vez que termina el perodo t -1, la demanda real que se present (Dt 1) Al comenzar el perodo t-1 se hizo un
pronstico (Pt -1) sobre lo que sera demandado durante t-1 , al final de t-1 los dos elementos de informacin requeridos para
calcular un pronstico para la demanda en el periodo que se est avecinando, Pt
Por qu este modelo se llama de suavizacin exponencial? Una expansin de la Ecuacin 10-7 muestra:
Debido a que:
Pt = Dt-1 + (1 - ) P t-1

(10-8)

entonces:
Pt-1 = Dt-2 + (1 - ) Pt-2

(10-9)

y de manera similar:
Pt-2 = Dt-3 + (1 - ) Pt-3

(10-10)

Se comienza la expansin remplazando P t-1 en la Ecuacin 10-8 por su equivalente, el lado derecho de la Ecuacin 10-9:
Pt = Dt-1 + (1 - ) [ Dt-2 + ( 1 - ) Pt-2 ]
Pt = D t-1 + (1 - ) D t-2 + (1 - )2 P t-2

(10-11)

La expansin se contina remplazando P t-2 en la Ecuacin 10-11 por su equivalente, el lado derecho en la Ecuacin 10-10:
P t = D t-1 + ( 1 ) D t-2 + (1 - )2 [ D t-3 + (1 ) P t-3]
P t = D t-1 + (1 ) D t-2 + (1 )2 D t-3 + (1 )3 P t-3

(10-12)

1 7 8

A N T O L O G I A

La Ecuacin 10-12 puede reescribirse como sigue:

P = (1 )0 D t-1 + (1 )1 D t-2 + (1 )2 D t-3 + (1 )3 P t-3

(10-13)

Se hizo una expansin de la Ecuacin 10-8 para obtener la Ecuacin 10-13, expansin que podra continuar an ms pero no es
necesario hacerlo ya que lo realizado tuvo simplemente fines de ilustracin; la Ecuacin 10-13 muestra el peso relativo que se ha
dado, al calcular un nuevo pronstico, a cada una de las demandas que se presentaron en el pasado.
Debido a que 0 1,0, los trminos (1- )0, (1- )1, (1- )3, son sucesivamente ms pequeos en la Ecuacin 10-13. Ms
especficamente, estos pesos estn exponencialmente distribuidos. A la demanda ms reciente, D

t-1,

se le da ms peso mientras

que a los datos ms lejanos se les da uno menor. Supngase, por ejemplo, que se est usando un valor de = 0,2. Entonces (1-
)0 = 0,2, (1- )1 = 0,16, (1- )3 =0,128, etc., y stos son los coeficientes de peso relativo que se dan a D t-I, D

t-2,

t-3

; etc.,

respectivamente. Recurdese que todo lo que se ha dicho se logra de manera automtica al utilizar la Ecuacin 10-8.
Se tiene en la suavizacin exponencial el problema, lo mismo que en todos los dems modelos estadsticos para pronsticos, de la
seleccin de los parmetros; es decir, se debe "acomodar" o ajustar el modelo a los datos. Para comenzar a hacer un pronstico se
requiere tener algn estimativa razonable de un pronstico inicial antiguo. De la misma manera, debe seleccionarse un coeficiente
de suavizacin, , seleccin que es crtica. Como muestra la Ecuacin 10-7, un valor muy elevado de da un peso fuerte a la
demanda ms reciente, y un valor pequeo de pondera menos la demanda reciente. Un coeficiente de suavizacin con valor alto
es ms apropiado para productos nuevos o para tems para los cuales la demanda est cambiando o sea inestable. Un valor de
igual a 0,7, 0,8 0,9 podra ser lo indicado en estas condiciones. Si la demanda es muy estable y se cree que es representativa del
futuro, el analista seleccionara un valor bajo de para suavizar cualquier ruido ocasional que pudiera haberse presentado.
Entonces, el procedimiento para hacer los pronsticos no reacciona ms fuertemente a la demanda real de los perodos ms
recientes. Bajo estas condiciones estables, podra ser apropiado un coeficiente de suavizacin igual 0,1, 0,2 0,3. Cuando la
demanda es ligeramente inestable podran ser apropiados, para lograr unos pronsticos ms precisos, unos coeficientes de
suavizacin iguales a 0,4, 0,5 0,6.
EJEMPLO
El hospital general de Phoenix ha venido enfrentando una demanda irregular, y generalmente creciente, por elementos
desechables en todo el hospital. La demanda por unos tubos de plstico desechables en el departamento de pediatra, ha sido
durante los ltimos dos meses: septiembre: 300 unidades; y octubre: 350 unidades.
El procedimiento que se vena utilizando para pronosticar las necesidades empleaba la demanda promedio mensual del ltimo ao
como la que se presentara, tambin mensualmente, en el ao inmediatamente siguiente: La demanda promedio mensual durante
el ltimo ao fue igual a 200 unidades. Al utilizar 200 unidades como pronstico para la demanda durante el mes de septiembre y
un coeficiente de suavizacin igual a 0,7, con el fin de darle un mayor peso a la demanda ms reciente, la demanda para este mes,
octubre, hubiera sido (t = octubre)
P t = D t-1 + (1 ) P t-1
= 0.7 (300) + (1-0.7) 200
= 210 +60
=270

A N T O L O G I A

1 7 9

El pronstico para noviembre hubiera sido (t = noviembre)

Pt = D t-1 + (1 ) P t-1
= 0.7 (350) + (1 0.7) 270
= 245 + 81
= 326
Se ve cmo el pronstico para el mes de noviembre es de 326 unidades y no de 200 como fue la demanda el ltimo ao. El mtodo
antiguo para calcular los pronsticos, un heurismo basado en un promedio simple, produjo un pronstico sustancialmente diferente
al encontrado con el modelo de la suavizacin exponencial.
Seleccin de los parmetros para los pronsticos y comparacin entre modelos
El procedimiento para seleccionar los parmetros que van incorporados en los modelos para pronosticar se da en los primeros
cuatro pasos que siguen a continuacin; el quinto paso se emplea para comparar y seleccionar modelos:
1.

Dividir los datos disponibles en dos subconjuntos, uno para definir los parmetros (el conjunto "verificador") y el otro para
pronosticar.

2.

Seleccionar una medida del error para evaluar la precisin en el pronstico de los parmetros que van a ensayarse. DAM
y bias son medidas tiles para los errores.

3.

Seleccionar un rango de valores de o: para ser evaluado. Utilizando uno de los valores de o: emplear el modelo para
verificar el conjunto de datos, registrando los errores que resulten en los pronsticos. Seleccionar, luego, un nuevo valor
de y repetir el proceso. Continuar este proceso hasta que hayan sido verificados valores representativos de en el
rango seleccionado.

4.

Seleccionar el valor de que produzca el menor error en los pronsticos cuando sea utilizado con los datos de
verificacin. El modelo est ahora "acomodado" o ajustado a los datos de demanda.

5.

Pronosticar el resto de los datos con el modelo exponencial (o del promedio mvil) que se ha acomodado a los datos de
verificacin. Se pueden tambin usar estos datos para comparar modelos alternativos que hayan sido ajustados antes a
datos representativos de demanda.

Si no se tiene la intencin de comparar modelos no es necesario dividir los datos; todos los datos pueden utilizarse como datos de
verificacin en los pasos del l a14.
La Figura 10-8 ilustra el desempeo. al pronosticar, de dos coeficientes diferentes de suavizacin para unas series de demanda
inestable. El modelo de suavizacin exponencial que us el mayor valor de tuvo el mejor desempeo; se adapt rpidamente al
cambio ocurrido en la demanda en el perodo 6 de lo que sucedi con el menor valor de .

1 8 0

A N T O L O G I A

Figura 10-8 Seleccin de los coeficientes de suavizacin

Demanda
Demanda por un tem (unidades)

actual
Coeficiente
de
suavizacin
alto
Coeficiente
de
suavizacin
bajo
1

Tiempo
La suavizacin exponencial simple y los otros modelos de suavizacin exponencial comparten la ventaja de exigir que tengan que
almacenarse muy pocos datos. Para poner al da los pronsticos de perodo en perodo se necesitan nicamente , la demanda en
el ltimo y su pronstico. No debe olvidarse que este modelo incorpora en el pronstico nuevo todas las demandas del pasado. El
modelo es bastante fcil de entender y muy fcil de usar con un computador para miles de cdigos de partes, elementos para
suministro o de inventario. El coeficiente de suavizacin puede definirse para clases o familias de tems con el fin de minimizar el
costo en la seleccin de los parmetros. Se ha podido observar que el modelo se emplea tanto en el sector de manufacturas como
en el de servicios. Las principales ventajas del modelo son la simplicidad de operacin y la eficiencia para obtener pronsticos
econmicamente "rpido y fcil".
Suavizacin exponencial adaptiva
Si el constructor del modelo o el director no estn seguros acerca de la estabilidad o la forma subyacente en el patrn de demanda,
el modelo exponencial adaptivo constituye, en este caso, una buena alternativa para hacer los pronsticos. En la suavizacin
exponencial adaptiva el coeficiente de suavizacin, , no est fijo; se define inicialmente pero se permite luego que flucte con el
tiempo de acuerdo con los cambios en el patrn de la demanda. Este mtodo se analiza en el suplemento al final del presente
captulo.
Eleccin del modelo para los pronsticos
Se han presentado diferentes modelos estadsticos para pronosticar la demanda dentro de las funciones de planeacin y control.
Usted tiene ahora, como gerente, la tarea de seleccionar el modelo que se adapte mejor a sus necesidades.
Qu modelo debe escogerse y qu criterio usar para tomar la decisin?
Como se dej dicho anteriormente, son criterios importantes para la seleccin de un modelo el costo y la precisin. La precisin
(errores en los pronsticos), tal como es medida por DAM y bias, se puede convertir en costos (dlares). Los costos que deben

tenerse en cuenta en la seleccin de un modelo son los de llevarlo a la prctica. los sistemticos y los ocasionados por los errores
en los pronsticos. Los costos de llevar a la prctica el modelo incluyen los de programacin y los de iniciacin de los parmetros,
entrenamiento de los usuarios y los efectos antifuncionales iniciales de cambiar un procedimiento anterior para pronosticar. Los

1 8 1

A N T O L O G I A

costos sistemticos incluyen aquellos ocasionados por el seguimiento que debe hacerse al sistema de pronsticos, el tiempo necesario en el computador o haciendo clculos manuales y otros costos asociados con el mantenimiento del sistema para pronosticar.
Los modelos de promedio mvil, suavizacin exponencial y los adaptivos pueden evaluarse en funcin de los costos sistemticos y
de implantacin. Un modelo de promedio mvil simple, por ejemplo, tendra bajos costos de entrenamiento en relacin con los
programas para computador y costos moderados en la iniciacin de los parmetros. Los costos por tiempo en el computador podran ser bajos pero aquellos que estn asociados con los clculos manuales y con el seguimiento del sistema podran ser altos.
Los estimativos sobre los dlares actuales dependen del nmero de tems que vayan a pronosticarse y de qu tan completa est la
base de datos.
Los costos por los errores en los pronsticos son ms complejos de evaluar. Estos costos dependen del ruido en las series de
tiempo, de la forma del patrn de la demanda, de la longitud del horizonte en tiempo que se quiera cubrir con los pronsticos y de
la medida de los errores en los pronsticos. Se puede, sin embargo, sacar una conclusin: Los errores en los pronsticos y la

seleccin subsiguiente del modelo dependen del patrn subyacente en la demanda. Es muy poco el valor prctico de seleccionar
un modelo que no corresponda exactamente con el patrn subyacente en la demanda. Los errores sern altos y costosos. Un
modelo de promedio mvil simple, por ejemplo, incorporar siempre un componente lineal en la tendencia y el resultado ser muy
costoso en errores especialmente si el nmero de perodos utilizados en el promedio es grande. No hay nada que pueda sustituir al
anlisis cuidadoso de los tems tpicos de la demanda, incluyendo grficos, cuando se est seleccionando un modelo.
Longitud del periodo
de los pronsticos

1 periodo hacia el futuro

12 periodos hacia el futuro

(5)

(6)

Mejores modelos en
relacin con todos los
patrones de demanda y
los niveles de ruido
Patrn de demanda en
relacin con los niveles
de ruido
Mejor(es) modelo(s)

(2) (4)
(6) (7)

(5)
(6)

(5)

(1) (5)

(1) (5)

(2) (4)
(6)

(6)

(1) (5)
(7)

(6)

(3)

Nivel de ruido en relacin

con todos los patrones
de demanda
Mejor (es) modelo(s)

Bajo

Alto

Bajo

Alto

(5)

(4) (6)

(3) (5)

(3) (6)

Descripcin de las variables

Variable

Nivel

Descripcin

independiente

Patrn de demanda

Modelo para elaborar

Constante

Tendencia lineal

Estacional

Permanente, estacional y tendencia

Tendencia lineal y funcin quebrada

(1)

Promedio mvil (1 periodo)

(2)

Promedio mvil (2 periodos)

(3)

Modelo de Winter

(4)

Suavizacin exponencial de primer orden

1 8 2

A N T O L O G I A

el pronstico

(5)

Suavizacin exponencial de segundo orden

(6)

Suavizacin exponencial doble

(7)

Suavizacin exponencial adaptativa

Figura 10-9 Seleccin de modelos para pronsticos con base en los errores de ellos
Fuente: Adaptada de Everett E. Adam, Jr., "Individual Item' Forecasting Model Evaluation", Decision Sciences 4, no. 4 (octubre 1973). pg. 468.

Son muchos los estudios que han evaluado y comparado el desempeo de diferentes modelos. Uno de esos estudios analiz los
efectos de las diferencias en el nivel del ruido, patrn de demanda y horizonte en tiempo sobre los errores en los pronsticos para
un limitado conjunto de modelos. La intencin que se tuvo fue la de identificar el mejor modelo para los pronsticos bajo estas
diferentes condiciones. Se presenta, en la Figura I0-9,.el resumen de los resultados del estudio. Aunque algunos de los modelos
que se encontraron como los mejores son extremadamente complejos como para una presentacin introductoria (excepto en el
caso de la suavizacin exponencial doble que se presenta en el suplemento de este captulo), debe notarse que dependiendo del
patrn de la demanda y del nivel de ruido fueron varios los modelos con el mejor desempeo y que varios fueron generalmente
buenos. Es tpico en la realizacin de pronsticos tener que seleccionar entre varios modelos buenos para cualquier patrn de
demanda cuando la seleccin se basa nicamente en los errores. Ntese tambin que no existe ningn modelo que pueda

considerarse como el mejor para todos y cada uno de los patrones de demanda. Esta es la conclusin que se considera de mayor
significado en el estudio.
LAS DIMENSIONES DEL COMPORTAMIENTO HUMANO DE LOS PRONSTICOS
Los pronsticos no se hacen siempre con modelos estadsticos. Los seres humanos pueden pronosticar y pronostican, analizando
intuitivamente datos pasados e intervienen, a menudo, de diferentes maneras en el procedimiento estadstico de los pronsticos.
Un gerente puede sentir perfectamente bien que los pronsticos generados por los modelos deben ser verificados por individuos
calificados que toman decisiones sobre las operaciones. Los pronsticos que generan los modelos no deben aceptarse
ciegamente: deben considerarse cuidadosamente las consecuencias potenciales sobre los costos. En algunas oportunidades los
pronsticos del modelo no se modificarn despus de revisarlos pero en otras muy seguramente tendrn que ajustarse. Quienes
toman las decisiones al hacer estos ajustes pueden tener en cuenta datos cualitativos que no fueron incluidos en el modelo.
(Cuando se hace un cambio basndose para ello en otros datos, el pronstico se convierte en una prediccin.) Quienes deben
tomar decisiones, usan los modelos de los pronsticos como una ayuda en el proceso decisorio y no deben depender totalmente
del modelo para todas sus funciones.
Pronsticos individuales versus pronsticos con modelos
Muchos de ellos, quiz la mayora, en produccin/operaciones, se refieren a pronsticos intuitivos de las personas. Se han
observado pronsticos intuitivos, por ejemplo, en instalaciones de manufactura de ladrillos refractarios y en hospitales. Uno de los
problemas para llevar a la prctica los modelos para pronosticar radica en convencer al pronosticador intuitivo que no est haciendo un trabajo tan bueno como el que realizara el modelo.
EJEMPLO
Los pronsticos para la demanda diaria de los pacientes por servicios de comida. el censo diario se realizaban a mano en un
hospital de 400 camas
Los pronsticos eran hechos por una dietista experimentada pero incluan un sesgo considerable particularmente porque ella le
tema al cuerpo mdico en caso de que llegaran a ocurrir faltantes. Un modelo de suavizacin exponencial adaptiva mejor
considerablemente con relacin al procedimiento manual y su puesta en prctica redujo substancialmente los costos de la
alimentacin por sobreproduccin.

A N T O L O G I A

1 8 3

Los pronsticos intuitivos como un proceso de juicio

Es muy poco lo que se sabe, en la actualidad, sobre la efectividad relativa de los pronsticos intuitivos. Se puede, sin embargo,
establecer un enfoque estructurado para examinar adecuadamente esta rea del comportamiento humano analizando para ello
algunos de los procesos mentales que estn all involucrados. Un pronstico puede considerarse como la culminacin de un
proceso conformado por varias etapas, incluyendo all la bsqueda y el procesamiento de informacin. Este proceso tiene como
resultado unas inferencias humanas sobre el futuro que se basan sobre patrones particulares de los datos histricos que han sido
presentados a quien est haciendo los pronsticos. Se puede especular sobre el nmero de factores ambientales que pueden
afectar estos procesos mentales y, en consecuencia, afectar el desempeo de los pronsticos intuitivos.
Significado
La labor de pronosticar requiere en s misma la consideracin de un conjunto restringido de elementos de informacin sobre la
demanda histrica. A pesar de lo anterior la forma en la cual se utilizan esos datos para hacer un "buen" pronstico puede ser
completa, generalmente la forma y la clase de informacin con que se cuenta se repite constantemente. Como puede recordarse
del anlisis sobre el diseo y el enriquecimiento del trabajo, si trabajos repetitivos pueden lograrse de manera tal que tengan
sentido para la persona que los est desarrollando resultar de all, con seguridad, una serie de efectos positivos. La
administracin debe hacer consciente a quien tenga en sus manos la elaboracin de los pronsticos que sus esfuerzos son muy
importantes para la empresa. Si los pronsticos fueron precisos, quien los hizo debe saber que fueron precisos para que su comportamiento se refuerce. An ms, el encargado de hacer los pronsticos debe saber que su informacin contribuir
sustancialmente a decisiones subsecuentes que tendrn efecto sobre toda la organizacin. Dar la sensacin de sentido y
significado puede, entonces, esperarse que afecte el desempeo de los pronsticos intuitivos; a mayor sentido tenga la labor de
pronosticar sern ms precisos los pronsticos intuitivos.
Complejidad de los patrones
El analista puede estar enfrentado a una gran variedad de funciones generadores de demanda. Se examinaron previamente
patrones constantes, tendencias y efectos estacionales. Al tener en cuenta dos o ms componentes al tiempo (tendencias y
componentes estacionales, por ejemplo) se tiene como resultado una funcin generadora de datos ms completa de la que se
hubiera logrado si esos componentes se hubieran examinado independientemente. La complejidad del patrn-la forma de la
funcin de la demanda-es una variable crtica en los pronsticos intuitivos, lo mismo que es en los pronsticos obtenidos por medio
de modelos.
Algunos estudios sobre el comportamiento humano conducen a sugerir que los analistas intuitivos pueden desempearse mejor
con patrones de demanda lineales que cuando son no-lineales. Cuando los seres humanos tratan de hacer inferencias basndose
para ello en datos no lineales su desempeo es, en muchas oportunidades, menos preciso que cuando se encuentran ante datos
lineales. Adems, el hombre aparentemente trata de usar datos no lineales como si en realidad lo fueran. La precisin de los
pronsticos intuitivos es probablemente inferior para patrones de demanda no lineales que para los lineales.
Grado o nivel de ruido
Los problemas relacionados con la elaboracin de pronsticos, dado un volumen suficiente de datos histricos, son triviales para la
mayora de los casos que no tengan ruido. Sin embargo, la presencia de variaciones al azar genera frecuentemente una condicin
qu los siclogos denominan "incertidumbre de cola". La incertidumbre de cola se crea cuando ruido en demanda antigua (la cola)
esconde o no deja ver el patrn bsico de la demanda. En un extremo estn los patrones de demanda con variabilidad al azar igual
a cero (sin ningn ruido). Debido a que no existe ninguna situacin al azar los datos pasados dan una idea clara del patrn bsico
de la demanda. En otros casos; por el otro lado, el nivel de ruido es grande, y la variabilidad en los pronsticos intuitivos crece.

1 8 4

A N T O L O G I A

Unos niveles de ruido muy altos oscurecen las bases para lograr unos pronsticos precisos y el resultado es, frecuentemente, un
pronstico menos preciso.
Sentido o significado, complejidad de los patrones y nivel de ruido son tres factores ambientales que pueden afectar los pronsticos
humanos. Estos tres factores se examinaron en un estudio de laboratorio sobre los pronsticos intuitivos (ver la Tabla 10-4). Los
resultados indican que la complejidad del patrn y el nivel de ruido afectan de manera significativa los errores de los pronsticos. A
menor sea el error promedio ser mejor el desempeo de los pronsticos de ese grupo. El sentido, tal como fue definido en este
estudio, no tiene efectos sobre los errores. Este resultado es inconsistente con los de muchos otros estudios sobre el
enriquecimiento en el trabajo pero concuerdan con algunos de los crticos del concepto del significado y que ponen en duda que la
presencia de sentido aumenta siempre de manera uniforme el desempeo.
ERRORES PROMEDIO EN PRONSTICOS INTUITIVOS*
Factor

Nivel (error promedio)

Patrn de demanda A
(complejidad del patrn)

Tendencia (18.73)

Tendencia

Tendencia estacional

estacionalidad baja

alta (24.86)

(17.77)
Significado, B
Ruido en la demanda C

Con significado

Sin significado

(20.00)

(20.91)

Alto (27.66)

Bajo (13.25)

Variabilidad individual
Otro hallazgo importante de este estudio sobre los pronsticos intuitivos es la amplia variabilidad del desempeo entre los 240
analistas. Fueron muy pocos los buenos pronosticadores y fueron muchsimos ms los mediocres y los malos. Si planear y dirigir la
produccin de las operaciones se basa sobre pronsticos intuitivos mviles, estas variaciones en desempeo pueden llegar a ser
extremadamente costosas.
Se hicieron, en este mismo estudio, por pronosticadores humanos y varios modelos, pronsticos para un perodo hacia el futuro de
sesenta perodos consecutivos. Los modelos de suavizacin exponencial, que fueron "acomodados" a las mismas demandas
histricas suministradas a los pronosticadores intuitivos, tuvieron un desempeo de grupo significativamente por encima del
desempeo promedio en los pronsticos perodo-por perodo y generales. Los hallazgos del estudio se presentan en la Tabla 10-5.
Nuevamente, los pronosticadores pobres mostraron errores especialmente altos al compararse con los modelos, solamente unos
pocos de los muy buenos pronosticadores intuitivos estuvieron por encima de los modelos.
Se sabe que los pronsticos intuitivos y la prediccin son lugar comn. Aunque los modelos parecen ser ms favorables cuando se
les compara con los pronsticos intuitivos, se requieren estudios de campo (experiencia bien documentada en el mundo real) para
respaldar esta afirmacin. Nuevamente como en el caso de seleccin de modelos, la complejidad de los patrones de demanda y el
ruido en esos patrones son aspectos crticos para el desempeo de los pronsticos intuitivos. El director de operaciones sera

Fuente: Everett E. Adam, Jr. Y Ronald J. Ebert, A Comparison of Human and Statistical Forecasting, AIIE
Transactions 8. no. 1 (marzo 1976), pgs 120-27. Derechos reservados por el American Institute of Industrial
Engineers, 25 Technology Park/Atlanta, Norcross, Georgia 30092.

1 8 5

A N T O L O G I A

prudente y juicioso si considerara los modelos como una alternativa a las personas. Los modelos son generalmente ms precisos y
si se debe pronosticar un nmero muy grande de tems son, adems, ms econmicos.
MODELOS PARA ELABORAR PRONSTICOS VERSUS DESEMPEO HUMANO
Condicin experimental

Error promedio del modelo

Error promedio del

para pronosticar

desempeo humano

Primer orden 37

17.306

20.460

Winters38

14.111

20.460

Patrones (cruzando con ruido)

12.083

18.737

Primer orden

14.416

17.777

Tendencia

25.416

24.866

Cruzando patrones y ruido

Tendencia baja, estac.

