Doctorado en Educacin

LA RUTA DEMING
Instituto de Estudios
Universitarios

Dr. Antonio Macas

LA RUTA DEMING
Hacia la mejora continua

Mtro. Hugo Csar Prez y Prez

Mtra. Ma. Luisa Trejo Sirvent

Hugo Csar Prez y Prez

Licenciatura en Ciencias de la Comunicacin

Mtro. En Ciencias de la Educacin.
Catedrtico de Escuela de Lenguas C-i
Docente de la Licenciatura en la Enseanza del Ingls
Actualmente cursa el Doctorado en Educacin

hugopp15@ hotmail.com

Licenciada en Lengua y Literatura

Maestra en Ciencias de la Educacin
Catedrtica de la Escuela de Lenguas c-I
Docente de la Licenciatura en la Enseanza del Ingls y del Francs
Actualmente cursa el Doctorado en Educacin

marisatrejos@ihotmaill.com
Maria Luisa Trejo Sirvent

Contenido

1. Parte.
Entender la
filosofa Deming.
Revolucin del
pensamiento

2.Parte.
Cmo hacer
operativa la
filosofa Deming.

Filosofa
Deming

Entender la filosofa
Deming implica una
revolucin en la
forma de pensar.

Thomas Kuhn observ

que en las
revoluciones
cientficas el rechazo
de un paradigma
debe ir
acompaado de la
aceptacin de otro.

01/06/15

Precursores de la calidad

La historia de la humanidad
est directamente ligada
con la calidad desde los
tiempos ms remotos.
El hombre al construir sus
armas, elaborar sus
alimentos y fabricar su
vestido, observa las
caractersticas del producto
y enseguida procura
mejorarlo. La prctica de la
verificacin de la calidad se
remonta a pocas
anteriores al nacimiento de
Cristo.

El Dr. Deming es autor de

varios libros y unas 200
ponencias. Sus libros "Out of
the crisis" (Fuera de crisis,
MIT/CAES, 1986) y "The new
economics" (La nueva
economa, , MIT/CAES, 1994)
se han traducido a un gran
nmero de idiomas.
En su libro "Fuera de la Crisis",
enuncia los catorce puntos de
mejoramiento gerencial.

En el prlogo del libro de

Sherkenbach, Deming seala
algunas prcticas
antieconmicas que son las
principales causas del
desperdicio y alto costo.

PENSAMIENTO A
CORTO PLAZO Y
ADMINISTRAR
POR RESULTADOS
Y NO POR
PROCESOS

CATALOGACION DEL
PERSONAL

PRACTICAS
ANTIECONOMICAS EN UN
SISTEMA ADMINISTRATIVO
TOMAR ACCIONES
INMEDIATAS SOBRE
CUALQUIER FALLA
FORMA
EQUIVOCADA DE
DIRIGIR AL
PERSONAL

INCAPACIDAD
PARA ENTENDER
LAS CAUSAS
COMUNES DE
VARIACION DE
LAS CAUSAS
ESPECIALES

SHERKENBACH RESUME
LA FILOSOFIA DEMING
EVITAR EL
DESPERDICIO Y
LOGRAR EL
EQUILIBRIO

BALANCEAR LA
CONSTANCIA DE
PROPOSITO Y LA
MEJORA CONTINUA

BUSCAR EL
EQUILIBRIO ENTRE
REDUCIR EL
DESPERDICIO Y
AGREGAR VALOR

EQUILIBRAR LA
INNOVACION
ESPECTACULAR Y
LAS MEJORAS TIPO
KAISEN

DISFRUTAR LA POSESIN
A TRAVS DEL GOCE DE
LA DESTREZA EN EL
TRABAJO

UN PROCESO ES LA
TRANSFORMACIN DE
INSUMOS (INPUTS) EN
SALIDAS O PRODUCTOS
(OUTPUTS)

LA IDEA DE PROCESO
TODO LO QUE EL
INDIVIDUO HACE O
PIENSA PUEDE
DESCRIBIRSE EN
TRMINOS DE UN
PROCESO

LOS PROCESOS NO
SOLO SE REFIEREN A
LA MANUFACTURA

LOS PROCESOS
ESTAN EN TODO LO
QUE NOS RODEA

LOS PROCESOS
REFIEREN TAMBIEN A
LA ADMINISTRACION
DE TODO TIPO Y
TAMAO DE LA
ORGANIZACION

RECURSOS GENERICOS:
Personal

Mtodos

Materiales
Equipo
Medio

ambiente

Entradas (inputs)

Personal
Mtodos
Materiales
Equipo
Medio
ambiente

salidas o productos (outputs)

Personal

TransformacinMtodos
Materiales
(Fbrica
Equipo
Escuela)

Medio ambiente

Definicin de proceso

Sherkenbach apunta que el material no es el nico

producto del proceso. Todos los recursos con el
tiempo se transforman.
Por ejemplo, a medida que tecleo esta diapositiva, yo
(personal) me canso. Reviso el texto (mtodo). Me
propongo imprimir esta diapositiva. Pongo hojas
limpias (material) en mi impresora (equipo). Mando a
imprimir. La angustia (medio ambiente) me invade por
que creo que no habr suficiente tinta.

