SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL

PLAN DE TRABAJO
DEL ESTUDIANTE
 TRABAJO FINAL DEL CURSO

DATOS GENERALES

Apellidos y Nombres: Miranda Ortiz Yangel ID: 001534818

Dirección Zonal/CFP: Lima Callao / CFP Huaura
Carrera: Semestre: III
Curso/ Mód. Formativo CALIDAD TOTAL
Tema del Trabajo: Optimización de la Producción de Teléfonos Inteligentes

1. INFORMACIÓN GENERAL

GENERALIDADES
Evolución de la calidad y papel de la estadística.
Para poder aplicar adecuadamente las técnicas estadísticas a la calidad de un producto, un proceso,
o la prestación de un servicio, debe comprenderse previamente el papel de la calidad en el
conjunto de la organización que elabora ese producto o servicio. Para entender este papel resulta
muy útil e ilustrativo repasar la evolución del concepto de calidad a lo largo de la historia. La
historia de la humanidad ha convivido siempre con el concepto de calidad, aunque no con la idea
del control sistemático de la misma y mucho menos en el uso de técnicas estadísticas aplicadas a
la calidad. En la época preindustrial la producción era artesanal, lo que hacía innecesario el control
de calidad
como actividad diferenciada de la producción. Sólo cuando la actividad industrial empieza a
tener cierta magnitud es cuando empieza a surgir la necesidad de definir y regular las actividades
orientadas a controlar y garantizar la calidad. A continuación, se muestra una panorámica
histórica de la calidad a partir del momento en que se le considera una actividad más del proceso
productivo.
Primera etapa: Inspección del producto acabado.
Nuestra historia sobre la calidad, como actividad diferenciada de la producción, la podemos
comenzar a finales del siglo XIX y principios del XX, hasta antes de la II guerra mundial. En
aquellos años los conceptos de calidad e inspección de la calidad eran sinónimos. La única
preocupación era comprobar que lo que se producía cumplía con los requerimientos especificados
(calidad de conformidad) por el departamento de ingeniería correspondiente. El departamento de
calidad estaba constituido por inspectores. El sector de las telecomunicaciones fue, junto con el
sector de la automoción, uno de los sectores pioneros en la aplicación de la estadística en esta
tarea de inspección. Fue la empresa ATT la primera en implantar, a principios del siglo XX,
procesos sistemáticos de inspección de conformidad de productos. La calidad entonces se podía
definir de la siguiente manera:
Definición de Calidad en 1900-1930: Calidad es cumplir las especificaciones.
Esta visión de la calidad estaba originada por una gestión empresarial orientada a la producción
masiva. Las organizaciones que tenían capacidad productiva a nivel industrial eran pocas. Estas
empresas tenían excedentes de demanda, por lo que la venta de los artículos producidos estaba
asegurada. Al no existir alternativas a dichos productos, los consumidores no tenían referencias
con las que compararlos. La calidad tenía entonces por único objetivo la inspección del producto
final.

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LA VARIABILIDAD

DEFINICION:

La variabilidad se refiere a todo aquello que tiene la posibilidad de cambiar, en general la

variabilidad es la facilidad de mutar o que tiene una inconsistencia para continuar haciendo algo
que ha sido planificado. Otra forma de utilizar esta palabra es cuando se
refiere a las variables de opciones que se pueden dar al momento de tomar una decisión, existiendo un
número ilimitado de probabilidades.
Por su parte la variabilidad genética se refiere al cambio que pueden tener los genomas de una
población, por ende, mientras más mutaciones se den dentro de una población está será más
vulnerable a los cambios, que con el paso del tiempo traerán la evolución de la misma y
determinará cuál será el tiempo que tarde en realizarse. Esto se puede dar por la mezcla al azar de
los genes de los progenitores, la combinación de los cromosomas o simplemente la
recombinación de los genes.
La variabilidad también se da cuando se realiza un experimento, en el que pueden existir opciones
para los resultados, en este caso la variabilidad se divide en tres: Sistemática
y planificada, típica de la naturaleza del problema y del experimento y sistemática y no
planificada.
La primera se refiere a la posibilidad de dispersión de los resultados debido a las diferencias de
condiciones al momento de hacer un estudio, la variabilidad sistemática es esperada al momento
de una investigación y puede ser cuantificable al momento de realizarlo.
La variabilidad de la naturaleza del problema se da por el ruido aleatorio que existe en la
investigación, en este caso puede aparecer errores al momento de un estudio en un laboratorio,
que pueden surgir por equivocaciones humanas; sin embargo, en estas se espera un margen
determinado de error.
Finalmente, la variabilidad no planificada es cuando los resultados tienen errores y sus causas son
desconocidas, generando así estudios incorrectos que necesariamente tendrán que volver a
realizarse.

BARIABILIDAD

FACTORES
ALEATORIOS
MANO DE
OBRA METODO MAQUINARIA

MEDIO
AMBIENTE

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SISTEMA DE CONTROL DE PROCESOS

El Control Estadístico de Procesos (CEP) es una herramienta estadística de la calidad que permite
conocer, por medio de la comparación continua, los resultados y la calidad de un proceso de
fabricación, identificando a través de datos estadísticos las tendencias y variaciones más
significativas con el fin de prevenirlas, controlarlas y eliminarlas. Sirve, además, como
herramienta para distinguir entre las causas comunes y especiales de variación, para conocer los
efectos de cambios o variaciones introducidas al proceso, y para tomar decisiones de cuando se
debe ajustar un proceso.
El Control Estadístico de Procesos (CEP) permite monitorear el proceso de producción, mediante
datos reales y confiables. Esta información se agrupa bajo conceptos estadísticos y se dispone de
forma tal que permita la detección y el análisis de errores, reproceso y sobre costos de producción,
y así tomar medidas correctivas en el proceso, antes de iniciar uno nuevo.
Antes de adentrarnos en el control estadístico es importante tener en cuenta 3 conceptos básicos:
Estadística: Este término implica recolección, representación e interpretación de datos y
particularmente proporciona conclusiones gráficas obtenidas a partir de información numérica.
Control: En este caso, control significa mantener el proceso dentro de los límites, o hacer que
este se comporte de la manera que se espera. El Control por sí mismo no es suficiente, ya que
después de lograrlo se debe continuar con un proceso de mejoramiento.
Proceso: Cualquier actividad puede ser un proceso. Una definición más precisa considera un
proceso como la combinación de métodos, personas, materiales condiciones ambientales y
equipo requeridos para obtener el resultado deseado. RECOPILACIÓN DE DATOS
ESTADÍSTICOS.
El Control de Procesos sólo es posible cuando se posee información que indique el estado de un
proceso. Existe una cantidad de datos que pueden recolectarse en una entidad, relacionados con
los productos, servicios, costos, seguridad, datos financieros, etc. Estos datos deben ser
corregidos con cuidado y precisión, de acuerdo con el objetivo para el cual se reúne esta
información, que debe estar definido y claramente expuesto.
Después de reconocer que los datos son necesarios para el control de un proceso, se deben
establecer los métodos correctos para la toma y análisis de éstos teniendo en cuenta los tipos de
problemas que se presentan. La variación excesiva es la principal causa de muchos problemas en
la industria y para poderla controlar se debe entender primero su naturaleza y cómo medirla.