Tendencia alta, estac.39
Winters
Tendencia

11.250

18.737

Tendencia baja, estac.6

16.250

17.777

Tendencia alta, estac.

14.833

24.866

Primer orden

22.500

27.660

Winters

18.444

27.660

Primer orden6

12.111

13.259

Winters

9.777

13.259

Ruido (cruzado con patrones)

Ruido alto

Ruido bajo

37

Modelo de suavizacin exponencial de primer orden

38

Suavizacin exponencial a tres factores de Winters con factores de tendencia constante o estable y estacional.

39

No hay diferencias significativas entro los promedios. Todos los otros promedios fueron significativamente
diferentes a p < 0.001

UNIDAD

1 8 6

A N T O L O G I A

9. TCNICAS EN LA PLANEACIN DE LA
PRODUCCIN
9.1 Administracin de Proyectos usando Tiempos
de Tarea Probabilsticos (PERT)

1 8 7

A N T O L O G I A

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Al revisar proyectos, un gerente a menudo encuentra

USANDO TIEMPOS DE TAREA

cual tiene como resultado un correspondiente retraso en el

PROBABILSTICOS (PERT)

problemas consiste en tomar en cuenta esta variabilidad

retrasos imprevistos al llevara cabo las diferentes tareas, lo

proyecto

completo.

Una

manera

de

manejar

tales

cuando se estiman los tiempos de terminacin individuales.

En lugar de suponer que los tiempos de tarea se conocen con certeza, como fue el caso en el ejemplo del proyecto de Period
Publishing Company en las secciones 10.1 a 10.4, puede ser ms apropiado estimar los tiempos de tarea, tomando en cuenta la
incertidumbre. Para revisar tales proyectos se requiere un anlisis probabilstico, que se describir en la presente seccin. A lo
largo de ella, se supone que el lector conocer las nociones bsicas de probabilidad y de estadstica.

Enumeracin de las tareas, identificando las relaciones de precedencia y trazando la red de proyectos
Considere el problema de Home Construction, Inc., una compaa que construye casas para una sola familia. Como en el caso
determinstico, el gerente de construccin debe primero identificar las principales tareas (y sus predecesores inmediatos) que se
necesitan para construir una casa, como se muestra en la tabla 10.7. Segn aprendi en la seccin 10.1, estas tareas y sus
relaciones de procedencia pueden trazarse en una red de proyecto, como la ilustrada en la figura 10.20.
TABLA 10.7 Predecesores inmediatos para el proyecto de Home Construction, Inc.
TAREA

DESCRIPCIN

PREDECESOR INMEDIATO

Cimientos

Ninguna

Armazn

Techos

Plomera

Cableado elctrico

Puertas y ventanas

D, E

Terminado interior

Terminado exterior

Inspeccin

G,H

Fig. 10.20 Red de proyecto para el proyecto de Home Construction, Inc.

1 8 8

A N T O L O G I A

Estimacin de los tiempos de terminacin de tareas

Los tiempos de terminacin de estas tareas son bastante variables debido a la incertidumbre de las condiciones climatolgicas, la
obtencin de suministros, el mantenimiento de las relaciones laborales, etctera. As pues, una sola estimacin del tiempo no es
apropiada. Para tomar en cuenta esta variabilidad se requiere el conocimiento de la distribucin de probabilidad de los tiempos de
terminacin de cada tarea. Esto, a su vez, requiere el conocimiento de los parmetros de la distribucin, entre los que se
encuentran la media y la varianza. La obtencin de distribucin y de sus parmetros, a menudo, es difcil y tardada. Sin embargo,
un planteamiento que ha resultado ser confiable en la prctica consiste en aproximar las distribuciones desconocidas mediante una
distribucin beta. El anlisis, en la presente seccin, no requiere la forma exacta de la distribucin, sino solamente del conocimiento
de tres parmetros; el valor mnimo, el valor mximo y el valor ms probable, presentados en la figura 10.21.

tiempo ms

tiempo ms

optimista

probable

b
tiempo ms
pesimista

10.21 Distribucin Beta de un tiempo de tareas

CARACTERTICAS CLAVE
En el contexto de las tareas de un proyecto, obtenga tres estimaciones de tiempo para cada tarea:
* Tiempo ms optimista, a , es decir, el tiempo ms corto en el que la tarea puede hacerse
* Tiempo ms pesimista, b, es decir, el tiempo ms largo que se puede llevar una tarea dentro de lo razonable
* Tiempo ms probable, m, es decir, el tiempo que la tarea requiere con ms frecuencia en circunstancias normales
Para una distribucin beta, estas tres estimaciones de tiempo se combinan para obtener el valor esperado (medio) y la
desviacin estndar del tiempo de terminacin de una tarea, de acuerdo con las siguientes frmulas:
Tiempo de tarea esperado = a + 4m + b
6
desviacin estndar =

ba
6

Suponga que era la tarea C, colocacin del techo, las tres estimaciones obtenidas del subcontratista que lo va a colocar son:
a = ms optimistas = 3 semanas
b = ms pesimistas = 11 semanas
c = ms probable

= 5.5 semanas

1 8 9

A N T O L O G I A

Utilizando estas tres estimaciones, el tiempo esperado y la desviacin estndar se calculan de la manera siguiente:
Tiempo de tarea esperado = a + 4m + b
6
= 3 + 4 (5.5) + 11
6
=

Desviacin estndar = b a
6
= 11 3
6
= 1.333
El gerente de construccin ha obtenido estas estimaciones y ha hecho los clculos apropiados para cada una de las tareas
restantes, el resultado se muestra en la tabla 10.8
Estimacin de los tiempos de terminacin por las tareas de Home Construction Inc.

TAREA

DESCRIPCIN

Cimientos

Armazn

ESTIMACIN DE TIEMPO

CLCULO DE TIEMPO

(SEMANAS)

(SEMANAS)

MEDIA

DESV. ESTD.

0.333

7.5

0.667

Techos

5.5

11

1.333

Plomera

2.5

5.5

0.500

Cableado elctrico

0.333

Puertas y ventanas

0.667

Terminado interior

3.5

0.667

Terminado exterior

1.000

Inspeccin

0.000

Clculo del tiempo esperado de terminacin de proyectos

Utilizando los tiempos de terminacin medios para las tareas de la tabla 10.8 junto con la red de proyectos de la figura 10.20 se
puede calcular el tiempo de terminacin ms temprano esperado para el proyecto completo en, exactamente la misma forma en
que se hace para proyectos con tiempos de tareas determinsticos, como se describi en la seccin 10.2.1.
De manera similar, los tiempos ltimos de inicio y terminacin se calculan como fueron descritos en la seccin 10.2.2. Los
resultados aparecen en la figura 10.2.2. El paquete de computacin STORM proporciona la informacin que presentamos en la
figura 10.23. Como puede ver, el tiempo de terminacin esperado para este proyecto es de 30 semanas con una desviacin
estndar de 1.9720, dada en la ltima lnea del informe. El clculo de esta desviacin estndar se analiza en la seccin 10.5.4.

1 9 0

A N T O L O G I A

Observar tambin es este informe, que todas las tareas son crticas, con excepcin de las tareas D, G y la actividad figurada. La
tarea D se puede retrasar hasta en 12 semanas sin afectar el tiempo de terminacin esperado del proyecto completo, suponiendo
que todas las dems tareas se terminan dentro de sus tiempos esperados. Similarmente, la tarea G puede retrasarse hasta una
semana.

Tiempo de
inicio ms
inmediato

ltimo
tiempo
de inicio

Tiempo de
Terminacin
ms breve

ltimo
tiempo
de terminacin

Fig. 10.22 a) Clculo de los tiempos de inicio y de terminacin ms breves (b) clculo de los tiempos de inicio y de terminacin
ltimos para la red de proyectos de Home Construction, Inc.
Anlisis probabilstico del tiempo de terminacin de proyectos
Recuerde que el tiempo de terminacin del proyecto calculado en la seccin 10.5.3, es el tiempo de terminacin esperado. El
tiempo de terminacin real puede variar debido a que os mismos tiempos de terminacin de las tareas son variables. Puesto que el
tiempo de terminacin esperado de 30 semanas, hasta cierto grado, no es confiable, el gerente de construccin deber hacerse
preguntas como las siguientes:

1 9 1

A N T O L O G I A

a)

Cul es la probabilidad de cumplir con una fecha especfica de terminacin del proyecto? Por ejemplo, cul es la
probabilidad de construir la casa en 32 semanas?

b)

Qu fecha de terminacin puede cumplirse con un nivel dado de confianza? Por ejemplo cul es la fecha ltima de
terminacin en la cual usted tiene una confianza del 95% de cumplir?
Home Constructio, Inc.
ACTIVITIES IN THE ORDER AS ENTERED

Activity

Mean time

Earliest

Latest

Name

Sym

/Std Dev

Start / Fin

Start / Fin

Slack

FOUNDATION

3.0000

0.0000

0.0000

0.0000c

0.3333

3.0000

3.0000

FRAME
ROOFING
PLUMBING
ELECTRICAL
DOORS / WIND

B
C
D
E
F

INTERIOR

EXTERIOR

INSPECTION

DUMMY

DUM

7.0000

3.0000

3.0000

0.6667

10.0000

10.0000

6.0000

10.0000

10.0000

1.3333

16.0000

16.0000

4.0000

3.0000

15.0000

0.5000

7.0000

19.0000

3.0000

16.0000

16.0000

0.3333

19.0000

19.0000

5.0000

19.0000

19.0000

0.6667

24.0000

24.0000

4.0000

24.0000

25.0000

0.6667

28.0000

29.0000

5.0000

24.0000

24.0000

1.0000

29.0000

29.0000

1.0000

29.0000

29.0000

0.0000

30.0000

30.0000

0.0000

28.0000

29.0000

0.0000

28.0000

29.0000

0.0000c
0.0000c
12.0000
0.0000c
0.0000c
1.0000
0.0000c
0.0000c
1.0000

The computations were based on 10 activities

Expected project completion time = 30. 000
Activity std dev = (pessimistic optimistic) / 6.0
Std dev of project completion time = 1.9720
Fig. 10.23 Resultado obtenido con STORM para el proyecto de Home Construction, Inc.
Para responder a preguntas probabilsticas, usted necesita la distribucin de probabilidad para el tiempo de terminacin del
proyecto. Obtener esa distribucin, por lo general, es algo imposible, debido a las complejas relaciones de precedencia entre las
tareas individuales. En la prctica, la distribucin real del tiempo de terminacin del proyecto se aproxima mediante una distribucin
normal. Para utilizar esta aproximacin se requieren las siguientes suposiciones:

1 9 2

A N T O L O G I A

1. Las tareas que se determinaron como crticas utilizando los tiempos de tarea esperados siguen siendo crticas, incluso si varan

los tiempos de terminacin reales de las tareas.

Para el proyecto de Home Construction, Inc., esta suposicin puede ser o no verdadera. Por ejemplo, la suposicin no es
verdadera si los tiempos de terminacin reales de todas las tareas son iguales a sus valores esperados, excepto para G, que
necesita ms de cinco semanas para llevarse a cabo. En este caso, cambian las tareas crticas. La tarea G ahora se vuelve crtica,
mientras que la tarea H ya no es crtica.
Sin embargo, si la suposicin es verdadera, el tiempo de terminacin del proyecto es la suma de los tiempos de terminacin de las
tareas crticas individuales a lo largo de una trayectoria critica. En este ejemplo, solamente existe una trayectoria crtica, de modo
que,
Tiempo de terminacin del proyecto = (tiempo de terminacin de la tarea A) +
(tiempo de terminacin de la tarea B) +
(tiempo de terminacin de la tarea C) +
(tiempo de terminacin de la tarea D) +
(tiempo de terminacin de la tarea E) +
(tiempo de terminacin de la tarea F) +
(tiempo de terminacin de la tarea G) +
(tiempo de terminacin de la tarea H) +
(tiempo de terminacin de la tarea I) +
2. El tiempo de terminacin de cada tarea es independiente del tiempo de terminacin de cualquier otra tarea, es decir, la cantidad
de tiempo que se lleva completar una tarea no depende del tiempo que se lleva terminar cualquier otra tarea.
Para el proyecto de Home Construction, Inc., esta suposicin tambin puede ser o no verdadera. Por ejemplo, suponga que se
utiliza la misma mquina para terminar tanto el interior como el exterior (tareas G y H). Si una descompostura de la mquina
ocasiona un retraso en el acabado del interior (tarea G), entonces es muy probable que se presente un retraso parecido en el
acabado del exterior (tarea H). En este caso, las tareas G y H son dependientes. Sin embargo, si se utilizan dos mquinas
diferentes para llevar a cabo las tareas, la suposicin de independencia es probablemente vlida. Tal suposicin de independencia,
junto con la suposicin 1, le permite a usted llegar a la conclusin de que para cualquier trayectoria crtica:
Tiempo esperado de terminacin de proyecto = suma de los tiempos esperados de terminacin de todas las tareas a lo largo de
esa trayectoria crtica
Varianza del tiempo de terminacin del proyecto = suma de las varianzas de los tiempos de terminacin de las tareas a lo largo de
esa trayectoria crtica
Para el proyecto de Home Construction, Inc.,
Tiempo esperado de terminacin del proyecto = suma de los tiempos esperados de terminacin de todas las tareas a lo largo de
esa trayectoria crtica
=3+7+6+3+5+5+1
=30

A N T O L O G I A

1 9 3

Varianza del tiempo de terminacin del proyecto = suma de las varianzas delos tiempos de terminacin de las tareas a lo largo de
esa trayectoria crtica
=

(varianza del tiempo de terminacin de la tarea A) +

(varianza del tiempo de terminacin de la tarea B) +
varianza del tiempo de terminacin de la tarea C) +
(varianza del tiempo de terminacin de la tarea E) +
(varianza del tiempo de terminacin de la tarea F) +
(varianza del tiempo de terminacin de la tarea H) +
(varianza del tiempo de terminacin de la tarea 1)

(0.333)2 + (0.667)2 + (1.333)2 + (0.333)2 +

(0.667)2 + (1.000)2 + (0.000)2

3.889

En el caso de que una red de proyecto tenga ms de una trayectoria crtica, calcule el valor esperado y la varianza del tiempo de
terminacin del proyecto a lo largo de cada trayectoria crtica. Entonces, para clculos posteriores, escoja aquella cuya varianza
sea la ms grande. (Todas estas trayectoria!, crticas proporcionarn el mismo tiempo de terminacin esperado.)
3. El tiempo de terminacin del proyecto sigue una distribucin normal con la media y la varianza calculadas en la suposicin 2.
Esta suposicin es vlida para proyectos que tienen un gran nmero de tareas individuales a lo largo de una trayectoria crtica,
debido al teorema del lmite central.
Con estas tres suposiciones, el tiempo de terminacin del proyecto de Home Construction, Inc., tiene una distribucin normal con
una media de 30 semanas y una varianza de 3.889 (es decir, una desviacin estndar de 3.889 = 1.972).
Utilizando esta informacin, usted puede responder a las preguntas planteadas anteriormente:
a. Cul es la probabilidad de terminar una casa en 32 semanas?
De su conocimiento de la distribucin normal, la respuesta a esta pregunta es equivalente a encontrar el rea que se encuentra a la
izquierda del 32 bajo una distribucin normal con una media de 30 y una desviacin estndar de 1.972, como se ilustra en la figura
10.24. Para hacerlo calcule
Z=

32 - media
desv. estd.

32 - 30
1.972
= 1.014

Ahora busque este valor, en la tabla de la distribucin normal estndar del apndice B, para obtener la probabilidad deseada de 0.5
+ 0.3447 = 0.8447. En otras palabras, la probabilidad de construir la casa en 32 semanas es de 84.47%.

1 9 4

A N T O L O G I A

b. Qu fecha de terminacin deber darse de modo que se tenga 95% de confianza de que la casa estar terminada en ese
tiempo?
Para responder a esta pregunta, usted necesita determinar el punto x donde el rea bajo la distribucin normal que se encuentra a
la izquierda del punto es de 0.95, como se muestra en la figura 10.25. En la tabla normal del apndice B se obtiene el valor z de
1.645, para el cual el rea que est a la izquierda es de 0.95. Puede, ahora, calcular el valor de x, a partir de la definicin de z, de
la manera siguiente:
Z = 1.645 = x media
desv. est.
= x 30
1.972

Desv. estd. = 1.972

Media = 30

32

Fig.10.24 Clculo de la probabilidad de cumplir con una fecha de logro de objetivo.

Resolviendo para x se tiene:

x = (1.972 * 1.645) + 30
= 33.24
En otras palabras, usted puede tener el 95% de confianza de cumplir en una fecha meta con un tiempo de terminacin de 33.24
semanas.
En general, es til conocer la probabilidad de cumplir con cualquier tiempo especfico de logro de objetivo. La tabla 10.9 contiene
esta lista para el proyecto de Home Construction, Inc. La tabla se obtiene utilizando la misma tcnica aplicada en la respuesta de la
anterior pregunta (a). La informacin de la tabla 10.9 muestra el equilibrio entre el tiempo de logro de objetivo y la probabilidad de
cumplir con dicho objetivo. Es decir, a medida que se acorta el tiempo de objetivo, hay una probabilidad cada vez menor de cumplir
con ese objetivo. Como administrador de este proyecto, usted puede utilizar la informacin de la tabla 10.9 para determinar qu
tiempo de terminacin debe dar a sus clientes y tener algn margen de confianza de ser capaz de cumplir con lo programado.
En esta seccin, usted ha aprendido a analizar proyectos en los que los tiempos de tarea individuales son inciertos. Mediante la
obtencin de estimaciones de los tiempos de terminacin optimistas, ms probable y pesimista para cada tarea, es posible calcular
un tiempo de terminacin esperado para el proyecto completo. Debido a la incertidumbre en los tiempos de terminacin de tarea,
usted aprendi a hacerse preguntas con respecto a la probabilidad de cumplir con varios tiempos de terminacin. Responder a
estas preguntas probabilsticas requiere hacer varias suposiciones. En caso de que tales suposiciones no sean satisfechas en su

1 9 5

A N T O L O G I A

proyecto, el mtodo analizado aqu puede proporcionarle una buena aproximacin. Sin embargo, a menudo se pueden obtener
respuestas ms precisas a estas preguntas probabilsticas utilizando la tcnica de la simulacin por computadora que se describir
en los captulos 14 y 15. En Ia siguiente seccin, se presenta un estudio de caso en administracin de proyectos.

95%
Desv. estd. = 1.972

Media = 30
Fig.10.25 Clculo de la fecha de logro de objetivo con un nivel dado de confianza.
Probabilidad de terminacin del proyecto
para diferentes tiempos de meta
TIEMPO META

PROBABILIDAD %

27.0000

6.4095

28.0000

15.5247

29.0000

30.6045

30.0000

50.0000

31.0000

69.3955

32.0000

84.4753

33.0000

93.5904

34.0000

97.8739

35.0000

99.4385

UNIDAD

1 9 6

A N T O L O G I A

10

10. PROGRAMACIN LINEAL Y ENTERA

10.1 Aplicaciones de Programacin Lineal

1 9 7

A N T O L O G I A

APLICACIONES DE

El mundo de los negocios contina expandindose globalmente. Por

PROGRAMACIN LINEAL

ejemplo a travs de un vigoroso esfuerzo de ventas, American Steel ha

expandido su red de clientes para incluir consumidores de Japn, Corea,
Taiwn y Mxico. La gerencia piensa que diversificar su lista de clientes de

lo que ha sido un enfoque exclusivo en consumidores de los EE.UU., slo puede mejorar su condicin comercial .
El desafo que enfrenta Amercian Steel es cmo forjar un plan que minimice los costos de compra del mineral, produccin del acero
y su distribucin a estos clientes.
En el captulo 2, aprendi a formular y clasificar problemas determinsticos de acuerdo con las propiedades matemticas de las
variables, la funcin objetiva y las restricciones. Una de estas clasificaciones es el problema de programacin lineal, esto es, un
problema en el que la funcin objetiva y todas las restricciones son lineales y todas las variables son continuas (pueden asumir
valores fraccionales). Se le pone especial atencin a los problemas de programacin lineal porque tienen amplias aplicaciones
prcticas en reas tan diversas como la asignacin de recursos escasos, la compra y fabricacin, la planeacin de dietas, la
administracin de agencias, la combinacin y la planeacin de produccin, como se ilustra con los ejemplos de este captulo. En
los captulos 4 a 6 aprender cmo obtener la solucin a estos problemas de manera eficiente usando una computadora.
MODELOS DE PROGRAMACIN LINEAL PARA DECISIONES DE MEZCLA DE PRODUCTOS
Los administradores a menudo necesitan determinar cmo asignar diversos recursos escasos, como la mano de obra, la materia
prima y el capital, a varias alternativas que compiten por estos recursos. La decisin final se basa en la disponibilidad de estos
recursos y en el logro de un objetivo global para la organizacin. Por ejemplo, en un marco de produccin, la mezcla de productos
por fabricar se basa finalmente en un objetivo corporativo global como la maximizacin de ganancias o la minimizacin de costos
de produccin totales. Los modelos de programacin lineal a menudo se utilizan para ayudar a los administradores a tomar tales
decisiones. Considere el problema enfrentado por la gerencia de BlubberMaid, lnc.

EJEMPLO 3.1 EL PROBLEMA DE MEZCLA DE PRODUCTOS DE BLUBBERMAID, INC. BlubberMaid, lnc. fabrica tres productos
de caucho: Airtex (material esponjoso), Extendex (material elstico) y Resistex (material rgido). Los tres productos requieren los
mismos tres polmeros qumicos y una base. La cantidad de cada ingrediente usada por libra del producto final se muestra en la
tabla 3.1.
TABLA 3.1 Ingredientes usados en la produccin de Airtex, Extendex y Resistex
INGREDIENTE (oz/Ib de producto)
PRODUCTO

POLMERO A

POLMERO B

POLMERO C

BASE

Airtex

'4

Extendex

Resistex

BlubberMaid, lnc. tiene el compromiso de producir al menos 1000 libras de Airtex, 500 libras de Extendex y 400 libras de Resistex
para la prxima semana, pero la gerencia de la compaa sabe que puede vender ms de cada uno de los tres productos. Los
inventarios actuales de los ingredientes son 500 libras del polmero A, 425 libras del polmero B, 650 libras del polmero C y 1100
libras de la base. Cada libra de Airtex produce a la compaa una ganancia de $7, cada libra de Extendex una ganancia de $7 y
cada libra de Rsistex una ganancia de $6. Como gerente del departamento de produccin, usted necesita determinar un plan de
produccin ptimo para esta semana.