UNIDADES
PRODUCIDAS

VISITAS A CLIENTES
VISITAS A PROVEEDORES

INSUMOS Y PRODUCTOS
QUE INTERESAN A LOS
GERENTES
ASISTENCIA,
ABSENTISMO, MORAL

CLIENTES
SATISFECHOS

EMPLEADOS
SATISFECHOS

ACCIDENTES

INJUSTICIAS

BIENESTAR

QUEJAS

Entradas

Salidas
Entrad
as

Salidas
Entrada
s

Relaciones cliente proveedor

Salidas

Las palabras cliente y proveedor no se refieren

exclusivamente a personas. Puede ser la siguiente
mquina que recibe el material producido o la
institucin que recibe el reporte o el procedimiento.
Un cliente es tambin un cliente de otro cliente o un
cliente potencial. El cliente es la parte ms importante
de la lnea de produccin. Es la razn de ser del
negocio u organizacin.
el dueo o la persona que use una casa la juzgar
mejor que el constructorel comensal juzgar mejor
la cena que el cocinero que la prepar. Aristteles

Las transacciones entre clientes y

proveedores se facilitan mediante dos
fuentes de comunicacin:
LAVOZ
VOZDEL
DELCLIENTE
CLIENTE

LAVOZ
VOZ DEL
DEL PROCESO
PROCESO

Voz del cliente

Voz del
proceso

Personal
Mtodos
Materiales
Equipo
Medio
ambiente

Transfor
macin

Personal
Mtodos
Materiales
Equipo
Medio
ambiente

Las dos voces

 VOZ

VOZ

DEL CLIENTE

DEL PROCESO

Sirve para caracterizar y

dimensionar las
entradas y salidas o
productos del proceso.
Puede ser el pronstico
de ventas para un mes.
Puede moverse mediante
publicidad o platicando
con otros clientes

Es lo que sucede ahora, o

el resultado que da el
proceso
Puede moverse mediante
ajustes en las personas,
los materiales, el
equipo, los mtodos y
el medio ambiente.

Es muy comn en los negocios buscar la

explicacin de lo que ocurri cuando el
presente (voz del proceso) no corresponde
con el plan (voz del cliente). Se trata
entonces de un negocio que no entiende las
variaciones.
Por ejemplo, si el pronstico de julio es el de
vender en agosto 150 carros, pero slo se
venden 100,
todos se preguntarn sobre lo sucedido y
tratarn de encontrar el problema, para que
tal variacin no vuelva a presentarse

Estas interrogantes con toda seguridad son

familiares, pero tal forma de pensar necesita
cambiarse, ya que nicamente contribuye al
desperdicio.
La variacin no debe ser sorpresa. Hay unos das
mejores que otros.
Vivimos en un mundo cambiante y sin embargo se
tiene muy poco entendimiento de la variabilidad. La
variabilidad es un asunto cotidiano y sin embargo
nos sorprende que los negocios se comporten
as.

El trabajo de quienes se
encuentren en la posicin de
gerente de proceso o
administrador de procesos es el
de emparejar o igualar la voz del
cliente con la voz del proceso.

VISION INGENUA DEL PROCESO

Una gerencia puede pensar que si todos los
empleados (personal) trabajaran como se les
dice (mtodos), usaran su herramienta de
trabajo (equipo) y utilizaran la materia prima
proporcionada (material), dentro de un
entorno cooperativo (medio ambiente), todas
las salidas o productos seran siempre
iguales.Con todo y los buenos deseos y
esperanzas, no todas las salidas sern
iguales

Personal
Mtodos
Materiales
Equipo

Visin ingenua del

proceso

Medio
ambiente

La variabilidad ocurre tanto en la voz del cliente

como en la voz del proceso. No todos los clientes
compran o no todos compran el mismo producto o
marca de producto. De la voz del cliente puede
deducirse la variabilidad en los pronsticos.
Debido a que la variabilidad no es comnmente
reconocida en nuestros procesos formales, hay una
falta de mtodos utilizables para administrarla con
eficiencia (bajo costo y til).

Por ejemplo, para combatir la variabilidad, o al

menos para aparentar que se est haciendo algo, los
gerentes actan. Contratan personal para que
inspeccione de forma masiva o haga programas de
vigilancia a fin de asegurarse que todo se est
haciendo conforme a las polticas y procedimientos
de la empresa. Se instala maquinaria que separa lo
bueno de lo malo . Los gerentes, en todo caso,
exigen que cualquier variabilidad se reporte, se
explique y se repare.

ESTAMOS EN UNA NUEVA ERA

ECONOMICA. NOPUEDE
PERMITIRSE EL ALTISIMO COSTO
DEL CONTROL NI SEGUIR
DEPENDIENDO DEL METODO DE
DETECCION DE DEFECTOS
(ANTIGUO Y COSTOSO). SE USA
ESTE MODO PORQUE NOSE
CONOCE OTRO.

Personal
Mtodos
Materiale
s

Medio ambiente

Equipo

Forma en que los procesos se comportan en re

Personal
Mtodos
Materiale
s

Medio ambiente

Equipo

Forma en que los procesos se comportan en re

LA DETECCION DE DEFECTOS

El mtodo antiguo y costoso de administrar procesos era el

mtodo de inspeccin. Inclua dos etapas o filtros:

1er FILTRO

Pasan al cliente los

productos
supuestamente
buenos

LA DETECCION DE DEFECTOS

2 FILTRO

Reinspecciona los
productos
supuestamente malos ,
para decidir si algunos
podan reprocesarse

Se usa el trmino supuestamente en virtud de que el proceso

de inspeccin o verificacin vara: se puede confundir lo bueno
con lo malo y lo malo con lo bueno, o se clasifican malas
salidas; con todo y la ms cuidadosa de las inspecciones.
Esta variabilidad puede aplicarse a todos los procesos.

Voz del proceso

Voz del cliente

Personal

Personal
Materiales
Equipo
Mtodo
Medio ambiente

Personal
Materiales

Materiales
Equipo

Equipo

Mtodo
Medio
ambiente

Produ
ccin
masiv
a

Mtodo
Medio ambiente

Producto satisfactorio

Dest
ino

Producto malo
Regresarlo a reproceso

Desperdicio

PUNTOS VITALES DE LA FILOSOFIA

DEMING
La calidad se hace desde arriba
La rigidez y la exactitud no bastan para
producir calidad
La variabilidad no siempre se origina en el personal.
Acomodar los datos por orden de importancia puede ser
engaoso

Seguir operando con los mejores empleados puede

desilusionar
Muchas veces los objetivos numricos nada significan
El muestreo mecnico no da el mismo resultado que el
muestreo aleatorio
La inspeccin, para eliminar defectos, es un mtodo
ineficiente y muy costoso

LA PREVENCION DE DEFECTOS
El

mtodo de prevencin de defectos es una forma de

administrar por procesos, y es menos costoso que el modelo de
deteccin de defectos. Su propsito es impedir malas salidas
en futuras producciones del proceso. El uso de mtodos
estadsticos es la clave que previene contra malos resultados.
Si

el mundo estuviera ya determinado, cualquier ajuste en el

proceso servira cuando surgiera un problema.
Pero el mundo no es as, y por lo tanto el mundo de las
organizaciones acusa una variabilidad.
Si

se quieren cambiar los procesos para evitar problemas

futuros es necesario entender y comprender el fenmeno
complejo, y siempre constante, de la variabilidad .