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CALIDAD TOTAL

La calidad es un término que se encuentra en constante evolución. Conocer el concepto y la

evolución de los enfoques de la calidad permite entender sus diferentes definiciones desde sus
inicios de la calidad, el control de calidad, la administración de la calidad, la calidad seis
sigmas y la gestión de la calidad.
Debemos definir que la calidad son todas las cualidades con que cuenta un producto o un
servicio para ser de utilidad a quien lo emplea.
Según Bounds (1994), el concepto de la Calidad ha transitado por 5 etapas:
- Etapa de Inspección.
- Etapa de Control Estadístico del Proceso.
- Etapa del Aseguramiento de la Calidad.
- Etapa de la Administración Estratégica por Calidad Total.
- Etapa de la Innovación y la Tecnología.
La preocupación por la calidad no es nueva. En la Antigüedad eran los mismos campesinos o
artesanos quienes producían o fabricaban los productos y controlaban la calidad de su trabajo,
siendo a la vez productores y consumidores.
Con el desarrollo de la sociedad mercantil se van separando el productor y consumidor para dar
paso al intermediario.
Posteriormente la aparición de la tecnología moderna en la Revolución Industrial cambia la forma
de producción, generando una división del trabajo, la especialización y la creación de la línea de
ensamble. Se da paso a una nueva forma de vida en la sociedad y a una transformación de las
organizaciones.
Con el crecimiento y desarrollo de la organización industrial surge una nueva figura que vendría a
reemplazar al antiguo capataz en sus funciones de control: el inspector, encargado inicialmente de
seleccionar los productos en buenos y defectuosos. Esta etapa se caracterizó por la inspección
ejercida sobre el producto final y por la aparición del sistema de producción en línea creado por
Henry Ford.
El control de calidad moderno o control de calidad estadístico, comenzó en los años 30. La
utilización estadística como la herramienta que mide la variación de los procesos, propició el
cambio del modelo de control "estático o correctivo" a uno "dinámico, preventivo y evaluativo".
La nueva revolución tecnológica, representada por el invento de nuevos materiales, la
microelectrónica, la biotecnología y la cibernética, trajo consigo un cambio de concebir la
calidad del producto en todas sus fases de transformación, ya no desde la óptica del productor,
sino con la óptica puesta en el consumidor. Es precisamente en este momento cuando el
concepto de CONTROL TOTAL DE CALIDAD se convierte en una filosofía que tiene como
propósito la satisfacción del consumidor.
El doctor Armand V. Felgenbaum en mayo de 1957 da origen al concepto del control total, de
calidad definiéndolo como: "un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo,
mantenimiento y mejoramiento de la calidad, realizados por los diversos grupos en una
organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y
que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes"

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COSTOS DE CALIDAD
Se denomina costos de calidad a los costos asociados con la obtención, identificación, reparación
y prevención de fallas o defectos, estos pueden clasificarse en cuatro categorías: costos de
prevención, costos de evaluación, costos de fallas internas y costos de fallas externas.
Los propiamente dichos que vienen a ser los esfuerzos para fabricar un producto de calidad.
Los generados por no hacer las cosas correctamente llamados "precio del incumplimiento" o
costos de no calidad.
Analizando las diversas partidas que componen los costos de calidad y de acuerdo con las
funciones específicas y el propósito a que responden cada una de ellas, según Oriol Amat (1992),
los costos de calidad se separan en cuatro grupos básicos que incluyen los señalados
anteriormente
Costos de Prevención: Son aquellos en los que se incurre buscando que la fabricación de
productos esté apegada a las especificaciones, representa el costo de todas las actividades llevadas
a cabo para evitar defectos en el diseño y desarrollo en: las labores y actividades de adquisición de
insumos y materiales, en la mano de obra, en la creación de instalaciones y en todos aquellos
aspectos que tienen que ver desde el inicio y diseño de un producto o servicio hasta su
comercialización, algunos ejemplos son:
Revisión del diseño, de los planes y de las especificaciones.
Calificación del producto.
Orientación de la ingeniería en función de la calidad. Programas y
planes de aseguramiento de la calidad. Evaluación y capacitación a
proveedores sobre calidad. Entrenamiento y capacitación para la
operación con calidad.
Costos de evaluación: son los desembolsos incurridos en la búsqueda y detección de
imperfecciones en los productos que por una u otra razón no se apegaron a las especificaciones,
estos proceden de la actividad de inspección, pruebas, evaluaciones que se han planeado para
determinar el cumplimiento de los requisitos establecidos como, por ejemplo:
Inspección y pruebas de prototipos.
Análisis del cumplimiento de las especificaciones.
Inspección y pruebas de aceptación y recepción de productos. Control
del proceso e inspección de embarque.
Los costos de prevención y evaluación son considerados como costos de obtención de calidad,
denominándose costos de conformidad y se consideran controlables debido a que la empresa
puede decidir su magnitud según los objetivos que ésta se trace.
Costos de fallas internas: Después de ser detectadas las fallas y antes de ser enviados a los
clientes es necesario realizar actividades tendientes a eliminar aquellas imperfecciones
encontradas en los productos, esto incluye tanto materiales, mano de obra y gastos de
fabricación, así como herramientas o adecuación de máquinas, algunos ejemplos son:
Componentes individuales de costos de producción defectuosa. Utilización de
herramientas y tiempos de paradas de producción. Supervisión y control de
operaciones de restauración.
Costos adicionales de manejo de documentos e inventarios.