1 9 8

A N T O L O G I A

Identificacin de las variables de decisin

Siguiendo los pasos de la formulacin de problemas del captulo 2, primero identifique las variables de decisin. Pregntese lo que
puede controlar y la informacin que constituye un plan de produccin, esto lo debe llevar a identificar las siguientes variables:

A = el nmero de libras de Airtex por producir esta semana

E = el nmero de libras de Extendex por producir esta semana
R = el nmero de libras de Resistex por producir esta semana
Identificacin de la funcin objetivo
Para BlubberMaid, el objetivo lgico es determinar cunto fabricar de cada producto para maximizar la ganancia total.
Al aplicar la tcnica de descomposicin se llega a:
Ganancia total = ganancia de Airtex + ganancia de Extendex + ganancia de Resistex
Como cada libra de Airtex produce una ganancia de $7,A libras de Airtex produce $7A. De manera similar, Extendex y Resistex
contribuyen con $7E y $6R, respectivamente, a la ganancia total. En trminos de las variables de decisin y de los datos de
ganancia, la funcin objetivo es
Maximizar 7A + 7E + 6R
Identificacin de las restricciones
Aplicar la tcnica de agrupamiento lo debe conducir a identificar los siguientes tres grupos de restricciones:
1. Restricciones de recursos para asegurar que no se usen ms de los tres polmeros y la base que estn disponibles.
2. .Restricciones de demanda para asegurar que se cumplan los compromisos de la compaa.
3. Restricciones lgicas para especificar que todas las cantidades de produccin son no negativas.
RESTRICCIONES DE RECURSOS
Este grupo consiste en cuatro restricciones: una para cada uno de los tres polmeros y una para la base. Para la disponibilidad
limitada de 500 libras del polmero A:
Cantidad empleada del polmero A 500 libras
El uso de la descomposicin lleva a:
Cantidad empleada del polmero A = (cantidad empleada para producir A libras de Airtex) +
(cantidad empleada para producir E libras de Extendex) +
(cantidad empleada para producir R libras de Resistex)
Para determinar la cantidad del polmero A usada en la fabricacin de,cada producto, trabaje con un ejemplo especfico.
Por ejemplo, fije A = 100, E = 300 y R = 200. De acuerdo con los datos de la tabla 3.1:
Cantidad del polmero A empleada en Airtex = 4(100) = 400
Cantidad del polmero A empleada en Extendex = 3(300) = 900

1 9 9

A N T O L O G I A

Cantidad del polmero A empleada en Resistex = 6(200) = 1200

Entonces, en trminos de las variables de decisin, podra pensar que la restriccin apropiada para el polmero A es
4A + 3E + 6R 500
Sin embargo, esta restriccin no es correcta. La razn es que las unidades en la expresin de la izquierda estn en onzas (vase la
tabla 3.1), pero las unidades a la derecha estn en libras. Esta discrepancia puede corregirse convirtiendo las unidades de
cualquier lado a las del otro lado. Por ejemplo, al convertir las 500 libras disponibles del polmero A a 800 onzas (1 libra es igual a
16 onzas) se obtiene la siguiente restriccin:
4A + 3E + 6R 8 000 (polmero A)
Siguiendo una lgica similar para los tres resultados de recursos restantes en estas restricciones:
2A + 2E + 3R 6800 (polmero B)
4A + 2E + 5R 10 400 (polmero C)

6A + 9E + 2R 17 600 (base)
RESTRICCIONES DE DEMANDA
Este grupo consiste en tres restricciones: una para el requerimiento mnimo sobre la cantidad de cada uno de los tres productos.
Estas restricciones son
A 1000 (Airtex)
E 500 (Extendex)
R400 (Resistex)
RESTRICCIONES LGICAS
Como todas las cantidades de produccin deben ser no negativas, se necesitan las siguientes restricciones lgicas:
A, E, R 0

Formulacin completa y solucin del problema de mezcla de productos de BlubberMaid, lnc.

Como gerente del departamento de produccin, usted junta todas las piezas, lo que resulta en el siguiente modelo matemtico del
problema de programacin lineal de BlubberMaid, Inc.
Maximizar dependiendo de

7A + 7E + 6R

RESTRICCIONES DE RECURSOS

4A+ 3E + 6R

8000

(polmero A)

2A + 2E + 3R

6800

(polmero B)

2 0 0

A N T O L O G I A

4A+ 2E + 5R

10 400

(polmero C)

6A + 9E + 2R

17 600

(base)

RESTRICCIONES DE DEMANDA
A
E
R

1000

(Airtex)

500

(Extendex)

400

(Resistes)

RESTRICCIONES LGICAS
A

La solucin ptima a este problema, calculada usando cualquier paquete de software de programacin lineal, es

A = 1000.00
E = 533.33
R = 400.00
Con un valor de funcin objetivo de 13 133.33. En otras palabras, el plan semanal ptimo es producir 1000 libras de Airtex, 533.33
libras de Extendex y 400 libras de Resistex, dando como resultado una ganancia neta de $13133.33. Tal vez desee verificar esta
solucin con su propio software de programacin lineal.
MODELOS DE PROGRAMACIN LINEAL PARA DECISIONES DE FABRICACIN O COMPRA
En muchos marcos de produccin, puede ser que una compaa no tenga suficientes recursos para satisfacer una demanda
inesperadamente grande por uno o ms productos. En tales casos, la compaa puede complementar su capacidad de produccin
comprando algunos de los productos a proveedores externos. El punto central en esas situaciones es la decisin por parte de los
administradores de la cantidad de cada producto por producir contra la cantidad que hay que comprar del exterior. A menudo es til
un modelo de programacin lineal en la toma de tales decisiones, como lo ilustra el siguiente ejemplo.
EL PROBLEMA DE HACER O COMPRAR DE MTV STEEL COMPANY MTV
Steel Company produce tres tamaos de tubos: A, B y C, que son vendidos, respectivamente en $10, $12 y $9 por pie. Para
fabricar cada pie del tubo A se requieren 0.5 minutos de tiempo de procesamiento sobre un tipo particular de mquina de
modelado. Cada pie del tubo B requiere 0.45 minutos y cada pie del tubo C requiere 0.6 minutos. Despus de la produccin, cada
pie de tubo, sin importar el tipo, requiere 1 onza de material de soldar. El costo total se estima en $3, $4 y $4 por pie de los tubos A,
By C, respectivamente.
Para la siguiente semana, MTV Steel ha recibido pedidos excepcionalmente grandes que totalizan 2000 pies del tubo A, 4000 pies
del tubo B y 5000 pies del tubo C. Como slo se dispone de 40 horas de tiempo de mquina esta semana y slo se tienen en
inventario 5500 onzas de material de soldar, el departamento de produccin no podr satisfacer esta demanda, que requiere un
total de 97 horas de tiempo de mquina y 11 000 onzas de material de soldar. No se espera que contine este alto nivel de demanda. En vez de expandir la capacidad de las instalaciones de produccin, la gerencia de MTV Steel est considerando la
compra de algunos de estos tubos a proveedores de Japn a un costo de entrega de $6 por pie del tubo A, $6 por pie del tubo B y
$7 por pie del tubo C. Estos diversos datos se resumen en la tabla 3.2.

2 0 1

A N T O L O G I A

Como gerente del departamento de produccin, se le ha pedido hacer recomendaciones respecto a la cantidad de produccin de
cada tipo de tubo y la cantidad de compra a Japn para satisfacer la demanda y maximizar las ganancias de la compaa.
TABLA 3.2 Datos para el problema de hacer o comprar de MTV Steel
PRECIO DE

DEMANDA

TIEMPO DE

MATERIAL

COSTO DE

COSTO DE

MQUINA

PARA SOLDAR

PRODUCCIN

COMPRA

VENTA
TIPO

($/ft)

(ft)

(min/ft)

(oz/ft)

($/ft)

($/ft)

10

2000

0.50

12

4000

0.45

5000

Cantidad disponible

0.60
40hr

5 500oz

Identificacin de las variables de decisin

En este problema, tiene libertad para elegir cuntos pies de cada tipo de tubo producir y cuntos pies comprar a Japn. Esto da
como resultado las siguientes seis variables de decisin:

AP = el nmero de pies de tubo de tipo A por producir

BP = el nmero de pies de tubo de tipo B por producir
CP = el nmero de pies de tubo de tipo C por producir

AJ = el nmero de pies de tubo de tipo A que comprar a Japn

BJ = el nmero de pies de tubo de tipo B que comprar a Japn
CJ = el nmero de pies de tubo de tipo C que comprar a Japn
Identificacin de la funcin objetivo
Como se estableci en la descripcin del problema, el objetivo global es maximizar las ganancias totales. Si aplicamos la
descomposicin se obtiene:
Ganancias totales = (ganancias de la produccin) + (ganancias de los productos comprados a Japn)
Si aplicamos la descomposicin a las ganancias de la produccin tenemos:
Ganancias de la produccin =

(ganancias de producir el tubo de tipo A) +

(ganancias de producir el tubo de tipo B) +
(ganancias de producir el tubo de tipo C)

Cada una de estas ganancias, a su vez, se calcula como el ingreso menos el costo por pie. Por ejemplo, como los tubos del tipo A
se venden a $10 por pie pero su produccin cuesta $3, la ganancia neta es $7 por pie. Por tanto, la ganancia por producir AP pies
de tubo del tipo A es 7AP. Un clculo similar para los tubos de los tipos B y C tiene como resultado:
Ganancias de la produccin = 7AP + 8BP + 5CP
Aplicando una descomposicin y lgica similares a los productos comprados a Japn se tiene:
Ganancias de los productos comprados a Japn = 4AJ + 6BJ + 2CJ

2 0 2

A N T O L O G I A

Como esperara, cada pie de tubo producido tiene como resultado una ganancia ms alta que cada pie de tubo comprado del
proveedor externo. La combinacin de estos dos componentes de ganancia resulta en la siguiente funcin objetivo global:
Maximizar 7AP + 8BP + 5CP + 4AJ + 6BJ + 2CJ
Identificacin de las restricciones
La aplicacin de la tcnica de agrupamiento debera llevarlo a identificar los siguientes tres grupos de restricciones:
1. Restricciones de recursos para asegurarse que la cantidad de tiempo de mquina y el material para soldar usado no exceda los
suministros disponibles.
2. Restricciones de demanda para asegurarse que se satisface la demanda de cada tipo de tubo.
3. Restricciones lgicas.
RESTRICCIONES DE RECURSOS
Producir estos tubos requiere dos recursos: tiempo de mquina y material para soldar. Como estos recursos son limitados se
requieren dos restricciones para asegurar que los suministros disponibles no se rebasen. La restriccin de tiempo disponible es:
El tiempo de mquina total no debe exceder las 40 horas
La aplicacin de la descomposicin lleva a:
Tiempo de mquina = (tiempo de mquina usado para producir tubo de tipo A) +
total usado

(tiempo de mquina usado para producir tubo de tipo B) +

(tiempo de mquina usado para producir tubo de tipo C)

Recuerde de la tabla 3.2 que! cada pie del tubo A requiere 0.5 minutos de tiempo de mquina. Por tanto, para producir AP pies se
requiere 0.5AP minutos. De manera anloga, cada pie de tubo B requiere 0.45 minutos y cada pie de tubo C requiere 0.6 minutos.
La restriccin es:

0.5AP + 0.45BP + 0.6CP 40

Sin embargo, observe que la cantidad del lado izquierdo se expresa en minutos, mientras que la de la derecha se expresa en

horas. Una forma de corregir esta inconsistencia es convertir 40 horas en 40 * 60 = 2400 minutos:
0.5AP + 0.45BP + 0.6CP 2400 (tiempo de mquina)
Regresando a la disponibilidad de material para soldar, la restriccin asociada es:
El material para soldar total no debe exceder las 5500 onzas

Aplicando la descomposicin y recordando que cada pie de tubo, sin importar el tipo, requiere 1 onza de material para soldar, esta
restriccin de recursos es:

AP + BP + CP 5500 (material para soldar)

2 0 3

A N T O L O G I A

RESTRICCIONES DE DEMANDA
Este grupo est constituido por tres restricciones, una para la demanda asociada con cada tipo de tubo. Para el tubo A:
Nmero total de pies del tubo de tipo A = 2000 pies
Aplicando la descomposicin:
Nmero total de pies

= (nmero de pies de tipo A producidos) +

del tubo de tipo A

(nmero de pies de tipo A comprados a Japn)

=

AP+AJ

En consecuencia, la restriccin de demanda del tubo de tipo A es:

AP + AJ = 2000 (demanda del tipo A)

Una lgica similar da como resultado las siguientes restricciones de demanda para los tubos de tipo B y C:

BP + BJ = 4000 (demanda del tipo B)

CP + CJ = 5000 (demanda del tipo C)
RESTRICCIONES LGICAS
La nica restriccin lgica en este problema es que todas las variables deben ser no negativas.
CAPTULO 3 APLICACIONES DE PROGRAMACIN LINEAL
Formulacin completa y solucin del problema de fabricacin o compra de MTV Steel Company
Una vez que se unen todas las piezas, da por resultado el modelo de programacin lineal siguiente para el problema de MTV Steel
Company:
Maximizar 7AP + 8BP + 5CP + 4AJ + 6BJ + 2 CJ
Dependiendo de
RESTRICCIONES DE DEMANDA
AP

+AJ

= 2000

BP

+BJ
CP

+CJ

(demanda del tipo A)

= 4000

(demanda del tipo B)

= 5000

(demanda del tipo C)

RESTRICCIONES DE RECURSOS
0.5AP

+0.45BP

+0.6CP

2400

(tiempo de mquina)

AP

+BP

+CP

5500

(material para soldar)

RESTRICCIONES LGICAS
AP

BP

CP

AJ

BJ

CJ

2 0 4

A N T O L O G I A

La solucin ptima a este problema, obtenida con un paquete de software de programacin lineal, es:

AP = 2000.000
BP =

0.000

CP = 2333.333
AJ =

0.000

BJ = 4000.000
CJ = 2666.667
con una ganancia neta de $55 000. En otras palabras, MTV Steel debera producir 2000 pies de tubo de tipo A y 2333.333 pies de
tubo C e importar 4000 pies de tubo de tipo B y 2666.667 pies de tubo de tipo e de Japn. Tal vez desee verificar esta solucin con
su propio software de programacin lineal.
MODELOS DE PROGRAMACIN LINEAL PARA PROBLEMAS DE DIETAS
Los modelos de programacin lineal tambin pueden aplicarse en la planeacin de dietas. En particular, dado un nmero de
alternativas de comida, cada una de las cuales produce una cantidad conocida de un nutriente necesario, usted desea determinar
qu cantidad de cada tipo de comida incluir en una dieta para asegurar un mnimo de requerimientos de nutrientes, a la vez que
logra un objetivo global. En el siguiente ejemplo se ilustra un problema de este tipo.
EJEMPLO. EL PROBLEMA DE DIETAS DEL HOSPITAL GENERAL MOUNT AIN VIEW
El Departamento de Nutricin del Hospital General Mountain View prepara 30 mens de cena, uno para cada da del mes. Una
comida consiste en espagueti, pavo, papas en escalope, espinacas y pastel de manzana. Como director del Departamento de
Nutricin, usted ha determinado que esta comida debe proporcionar 63 000 miligramos (mg) de protenas, 10 mg de hierro, 15 mg
de niacina, 1 mg de tiamina y 50 mg de vitamina C.
Cada 100 gramos de esta comida proporciona la cantidad de cada nutriente y grasas indicadas en la tabla 3.3.
TABLA 3.3 Nutrientes proporcionados por las distintas comidas
NUTRIENTE (mg/100 g)
PROTENAS

HIERRO

TIACINA

TIAMINA

VITAMINA C

GRASA

Espagueti

5000

1.1

1.4

0.18

0.0

5000

Pavo

29300

1.8

5.4

0.06

0.0

5000

Papas

5300

0.5

0.9

0.06

10.0

7900

Espinacas

3000

2.2

0.5

0.07

28.0

300

4000

1.2

0.6

0.15

3.0

14 300

Pastel
de manzana

Para evitar demasiada cantidad de un tipo de comida, no debe incluirse en ella ms de 300 gramos de espagueti, 300 gramos de
pavo, 200 gramos de papas, 100 gramos de espinacas y 100 gramos de pastel de manzana. Como director del departamento de
nutricin, usted desea determinar la composicin de una comida que satisface los requerimientos nutricionales y proporciona la
mnima cantidad de grasas.
Identificacin de las variables de decisin

2 0 5

A N T O L O G I A

En este problema, usted puede controlar la cantidad de cada uno de los cinco alimentos que incluir en la comida, lo que lo lleva a
definir las siguientes cinco variables:

SPAG = el nmero de 100 gramos de espagueti que incluir

PAVO = el nmero de 100 gramos de pavo que incluir
PAPA = el nmero de 100 gramos de papas que incluir
SPIN = el nmero de 100 gramos de espinacas que incluir
MANZ = el nmero de 100 gramos de pastel de manzana que incluir
Por conveniencia, se ha escogido que las unidades de las variables se den en cientos de gramos porque sas son las unidades
usadas en la tabla 3.3.
Identificacin de la funcin objetivo
Como se estableci en la descripcin del problema, el objetivo global es minimizar el contenido de grasas totales de la dieta.
Aplicando los resultados de descomposicin en lo siguiente:
Contenido de grasas totales =

(grasa aportada por el espagueti) +

(grasa aportada por el pavo) +
(grasa aportada por las papas) +
(grasa aportada por las espinacas) +
(grasa aportada por el pastel de manzana)

Si usa los datos de la ltima columna de la tabla 3.3 y trabaja con un ejemplo especfico debe llegar a identificar el siguiente
objetivo global:
Minimizar 5 OOOSPAG + 5000PA VO + 7900PAPA + 300SPIN + 14300MANZ
Identificacin de las restricciones
La aplicacin de la tcnica de agrupamiento lo conduce a los siguientes tres grupos de restricciones:
1.

Restricciones de nutrientes para asegurar que la comida proporciona la cantidad mnima de cada nutriente.

2.

Restricciones de lmite para asegurar que no se incluya demasiada cantidad de un tipo de comida (por ejemplo, solicitar
a un paciente que coma 1000 gramos de espinacas).

3.

Restricciones lgicas para asegurar que todas las variables sean no negativas.

REQUERIMIENTOS DE NUTRIENTES
Este grupo consiste en cinco restricciones, una para asegurar la cantidad mnima de cada uno de los cinco nutrientes. Considere el
requerimiento de protenas:
Cantidad total de protenas en la comida 63 000 mg
Aplicando la descomposicin:

2 0 6

A N T O L O G I A

Cantidad total de

= (cantidad de protenas del espagueti) +

protenas en la comida

(cantidad de protenas del pavo) +

(cantidad de protenas de las papas) +
(cantidad de protenas de las espinacas) +
(cantidad de protenas del pastel de manzana)

Refirase a la primera columna de la tabla 3.3. Cada 100 gramos de espagueti contienen 5000 mg de protenas. Por tanto, SPAG
cien gramos de esta comida proporciona 5000SP AG mg de protenas a la comida. De manera similar, usando los datos restantes
de la primera columna de la tabla 3.3 da como resultado la siguiente restriccin para protenas:

5000SPAG + 29 300PAVO + 5300PAPA + 3000SPIN + 4000MANZ _ 63000 (protenas)

Aunque las unidades de las variables se expresan en cientos de gramos, las unidades de ambos lados de la restriccin anterior
estn en miligramos.
Usando las siguientes cuatro columnas de datos de la tabla 3.3 obtenemos las siguientes restricciones similares para cada uno de
los siguientes cuatro nutrientes:

1.1SPAG + 1.8PAVO + 0.5PAPA + 2.2SPIN + 1.2MANZ

10

(hierro)

1.4SPAG + 5.4PAVO + 0.9PAPA + 0.5SPIN + 0.6MANZ

15

(niacina)

O.18SPAG + 0.06PAVO + 0.06PAPA + 0.07SPIN + 0.15MANZ

(tiamina)

10PAPA + 28SPIN +3MANZ

50

(vitamina C)

RESTRICCIONES DE LMITE
Estas restricciones limitan la cantidad mxima de cada tipo de alimento en la comida. Teniendo en mente que las unidades de las
variables estn en cientos de gramos, surgen las siguientes restricciones de lmite:
SPAG

PAVO

PAPA

SPIN

MANZ

RESTRICCIONES LGICAS
La nica restriccin lgica en este problema es que todas las variables son no negativas.
Formulacin completa y solucin del problema de dietas del Hospital General Mountain View
Toda esta informacin da como resultado el siguiente modelo de programacin lineal para el problema del Hospital General
Mountain View:

2 0 7

A N T O L O G I A

Minimizar

5000SPAG + 5000PAVO + 7900PAPA + 300SPIN + 14 300MANZ

Dependiendo de
REQUERIMIENTOS DE NUTRIENTES

5000SPAG

+29300PAVO + 5300PAPA

+ 3000SPIN

+ 4000MANZ

63000

(protenas)

1.1SPAG

+1.8PAVO

+0.5PAPA

+2.2SPIN

+1.2MANZ

10

(hierro)

1.4SPAG

+5.4PAVO

+0.9PAPA

+0.5SPIN

+0.6MANZ

15

(niacina)

0.18SPAG

+0.06PAVO

+0.06PAPA

+ 0.07SPIN

+ 0.15MANZ

(tiamina)

+10PAPA

+28SPIN

+3MANZ

50

(vitamina C)

RESTRICCIONES DE LMITE
SPAG
PAVO
PAPA
SPIN
MANZ

RESTRICCIONES LGICAS
SPAG

3.000

PAVO

2.833

PAPA

2.000

SPIN

1.000

MANZ

0.667

con un contenido de grasa de 54 800 miligramos. En otras palabras, la comida debera consistir en 300 gramos de espagueti, 283.3
gramos de pavo, 200 gramos de papas, 100 gramos de espinacas y 66.7 gramos de pastel de manzana. Tal vez desee verificar
esta solucin con su propio software de programacin lineal.
MODELOS DE PROGRAMACIN LINEAL PARA ADMINISTRACIN DE CARTERA DE VALORES
Recuerde el problema de administracin de cartera de High Tech en el ejemplo 2.4 de la seccin 2.2.3. La decisin en ese
problema es determinar cules inversiones seleccionar. Ese problema requera tomar una decisin "no / s" que resultara en un

modelo de programacin entera con variables 0-1. Como ver ahora, una decisin de inversin tambin puede requerir determinar
cunto invertir en cada alternativa disponible. A menudo puede formularse un modelo de programacin lineal para un problema de
esta naturaleza.
El objetivo global de un inversionista es obtener el ms alto rendimiento posible. Pero un alto rendimiento tiene un precio: el riesgo.
Un inversionista debe equilibrar el rendimiento frente al riesgo. A menudo puede formularse un modelo de programacin lineal para
disear una estrategia de inversin que logre el rendimiento mximo, al mismo tiempo que satisfaga ciertos requerimientos de
riesgo. Considere el problema enfrentado por los socios generales de Pension Planners, Inc.

2 0 8

A N T O L O G I A

EJEMPLO 3.4 EL PROBLEMA DE INVERSIN DE PENSION PLANNERS, INC.

Al gerente de cartera de Pension Planners, Inc. se le ha pedido invertir $1000000 de un gran fondo de pensiones.
El departamento de investigacin de Inversiones ha identificado seis fondos mutuos con estrategias de inversin variables,
resultando en diferentes rendimientos potenciales y riesgos asociados, como se resume en la tabla 3.4.
TABLA. 3.4 Riesgo y tasa esperada de rendimiento de seis fondos de inversin
FONDO
Precio ($/accin)

45

76

110

17

23

22

Devolucin esperada (%)

30

20

15

12

10

Categora de riesgo

Alto

Alto

Alto

Mediano

Mediano

Bajo

Una forma de controlar el riesgo es limitar la cantidad de dinero invertido en los diversos fondos. Para ese fin, la administracin de
Pension Planners, Inc. ha especificado las siguientes pautas:
1.

La cantidad total invertida en fondos de alto riesgo debe estar entre 50 y 75% de la cartera.

2.

La cantidad total invertida en fondos de mediano riesgo debe estar entre 20 y 30% de la cartera.

3.

La cantidad total invertida en fondos de bajo riesgo debe ser al menos de 5% de la cartera.

Una segunda forma de controlar el riesgo es diversificar, esto es, esparcir el riesgo invirtiendo en muchas alternativas diferentes. La
gerencia de Pension Planners, Inc., ha especificado que la cantidad invertida en los fondos de alto riesgo 1,2 y 3 deben estar en la
tasa 1:2:3, respectivamente. La cantidad invertida en los fondos d mediano riesgo 4 y 5 debe ser 1:2.
Con estas pautas, qu cartera debera usted, gerente de cartera, recomendar para maximizar la tasa esperada de retorno?
Identificacin de las variables de decisin
En este problema, usted puede controlar cunto invertir en cada uno de los seis fondos mutuos, dando as origen a seis variables
de decisin. Como siempre, debe especificar las unidades asociadas con cada variable. Por ejemplo, para el fondo 1, podra definir
cualquiera de las siguientes variables:

F 1 = el nmero de acciones del fondo 1 por comprar

F 1 = el nmero de dlares por invertir en el fondo 1
F 1 = la fraccin de la agenda por invertir en el fondo 1
Cada opcin conduce a un modelo matemtico diferente pero equivalente. Aqu se utiliza la ltima opcin. En los ejercicios al final
de este captulo, se le pide desarrollar los modelos apropiados correspondientes a las otras dos opciones. As que, para cada uno
de los fondos restantes, defina:

F2 = la fraccin de la cartera por invertir en el fondo 2

F3 = la fraccin de la cartera por invertir en el fondo 3
F4 = la fraccin de la cartera por invertir en el fondo 4
F5 = la fraccin de la cartera por invertir en el fondo 5
F6 = la fraccin de la cartera por invertir en el fondo 6

2 0 9

A N T O L O G I A

Identificacin de la funcin objetivo

Como se estableci en la descripcin del problema, el objetivo global es maximizar la tasa esperada de rendimiento, esto es,
Tasa esperada de rendimiento = rendimiento total esperado
Cantidad invertida
Si aplicamos la descomposicin al numerador obtenemos
Rendimiento total esperado = (rendimiento esperado del fondo 1) +
(rendimiento esperado del fondo 2) +
(rendimiento esperado del fondo 3) +
(rendimiento esperado del fondo 4) +
(rendimiento espetado del fondo 5) +
(rendimiento esperado del fondo 6)
Para determinar el rendimiento esperado del fondo 1, trabaje con un ejemplo especfico en el que 10% de la cartera se invierte en
el fondo 1, es decir, F1 = 0.10. En este caso, 0.10 * 1000000 = $100 000 de la cartera se invierte en el fondo 1. De acuerdo con los
datos de la tabla 3.4, se espera que este dinero devuelva 30% o 0.30 * 100 000 = $30 000.
Por tanto, en trminos de F1
Rendimiento esperado del fondo 1 =

(cantidad invertida en el fondo 1) *

(tasa de rendimiento del fondo 1)

(F1* 1 000 000) * 0.30

300000F1

Usando una lgica similar para los cinco fondos restantes, llegamos a
Rendimiento total esperado = 300 000F1 + 200 000F2 + 150 000F3 +
120 000F4 + 100 000F5 + 70 000F6
Dividiendo esto entre la inversin total de $1 000 000 obtenemos la tasa de rendimiento y por tanto la siguiente funcin objetivo:
Maximizar 0.30F1 + 0.20F2 + 0.15F3 + 0.12F4 + 0.10F5 + 0.07F6

Identificacin de las restricciones

Aplicando la tcnica de agrupamiento debe llegar a identificar los siguientes tres grupos de restricciones:
1.