EL METODO DE MEJORA CONTINUA

Este mtodo es conocido por los japoneses como la rueda
DEMING o el ciclo DEMING. Esto es:

PLANNING
DOING
CHECKING
ACTING

Definido operativamente, el ciclo DEMING es un proceso que

incluye ocho pasos de accin dentro de las cuatro grandes
etapas.

CICLO
DEMING
4. Acte sobre
los
resultados

3. Verifique/Estudie los
resultados

1.

Desarrolle un
plan de mejora

2. Lleve a cabo el plan

EL METODO DE MEJORA CONTINUA

PLANEAR
I PLANEAR
Desarrolle un plan para mejorar

Paso 1: Identifique la oportunidad de

mejora.
paso 2: Documente el proceso presente.
paso 3: Cree una visin del proceso
mejorado.
Paso 4: Defina el campo de accin
(scope) del
esfuerzo de mejora.

EL METODO DE MEJORA CONTINUA

HACER
II. HACER
Lleve a cabo el plan
Paso 5:
algn

Realice con los clientes, durante

tiempo y a pequea escala,

pruebas
piloto de los cambios
propuestos.

EL METODO DE MEJORA CONTINUA

VERIFICAR/ESTUDIAR

III. VERIFICAR
Estudie los resultados
Paso 6: Observe lo aprendido acerca de
la mejora del
proceso.

EL METODO DE MEJORA CONTINUA

ACTUAR

IV. ACTUAR
Ajuste el proceso basado en sus
nuevos conocimientos
Paso 7:
Ponga en operacin (haga
operativa) la
nueva mezcla de recursos
mediante
objetivos compartidos y acciones
entrelazadas.
Paso 8:
Repita los pasos del ciclo en la
primera
oportunidad.

EL METODO DE MEJORA CONTINUA

Mi forma de ver el proceso y la mejora

del proceso es similar en todas las
escalas. El modelo tiene aplicacin,
ya sea que est usted mejorando un
macro-proceso tan grande como el
mundo, o un micro-proceso tan
pequeo como una idea.

EL METODO DE MEJORA CONTINUA

Ya sea que el mtodo de mejora

tenga 3 29 pasos, deben
equilibrarse la ciencia y la filosofa.
Normalmente, la mayora de los
mtodos se inclina hacia alguna de
las dos reas. Los esquemas de
desarrollo organizacional se enfocan
a la psicologa, mientras que los
estadsticos lo hacen a la ciencia.
Mejorar esta situacin no es tan
sencillo como pudiera esperarse. No
puede hacerse que una ciencia se
adapte a una filosofa o viceversa y
esperar un resultado

EL
CONTINUA
EnMETODO
cada pasoDE
meMEJORA
apoyo en mis
propias
verificaciones internas de consistencia.
Primeramente ,verifico si estn presentes
todos los recursos del proceso: personal,
materiales, equipo, mtodo y medio
ambiente.
En segundo lugar, cada uno de Los
recursos deben describirse por alguna
combinacin de los cinco sentidos: tacto,
olfato, odo, gusto y vista. Despus,
determino si los niveles fsico, lgico y
emocionales estn incluidos en el plan de
mejora. Finalmente, busco un equilibro
entre la habilidad de cada persona para
sentirse importante como individuo y como
parte del equipo o de una familia. Este
mtodo es una mezcla de ciencia,

Voz del cliente

Voz del proceso

Laguna

Personal
Mtodo
Material
Equipo
Medio ambiente

Transformacin de

Producto
O
servicio

Voz del cliente

Voz del
proceso

Laguna reducida
Personal
Mtodo
Material
Equipo
Medio ambiente

Transformacin de
recursos

Producto
O
servicio

ELEMENTOS DE LA TEORIA DE CAMBIO

El propsito de la teora de la filosofa del

doctor Deming no es solamente cambiar ,
sino que el cambio sea un mejora sobre el
estado anterior. Hay cambios en funcin del
medio ambiente (fsicos, p.e. cambio el
color de mi oficina); de la lgica (cambio de
empleo); de las emociones ( ya soy
afectuoso con mis empleados). La
combinacin de los tres tipos de cambio
produce la armona.
El cambio en las personas no es
jerrquico. Lo lgico no es ms importante
que lo emocional, y a su vez, no es ms
importante que lo fsico.

ELEMENTOS DE LA TEORIA DE CAMBIO

Paul Maclean ha descrito el cerebro humano

del modo siguiente:
El complejo R.- Regula las funciones fsicas
del organismo, como el metabolismo, la
digestin, respiracin.
El sistema lmbico.- Regula la parte
emocional: la alegra, el miedo, el terror, la
angustia, la empata,etc.
El neocortex.- Parte ms grande del
cerebro humano y es quien aade
expansin a la capacidad de memoria, as
como refinamiento a las funciones sensoras
y motoras.
Si uno quiere cambiar a las personas hay que
afectar los tres componentes del cerebro :
fsico, emocional y lgico.