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Costos de fallas externas: Son los incurridos cuando después de haber sido embarcados a los
clientes los productos, se detectan que algunos de ellos no cumplen con las especificaciones,
como son:
Componentes individuales de costos de productos devueltos.
Cumplimiento de garantías ofrecidas.
Reembarque y costos de reparaciones en su caso.
Aspectos relacionados con la posibilidad de pérdidas futuras.
Estos costos se conocen como los costos de no calidad e incluyen el consumo de factores
adicionales y los costos de oportunidad de los mismos (AECA, 1995).
Después de realizar un análisis de estos costos se podrá determinar que, si aumenta la obtención de
la calidad, se disminuirá el costo por concepto de fallos tanto internos como externos.
Juran y Gryna (1995) plantean que, para lograr una reducción significativa de los costos, deben
atacarse primero los costos por fallas, lo que tendrá mayor impacto que reducir los costos de
evaluación.
Un incremento de los costos de prevención significa un ingreso en términos de costos menores por
fallas; estos autores concluyen como resultado de estudios realizados, que los costos totales de
calidad son más altos en industrias complejas, los de fallas son el porcentaje más alto del total,
mientras que los de prevención constituyen el porcentaje más pequeño.
En cuanto a los costos que conforman el costo de calidad y los de no calidad, hay que destacar que
entre ellos existe una estrecha relación, que propicia que cuando unos aumentan (costos de
prevención y evaluación), los otros (costos de fallos) tiendan a disminuirse, siendo esto lo que
determina el efecto económico del control de la calidad. Otras definiciones de los costos de no
calidad son:
Precio del incumplimiento: lo que cuesta hacer las cosas mal, bajo este enfoque los gastos del
incumplimiento son: reproceso, servicios no planificados, exceso de inventarios, administración (o
manejo) de quejas, tiempo improductivo, retrabajos, devoluciones.
En resumen, el precio del incumplimiento es el costo del desperdicio de tiempo, dinero y
esfuerzo. Es un precio que no es necesario pagar.
Colunga y Saldiernan (1994) proponen una clasificación de los costos de calidad de acuerdo a la
posibilidad de ser cuantificados, dentro de un sistema de costos de calidad en:
Costos cuantificables: son aquellas erogaciones de las cuales se tienen datos en los sistemas de
información disponibles y que se pueden expresar en términos numéricos sin necesidad de
exhaustivos cálculos de costeo.
Costos no cuantificables: son los egresos cuyo monto exacto se desconoce porque son
difícilmente cuantificables o porque su poca relevancia no justifica los exhaustivos cálculos de
costeo necesarios para conocerlos; generalmente por su poco monto son controlables con las
siguientes acciones:
Emitir indicaciones específicas de reducción de costos.
Implementar medidas que controlen el seguimiento de dichas órdenes.

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PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE COSTOS DE

CALIDAD

Resumen en un solo documento todos los costos de la organización y los expresa en unidades
monetarias, de manera que la dirección conozca sus impactos económicos, evaluando los
beneficios que generan en un proceso basado no en la reducción de errores, sino a la reducción de
costos.
Este sistema se implantará de acuerdo a las características del producto o del servicio principal
que se presta, y a su nivel de complejidad, así como al uso que el cliente hace del mismo y el
avance alcanzado por la empresa en el proceso de mejora de la calidad.
Este sistema no puede reducir costos y/o mejorar la calidad, sino que es una herramienta que
le permite conocer a la dirección la magnitud de los costos, determinar con precisión las áreas
de oportunidad y evaluar monetariamente los resultados de los esfuerzos en la mejora continua
de la calidad.
En un sistema de costos de calidad, es más importante la coherencia que la exactitud, ya que es
un indicador aproximado de las magnitudes y de las tendencias de los
costos; su principal finalidad es presentar las áreas de oportunidad más atractivas en términos
económicos a fin de que actúen sobre ellas lo más rápido posible. Hasta un 10% de variabilidad en
la exactitud de los datos es aceptable, siempre y cuando haya coherencia en los mismos y se
incluyan las actividades y los costos más impactantes.
La difusión del reporte de los costos de calidad es estrictamente interna y limitada a unos
cuantos puestos de la organización, de manera que al igual que los estados financieros, el
reporte de los costos de calidad contiene datos confidenciales, por lo que conveniente limitar su
difusión a aquellas personas que pueden aprobar o negociar acciones sistematizadas de
corrección o de mejora.
Este sistema permite unificar y clasificar las erogaciones y las acciones de mejora de la
organización, así como identificarlas e integrarlas en una herramienta administrativa que las
analiza en función de un término común, el valor monetario del costo o del ahorro, también
clasifica y subclasifica las acciones de la administración para la calidad de manera que facilita el
recabar la información sistematizada de las erogaciones efectuadas y de los ahorros logrados.
El sistema de calidad para reducir y/o eliminar costos facilita recabar información acerca de las
erogaciones, las cuantifica monetariamente y el jerarquizar su impacto, resaltando su relevancia en
base al total de los importes, de tal manera que le permite a la dirección la decisión y
programación de acciones sistematizadas de mejora para reducirlas y/o eliminarlas.
Cuando la información es procesada y cuantificada, mediante el sistema de costos de calidad, se
le presenta a la gerencia los reportes de las erogaciones para que la misma tenga una visión
completa de lo que la falta de calidad le cuesta, dichos reportes se hacen generalmente cada mes,
a fin de permitirle a la empresa una herramienta para la toma de decisiones y la implementación
de acciones de mejoras, para reducir y/o eliminar las fallas, optimizando los gastos,
incrementando la productividad y mejorando su competitividad.

