Partes: 1, 2, 3

1. Orígenes y evolución de la calidad

2. El control estadístico y la mejora de procesos
3. Los catorce pasos hacia el "Cero Defectos" de Crosby
4. El? método gerencial Deming
5. Reingeniería
6. Kanban
7. Justo a tiempo
8. Benchmarking
9. Poka-Yoke

El término calidad tiene distintas acepciones según la época histórica, las personas, sus ideas e
intenciones. Los siguientes son algunos de los significados propuestos por destacados
estadísticos y consultores de la calidad: Para Shewhart la calidad es "la bondad de un producto"
(Evans, Lindsay:2000). Juran (Juran, Gryna:1995) define calidad como "adecuado para el
uso", también la expresa como "la satisfacción del cliente externo e interno". Es el grado hasta
el cual los productos satisfacen las necesidades de la gente que los usa (Montgomery:1996).
Calidad es "ajustarse a las especificaciones" según Crosby (Soin:1997). Es observable que
el concepto de calidad ha evolucionado continuamente según las necesidades y las
características de las personas y organizaciones a lo largo de la historia; no obstante, su
significado está relacionado con el grado de perfección de un producto o servicio, el control de
la variabilidad en su proceso y el nivel de satisfacción del cliente respecto al mismo. En los
apartados siguientes se describen las etapas o periodos históricos de la calidad.

Orígenes y evolución de la calidad

Previo a la conformación de los primeros núcleos humanos organizados de importancia, las
personas tenían pocas opciones para elegir lo que habrían de comer, vestir, en donde vivir y
como vivir, todo dependía de sus habilidades en la cacería y en el manejo de herramientas, así
como de su fuerza y voluntad, el usuario y el primitivo fabricante eran, regularmente, el
mismo individuo. La calidad era posible definirla como todo aquello que contribuyera a
mejorar las precarias condiciones de vida de la época prehistórica, es decir, las cosas eran
valiosas por el uso que se les daba, lo que era acentuado por la dificultad de
poseerlas. Conforme el ser humano evoluciona culturalmente y se dinamiza el crecimiento de
los asentamientos humanos, la técnica mejora y comienzan a darse los primeros esbozos
de manufactura; se da una separación importante entre usuario o cliente y el fabricante o
proveedor. La calidad se determinaba a través del contacto entre los compradores y lo
vendedores, las buenas relaciones mejoraban la posibilidad de hacerse de una mejor
mercancía, sin embargo, no existían garantías ni especificaciones, el cliente escogía dentro de
las existencias disponibles. Conforme la técnica se perfecciona y las poblaciones se transforman
poco a poco en pueblos y luego en ciudades de tamaño considerable, aparecen los talleres de
artesanos dedicados a la fabricación de gran variedad de utensilios y mercancías, cada taller se
dedicaba a la elaboración de un producto, eran especialistas en ello y basaban su prestigio en la
alta calidad de sus hechuras, las que correspondían a las necesidades particulares de
sus clientes, estas especificaciones eran transmitidas directamente por estos, es decir, se
trabajaba a la medida; en muchos sentidos se trataba de obras de arte. En esta etapa surge el
comerciante, sirviendo de intermediario entre el cliente y el fabricante. Con el advenimiento de
la era industrial, se llega a la especialización y producción masiva de mercancías, los talleres
ceden su lugar preponderante como proveedores de mercancías a las grandes fábricas
mecanizadas de la época. Empero, dada la complejidad de estas nuevas industrias se
requirieron procedimientos específicos para controlar la calidad de los productos fabricados,
estos a su vez, han cambiado y mejorado para elevar el rendimiento de las empresas. De
acuerdo a Bounds (Cantú:1997), en la etapa industrial pueden distinguirse cuatro fases
principales: Inspección de productos para cumplir con la calidad típica de la Administración
Científicade Taylor. Evaluación y mejora de procesos mediante el Control Estadístico, donde se
distinguen por su trabajo Shewhart, Roming y Dodge.

BIBLIIOR GRAFIA

https://www.monografias.com/trabajos11/primdep/primdep.shtml#origenesya
Justo a Tiempo ó Just in Time fue desarrollado por Toyota inicialmente para después
trasladarse a muchas otras empresas de Japón y del mundo, ha sido el mayor factor de
contribución al impresionante desarrollo de las empresas japonesas. Esto ha propiciado que las
empresas de otras latitudes se interesen por conocer como es esta técnica. El ideologo del
asunto, Taiichi Ohno, creía que la sobreproducción generaba desperdicio en otras áreas, en tal
sentido ideó un sistema de producción con dos características JIT (justo a tiempo) y jidohka
(automatización), como apoyo a dicho sistema, Ohno desarrollo el "kamban" (procedimientos
etiquetados en el producto). La primera razón que está detrás de este concepto, es que puede
reducir inventarios, tiempos y costos de producción, así como mejorar la calidad de los
productos y servicios. Just in Time es el intento de establecer un alineamiento cliente -
proveedor automatico e inteligente teniendo los procedimientos en el producto
preprogramados. La idea básica del Just in Time es producir un artículo justo a tiempo para
que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de
manufacturas. Debido a que el inventario es considerado la raíz de muchos problemas en las
operaciones, este debe ser eliminado o reducido al mínimo. Se le ha dado el enfoque principal
de disminuir inventarios lo cual ha llevado a varias empresas
a tener faltantes tanto de materias primas como de productos terminados en el momento en
que se necesitan. Analizando esta metodologia, algunos opinan que su enfoque esta dirigido a
disminuir el desperdicio (en tiempo, dinero, trabajo y esfuerzo) y obviamente donde es muy
facil encontrar que sobra algo es en inventarios. Para que esta metodologia funcione hay que
apoyarse en algunas otras del desarrollo organizacional.
Partes: 1, 2, 3
Poka-Yoke
Al referirnos a Poka yoke nos estamos refiriendo a cualquier método de detección de errores.
En japonés quiere decir prueba - error. La práctica de Poka Yoke surgió en
la comunidad manufacturera japonesa para mejorar la calidad de los productos, para evitar los
errores en la línea de producción. El concepto es simple. Si no se permite que los errores entren
en la línea de producción, entonces la calidad será alta y el reproceso bajo. Esto resulta en una
mayor satisfacción del cliente y un costo más bajo al mismo tiempo. El resultado es un valor del
cliente alto. No sólo el concepto es simple, sino también las situaciones son simples. STOCK.-
Provisión, surtido, reservas, existencias de cualquier bien, producto, valor o capital.
KAIZEN.- Llamado también "mejora continua". En producción JIT reina este principio
fundamental. Este principio está siempre presente en todos los procesos, los cuales están
abiertos a cambios y mejoras que son potenciados con la participación de todos a través, por
ejemplo, de los círculos de calidad.
Referencias.: Juran, J.M. y F.M. Gryna, Análisis y Planeación de la Calidad, McGraw
Hill, México:1995 Soin, Sarv Singh, Control de Calidad Total, McGraw Hill, México:1997
Montgomery, D.C., Introduction to Statistical Quality Control, John Wiley and Sons,
USA:1996 Wren, D.A. y R.G. Greenwood, Los Innovadores de las Grandes Organizaciones,
Oxford University Press, México:1999 Colunga Dávila, Carlos, Administración para la Calidad,
Editorial Panorama, México:1997 Cantú Delgado, Humberto, Desarrollando una Cultura de la
Calidad, McGraw Hill, México:1997 Evans, J.R. y W. Lindsay, Administración y Control de la
Calidad, International Thompson Editores, México:2000 Gutiérrez Mario, Administrar para la
Calidad, Limusa, México:1992

Autor:
Iván Escalona Moreno.
ivan_escalona[arroba]hotmail.com
la_polla_records_emi[arroba]yahoo.com.mx
resnick_halliday[arroba]yahoo.com.mx

INTRODUCCIÓN AL MÉTODO KAIZEN

Si quieres una mejora continua en tu trabajo, utiliza el método Kaizen. Las empresas están
continuamente mejorando la gestión de calidad de sus productos y servicios. Para ello,
utilizan diferentes prácticas. Entre las más conocidas, nos encontramos el método Kaizen
de origen japonés.

El método Kaizen pone en marcha acciones para la mejora continua de procesos e implica a
todos los elementos y personas de la organización, desde directivos hasta colaboradores
externos.

DEFINICIÓN
El concepto de mejora continua se viene aplicando desde nuestras raíces más primitivas.
Sin un mejoramiento continuo no evolucionaríamos. Es así como se traduce Kaizen en
japonés (改善,) cambio beneficioso o, simplemente, mejora. Su aplicación se conoce con
las siglas MCCT (Mejora Continua hasta la Calidad Total). ¿Existe la calidad total de algo?
Esto daría para otro post…
Para entender mejor este concepto desde el punto de vista de la filosofía nipona, la teoría de
Kainzen se basa en que cada día debe ser posible una acción de mejora. Y es que se centra
en muchas acciones pequeñas con las que ir mejorando la calidad de nuestros
resultados poco a poco, más que realizar un solo gran cambio.
Al final se trata de ser persistente en nuestro trabajo con pequeñas píldoras del
cambio. Gracias a herramientas de mejora continua que aplican el método Kaizen, salimos
de nuestra zona de confort poco a poco para mejorar la calidad de nuestro objetivo. El gran
reto o cambio nos puede asustar, pero con la teoría Kaizen, es fácil no temer a un pequeño
reto con el que poco perdemos si fallamos. De esto se trata, de ir incorporando pequeñas
dinámicas de manera muy gradual, que fomenten la constancia en nuestros procesos.

HISTORIA
Como tantas veces ocurre en estos casos, el origen de este tipo de métodos nace en las
fuerzas militares. En este caso, el método Kaizen comienza a aplicarse a mediados del siglo
pasado, cuando la armada estadounidense ocupó Japón llevando consigo a expertos en
sistemas de calidad y mejora continua.

Estos expertos proporcionaban servicios de consultoría para industrias relacionadas con la

Segunda Guerra Mundial, y se basaban en unos programas de entrenamiento denominados
TWI (Training Within Industry). Sus promotores destacados fueron William Edwards
Deming y Joseph Juran.

Poco a poco, los japoneses comenzaron a asimilar estas prácticas o herramientas de mejora
continua. Y es que la filosofía oriental tiene muchos tintes de esto: de superación continua.

Uno de los japoneses que teorizó y dio nombre al método Kaizen fue el empresario Kaoru
Ishikawa, quien lo llevó a los procesos industriales.

La economía japonesa fue posicionándose entre las primeras del mundo, y gran parte de
culpa lo tiene el método Kaizen.
APLICACIONES
La cultura organizativa siempre está impregnada por la manera o los procedimientos para
lograr sus objetivos. Los procesos industriales aplican métodos que definen una forma de
entender la organización.

De ahí que, para aplicar el método Kaizen, toda la empresa debe trabajar en una misma
dirección. Todos los elementos y los equipos trabajan bajo un mismo entendimiento y
prisma. Una forma de entender las cosas, acorde con la estrategia de la empresa.

Este concepto es impulsado por herramientas de mejora continua con las que se buscan
alcanzar siempre los mejores resultados posibles. Entre ellas, hoy en día destacan las
aplicaciones para la planificación y gestión del trabajo, como Sinnaps.