Limitaciones de inversin para controlar la cantidad invertida en cada una de las tres categoras de riesgo.

2.

Restricciones de diversificacin para extender la inversin dentro de cada categora de riesgo.

3.

Restricciones lgicas.

2 1 0

A N T O L O G I A

RESTRICCIONES DE LIMITACIN DE INVERSIN

Este grupo consiste en tres subgrupos de restricciones, uno para cada categora de riesgo, a saber:
1. La cantidad total invertida en fondos de alto riesgo debe estar entre 50 y 75% de la cartera. Como F 1 F2 y F3 representan la
fraccin de la cartera por invertir en fondos de alto riesgo, la fraccin de la cartera total invertida en fondos de alto riesgo es F 1+ F2
+ F3. Estas restricciones son
F 1 + F 2 + F 3 0.50 (mnimo en alto riesgo)
F 1 + F 2 + F3 0.75 (mximo en alto riesgo)
2. La cantidad total invertida en fondos de mediano riesgo debe estar entre 20 y 30% de la cartera. Como F 4 y F5 representan la
fraccin de cartera por invertir en fondos de mediano riesgo, la fraccin de la cartera total invertida en fondos de mediano riesgo es
F4 + F5. Estas restricciones son:
F4 + F5 0.20 (mnimo en mediano riesgo)
F4 + F5 0.30 (mximo en mediano riesgo)
3. La cantidad total invertida en fondos de bajo riesgo debe ser al menos 5% de la cartera. Como F6 es la fraccin de la cartera
invertida en fondos de bajo riesgo, esta restriccin es:
F6 0.05 (mnimo en bajo riesgo)
RESTRICCIONES DE DIVERSIFICACIN
Este grupo de restricciones se utiliza para controlar el riesgo asegurando que la cantidad invertida en los fondos pertenecientes a
una categora de riesgo dada est dentro de la tasa especificada, de la manera siguiente:
1. La cantidad invertida en los fondos de alto riesgo 1, 2 y 3 debe estar en la tasa 1:2:3. Esta restriccin especifica que la cantidad
invertida en el fondo 2 sea el doble de la cantidad invertida en el fondo 1:
F2 = 2F1
Si cambiamos el orden para que todas las variables estn a la derecha, se obtiene:
-2F1 + F2 = 0 (proporcin de F1 a F2 )
De manera similar, la cantidad invertida en el fondo 3 debe ser tres veces la invertida en el fondo 1:
F3 = 3F1
-3F1 + F3 = 0 (proporcin de F1 a F3)
2. La cantidad invertida en los fondos 4 y 5 de mediano riesgo debe estar en la proporcin de 1:2, esto es, la cantidad invertida en
el fondo 5 debe ser el doble de la del fondo 4:
F5 = 2F4
Si cambiamos el orden para que todas las variables estn a la derecha, se obtiene:

2 1 1

A N T O L O G I A

-2F4 + F5 = 0 (proporcin de F4 a F5)

RESTRICCIONES LGICAS
Claro est que un conjunto de restricciones lgicas es que cada variable sea no negativa. Asimismo, como es posible comprar
acciones fraccionales de un fondo mutuo, a estas variables se les permite tener cualquier valor fraccional, lo que resulta en un
problema de programacin lineal. Ms an, se requiere otra restriccin lgica para asegurar que se invierta la cartera total de
precisamente $1 000000. Como las variables de decisin representan la fraccin de esta cartera por invertir en los diversos fondos,
esta restriccin es:
La fraccin total de $1 000 000 invertida debe ser igual a 1 o
F 1+ F2 + F3+ F4 + F5 + F6 = 1.0 (agenda total)

Formulacin completa y solucin del problema de inversin de Pension Planners, Inc.

A continuacin se muestra el modelo de programacin lineal completo para los socios generales de Pension Planners, Inc.:
Maximizar

0.30F1 + 0.20F2 + 0.15F3 + 0.12F4 + 0.10F5 + 0.07F6

Dependiendo de
RESTRICCIONES DE LIMITACIN DE INVERSIN
F1+

F2+

F3+

F1+

F2+

F3+
F4+

F5+

F4+

F5+
F6+

0.50

(mnimo en alto riesgo)

0.75

(mximo en alto riesgo)

0.20

(mnimo en mediano riesgo)

0.30

(mximo en mediano riesgo)

0.05

(mnimo en bajo riesgo)

RESTRICCIONES DE DIVERSIFICACIN
-2F1+

F2

-3F1+

F3
-2F4+

F5

(proporcin de F1 a F2)

(proporcin de F1 a F3)

(proporcin de F4 a F5)

RESTRICCIONES LGICAS
F1+

F2+

F3+

F4+

F5+

F6

1.0

(cartera total)

F1

F2

F3

F4

F5

F6

La solucin ptima para este problema que cualquier paquete de software de programacin lineal produce es:
F1 = 0.1250

F2 = 0.2500
F3 = 0.3750
F4 = 0.0667
F5 = 0.1333

2 1 2

A N T O L O G I A

F6 = 0.0500
Con una tasa de rendimiento de 0.168583. En otras palabras, la cantidad de dinero invertido en cada uno de los seis fondos es
Cantidad en el fondo 1 = 0.1250 * 1000000 = $ 125000
Cantidad en el fondo 2 = 0.2500 * l 000 000 = $ 250 000
Cantidad en el fondo 3 = 0.3750 * 1 000 000 = $ 375 000
Cantidad en el fondo 4 = 0.0667 * 1 000 000 = $ 66 700
Cantidad en el fondo 5 = 0.1333 * 1 000 000 = $ 133 300
Cantidad en el fondo 6 = 0.0500 * l 000 000 = $ 50 000
Inversin total

= $ l 000000

con una tasa de rendimiento esperado de 16.86% (o $168 600). Tal vez desee verificar esta solucin con su propio software de
programacin lineal.
Recuerde que las variables de decisin se definen como la fraccin de la cartera a invertir, en vez de la cantidad de dlares. Este
enfoque tiene una ventaja clara. Si la cantidad de dlares de la cartera cambia, un evento probable, el modelo actual permanece
inalterado. Simplemente necesita multiplicar las fracciones obtenidas en la solucin anterior por el nuevo tamao de la cartera para
determinar las nuevas cantidades a invertir en cada uno de los seis fondos.
MODELOS DE PROGRAMACIN LINEAL PARA PROBLEMAS DE MEZCLAS
Otro ejemplo del uso de un modelo de programacin lineal est en la mezcla de diversos componentes para producir un producto
final. Por ejemplo, cmo mezcla y procesa una refinera el petrleo crudo para producir gasolina? Cmo mezcla las aleaciones
una empresa fabricadora de metales para producir una nueva aleacin con ciertas propiedades? En los problemas de mezclado,
cada componente contiene ciertos ingredientes, como azufre el petrleo crudo o hierro una aleacin. La mezcla final puede exigir
que estos ingredientes estn presentes en ciertas cantidades. El objetivo en un problema de mezclado es determinar la cantidad de
cada componente en la mezcla que lleve al producto deseado a un costo mnimo. Considere el problema de mezclado de gasolina
que enfrentan los gerentes de Hexxon Oil Company.
EJEMPLO. EL PROBLEMA DE MEZCLADO DE GASOLINA DE HEXXON OIL COMPANY
Hexxon Oil Company obtiene tres tipos de petrleo crudo de sus pozos de Mississippi, Nuevo Mxico y Texas. La gasolina
obtenida de estos petrleos crudos se mezcla junto con dos aditivos para obtener el producto final. Estos petrleos crudos y
aditivos contienen azufre, plomo y fsforo, como se muestra en la tabla 3.5. El costo de cada componente tambin se presenta.
Debido a los residuos e impurezas, cada galn de petrleo crudo de Mississippi resulta slo en 0.35 de galn del producto final,
que contiene 0.07% de azufre. De manera similar, cada galn de crudo de Nuevo Mxico produce 0.40 de galn del producto final
que contiene 0.08% de sulfuro y cada galn de crudo de Texas resulta en 0.30 de galn del producto final que contiene 0.10% de
azufre. La gerencia ha establecido las siguientes especificaciones para controlar las cantidades de azufre, plomo y fsforo:
1. Cada galn debe tener a lo ms 0.07% de azufre.
2. Cada galn debe tener entre 1.25 y 2.5 gramos de plomo.
3. Cada galn debe tener entre 0.0025 y 0.0045 gramos de fsforo.
4. La cantidad total de los aditivos no puede exceder de 19% de la mezcla.
TABLA 3.5 Composicin y costo de los componentes de mezcla

2 1 3

A N T O L O G I A

PETRLEOS CRUDOS

ADITIVOS

MISSISSIPPI

NUEVO MXICO

TEXAS

Azufre (%)

0.07

0.08

0.10

Plomo (g/gal)

Fsforo (g/gal)

0.025

0.02

Costo ($/gal)

0.55

0.47

0.33

0.08

0.12

Como gerente de produccin, determine un plan de mezclado que produzca una gasolina aceptable al mnimo costo.
Identificacin de las variables de decisin
Usted puede controlar la cantidad de cada tipo de crudo y cada aditivo por mezclar al producir un galn de gasolina. Esto lleva a las
siguientes cinco variables de decisin:

XM = el nmero de galones de petrleo crudo de Mississippi usados para hacer un galn de gasolina
XN = el nmero de galones de petrleo crudo de Nuevo Mxico usados para hacer un galn de gasolina
XT = el nmero de galones de petrleo crudo de Texas usados para hacer un galn de gasolina
A1 = el nmero de galones del aditivo 1 usados para hacer un galn de gasolina
A2 = el nmero de galones del aditivo 2 usados para hacer un galn de gasolina
Identificacin de la funcin objetivo
Como se estableci en la descripcin del problema, el objetivo global es minimizar el costo de los componentes usados en la
fabricacin de cada galn de gasolina. La aplicacin de la descomposicin nos lleva a
Costo total = (costo del petrleo crudo de Mississippi) + (costo del petrleo crudo de Nuevo Mxico) +
(costo del petrleo crudo de Texas) + (costo del aditivo 1) + (costo del aditivo 2)
Usando las variables y los costos asociados de la tabla 3.5 obtenemos la siguiente funcin objetiva:
Minimizar:

0.55xM + 0.47xN + 0.33xT + 0.08A1 + 0.l2A2

Identificacin de las restricciones

Aplicando la tcnica de agrupamiento debe llegar a la identificacin de los siguientes tres grupos de restricciones:
1. Una restriccin de produccin para asegurar la produccin de 1 galn de gasolina, porque el plan de mezcla es para cada galn.
2. Restricciones de composicin de mezclado para asegurar que la gasolina resultante cumpla con los requerimientos de azufre,
plomo, fsforo y aditivos.
3. Restricciones lgicas.
RESTRICCIN DE PRODUCCIN
Esta restriccin asegura que se produzca precisamente 1 galn de gasolina:

2 1 4

A N T O L O G I A

Cantidad de gasolina producida = 1 galn

Si aplicamos la descomposicin llegamos a
Cantidad de gasolina = (cantidad producida del petrleo crudo de Mississippi) +
(cantidad producida del petrleo crudo de Nuevo Mxico) +
(cantidad producida del petrleo crudo de Texas) +
(cantidad del aditivo 1) + (cantidad del aditivo 2)
Recuerde que cada galn de crudo de Mississippi produce slo 0.35 de galn de gasolina. Por tanto, XM galones de este crudo
producen 0.35xM galones de gasolina. De manera similar, como cada galn de petrleo crudo de Nuevo Mxico produce 0040 de
galn de gasolina y cada galn de petrleo crudo de Texas resulta en 0.30 de galn de gasolina, esta restriccin es
0.35xM + 0.40xN + 0.30XT + A1 + A2 = 1.0 (produccin)
RESTRICCIONES DE COMPOSICIN DE MEZCLADO
Este grupo consiste en tres conjuntos de restricciones, uno por cada una de las limitaciones de azufre, plomo y fsforo en la mezcla
final. Por ejemplo, para el azufre:
Proporcin de azufre en la mezcla 0.0007 (esto es, 0.07%)
Aplicando la descomposicin,
Proporcin de azufre en la mezcla = cantidad de azufre en la mezcla
cantidad total de la mezcla
Sin embargo, de la restriccin de produccin anterior, la cantidad total de la mezcla es precisamente 1 galn, as que lo nico que
se necesita calcular es la cantidad de azufre en la mezcla. Aplicando la descomposicin,
Cantidad de azufre en la mezcla =

(cantidad de azufre del petrleo crudo de Mississippi) +

(cantidad de azufre del petrleo crudo de Nuevo Mxico) +
(cantidad de azufre del petrleo crudo de Texas) +
(cantidad de azufre del aditivo 1) +
(cantidad de azufre del aditivo 2)

De acuerdo con la tabla 3.5, cada galn de petrleo crudo de Mississippi produce 0.35 de galn de gasolina que contiene 0.07% de
azufre. Por tanto, xM galones de este petrleo crudo produce 0.35xM galones que contienen 0.07% de azufre. As
Cantidad de azufre del petrleo crudo de Mississippi = 0.0007 * 0.35xM
= 0.000245xM
Observando que los aditivos no aportan azufre, y aplicando una lgica similar a los otros dos resultados de petrleos crudos en la
siguiente restriccin de azufre:
0.35 *0.0007 XM + 0.40 *0.0008XN + 0.30 *0.001XT 0.0007 o
0.000245XM + 0.00032XN + 0.0003XT 0.0007 (azufre)

2 1 5

A N T O L O G I A

Existen lmites inferiores y superiores sobre las cantidades de plomo y azufre en la mezcla final. Aplicando el mismo razonamiento
usado en el desarrollo de la restriccin de azufre, se obtienen las siguientes cuatro restricciones para plomo y fsforo:
7A1 + 6A2 2.50

(lmite superior en plomo)

7A1 + 6A2 1.25

(lmite inferior en plomo)

0.025A1 + 0.02A2 0.0045

(lmite superior en fsforo)

0.025A1 + 0.02A2 0.0025

(lmite inferior en fsforo)

Finalmente, existe la limitacin de que la mezcla contenga a lo ms 19% de aditivos. Por tanto, el total de A1 y A2 debe ser de a lo
ms 0.19 de galn, resultando la siguiente restriccin:
A1 + A2 0.19 (lmite superior en aditivos)
RESTRICCIONES LGICAS
La nica restriccin lgica es que todas las variables sean no negativas.

Formulacin completa y solucin del problema de mezclas de la Hexxon Oil Company

Como gerente de produccin de Hexxon Oil Company, rene toda esta informacin en el siguiente modelo de programacin lineal:
Minimizar Dependiendo de:

0.55xM + 0.47xN + 0.33xT + 0.08A1 + 0.12A2

RESTRICCIN DE PRODUCCIN

0.35xM+ 0.40XN+ 0.30XT + A1 + A2 = 1.0 (produccin)

RESTRICCIONES DE COMPOSICIN DE MEZCLADO

0.000245xM

+ 0.00032xN

0.0003xT

7A1

+ 6A2

2.50

(lmite superior en plomo)

7A1

+ 6A2

1.25

(lmite inferior en plomo)

0.025A1

+ 0.02A2

0.0045

(lmite superior en fsforo)

0.025A1

+ 0.02A2

0.0025

(lmite inferior en fsforo)

A1

+ A2

0.19

(lmite superior en aditivos)

0.0007 (azufre)

RESTRICCIN LGICA

XM, XN, XT, A1, A2 0

La solucin ptima a este problema, que resulta de usar cualquier paquete de software de programacin lineal, es

XM = 0.0000
XN = 1.3750
XT = 0.8667
A1= 0.1400
A2 = 0.0500
con un valor de funcin objetivo de 0.94945. En otras palabras, cada galn de producto final se fabrica mezclando y procesando
1.3750 galones de petrleo crudo de Nuevo Mxico y 0.8667 de galn de petrleo crudo de Texas con 0.14 de galn de aditivo 1 y

2 1 6

A N T O L O G I A

0.05 de galn de aditivo 2, a un costo total de 94.945 centavos. Tal vez desee verificar esta solucin con su propio software- de
programacin lineal.
MODELOS DE PROGRAMACIN LINEAL PARA PLANEACIN DE PRODUCCIN AGREGADA
Otra aplicacin de la programacin lineal est en el rea de planeacin de produccin. Los administradores de la planeacin de
produccin deben determinar cuntos elementos producir y cuntos extraer de inventarios existentes para satisfacer demanda:
anticipadas para un periodo especfico. Cualesquier elementos sobrantes se almacenan en inventario. El objetivo global es
minimizar costos totales, compuestos por produccin inventario y otros cargos. Considere el problema que enfrenta la
administracin de National Steel Corporation.
EL PROBLEMA DE PLANEACIN DE PRODUCCIN DE NATIONAI STEEL CORPORATION
National Steel Corporation (NSCA) produce un acero especial usado en las industrias de aviacin y aeroespaciales. El
departamento de ventas en NSC ha recibido pedidos de 2400, 2200, 2700 y 2500 toneladas de acero para cada uno de los
siguientes 4 meses. NSC puede satisfacer estas demandas produciendo el acero extrayndolo de su inventario, o usando cualquier
combinacin de las dos alternativas.
Se proyecta que los costos de produccin por tonelada de acero durante cada uno los siguientes cuatro meses sean de $7400,
$7500, $7600 y $7650. Como los costos suben cada mes, debido a las presiones inflacionarias, tal vez sea mejor que NSC
produzca ms acero del que necesita en un mes determinado y que almacene el exceso. La capacidad de produccin, sin
embargo, no puede exceder las 4000 toneladas en ningn mes. La produccin mensual se termina al final del mes, cuando la
demanda se satisface. Cualquier acero remanente se almacena en inventario a un costo de $120 por tonelada por cada mes que
permanece all. Estos datos se resumen en la tabla 3.6
TABLA 3.6 Datos para el problema de produccin-planeacin de NSC
MES
1

Demanda (tons)

2400

2200

2700

2500

Costos de produccin ($/ton)

7400

7500

7600

7650

Costo de inventario

120

120

120

120

($/ton/mes)
Si el nivel de produccin se incrementa de un mes al siguiente, entonces la compaa incurre en un costo de $50 por tonelada de
produccin incrementada para cubrir la mano de obra adicional y/o el tiempo extra. Cada tonelada de produccin disminuida incurre
en un costo de $30 para cubrir los beneficios de empleados no utilizados.
El nivel de produccin durante el mes anterior fue de 1800 toneladas, y el inventario que comienza es de 1000 toneladas. El
inventario al final del cuarto mes debe ser de a menos 1500 toneladas para cubrir la demanda anticipada. Formule un plan de
produccin para NSC que minimice los costos totales en los siguientes 4 meses.
Identificacin de las variables de decisin
En este problema, usted tiene libertad para elegir cuntas toneladas de acero producir cada mes para satisfacer la demanda.
Surgen cuatro variables:
X1 = el nmero de toneladas de acero por producir durante el mes 1

2 1 7

A N T O L O G I A

X2 = el nmero de toneladas de acero por producir durante el mes 2

X3 = el nmero de toneladas de acero por producir durante el mes 3
X4 = el nmero de toneladas de acero por producir durante el mes 4
A primera vista, usted podra pensar que stas son todas las variables que se requieren. Con estas variables, siempre puede
determinar la cantidad en inventario. Por ejemplo, del diagrama esquemtico de la figura 3.1, el inventario al final del primer mes es
Inventario al final del mes 1 = inventario inicial + cantidad de produccin - demanda = 1000 + X1 - 2400
Cantidad de
produccin
(X1)

Inventario de inicio
(I2 = 1000)

Mes 1

Inventario de
terminacin
(I2)

Demanda
(D1 =2400)

Figura 3.1 Relacin entre niveles de inventario, produccin y demanda.

Sin embargo, escribir el inventario al final del segundo, tercero y subsecuentes meses es ms complicado. Por ejemplo, para el
mes 2:
Inventario al final del mes 2

= inventario inicial + cantidad de produccin -demanda

= (1000 + X1 - 2400) + X2 - 2200

Para simplificar, es conveniente crear otras cinco variables para representar los niveles de inventario al principio de cada mes:
I1 =

Inventario en toneladas al principio del mes 1

I2 =

Inventario en toneladas al principio del mes 2

I3 =

Inventario en toneladas al principio del mes 3

I4 =

Inventario en toneladas al principio del mes 4

I5 =

Inventario en toneladas al principio del mes 5

Identificacin de la funcin objetivo

Como se estableci en la descripcin del problema, el objetivo global es minimizar los costos totales sobre el horizonte de
planeacin de 4 meses. Si aplicamos la descomposicin para identificar tres componentes de costo diferentes llegamos a
Costos totales = costos de produccin + costos de inventario + costos del cambio en la produccin

2 1 8

A N T O L O G I A

COSTOS DE PRODUCCIN
Aplicando nuevamente la descomposicin se identifican los costos de produccin como la suma de los costos de produccin en
cada uno de los 4 meses. Usando las variables de produccin X1, X2, X3 y X4, junto con los costos de produccin por tonelada de la
tabla 3.6, llegamos a
Costos de produccin = 7400X1 + 7500X2 + 7600X3 + 7650X4.
COSTOS DE INVENTARIO
Una descomposicin similar produce un costo de inventario total como la suma de los costos de inventario durante cada uno de los
cuatro meses. Como los niveles de inventario cambian solamente al final del mes, todos los inventarios al principio del mes incurren
en un costo de $120 por tonelada para ese mes. Usando las variables I 1, I2, I3 e I4; llegamos a
Costos de inventario = 120I1+ 120I2 + 120I3 + 120I4
Observe que I5 no se incluye en esta porcin porque el objetivo es minimizar los costos totales solamente en los siguientes 4
meses, e I5 incurre en costos durante el quinto mes.
COSTOS DEL CAMBIO EN LA PRODUCCIN
Para determinar los costos del cambio en la produccin de un mes al siguiente, trabaje con un ejemplo especfico en el que,
digamos, X1 = 100 y X2 = 300. En este caso, existe un incremento de 300 - 100 = 200 toneladas de acero del mes 1 al mes 2. Por
tanto, a un costo de $50 por tonelada de incremento,
Costo del cambio en la produccin = (300 - 100) *' 50 = $10 000
Usando este ejemplo, podra escribir la siguiente expresin general:
Costo del cambio en la produccin = (X2 X1) * 50
Sin embargo, qu sucede si X1 = 300 y X2 = 100? Esto es, qu pasa si el nivel de produccin disminuye? En este caso, la
expresin anterior resulta en un costo de (100 - 300) 50= -$10 000, es decir, una ganancia de $10 000, que no tiene sentido. En
vez de esto, a un costo de $30 por tonelada de decremento, la expresin correcta es

Costo del cambio en la produccin = (300 - 100) * 30

= $6000
En general, cuando el nivel de produccin disminuye del mes 1 al mes 2, la expresin correcta es
Costo del cambio en la produccin = (X1 X2 ) * 30
Combinando las expresiones para resultados de incremento y decremento se obtienen los siguientes costos de cambio en la
produccin del mes 1 al mes 2:

2 1 9

A N T O L O G I A

Costos del cambio en la produccin = 50 (X2 X1), si X2 X1 (incremento)

30 (X1 X2), si X1 > X2 (decremento)

.
Como los valores de X1 y X2 son por ahora desconocidos, la cuestin es cmo combinar estos dos casos en una sola expresin.
Una forma de abordar esto es creando variables de decisin adicionales cuyos valores son precisamente las cantidades de
produccin incrementada y decrementada de un mes al siguiente. Esto es,
S1

El nmero de toneladas de produccin incrementada en el mes 1

D1

El nmero de toneladas de produccin incrementada en el mes 1

S2

El nmero de toneladas de produccin incrementada en el mes 2

D2

El nmero de toneladas de produccin incrementada en el mes 2

S3

El nmero de toneladas de produccin incrementada en el mes 3

D3

El nmero de toneladas de produccin incrementada en el mes 3

S4

El nmero de toneladas de produccin incrementada en el mes 4

D4

El nmero de toneladas de produccin incrementada en el mes 4

Los valores de estas variables dependen de los niveles de produccin. Por ejemplo, cuando X2 = 300 y X1 = 100, usted desea que
S2 sea 200 y D2,0.
Si X2 = 100 y X1 = 300, desea que S2 sea 0 y D2, 200. Las restricciones que aseguran las relaciones adecuadas entre estas
variables se identifican en la siguiente seccin.
Con estas nuevas variables, cuando S1 es positiva, D1 debe ser 0. De manera similar, cuando D1 es positiva, S1 debe ser 0. Por
tanto, los costos del cambio en la produccin para el primer mes son 50S1 +30D1. Por consiguiente, los costos totales del cambio
en la produccin son:
Costos del cambio en la produccin = (costo del cambio en la produccin en el mes 1) +
(costo del cambio en la produccin en el mes 2) +
(costo del cambio en la produccin en el mes 3) +
(costo del cambio en la produccin en el mes 4)
= (50S1 + 30D1) + (50S2+ 30D2) +
(50S3 + 30D3) + (50S4+ 30D4)

FUNCIN OBJETIVO COMPLETA

La combinacin de los tres componentes de costo da como resultado la siguiente funcin objetivo global:
Minimizar costos totales =

7400X1 + 7500X2 + 7600X3 + 7650X4 +

120I1+ 120I2+,120I3 + 120I4 +
50S1 + 30D1 + 50S2+ 30D2 + 50S3+ 30D4 + 50S4 + 30D4

Identificacin de las restricciones

Aplicando la tcnica de agrupamiento debe llegar a identificar los siguientes seis grupos de restricciones:
1.