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FACTORES ESENCIALES PARA IMPLEMENTAR LA CALIDAD

TOTAL

Treinta son los factores claves que una organización debe tomar en consideración
si pretende lograr la Calidad Total. Son éstas, las cuestiones críticas que se
desarrollarán a continuación:

1. Compromiso de la alta administración. La alta administración debe estar totalmente

concientizada y consustanciada con la importancia estratégica y operativa de la calidad,
para lo cual deberá comprometerse plenamente tanto en los aspectos de liderazgo y
planificación, como en los vinculados con la capacitación, mejora continua de los
procesos y, los sistemas de prevención y evaluación que permitan el mayor nivel de
calidad y satisfacción. Ello implica destinar todos los recursos que sean necesarios para
hacer factible la calidad, se trate tanto de recursos financieros como de tiempos de
dedicación.
2. Trabajo en equipo. La implementación de los sistemas de trabajo en equipo destinados a
la resolución de problemas y generación de soluciones, son una forma de lograr la
participación activa y comprometida de las personas que están más cerca de los problemas,
con lo cual se hace un uso efectivo de sus conocimientos
y experiencias, además de provocar un trabajo en equipo lo cual aparte de generar sinergias
permite una más rápida puesta en práctica de las soluciones. Una empresa de alta
competitividad no se concibe sin la existencia de trabajos en equipo, y sobre todo sin
Círculos de Control de Calidad. Debe siempre tenerse presente que “no hay compromiso sin
participación”, y la mejor forma de fomentar la participación es mediante el trabajo en
equipo.
3. Medición de la calidad. El control de calidad debe basarse en hechos y no en simples
apreciaciones. Definir las especificaciones a cumplimentar y alcanzar, determinar los puntos
de control, los elementos o aspectos a ser medidos, determinar los medios o sistemas a
utilizar para la medición y, capacitar a las personas encargadas de la misma, son aspectos
cruciales a tener en consideración. El sistema y medios a utilizar deben cumplir con niveles
de exactitud y precisión. Una de las herramientas fundamentales para la medición de la
calidad radica en el seguimiento y análisis de los costes de calidad.
4. Corrección de problemas. Implica llegar a las diversas causas raíz de los diversos
inconvenientes a los efectos de superarlos, actuando de tal forma sobre las verdaderas causas
de los problemas y no sobre sus síntomas o causas más inmediatas o superficiales. Saber
preguntar cinco o más veces de manera sucesiva el “¿por qué?” de cada situación o problema
existente, permite llegar a la causa raíz y con ello dar solución definitiva a la misma. Grandes
maestros de la calidad como Imai, Ohno y Karatsu lo aconsejan, y los resultados están
claramente a la vista; sólo basta con observar la calidad de los productos japoneses.
5. Comité de Calidad. La cuestión Calidad es lo suficientemente importante, razón por la
cual requiere la existencia de un comité especialmente creado a ese sólo efecto, con el fin
de monitorear la implantación del sistema de gestión de calidad total, su posterior
desarrollo y la mejora continua de los procesos y, niveles de calidad y satisfacción
alcanzados.

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6. Capacitación y educación. La calidad total comienza y termina con la educación. Cuando

se habla de calidad total estamos hablando de calidad en todos los sectores y actividades o
procesos de la empresa, por tal motivo, hacer real dicha calidad implica sí o sí capacitar a
todo el personal de la empresa, incluyendo a todos los directivos. No importa cuál sea su
nivel jerárquico o sector funcional, todos deben comprender el significado de la calidad, su
importancia, y cómo hacerla realidad y mejorarla día a día. La capacitación es una de las
bases fundamentales para lograr la calidad total, y constituye una de las herramientas y
pilares del accionar preventivo. Aumentando los recursos destinados a la prevención
disminuyen de manera más que proporcional los costes por fallas internas y externas. Por tal
razón la capacitación cobra una importancia fundamental a la hora de gestionar la calidad.
7. Objetivos de mejoramiento. La planificación para la mejora continua acompañado por la
actividad de benchmarking permite establecer nuevos objetivos a alcanzar en materia de
calidad, productividad, costes, y tiempos de entrega. Mejorar la calidad es disminuir los
desperdicios, generar mayores ventas e incrementar la rentabilidad. Por tal razón la
utilización del “análisis inverso” permite partiendo de los objetivos en materia de
rentabilidad saber que niveles de calidad deben ser alcanzados para hacerlos factible. Luego
deberán establecerse los plazos y los recursos necesarios para lograr tales objetivos.
8. Prevención de defectos. La capacitación, al igual que el Poca Yoke, el Análisis
Negativo y el Control Estadístico de Procesos (SPC) son las herramientas fundamentales
para el aseguramiento de la calidad. Actuar preventivamente y no por reacción ante el
surgimiento de los problemas es la cuestión fundamental cuando de Gestión de la Calidad
Total se trata. Asegurar la calidad adelantándose a los hechos y adoptando medidas para
evitar su ocurrencia, determinando los factores que hacen a la calidad y controlando su
cumplimiento, permiten hacer factible procesos y productos libres de fallas.
9. Recompensas y reconocimientos. En materia de premios, éstos deben ser de carácter
global, de manera tal de evitar las competiciones entre individuos o entre grupos. Lo que
importa es el buen funcionamiento del sistema como un todo y no sólo de partes de éste.
Cuando se trata de sugerencias, premiar al que produce la idea y no a los que la ponen en
práctica, llevará a que estos últimos no tengan mayor interés en que dicha idea triunfe. En
cambio, si se premia tanto al que la genera como a los que la ponen en práctica se crea un
ambiente de “gano – ganas”. Los que la tienen que implementar pondrán lo mejor de sí para
que las ideas triunfen, alentando a los compañeros a generar ideas, ya que todos saldrán
beneficiados de éstas.
10. Procedimientos del programa de calidad. Implantar métodos y herramientas
conducentes a prevenir la ocurrencia de errores y fallas. Dar prioridad al “control en la
fuente” y la utilización del Poka Yoke.
11. Crecimiento con rentabilidad económica. Los costos incurridos en prevención y
evaluación aparte de ser fijos, deben ser considerados como inversiones. El incrementar la
prevención implica menores necesidades de evaluación, pero sobretodo una importante caída
en los costos por fallas internas y externas. En la medida en que la producción aumenta, los
costos fijos por unidad disminuyen, aumento que se ve impulsado por las mayores ventas
debido a la excelencia en calidad y los menores precios. Una política y planificación
enfocada a las actividades de prevención generan notables incrementos en la rentabilidad.
Una herramienta muy útil a la hora de gestar la prevención consiste en la implementación