Las herramientas para un mejoramiento continuo con Kaizen, son todas aquellas que
utilizan lógicas como PERT y CPM, para el cálculo del flujo de trabajo óptimo, según los
recursos con los que contemos. Encuentran el mejor rendimiento de trabajo, para recudir
costes y tiempo, mientras aumentamos la calidad de nuestros resultados.

Antes, la automatización de todo esto era casi impensable para pequeñas y medianas
empresas, pero en la actualidad, con herramientas de mejora continua como Sinnaps, se
puede lograr de una manera muy fácil para todo el equipo. De hecho, puedes comprobar lo
sencillo que es utilizar este sistema de mejora y optimización del trabajo con sólo entrar en
la prueba gratuita de Sinnaps a través del panel de tu izquierda. 😉

EJEMPLOS DE USO
El método Kaizen permite realizar pequeñas cosas hasta dar con el cambio que
esperábamos, casi sin darnos cuenta. Mucho de esto, tienen los sistemas de producción
basados en metodologías ágiles.
Por ejemplo, el actual desarrollo de software, utiliza pequeñas acciones a corto plazo para
construir un todo a partir de bloques de producción. Para ello, necesitamos planificaciones
flexibles que vayan a la velocidad demanda por el mercado actual.

Herramientas de mejora continua que permitan re-planificaciones constantes sin que afecte
al rendimiento total del proyecto. Un aspecto fundamental que podemos ver en aplicaciones
como Sinnaps, en donde puedes guardar simulaciones de proyecto en su laboratorio de
pruebas o modo edición.
Las herramientas Lean Manufacturing son un claro ejemplo de todo esto. Con ellas, se
crean procesos que no tienen desperdicios, se obtienen sistemas que aprovechan y
rentabilizan al máximo los recursos.
Te puede interesar…

Los principios del Lean Thinking

Gestion de calidad en empresas
Elementos del proceso de mejora continua

REFERENCIAS
El blog Salmón

Hipertextual

Wikipedia
DIAGRAMA DE CARACTERIZACION

Una herramienta comúnmente usada es la caracterización de

procesos, herramienta usada para describir cómo funciona un proceso y así dar
cumplimiento a los requisitos de la norma.

Caracterización de procesos

¿Qué componentes se deben tener en

cuenta al caracterizar un proceso?
  Actividades: Es el conjunto de elementos secuenciales que conforman un
proceso.
 Entradas: Una o más actividades puedes requerir un elemento para dar
inicio a una actividad o proceso. Este proceso pasa a través de una
transformación para convertirse en una salida.
 Salidas: Son los elementos transformados resultantes de un proceso. A
menudo puede considerarse que la salida de proceso corresponde la
entrada del siguiente.
 Clientes: Es quien recibe el elemento resultante del proceso.
 Recursos: Son los elementos con los cuales se llevan a cabo las
actividades del proceso. No se transforman pero son necesarios en el
proceso.
 Proveedores: Suministran elementos necesarios para efectuar el proceso.
 Líder: Es el encargado responsable del proceso.
 Objetivo: Es el objetivo a lograr mediante la realización del proceso. Se
compone de un verbo en infinitivo mas la salida principal mas los atributos.
 Alcance: Donde inicia y hasta donde va el proceso.
 Documentos: Información con medio de soporte relacionada al proceso.
 Parámetros de control: Control de los atributos para la salida de lo que se
va a entregar.
 Requisitos: Dadas las características del proceso y el sector en el que se
encuentra, hay unos requisitos a tener en cuenta.
Respondiendo a cómo caracterizar un proceso para alcanzar los objetivos de
calidad, te muestro a continuación a través de un ejemplo muy básico cómo
abordar cada uno de los componentes en la construcción de la planificación
estructural:
Ejemplo de caracterización de procesos
 Actividades: Determina cuáles son las actividades que componen tu
proceso. Clasifica la actividad con base en el ciclo PHVA. En mi caso, el
proceso a caracterizar es la producción de tinto (café solo, sin leche ni
crema).
P: Alistar materiales y utensilios
H: Hervir, colar y mezclar
V: Probar
A: Ajustar / servir
 Salidas: Muestra la salida del proceso que describes junto al atributo.
 Tinto negro, grande, caliente y cargado.
 Clientes:
 Cliente interno: Familia
 Cliente externo: Vecino
 Entradas:
 Materias primas: café, agua, azúcar.
 Insumos: Solicitud de tinto.
 Recursos:
 Olla
  Media
 Pocillo
 Cuchara
 Cocina
 Personal
 Servicios públicos
 Estufa
 Proveedores: Internos: Proceso de comprar en el supermercado y familia.
 Alcance: Inicia con la recepción del pedido y termina con el tinto servido.
 Documentos:
 Lista de chequeo de alistamiento
 Receta para preparar tinto
 Parámetros de control:
 Control del tinto: Negro
 Volumen del tinto: 1 tasa
 Temperatura de servido: Caliente
 Sabor y olor del tinto: Cargado
 Líder: Mamá
 Objetivo: Suministrar tinto negro, grande, caliente y cargado.
 Alcance: Inicia con la recepción de la solicitud de tinto y finaliza con el tinto
servido en la mesa.
 Requisitos:
 Norma ISO 9001:2008: 4.1 – 4.2 – 8.2.2 – 8.2.3 – 6.2 – 8.4 – 8.5
 Ley: No aplica
Exactamente esto es lo que se realiza con todos los procesos en la empresa. Es
importante hacer la caracterización de una forma simple. Un contra que puede
llegar a tener es que se puede tornar muy difícil de asimilar, pues en ocasiones las
empresas se concentran mucho en hacerla muy específica.

Otro ejemplo de caracterización de procesos es el que mostramos al explicar

el requisito 4.4 de la norma 9001. Allí mostramos como ejemplo de
caracterización de procesos esta imagen que detalla el proceso de contact center.

BIVBLIORFERAFIA

https://ingenioempresa.com/planificacion-tactica-caracterizar-proceso/
 Principios de calidad: Mejora
continua
por Gehisy | Jun 24, 2012 | Principios de calidad | 0 Comentarios

Mejora continua
La búsqueda de la excelencia debe ser un proceso progresivo y continuo y debe incorporar
todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles:

 La inversión en nuevas máquinas y equipos de alta tecnología más eficiente.

 La mejora de la calidad del servicio a los clientes.
 El aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación
continua.
 La inversión en investigación y desarrollo (I+D) que permita a la empresa estar al día con
las nuevas tecnologías.
 El compromiso de la Alta Dirección, para lo cual es recomendable establecer un Comité de
Mejoramiento Continuo.
 El aseguramiento de la participación en equipo de los trabajadores e incluso de los
proveedores.
La mejora continua (MC) y la Reingeniería (R) son un medio eficaz para desarrollar cambios
positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya
que las fallas de calidad cuestan dinero.
Mejora continua (MC) significa:
 Cambiar un proceso para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable (¿Qué cambiar?,
¿Cómo cambiar?, dependerá del enfoque empresarial y del propio proceso).
 Esfuerzo para mejorar lo que entrega cada área al cliente.
 Proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las
empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
 Implantación de un gran número de pequeñas y significativas mejoras en las áreas de
organización, que aseguren la calidad de los sistemas.
 Desarrollar e implantar planes de MC a corto y largo plazo, estableciendo sistemas de
reconocimientos a los trabajadores involucrados.
 En el proceso de MC se pueden combinar períodos de mejora incremental con otros de
mejora radical.
La MC es el proceso Kaizen (Japón) mediante el cual se producen mejoras en
la eficiencia y eficacia de los procesos para lo cual deben combinarse de una parte la
mejora incremental (mejoras de pequeño alcance) y por otra parte mejora radical (cambios
radicales dentro de cada una de las funciones de la compañía).
Importancia de la mejora continua:
Con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de
la organización:

 Se logra ser más productivo y competitivo en el mercado al cual pertenece la organización.

 Los procesos utilizados deben analizarse, mejorarse o corregirse y como resultado de la
aplicación de esta técnica se coadyuva a que la organización crezca dentro del mercado y
pueda llegar a liderar en el mismo.
 Este proceso guarda estrecha relación con el de Reingeniería, lo que tiene como
base la constante innovación en la organización. Por
ejemplo:
Transformaciones ocurridas a lo largo del tiempo en la industria del
automóvil y otros medios de transportación, en las cámaras fotográficas,
etc, algunas de las cuales tuvieron primero un desarrollo en la esfera militar
trasladándose luego a la esfera civil y viceversa.
Ventajas de la mejora continua:
 Concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
 Consigue mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
 Si existe reducción de productos defectuosos trae como consecuencia una reducción en
los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
 Incrementa la productividad y dirige la organización hacia la competitividad.
 Contribuye a la adaptación de los procesos y a los avances tecnológicos.
 Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas de la mejora continua:

 Se concentra en un área específica de la organización, perdiéndose la interdependencia

que existe entre todos los miembros de la misma.
 Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria
la participación de todos los integrantes de la misma a todos los niveles.
 Se hace un proceso muy largo en las PYME y requiere de importantes inversiones.

Algunas metodologías (Fuente: Wikipedia)

 SCOR: Supply Chain Operations Reference
 Lean Manufacturing
 Six Sigma
 Ruta de Calidad
 Teoría de Restricciones
 Red X
 Sistemas Suaves
 Métodologías de Innovació

 https://aprendiendocalidadyadr.com/principios-de-calidad-mejora-continua/
El Cliente Interno

El cliente interno es aquel miembro de la organización, que recibe el resultado de un proceso

anterior, llevado a cabo en la misma organización.
Una organización se concibe entonces como integrada por una red interna de proveedores y
clientes. Yo soy proveedor de quien recibe el producto de mi trabajo; y cliente de quien me hace
llegar el resultado del suyo.
Toda persona interviene en un proceso generador de resultados (productos o servicios), que se
entregan a un cliente. Si éste se encuentra en la misma organización (cliente interno), utilizará
los productos resultantes del proceso anterior como entrada (recursos) para su propio proceso.
A su vez, éste último elaborará las salidas oportunas (productos). Estas serán utilizadas por otro
cliente interno. O llegarán hasta el mercado, dirigidas a clientes externos.

Cadena Proveedor – Cliente Interno

La idea de Calidad, expresada como satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente,
es de aplicación en este esquema proveedor – cliente interno (también llamado cadena de
Deming). Por ello, el proveedor interno deberá satisfacer las necesidades de su cliente interno.
De igual modo, que la organización deberá satisfacer a sus clientes externos.

Cadena Proveedor – Cliente Interno

En buena medida esta visión ayuda a explicar qué es la Gestión de la Calidad Total. Esta implica
a la Calidad (aptitud de uso) aplicada a todas las actividades de la organización y, por
consiguiente, a todas las cadenas proveedor – cliente existentes en ella.
Aprendizaje
El concepto de «cliente interno» es central en la Gestión de la Calidad Total.
Así, cada departamento sirve a otros departamentos, en la medida en que
utilizan sus productos y servicios.
Evidentemente, es necesario que la calidad a lo largo de una cadena sea uniforme y máxima al
mismo tiempo. De otro modo, se producirán fluctuaciones y rupturas en la calidad del resultado.
Basta con que falle un eslabón, para que la cadena se «quiebre» y no se alcancen los objetivos.