PALABRAS QUE EXPRESAN CAMBIOS

FSICOS

LGICOS

EMOCIONALES

Mano

Cabeza

Corazn

Psicomotor

Cognoscitivo

Afectivo

Gobierno

Academia

Iglesia

Masculino

Racional

Femenino

Posicin

Conocimiento

Carisma

Adaptativo

Cognoscitivo

Intuitivo

Coercitivo

Racional

Normativo

Capital
Financiero

Capital
Intelectual

Buena
Voluntad

Habilidades

Conocimiento

Actitud

ELEMENTOS DE LA TEORIA DE CAMBIO:

LA CATEGORIA FISICA
Con frecuencia, La categora fsica es la
que domina en los trabajadores y en
los ejecutivos. Muchostrabajadores
slo esperan que se les diga que
hacer; muchos ejecutivos nicamente
gustan de dar rdenes. Esta
categora incluye polticas,
procedimientos, estndares,
habilidades, entrenamiento,
mediciones, recompensas y

ELEMENTOS DE LA TEORIA DE CAMBIO:

LA CATEGORIA LOGICA
Es importante para los ingenieros,
cientficos, contadores, especialistas
en estadstica y todo aquel
relacionados con disciplinas
racionales. Su premisa es que si slo
se pudiera convencer a la gente,
mediante argumentos lgicos, de la
necesidad de cambiar para mejorar,
sentira la necesidad de hacerlo, y
sin duda cambiara.

ELEMENTOS DE LA TEORIA DEL CAMBIO:

LA CATEGORIA EMOCIONAL
Es la categora ms difcil de planear o de
implantar para muchos hombres de
negocios. El orgullo, la alegra y la
satisfaccin, as como el miedo y la
ansiedad, son todas emociones. Nuestros
planes deben proveer formas que permitan
operar en este nivel, y debe recurrirse a la
motivacin intrnseca que existe en cada
individuo. Para lograrlo es importante que
la constancia de propsito de la
organizacin (voz del cliente) sea
congruente con los valores que las

3
categoras

La historia muestra
invariablemente que el cambio
se lleva a cabo en tres niveles o
categoras:

Fsico
Lgico
Emocional

EL CAMBIO
Unopuede
puedereorganizar
reorganizarrpidamente
rpidamentealalpersonal
personalyyadquirir
adquirirnuevo
nuevoequipo
equipo
Uno
materialesde
debajo
bajocosto
costo(fsico)
(fsico)
yymateriales

Lleva ms tiempo instalar los mtodos para que entiendan por qu

Lleva
ms tiempo instalar los mtodos para que entiendan por qu

(lgico).
(lgico).

Requerir de un enfoque completamente diferente para crear el medio

Requerir
de un enfoque completamente diferente para crear el medio

ambientenecesario
necesariopara
paraun
uncambio
cambioque
quefacilite
facilitelolocompren
compren(emocional)
(emocional)
ambiente

Hay diversos MTODOS

O FORMAS DE CAMBIO
FSICO que pueden ser
usados para afectar el
cambio a nivel fsico:

La organizacin misma,
polticas,
procedimientos, normas,
estndares,
especificaciones,
mediciones, habilidades
y entrenamiento,
recompensas y castigos.

Red
interdependiente de
procesos.
Red organizada de
funciones (William,
Ouchi Forma U).
Red organizada por
proyectos.

LA ORGANIZACIN PARA
AYUDA EN CALIDAD
LDER

DE METODOLOGA ESTADSTICA
El Dr. Deming le llama Lder de conocimiento profundo o
asistente del presidente. Debe tener una posicin dentro
de la empresa.
ATRIBUCIONES DE UN LDER DE CONOCIMIENTO
PROFUNDO.
Crea ms lderes: se necesita crear una escala de
ascenso profesional para su personal porque lo ms
probable es que en su organizacin no exista ninguna,
para especialistas en estadstica.
Se enfoca al consumidor: tiene que investigar el
mercado para encontrar a los lderes con los que debe
emplear su tiempo.

LA ORGANIZACIN PARA
AYUDA EN CALIDAD

ATRIBUCIONES

DE UN LDER DE CONOCIMIENTO

PROFUNDO.
Sabe cundo dar orientacin y cundo juzga.
Elimina obstculos que impiden que el trabajo sea
grato.
Trabaja para mejorar el sistema.
Establece un ambiente de confianza.
Olvida errores.
Escucha.
Mejora continuamente su educacin.

MODELO DE TRABAJO
General Motors
MODELOS

SU VISIN Y CARACTERSTICAS

El personal de General
Motors: comprometido
con el concepto de
mejora continua
en todo

Visin. Ser la compaa que

en el siglo XXI construya
los mejores autos y
Camiones del mundo.
-

Misin: Organizacin de
Estadstica y mtodos
para el mejoramiento
de procesos
Estrategia de accin:
la metodologa
estadstica

Red de calidad.
Mejora continua.
Valoracin por el cliente.
Proporcionar la educacin
y el entrenamiento
adecuados

-Ofrecer
-

consultora
Asesorar individuos

MODELO DE TRABAJO
FORD MOTOR COMPANY
MODELOS
El personal de Ford
Motor Coompany:
es el origen de
su fuerza
Valores:
-personal.
-Productos .
-Utilidades.
PRINCIPIOS GUA:
-Los distribuidores y
proveedores
nuestros asociados.
-Nunca comprometemos
la integridad.

SU MISIN Y CARACTERSTICAS
Misin:

es el lder mundial
en productos y servicios autoMotrices y productos relacionaDos con la industria automotriz
PRINCIPIOS GUA:
La calidad es primero.
Los clientes son el foco
de todo lo que hacemos.
PRINCIPIOS GUA:
- La mejora continua es fundamental para nuestro xito.
- La participacin de los
empleados es nuestra
forma de vida

PUNTOS DE
DEMING

Constancia de propsito.
Adopte la nueva
filosofa.
No haga inspecciones.
Sea aliado de sus
proveedores.
Mejore constantemente.
Instituya el
entrenamiento.
Instituya el liderazgo.
Destierre el temor.
Elimine barreras.
Elimine lemas.
No imponga cuotas.
Aumente el placer del
trabajo.
Instituya la educacin.
Hgalo todos das.