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 TRABAJO FINAL DEL CURSO
del Sistema Matricial de Control Interno.
12. Necesidades de los clientes. La auténtica calidad sólo es factible cuando se tiene en
consideración las necesidades y deseos de los clientes y consumidores. Diseñar y producir
algo que no necesitan o no valoran los consumidores carece de calidad. Realizar la calidad es
tener en cuenta lo que el cliente entiendo por calidad para un determinado producto o servicio.
Sólo así la empresa está en condiciones de generar un auténtico valor agregado.
13. Proceso de planeación. Planificar para la calidad, o tomar con la debida consideración
la calidad en la planificación es el tema fundamental de este punto.
Si la calidad debe invadir todas las áreas, actividades y procesos de la organización, es
fundamental que ésta tome en cuenta la calidad en cada una de las funciones fundamentales
del proceso administrativo, siendo la primera de las funciones la planificación. La
planificación concebida como la selección de misiones y objetivos, estrategias, políticas,
programas, y procedimientos para lograrlos; debe tener en la calidad un punto de referencia.
Cuando de objetivos de calidad se trata, la norma ISO 9004 define los objetivos de calidad
como elementos fundamentales de calidad, tales como la aptitud para el uso, función,
seguridad y confiabilidad.
14. Planeación estratégica. La calidad total es el paso a la excelencia, y ésta última es el
objetivo estratégico de toda empresa que pretenda ser competitiva y ganarse el
posicionamiento en la mente del público consumidor. Por tales razones, es esencial que la
calidad sea uno de los elementos centrales de la planeación estratégica. Sólo cuando la
calidad forma parte de la visión, de la misión, de los objetivos, los valores y las políticas de
la empresa, será factible lograr un compromiso absoluto de toda la organización, sus
proveedores y, distribuidores con la Calidad Total.
15. Cultura de la calidad. La conducta de los directivos, la política de la empresa y los valores
trascendentes de la organización deben evitar contradicciones que “torpedeen” los planes y
objetivos estratégicos y operativos de la empresa. Poseer una cultura de la calidad implica que
la organización como un todo comprende la importancia fundamental de ésta, para la
subsistencia y competitividad de la misma. Lograr la cultura de la calidad implica que todos
los miembros de la empresa están real y auténticamente consustanciados con la mejora
continua y la generación de valor agregado para los clientes.
16. Enfoque total de sistemas. Entender, pensar y enfocar la empresa como un sistema es el
gran secreto para alcanzar la calidad total. El comprender que el todo supera a la suma de
las partes, y que un componente o factor, sea humano o material es tan bueno como lo es el
sistema, son conceptos que tanto los directivos como los empleados deben entender y saber
comprender. De nada servirá la suma de numerosos empleados “estrellas”, si los conflictos
entre ellos o su particular forma de ser, generan resultados menores que aquella
organización que sumando individuos inclinados al trabajo en equipo producen óptimos
resultados. Tampoco puede dejarse de lado que muchas veces podemos cambiar
constantemente de empleados, proveedores o máquinas, y a pesar de ello no mejorar los
resultados, debido a que el sistema que genera los magros resultados continúa sin cambios.
Malas políticas, errores de planificación, falta de confianza entre empleados y directivos,
impiden mejorar los resultados operativos.
17. Comunicación de la información. Sistemas de información eficaces y eficientes resultan
fundamentales a la hora de controlar, analizar y mejorar los niveles de calidad, productividad
y satisfacción. Tableros de Comando, Andón, Gerencia Visual, son algunos de los elementos
prácticos y creativos disponibles para mantener a todo el personal y directivos al tanto del
funcionamiento de los procesos.

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18. Políticas de calidad. Las mismas hacen a la mejor gestión de la empresa en su búsqueda
de la excelencia. Los directivos y líderes deben tener perfectamente bien en claro adonde
debe llegarse y cómo hacer para lograrlo. Sin ideas claras y precisas los empleados no
sabrán a qué atenerse. Políticas claras y no contradictorias en materia de relaciones con
proveedores, contratación de personal, inversión en capacitación y entrenamiento, y en
sistemas de premios y castigos son fundamentales a la hora de lograr la calidad total.
19. Misión y visión. Tener bien defino a que se dedica la empresa, y donde quiere
encontrarse dentro de un largo plazo, sirve para definir los objetivos estratégicos en materia
de calidad. Sin una visión clara se dificulta el liderazgo y el consecuente apoyo de los
seguidores. Una visión de alto valor servirá para potenciar la inspiración y firmeza del líder.
20. Constancia y planeación para la competitividad. La calidad se diseña y se produce, no
se controla. Es una forma de afirmar con justeza la importancia crucial que tiene planear y
dejar elementos que permitan una estandarización tanto de los procesos como de los
productos y servicios. La calidad no debe ser nunca propiedad de un individuo, sino de la
organización. Cuando la calidad depende de un individuo la organización perderá la calidad
cuando pierda a éste. La calidad debe depender del buen funcionamiento del sistema, y no
de las capacidades de uno o varios individuos. Ello hace también a pensar a la organización
y a la calidad total como un sistema.
21. Métodos de supervisión. Los métodos y sistemas de supervisión han cambiado
radicalmente. Los grupos tienden a autodirigirse, con lo cual los supervisores pueden
controlar a un mayor número de personal, concentrar sus esfuerzos en ser facilitador e
inspirador de los Círculos de Calidad, dedicarse a las actividades con mayor grado de
creatividad e innovación, para de tal forma mejorar la calidad de los productos y procesos.
Su conducta debe dejar de ser reactiva, para darle prioridad al enfoque preventivo y
proactivo.
22. Interacción entre los departamentos. La conjunción entre los diversos departamentos es
fundamental tanto a la hora de reducir costes, como a la hora de mejorar los plazos y
tiempos de respuesta. Una mejor comunicación horizontal acelera y facilita la resolución de
los problemas, mejorando además la gestión de los procesos. Ha llegado la hora de hacer
caer los muros, permitiendo un auténtico trabajo en equipo de la organización como un
todo. No hay más lugar para los “clanes” o “tribus”. Los departamentos y sus miembros
juegan para un solo equipo que es la empresa.
23. Control de proveedores. Se debe terminar con la práctica de adquirir bienes o servicios
sobre la base del menor precio, es necesario evaluar el coste total, para lo cual debe tomarse
en consideración la calidad de los productos, los planes de mejoramiento a mediano y largo
plazo, la participación de los proveedores en los diseños de productos, servicios y procesos,
las frecuencias y volúmenes de entregas entre otras. Poseer proveedores de primer nivel
reduce los costes de inspección, al no ser necesario las verificaciones de contenidos, calidad
y cantidad, pudiendo decepcionarse los insumos y partes directamente en las líneas de
ensamble o producción.
24. Auditoría de Calidad. Las Auditorías Operativa e Interna, deben centrar su esfuerzo en
mejorar la calidad de la organización como un todo, para lo cual se encargarán de controlar
el cumplimiento de los estándares fijados, como así también de las políticas de calidad
establecidas. De nada servirá limitarse a evitar desfalcos, si se están perdiendo clientes por
la mala atención o los decepcionantes niveles de satisfacción. Perder clientes implica perder
el principal capital de la