Longitud de la cadena Proveedor – Cliente Interno

Cuanto más longitud posea la cadena, más extensa sea, tanto menor será la probabilidad de
alcanzar la calidad al final de la misma. Y consiguientemente, de satisfacer al cliente que se
encuentra en el último eslabón. La causa es que la probabilidad total de éxito (Pt) es igual al
producto de las probabilidades de éxito parciales:
Pt = p1 x p2 x ……… xpn
Tenemos, entonces, un poderoso argumento para defender el planeamiento y desarrollo de un
diseño organizacional que permita la reducción de la longitud de los distintos procesos que se
llevan a cabo. Es decir, de las distintas cadenas proveedor – cliente interno.
Recomendación
Es preciso instrumentar las medidas oportunas que permitan a los clientes
internos expresar sus necesidades. Hacerlo de modo que se definan
 correctamente las características de los productos y servicios entregados
por los proveedores internos.
La identificación de quiénes son proveedores y clientes, qué deben aportar y recibir (material,
información, documentos, instrucciones,…) y cómo, respectivamente, son elementos básicos
para alcanzar la calidad.
Requisitos de salida y entrada, de los procesos proveedor y cliente interno, deben coincidir para
que la cadena funcione adecuadamente. De otro lado, habrá que obtener la retroalimentación
oportuna desde el proceso cliente para efectuar las modificaciones pertinentes.

Satisfacción del Cliente Interno

Desde el punto de vista de las personas de la organización, y de su consideración de clientes
internos, su satisfacción también debe ser un objetivo organizacional, y debe ser estimada al
igual que sucede con la satisfacción de los clientes externos.
Con la evaluación de la satisfacción de las personas, se pretende conocer qué logros está
alcanzando la organización en relación con las personas que la integran. Este conocimiento ha
de aportar las claves para actuar de manera que los resultados sobre las personas mejoren
continuamente.
Los objetivos que se plantean, usualmente son:
 Examinar la percepción que el personal tienen de la organización.
 Conocer su grado de motivación.
 Identificar aspectos concretos susceptibles de mejora de la gestión de las personas de la
organización; y de las condiciones generales de trabajo.
 Establecer la prioridad de actuación sobre las áreas que afectan la satisfacción laboral del
personal.

https://www.aiteco.com/el-cliente-interno/

Círculo de Calidad:

Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual

o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el
mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y
son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas
y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo,
recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo
aprueba, llevar a cabo su implantación.
1. Definición

Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual

o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el
mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y
son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas
y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo,
recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo
aprueba, llevar a cabo su implantación.

Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección

cuando su filosofía es participativa y cree en el concepto de
«calidad total», es decir, en la idea de que la calidad se mejora
ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.

Los círculos de control de calidad son grupos que se reúnen

voluntariamente de modo regular, con el fin de identificar y
resolver los problemas relacionados con el trabajo y llevar a la
práctica las soluciones oportunas, con el debido consentimiento
de la dirección.

https://www.gestiopolis.com/circulos-de-calidad/

Modelos de mejora continua en las empresasy productividad

Janys Alfredo Aguilera Vega

 Administración
 26.06.2009
 18 minutos de lectura

administración de producción y operacionesbenchmarkingcalidad y gestión de la calidad

Desde La Web

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Múltiples son los modelos de mejora continua existentes en la realidad empresarial

actual, la mayor parte de estos se asocian al mejoramiento de la calidad de
productos o servicios pero de forma general sus pasos o etapas pueden ser
aplicados a cualquier función o proceso empresarial que se desee perfeccionar.

Este trabajo incluye consideraciones sobre alguno de los programas de mejora

desde el Método General de Solución de Problemas (considerado el más simple y
antiguo) hasta los contemporáneos como el Programa Permanente de
Mejoramiento de la Productividad, el Programa de Mejora de la calidad y el
proceso recomendado en las normas ISO 9000.

Este trabajo incluye consideraciones sobre algunos de los programas de mejora

existentes tales como: Sistema de gestión de calidad. Calidad Total, Programa
Permanente de Mejoramiento de la Productividad, Benchmarking,
perfeccionamiento empresarial y la Reingeniería.

PROGRAMAS DE MEJORA

En el mundo actual existe una imperiosa necesidad de mejorar continuamente por

las exigencias cada vez más creciente de los mercados y junto a ello han
evolucionado las técnicas y teorías de expertos para llegar al éxito empresarial.
Para ello es necesario que no solamente contar con trabajadores habilidosos,
motivados y dispuestos al cambio sino también con ejecutivos capaces de liderar
dicho cambio, con una visión futura y disposición verdadera hacia la mejora.

El mejoramiento continuo, más que un enfoque es una estrategia y como tal

constituye una serie de programas generales de acción y despliegue de recursos
para lograr objetivos completos en todos los procesos en que se aplique. Múltiples
son los modelos de mejora continua existentes en la realidad empresarial actual,
la mayor parte de estos se asocian al mejoramiento de la calidad de productos o
servicios pero de forma general sus pasos o etapas pueden ser aplicados a
cualquier función o proceso empresarial que se desee perfeccionar.
Desde el Método General de Solución de Problemas (considerado el más simple y
antiguo) hasta los contemporáneos como el Programa Permanente de
Mejoramiento de la Productividad (Pacheco, 1993); el Programa de Mejora de
Jurán (1993); y el proceso recomendado en las NC ISO 9004 – 2000, presentan
como puntos comunes los siguientes:

1. Carácter cíclico.
2. Demandan participación activa y compromiso del recurso humano.
3. Recorren el camino síntoma – causa – solución, reforzando la necesidad del
diagnóstico.
4. Contribuyen a la creación de una cultura organizacional.
5. Marcado énfasis en el desempeño vinculado a los objetivos.
6. Papel preponderante la dirección con un enfoque estratégico.
7. Requieren del control y evaluación de los resultados mediante indicadores.

Este análisis evidencia la necesidad del enfoque estratégico y de un sistema

adecuado de GRH para la aplicación práctica de la filosofía de la mejora continua.

La ruta está trazada, el camino lo escoge usted.

Sistema de gestión de calidad. Calidad total.

Cuando la Unión of Japaneces Scientists an Engineers (JUSE) creo un comité

formado por diferentes escuelas, ingenieros y funcionarios preocupados por la
mejora de la productividad, y por aumentar la calidad de vida en el año 1949, su
principio era prevenir y reducir los costos de no calidad con una estrategia dirigida
hacia el cliente y fomentar la mejora continua y el trabajo en equipo, también es
una estrategia administrativa a través de un enfoque de sistemas, integración y
mejora continua.

En la actualidad existen una serie de normas estandarizadas, por ejemplo:

La serie ISO 9000:2000 está constituida por las siguientes normas:

ISO 9000:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario.

ISO 9001:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.
ISO 9004:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del
desempeño.

En los últimos tiempos han adquirido notable difusión e importancia en el mundo

empresarial conceptos tales como sistema de gestión de calidad y otros. Hacer las
cosas bien no es un invento reciente. Siempre han existido metodologías correctas
para obtener buenos resultados y posibilidades de apreciar la satisfacción de los
procesos. Sin embargo el tema de la calidad en los tiempos actuales, se ha
convertido en unos de los aspectos de más importancia en el mundo empresarial.
Tras la II Guerra Mundial, los japoneses fueron los primeros en adoptar los
sistemas de calidad, ya que la guerra dejó la economía del país maltrecha, con
unos productos poco competitivos a nivel internacional, gracias a la implantación
de dichos sistemas de gestión Japón registró un crecimiento espectacular.

Fue en los años 50, cuando surge el término de “ aseguramiento de la calidad ” el

cual engloba a todas aquellas actividades sistemáticas y que dan la confianza de
que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos para los que fue
planificado y que se establecieron en dicha planificación. Es en ésta época cuando
empieza a hablarse de procedimientos e instrucciones técnicas que engloben las
actividades de la empresa, y no sólo el control final de los productos, ya que se
empieza a percibir, que para lograr la calidad, no solo hay que controlar lo que se
produce, sino involucrar a los suministradores de materias primas y servicios que
se incorporan al proceso productivo.

Fue a partir de los años 50, cuando se empieza a hablar del concepto de calidad
como un sistema de gestión para satisfacer las necesidades de los clientes, de los
trabajadores, de los accionistas y de la sociedad en general, y por lo tanto se
trasciende del ámbito de la producción a toda la empresa. Fue a partir de los años
80 cuando se empieza a dar el impulso definitivo al concepto de Calidad Total.

El concepto de Calidad Total implica conceptos tales como:

 Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, tanto internos como

externos.
 El compromiso de la Dirección de la Organización hacia el sistema que se
pretende implementar.
 La aplicación del concepto a todos los procesos de la organización y no solo al
producto o servicio. La calidad total se refiere a la mejora permanente de la
organización, tomando la empresa como un todo donde cada trabajador, desde el
Director General, hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico están
comprometidos con los objetivos empresariales y la mejora continua.
 La aplicación de principios y herramientas para la mejora continua del sistema

La implantación de la calidad total como sistema de gestión, supone un proceso

largo y complicado y lleva consigo un cambio en la forma de gobernar y gestionar
la empresa, debiendo contemplar los siguientes aspectos más relevantes:

Satisfacer las necesidades de los clientes

 Añadiendo valor al cliente

 Haciendo bien las cosas a la primera y evitar rectificaciones.
 Aplicando la Calidad en todos los aspectos de la organización
 Dando prioridad a la calidad, al plazo y al coste
 Aceptando que la calidad la define el cliente
 Aceptando que la mejora continua de la calidad necesita al cliente.

Satisfacer las necesidades de los trabajadores

  Aplicando una cultura de colaboración y participativa que permita la creatividad y
la innovación.
 Potenciando la creación de equipos multidisciplinares
 Potenciando el autocontrol al control externo
 Potenciando la formación continuada
 Respetando el medio ambiente
 Potenciando la Seguridad e Higiene en el trabajo

Satisfacer las necesidades de los accionistas

 Evitando gastos superfluos e innecesarios tanto en inventarios, equipos no

disponibles por daños o mantenimiento, personal dedicado a tareas repetitivas o
no productivas, papeles y exceso de trámites, exceso de informes y reuniones,
controles internos innecesarios.
 Ser rentables a medio y largo plazo, dentro de las rentabilidades aceptadas por el
sector donde la organización realiza sus operaciones.

Satisfacer las necesidades de la Sociedad en General

 Mejorando dentro de la organización, influenciamos en la sociedad a través de las

relaciones que la organización mantiene con la misma y por lo tanto se produce
una mejora de la Sociedad.

Sistema de calidad

Un sistema de calidad es un mecanismo de regulación de la gestión de las

organizaciones en los siguientes aspectos:

 calidad de los productos o servicios suministrados

 economía de los procesos y rentabilidad de las operaciones
 satisfacción de los clientes y de las demás partes interesadas
 mejora continua de las anteriores particularidades

Los sistemas de calidad están basados en dos principios fundamentales:

1. Programar previamente las actividades a realizar

2. Controlar el cumplimiento de la programación

En particular, la serie de normas ISO 9000:2000, identifica ocho principios de

gestión de la calidad para conducir a la organización hacia una mejora del
desempeño:

Enfoque al cliente.

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender

las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y
esforzarse en exceder sus expectativas.
Liderazgo.

Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización.