Restricciones de inventario inicial y final para asegurar los adecuados niveles de inventario de inicio y fin.

2 2 0

A N T O L O G I A

2.

Restricciones de limitacin de produccin para asegurar que la produccin de cualquier mes dado no exceda de 4000
toneladas.

3.

Restricciones de equilibrio de inventario para asegurar la adecuada relacin entre las variables de produccin y las de
inventario.

4.

Las restricciones de cambio en la produccin para asegurar la adecuada relacin entre las variables de produccin y las
de cambio en la produccin.

5.

Restricciones de demanda para asegurar que se satisfagan las demandas cada mes.

6.

Restricciones lgicas para asegurar que todas las variables son no negativas.

RESTRICCIONES DE INVENTARIO INICIAL Y FINAL

En palabras, las dos restricciones en este grupo son:
1.

El nivel de inventario inicial es de 1000 toneladas.

2.

El nivel de inventario final debe ser al menos de 1500 toneladas.

Como l1 e I5 representan los inventarios inicial y final al principio y final del periodo de planeacin de 4 meses, respectivamente,
estas restricciones son:
I1 = 1000

(inventario de inicio)

I5 1500 (inventario final)

RESTRICCIONES DE LIMITACIN DE PRODUCCIN
La produccin en cualquier mes no puede exceder las 4000 toneladas, as que las cuatro restricciones en este grupo son
X1

4000

(lmite en el mes 1)

X2

4000

(lmite en el mes 2)

X3

4000

(lmite en el mes 3)

X4

4000

(lmite en el mes 4)

RESTRICCIONES DE EQUILIBRIO DE INVENTARIO

Este grupo consiste en cuatro restricciones para asegurar la relacin apropiada entre la produccin hipottica y las cantidades de
inventario ilustradas en la figura 3.2. Por ejemplo, para el mes 1:

2 2 1

A N T O L O G I A

Inventario

D1 = 2400
X1

I3
I4

I2

I5

I1

Mes 1

Figura 3.2 Niveles de inventario de NSC.

Mes 2

Mes 3

Mes 4

2 2 2

A N T O L O G I A

Inventario al final del mes 1 =

(inventario al final del mes 1) +

(cantidad producida en el mes 1) (demanda para el mes 1)

Como el inventario al final del mes 1 es precisamente el inventario de inicio del mes 2,
I2 = I1 + X1 2400
I2 + I1 + X1 = 2400 (equilibrio de inventario en el mes 1)
Se requiere una restriccin similar para cada uno de los tres meses restantes, lo que da como resultado:
- I3 + I2 + X2

2200

(equilibrio de inventario en el mes 2)

- I4 + I3 + X3

2700

(equilibrio de inventario en el mes 3)

- I5 + I4 + X4

2500

(equilibrio de inventario en el mes 4)

RESTRICCIONES DE CAMBIO EN LA PRODUCCIN

Este grupo de restricciones asegura la apropiada relacin entre las variables de produccin y las de cambio en la
produccin. Por ejemplo, considere el cambio en la produccin del mes 1 al mes 2. Despus de trabajar con varios
ejemplos especficos, podra concluir que:
Produccin en el mes 2 =

(produccin en el mes 1) +
(incremento en la produccin en el mes 2 de cremento en la produccin en el mes 2)

Usando las variables X2, X1, S2, y D2 llegamos a:

X2 = X1+ (S2-D2)
X2 X1 S2 D2 = 0 (cambio en el mes 2)
Por ejemplo, cuando X2 = 300 y X1 = 100, los valores de S2 = 200 y D2 = 0 satisfacen esta restriccin, como deberan.
Sin embargo, qu asegura que si S2 es positiva, entonces D2 es de hecho 0? Por ejemplo, cuando X2 = 300 y X1 = 100,
los valores de S2 = 250 y D2 = 50 tambin satisfacen la restriccin anterior. De manera similar, si X2 es menor que X1
qu asegura que D2 es positiva y S2 es 0? Parecera que es necesaria una restriccin adicional, por ejemplo:
S2 * D2 = 0
La inclusin de tales restricciones tiene como resultado un modelo no lineal, que es sustancialmente ms difcil de
resolver que un modelo de programacin lineal. En realidad resulta afortunado que en este problema particular, estas
restricciones no lineales no se requieren. Esto se debe a que la funcin objetivo sirve al mismo propsito. Para ver esto,
considere el ejemplo numrico que acabamos de usar:

X2

X1

S2

S2

CAMBIO EN LOS COSTOS DE PRODUCCIN

300

100

200

(200* 50) + (0 * 30) = 10 000

300

100

250

50

(250 * 50) + (50 * 30) = 14 000

2 2 3

A N T O L O G I A

Como el objetivo es lograr costos mnimos, siempre es menos caro hacer que una de las dos variables S2 o D2 tengan un
valor 0. Como resultado, no se requieren de restricciones adicionales para asegurar esta relacin.
Una restriccin similar para cada uno de los meses primero, tercero y cuarto lleva a
X1 - 1800 S1+ D1 = 0,
X1

- S1 + D1 = 1800

(cambio en el mes 1)

X3 - X2 - S3 + D3 = 0

(cambio en el mes 3)

X3 - S4 + D4

(cambio en el mes 4)

=0

RESTRICCIONES DE DEMANDA
Para asegurar que se satisfacen las demandas, considere el mes 1. La restriccin apropiada es:
Inicio de inventario

+ cantidad producida

en el mes 1

demanda en el mes 1

en el mes 1

Si usamos las variables de decisin se obtiene:

I1 + X1 2400
I1 + X1 - 2400 0
Sin embargo, observe de la restriccin de equilibrio de inventario para el mes 1 que:
I2 = I1 + X1 - 2400
Por lo tanto, la restriccin de demanda para el mes 1 tambin puede escribirse como:
I2 0
En otras palabras, si requerimos que cada variable de inventario sea no negativa se asegura que se satisfaga la
demanda del mes anterior. As, estas restricciones de demanda pueden incluirse como las restricciones lgicas.
RESTRICCIONES LGICAS
Las nicas restricciones lgicas son que cada variable de produccin, inventario y cambio en la produccin sea no
negativa.
Formulacin completa y solucin del problema de planeacin de produccin de NSC
Habiendo desarrollado todas las partes del problema, usted, como gerente de NSC, rene el siguiente modelo de
programacin lineal para el asunto de planeacin de produccin de National Steel Corporation:
Minimizar

7400X1 + 7500X2 + 7600X3 + 7650X4 +

120I1 + 120I2 + 120I3 + 120I4 +
50S1 + 30D1 + 50S2+ 30D2 +
50S3+ 30D3 + 50S4 + 30D4

2 2 4

A N T O L O G I A

Dependiendo de
RESTRICCIONES DE INVENTARIO INICIAL Y FINAL
I1 = 1000 (inventario de inicio)
I5 1500 (inventario final)
RESTRICCIONES DE LIMITACIN DE PRODUCCIN
X1

4000

(lmite en el mes 1)

X2

4000

(lmite en el mes 2)

X3

4000

(lmite en el mes 3)

X4

4000

(lmite en el mes 4)

RESTRICCIONES DE EQUILIBRIO DE INVENTARIO

-I2 +I1 + X1

2400

(equilibrio de inventario en el mes 1)

-I3 + I2 + X2

2200

(equilibrio de inventario en el mes 2)

-I4 + I3 + X3

2700

(equilibrio de inventario en el mes 3)

-I5 + I4 + X4

2500

(equilibrio de inventario en el mes 4)

RESTRICCIONES DE CAMBIO EN LA PRODUCCIN

X1 S1 + D1

1800

(cambio en el mes 1)

X2 X1 S2 + D2

(cambio en el mes 2)

X3 X2 S3 + D3

(cambio en el mes 3)

X4 X3 S4 + D4

(cambio en el mes 4)

RESTRICCIONES LGICAS
X1

X2

X3

X4

I1

I2

I3

I4

I5

S1

S2

S3

S4

D1

D2

D3

D4

La solucin optima a este problema, que resulta de usar cualquier paquete de software de programacin lineal, es con
un valor de funcin objetiva de 78 218 000.
X1= 100.00

I1=

1000.00

S1= 0.00

D1= 0.00

X2= 1800.00

I2=

40.00

S2= 0.00

D2= 0.00

X3= 2700.00

I3=

0.00

S3= 900.00

D3=

X4= 4000.00

I4=

0.00

S4= 1300.00

D4= 0.00

I5=

1500.00

0.00

El plan de produccin ptima puede resumirse como:

MES
1

Inventario de inicio

1000

400

Cantidad producida

1800

1800

2700

4000

Demanda

2400

2200

2700

2500

Inventario de terminacin

400

1500

El costo total es de $78 218 000. tal vez desee verificar esta solucin con su propio software de programacin lineal.

A N T O L O G I A

UNIDAD

2 2 5

12

12. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS A

TRAVS DE LA PRODUCCIN
12.1

Organizacin para las Operaciones

2 2 6

A N T O L O G I A

ORGANIZACIN PARA
LAS OPERACIONES

Organizacin y provisin del personal para las operaciones

Como se dijo anteriormente, los directores de produccin /operaciones
planean, organizan y controlan la conversin de los recursos en bienes
y servicios. En un captulo previo se establecieron los fundamentos de

la planeacin y en ste se presentan las bases para la organizacin de las operaciones. Debido a que la provisin del
personal va de la mano con los esfuerzos de organizacin se analizar tambin ese aspecto. Para aquellos lectores que
tengan experiencia administrativa o para los que hayan estudiado los fundamentos de la administracin, este captulo
constituir una revisin de ideas y conocimientos previos.
Definicin de organizacin

Organizar es el medio por el cual se combinan los individuos, los grupos y las instalaciones para formar una estructura
formal de tareas y autoridad. A travs de su estructura la organizacin suministra un medio para que los hombres, los
equipos y las instalaciones trabajen juntos de manera que se alcancen las metas de la empresa. Las tareas que en las
empresas tienen una funcin similar y que utilizan equipo semejante se agrupan en departamentos stos se relacionan
luego los unos con los otros. En consecuencia, la organizacin se conforma con tareas que fluyen hacia arriba y no de
los altos niveles hacia abajo.
En un sentido, toda una organizacin puede compararse con una mquina, adecuadamente diseada, funcional, ajustada
y bien lubricada que sirve para lograr una determinada produccin y lograrla eficientemente. De manera similar, si la
organizacin est bien diseada, es funcional, est cuidadosamente ajustada y bien lubricada con adecuados canales de
comunicacin, puede emplearse para lograr una determinada produccin, tambin eficientemente. Otra analoga puede
ser til para ayudar a entender el papel que juega una buena organizacin. Si una persona fuera a realizar un viaje a lo
largo del pas probablemente preferira usar un automvil o un avin en vez de un caballo o de sus propios pies.
Probablemente realizar el viaje a pie o a caballo no sera algo imposible pero s podra ser difcil y lento.
De manera similar, una empresa puede manejarse sin una organizacin efectiva pero, eso s, sera una labor difcil y
ardua. Una buena organizacin puede ayudar al director de operaciones a lograr las metas de produccin ms
rpidamente y de manera ms fcil de lo que se hubiera logrado sin ella, en la misma forma en la que los automviles y
los aviones pueden trasportamos a lo largo del pas de mejor manera. Organizacin es un medio para lograr un fin y no el
fin en s mismo, igual que los automviles y los aviones. El "fin" en las operaciones es la meta de produccin: que sea
despachada a tiempo, con la calidad deseada y con un uso eficiente de los recursos. Una organizacin apropiada es de
gran ayuda para llegar a esto.
Planeacin, organizacin y control
El lector puede recordar que en el Captulo l se abog por un enfoque funcional de la administracin centrado en
planeacin, organizacin y control. Aunque en este captulo la atencin est centrada en organizacin, debe tenerse en
cuenta que todas las funciones estn interrelacionadas como aparece en la Figura 8-1. Coordinar, dirigir, motivar y
proveer personal, aunque no aparecen en la figura, estn tambin relacionadas con organizacin. La funcin de
organizacin genera una estructura de tareas y autoridad, estructura que especifica relaciones formales entre grupos e
individuos. Estas relaciones formales se utilizan, en el proceso de planeacin, para definir cursos de accin y en el
proceso de control para producir retroalimentacin. Obviamente que si la organizacin como funcin, es pobre, la
planeacin y el control sufren de manera considerable, lo mismo que todas las otras funciones que estn ntimamente
relacionadas con la de organizacin.

2 2 7

A N T O L O G I A

EJEMPLO
En la iglesia luterana de la Trinidad se hace nfasis en los procesos democrticos en la toma de decisiones. Debido a
que la iglesia de la Trinidad creci muy rpidamente se fue volviendo extremadamente difcil planear y controlar las
operaciones por medio de los diferentes comits y de la asamblea general. El comit de educacin y los comits de
finanzas y de afiliacin "delegaban" la mayora de sus decisiones en la asamblea en la cual las reuniones eran muy
largas y la toma de decisiones extremadamente lenta. La planeacin se hizo difcil y extempornea. La asamblea,
considerando que haba una deficiencia en la organizacin. orden un estudio para analizar una reorganizacin y la
delegacin de autoridad a niveles ms bajos. La reorganizacin coloc ms poder decisorio en las manos de
los comits y en una nueva junta de directores conformada por personas de la asamblea y los funcionarios de la iglesia.
Las reuniones de la asamblea. mucho menos frecuentes ahora. centraron su atencin sobre aspectos crticos de las
polticas de la iglesia. Se dise una organizacin que permite mejorar la planeacin y el control de las operaciones de la
iglesia.
Organigramas
Lnea y asesora* Una funcin en lnea generalmente se responsabiliza, en una organizacin, por alcanzar los objetivos
principales de creacin, distribucin y financiacin de la produccin de bienes y servicios. Es as como,
produccin/operaciones, mercadeo y finanzas, se consideran por lo general, funciones en lnea que se derivan
directamente de las actividades operacionales. Las funciones de asesora, de otra parte, son de soporte y estn al lado
de las funciones de lnea; asesoran, respaldan, analizan y recomiendan a stas. En consecuencia, las funciones en lnea
contribuyen de manera directa a alcanzar los objetivos de la organizacin y las de asesora lo hacen indirectamente. Hay
ocasiones en las que es difcil distinguir y diferenciar los papeles de estas dos funciones y es materia de juicio el grado
en el cual se considera que una funcin es de lnea o de asesora. Qu tanto contribuye la funcin, de manera directa, a
alcanzar las metas principales de la organizacin?

ORGANIZACIN

PLANEACIN

ORGANIZACIN Y EMPLEADOS
PARA LAS OPERACIONES
Descripcin del trabajo, estndares
para produccin, operaciones,
medicin, trabajo

Seguimiento
Insumos

Productos

PROCESO DE CONVERSIN

* Modelos

* Comportamiento

CONTROL

Retroalimentacin

Nota del traductor: se utiliza en la traduccin, la palabra asesora para indicar las funciones que no son de
lnea, que en idioma ingls se denominan Staff.

2 2 8

A N T O L O G I A

Figura 8-1. Actividades de la direccin de produccin/operaciones.

Probablemente se trata de una funcin en lnea si el grado de contribucin es alto y de una funcin de asesora si es
bajo. Puede haber tambin y generalmente las hay, dentro de cada funcin en lnea labores de asesora. As por ejemplo,
para asistir al director de produccin, el control de produccin se organiza a menudo, como una funcin de asesora. Con
el fin de mantener estas relaciones funcionales sin problema la administracin construye un organigrama.

Presidente

Servicios administrativos

Underwriting
(garantas)

Beneficios

Mercadeo

Finanzas

Figura. 8-2. organizacin de una compaa de seguros.

Construccin del organigrama
Un organigrama es un modelo grfico de la estructura formal de una organizacin. Los bloques o cuadros representan en
ese organigrama, posiciones formales de organizacin y las lneas que ligan los bloques representan la autoridad entre
las posiciones.
La Figura 8-2 muestra un organigrama tpico para una compaa de seguros. El organigrama se ha simplificado para
ilustrar las funciones bsicas en lnea de esta compaa: underwriting, * solicitudes de pago de beneficios, mercadeo y
finanzas. La lnea vertical entre el presidente y estas funciones las identifica como actividades en lnea e indica la
jerarqua de autoridad. Las funciones de produccin/operaciones en una compaa de seguros tienen lugar en
underwriting y solicitudes de pago de beneficios-las actividades que generan el seguro. La lnea horizontal que une al
presidente con los servicios administrativos define estos servicios como una funcin de asesora. Los servicios
administrativos, incluyendo aspectos de personal, jurdicos y de computacin, estn al lado del presidente para ayudarle
en el logro de los principales objetivos de la empresa. Este organigrama ilustra adems, la lnea formal de mando. Ntese
que los elementos claves del organigrama son los bloques que designan las funciones y las lneas que definen la
autoridad, en este caso autoridad en lnea y de asesora. El organigrama es un modelo esquemtico claro que muestra
en forma grfica las relaciones entre las variables.
Qu tan til es un organigrama? Su utilidad depende de las necesidades y los conocimientos del usuario. De la misma
manera como son tiles otros modelos esquemticos, (mapas de carreteras, nicamente si la persona que los tiene
entiende las lneas y los smbolos) un organigrama es til nicamente si sus smbolos y sus relaciones se comprenden
claramente. Un buen organigrama puede ser supremamente til para aclarar las lneas de autoridad y puede usarse para

Nota del traductor: este es un anglicismo ampliamente conocido y usado por los profesionales de las
finanzas y que no tiene una palabra equivalente en nuestro idioma, esta es la razn para usarlo en la
traduccin. To underwrite es un verbo cuya traducciones asegurar, garantizar contra riesgos.

2 2 9

A N T O L O G I A

explicar las relaciones organizacionales a los nuevos empleados pero, debe decirse eso s, que la simple existencia del
organigrama no garantiza su utilidad.
Si un viajero tiene a la mano un mapa de carreteras que no est al da o un mapa de Indiana cuando est viajando por
California, parece que no tendr mucha utilidad lo mismo que no la tiene un organigrama que no est al da o que
represente la organizacin de manera inadecuada. El organigrama, para ser efectivo, no tiene que ser distribuido
ampliamente. Los organigramas detallados se mantienen en ocasiones en el escritorio del jefe de la oficina de
operaciones y las lneas de autoridad se comunican verbalmente, y esto es perfectamente correcto; es mucho mejor no
distribuir un organigrama que hacerlo con uno que no sea funcionalmente adecuado. La mayora de los organigramas se
usan en la prctica, para "seguirle la pista" a los cambios en la empresa en la medida en la cual tienen lugar y no para
definir la organizacin por anticipado. Es ms importante para los directores de operaciones "seguirle la pista" a los
cambios de autoridad a medida que van ocurriendo que especificar estos cambios en unos organigramas revisados y
distribuirlos luego.
Enfoques hacia organizacin
Son tiles para el director de produccin/operaciones cinco enfoques para organizar sus actividades: organizar por
producto, por cliente, por rea geogrfica, por funciones y por proyecto. La mayora de las empresas utilizan alguna
combinacin de estos enfoques bsicos.
Por producto
El bien que se produce o el servicio que se presta constituyen en muchas empresas, la atencin central del esfuerzo
organizativo. En la alcalda de una ciudad se crean unidades de trabajo para el servicio de las calles y las carreteras,
para los servicios pblicos y para los servicios sociales. La produccin en conglomerados de empresas est, a menudo,
organizada por productos con directores encargados de los productos qumicos, las actividades metalmecnicas, las
drogas, etc. En el caso de que una compaa de seguros se organizara por productos deberan manejarse
separadamente los seguros de vida, de salud, de automviles y de finca raz, como aparece en la Figura 8-3.
Por cliente
Las labores pueden agruparse de acuerdo con el cliente que va a adquirir el bien o a recibir el servicio. Los clientes para
una empresa de fabricacin de partes metlicas podran ser los productores de automviles o de electrodomsticos. En
el ejemplo de la compaa de seguros podran identificarse dos clientes: industriales y particulares. (Ver Figura 8-4.)
Debajo del nivel de los clientes particulares se ve la organizacin hacia el producto; los seguros de vida, de salud, de
automviles y de bienes races para los clientes particulares se manejan separadamente de los de compensacin a los
trabajadores, grupos de salud y grupos de vida para clientes industriales. Si se comparan las Figuras 8-3 y 8-4 se ver
que la misma empresa puede usar ms de una forma de organizacin, dependiendo para ello de su situacin particular.

Gerente

Seguros
de vida

Seguros
de salud

Figura 8-3. organizacin de una compaa por producto.

Seguros de
automotores

Seguros de
finca raz

2 3 0

A N T O L O G I A

Gerente

Clientes
individuales

Industrias

Compensacin a
los trabajadores

Grupo
de salud

Grupo
de vida

Vida

Salud

automotores

Finca
raz

Figura. 8-4. Organizacin de una compaa de seguros por cliente.