CATEGORAS DEL PREMIO

BALRIDGE

Liderazgo.
Informacin y anlisis.
Planeacin estratgica de la calidad.
Utilizacin de los recursos humanos.
Aseguramiento de la calidad.
Resultados de calidad.
Satisfaccin del cliente.

C A M B I O L G I C O
Teora de
sistemas

Teora del
conocimiento

e
d
o
a
t
n
e m ie
t
s cim
i
S no do
co ofun
pr

Teora de la
variacin

Teora de la
psicologa

La aplicacin de estas cuatro partes, todas relacionadas con las dems, abarca tres
niveles de cambio: el aprecio por un sistema es fsico. La aplicacin de la estadstica y de
la operacionalizacin de la teora del conocimiento es lgica. La prctica de la teora de la
psicologa es emocional. stas interactan una con otra y corresponden a:

Diagrama de Venn

Teora de sistemas
El propsito de un sistema o
proceso se determina mediante
la definicin operativa de la voz
del cliente.

Teora de la variacin
Los

conocimientos que debe contener esta teora:

Algn entendimiento de la variacin.
Entendimiento de la capacidad de un proceso.
Que el liderazgo de las personas es completamente
diferente en los dos estados: estable e inestable.
Conocimiento acerca de los diferentes tipos de
incertidumbre en datos estadsticos.
Que hay dos errores en los intentos de mejorar el
proceso.

Teora de la variacin
El

conocimiento de los procesos dirigidos hacia la

mnima prdida econmica.
Conocimiento sobre las fuerzas de interaccin.
Entender
la diferencia entre los estudios
enumerativos y los problemas analticos.
Conocimiento sobre las prdidas que provienen de
la mala aplicacin sucesiva de fuerzas aleatorias que
pueden individualmente ser insignificantes.

Teora del conocimiento

La epistemologa debiera haber sido la materia
ms importante en la escuela o en la vida.

DEMING:
Cualquier plan racional necesita prediccin.
La interpretacin de datos de una prueba o un experimento es
prediccin.
Cualquier afirmacin desprovista de prediccin no aporta ningn
conocimiento.
La teora conduce a interrogantes. Sin preguntas, no ensean nada ni
la teora ni los experimentos.
Para optimizar la comunicacin y las negociaciones se necesitan
definiciones operativas.
Ninguna cantidad de ejemplos demuestra una teora.
No hay valor verdadero en cualquier caracterstica, estado o condicin
que se defina en funcin de mediciones u observaciones.
No existe un hecho como tal, tratndose de observaciones empricas.

Es peligroso leer sobre un tema

sin antes haber pensado en l, por uno mismo.
Cuando leemos, otra persona piensa por nosotros;
nosotros nicamente repetimos su proceso
mental. Lo que acontece es que si alguien se
pasa casi todo el da leyendo gradualmente
pierde la capacidad de pensar

ARTHUR SHOPENHAUER.

Por qu no tener un epistemlogo en su plantel, complementario a

sus otros expertos, como los de finanzas, ingeniera, legislatura y
calidad? Se necesita una mezcla expecfica de apoyos fsicos, lgicos
y emocionales para su transformacin.

Para que todos aprendan , todos deben aprender

cmo aprender. El modelo de proceso debe ser
nuestra gua para cualquier teora del conocimiento.
Categorizo todas las teoras como mtdos dentro
del modelo del proceso. Se implica una teora del
conocimiento en el ciclo: planear-hacer-estudiaractual, o el mtodo para la mejora continua.
DR. DEMING

EL TRABAJO DE LOS GERENTES ES

PREDECIR.
La prediccin implica
conocimiento, y el conocimiento
es un requisito previo a la
accin.
Cuando las predicciones y las
acciones coinciden, se aumenta
la sabidura.
Hay que predecir para tener datos.
Para recabar datos, primero
hay que hacer
preguntas.
Para preguntar, primero hay que
tener una teora.
Por eso es que visualiza Deming el
ciclo planear-hacer-estudiaractuar como
UNA TEORA DEL CONOCIMIENTO.

El Ciclo PDCA es un concepto ideado

originalmente por Shewhart, pero
adaptado a lo largo del tiempo por
algunos de los ms importantes
personajes del mundo de la calidad.
EL CIRCULO DEMING:
El Ciclo PDCA bsico se conoce
comnmente como el Crculo Deming.
Consiste en una serie de cuatro
elementos que se llevan a cabo
consecutivamente:
P : PLAN (PLANEAR): establecer los
planes.
D: DO (HACER): llevar a cabo los
planes.
C: CHECK (VERIFICAR): verificar si los
resultados concuerdan con lo
planeado.
A: ACT (ACTUAR): actuar para corregir
los problemas encontrados, prever
posibles problemas, mantener y
mejorar.

La ruta Deming
hacia la mejora continua
PLANIFICAR
Establecer los objetivos y
procesos necesarios para
conseguir resultados de
acuerdo con los requisitos
del cliente y las polticas
de organizacin

VERIFICAR
Realizar el seguimiento y
la medicin de los
procesos y los productos
respecto de las polticas,
los objetivos y los
requisitos para el
producto, e informar
sobre el resultado.

HACER
Implementar los
procesos

ACTUAR
Tomar acciones para
mejorar continuamente
el desempeo de los
procesos.

ESQUEMA DEL
DR. MIYAUCHI
El Dr.Miyauchi
propone un
grfico
explicativo y algo
ampliado para el
Ciclo PDCA:

Ishikawa tambin aport en este campo,

dividiendo los dos primeros pasos del Ciclo
PDCA en dos etapas cada uno, resultando
en un proceso de seis pasos:
P: 1) Determinar Metas y Objetivos y 2)
Determinar Mtodos para alcanzar las
metas
D: 3) Dar Educacin y Capacitacin y 4)
Realizar el Trabajo
C: 5) Verificar los efectos de la Realizacin
A: 6) Emprender la Accin Tomada.