Los líderes deberían crear y mantener el ambiente interno adecuado para que el
personal se involucre totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

Participación de todo el personal.

El personal es la esencia de toda organización, su total compromiso posibilita que

sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

Enfoque basado en procesos.

Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando las actividades

y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Enfoque de sistema para la gestión.

La identificación, entendimiento y gestión de los procesos interrelacionados como

un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de
sus objetivos.

Mejora continua.

La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un

objetivo permanente de la misma. Es el punto fundamental y el que define la base
y estructura de toda la Norma.

Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.

La organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación

mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor, nunca
valorada como una relación inferior-superior. La norma va determinar el
establecimiento de la política y de los objetivos, al igual que en el Sistema de
Prevención de Riesgos, de calidad como punto de referencia para dirigir a la
organización, aplicando los recursos necesarios para así alcanzar los resultados
deseados.

La mejora continua se convierte en el objetivo permanente del sistema para

incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras
partes interesadas.
Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad (P.P.M.P.)

En el incremento de la productividad de las empresas de bienes y servicios, el

Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad (PPMP) busca
implementar procesos de cambio con la filosofía de la mejora continua, consta de
las siguientes etapas: Involucramiento, diagnóstico, estrategia de solución,
instrumentación y evaluación y ajuste.

La aplicación del PPMP lleva implícito en cada una de sus etapas la participación
activa de todos los trabajadores y la dirección de la organización y unidades
operacionales. El término productividad utilizado en este programa, se define
como la cualidad emergente de los procesos de producción y de servicios que
hace que mejoren permanentemente y en todos los sentidos, es decir, en forma
integral.

Según Heinz Weihrich productividad es la razón entre recursos y resultados dentro

de un lapso con la debida consideración a la calidad. Este concepto implica
eficacia y eficiencia del desempeño individual y organizacional.

Para que un proceso mejore es necesaria la convergencia de tres elementos:

Querer mejorar, poder mejorar (incluye saber cómo y tener con qué) y actuar en
consecuencia.

El “Querer” mejorar esta directamente relacionado con la actitud de los

trabajadores que intervienen en el diseño, si usted cuenta con trabajadores
habilidosos y motivados su organización llegará a donde quiere a un menor costo
y por el camino adecuado.

El “Poder” mejorar depende a su vez de dos condiciones el “Saber” cómo mejorar

y el “Tener” los medios necesarios y suficientes para mejorar.

El “Saber” se refiere a la competencia, al conocimiento, experiencia y habilidad del

trabajador, no solo para ejecutar bien sus tareas, sino también para estar en
posibilidades de mejorarlas, de su actuación depende el futuro de su organización.

El “Tener” se debe contar con la tecnología y la materia prima adecuada. En

muchas ocasiones no se tiene la tecnología más actual, pero si se unen esfuerzos
y el material es el adecuado se logran muchas metas con el esfuerzo de todos.

El Tener al igual que el Saber y el Querer, tiene sus dimensiones esenciales a

través de las cuales se determina la influencia del objeto a diagnosticar en los
resultados del sistema.

El “actuar en consecuencia” Son los directivos los que tienen la responsabilidad de

que los cuatro primeros factores actúen en consecuencia, es decir, en las
cantidades, calidades y con la oportunidad necesarias para lograr que la
productividad mejore y desarrollar las competencias necesarias de cada trabajador
logrando motivarlo para futuros cambios dentro de su organización y en el entorno.

https://www.gestiopolis.com/mejora-continua-empresas/

Ciclo de Deming

En la actualidad, las empresas se encuentran de lleno en la competitividad con

cambios muy frecuentes. Por lo tanto, la mejora y la calidad de todos los procesos
envueltos son importantes en la supervivencia de ellas. Ahora, ¿qué tiene que ver
el ciclo de Deming en ello? Vamos a averiguarlo.

El ciclo Deming (de Edwards Deming), está basada en una idea de Walter A.
Shewhart, que fue tomada y llevada a la práctica, así llegando a ser el ciclo que
obtiene muchos resultados a la hora de elaborarlos en lo que se necesite. También
conocido como círculo PDCA.

¿ Qué es el Ciclo de Deming ?

El ciclo de Deming es un método de mejora continua, una estrategia con la
calidad de 4 pasos. Es utilizado de manera permanente en el SGC (sistemas de
gestión de la calidad), y el SGSI (sistemas de gestión de la seguridad de la
información). Por lo tanto, por su gran uso, veremos en cada sección de manera
detallada, cada punto de este ciclo.
El ciclo de Deming también es llamado el círculo o ciclo PDCA o PHVA, por las
siguientes siglas que contienen los 4 pasos importantes para lograr la calidad
deseada.

1. P (Plan).
2. H (Do).
3. Verificar o Controlar. (Check).
4. A (Act).

Etapas del ciclo de Deming

Plan (Planificar)

Se deben establecer las actividades, de cómo se efectuará el proceso, pues estas

serán necesarias para facilitar y obtener un resultado deseado en los proyectos y
tareas. El cómo y el cuándo del cumplimiento del plan, y la exactitud de las
especificaciones, darán un resultado óptimo. Antes de realizar lo deseado, sería
prudente hacer pruebas para lograr observar si tienen defectos.

También, al buscar nuevas tecnologías se podrían aplicar a procedimientos que se

desean hacer. Para ver más allá de lo que tenemos a la mano, debemos observar o
detectar las tecnologías en otros sectores, para así ver posibles soluciones para
nuestro sector.

Esta herramienta te puede servir para:

 Diseñar servicios, procesos y productos, según las funciones y los requisitos que
han sido previstos para el futuro.

Ya hemos mencionado unos consejos para seguir este ciclo de manera correcta y
así llegar a la calidad, pero te mencionaremos otros puntos importantes que
también te ayudarán.

Estos pasos son:

 Se debe profundizar en el conocimiento del proceso, pero solo se logrará hacerlo si

se recopilan datos precisos.
 Se debe anotar de manera exacta los resultados esperados.
 Se deben verificar los pasos para lograr el producto y los requisitos que se han
especificado.
Algunas herramientas en este ejemplos de planificación te ayudarán a lograr la lista
que deseas hacer.

 QFD – Despliegue de la función calidad (Análisis de necesidades y expectativas).

 Diagrama de Gantt (Planificación y seguimiento de proyectos).
 Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE).
 Lluvia de ideas (Participan todas las partes interesadas en el proyecto).
 Do (Hacer):

Se hacen cambios para colocar como reg

https://www.explicacion.net/ciclo-de-deming/

 El Enfoque De Procesos
El enfoque orientado hacia los procesos, permite una rápida y sencilla identificación de los
problemas. Así como la rápida resolución de los mismos. Sin la necesidad de mejorar el resto
de procesos que funcionan de manera correcta. Lo que repercute positivamente en las
capacidades de la organización, y su capacidad para adaptarse al exigente y
cambiante mercado.
El sistema por procesos, es mas fácil de implementar, y mas económico de mantener en
correcto funcionamiento. Tiene la ventaja, de que aunque un proceso afecte al resto de
procesos. Es mas sencillo cambiar o mejorar el proceso, o partes de la cadena de procesos, sin
que el resto se vea afectado de forma negativa por la transformación.
La modificación o cambio de un proceso, no conlleva aparejada la modificación o cambio del
resto de items, cuyo funcionamiento, estructura y gestión siguen siendo iguales. Si que afecta al
resultado final, por lo que todos los procesos, han de cumplir con las expectativas y necesidades
del resto de items. La responsabilidad de la mejora de estos, corresponde a los integrantes
del procedimiento, con la ayuda de toda la organización.
Aunque no se mencione en absoluto. Se supone que los recursos técnicos son completamente
eficaces y eficientes. Se dispone de los recursos y conocimientos técnicos mas adecuados. Muy
difícil o costoso de mejorar, por lo que para mejorar el producto, es mejor mejorar otros
aspectos de la organización, como las relaciones entre los miembros de la organización.
Una mejora tecnológica, produce resultados exponenciales. Mientras que una mejora de la
organización, sigue una pauta directamente proporcional. Las mejoras tecnológicas, producen
resultados inmediatos. Mientras que la mejora de la organización, produce resultados en el
tiempo.
Para conseguir la máxima satisfacción en el cliente. Ha de mejorar la tecnología cuando resulte
rentable. Pues los beneficios son inmediatos. Y mejorar la organización en el resto de los casos,
que produce un aumento constante y predecible de la calidad final. La máxima calidad se
obtiene con la unión de las mejoras tecnológicas y en el funcionamiento de la organización.
El propósito del enfoque basado en procesos es mejorar la eficacia de la organización para
lograr los objetivos definidos.
 8. Beneficios del Enfoque Basado en Procesos
 Integra y alinea los procesos para permitir el logro de los resultados planificados.
 Capacidad para centrar los esfuerzos de la eficacia y eficiencia de los procesos.
 Proporciona confianza a los clientes y otras partes interesadas, respecto al desempeño
coherente de la organización.
 Transparencias de las operaciones dentro de la organización.
 Menores costos y tiempos de ciclo más cortos, a través del uso eficaz de los recursos.
 Mejores resultados, coherentes y predecibles.
 Proporciona oportunidades para enfocar y priorizar las iniciativas de mejora.
 Estimula la participación del personal y la clasificación de sus responsabilidades.

https://www.monografias.com/trabajos97/documentacion-del-sgc-enfoque-basado-
procesos/documentacion-del-sgc-enfoque-basado-
procesos.shtml#targetText=El%20enfoque%20basado%20en%20procesos,cliente%20y%20otras%
20partes%20interesadas.

La tecnología como factor que determina la estructura

organizacional en la empresa
Nel Jerzy González López

 Administración
 Tecnología
 20.11.2012
 5 minutos de lectura

ciencia tecnología y gestión tecnológicadiseño y estructura organizacionalorganigramas

Desde La Web

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Muchos de los que trabajamos en una empresa u organización, ya sea pública o

privada, no conocemos como esta formada en su interior (estructura
organizacional), Tal vez hemos visto el organigrama pero nos hemos
preguntado ¿Por qué esta estructurada de esa manera? ¿Qué función tiene cada
departamento o área?

E. Guerra cita que la estructura organizacional se refiere a la forma en que se

dividen, agrupan y coordinan las actividades de la empresa, en cuanto a las
relaciones entre los gerentes, entre los gerentes y los empleados y entre estos
mismos. (E. Guerra, 2002).

Si analizáramos a detalle la estructura organizacional, conoceríamos como esta

definida la estructura de cada departamento o área de trabajo, así como las
funciones que cada empleado debe cumplir dentro de la organización mediante los
manuales de procedimiento.

Uno de los retos más grandes que presenta el diseño organizacional es crear la
estructura ideal para nuestra organización, con el mejor empleado en ese puesto y
con las áreas adecuadas, para lograr la productividad o rentabilidad esperada.

Sin embargo, sin que nos demos cuenta la tecnología ah tomado un papel muy
importante en la empresa, pues de alguna manera ah llegado a reducir áreas de
trabajo o departamentos, incluso hasta trabajadores, ya que la tecnología ah
sustituido esa mano de obra, esos procesos largos, lo que ah contribuido a el
desempeño de las áreas sea mas eficaz, pero…. ¿Será entonces que la
tecnología además de lo anterior, también puede llegar a influir en el diseño
de la estructura organizacional?