Por reas geogrficas
La produccin/operaciones est organizada, a menudo, por reas geogrficas. Se mostr, en la presentacin previa
sobre la localizacin de las instalaciones que el tenerlas cerca a los clientes era la alternativa que se escoga, con ms
frecuencia, para muchos productos y servicios. Las operaciones y la produccin se agrupan generalmente en estos
casos, por rea geogrfica. Las firmas se organizan primero por pases o regiones internacionales (por ejemplo, Estados
Unidos de Amrica, Canad y colonias europeas) y luego se organizan dentro de estas regiones (norte, sur, este y
oeste). La empresa de seguros que se ha venido considerando tiene divididas sus funciones de mercadeo y pago de
beneficios entre el este y el oeste de los Estados Unidos de Amrica, reas que a su vez se subdividen en estados.
Por funcin
La base ms comn para la organizacin es en trminos de las funciones que desempean las personas en la unidad, el
trabajo que se tiene entre manos. (Esto se ilustra en la Figura 8-2.) Se mostr, en la Figura 8-5, la funcin de produccin
en una empresa manufacturera, el trabajo de una empresa papelera en Columbia y South Carolina. Ntese que la
principal actividad en lnea bajo el director de produccin est dividida en dos grupos de productos, (1) cajas corrugadas
y (2) cajas lisas y papeles. Los administradores de las actividades de asesora que dependen del director de produccin
incluyen aquellas personas encargadas del control de produccin, los servicios tcnicos, el mantenimiento de la calidad y
el personal de planta. Estas funciones de asesora aparecen, en la forma como estn representadas en el organigrama,
como de lnea. Las funciones suministran en realidad anlisis, respaldo y recomendaciones al director de produccin en
relacin precisamente con la produccin. Se debe ser cauteloso, sin embargo, al mirar los organigramas; las funciones
que fluyen hacia abajo no son siempre funciones en lnea como la teora de la organizacin parecera indicar. La
empresa de papel que se ha considerado es una organizacin tpica de manufactura en el sentido de que su funcin
principal, la produccin, est dividida en dos subfunciones y en funciones secundarias (respaldo, asesora).
La Figura 8-6 permite ilustrar un punto sobre el cual se ha venido haciendo nfasis en este libro y es que algunas
operaciones en las empresas de servicios equivalen a funciones de produccin en empresas manufactureras. Los
administradores de las funciones principales de contabilidad, relaciones con los clientes, acciones y cobranzas y
operaciones internas todas dependen en un banco comerciar del vicepresidente de operaciones. Las funciones de
asesora de personal y los empleados de soporte (conmutadores, celadores, etc.) son tambin respaldo de las
operaciones.

2 3 1

A N T O L O G I A

Comumbia S
C. Director de

Director
de control
de produccin

Director
de control
de calidad

Director
de servicios
tcnicos

Servicios de
construccin

Mantenimiento

Director
de personal

Ingeniera
industrial

Director de
produccin

Cajas
corrugadas

Cortado

Fabricacin

Cajas y papeles
lisos

Empaque

Cortado

Fabricacin
/
imprenta

Empaque

Figura 8-5 Organigrama de la funcin de produccin en una planta para fabricar cajas de cartn
Cmo puede decirse en qu momento el flujo de actividades en el organigrama se refiere a funciones en lnea o de
asesora? Una interpretacin estricta del organigrama indica que todas las funciones tanto de la empresa productora de
papel como del banco comercial aparecen como en lnea. El interpretar algunas, las de personal en el banco comercial,
por ejemplo, como de asesora es algo enteramente subjetivo. Habra muy pocos argumentos para defender la
importancia de la localizacin de la funcin de personal en el caso de produccin/operaciones. La medida en la cual esta
funcin "contribuya al logro de los objetivos principales de produccin" o sea "de soporte" determina que la funcin sea
en lnea o de asesora. De acuerdo con la experiencia y conversaciones con los administradores en muchas de estas
organizaciones, los autores juzgan ciertas actividades como de asesora aunque en el organigrama aparezcan en lnea.
Pero, nuevamente, debe tenerse sumo cuidado para no suponer que una funcin que es de soporte y de naturaleza
claramente asesora, siempre fluir horizontalmente. Los administradores que construyen organigramas localizan,
frecuentemente, las principales funciones sin tener en cuenta para ello su denominacin como de lnea o asesoras. Este
fue el caso de la empresa productora de papel y del banco comercial.

2 3 2

A N T O L O G I A

Figura 8-6. Organigrama de la funcin de operaciones en un banco comercial

Presidente de la junta

Presidente

Crdito

Contabilidad

Asistente del
departamento de
crdito comercial
(ventanilla)

Operaciones

Personal

Departamento de caja

Mercadeo

Relaciones
pblicas

Servicios
al cliente

Bonos y
cobranzas

Tenedura de
libros

Fiduciaria

Operaciones
internas y cajero
principal

Asesores

Procesamiento de
datos

Control
interno

Por proyectos
Una manera conveniente de organizar las operaciones es de acuerdo con el concepto de la misin del producto. Un
proyecto, un conjunto pequeo de actividades, se conforma a menudo de productos diseados para cumplir una misin
especfica. La organizacin por proyectos (programas), una modificacin de los enfoques de la organizacin por
productos y por funciones, es bastante til en proyectos de gobierno, de investigacin y desarrollo y de produccin en
grande escala tales como el oleoducto de Alaska.
Se ilustra, en la Figura 8-7, la organizacin por proyectos en la National Aeronautics and Space Administration (NASA).
El nivel de proyectos (programas) en NASA se ilustra por las varias oficinas que aparecen all. Proyectos individuales
tales como el Apollo y sus subproyectos apareceran a niveles inferiores en el organigrama. Es difcil, al nivel general que
se ilustra aqu, ver claramente la diferencia entre la administracin de funciones y de proyectos. La principal diferencia,
sin embargo, tiene que ver con la duracin esperada de la unidad funcional o grupo. En la organizacin por proyectos, las
unidades de trabajo saben, de antemano, que el grupo se disgregar una vez que se haya terminado el proyecto.
Conceptos clsicos de organizacin para los directores de operaciones
Son muchos los conceptos bsicos sobre organizacin que deben ser entendidos claramente por el director de
produccin/operaciones. Como director de operaciones usted deber organizar y reorganizar las operaciones ya que en
el proceso de conversin, buena parte del negocio es a menudo intensivo en capital y en mano de obra. Una vez que se
manejen adecuadamente estas ideas, sern muchos ms fciles otras funciones gerenciales.

2 3 3

A N T O L O G I A

Objetivo
Es difcil, por no decir que imposible, organizar sin tener, unos objetivos claros. Sin tener metas claras y concisas, es
difcil agrupar labores en departamentos, relacionar los departamentos entre s y delimitar las actividades de lnea y de
asesora. La definicin de objetivos es una fase de planeacin, una fase que debe terminarse antes, o al menos
desarrollarse paralelamente, con el esfuerzo de organizacin.

Administrador de NASA

Administracin

Alta direccin

Oficina de

Oficina de

Oficina de

Oficina de

ciencias

vuelos

investigacin

seguimiento y

espaciales y

espaciales

avanzada y

recoleccin

aplicaciones

conducidos

tecnologa

de datos

por el hombre

Figura 8-7. Organizacin por proyectos en NASA.

Autoridad y responsabilidad
La autoridad es el derecho a impartir rdenes (a mandar); responsabilidad es el deber de ser responsable. La autoridad
se delega de superiores a subalternos y en ese momento estos ltimos asumen la responsabilidad. La autoridad fluye de
arriba hacia abajo en la organizacin y la responsabilidad.. regresa hacia arriba nuevamente. La delegacin de autoridad
no exime a quien la delega de la responsabilidad por el desempeo. Nadie puede delegar la responsabilidad; lo nico
que se delega es el derecho a mandar o dirigir. Cuando un administrador delega comparte la responsabilidad.
Para delegar autoridad de manera efectiva deben sobreponerse ciertas barreras: una de ellas es el miedo. Los
supervisores temen que los subalternos fallen y tratan de hacer las cosas por s mismos. En ocasiones los supervisores
temen que al entregar algo de su trabajo a otros estn perdiendo parte de la seguridad en su trabajo y en consecuencia,
dudan en delegar autoridad. Otra barrera es la falta de comunicacin y planeacin. Un supervisor para delegar debe
planear anticipadamente, decidir a quin le va a delegar, comunicarse con esa persona o personas y hacer un
seguimiento para estar seguro de que las labores se estn llevando a cabo de acuerdo con lo planeado. (Ese
seguimiento es parte de la funcin de control.) Aunque muchos administradores la encuentran difcil, la delegacin de
autoridad es parte esencial de la actividad de administrar; con un entrenamiento adecuado, barreras como 'las que se
han mencionado, pueden sobrepasarse fcilmente. Posiblemente se encuentre quin lo gue a uno para delegar poco a
poco, en tiempo. La delegacin, lo mismo que cualquier otra habilidad, puede aprenderse y es importante aprenderla.
Cobertura de control
La cobertura de control indica el nmero de subalternos que dependen directamente de un solo supervisor. Algunos
tratadistas clsicos sugirieron nmeros especficos de cobertura de control-cuatro, por ejemplo, para la alta direccin y
entre ocho y doce para los niveles inferiores de la administracin. Los autores han descartado la idea de buscar una
cobertura de control nica que pudiera considerarse como la "mejor" para todas las situaciones. Por el contrario, algunas
investigaciones y estudios sobre el comportamiento humano y organizacional han identificado tres factores que afectan

A N T O L O G I A

2 3 4

directamente la cobertura de control y que son las caractersticas del supervisor, las caractersticas del subalterno y el
trabajo mismo.
EJEMPLO
Un estudiante recientemente graduado en una facultad de administracin trabaj como supervisor de lnea en la empresa
de construcciones de su padre. La actividad principal de la empresa es la extensin de cables telefnicos por cuenta de
las principales empresas de servicios en todo el pas. La empresa trabaja en cerca de veinte estados del Oeste Medio y
del Suroeste del pas. El nuevo supervisor tuvo la oportunidad de analizar la eficiencia en el trabajo con diferente nmero
de empleados y encontr como ideal un grupo de ocho. Estos ocho empleados se utilizaban, generalmente por lo menos
en dos localizaciones fsicas diferentes; deba ejercerse. Naturalmente, algn control y direccin por horas sobre el
desempeo en su trabajo. El nuevo supervisor se inquiet siempre porque sus profesores nunca le insinuaron que ocho
empleados constituan una cobertura de control apropiada.
Seguramente que los profesores de este nuevo supervisor le dijeron siempre que la cobertura de control variaba de
acuerdo con la situacin. Las caractersticas propias de su situacin particular-un supervisor nuevo, con trabajadores en
diferentes sitios y con labores manuales-requirieron una cobertura de control de ocho personas. Pero, posiblemente,
caractersticas diferentes permitiran una cobertura de control mayor-dgase un supervisor experimentado, en un solo sitio
y con labores ms agrupadas.
Unidad de mando
El flujo de autoridad en una organizacin se denomina frecuentemente lnea de mando. Si se mira nuevamente la Figura
8-4 se ver que hay un flujo de autoridad que partiendo del director va hacia el supervisor de la divisin industrial y llega
hasta el supervisor de la compensacin de los trabajadores. La lnea de mando sigue esta misma ruta. La unidad de
mando es algo diferente. Un concepto clsico, todava vlido en produccin y operaciones, prescribe que un subalterno
no debe tener sino nicamente un supervisor. En la Figura 8-4, el supervisor de la divisin industrial tiene a su vez un
solo supervisor: el director. La unidad de mando no implica que el supervisor tenga nicamente un subalterno. Habr
ocasiones en las que la unidad de mando ser violada, por ejemplo cuando se asignan labores a comits o a personas
que tengan otro supervisor. Se ha encontrado, eso s, que los empleados esperan un supervisor que imponga disciplina,
evale el desempeo, apruebe las vacaciones y est mirando permanentemente la forma como se desarrollan las
operaciones.
Los supervisores de produccin tienen la tendencia a esquivar, en ocasiones, la lnea de mando por la presin que se
recibe para satisfacer las fechas de entrega y el volumen de produccin. Un supervisor de primera lnea podra hacer a
un lado al supervisor de turno, dar informacin y recibir instrucciones del director de planta. Un procedimiento como el
descrito debilita la autoridad del supervisor de turno y hace su trabajo bastante difcil y de continuar, cabra preguntar
para qu tener el supervisor de turno? No seguir la lnea de mando es algo que debe suspenderse desde un punto de
vista de relaciones humanas; y la persona ms indicada para detener este proceso es el supervisor que est involucrado
y que tenga el ms alto nivel ya que es la persona con la autoridad para exigir que se siga el procedimiento apropiado. Si
el supervisor que se encuentra en el medio, como el de turno, pudiera presentarle a su superior inmediato quejas
especficas, quiz el problema se solucionara, aunque no parece aconsejable confiar mucho en esta solucin. Si usted
fuera el director de produccin/operaciones y alguien que estuviera a niveles inferiores al suyo tuviera una queja, casi
que con seguridad vendra a presentrsele y sera de su exclusiva responsabilidad proteger y fortalecer la lnea de
mando.

A N T O L O G I A

2 3 5

Modelos de la estructura de la organizacin o de estructuras organizacionales

Son muchos los modelos que sugieren maneras para organizar los esfuerzos de grupo, modelos que se mencionarn
muy brevemente ya que est por fuera de los lmites de este libro presentarlos en detalle. Si el lector llega a enfrentar
problemas organizacionales serios, o si est interesado en estudiar detalladamente estos modelos, puede encontrar
excelentes libros sobre la materia en la lista de lecturas seleccionadas que se incluye al finalizar este captulo.
1.

Modelo burocrtico. El modelo burocrtico de Max Weber incluye el anlisis de caractersticas tales como
deberes oficiales fijos, jerarqua en las organizaciones, un conjunto completo de reglas abstractas para cada
evento, impersonalidad y calificaciones tcnicas para ocupar las posiciones en la organizacin. Es rgido y no
est sujeto a posibles cambios.

2.

Teora X y teora y de McGregor. Estas teoras sobre las estructuras organizacionales confrontan y comparan
los fundamentos del modelo burocrtico (teora X) con las bases fundamentales de la teora de las relaciones
humanas (teora Y). McGregor, al estar totalmente de acuerdo con la teora Y, est tratando de que se cree un
ambiente propicio para la existencia de una mayor personalizacin en las relaciones dentro de las
organizaciones.

3.

Enfoque matricial. Este enfoque fue desarrollado por Andre L. Delbecq y otros colegas suyos y tiene en cuenta
la naturaleza de las labores, la personalidad de los individuos y las circunstancias histricas asociadas con
cada unidad.

4.

Tecnologa. Joan Woodward, despus de una cuidadosa investigacin realizada por espacio de diez aos en
Gran Bretaa, clasifica las empresas de acuerdo con la complejidad de la tecnologa requerida: Produccin en
bloques* pequeos, produccin masiva y en grandes bloques y largos procesos de produccin continua. Las
empresas que pueden considerarse como exitosas, dentro de cada una de las categoras anteriores, tienden a
tener estructuras de organizacin similares.

5.

Sistemas de organizacin abiertos. James D. Thompson describe ste enfoque organizacional que hace
nfasis en las reacciones que se presentan con motivo de los cambios en objetivos, en el medio y en otros
elementos claves que conforman o tienen que ver con la organizacin. Las polticas y las normas deben ser
flexibles como para permitir que la organizacin cambie en funcin de los cambios en las circunstancias del
medio.

En operaciones/produccin es extrao e improbable encontrar que se utilice uno solo de estos modelos aunque s es
usual encontrar, en cualquiera de las combinaciones posibles, un modelo dominante.
Estructuracin y construccin de la organizacin
Enfoque de abajo Los estudiantes de administracin que dentro de sus estudios se ven expuestos al anlisis de casos,
tienden a menudo a centrar sus esfuerzos en relacin con planes de reorganizacin en los altos niveles de la
organizacin, asignando diferentes funciones a los vicepresidentes, reagrupando las principales divisiones. etc. Este
enfoque, que se designar como reorganizacin de arriba-abajo es respaldado con frecuencia, por la informacin
disponible en el caso. Desafortunadamente tambin los primeros niveles y los niveles medios de la administracin
tienden a mirar las reorganizaciones como algo que debe operarse de arriba-abajo aunque tambin manifiestan su
inconformidad por la forma cmo su labor es estorbada por los funcionarios que estn por encima de ellos. El tratamiento
que se da aqu a la inquietud anterior es el tratar de motivar al lector, como administrador potencial a nivel de primera
lnea e intermedia, para que adopte un enfoque abajo-arriba para los cambios en la organizacin o, en otras palabras, a
formar parte del. proceso. Comincese con un examen del contenido del trabajo en aquellas labores que estn bajo

Nota del traductor: se intenta con esta palabra darle una traduccin al trmino ingls batches, anglicismo
que ya se usa en nuestro medio.

A N T O L O G I A

2 3 6

responsabilidad de cada uno. Son muchos los administradores que no conocen la labor que realizan diariamente sus
propios subalternos. Una vez que haya sido analizada, de manera apropiada, su propia rea de trabajo y las labores que
la componen y esas labores o tareas, hayan sido agrupadas en trabajos lgicos, productivos, se estar en una mejor
posicin para influir en la reorganizacin del trabajo a nivel superior o al mismo nivel y, de la misma manera, de las
unidades de trabajo.
No se est sugiriendo, en manera alguna, que la organizacin no puede disearse de arriba hacia abajo. Todos los
arquitectos buenos y quienes se dedican a las labores de construccin tienen una idea clara de la apariencia final de los
edificios aunque ellos disean y construyen las bases y los cimientos mucho antes que el techo. De la misma manera,
aunque es muy til tener una visin de la organizacin final de produccin/operaciones, se sugiere que los cambios en la
organizacin pueden ser ms efectivamente introducidos si se centra la atencin primero en los trabajos individuales, en
los elementos que conforman cualquier organizacin. Permtase entonces presentar algunas tcnicas tiles para el
anlisis del trabajo.
Anlisis del trabajo
El anlisis del trabajo -el estudio de tareas similares realizadas por una o ms personas- busca identificar las
responsabilidades, los deberes, los requisitos en educacin y destrezas necesarios para realizar un trabajo especfico. Es
similar a la medicin del trabajo y al diseo del mismo, tpicos que se examinan en otro lugar de este mismo libro. Los
tres tpicos comparten un requisito: debe conocerse el contenido actual del trabajo para que se pueda mejorar.
Descripciones del trabajo
El anlisis del trabajo trae como resultado las descripciones y las especificaciones del mismo. Las descripciones del
trabajo se utilizan para organizar, para evaluar el desempeo, para la seleccin y ubicacin del personal, para
entrenamiento y desarrollo, para seguridad, para las relaciones del trabajo, para el mejoramiento de mtodos, para
encuestas e investigaciones sobre sueldos y salarios y para consejera. La idea principal es usar la descripcin del
trabajo como herramienta de organizacin.
Existen diferentes enfoques para el anlisis del trabajo incluyendo entrevistas personales, observacin directa y
encuestas escritas. Se prefiere en el libro un enfoque que se inicie con una encuesta de manera que se recoja
informacin dentro de los empleados. Entonces, a partir de una entrevista personal con duracin entre 30 y 60 minutos,
conducida en el puesto de trabajo, se puede obtener una buena visin del trabajo y garantizar as que el anlisis sea lo
ms completo que sea posible. Una vez que el anlisis del trabajo se ha terminado, se prepara la descripcin del mismo
que puede ser utilizada como documentacin escrita sobre sus responsabilidades, deberes y requisitos. La descripcin
del trabajo es una buena base para la reasignacin de deberes y responsabilidades que puede traer como resultado un
cambio en la organizacin.
EJEMPLO
Una biblioteca pblica localizada en un sector urbano con varias dcadas de existencia, vive orgullosa del volumen de su
coleccin y de los servicios que presta. Las diferentes labores que se realizan en la biblioteca que emplea 235 personas
no han sido nunca definidas por escrito. Un nuevo director trado de otra regin geogrfica espera introducir algunos
cambios en la organizacin pero para poder hacerlo necesita informacin especfica sobre el contenido de las labores;
informacin que estaba toda en manos del personal con ms experiencia. Despus de discutir las necesidades y los
enfoques, decidi contratar los servicios de un profesional recin egresado y solicit a una firma de asesores darle el
entrenamiento necesario en anlisis del trabajo y en la preparacin de descripciones del mismo y posponer la
reorganizacin hasta no obtener una documentacin precisa con el contenido de las tareas existentes. La firma de
asesores colabor en el desarrollo de procedimientos para el anlisis del trabajo y para el entrenamiento del nuevo

A N T O L O G I A

2 3 7

funcionario. El procedimiento incluy dos pasos: todos los empleados llenaron los documentos con la descripcin de sus
tareas y luego el analista, el nuevo funcionario; verific esta informacin con los empleados y sus supervisores. Se
obtuvo despus de una labor de seis meses. un conjunto completo de las descripciones de las tareas en ese momento si
se inici el estudio de reorganizacin.
Departamentalizacin
Las tareas se agrupan en unidades homogneas llamadas departamentos de acuerdo con algunas caractersticas que
las hacen similares. Los departamentos difieren, naturalmente, entre diferentes tipos de organizaciones. En uno de los
almacenes de Sears, por ejemplo, los artculos para el hogar, la ropa para hombre y la ropa para mujer constituyen
algunos de los departamentos; en una planta de ensamble de la General Motors constituiran departamentos las
unidades de pintura, ensamble y mantenimiento; y en la armada nacional los suministros y la ingeniera estaran
agrupados en departamentos diferentes. Los departamentos se agrupan por funciones a niveles ms altos en la
organizacin, o por localizacin geogrfica u otro criterio. Estos grupos pueden llegar a conformar, en los procesos de
conversin, divisiones operativas, plantas, trabajos o unidades organizacionales similares. La agrupacin de los
departamentos es bsicamente un problema de ponderacin y balance de las ventajas y desventajas de los enfoques
alternativos.
Desarrollo de una organizacin
Algunos consideran que aunque los conceptos clsicos que se han analizado deben entenderse claramente dejan un
poco en la oscuridad sobre cmo proceder, paso a paso, para construir una nueva organizacin. Un experto sugiere que
los pasos siguientes podran ser tiles:
1.

Definir claramente el objetivo de la empresa.

2.

Hacer una lista de las reas de actividad por divisiones y subdivisiones, lista de actividades que debe ser lo
ms completa que sea posible y que debe incluir las herramientas, los productos y procesos y sugerir, adems,
algunas divisiones naturales.

3.

Determinar la estructura ideal para desarrollar las actividades deseadas independientemente de la

disponibilidad de fondos o de personal. Debido a que esta estructura es ideal y no tiene en cuenta los fondos y
el personal disponibles podra ser difcilmente realizable.

4.

Hacer un estudio detallado del personal disponible desde el punto de vista de sus capacidades y sus
habilidades. Hacer una lista de todo el personal actualmente vinculado a la empresa y de aquellos que pueden
estar disponibles fuera de la misma. Indicar claramente sus capacidades y sus habilidades.

5.

Revisar la organizacin "ideal" a la luz del personal y los fondos disponibles. La revisin anterior debe conducir
a la organizacin actual40

Esta lista, como puede verse, no se ha hecho dentro del concepto de abajo-arriba. Aunque el procedimiento est
diseado para empresas nuevas y el concepto de abajo-arriba se adapta ms a reorganizaciones, ambos buscan un
enfoque realista para lograr una buena organizacin para la produccin y las operaciones.
La organizacin informal
El organigrama delinea las relaciones formales entre supervisores y subalternos, relaciones que no necesariamente son
las que existen en la realidad. Muy a menudo se encuentra, dentro de la organizacin formal, una informal con su
autoridad propia, responsabilidad propia y propios canales de comunicacin. Esta organizacin informal no es

40

Claude S. George, Jr., Management for Business and Industry, ed. Rev., (Englewood Cliffs, N. J.,
Prentice Hall, Inc., 1970), pgs. 108-109.