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empresa, perdiendo ventas y futuros clientes (debido a la publicidad boca a boca negativa).
Nunca debe olvidarse que el coste de conseguir un nuevo cliente supera al coste de
conservar uno actual.
25. Control del proceso. Definir los estándares, evaluar el cumplimiento de los mismos, y
planear su posterior mejora conforman las características distintivas del control de proceso.
El Control Estadístico de Procesos es el arma fundamental, y por lo tanto la comprensión
de éste de parte de directivos y empleados es crucial. Cabría preguntarse cuantas empresas
tienen hoy día implementado el Control Estadístico de Procesos.
26. Diseño del producto. Concentrar el esfuerzo en el momento de diseñar el producto o
servicio tiene consecuencias e implicancias de gran magnitud en los posteriores costos de
elaboración y procesamiento. Aumentar el tiempo y los recursos en ésta labor, genera
importantes reducciones posteriores en materia de costos y fallas.
27. Compromiso con la mejora continua. La aplicación de las etapas de PlanearRealizar-
Evaluar y Actuar (PREA), constituyen la esencia del proceso de mejora instaurado por el
Sistema y Filosofía Kaizen. La mejora continua es uno de los pilares fundamentales del
“Lean Production”, lo cual permite una disminución continua de desperdicios (mudas).
28. Creatividad e Innovación. Hacer de la creatividad e innovación fuentes permanentes de
mejora en los productos, servicios y procesos. La organización debe hacer de la creatividad
una forma de resolver y prevenir problemas, satisfacer nuevas necesidades y requerimientos
de los clientes internos y externos. Por tales motivos, la dirección debe remover los
obstáculos y barreras a la creatividad e innovación, generando un ambiente propicio para su
fecundación y desarrollo.
29. La ética como factor clave y determinante. Sin ética no hay calidad. Una auténtica
calidad en servicios y productos, requiere del más alto nivel ético por parte de directivos y
empleados. La ética en los negocios y la ética de trabajo es lo que se observa como factores
fundamentales en las empresas de excelencia. El respeto por los empleados, por los
consumidores, y por la comunidad, resultan los cimientos sobre los cuales se construyen las
empresas que generan un alto valor agregado en todo el sentido del término.
30. Reconocer los factores del comportamiento organizacional. La calidad requiere
liderazgo, ética, capacitación y planeación entre otros factores claves. Pero el no reconocer
a tiempo los factores psicológicos, sociológicos, políticos, antropológicos y psicosociales a
los cuales están expuestas las relaciones y comportamientos humanos, hará fracasar todo
intento por lograr la Calidad Total. Es aquí donde el Desarrollo Organizacional y una
correcta dinámica de grupos cobran vida e importancia vital para el futuro de la empresa.
No hay calidad sin ética. La ética es la base de la calidad. El compromiso ético lleva a los
empresarios que la adoptan a buscar incesantemente generar la mayor calidad en el ambiente de
trabajo para sus empleados y obreros, la mayor calidad en los productos y servicios para sus
clientes y consumidores, y la mayor calidad para la comunidad.
A parte de la cuestión ética, el mismo sano egoísmo del cual hablaba Adam Smith, debe llevar a
los empresarios dentro de un juicio racional a buscar la mayor calidad total a los efectos de
incrementar sus beneficios, ya que mediante la calidad generan menos desperdicios, aumentan la
satisfacción de su personal y de tal forma incrementan sus niveles de productividad, aumentan la
satisfacción de los clientes y usuarios, generando al mismo tiempo y gracias a todo ello una fuerte
ventaja competitiva para la empresa y sus marcas.

13
 TRABAJO FINAL DEL CURSO

2. PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO

ACTIVIDADES/
N° CRONOGRAMA/ FECHA DE ENTREGA
ENTREGABLES
06-04-
01 Información General 24
06-04-
02 Planificación del Trabajo 24
Hoja de Respuestas a las 06-04-
03 24
Preguntas Guía
06-04-
04 Hoja de Planificación 24
Dibujo / Esquema/ Diagrama 07-04-
05 24
07-
06 Lista de Recursos 04-
24

3. PREGUNTAS GUÍA
Durante la investigación de estudio, debes obtener las respuestas a las siguientes interrogantes:

Nº PREGUNTAS
Estadística Aplicada a Procesos para el Mejoramiento Continuo:
1 Calcule la media, la mediana y la moda del número de defectos por lote. ¿Qué indican estas medidas sobre la
calidad de la producción?
Calidad Total:
2 Utilizando los datos proporcionados, calcule los costos de calidad, incluyendo costos de prevención, costos
de evaluación y costos de falla. ¿Qué insights puede obtener de estos costos?
Normalización y Calidad:
3 TechElectro está considerando obtener la certificación ISO 9000. ¿Cómo podría esta norma contribuir a
mejorar la calidad y la competitividad de la empresa?
Distribución de Frecuencias:
Organice los datos de producción en una tabla de frecuencias que muestre la cantidad de lotes con
4
diferentes niveles de defectos (por ejemplo, 0-5, 6-10, 11- 15). ¿Qué información se puede extraer de
esta tabla?

14
 TRABAJO FINAL DEL CURSO

3. HOJA DE RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS GUÍA

1. Estadística Aplicada a Procesos para el Mejoramiento Continuo:

Calcule la media, la mediana y la moda del número de defectos por lote. ¿Qué indican estas medidas sobre
la calidad de la producción?

LOTE DEFECTOS
1 12
2 8
3 9
4 14
5 7

• Para hallar la media de defectos vamos a sumar los 5 números y dividir entre 5 eso será
el resultado de la media
12+8+9+14+7=50/5=10
Por lo tanto, la media es 10

• Para hallar la mediana de defectos realizaremos a ordenar los números de forma

creciente como 7,8,9,12,14
5+1/2es igual a 3

• Para hallar la moda .se sabe que la moda es lo más productos que se repite en este
caso entre LOTE y DEFECTOS
La moda seria el 1 por que en lote 1 ay más defectos ay 12 defectos queda entendido en
ese caso que la moda es el 1

La Media Nos Dará Un Promedio Del Número De Defectos Por Lote, Indicando La
Tendencia General De La Calidad De La Producción.
La Mediana Nos Indicará Si Hay Una Concentración De Valores Altos O Bajos En El
Número De Defectos Por Lote.
La Moda Nos Dará El Valor Más Frecuente En El Número De Defectos Por Lote,
Lo Cual Puede Indicar Un Patrón De Producción Que Genera Defectos Específicos Con
Mayor Frecuencia.