En este trabajo analizaremos a la tecnología dentro de la organización, y su

influencia en la creación o modificación de la estructura organizacional.

En nuestra actualidad la tecnología constituye la otra variable independiente que

influye poderosamente sobre las características organizacionales (variables
dependientes). Además del impacto ambiental, existe el tecnológico de las
organizaciones.

Todas las organizaciones de alguna forma utilizan la tecnología para ejecutar sus
operaciones y realizar sus tareas. La tecnología adoptada podrá ser tosca y
rudimentaria (limpieza de baños) como también podrá ser sofisticada
(procesamiento de datos en un servidor de computo). (Capecchi Martínez, 2002)

El diseño de la estructura organizacional o simplemente el diseño

organizacional, consiste en determinar la estructura de la organización que
es mas conveniente para la implementación de la estrategia y los objetivos
de la empresa, la administración del personal, la tecnología empleada y las
tareas de la organización. (E. Guerra, 2002)

La estructura matricial es la estructura organizacional mas nueva y la mas

compleja. Su punto de partida es un sistema de comandos múltiples, en el cual un
individuo se reporta a más de un superior al mismo tiempo. Es una estructura que
combina líneas de autoridad vertical y horizontal.

Dos definiciones de Estructura organizacional: (Champagnat, 2002)

 Strategor: (1988) Estructura organizacional es el conjunto de las funciones y de las

relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber
cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad.
 Mintzberg: (1984) Estructura organizacional es el conjunto de todas las formas
en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las
mismas.

1. Tamaño: empresa grande: + complejidad + burocracia / estructura organizativa

más compleja + especialización
2. Tecnología: la tecnología condiciona el comportamiento humano como la propia
estructura organizativa.
3. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que está en el sector
agrario que en el industrial, si la empresa está en un sector más simple la
estructura es más simple.

Marcic menciona que la tecnología incluye el conocimiento, herramientas y

actividades que se usan para transformar los insumos organizacionales en
productos. La tecnología incluye la maquinaria, habilidades de los empleados y
procedimientos de trabajo. Una forma útil de pensar en la tecnología es al
concebirla como actividades de producción. Las actividades de producción pueden
ser el producir fundidas de acero, programas de televisión o programas de
cómputo. (Marcic, 2007)

La tecnología de la producción es significativa porque tiene una influencia directa

sobre la estructura organizacional. La estructura debe diseñarse de tal modo que
se ajuste a la tecnología así como para ajustarse al ambiente externo. Las
tecnologías varían entre las organizaciones de manufactura y de servicio. Además
la nueva tecnología digital también tiene un impacto sobre la estructura.

La tecnología de producción se divide en 3: (Marcic, 2007) a) Tecnología d

e lotes pequeños y unidades, b) Producción en masa y c) Producción de proceso
continuo. La diferencia entre las tres tecnologías de manufactura recibe el nombre
de complejidad técnica. La complejidad se refiere al grado en el cual la maquinaria
esta involucrada en la producción, lo que da como resultado la exclusión de la
gente, con una tecnología compleja, los empleados rara vez se requieren, excepto
para controlar las maquinas.
Martínez menciona que la tecnología: es una actividad socialmente org
anizada, planificada que persigue objetivos conscientemente elegidos y de
características esencialmente prácticas. La tecnología no solamente invade toda la
actividad industrial, sino también participa profundamente en cualquier tipo de
actividad humana, en todos los campos de actuación. (Capecchi Martinez, 2002)

Marcic, en su libro nos dice que Joan Wood Ward encontró que las empresas de
manufactura podrían catalogarse en 3 tipos básicos de producción: producción por
lotes, producción por lotes grandes o en masa y producción de proceso continuo.
(Marcic, 2007)

La diferencia entre las tres tecnologías de manufactura recibe el nombre de

complejidad
técnica. La complejidad técnica se refiere al grado en el cual la maqui
naria esta involucrada en la producción, lo que da como resultado la
exclusión de la gente. Con una tecnología compleja, los empleados rara vez se
requieren, excepto para controlar las maquinas. (Marcic, 2007)

Es su libro también el autor menciona que.. por encima de todo, las empresas que
se basan en producción de lotes pequeños y por procesos continuos tienen
estructuras un tanto ambiguas y flexibles y las empresas que se basan en
producción de lotes grandes o en masa tienen estructuras verticales y rígidas.
(Marcic, 2007)

La tecnología tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura

organizacional y el comportamiento organizacional de las empresas. Se h
abla de
imperativo tecnológico cuando se refiere al hecho de que es la tecnología l
a que determina (y no influencia simplemente) la estructura de la organización y
su comportamiento. A pesar de lo exagerado de esta afirmación, no hay duda
alguna de que existe un fuerte impacto de la tecnología sobre la vida, naturaleza y
funcionamiento de las organizaciones. (Capecchi Martinez, 2002)

Conclusión

En la actualidad no hay empresa u organización que no use la tecnología, influye

para el desarrollo de los procesos y actividades que realiza cada empleado, en la
reducción de tiempos de producción, procesos administrativos y flujo de trabajo,
ya que algunas tareas hoy en día son más rápidas, eficaces y eficientes, a lo largo
de este trabajo el lector puede observar como diferentes autores ven a la
tecnología. No solo la ven como tecnología moderna o maquina sino también
como conocimiento o recurso, innovaciones y procedimientos.

Si la tecnología influye en los procesos y las funciones, también influye en la

estructura organizacional, recordemos lo que mencionaba (Marcic, 2007), a mayor
tecnología necesitábamos menos empleados, y aun cuando exista tecnología en
poca o en gran medida necesitamos alguien que la opere. Debido a esto
determinara la cantidad de
empleados que se requieren dentro de la estructura y a la creación o
no de departamentos o áreas.

La Tecnología es un factor que determina la estructura organizativa, debido a que

la tecnología condiciona el comportamiento humano como la propia estructura
organizativa. (Champagnat, 2002).

La tecnología utilizada por la organización condiciona la estructura y el

comportamiento organizacional. Para enfrentarse con el ambiente, la organización
utiliza tecnologías que condicionarán su estructura organizacional y su
funcionamiento. A partir de la teoría de la
contingencia, la variable tecnología asumió un importante papel en la t
eoría administrativa.

El diseño organizacional es profundamente afectado por la tecnología utilizada por

la organización.

https://www.gestiopolis.com/tecnologia-factor-determina-estructura-organizacional-empresa/

Definición de certificado de calidad

Apostar por la calidad es un factor estratégico clave en un entorno cada vez más
competitivo. Así, las empresas consideran cada vez de más relevancia que esa oferta
de productos de valor sea validada y reconocida por una institución externa e
independiente, dando credibilidad a dicha garantía.

Esto es lo que conocemos como concepto de certificado de calidad. La

certificación de calidad es el resultado de un proceso en el que una serie de auditores
calificados de una entidad de certificación acreditada para ello garantice que un
producto se ajusta a las características de la norma que se ha tomado como
referencia.

El certificado de calidad es la vía que garantiza que un determinado

producto o servicio cuenta y cumple con los requisitos mínimos de calidad
 exigidos. Se trata de una certificación que da una institución independiente
y externa a la empresa que lo solicita.
No existe un único certificado de calidad. Existen muchas y variadas
certificaciones de calidad, en función de los productos y las características que se
exigen a los productos y/o servicios que aspiran a ellas, tales como la ISO 9001 o la
ISO 14.001. Así, las empresas recurren a una consultoría sobre cuáles son los
certificados de calidad que son más efectivos y que le son de más fácil adquisición.
https://www.emprendepyme.net/que-es-un-certificado-de-calidad.html

Los atributos esenciales de las

organizaciones excelentes
Estoy leyendo el libro six disciplines for excellence, de Gary Harpst. En él nos cuenta un método para que las empresas

consigan la excelencia en su gestión, y además la mantengan. ¿Y qué se entiende por excelencia? El autor nos da dos

grandes grupos categorías de excelencia:

 Excelencia para el cliente. Hablamos de calidad, precio, confianza, cumplimiento de plazos, diseño, etc. Todo aquello que
el cliente aprecia. Las empresas se han de enfocar a qué tipo de excelencia de cliente quieren atacar. Por ejemplo en mi
empresa intentan dar buena calidad a un precio medio.

 Excelencia en el negocio. Aquí hablamos de crecimiento, beneficios, durabilidad de la empresa, inversión, etc. Por
ejemplo, donde ahora trabajo siempre ha primado mucho mas la innovación que el reparto de dividendos, por lo que los
beneficios se reinvierten.

Los dos grupos son dependientes, normalmente quien consigue la excelencia de cliente también tiene la de negocio.

¿Qué atributos mayormente ha de tener una organización excelente? Son tres:

 Aprendizaje continúo. La excelencia que perseguimos en la organización ha de ir creciendo con el paso del tiempo, ha de
ir mejorando. La única manera de conseguir esta excelencia es estar siempre buscándola, prendiendo nuevos caminos para
obtenerla. Además el ir aprendiendo constantemente nos motiva y satisface. Los líderes de las organizaciones de este tipo
han de ayudar a sus miembros a entender el propósito y la estrategia de la empresa, y mostrar como individual y
colectivamente pueden contribuir a conseguirlos. Al final, se trata de aprender que queremos ser, y como lo hemos de
hacer para conseguirlo. Las personas han de aprender continuamente, y aplicar lo que han aprendido, y los lideres las han
de recompensar por ello. Somos como atletas de un equipo olímpico, nuestra meta es siempre estar aprendiendo como ser
mejores.

 Liderazgo. Aquí nos referimos a liderazgo de mercado. Hemos de ser concretos en qué tipo de liderazgo queremos
conseguir. Qué queremos ser, ¿Líderes en precio? ¿En valor añadido? ¿En calidad? Hemos de escoger un camino e ir
hacia el sin temor a perder otras oportunidades, o a ser responsables de un fracaso. No se pude tener todo, porque lo más
probable es que no consigamos nada. Hemos de intentar ser líderes en algún área que sea importante para el cliente. La
empresa en la que estoy ahora es un ejemplo de esto, intenta estar en demasiados sectores, en demasiados países, y no se
da cuenta de donde está su fuerza.

 Durabilidad. No es lo mismo un buen producto que una buena empresa. Un producto se puede vender muy bien durante
un periodo de tiempo, pero solo es un producto. Una buena empresa demuestra su valor produciendo muchos buenos
productos durante mucho tiempo. Hemos de hacer cosas que hagan que el éxito de la empresa perdure en el tiempo, en los
buenos tiempos, y en los malos, y que siga creciendo fuerte y mejor.

https://tambuzi.wordpress.com/2007/07/31/los-atributos-esenciales-de-las-organizaciones-
excelentes/

¿QUÉ SON LAS LÍNEAS

ESTRATÉGICAS?
Las líneas estratégicas son agrupaciones de objetivos estratégicos o
combinaciones verticales de objetivos. Consisten básicamente en grandes
conceptos estratégicos en los que se pretende que se centre una organización y por
lo tanto guían en gran medida todas las acciones a realizar dentro de la
planeación estratégica. Es muy importante tener en cuenta que una línea
estratégica puede contener objetivos estratégicos de distintas perspectivas del
Balanced Scorecard, es decir, no necesariamente las líneas estratégicas deben
corresponder a una perspectiva en particular, al contrario, lo ideal, es que una línea
estratégica contenga distintos objetivos alineados con distintas
perspectivas de modo que un objetivo, por ejemplo de procesos, se conecte con
otro ascendiendo hacia la perspectiva del cliente o financiera. ¿Cuál es el fin último
de estas líneas? Dividir la estrategia en procesos que aporten un valor concreto. Al
respecto, también será fundamental tener claro que ninguna línea estratégica debe
tener mayor peso o importancia que otra.

https://gestion.pensemos.com/que-son-temas-o-lineas-estrategicas-su-uso-en-el-mapa-
estrategico

Tipos De Indicadores
¿Conoces los tipos de indicadores?
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En una organización es fundamental medir la efectividad, la calidad y la eficiencia porque, lo

que no se mide no se puede mejorar. Es por esto que las compañías cuentan con varios tipos de
indicadores de gestión empresarial que ayudan a los directores de las compañías a mantener el
control y tomar las decisiones más convenientes para la empresa.