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2 3 8

necesariamente buena o mala pero debe tenerse una clara conciencia sobre su frecuente existencia. Si se tiene una
organizacin informal que sea sustancialmente diferente de la formal es, con bastante frecuencia, el resultado de una
administracin pobre. En ocasiones unos supervisores inefectivos no delegan autoridad de manera clara y, en
consecuencia, la responsabilidad es asumida por otras personas diferentes a aquellas que debieran ostentarla. Si los
subalternos tienen a su cuidado tareas y metas que estn ms all de sus responsabilidades son elevados, con
frecuencia, por la organizacin informal a posiciones de importancia bastante por encima de las oficiales. Cuando se
tiene una administracin pobre, existir en toda la organizacin una situacin como la descrita. Debido a que la estructura
de sueldos y salarios est diseada siguiendo las lneas de la organizacin formal entonces no ser reconocido,
evaluado o premiado de manera sistemtica un desempeo excepcional.
Tanto los subalternos como los supervisores pueden motivar la existencia de una organizacin informal. Los empleados,
frecuentemente a los niveles inferiores de la organizacin, que tienen una experiencia limitada en trabajo en grupo y una
educacin no muy slida, simplemente pueden no percibir las relaciones de la organizacin formal y tienen la tendencia a
acudir a personas que ellos saben que llevarn a cabo las cosas y no a aquellos que deberan estarlas realizando. Los
empleados a estos niveles bajos, pueden dar una visin interesante sobre la organizacin informal y un director de
operaciones efectivo debe tener en cuenta esta informacin.
Simplemente porque los administradores tengan el poder formal no es indicativo de que ellos en realidad ejerzan el
poder. A menudo se genera informalmente una coalicin dominante, un grupo poderoso de quizs una media docena de
personas de diferentes niveles dentro de la organizacin. Las personas que conforman estas coaliciones descansan
sobre redes informales de comunicacin y pueden dominar toda la organizacin en el establecimiento y logro de metas y
objetivos. Los grupos informales de poder pueden existir, dentro de una organizacin compleja, a diferentes niveles y
dentro de muchas funciones, incluyendo all las operaciones.
Sofismas organizacionales
Al hacer nfasis en los conceptos organizacionales no quiere indicarse, en manera alguna, que tienen la respuesta para
cualquier problema que se tenga entre manos. Si esos conceptos no se han entendido claramente pueden aplicarse de
manera inadecuada. Ningn concepto, independientemente de su grado de utilidad, carece de sofismas. Con la
esperanza de que el lector pueda evitarlos parece importante dar un vistazo a algunas ideas equivocadas sobre
organizacin.
Organizacin / reorganizacin
Qu tanto esfuerzo debe dedicarse a organizar y reorganizar? Existe un lmite para el esfuerzo que debe dedicarse a
organizar y reorganizar para ganar eficiencia y efectividad. Un nfasis continuo en reorganizacin puede estorbar el
proceso de conversin. Una cantidad de tiempo ilimitada dedicada a organizar y reorganizar nuevamente toma parte del
tiempo que debera dedicarse a planear, dirigir, controlar y a otras actividades administrativas de direccin. El resultado
puede llegar a ser una disminucin general en la productividad de la organizacin.
El empleado y la organizacin
La clave para una organizacin efectiva, en el largo plazo, la constituyen los empleados que ocupen las posiciones. Si la
organizacin representa la maquinaria para alcanzar los objetivos, los hombres suministran los combustibles para el
desempeo. Es un error, desafortunadamente comn, creer que la estructura de la organizacin puede lograr por s sola
los objetivos de la misma. Se ayuda al logro de los objetivos, es claro, con una organizacin efectiva pero se logra en
definitiva, con el trabajo de la gente que est laborando conjuntamente hacia un fin comn.

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2 3 9

El enfoque de sistemas
El enfoque de sistemas ha sido, y seguir siendo, motivo de estudio y de nfasis en este libro pero no se sugiere, sin
embargo, que deba dominar los esfuerzos organizacionales. No es necesario que los sistemas totales de mercadeo,
finanzas y produccin se organicen todos a la vez. Si esperar por una reorganizacin general puede llegar a entorpecer
el anlisis de los trabajos. Su diseo y la reagrupacin de los mismos en las races de la organizacin, entonces la
reorganizacin puede y debe llevarse a cabo por partes. A menudo, por ejemplo, a medida que vaya cambindose
personal clave va hacindose necesaria la reagrupacin de los trabajos. Puede ser necesario reexaminar las
caractersticas del director de operaciones si llega a tener bajo su responsabilidad nuevos empleados y nuevos trabajos.
Los conceptos de reagrupacin del trabajo que son parte de la teora del liderazgo situacional, permiten que los trabajos
se amolden a los directores y a los subalternos. La reagrupacin a un nivel especfico dentro de la organizacin
frecuentemente puede llevarse a cabo sin necesidad de esperar para tener una reorganizacin del sistema total.
Restricciones en las decisiones sobre personal
Una vez que se tienen definidas la produccin y las operaciones debe buscarse el personal necesario para llenar las
posiciones de la organizacin. La administracin de personal ha sido tema que tradicionalmente no han tratado los libros
de administracin de produccin/operaciones. Aunque los problemas relacionados con la provisin de personal y las
tcnicas para su solucin no se considerarn con profundidad en este libro, s se cree que es til tener una visin general
del problema. El razonamiento es simple: No es prctico suponer qu habilidades de direccin y de mano de obra se
encuentran siempre disponibles: deben adquirirse. Debido a que las labores de provisin del personal para
produccin/operaciones se asignan con frecuencia a sus directores. Ellos deben manejarlas personalmente o, en su
defecto, organizar un grupo de administracin de personal que los asesore (ver Figuras 8-5 y 8-6). Permtase examinar
algunas de las restricciones que el director de produccin/operaciones debe tener en cuenta cuando est haciendo la
provisin del personal requerido por la organizacin.
Diferencias entre las personas
Las personas se diferencian en la capacidad que poseen para desempear diferentes tareas y estas diferencias deben
tenerse en cuenta cuando se estn tomando decisiones sobre personal. En el caso de la capacidad verbal e intelectual
puede suponerse que no existen diferencias sustanciales entre los hombres y las mujeres. Los jvenes y los viejos y
entre personas pertenecientes a diferentes grupos geogrficos y tnicos. Es claro, naturalmente que las personas tienen
diferentes niveles de educacin de destreza y experiencia y distinta personalidad, aspectos que deben tenerse en cuenta
cuando se est contratando personal para desempear ciertas labores especficas. Es excelente idea tener un amplio
rango en la distribucin de las edades del personal de manera que cuando algunos empleados o funcionarios se retiran
otros hayan tenido ya suficiente entrenamiento como para ocupar las posiciones que queden libres.
Diferencias culturales
Si la empresa tiene instalaciones en otros pases las diferencias culturales pueden demandar alguna adaptacin. Son
muchos los estudios que muestran diferencias en el trabajo y en la administracin que son atribuibles a las culturas. Los
administradores en los pases nrdicos de Europa, en los europeos de origen latino, en los Estados Unidos de Amrica,
en la Gran Bretaa, en los pases en proceso de desarrollo y en el Japn tienen todos actitudes similares en algunas
dimensiones y marcadamente diferentes en otras. Estas diferencias culturales se vuelven extremadamente importantes
en el momento en el cual se estn tomando decisiones relacionadas con el diseo de los trabajos y la seleccin de los
administradores. Considrese la modificacin de los procedimientos de control de calidad debido a diferencias culturales,
diferencias que aparecen claras en el siguiente ejemplo.

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2 4 0

EJEMPLO
En los Estados Unidos de Amrica y en el Canad el control de calidad centra conceptualmente toda su atencin en
anlisis estadsticos y en detectar errores corrigindolos en el trabajo. Los departamentos de control de calidad estn
organizados. en las empresas de manufactura, con autoridad asesora para hacerle un seguimiento a la calidad. En Japn
existe un concepto nico de crculos de calidad (CC) que tiene bases slidas culturales. Los trabajadores japoneses son
empleados de una misma empresa durante toda su vida. Los trabajadores operativos conforman dentro de una empresa
pequeos crculos (de 4 a 12 miembros) en los que se estudia y se discute el mejoramiento de la calidad. Estos grupos
CC, se renen frecuentemente en un ambiente social y discuten la calidad del trabajo y los mtodos posibles para
mejorarla. El control de calidad no es una funcin de asesora sino una parte integral del estilo de vida del trabajador
operativo. Los crculos CC han tenido enorme efectividad en el Japn y han sido reconocidos y analizados en reuniones
internacionales de la sociedad americana de control de calidad.
Diferencias geogrficas
El rea geogrfica dentro de un pas debe considerarse cuidadosamente en el momento en el cual se estn localizando
las operaciones y buscando el personal para manejarlas. Existen diferencias en las actitudes, la eficiencia en el trabajo y
la capacidad del personal profesional entre las reas urbanas y las rurales y entre pases desarrollados y en proceso de
desarrollo. Debido a que en las reas suburbanas y rurales se logra una mayor productividad y hay disponibilidad de
mano de obra parece existir la tendencia a localizar las instalaciones en esas reas. Si se piensa construir una planta en
otra localizacin debe tenerse en mente que muchos profesionales prefieren vivir en comunidades pequeas cercanas a
una ciudad de importancia pero que las reas subdesarrolladas son generalmente una fuente de ansiedad para los
trabajadores que no estn bien capacitados y no poseen destrezas ni habilidades especiales. Todos los empleados
desean vivir y trabajar en reas que tengan buenos servicios de atencin mdica, un clima agradable y placentero y
tasas bajas en los impuestos. Aunque la localizacin de unas instalaciones supone el anlisis de muchas otras
consideraciones adems de las mencionadas (ver Captulo 6), las necesidades por empleados profesionales y no
profesionales debe ser un factor importante en la decisin final.
Diferencias entre las industrias
Es mucho ms difcil obtener el personal para trabajar en cierto tipo de industrias que en otras. Unas de las razones que
generan estas dificultades son:
algunas industrias deben quedar localizadas en reas remotas, cerca a las fuentes de las materias primas;
algunas industrias presentan gran propensin a los paros y a las huelgas;
en algunas industrias existen, tradicionalmente, bajos salarios debido a las caractersticas econmicas de los
productos y los servicios;
las caractersticas cclicas de una industria pueden ocasionar inestabilidad en el empleo; y
un alto grado de control gubernamental as como algunas medidas restrictivas pueden crear dificultades para la
consecucin de personal.
Muchos profesionales recin egresados mostraron, en los aos 60 y 70, una marcada tendencia a sacrificar ingresos
financieros y vincularse a actividades relacionadas con el control del medio y de la contaminacin ambiental a trabajos
con contenido social. Cuando se presentan tendencias de esta naturaleza, proveer el personal necesario en industrias
por las cuales se muestren esas preferencias es tarea ms fcil que en otras. As por ejemplo, las industrias relacionadas
con el control del ruido, de la calidad del agua y de la contaminacin del aire, han estado ltimamente en posicin ms
ventajosa que otras para adquirir su personal.

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2 4 1

Marco legal EEOC

Quiz las leyes que han afectado de manera ms significativa los patrones de consecucin de personal* en las ltimas
dcadas sean las administradas por la Equal Employment Opportunity Cornmission (EEOC). ** La EEOC exige iguales
oportunidades de empleo y de promocin independientemente del sexo, la edad, la raza o la nacionalidad. La EEOC
centr inicialmente sus esfuerzos para hacer cumplir las normas de manera voluntaria pero la agencia se ha venido
convirtiendo con el tiempo en un instrumento para llevar casos ante las cortes cuando se violan las leyes pertinentes.
Uno de los desarrollos ms significativos, desde el punto de vista del director de operaciones, es el juicio de clase. En un
juicio de clase, un individuo que siente que ha sido discriminado puede entablar una demanda contra el empleador en
nombre de todos aquellos que hayan sido, o puedan llegar a ser, tratados inadecuadamente. El empleador no puede
conversar con el demandante, para llegar a un arreglo, una vez iniciado el juicio. El empleador puede ser demandado por
la prdida de los salarios y beneficios y por la angustia mental durante el tiempo que el trabajador se sinti discriminado.
El juicio de clase (el individuo es miembro de una clase) debe contar con las pruebas del caso. Estos juicios son
extremadamente costosos para los empleadores ya que se deben obtener los datos necesarios, pagar los honorarios
legales y, posiblemente, los beneficios correspondientes. Los abogados que representen a los demandantes encuentran
este tipo de juicios bastante atractivos no solo porque los honorarios son altos, al ser, generalmente, un porcentaje de la
cantidad que debe pagar el enjuiciado sino porque muchos de ellos creen que en realidad hubo una discriminacin. No
es difcil, en consecuencia, encontrar abogados que se hagan cargo de esta clase de demandas.
La mejor manera de evitar un juicio de clase en produccin/operaciones es estando adecuadamente informado sobre las
disposiciones legales y, ms importante an, cumplirlas. Deben conducirse seminarios informativos; leer las
publicaciones oficiales pertinentes; hablar con los especialistas en personal que tenga la empresa. Debido a que la ley
obliga a todos los empleadores, excepto a pequeas empresas que no estn dedicadas a labores de comercio entre
estados, la mayora de los directores de produccin/operaciones deben estar pendientes de que las disposiciones legales
se obedezcan. Muchas empresas han diseado y puesto en operacin programas que estn en un todo de acuerdo con
lo estipulado por la ley.
Marco legal. Negociacin colectiva
Los directores de operaciones deben ser conscientes, cuando estn conformando su cuerpo de personal, de las
implicaciones de la sindicalizacin. Los autores al estar directamente involucrados, durante un perodo de doce meses,
en la conformacin de los grupos de personal en unas nuevas instalaciones de produccin, observaron la eleccin de los
representantes al Consejo Nacional de Relaciones Laborales, se entrevistaron con el representante que eligi a la
Central de Trabajadores de la Industria Automotriz, participaron en la negociacin colectiva, vivieron un perodo de
huelga, operaron la planta durante la huelga y, finalmente, solucionaron el problema laboral. (Despus de esta situacin
se tuvo un perodo de tres aos de absoluta paz laboral.) Durante este proceso, con duracin de un ao, la direccin
operativa detect dos aspectos especialmente difciles: La mayora abrumadora en favor de la representacin sindical
(aproximadamente del 90%) y las presiones sobre los trabajadores y sus familias durante el perodo de huelga. La
sindicalizacin y las negociaciones colectivas no son malas en todos sus aspectos; pero cuando se est conformando el
grupo de servidores se debe ser consciente de que se puede llegar a tener que vivir esas situaciones, desese o no.

Nota del traductor: en los Estados Unidos de Amrica.

**

Nota del traductor: la traduccin sera La Comisin para la igualdad de oportunidades de empleo.

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2 4 2

Debido a que el marco de referencia legal para las negociaciones colectivas es complejo, son muchas las organizaciones
que buscan asistencia para sus negociaciones con el sindicato. El marco de referencia legal para los Estados Unidos de
Amrica lo conforman, bsicamente, el National Labor Relations Act (el acto legislativo de Wagner) y el LaborManagement Relations Act de 1947 (el acto legislativo Taft - Hartley). Existen leyes especficas para organizar, de buena
fe, las negociaciones colectivas, para operar de manera continua (sin paros ni huelgas) durante el perodo de la
contratacin colectiva. En Canad las provincias tienen sus propias leyes laborales, la mayora de las cuales son
similares a las de los Estados Unidos de Amrica. Las leyes de negociacin colectiva con los empleados del sector
pblico canadiense estn mejor definidas que en los Estados Unidos de Amrica y, en consecuencia, dan unos
mecanismos de negociacin mucho ms eficientes.
Los sindicatos le imponen, frecuentemente, restricciones al campo de accin de la administracin. La erosin de "los
derechos de la administracin" es, a menudo, ms crtica para los propietarios que el impacto de la sindicalizacin.
Aunque el sindicalismo es mirado, con relativa frecuencia, negativamente por la administracin, los sindicatos son
beneficios para los empleadores porque definen un marco claro para las relaciones obrero patronales.
El representante del sindicato argumenta que los aumentos de salarios y de prestaciones extralegales, el mejoramiento
de las condiciones de trabajo y la estabilidad por antigedad benefician a los trabajadores. Es importante hacer nfasis
en el hecho de que el sindicalismo no es, en trminos de la teora de juegos, un juego de suma cero de dos personas en
el cual siempre hay un perdedor o un ganador. Quizs las dos partes pueden beneficiarse y ganar al adoptar una actitud
positiva hacia una poltica laboral madura y, por consiguiente, estar informados sobre los aspectos legales de la
negociacin colectiva y tener una mente abierta para establecer y aceptar unas relaciones cordiales entre la empresa y el
sindicato.
EJEMPLO
Despus de la prdida de la eleccin que se mencion anteriormente. El presidente de la compaa manifest a los
autores del libro la importancia de no descorazonarse por la prdida. En una de sus plantas, dijo, la administracin era
tan ineficiente que sin la gua de la convencin colectiva hubiera operado an con menor eficiencia.
Planeacin de la fuerza de trabajo

La planeacin de la fuerza de trabajo es un proceso con el cual se trata de asegurar para alcanzar los objetivos de la
organizacin, que el nmero correcto y la clase de habilidades humanas est en los sitios requeridos cuando se necesita.
Con el fin de lograr lo anterior, deben hacerse pronsticos y mantenerse un inventario de destrezas y habilidades. Las
necesidades pronosticadas pueden compararse con la fuerza de trabajo existente y, entonces, adoptar los cursos de
accin para llenar las necesidades.
Pronsticos sobre la fuerza de trabajo
El factor clave para un pronstico efectivo de la fuerza de trabajo es, como en todos los dems aspectos, la validez de las
proyecciones bsicas de la empresa que es parte fundamental del esfuerzo de planeacin general. Todas las
organizaciones proyectan sus necesidades de personal a corto plazo. Es fcil proyectar las necesidades de mano de
obra cubriendo apenas algunas semanas o an meses, basndose para ello en los pedidos que se hayan recibido o en
los niveles requeridos de servicios. Es ms difcil, naturalmente, determinar necesidades a mediano plazo, entre uno y
cuatro aos: la planeacin de la fuerza de trabajo depende de decisiones que ya se hayan tomado tales como plantas
nuevas y ubicacin de las mismas. Debido a que muchos de los objetivos de la administracin se refieren a perodos
intermedios de tiempo, estos son probablemente los horizontes ms crticos en la planeacin de la fuerza laboral. Si un
elevado porcentaje de los planes a mediano plazo no lIegare a realizarse, los directores no estaran, casi con seguridad,
en la empresa en el momento de evaluar los planes a largo plazo (entre 5 y 10 aos). El grado en el cual la planeacin de

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2 4 3

personal a largo plazo llegue a ser exitosa depende fundamentalmente de la planeacin general a largo plazo y de los
pronsticos y de las estrategias subsecuentes que implante la empresa para llevar a la realidad esos planes.
Los pronsticos de los productos y de los servicios se convierten, generalmente, a los niveles de mano de obra
necesarios para lograr la produccin pronosticada. La mano de obra se clasifica por exigencias en habilidades y
destrezas correlacionndolas con el volumen proyectado de produccin.
Inventario de habilidades y destrezas
Los archivos de personal constituyen la fuente principal de datos para el inventario actual de habilidades y destrezas.
Informacin demogrfica como datos sobre educacin, entrenamiento, edad y experiencia en el trabajo se encuentran en
las oficinas de personal y, en particular, si la empresa tiene una base de datos manejada por computador. Factores ms
subjetivos-aceptacin a cambios en la localizacin, evaluaciones de desempeo y calificaciones de exmenes-pueden
incluirse en el inventario de habilidades y destrezas as como informacin sobre retiros voluntarios, jubilaciones,
destituciones, promociones, trasferencias, reducciones de personal y muertes. Debido a que el inventario de habilidades
y destrezas y las proyecciones de la fuerza de trabajo deben compararse, es indispensable que tengan el mismo formato
general, al menos en parte. Normalmente, sin embargo, el inventario de habilidades y destrezas es ms completo que los
pronsticos de la fuerza de trabajo.
Una adicin relativamente nueva a los inventarios de habilidades y destrezas es la llamada contabilidad de activos
humanos. Se asignan valores a las diferentes ocupaciones dentro de la organizacin. Determinar y medir los activos
humanos es bastante difcil, sin embargo. Qu valor monetario tiene un celador? Un productor de herramientas y
dados? Un supervisor de turno? Un vicepresidente de produccin? Debido a las complejidades y dificultades implcitas
en la contabilidad de los activos humanos se considera una herramienta ms bien conceptual que prctica.
El fenmeno del aprendizaje
El mercado laboral no suministra, por lo general, las habilidades y destrezas exactamente necesarias para el trabajo que
se desea realizar. Aunque se cree que la direccin de operaciones puede aprenderse y es trasferible entre industrias, un
trabajo particular de administracin de operaciones generalmente tiene aspectos crticos que estn tecnolgicamente
relacionados con la posicin entre manos. An ms, llegar a ser director de operaciones demanda haber aprendido un
conjunto de comportamientos, y en el momento en el cual usted est contratando uno, debe ser consciente de que
diferentes candidatos pueden haber adquirido distintos niveles de experiencia y habilidad. Toma tiempo aprender a ser
director de produccin/operaciones, un hecho real que debe considerarse en la planeacin de la fuerza de trabajo. La
Figura 8-8 ilustra la forma en la cual el aprendizaje podra progresar en el caso de un director hipottico de
produccin/operaciones durante su carrera profesional. Si este director hipottico se trasfiriera de una tecnologa a otra
nueva, el flujo suave de la curva podra interrumpirse por un tiempo. Pero si el nuevo medio fuera permeable para el
manejo de habilidades, la experiencia previa del director podra ayudarle a aprender rpidamente la nueva tecnologa.
Las curvas de aprendizaje pueden construirse ms precisamente cuando se trata de trabajos rutinarios repetitivos; se
analizarn estas curvas con ms detalle en otras secciones de este libro.
La Figura 8-9 muestra un modelo para los sistemas de planeacin de la fuerza laboral. Los puntos claves para el sistema
de planeacin son los datos relacionados con la fuerza de trabajo actual (el inventario de habilidades y destrezas), las
contrataciones proyectadas y las promociones (a partir de los pronsticos de la fuerza laboral) y los despidos,
promociones y traslados. El resultado que se obtiene con un sistema de planeacin de las necesidades humanas es un
plan futuro para la fuerza de trabajo.

2 4 4

A N T O L O G I A

Clase
de habilidad
100

% del total de
habilidades

Poltica/
Manejo del medio

Curva de aprendizaje

Planeacin /organizacin/ control

Relaciones
Humanas
Ingeniera /lgica/
Tcnica /modelos
Tecnologa

0
0

10

20

Tiempo en aos

Figura 8-8 Curva hipottica de aprendizaje para un director de operaciones

Provisin de personal para una nueva instalacin
Encuestas de mano de obra
La administracin generalmente recoge, antes de localizar unas instalaciones, informacin preliminar sobre la
disponibilidad de diferentes habilidades y destrezas en la fuerza laboral y sobre las tasas de sueldos y salarios ms
comunes en el rea. Una vez que se ha tomado la decisin de localizar unas instalaciones nuevas, la administracin
operativa lleva a cabo un estudio ms detallado sobre los salarios. La encuesta de salarios es un esfuerzo realizado para
obtener informacin, de los empleadores que tienen trabajos similares en el mercado laboral, sobre los niveles de
salarios y que varan entre niveles profesionales, mano de obra semicalificada y calificada.

Fuerza de
trabajo actual
Promociones

Vinculaciones
+ promociones o
traslados a

Desvinculaciones
promociones o
=
traslados de

Traslados
de

Traslados
a
Vinculaciones

Desvinculaciones

Oferta de
mano de
obra

Figura8-9. Visin general de un sistema de planeacin de la fuerza de trabajo

Fuerza de
trabajo futura

A N T O L O G I A

2 4 5

Fuente: R:-H, 'Ftiiton, "A Company Technique for Estimating Future Manpower Requeriments", aparecido en R. A, Beaumont. ed"

Man/Jower Planning (Nueva York: Industrial Relations Counselors. 1970). pg, 42,

EJEMPLO
Una biblioteca regional llev a cabo un estudio de salarios para examinar los niveles de sueldo estatales y nacionales
para bibliotecarios profesionales. El investigador sinti que el estado en el cual estaba localizada la biblioteca y aunque
con menor incidencia el rea geogrfica de los Estados Unidos de Amrica en la cual estaba localizado el estado;
constituan el principal mercado laboral para los bibliotecarios. Por el otro lado los salarios para el personal de asistencia
los ayudantes para la movilizacin de libros el personal de mantenimiento y los celadores se compararon con los de la
comunidad local y otras comunidades no muy distantes.
Es imposible obtener datos directamente comparables en una encuesta de salarios debido a que los trabajos varan de
una organizacin a otra. Se necesita, generalmente, solicitar a quienes responden las encuestas la descripcin del
trabajo, los niveles de salario y, de ser as posible, el sueldo promedio para los trabajos que se estn estudiando. No se
requiere necesariamente investigar todos los trabajos de la organizacin sino aquellos que se consideren como ms
representativos.
La investigacin de salarios es relativamente fcil en reas con un alto grado de sindicalismo ya que las convenciones
colectivas estn disponibles y pueden examinarse. Pero an aquellas reas en las que no existen sindicatos se cuenta,
frecuentemente, con una asociacin de directores de personal que coordina el intercambio de informacin sobre sueldos
y salarios entre diferentes empresas, privadas y pblicas.
Los resultados de la investigacin de salarios deben resumirse, en una tabla fcilmente estudiable en puntos altos, bajos
e intermedios. Se encontrar, por lo general, un rango de salarios para el mismo trabajo dependiendo de la capacidad de
las empresas para el pago de salarios, conciencia clara sobre la competencia y las estrategias salariales. Un director de
operaciones debe definir su estrategia salarial con un ojo siempre puesto sobre el mercado competitivo de salarios; la
rotacin del personal y la incapacidad para atraer empleados de calidad es, a menudo, el resultado de sueldos y salarios
pobres.
El empleado
Los empleados en unas instalaciones nuevas sern o bien trasladados dentro de la misma organizacin o contratados
especialmente. En el campo administrativo y en reas tcnicas tales como ingeniera, contabilidad y mantenimiento, los
empleados claves se obtienen generalmente por traslado. Dependiendo del tamao de las instalaciones son varios los
empleados que podran trasladarse a la nueva planta para formar el grupo central tcnico y gerencial alrededor del cual
se provea todo el personal.
Pero a pesar de que las nuevas instalaciones sean parcialmente provistas de su personal con empleados trasladados
dentro de la misma empresa, deben, necesariamente, contratarse nuevos empleados. Generalmente algunos de los
nuevos empleados se envan a las viejas instalaciones para recibir entrenamiento y otros son entrenados a medida que
las nuevas van entrando en operacin. Este procedimiento es similar tanto en organizaciones pblicas como privadas,
para la ampliacin de almacenes de departamentos, para empresas de servicios pblicos, para productores de
electrodomsticos y para hospitales.