En este caso la calidad d producción es buena porque la moda solo es 1

15
 TRABAJO FINAL DEL CURSO
2. Calidad Total:
Utilizando los datos proporcionados, calcule los costos de calidad, incluyendo costos de prevención, costos
de evaluación y costos de falla. ¿Qué insights puede obtener de estos
costos?

Costos De Prevención: Son Aquellos Costos Asociados Con La Implementación De

Medidas Para Prevenir Defectos O Errores En Los Procesos. Estos Pueden Incluir Costos De
Capacitación Del Personal, Costos De Mantenimiento Preventivo De Equipos, Costos De
Diseño De Productos De Calidad, Etc.

Costos De Evaluación: Son Los Costos Asociados Con La Inspección Y Evaluación

De Los Productos O Servicios Para Detectar Posibles Defectos. Estos Pueden Incluir
Costos De Pruebas De Calidad, Costos De Auditorías Internas, Etc.

Costos De Falla: Son Los Costos Asociados Con La Detección Y Corrección De

Defectos Una Vez Que Estos Han Ocurrido. Estos Pueden Incluir Costos De Re trabajo,
Costos De Devolución De Productos, Costos De Garantías, Etc

Los Costos De Calidad Proporcionan Información Valiosa Sobre La Eficiencia Y Efectividad

De Los Procesos De Una Organización En Términos De Calidad. Analizar Estos Costos Puede
Ayudar A Identificar Áreas De Mejora Y Tomar Acciones Para Impulsar La Calidad Total En
La Organización

Los costos de calidad son fundamentales para entender cómo se invierte el dinero en la
prevención, evaluación y corrección de defectos en la producción. Los costos de prevención
son aquellos asociados con evitar que se produzcan defectos, los costos de evaluación están
relacionados con detectar los defectos antes de que lleguen al cliente y los costos de falla son
los asociados con corregir los defectos una vez que el producto ha llegado al cliente. Al
analizar estos costos, TechElectro puede identificar en qué etapas se está invirtiendo más
dinero y tomar decisiones estratégicas para mejorar la eficiencia y la calidad en la producción.

16
 TRABAJO FINAL DEL CURSO
3. Normalización y Calidad:
TechElectro está considerando obtener la certificación ISO 9000. ¿Cómo podría esta norma contribuir a
mejorar la calidad y la competitividad de la empresa

La Certificación ISO 9000 Es Un Conjunto De Normas

Internacionales Que Establecen Los Requisitos Para Un Sistema
De Gestión De Calidad En Una Organización. Obtener La
Certificación ISO 9000 Puede Contribuir A Mejorar La Calidad
Y La Competitividad De TechElectro De Las Siguientes
Maneras

Mejora De Procesos: La Implementación De Un Sistema De Gestión De Calidad

Basado En La Norma ISO 9000 Ayuda A Estandarizar Los Procesos De La Empresa, Lo Que
Conduce A Una Mayor Eficiencia Y Consistencia En La Prestación De Servicios Y En La
Producción De Productos

Enfoque En La Satisfacción Del Cliente: La Norma ISO 9000 Pone Énfasis En La

Satisfacción Del Cliente, Lo Que Ayuda A TechElectro A Identificar Y Cumplir Con Las
Expectativas De Sus Clientes, Mejorando Así La Calidad De Los Productos Y Servicios
Ofrecidos.

Mejora De La Imagen De La Empresa: Contar Con La Certificación ISO 9000 Es Un

Aval De La Calidad De Los Procesos Y Productos De La Empresa, Lo Que Puede
Aumentar La Confianza De Los Clientes Actuales Y Potenciales, Así Como Mejorar La
Reputación De La Empresa En El Mercado

La norma ISO 9000 es un estándar internacional de gestión de la calidad que puede ayudar a
TechElectro a establecer un sistema de gestión de la calidad sólido y efectivo. Esta
certificación puede contribuir a mejorar la calidad de los productos al establecer procesos
estandarizados y documentados, aumentando la eficiencia y la consistencia en la producción.
Además, la certificación ISO 9000 puede mejorar la competitividad de la empresa al
demostrar a los clientes y socios comerciales que TechElectro sigue prácticas de gestión de
calidad reconocidas a nivel mundial.

17
TRABAJO FINAL DEL CURSO

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 TRABAJO FINAL DEL CURSO
4. Distribución de Frecuencias:
Organice los datos de producción en una tabla de frecuencias que muestre la cantidad de lotes
con diferentes niveles de defectos (por ejemplo, 0-5, 6-10, 11- 15). ¿Qué información se puede extraer de
esta tabla?

x FRECUENCIA FRECUENCIA FRECUENCIA FRECUENCIA

ABSOLUTA ABSOLUTA RELATIVA RELATIVA
ACUMULADA ACUMULADA
1 12 12 0,24 0,24
2 8 8 0,16 0,4
3 9 9 0,18 0,58
4 14 43 0,28 0,86
5 7 50 0,14 1
TOTAL 50 1,00 1,00

Podemos apreciar inmediatamente que la variable con mayor número de defectuosos es la variable 4, o que la
variable 5 tiene la menor cantidad de defectuosos.

TOTAL DE DATOS 50

VALOR MAXIMO 14

VALOR MINIMO 7

RANGO 7

DESVIACION ESTANDAR 2.92

VARIANZA 8.5

MEDIA M 10

MEDIANA 9

19
 TRABAJO FINAL DEL CURSO

4. HOJA DE PLANIFICACIÓN

PROCESO DE EJECUCIÓN
SEGURIDAD / MEDIO AMBIENTE /
OPERACIONES / PASOS /SUBPASOS NORMAS -ESTANDARES
1) Tener una buena iluminación para Siguiendo éste método , garantizamos
estudiar una base sólida para ejecución efectiva y
eficiente para una mejor calidad de
trabajo
2) Ingresar a la Plataforma para descargar el Verificar las conexiones eléctricas
Material de Formato del Trabajo Final.

3) ANÁLISIS DE LAS PREGUNTAS Inspeccionar nuestra Área de Estudio

GUÍAS.

4) REQUERIMIENTO DE INFORMACIÓN: Tener un Espacio Adecuado para poder

En esto debemos buscar la información Estudiar Tranquilamente
de forma detallada , ya que es importante
un buen trabajo.