En estos momentos cuando la globalización de los mercados ha hecho difícil acceder a las
nuevas opciones de negocios y mantener fidelizados a los clientes exigentes, se deben utilizar
 las estrategias de Indicadores de Gestión Empresarial, para medir cualitativa y
cuantitativamente el cumplimiento de las metas en la compañía.

Es importante destacar que, los tipos de indicadores permiten medir diversos aspectos
empresariales como productividad, finanzas y comercialización para de esta forma, determinar
cómo se encuentra la organización y reestructurar los procesos, lo que permitirá:

 Reducir incertidumbres.
 Promover el trabajo en grupo.
 Determinar las debilidades y fortalezas para encauzar las estrategias para el logro de
objetivos en un plazo prudencial.
 Organizar el uso de la información.
 Crear de un clima laboral apropiado.

 ¿Cuáles son los tipos de Indicadores?

o Indicadores Puntuales
o Indicadores Acumulados
o Indicadores de Eficacia
o Indicadores de Eficiencia
o Indicadores de Efectividad
o Indicadores de Planeación
o Indicadores de Calidad
¿Cuáles son los tipos de Indicadores?

Indicadores Puntuales
Son los que suministran información para una situación determinada, descrita en un momento
preciso. Responden a un enfoque estático de la actividad y en algunas circunstancias pueden
representar gran importancia cuando se desea planificar la prestación de un servicio. Un
ejemplo sería el número de posibles compradores que llenaron el formulario de datos en la
página de la empresa.

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Indicadores Acumulados
Son indispensables para convocar reuniones directivas cada dos semanas, con el propósito de
establecer la situación existente en la compañía, cuál fue el cierre de mes contable más
favorable, si se hace necesario implementar nuevas estrategias y con cuáles opciones cuenta la
organización a muy corto plazo para alcanzar los objetivos establecidos.

Al finalizar el mes, este tipo de indicador acumulado permitirá medir el índice de la gestión y la
latencia que es la diferencia entre lo que se ha establecido como meta y lo que realmente se ha
logrado. Para entender mejor este indicador, en las empresas al automatizar los procesos se
pueden controlar mejor los pedidos realizados por los clientes en tiempo real.

Indicadores de Eficacia
Se encargan de medir si las metas establecidas en la organización se han cumplido en el
período de tiempo determinado. Estos indicadores hacen referencia a mediciones cuantitativas
comparables con resultados previstos. Para clarificar mejor el concepto un ejemplo sería el
número de muebles terminados y entregados respecto al número previsto por la gerencia de
producción. Ver diferencia entre eficiencia y eficacia aquí.

Indicadores de Eficiencia
Entre los tipos de indicadores, los de eficiencia miden la productividad y como afectan los
costos sobre la producción de bienes o servicios. Asimismo, permiten medir el posicionamiento
de la marca, la fidelidad de los clientes y la aceptación en el mercado de los productos o
servicios.

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Indicadores de Efectividad
Se encargan de evaluar la capacidad de la compañía para innovar sus ideas y convertirlas en
proyectos sustentables, convertir las debilidades en fortalezas y manejar los reclamos de los
clientes para ofrecerles soluciones satisfactorias.

Indicadores de Planeación
Valoran las diferencias entre la planificación y lo que se ha ejecutado, con respecto a la
potencialidad para comparar la compañía con otros indicadores de empresas de la competencia,
aplicando el Benchmarking.
Seguidamente, las comparaciones son efectivas porque garantizan que los miembros de la
organización se hagan una idea de cómo se ubica la compañía en relación con los competidores
más cercanos y como la organización puede acercarse y hasta superarlos.

Indicadores de Calidad
Estos importantes indicadores certifican que los productos y servicios que ofrecen la
organización cumplen con los estándares de calidad establecidos a nivel nacional e
internacionalmente.

https://www.clasificacionde.org/tipos-de-indicadores/

Medios de verificación
Los medios de verificación es el lugar donde la persona que ejecuta o evalúa puede
encontrar información sobre el logro de los indicadores. Los medios de verificación
deben ser prácticos y económicos.

Los medios de verificación pueden ser:

Actividad:
Completa tu MML con la columna correspondiente a los medios de verificación.
Las actividades no tienen medios de verificación.Revisa el calendario para que
cheques el último día de entrega.
https://nildapype.academia.iteso.mx/medios-de-verificacion/

Objetivo cero accidentes en el trabajo

15/04/2019

Gestionar los riesgos de seguridad para evitar accidentes en el lugar de trabajo es una
estrategia sensata en términos humanos y económicos que permitirá proteger o incluso
mejorar la rentabilidad de la empresa. Cada accidente en el lugar de trabajo genera costes,
que incluyen posiblemente la reducción de la plantilla, lo cual repercute en el ánimo y en la
productividad del resto del personal.
Esta guía ‘Objetivo cero’ proporciona información sobre los principales riesgos de seguridad
en sectores industriales, incluye componentes y consejos para crear un programa de
seguridad de ‘Objetivo cero’, y presenta las herramientas necesarias para implementar el
programa en la zona de trabajo.
https://www.interempresas.net/Proteccion-laboral/Articulos/243817-Objetivo-cero-accidentes-
en-el-trabajo.html

Productividad: Se refiere a la utilización eficiente de los recursos (insumos) al producir

bienes y/o servicios (productos).
Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque
sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (Insumos)
en un periodo de tiempo dado y se obtiene el máximo de productos.
La productividad en las máquinas y equipos esta dada como parte de sus
características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores. Deben de
considerarse factores que influyen.
Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad
entran a juego otros aspectos muy importantes como:
Calidad: La calidad es la salida de productos en el tiempo requerido, con el personal adecuado y
con el menor costo para la satisfacción del cliente.
Productividad, refleja que tan bien son utilizados los recursos para crear salidas a
otros procesos o generar productos terminados (output). Más específicamente, esto mide la
relación entre output y uno o más insumos (Inputs).
La productividad laboral, presenta los output por horas laboradas. Es la medición más
comúnmente utilizada. Sin embargo la productividad laboral ha sido criticada por ser solo una
parte medible que no considera los efectos de otros inputs.
Productividad = Salida/ Entradas
Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital.
Salidas: Productos.
Misma entrada, salida más grande
Entrada más pequeña misma salida
Incrementar salida disminuir entrada
Incrementar salida más rápido que la entrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada

5. Importancia de Medir la Productividad

La medición de la productividad permite comparar bajo una misma medición el desarrollo de
compañías, industrias y naciones.
Si se observa en términos cuantitativos, la producción es la cantidad de productos que se
produjeron, mientras que la productividad es la razón entre la cantidad producida y los
insumos utilizados.
En las empresas que miden su productividad, la fórmula que se utiliza con más frecuencia es:
Productividad:
Número de unidades producidas
Insumos empleados
Este modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera, taller o que fabrique un
conjunto homogéneo de productos. Sin embargo, muchas empresas modernas manufacturan
una gran variedad de productos. Estas últimas son heterogéneas tanto en valor como
en volumen de producción a su complejidad tecnológica puede presentar grandes diferencias.
En estas empresas la productividad global se mide basándose en un número definido de "
centros de utilidades " que representan en forma adecuada la actividad real de la empresa.
La fórmula se convierte entonces en:
Productividad:
Producción a + prod. b + prod. N...
Insumos empleados
Finalmente, otras empresas miden su productividad en función del valor comercial de los
productos.
Productividad:
Ventas netas de la empresa
Salarios pagados
Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto cualitativo de la
producción (un producto debería ser bien hecho la primera vez y responder a las necesidades
de la clientela). Todo costo adicional (reinicios, refabricación, reemplazo reparación después de
la venta) debería ser incluido en la medida de la productividad. Un producto también puede
tener consecuencias benéficas o negativas en los demás productos de la empresa. En efecto si
un producto satisface al cliente, éste se verá inclinado a comprar otros productos de la
misma marca; si el cliente ha quedado insatisfecho con un producto se verá inclinado a no
volver a comprar otros productos de la misma marca.
En nuestro caso para medir la productividad utilizaremos con frecuencia el factor tiempo y el
de cantidad de trabajadores.
Abordaremos dos vías para medir la productividad del trabajo, una tradicional con sus aciertos
y limitaciones y la otra el novedoso método mostrado por el Instituto de Estudios
e Investigaciones del Trabajo de la OIT denominado Sistema de Medición y Seguimiento de la
Productividad (SIMAPRO).
Método Tradicional. Mediante este método la producción se mide en unidades físicas. Es muy
sencillo de aplicar pero tiene las desventajas que sólo se puede aplicar en producciones
homogéneas y no permite además tener en cuenta la producción en proceso.
Ejemplo 1
Supóngase que una empresa manufacturera de calculadoras eléctricas, produce 10 000
calculadoras empleando 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 15 días.
En este caso:
Producción = 10 000 Calculadoras

Ejemplo 2
Supóngase que esta compañía aumenta su producción a 20%, contratando 10 trabajadores
más, 8 días durante 25 días.