A N T O L O G I A

2 4 6

Apreciacin del desempeo y evaluacin de los empleados

Una vez que unas instalaciones estn organizadas y se les ha provisto del personal necesario, la administracin debe
disear sistemas que le permitan apreciar el desempeo de sus empleados y evaluarlos correctamente. La apreciacin
puede ser subjetiva, objetiva o una combinacin de las dos. Los superiores, los compaeros, los subalternos, uno mismo,
o especialistas en evaluacin pueden formarse todos un juicio sobre el desempeo de un director. Pero con absoluta
seguridad el juicio ms prevaleciente sea hecho por el jefe del director. La mayora de los directores aprecian de manera
continua su propio desempeo aunque ese juicio no se registra, por lo general, en los archivos de la organizacin.
Las medidas objetivas utilizadas de manera ms general para evaluar el desempeo de un director de operaciones estn
ntimamente relacionadas con la productividad y el control de costos operativos. La eficiencia en el uso de los recursos
puede medirse bien a nivel de planta, de departamento o de grupo. Otras variables operacionales claves, y que siendo
indicativas del desempeo pueden ser medidas de manera objetiva, son los desperdicios y los costos ocasionados por la
repeticin de trabajos, la ineficiencia de la mano de obra, la rotacin de los trabajadores, el ausentismo, los registros del
departamento de seguridad industrial, las quejas, las acciones disciplinarias y el control de los costos administrativos.
Debido a que la mayora de las medidas que se han mencionado estn indicadas nicamente para el caso de directores
y administradores, se utilizan mecanismos diferentes para evaluar a los empleados que estn a niveles ms bajos dentro
de la organizacin. Se utiliza, a menudo, para evaluar los empleados de los niveles operativos un mtodo de calificacin
que incluye descripciones detalladas del comportamiento en el trabajo. Las tcnicas de calificacin varan desde simples
escalas numricas hasta el empleo de sistemas comparativos, listas preestablecidas, tcnicas de incidentes crticos y
evaluaciones escritas. Aunque la tcnica de calificacin es conducida generalmente, por alguien diferente, los directores
de operaciones la usan y deben entrenar a otros para hacerlo. Se debe ser consciente que en el procedimiento pueden
deslizarse errores y sesgos, algo propio de cualquier proceso de calificacin. Debido a que la apreciacin y la evaluacin
constituyen aspectos crticos del desempeo de una organizacin a largo plazo, los directores de operaciones deben
tomar esta tarea con la debida seriedad y protegerse contra posibles errores y sesgos personales que pudieran hacerles
perder objetividad.
Los puntos fuertes y los puntos dbiles de las tcnicas de apreciacin se analizan adecuadamente en libros
especializados sobre el tema y existen, adems, cursos para entrenar a los directores de personal en el diseo de
sistemas de apreciacin del desempeo y de evaluacin de los empleados.
Compensacin
Cualquier persona que se sienta orgullosa de su trabajo sabe que las recompensas intrnsecas de un trabajo bien hecho
constituyen una clase de compensacin. Aunque buena parte de la literatura publicada en los aos 60 sobre
administracin dio gran importancia a los aspectos motivacionales de las recompensas intrnsecas, ha habido en los aos
70, un giro dndole ms fuerza a la compensacin extrnseca, a la recompensa monetaria que constituye el aspecto ms
importante para la mayora de los trabajadores. Y es sta, precisamente, la forma de compensacin que se analizar en
lo que resta de este captulo.
Evaluacin del trabajo y estructura de salarios
Los trabajos deben clasificarse, lo mismo que los trabajadores que vayan a realizarlos, de acuerdo con su dificultad antes
de que sean establecidas las escalas de salarios. La comparacin de un trabajo con otros constituye la base para su
evaluacin, evaluacin que hace uso de la descripcin del trabajo en el proceso de comparacin. Las tcnicas de
evaluacin van desde una clasificacin subjetiva basada en el juicio de las personas hasta esquemas de puntos mucho
ms detallados y costosos. El resultado es una lista progresiva de los trabajos empezando por aquellos que requieren
menos destrezas, menor experiencia y menos capacidad y que llega hasta aquellos que tienen las ms altas exigencias.

2 4 7

A N T O L O G I A

Los celadores y los aseadores de un banco, apareceran bastante cerca y a niveles inferiores que el auditor o el director
de relaciones pblicas. Despus de que todos los trabajos hayan sido evaluados, la base para la compensacin la
constituye una clasificacin comparativa.
La estructura de salarios es el salario relativo de un trabajo comparado con otros. Las organizaciones prefieren, a
menudo, una estructura de salarios con sobreposiciones en la cual una persona en un trabajo que est clasificado a un
nivel ms bajo puede recibir mayor compensacin por desempeo y experiencia que el empleado recin contratado en el
trabajo siguiente en la clasificacin. La Figura 8-10 muestra una estructura de salarios con traslapos o sobreposiciones.
En la clase 3, por ejemplo, podran tenerse en un banco cuatro trabajos: cajero para la atencin de personas que llegan
en el automvil, cajero para atender clientes que llegan a la ventanilla, oficial de contabilidad 1 y oficial de relaciones
pblicas 11. Todos estos trabajos perciben un salario que va de $2,90 a $3,85 la hora, pero todos los empleados en
estos trabajos no reciben necesariamente la misma tasa horaria. Un nuevo empleado en la clase 3, de manera similar,
podra ganar menos que un empleado con experiencia en la clase 2.
Sistemas de pago
Son dos los principales sistemas de pago: Por hora trabajada o por medio de programas de compensacin por
incentivos. Los planes de pago por hora trabajada son simples, el trabajador recibe un salario por hora con pago
adicional por trabajo extra, que vara de acuerdo con las leyes federales y estatales, con las polticas de la empresa y las
convenciones colectivas. Existen muchos planes diferentes de incentivos. Los planes de incentivos pueden calcularse de
mltiples maneras pero la mayora varan los salarios directamente con la cantidad de trabajo generado; estos planes se
conocen con el nombre de tasa-por unidad. Se impone, en algunos planes, una multa por calidad cuando se comete un
nmero excesivo de errores. Los planes de incentivos se utilizaron inicialmente para trabajos de manufactura pero, luego,
se extendieron a una gran variedad de ocupaciones incluyendo camareras de hoteles, pintores, inspectores, mecnicos y
secretarias. En el rea de mercadeo se ha intensificado el uso de planes de incentivos tanto como en las operaciones.

De salarios por hora /$)

5.00

7
6

4.00
5
4

3.00
3
2

2.00

3
4
5
Clase de trabajo

Figura 8-10 Estructura tpica de salarios

Ha surgido un problema de importancia en relacin con los planes de incentivos debido a los cambios en el trabajo
introducidos por la automatizacin. Cuando los trabajos se automatizan por lo general aumenta la productividad y
disminuye el contenido de mano de obra y se hace extremadamente difcil determinar qu tanto se ha ganado en
productividad debido a los cambios en capital (automatizacin) y cunto puede atribuirse a la mano de obra (el
trabajador). Como se detectar ms tarde, la medida del trabajo no es algo tan preciso como para dar respuestas
definitivas a la inquietud anterior. Se presenta otro problema con los planes de incentivos y la automatizacin cuando los
trabajos son automatizados y la administracin cambia los planes de incentivos existentes por unos nuevos con

A N T O L O G I A

2 4 8

estndares de produccin ms elevados. Los trabajadores tienen la tendencia a reaccionar negativamente a los nuevos
sistemas de incentivos aunque el equipo pueda ayudarles a lograr esos estndares. Muchas organizaciones han girado,
para evitar este problema, de los sistemas de incentivos a los de pago por hora. En otras empresas se han implantado
los planes de pago por hora debido a la presin ejercida por los sindicatos para tener salarios iguales para trabajos
iguales, una situacin que no es compatible con los incentivos.
Otro tipo de incentivos es el plan de grupo que genera menores costos por ingeniera industrial y manejo de nmina que
los planes individuales. Los planes Scanlon y Lincoln son dos de esos planes de grupo haciendo ambos nfasis en una
participacin sustancial de los operarios en las ganancias por productividad. El presidente de la Lincoln Electric, empresa
en la cual se utiliza el plan de su nombre, cree que su plan funciona maravillosamente bien. La Lincoln ha podido reducir
el costo por unidad de sus productos bsicos durante los ltimos quince aos, una poca en la cual los precios unitarios
de los competidores se han aumentado ms del doble debido a los mayores costos en mano de obra y materiales. Los
resultados obtenidos por Lincoln Electric se han reflejado en aumentos significativos en la participacin en el mercado y
en la rentabilidad y para los empleados de la empresa han representado unos salarios que no han podido ser igualados
por la mayora de las firmas en los Estados Unidos de Amrica y el Canad. Ciertamente una historia y unos resultados
bastante impresionantes.
Debe decirse, sin embargo, que an estos planes de incentivos de grupo exitosos han generado problemas. La
produccin puede rebajarse debido a presiones de grupo. Los trabajadores tratan, en ocasiones de bajar los estndares
a medida que pasa el tiempo. Y el costo de mantener el programa de incentivos es alto.
Los administradores y los profesionales son compensados, generalmente, con unas sumas globales por mes o por ao.
Los salarios y los sueldos se revisan por lo general una vez al ao y son ajustados de acuerdo con el desempeo, el
costo de vida, el salario comparativo dentro de la firma y en el mercado de la fuerza de trabajo y del valor que el
empleado represente para la organizacin. Todos los empleados que perciben un sueldo participan, frecuentemente, en
programas de distribucin de utilidades en los cuales se reparte cierto porcentaje entre los empleados. La alta gerencia
se beneficia con diferentes planes de bonificaciones que son funcin del desempeo total de la organizacin. Los planes
de bonificaciones para los directores de produccin/operaciones pueden estar basados en rentabilidad o en control de
costos, las reas en las cuales hacen su mayor contribucin.
Los planes de compensacin constituyen materia de polticas que deben ser explicados por los directores de
operaciones. En una economa de mercado libre. la mano de obra debe atraerse y retenerse o. de lo contrario, no
pueden lograrse las metas de produccin. Por el otro lado, el control de los costos es una meta principalsima en las
operaciones. El director de operaciones, atrapado entre los dos problemas de retener la mano de obra y controlar los
costos, debe evaluar continuamente los programas de compensacin para mantener un grupo efectivo de colaboradores.
Planeacin. Organizacin y Control
Tal como se ha dicho ya varias veces, los directores de produccin y operaciones estn involucrados en las actividades
de planeacin, organizacin y control. Debido a que las actividades de planeacin y de organizacin preceden al proceso
de conversin es a veces difcil hacer una clara distincin entre ellas. Despus de las actividades iniciales de
organizacin y planeacin las de control de las operaciones interactan con otras funciones de organizacin. La Tabla 81 muestra la interaccin entre las actividades de organizacin y provisin del personal y las actividades tpicas de
planeacin y control. Puede verse cmo algunas actividades (aprendizaje del empleado nuevo, estndares de trabajo,
medidas de trabajo) interactan tanto con las de planeacin como con las de control mientras que otras (planeacin de
la fuerza de trabajo, apreciacin del desempeo) interactan principalmente entre s.

A N T O L O G I A

2 4 9

Como se anot en el captulo 2, el nfasis de la administracin de operaciones es la ms en planeacin y control que en

organizacin. La organizacin efectiva puede hacer resaltar los objetivos generales de la planeacin y el control pero la
actividad no puede ser ignorada en manera alguna.

2 5 0

A N T O L O G I A

ORGANIZACIN INTEGRADA DE LAS OPERACIONES DE PLANEACIN Y CONTROL

Actividades de Planeacin y Control
Principalmente
Principalmente
actividad
actividad
de lnea
de asesora
Planeacin
Planeacin de la capacidad
* *
Localizacin de las instalaciones
Distribucin interna de las instalaciones
Planeacin de la produccin agregada
Planeacin suplementaria para las operaciones
Programacin de las operaciones
Programacin de proyectos
Control
Evaluacin de
La produccin total
Los departamentos
Los empleados
Retroalimentacin para correcciones
Control de costos
Control de inventarios
Control de calidad
* Indica que existe interaccin entre la fila y la columna

Organizacin
del proyecto

Anlisis y
descripcin
del trabajo

Planeacin de
la mano de obra

2 5 1

A N T O L O G I A

Actividades de organizacin y provisin de personal

Encuestas
Aprendizaje
sobre mano
de los
de obra
empleado
nuevos

Inventario
e
destrezas

Evaluacin y
apreciacin del
desempeo

Compensacin

Estndares de trabajo

Medicin del trabajo

Diseo del
trabajo

A N T O L O G A

UNIDAD

2 5 2

13
13. EXPANSIN DE CAPACIDAD
13.1

Aumento de la Capacidad a travs del

Crecimiento del Servicio de Multilocales

2 5 3

A N T O L O G A

AUMENTO DE LA CAPACIDAD A

Muchos servicios, en particular las franquicias,

TRAVS DEL CRECIMIENTO DEL

adicin de unidades similares en ubicaciones

SERVICIO DE MULTILOCALES

Sasser,

comienzan con una unidad y crecen mediante la

diferentes. Segn la investigacin realizada por
Olsen

Wyckoff,

este

crecimiento

atraviesa por cuatro etapas en sus ciclos de vida:

El empresarial, racionalizacin de multilocales, crecimiento (rpido) y madurez41.
Etapa empresarial
Los servicios se conciben en la etapa empresarial. Por lo general, el sector de servicios slo ofrece un nico servicio en
una nica ubicacin. Muchos servicios, tales como las pequeas tiendas de abarrotes, los almacenes especializados y
los restaurantes nunca trascienden esta etapa. La expansin de la capacidad consiste en la adicin de equipo y personal
en el sitio actual para satisfacer una demanda creciente de servicios.
Los temas de la planeacin giran alrededor de (1) el costo del equipo y (2) como la adicin de equipo y de personal en
unas instalaciones normalmente ya estrechas afectar la entrega del servicio.
Las empresas que operan en un solo sitio suelen utilizar dos estrategias para afrontar la demanda altamente voluble que
caracteriza al sector de servicios. La primera consiste en cultivar la actividad de trasladar los recursos de otras tareas a
donde sean necesarios. Los servicios comnmente capacitan a su personal para que se ocupe de diversas funciones
segn sea necesario, como sucede en los bancos, cuyos dependientes pueden. hacer las veces de cajeros en las
ventanillas para reemplazar al titular durante su hora de almuerzo, o en los almacenes, cuyos vendedores saben manejar
la registradora cuando se forman filas muy largas en las cajas.
La segunda estrategia consiste en recurrir a la coproduccin con el cliente. La coproduccin tiene lugar cuando el cliente
hace la totalidad o parte del trabajo requerido en una transaccin de servicio, como en los dispensadores automticos de
bebidas o en los restaurantes de autoservicio. La coproduccin tiende a suavizar las demandas del sistema porque
cuando la demanda se incrementa, estos clientes adicionales tambin trabajan para ayudar a satisfacerla.
Etapa de racionalizacin de multilocales
En la etapa de racionalizacin de multilocales, la compaa de servicios ha agotado el mercado local para su servicio
existente y debe tomar una decisin sobre un posible crecimiento continuado. La empresa puede ofrecer su servicio
existente en ubicaciones adicionales, puede aadirle nuevos servicios a la ubicacin actual o puede tratar de hacer
ambas cosas.
Si la compaa decide crecer aadindole servicios a la ubicacin existente, maneja la expansin de la capacidad en la
misma forma en que lo hacen las firmas en la etapa empresarial. Las empresas de servicios que escogen tener locales
mltiples tienen una opcin adicional para manejar la volubilidad de la demanda: intercambiar recursos entre los diversos
locales para cubrir los picos de demanda.
Las compaas de alquiler de autos y de camiones pasarn los vehculos de ubicaciones lentas a reas en donde la
demanda sea mayor. De hecho, mediante el uso de tarifas seleccionadas de descuento en los alquileres de una va,
estas firmas incluso hacen que los clientes mismos transporten los vehculos a donde ms se necesitan. Las compaas

41

W. E. Sasser, R. P. Olsen y D. D. Wyckoff, Management of Service Operations: Text, Cases ami

Readings, Boston, Allyn and Bacon, 1978, pp. 534-66.

2 5 4

A N T O L O G A

con centros de manejo de llamadas telefnicas mltiples a menudo enrutarn la sobrecarga durante las horas pico hacia
centros que tengan husos horarios cuyas horas pico sean antes o despus.
Cierta firma de ingenieros est en capacidad de manejar algunas tareas mediante el traslado electrnico del trabajo a
distintos lugares del mundo. Mediante el paso del trabajo de un sitio al final del da a un nuevo sitio en donde el da est
apenas comenzando, la compaa puede trabajar 24 horas diarias en un proyecto importante, aunque ninguna de sus
oficinas est realmente abierta todas esas horas.
Tal como se indica en el cuadro 7.7, algunas empresas (como los hoteles de tipo resort, las universidades y los
hospitales) logran crecer bastante sin convertirse en operaciones de multilocales, aadiendo ms y ms servicios en susinstalaciones existentes. Otras compaas (como los restaurantes de cadena y los hoteles) duplican un concepto ms
enfocado en un gran nmero de sitios diferentes. A pesar del xito de un nmero limitado de empresas, aquellas que
tratan de expandirse en ambas direcciones casi siempre fracasan. En algunos casos, esto se debe a que la complejidad
del manejo de una gran variedad de servicios en sitios mltiples se hace abrumadora. En otros casos, algunos de los
componentes de un paquete complejo de servicios que se desarrollan para atender a los clientes en un sitio en particular
pueden no ser apropiados para los clientes de otro sitio.
Multilocales

Restaurantes de cadena

Almacenes por departamentos

Hoteles

Bancos

Alquiler de autos y camiones

Organizaciones especializadas en

Aerolneas

servicios de salud

Almacenes especializados
Local nico
Lavanderas

Hospitales

Restaurantes

Hoteles tipo resort

Almacenes familiares

Universidades

Servicio nico

Multiservicios

Cuadro 7.7 Matriz de crecimiento del servicio

Dependiendo de la forma en que se expanda la compaa de servicios, se aplican diferentes tipos de economas. En la
medida en que la capacidad de un servicio en un lugar determinado se incrementa, habr economas de escala,
exactamente lo mismo que en una planta de manufactura. Sin embargo, el hecho de aadirle locales a una firma de
servicios produce economas de escala ms limitadas. Los costos fijos siguen siendo distribuidos sobre un mayor
volumen, pero no se producen reducciones en el capital y en los costos operacionales. Esto se debe a que aadir un
local no incrementa realmente el tamao de la "planta"; simplemente le aade otra pequea "planta". Las deseconomas
de escala se hacen tambin evidentes en la medida en que las compaas de servicios adquieren demasiados locales y
la complejidad se toma cada vez ms inmanejable.
Las empresas de multiservicios con frecuencia experimentan el otro tipo de economa, la economa de alcance. En otras
palabras, la oferta de servicios relacionados en un solo sitio puede ser menos costosa que la oferta de servicios
independientes en sitios separados.

2 5 5

A N T O L O G A

Ingresos por

Complejidad

Crecimiento

Racionalizacion de
multilocales

Empresarial

Concepto de ventas

Madurez

Alta

Operacional

Tringulo de las
Bermudas
Capacidad para manejar la
complejidad
operacional

Baja

Desempeo

Alta

Operacional

Baja

Fuente: W. E. Sasser, R. P. Olsen y D. D. Wickoff, Management of Service Operations: Text, Cases and Readings, Boston, AlIyn and
Bacon, 1978, p. 561.

Cuadro 7.9 Complejidad operacional

Esto se debe a que algunos recursos comunes, tales como las bases de datos o las habilidades especficas de los
empleados que han sido desarrolladas y mantenidas para apoyar un servicio particular, pueden brindar soporte a
servicios relativos adicionales a muy bajo costo o sin ningn costo adicional. Por consiguiente, para aprovechar al
mximo las economas de alcance, es importante procurar aadir nuevos servicios que puedan utilizar de manera
eficiente los recursos existentes.

A N T O L O G A

2 5 6

Etapa de crecimiento
Cuando una compaa de servicios entra en su etapa de crecimiento rpido, su volumen de ventas por lo general se
incrementa de manera exponencial. Infortunadamente, lo mismo ocurre con la complejidad operacional del manejo de la
firma. A esto se refieren Sasser, Olsen y Wickoff cuando hablan del "Tringulo de las Bermudas" de la complejidad
operacional, en donde la dificultad de manejar la empresa supera la capacidad del gerente para hacerlo. (Vase el
cuadro 7.9). Otros nuevos desafos en la planeacin de la capacidad son los siguientes: (1) la necesidad de incorporar
ideas nuevas en las instalaciones existentes y (2) la necesidad de mejorar instalaciones viejas que estn llegando al final
de su vida til o que requieren remodelacin o expansin.
Etapa de madurez
En la etapa de madurez, la compaa de servicios ya ha aprovechado la mayor parte de su mercado potencial y puede
haber perdido gran parte de su singularidad. En esta etapa, las eficiencias operacionales se vuelven particularmente
importantes en la medida en que la competencia se basa en gran parte en los precios. Dada la edad de las instalaciones,
los temas relativos a la capacidad se enfocan por lo general en la remodelacin y el reemplazo. Sin embargo, algunas
veces es necesario modificar el concepto de servicio pues se ha vuelto anticuado con el tiempo. Si el concepto es
revitalizado, la planeacin de la capacidad debe abordar el complicado tema de duplicar cualesquiera cambios
requeridos a travs de la totalidad del sistema existente.
CONCLUSIN
La planeacin estratgica de la capacidad implica una decisin de inversin que debe igualar la capacidad de los
recursos con una proyeccin de la demanda a largo plazo. Tal como se analiz en este captulo, los factores que deben
tenerse en cuenta al seleccionar el aumento de capacidad tanto para los productos manufacturados como para los
servicios, son los siguientes:
Los efectos probables de las economas de escala.
Los efectos de las curvas de experiencia.
El impacto de cambiar el enfoque de las instalaciones y el equilibrio entre las etapas de produccin.
El grado de flexibilidad de las instalaciones y de la mano de obra.
Para los servicios en particular, deben tenerse en cuenta algunas consideraciones clave: (1) el efecto de los cambios de
capacidad en la calidad de la oferta de servicios y (2) las implicaciones de incrementar el nmero de servicios en forma
paralela con el incremento del nmero de puntos de servicio. En el captulo siguiente se analiza un tema relacionado,
cual es la ubicacin de las instalaciones de la empresa utilizndolas en la solucin de algunos problemas de
programacin lineal.

2 5 7

A N T O L O G A

BIBLIOGRAFA
-

AQUILANO, et.al., Administracin de Produccin y Operaciones, Manufactura y Servicio, Irvin Mc Graw Hill,
Colombia, 2000.

EVERETT, E. Adam, (trad) Alberto Len Betancourt, Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico.

KAMLESH, Mathuer, Daniel Solow, El Arte de la Toma de Decisiones, Prentice Hall-Hispanoamericana,

Mxico, 1996.

La Clave del Comercio. Libro de Respuestas para el Exportador, Bancomext, Mxico, 2001.

SLACK, Chambers, et.al., (trad) Marcia Gonzlez Osuna, Administracin de Operaciones, Compaa Editorial
Continental, Mxico, 1999.

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