DEFINICIONES
C
O
M
P
O
N
E
N
T
E
S

LA
LA EXPERIENCIA
EXPERIENCIA

Es
Es un
un evento
evento fsico,
fsico, lgico
lgico oo emocional
emocional en
en el
el que
que el
el
individuo
individuo estuvo
estuvo directamente
directamente involucrado.
involucrado.

Teora
Teora

Es
Es una
una explicacin
explicacin conceptual
conceptual de
de una
una combinacin
combinacin concreta
concreta
de
de personal,
personal, materiales,
materiales, mtodos,
mtodos, equipo
equipo yy medio
medio ambiente.
ambiente.

Conocimiento
Conocimiento

Es
Es la
la teora
teora que
que se
se aplica
aplica con
con el
el paso
paso del
del tiempo.
tiempo. El
El conocimiento
conocimiento de
de
experiencias
experiencias fsicas,
fsicas, lgicas
lgicas yy emocionales
emocionales requiere
requiere anticiparse
anticiparse aa
experiencias
experiencias futuras
futuras oo el
el recuerdo
recuerdo de
de experiencias
experiencias anteriores.
anteriores.

Sabidura
Sabidura

Es
Es la
la aplicacin
aplicacin del
del conocimiento
conocimiento mediante
mediante la
la filosofa.
filosofa. La
La sabidura
sabidura
es
es congruencia
congruencia entre
entre palabra
palabra yy obra.
obra.

TEORA DEL CONOCIMIENTO

WILLIAM W. SCHERKENBACH
Es

mi explicacin conceptual de cmo una combinacin

especfica de personal, material, mtodo, equipo y medio
ambiente producirn, o no, repetitivamente algn cambio que
se predijo en aquel personal, material, mtodo, equipo y medio
ambiente.
Pienso

que muchos filsofos estn de acuerdo en que el

conocimiento consiste en representaciones mentales de lo
percibido, conceptos y emociones, as como de teora y tiempo,
aunque puedan usar palabras distintas o verlo desde una
perspectiva distinta.

Las representaciones mentales

de lo percibido son del mundo
personal del individuo. Son lo que
la persona siente, degusta, ve,
escucha y huele (tacto, olfato,
gusto, odo, vista). Todas son
cualitativas y subjetivas. Todas
forman parte de su mundo de
experiencias. Usted no ve el
mismo azul del cielo que yo veo.
Los conceptos son de la mente. El
vnculo lgico de los conceptos es
la teora. La teora es una
explicacin conceptual.
Los emocionales se refieren a la
mente (temor, valenta, cobarda,
seguridad, tristeza, alegra,
orgullo, vanidad.

Requiere de una expansin temporal.

Puede experimentarse aisladamente un
concepto, puede experimentarse
aisladamente una emocin, pero no
hay conocimiento de la realidad externa
sin anticipacin de la experiencia
futura.
Si sus percepciones, conceptos y
emociones permanecen estables a lo
largo del tiempo,
usted tiene conocimiento.

 C.
El

I. LEWIS

conocimiento tiene dos adversarios, la

ignorancia y el error. Puedo observar
las cosas desde todos los ngulos, la
restriccin a una perspectiva en un
momento dado no significa
necesariamente ignorancia. Pero si la
percepcin est restringida a un solo
ngulo, esa relatividad puede significar
ignorancia. La ignorancia de cualquier
tipo aumenta la probabilidad del error.

 Si

se ligan las percepciones a diferentes

conceptos, puede, en efecto, cambiarse la
perspectiva. La interpretacin de lo que se
experimenta puede ser diferente. Usted
podra ver que el mundo que le rodea no
siempre es redondo. Podra ver que el
personal no necesita controles muy cerrados
ni vivir atemorizado para desempearse con
efectividad. El concepto de autocontrol y la
emotividad de la autosatisfaccin tambin
pueden explicar las percepciones. La teora
gan aceptacin.

 Se

necesitan varias perspectivas. Ninguna teora est

bien o mal; cada una ofrece una perspectiva de este
mundo o de otros. Sin embargo, algunas perspectivas
son ms tiles que otras. Uno debe hacer todo lo
posible por ampliar sus perspectivas. El Dr. Deming
hace con frecuencia la misma pregunta a diferentes
personas. Cada respuesta ampla el nmero de
perspectivas en cualquier cosa que se quiere mejorar.
Tambin podran hacerse diferentes preguntas a la
misma persona para ampliar el nmero de perspectivas.
Las diferentes preguntas pueden emanar de la misma o
diferentes teoras. Aumentar las perspectivas es una
clave para reducir la ignorancia o el aprendizaje
supersticioso, o conocer mucho que no es.

Las definiciones operativas ayudan a eslabonar lo que

yo veo con lo que otros ven. Son una parte vital entre la
voz del cliente y la voz del proceso. Cuando un
productor no se da cuenta de la intencion del
consumidor, probablemente habr un vaco.
Las definiciones operativas ayudan a prevenir el
reproceso que forma parte de nuestra forma de hacer
negocios.
La definicin operativa de cualquier intencin es lo que
se obtiene al hacerla operativa.

LA VOZ DEL CIENTE Y EL LIDERAZGO

La gerencia invierte en un proceso que debe cumplir
constantemente con la voz del cliente. Y lo hace. El producto no tiene defectos;
sin embargo, la compaa quiebra.
Quiebra debido al proceso que emplearon para definir
operativamente la voz del cliente. El liderazgo debe definir operativamente
su visin, misin, creencias y valores, de tal manera que los empleados lo
logren con ms constancia. Este alineamiento es el preludio a un aumento del
trabajo en equipo y, con el tiempo, el equilibrio entre lo individual y el equipo.
Otra laguna es provocada por algunos lderes que instan a su personal a pensar
y actuar como si fueran los dueos del negocio. Cada uno de los empleados
har operativa la definicin de la mejor manera que pueda,
a su muy personal interpretacin.
El problema radica en que los lderes no dedican tiempo en ponerse a definir
operativamente con los empleados la forma en que debe actuar
el dueo del negocio.