Ejemplo 3
En una fábrica se producen 3000 motores (iguales). El número de trabajadores de ésta es de
100 y los mismos trabajaron 1500 horas en el mes. Calcule la productividad del trabajo por
trabajador y por hora.
La fórmula general es:
p
PT=---------
t
Sustituyendo
3000
PT=---------= 30 motores / trabajador
100

3000
PT=---------- = 2 motores / hora
1500
Este método como planteamos anteriormente sólo es aplicable para producciones homogéneas,
para aliviar esta situación se emplea una variante, el método natural condicionado, que
consiste en llevar la producción a unidades homogéneas. Es aplicable solamente para
producciones terminadas.
Ejemplo 4
La fábrica de motores estudiada anteriormente ya no produce motores iguales sino de
distinta potencia, produciendo ahora 600 motores de 5 CV y 40 motores de 30 CV con los
mismos trabajadores y en 1400 horas en un mes. Hallemos la productividad.
Debemos encontrar una unidad de medida común que en este caso debe ser la potencia en CV.,
luego:
600 motores x 5 CV. = 3000 CV.
40 motores x 30 CV. = 1200 CV.
Sumando tenemos
4200 CV.
Hallemos ahora la productividad.
4200
PT =---------= 42 CV. / trabajador
100
4200
PT =----------- = 3 CV. / hora
1400
Con frecuencia se confunden entre sí los términos productividad, eficiencia y efectividad.
Eficiencia: Es la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar esperada.
Por ejemplo si la producción de un operario es de 120 piezas por hora mientras que la tasa
estándar es de 180 piezas por hora, se dice que la eficiencia del operario es de:
120/180= 0.6667 o 66.67%.
Efectividad: Es el grado en que se logran los objetivos.
En otras palabras, la forma en que se obtiene un conjunto de resultados, refleja la efectividad,
mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia. La
productividad es la combinación de ambas, ya que la efectividad esta relacionada con
el desempeño y la eficiencia con la utilización de recursos.
La eficiencia y la efectividad no tienen que manejarse juntas puesto que la primera implica
alcanzar u cierto nivel tasa de resultado que sea aceptable pero no necesariamente deseable.
Por ejemplo:
En la entrega de un paquete, en un lugar situado a tres cuadras, a pie en lugar de usar un
automóvil o cualquier otro recurso, puede ser una operación eficiente; pero si el repartidor
llega tarde y la persona que lo debe recibir se ha ido, no será una operación efectiva.
Entendiéndose esta relación de los términos de productividad, eficiencia y eficacia de la
siguiente manera:

Para evitar una confusión en la aplicación de los términos, ya que la productividad es

cuantitativa, y la efectividad no, para esto es necesario que se tomen eficiencia y efectividad
refiriéndonos a las funciones.
5. Definiciones Básicas De Productividad
La definición de productividad varia ligeramente según si quien la da es un economista, un
contador, un administrador, un político o un ingeniero industrial.
a. Es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo.
b. Productividad Parcial.

Es la razón de la producción neta con la suma asociada con los insumos de mano de obra
y capital.
c. Productividad de factor total
d. Productividad total

Es la razón entre la producción total y la suma de todos los factores de insumos

Ejemplo 5
Considérese la Compañía ABC. En seguida se dan los datos sobre los productos que se
fabricaron y los insumos que se consumieron para un periodo específico.
Producción = $1000
Insumo humano = 300
Insumo de materiales = 200
Insumo de capital = 300
Insumo de energía = 100
Insumo otros gastos = 50
Calcular los valores de productividad parcial, factor total y total.
Productividades parciales:

Productividad Factor Total:

Producción neta = 1000 – (200+300+100+50)
= 1000 – 650
= $ 350
Producción factor total = 350 = 0.583
300 + 300
Productividad total:

7. Factores internos y externos que afectan la productividad en

una empresa
La productividad en una empresa puede estar afectada por diversos factores externos, así como
por varias deficiencias en sus actividades o factores internos.
Factores Internos:
* Terrenos y edificios
* Materiales
* Energía
* Máquinas y equipo
* Recurso humano
En una empresa típica la producción se define normalmente en términos de productos
fabricados o servicios prestados. En la manufactura los productos se expresan en números, por
valor y por su grado de conformidad con una norma de calidad.
Tanto las empresas manufactureras como las de servicio deben ser igualmente interesadas en
la satisfacción del cliente o usuario, medida, por ejemplo, por el número de quejas o rechazos.
La utilización que se hace de todos estos recursos agrupados determina la productividad de la
empresa.
Factores Externos:
* Disponibilidad de materiales o materias primas.
* Mano de obra calificada
* Políticas estatales relativas a tributación y aranceles
* Infraestructura existente
* Disponibilidad de capital e interese
* Medidas de ajuste aplicadas
Estos factores externos pueden quedar fuera del control del empleador.

Autor:
Carlos César Urbina García

¿Qué es un mapa de procesos?

La definición de los mapas de procesos de una empresa u organización se contempla durante
la elaboración de su plan estratégico corporativo, con el objetivo de conocer mejor y más
profundamente el funcionamiento y el desempeño de los procesos y las actividades en los que
se halla involucrada, prestando una atención especial a aquellos aspectos clave de los mismos.
El mapa de procesos de una empresa se define gráficamente, en lo que se conoce como
diagramas de valor, combinando la perspectiva global de la compañía con las perspectivas
locales del departamento respectivo en el que se inscribe cada proceso. Su desarrollo, por lo
tanto, debe tratar de consensuar la posición local y el desempeño concreto de dichos procesos
con los propósitos estratégicos corporativos, por lo que resulta imprescindible identificarlos y
jerarquizarlos en función de su definición específica.
Si estás interesado en este tema, también te recomendamos la descarga de forma gratuita de nuestra guía
sobre esobre la innovación en la cadena de suministro.

Recomendamos el uso de una plantilla de mapa de procesos para sistematizar su uso entre todos
los trabajadores y así identificar las interrelaciones de cada uno de los grandes bloques
(estratégico, operativo y soporte).

Mapa de procesos: definir los procesos de una

empresa
A grandes rasgos, podemos identificar 3 tipos de procesos en cualquier compañía u
organización. Consiguientemente, la definición de los correspondientes mapas de
procesos deberá adaptarse a las peculiaridades que reviste cada caso:
 Procesos estratégicos: su definición corresponde a los cargos de dirección y gerencia, y
atiende principalmente a procesos de gran calado estratégico que condicionan la definición y la
consideración de los demás procesos y actividades con vistas a ofrecer un soporte para la toma
de decisiones acertadas, fortalecer la operativa del negocio y contribuir a mejorar la perspectiva
del cliente.
 Procesos clave: aportan valor a la relación de la compañía o la organización con sus clientes y
usuarios, persiguiendo como fin principal la satisfacción de sus necesidades. En este tipo de
procesos hallamos, por ejemplo, los implicados en el diseño, la planificación y la supervisión
de la estrategia comercial, de las cadenas de suministros y de los proyectos logísticos, entre
otros. El desarrollo y la definición del mapa de procesos para esta tipología debe realizarse de
un modo especialmente meticuloso, identificando cada proceso en el punto final de su recorrido
(la prestación del servicio o producto al cliente), y trazando en sentido inverso una línea que
nos lleve hasta su punto de inicio indicando tareas, actividades y subprocesos que directa o
indirectamente dependan de él.
 Procesos complementarios: también llamados procesos de apoyo, complementan a los
procesos definidos anteriormente. Pese a ser procesos menores des de un punto de vista
estratégico y corporativo, condicionan enormemente el desempeño de procesos superiores y
determinan en muchos casos el éxito o el fracaso de los mismos. Las actividades y los procesos
relacionados con el abastecimiento de materias primas, con las herramientas, las aplicaciones y
los equipos informáticos o con la formación del personal son algunos ejemplos que encajan en
esta consideración.

https://retos-operaciones-logistica.eae.es/tipos-definicion-y-desarrollo-de-un-mapa-de-
procesos/#targetText=La%20definici%C3%B3n%20de%20los%20mapas,aspectos%20clave%20de%
20los%20mismos.

Requisitos para la documentacion de un

Sistema de Calidad (ISO)
Enviado por gris

El sistema de gestión de la calidad tiene su soporte en el sistema documental, por lo que éste
tiene una importancia vital en el logro de la calidad, que no es más que la satisfacción de las
necesidades de los clientes. - Monografias.com
El sistema de gestión de la calidad tiene su soporte en el sistema documental, por lo que éste
tiene una importancia vital en el logro de la calidad, que no es más que la satisfacción de las
necesidades de los clientes.
La documentación es el soporte del sistema de gestión de la calidad, pues en ella se plasman no
sólo las formas de operar de la organización sino toda la información que permite
el desarrollo de todos los procesos y la toma de decisiones.
Requisitos de la documentación
La documentación de un sistema de calidad debe incluir los siguientes documentos:
 Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la calidad.
 Un manual de calidad.
 Procedimientos documentados y registros requeridos.
 Los documentos que la organización determina como necesarios para asegurarse de la
eficaz planificación, operación y control en sus procesos.
 Manual de calidad que incluya el alcance del sistema de gestión de calidad y
una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad,
entre otros.
** Procedimiento documentado: significa que el procedimiento sea establecido, documentado,
implementado y mantenido. Un solo documento puede incluir los requisitos para uno o
varios procedimientos.
 Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la
calidad.
Política de calidad
El Sistema de Gestión de la Calidad implantado está basado y fomenta la aplicación sistemática
de la mejora continua sobre todas las actividades realizadas, entendiéndose dicha mejora
continua como la necesidad de planificar a fondo las actividades a desarrollar, hacerlas
conforme a lo que se ha decido, verificar los resultados comparándolos con lo planificado y
corregir cuando sea necesario iniciando de nuevo el ciclo de la mejora continua.
Como pilares de esta Política de Calidad se formulan los siguientes Principios:
 Satisfacción plena del cliente: mediante el suministro de productos que se adapten a los
requisitos y especificaciones establecidos por ellos y al servicio eficaz prestado durante la
gestión y entrega del pedido. Así mismo se considera fundamental la atención personalizada
al cliente, solucionando ágilmente cualquier problema relacionado con los pedidos
realizados. Se considerarán todas las reclamaciones, sugerencias y propuestas de los clientes
para la mejora continua de los procesos.
 Mejora de la competitividad de la empresa: reduciendo los costes de no calidad y
aumentando la efectividad de los procesos productivos lo cual proporciona a la
empresa mayor rentabilidad, ofreciendo al mismo tiempo productos de gran calidad
avalados por nuestra estandarización de procesos.