5) PLANIFICAR LAS PREGUNTAS Ser Responsable con lo que buscamos y

GUÍAS : De acuerdo a las preguntas es hacemos En el trabajo del Proceso de
importante observar esta parte ya que nos Ejecución.
lleva a la conclusión de las respuestas.

6) ELABORAR LAS PREGUNTAS GUÍAS Estar al tanto de la comunicación

E ILUSTRACIONES : Al ya tener una efectiva y ética en el mundo académico y
conclusión de todo debemos ahora centrarnos científico
a las preguntas y poner detalladamente
algunas imágenes o ilustraciones para que de
un impacto al trabajo

7) VERIFICAR LAS RESPUESTAS : Norma Básica de ergonomía de

Después que terminé con las preguntas doy
por revisar las respuestas si son coherentes
con la información que busqué
8) PRESENTACIÓN DEL ENTREGABLE
1
procedimiento evaluación de posibles di
ergonómicos. El cumplimiento de esta
norma contribuye a garantizar la
comodidad y seguridad en el lugar de
trabajo para un ambiente propicio para la
productividad y bienestar
Contribuir con el Medio Ambiente.

INSTRUCCIONES: Debes ser lo más explícito posible. Los gráficos ayudan a transmitir mejor las
ideas. No olvides los aspectos de calidad, medio ambiente y SHI.

20
 TRABAJO FINAL DEL CURSO

5. DIBUJO / ESQUEMA/ DIAGRAMA

5) Las calificaciones de 50 alumnos en Matemáticas han sido las siguientes puntuaciones sobre 10: Elaborar
la tabla de distribución de frecuencia
5, 2, 4, 9, 7, 4, 5, 6, 5, 7, 7, 5, 5, 2, 10, 5, 6, 5, 4, 5, 8, 8, 4, 0, 8
4, 8, 6, 6, 3, 6, 7, 6, 6, 7, 6, 7, 3, 5, 6, 9, 6, 1, 4, 6, 3, 5, 5, 6, 7.

Frecuencia Relativa
Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
Porcentuales
DATO
Simple Acumulada Simple Acumulada Simple Acumulada
(f) (F) (h) (H) (h%) (H%)

0 1 1 0,020 0,020 2,0% 2,0%

1 1 2 0,020 0,040 2,0% 4%

2 2 4 0,040 0,080 4,0% 8%

3 3 7 0,060 0,140 6,0% 14%

4 6 13 0,120 0,260 12,0% 26%

5 11 24 0,220 0,480 22,0% 48%

6 12 36 0,240 0,720 24,0% 72%

7 7 43 0,140 0,860 14,0% 86%

8 4 47 0,080 0,940 8,0% 94%

9 2 49 0,040 0,980 4,0% 98%

10 1 50 0,020 1,000 2,0% 100%

50 1,000 100%

Optimización de la Producción de Teléfonos Inteligentes

[MIRANDA ORTIZ YANGEL ] [3 SEMESTRE ]

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 TRABAJO FINAL DEL CURSO

6. LISTA DE RECURSOS

INSTRUCCIONES: completa la lista de recursos necesarios para la ejecución del trabajo.

1. MÁQUINAS Y EQUIPOS
LAPTOP
CELULAR
MAUSE
AUDIFONOS

3. HERRAMIENTAS E INSTRUMENTOS

WORD
PDF
INTERNET
PAGINAS WEB

5. MATERIALES E INSUMOS

PAPEL
HOJA
LAPISERO

22
 TRABAJO FINAL DEL CURSO

7. Conclusiones:
En referencia al primer objetivo específico orientado a la determinación de la situación
actual de la realización de proyectos. Se evidenciaron deficiencias en cuanto al uso de los
indicadores alcance, estructura organizativa, duración, seguimiento y control. De igual
forma en la fase de seguimiento y control requiere de una mejor definición, de las
preguntas dadas de su adecuado seguimiento y control, así como de documentar las
lecciones aprendidas, evidenciando deficiencia y revela debilidades en el equipo de trabajo
y su control, además de necesitar dejar evidencias de cambios o modificaciones para
futuros proyectos. En cuanto al segundo objetivo caracterizar los proyectos, de los
entregables del curso en el indicador Importancia se evidencio que no se establece la
importancia del proyecto, tampoco se identifican las estrategias para la ejecución del
proyecto ni se indica la prioridad o urgencia de ejecutar el proyecto.ise también con lluvia
de ideas este proyecto de entregable 1 calidad total

8. Recomendaciones:

mediante la elaboración de luego el Plan Específico de Planificación, utilizando para ello la

estructura desagregada de trabajo, identificar productos o entregables para evitar incurrir
en inversión de costos y tiempo no programados en la ejecución al inicio del proyecto
cuando es menos costoso, así como garantizar una comunicación efectiva. También deberá
implementar un sistema para el control de cambios de alcance que en todo proyecto se
presenta a lo largo de la ejecución del proyecto, el cual deberá ser divulgado a los
beneficiarios. Identificar su importancia, finalidad y beneficiarios, utilizando herramientas
como diagramas de lluvia de ideas al inicio del proyecto para definir los objetivos. En el
tercer objetivo específico de la identificación de los factores internos que intervienen en el
éxito de los proyectos en las contratistas, se recomienda establecer las nueve áreas de
conocimientos como los factores internos por ser los que intervienen en la adecuada
ejecución del proyecto y tomados en cuenta según lo establecidos en la propuesta permitirá
finalizar los proyectos en menos tiempo, menos costos y las especificaciones establecidas
en el proyecto. Se recomienda además estudiar las áreas que no fueron incluidas en esta
investigación.

23
 TRABAJO FINAL DEL CURSO

9. Referencias Bibliográficas

https://www.scielo.org.ar/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1668-
87082013000200004

https://virtual.urbe.edu/tesispub/0101796/conclu.pdf

https://edu.gcfglobal.org/es/estadistica-basica/que-es-una-tabla-de-frecuencias/1/

https://www.questionpro.com/blog/es/tabla-de-frecuencias/

https://es.khanacademy.org/math/statistics-probability/summarizing-quantitative-
data/mean-median-basics/a/mean-median-and-mode- review#:~:text=Moda%3A%20es
%20el%20n%C3%BAmero%20m%C3%A1s,que%20oc urre%20cualquier%20otro%20n
%C3%BAmero.

24