TEORA DE PSICOLOGA
P
S
I
C
O
L
O
G
I
A

El
El conocimiento
conocimiento de
de la
la psicologa
psicologa nos
nos ayuda
ayuda aa entender
entender aa las
las
personas
personas yy su
su interaccin.
interaccin. La
La dinmica
dinmica de
de grupos,
grupos, las
las
interacciones
interacciones entre
entre grupos
grupos ee individuos
individuos yy cualquier
cualquier sistema
sistema
de
de administracin.
administracin.
Las
Las personas
personas son
son diferentes
diferentes entre
entre s.
s. El
El lder
lder debe
debe estar
estar
enterado
enterado de
de esas
esas diferencias
diferencias yy usarlas
usarlas para
para la
la optimizacin
optimizacin
de
de las
las habilidades
habilidades ee inclinaciones
inclinaciones de
de todos.
todos.

Los
Los individuos
individuos aprenden
aprenden de
de diferentes
diferentes formas
formas
yy aa diferente
diferente ritmo.
ritmo.
El
El lder
lder tiene
tiene la
la obligacin
obligacin de
de mejorar
mejorar los
los
sistemas.
sistemas.
Hay
Hay motivacin
motivacin intrnseca
intrnseca yy sobre
sobre justificacin.
justificacin.

LA GENTE
LA GENTE ES NUESTRO RECURSO
MS IMPORTANTE. ESTO ES MUY
FCIL DE DECIR, PERO DIFCIL DE
ENTENDER Y TODAVA MS DIFCIL DE
HACERLO OPERATIVO. LA DIFICULTAD
SURGE DEBIDO A LAS DIFERENCIAS
DE PERSONA A PERSONA Y LAS
DIFERENCIAS CON LOS DEMS
RECURSOS.

CUANDO TRABAJO CON PERSONAS, MI PRINCIPIO GUA ES LA

CREENCIA DE QUE ANTES QUE NADA NECESITAN SENTIRSE
IMPROTANTES COMO INDIVIDUOS Y SENTIRSE ASIMISMO
MIEMBROS IMPORTANTES DE LA FAMILIA, LA SOCIEDAD O EL
EQUIPO. ES VITAL EL EQUILIBRIO ENTRE ESTAS NECESIDADES.

Conductual
(fsica)
Tres teoras
Principales
psicolgicas

Cognoscitiva
(lgica)
Psicodinmica
(emocional)

..

Cada escuela de pensamiento aporta una

perspectiva valiosa. Ninguna visin nica
es completa por s misma.

Los psiclogos consideran que hay tres formas

de que uno logre sus objetivos:
competitivamente, que significa trabajar contra
otros; cooperativamente, que significa trabajar
con otros; independientemente, que significa
trabajar sin que importen los otros. (Kohn)

..

A medida que el individuo madura, deja de ser

dependiente; sin embargo, la dependencia es la forma de
operar de muchas personas.
La forma en que yo veo la cooperacin y la competencia,
difiere un poco de la de Kohn, ya que para m son formas
de interdependencia que, por supuesto, deben estar
equilibradas con la independencia. Dndose el equilibrio,
se puede elegir entre competir o cooperar. La optimizacin
requiere siempre de cooperacin. La competencia es
generalmente un juego donde la suma es cero. Su
propsito es quitar a otros participacin del mercado. La
cooperacin no siempre es un juego donde la suma es
cero, ya que su objetivo es ampliar el mercado total.

..

El Dr. Deming se da tiempo para contestar toda su

correspondencia, por lo que todos los que le escriben se
sienten importantes. Adems, el doctor Deming usa el
lenguaje de la forma que lo hace a uno sentirse
importante. Es frecuente que le diga a un colega:
Nadie como usted!
Uno se siente de maravilla al saber que el doctor est
implicando que uno es parte del proceso. No hay nadie
mejor ni nadie peor.
William Scherkenbach AFIRMA:
A m me ha ayudado el reconocer la presencia de
alguien. Para m ha sido til escuchar a la persona y
hacer as que se sienta importante. El tiempo es un
insumo muy valioso, y las personas agradecen el tiempo
que usted invierte en escuchar su mensaje.

..

William Scherkenbach AFIRMA:

He encontrado til invertir en el desarrollo de las
habilidades de las personas. Invertir en su entrenamiento
le dice a la persona que usted cree que ella es
importante, no slo hoy, sino para el futuro de la
organizacin.
He encontrado til darles responsabilidad y sentido de
propiedad del proceso. Para ayudar a las personas a
sentirse importantes.
He encontrado que es til tomar notas cuando las
personas hablan: les hace sentir que han dicho algo muy
importante.

*El hombre

que repasa lo
antiguo para
aprender lo
nuevo est
apto para
ensear a
otros .

El estado de cualquier
ciencia en un momento
dado, implica su pasado
histrico y no puede ser
adecuadamente
comunicada sin hacer
explcita esa historia
implcita. Aprendemos a
entender por qu
estamos en donde
estamos y por qu no
estamos ms avanzados.

JOSEPH A. SCHUMPETER

Los elementos de la
instruccin deben
presentarse a la mente en
la infancia, pero sin
obligarla.

El conocimiento
adquirido por obligacin
no se retiene en la
mente; hay que hacer que
los primeros conocimientos
sean una especie de
pasatiempo; esto permitir
descubrir las tendencias
naturales de cada nio.

Destruimos el amor por el aprendizaje que tienen los

nios, cuando son pequeos, alentndolos a trabajar para
obtener recompensas mezquinas y despreciables: estrellas
doradas de papel, o pruebas calificadas con 1000 para
pegarlas en la pared, o notas de excelencia en los reportes,
o las listas de honor o del director o las llaves de la
fraternidad; en fin, por innoble satisfaccin de sentir que
son mejores que alguien ms.