Para conseguir el cumplimiento de estos principios de la Política de Calidad ,

la Dirección promueve el convencimiento firme de todos los empleados en la bondad del
Sistema de la Calidad como mejor medio de desarrollar correctamente las actividades y
mantener siempre elevado el grado de participación del personal en las actividades
relacionadas con la Calidad y la búsqueda de mejoras.
Objetivo de calidad.
El objetivo estratégico es la fabricación de unos productos cuyo nivel de Calidad los haga
competitivos desde el punto de vista del mercado, adecuados a la legislación vigente, a las
necesidades y expectativas de nuestros clientes. Para conseguir esto entendemos fundamental
la implantación y desarrollo de un Sistema de Gestión de la Calidad.
Para desarrollar estos principios básicos, Dirección formula cada año, Objetivos de Calidad
específicos para determinadas áreas y/o actividades, que serán siempre medibles y coherentes
con esta Política de Calidad y Ambiental y con los principios en ella formulada y efectúa el
seguimiento de los mismos verificando su cumplimiento.
 Un manual de calidad.
La organización debe establecer y mantener un manual que incluya:
 Sección 1: Alcance
Para los procesos de Diseño, Desarrollo y Producción
 Sección 2: Referencias normativas
Este Manual responde a la Norma ISO 9001 en su versión 2000 para el Sistema de Gestión de
la Calidad.
 Sección 3: Definiciones
Debe contener las definiciones de los términos y conceptos que se utilicen únicamente dentro
del manual.
Deben suministrar una comprensión completa uniforme e inequívoca del contenido del manual
de calidad.
 Sección 4: Sistema de Gestión de la Calidad
Define los requisitos que debe cumplir el Sistema de Gestión de la Calidad para demostrar
capacidad de controlar los procesos que determinan la aceptabilidad de los productos
y servicios suministrados por la empresA
 Sección 5: Responsabilidad de la Dirección
FUNCIONES y RESPONSABILIDADES
DIRECCIÓN
Se compromete a complementar y mantener este Sistema de Gestión de la Calidad.
Aprobar los recursos requeridos por el Comité de Calidad para el cumplimiento de sus fines.
Garantizar que las exigencias requeridas por la calidad no sean desplazadas por las decisiones
de programación, prestación y costos.
Definir la responsabilidad, la autoridad y las relaciones entre el personal que realiza, dirige y
verifica tareas que afectan la calidad
 Sección 6: Gestión de los recursos
La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para implementar y
mantener el SGC y mejorar continuamente su eficacia y aumentar la satisfacción del cliente
mediante el cumplimiento de los requisistos.
** Recursos humanos
** Infraestructura
** Ambiente de trabajo
 Sección 7: Realización del producto
La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización
del producto. La planificación de la realización del producto debe ser coherente con
los requisitos de los otros procesos del sistema de gestión de la calidad.
Durante la planificación de la realización del producto, la organización debe determinar,
cuando sea apropiado, lo siguiente:
 los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto,
 la necesidad de establecer procesos y documentos, y de proporcionar los recursos
específicos para el producto,
 las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, medición, inspección
y ensayo/prueba específicas para el producto así como los criterios para la aceptación del
mismo,
 los registros que sean necesarios para proporcionar la evidencia necesaria de que los
procesos de realización y el producto resultante cumplen con losrequisitos.
 Sección 8: Medida, análisis y mejora
Procesos de monitorización, medición, análisis y mejora necesarios:
-Para demostrar la conformidad del producto
-Para asegurar la conformidad del Sistema de Gestión de Calidad
-Para mejorar constantemente la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad
Esta cláusula puede ser aquella en la que algunas organizaciones encuentran una de las
mayores necesidades de cambio, pasando del sistema actual al nuevo para conformarse a la
nueva norma.
Pide identificar qué se mide para la conformidad del producto y cuál es la información de
mejora del proceso. No hay datos específicos sobre cuánto se debe medir. Es necesario
determinar lo apropiado para su organización.
Es muy probable que la medición de la conformidad del producto ya exista y esté documentada
en su procedimiento de prueba junto a todas las demás instrucciones de trabajo y otras
informaciones relacionadas. Esto deja abierto el desafío de determinar qué otra información se
necesita para demostrar que el Sistema de Gestión de Calidad es conforme y para obtener una
mejora del Sistema
- Satisfacción del cliente
Monitorice la información para averiguar si los clientes piensan que sus requisitos son
satisfechos. Utilice esta información para mejorar la satisfacción del cliente.
Todas las organizaciones obtienen retroalimentación de los clientes. Puede ser a través
de informes, quejas, análisis o cantidad de retornos de clientes. Es tarea de su organización
verificar los métodos para obtener la información necesaria sobre la satisfacción de los clientes
y decidir si es suficiente o si se necesita implementar otros métodos.
Verificaciones de inspección internas
Será preciso planificar una verificación de inspección interna teniendo en cuenta el estado y la
importancia de los procesos y de las áreas, como también los resultados de las verificaciones
anteriores. Los criterios, el ámbito, la frecuencia y los métodos de la verificación también
deberán planificarse.
Los revisores deberán conducir las verificaciones de manera objetiva e imparcial y no deberán
someter a verificaciones su propio trabajo. Las responsabilidades y los requisitos de
planificación y conducción de verificaciones, el informe de los resultados y
el mantenimiento de los registros deberán definirse en un procedimiento documentado. La
dirección responsable del área en fase de ejecución deberá asegurarse de que se
emprendan acciones correctivas sin retraso, y las actividades de seguimiento deberán incluir la
verificación de las acciones emprendidas y la redacción del informe de los resultados de la
verificación.
- Monitorización y Medición de los Procesos
 La organización debe medir y monitorizar sus procesos
 Demostrar la habilidad del proceso para obtener los resultados planificados.
 Emprender las acciones correctivas necesarias.
Estos métodos (si corresponde) deberán demostrar la capacidad de los procesos para obtener
los resultados previstos y, si éste no es el caso, deberán demostrar que se han emprendido
acciones correctivas para asegurar la conformidad
Por ejemplo, un proceso de acción correctiva podría medirse en base al promedio de tiempo
que la acción correctiva permanece abierta, a la cantidad de acciones correctivas que resultan
eficaces, o a la cantidad de acciones correctivas concluidas a tiempo. Es posible plantearse un
objetivo para cualquiera de estas mediciones y evaluar el rendimiento durante la revisión de la
Dirección.
Ideas de medición:
 Número de acciones preventivas iniciadas durante la revisión de la dirección
 Número de nuevos objetivos de calidad identificados
 Número de acciones iniciadas
 Número de encuentros con el 100% de presencia
 Número de reuniones con informes completos
- Monitorización y Medición del Producto
La norma requiere la identificación y la implementación de:
 Verificación de las actividades para el producto comprado;
 Monitorización de las características del producto;
 Emisión de procesos y criterios.
- Control de los Productos no Conformes
La empresa gestionará el producto no conforme de una o varias de las siguientes maneras:
 Acción para eliminar la no conformidad
 Autorización de su uso por derogación de parte de la relativa autoridad y, si corresponde,
del cliente
 Acción para impedir el uso inadecuado desde el origen
Revise sus actuales procesos de control del producto no conforme para asegurarse de que
cumplan con los requisitos.
Se debe incluir:
 Identificación
 Acción para eliminar la no conformidad
 Autorizaciones adecuadas si el producto no conforme no será utilizado
 Controles para asegurar que no se utilice antes de corregir la no conformidad o si la
conformidad no puede corregirse.
 Registros
 Re verificación de la corrección del producto no conforme
 Acción a emprender si la no conformidad se detecta después de la entrega o el uso.
-Análisis de los Datos
Su organización deberá reunir datos adecuados para demostrar la eficacia del sistema de
calidad y evaluar la posibilidad de efectuar una mejora constante.
El análisis deberá suministrar información sobre:
 Satisfacción del cliente
 Conformidad a los requisitos del producto
 Características y tendencias de los procesos y de los productos, incluidas las oportunidades
de acciones preventivas
 Proveedores
Esta cláusula pide reunir información sobre la satisfacción del cliente, la conformidad a los
requisitos del cliente, las características y tendencias de los procesos, los productos y
los proveedores.
¿Qué datos nos darán información sobre cada una de estas áreas? Esto es lo que se debe
determinar. ¿Cómo puede responder a estas preguntas?
 ¿El Sistema de Gestión de Calidad es eficaz?
 ¿Satisface los requisitos del cliente?
 ¿Los procesos y los productos mejoran?
 ¿Dónde hay oportunidades de acciones preventivas?
 ¿Sus proveedores satisfacen sus requisitos?
 ¿Sus clientes están satisfechos?
- Mejora continua
Mejorar la eficacia de su sistema aplicando la política de calidad, los objetivos de calidad, los
resultados de las verificaciones de inspección, el análisis de los datos, las acciones correctivas y
preventivas y la revisión de la Dirección.
El punto clave consiste en revisar la correlación entre estos procesos, asegurándose de que
contribuyan conjuntamente a la mejora constante. Los datos de un proceso deben analizarse y
convertirse en datos preliminares para otro proceso que a su vez dará lugar a una acción para
corregir o mejorar el Sistema de Gestión de Calidad.
-Acción Correctiva
Los programas de acciones correctivas y preventivas de su organización son fundamentales
para la mejora constante de los procesos, del producto y del sistema
-Acción Preventiva
Cuando planifique un nuevo producto o servicio, deberá pensar en posibles errores y hacerlo "a
prueba de error", para que no se produzcan. Esto resulta adecuado frente
a problemas potenciales.
Deberá establecerse un procedimiento documentado para definir los siguientes requisitos:
 Determinar las potenciales no conformidades y sus causas
 Evaluar la necesidad de acción para impedir que se verifiquen
 Determinar e implementar la acción necesaria
 Registrar la acción emprendida
 Rever la acción preventiva emprendida
 Procedimientos documentados y registros requeridos.
 Control de la Documentación
 Control de Registro de Calidad
 Responsabilidad de la Dirección
 Competencia, Toma de Conciencia y Capacitación
 Infraestructura
 Planificación de Procesos de Realización del Producto
 Diseño y Desarrollo
 Control de Compras
 Control de Producción y Prestación de Servicio
 Identificación y Rastreabilidad
 Propiedad del Cliente
 Preservación del Producto
 Control de Dispositivos de Seguimiento y Medición
 Seguimiento, Medición y análisis de la Satisfacción del Cliente
 Auditorías Internas
 Seguimiento y Medición de Procesos de Realización del Producto
 Control del Producto no Conforme
 Análisis de Causas de Razón
 Acción Correctiva
 Acción Preventiva
 Registros para:
Revisiones efectuadas por la dirección al sistema de gestión de la calidad
Educación, formación, habilidades y experiencia del personal.
Procesos de realización del producto y cumplimiento de los requisitos del producto.
Revisión de los requisitos relacionados con el producto.
Elementos de entrada del diseño y desarrollo.
Resultados de la verificación del diseño y desarrollo.
Resultados de la validación del diseño y desarrollo.
Control de cambios del diseño y desarrollo.
Evaluación de proveedores.
Control de los equipos de medición y seguimiento cuando no existen patrones nacionales o
internacionales.
Resultados de la verificación y calibración de los instrumentos de medición.
Auditorías internas.
Autoridad responsable de la puesta en uso del producto.
Tratamiento de las no conformidades.
Acciones correctivas.
Acciones preventivas
 Los documentos que la organización determina como necesarios para
asegurarse de la eficaz planificación, operación y control en sus procesos.
 Manual de Calidad
 Manuales de Procedimientos; Los manuales de procedimientos son documentos en los que
se encuentra de manerasistemática, las instrucciones, bases o procedimientos para realizar
y mejorar laejecución del trabajo. Dicho de otra manera, tiene la función de presentar una
visiónintegral de cómo opera una unidad responsable
 Procedimientos generales y específicos; Precisan las funciones y relaciones de cada unidad,
para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
 Planes de Calidad;
El plan de calidad se desarrolla a nivel general y de cada proceso principal, Incluyendo:
• La definición del modelo de procesos de la empresa.
• La definición de los objetivos de los procesos principales con sus
Correspondientes indicadores de control de gestión.
• Los requerimientos y objetivos de las actividades de apoyo:
- Adiestramiento y capacitación
- Abastecimiento
- Administración de los recursos
- Medición, análisis y mejoramiento
- Registro y control de datos
- Mantenimiento de maquinas y equipos
- Inspección y ensayo
 Especificaciones
 Organigramas
 Instrucciones de trabajo
 Diagramas de procesos
Bibliografías
http://www.calidad.uady.mx/resources/nosotros/NormaIso90012008.pdf
http://www.slideshare.net/Hector_Santiago/el-manual-de-calidad-12041581
http://www.monografias.com/trabajos12/mndocum/mndocum.shtml
http://www.normas9000.com/manual-de-calidad-viewer.html
http://robertoigarza.files.wordpress.com/2009/11/man-manual-de-la-calidad-plyrap-
2008.pdf
http://www.hermanoscasado.com/calidad_casado.htm
http://www.implementacionsig.com/index.php/requisitos-de-la-norma-iso-9001/33-7-
realizacion-del-producto
http://www.normas9000.com/iso-9000-51.html
http://www.normas9000.com/iso-9000-54.html
http://www.normas9000.com/iso-9000-55.html