Cuando fue mi maestro

en la Universidad de
Nueva York, el Dr. Deming
escuchaba con atencin
nuestras intervenciones en
la clase y escriba
comentarios bien
pensados en nuestros
trabajos escritos. Sus
clases me parecan
divertidas. Era un
equilibrio entre la teora y
su aplicacin prctica,
contada por un narrador
maestro a personas
deseosas de aprender.

No pueden hacerse
preguntas sin tener teora.
Una de las mejores fuentes
de la teora debe ser la
educacin. Pero como lo
seal Bertrand Russell:
LA EDUCACIN TIENE DOS
OBJETIVOS MUY DISTINTOS:
POR UN LADO EST DIRIGIDA
A DESARROLLAR AL
INDIVIDUO ADEMS DE
DARLE EL CONOCIMIENTO
QUE PUEDA SERVIRLE; POR
EL OTRO, SE DIRIGE A
PRODUCIR CIUDADANOS
TILES PARA EL ESTADO O
LA IGLESIA QUE LES EST
EDUCANDO.

QU SERA NECESARIO
PARA QUE SUS CLIENTES
DISFRUTARAN SU
PRODUCTO O SERVICIO?

QU VALOR AGREGARA
A LA RESPUESTA DE CUALQUIER
PREGUNTA QUE USTED HICIERA?

QU CANCELARA O
POSTERGARA
PARA CONTESTAR ESTA
PREGUNTA?
QU PROCESO USARA PARA
LLEGAR
A LA RESPUESTA?
QU HAY QUE DAR A
CAMBIO?

QU SERA NECESARIO PARA QUE

SUS EMPLEADOS DISFRUTARAN
DE SU TRABAJO ?

Todo gerente de proceso

debe determinar lo que
quieren los clientes y lo
que el proceso realmente
puede dar. ste es el
primer paso en la mejora
de procesos.
Debe escucharse a un
nmero grande de clientes
en diferentes momentos y
en diferentes lugares para
aumentar el nmero de
perspectivas que puede
uno tener.
El concepto de la funcin
de prdida es crucial para
la mejora continua.

Rousseau tena razn: por encima de la

lgica de la cabeza, est el sentimiento del
corazn. Pascal tena razn: el corazn tiene
sus propias razones que las cabezas jams
podr entender.
Este cambio significa disfrutar la posesin a
travs del disfrute del trabajo.

DESESPERACION

SATISFACCIN

TEMOR

ALEGRIA

ANSIEDAD

ORGULLO

TRISTEZA

EMOCIONES
DELEITE
CONFIANZA
ESPERANZA

DUDA

FELICIDAD

ENOJO
HOSTILIDAD
ODIO
CELOS

JUBILO
SORPRESA
EXPECTACION

PERFECCION

VERDAD

ORIGINALIDAD

BONDAD

PRECISION

BELLEZA

FINALIDAD

UNIDAD

VALORES
ORDEN
JUSTICIA
SENCILLEZ
INTEGRIDAD

AUTOSUFICIENCIA
AUTODISCIPLINA
AUTOVALORACION
RESPONSABILIDAD

CREATIVIDAD
LEALTAD
FE
SERVICIO
HONESTIDAD
HUMILDAD

El

Dr. Deming hace gran nfasis en CUATRO emociones:

SATISFACCION

TEMOR
INQUIETUD
VALOR

Todos viven estas emociones en el mundo de los negocios. Es

necesario desarrollar formas que reduzcan los temores e inquietudes
que son barreras parar que el personal se sienta satisfecho.
El costo que el temor tiene para las empresas es desconocido y nunca
se conocer, pero debe ser enorme. No se habla del miedo que es
externo a cualquier organizacin como puede ser una recesin, o
temor a la competencia. Este tipo de miedo es relativamente fcil de
controlar con medidas y resultados rpidos, pero de corta duracin.

El miedo ms destructivo es aquel que se genera dentro de la

organizacin como parte de la cultura cotidiana en el centro de trabajo:

Temor al fracaso

Prdida

del empleo

Prdida

del bono

Prdida

del respeto

Para evocar una emocin positiva fuerte que elimine los temores,
debemos evocar los valores que nos dan satisfaccin.
Un tipo de temor lo genera una aeja prctica de adoracin:
proporcionar datos a los lderes. Desde luego que los lderes necesitan
saber lo que est pasando en sus organizaciones, pero el temor al
fracaso o a los errores ocasiona que quienes presentan los datos
muestran solamente buenas noticias.

El temor afecta muchas de las acciones. Un

estudio demostr que alrededor del 70% de
los empleados no hablan de problemas o
temas relativos a la prosperidad de la
compaa debido a que temen represalias.

ELPROCESO EQUIVOCADO DE EVALUACION

PROBLEMAS QUE EXISTEN EN LOS ANTIGUOS PROCESOS DE

EVALUACION:

FALTA DE EQUILIBRIO Y PERSPECTIVA

ENFASIS EN EL CORTO PLAZO

IGNORANCIA DE FACTORES CUALITATIVOS

AUSENCIA DE CONSEJOS O RECOMENDACIONES

DESCONFIANZA
FALTA DE

GENERALIZADA EN EL PROCESO

CREDIBILIDAD

ELPROCESO DE EVALUACION
OTRA FORMA DE VERLO
EL PROPOSITO DE UN VERDADERO PROCESO DE
EVALUACION DEBE:

Aumentar el regocijo de trabajar en la empresa.

Reconocer que el personal se esfuerza en formar

un equipo.

Ayudarle a sentirse parte de una familia.

Desarrollar y capacitar continuamente al personal.

CUESTIONAMIENTOS QUE DEBEN

HACERSE LOS DIRECTIVOS

QUE PUEDE AYUDAR AL PERSONAL A SENTIRSE REGOCIJADO

EN EL TRABAJO?

COMO PUEDO SABERLO?

HE PASADO TIEMPO CON ELLOS PARA AVERIGUARLO?

Gracias por su atencin!

FIN