Anlisis e Interpretacin de Indicadores de

Gestin y Resultados
Desarrollar capacidades para describir el comportamiento esttico
y dinmico de los valores calculados de indicadores de demanda,
eficiencia, velocidad de los procesos, efectividad y resultados, para
evidenciar los niveles de cumplimiento de una poltica, plan,
programa o proyecto.

Qu es analizar?

Qu es interpretar

Proceso
de
categorizacin,
ordenacin y descripcin
del comportamiento de
uno o ms indicadores de
gestin y/o resultados,
con la finalidad de
conocer
la
direccionalidad de una
determinada Unidad de
Anlisis

Proceso
explicativo
a
partir de anlisis confiables
de indicadores de distinto
tipo,
complejidad,
jerarqua y categoras que
permiten estimar (derivar
inferencias) o determinar
relaciones causa-efecto y
repercusiones en cadena
para evaluar y decidir en
base a un plan

Niveles de Anlisis e Interpretacin de Indicadores de Gestin y

ResultadosCmo leer Indicadores?

1.Anlisis Esttico
Intradindicador

5. Anlisis e
Interpretacin
Esttico Intraindicador

2.Anlisis Esttico
Interindicador

6. Anlisis e
Interpretacin
Esttico Interindicador

3. Anlisis Dinmico
Intraindicador

7. Anlisis e
Interpretacin
Dinmico Intraindicador

4. Anlisis
Dinmico Interindicador

8. Anlisis e
Interpretacin
Dinmico Interindicador

Experiencia y conocimiento aplicado con juicio

SABIDURIA
JUICIO VALORES Y
EXPERIENCIA

CONOCIMIENTO
SINTESIS
INFORMACION
ANALISIS

DATOS

cules son las herramientas que se utilizan para conectar ideas

habladas o escritas?
Qu son los conectores?
Son
Son unidades
unidades lxicas
lxicas que
que
permiten
permiten indicar
indicar el
el tipo
tipo de
de
enlace
entre
informacin
enlace
entre
informacin
precedente
yy
la
nueva
precedente
la
nueva
informacin
informacin que
que se
se introduce
introduce
para
para producir
producir informacin.
informacin.

Cuntos tipos de
conexin o relacin
conectiva se pueden
distinguir entre dos o
ms enunciados?

a. Relaciones de adicin
b. Relacin de oposicin
c. Relacin de consecuencia

para
para qu
qu se
se utilizan
utilizan los
los conectores?
conectores?
son
utilizados
como
indicadores
funcionales para organizar textos e ideas
habladas y crear una determinada
perspectiva textual, para enfatizar puntos
decisivos, rebatir puntos anteriores, etc
manifiestan
la
linearizacin
del
pensamiento

cul es la tipologa de conectores por cada tipo de RELACION?

b. Conectores
a. Conectores
c. Conectores
argumentativos
sumativos
consecutivos
Adems (E)
Asimismo (E)
Encima (O)
Por una parte (E)
Por otra parte (E)
Igualmente (E)
Para valoracin personal,
oral, crtica, igual de
importancia, articulacin
de informacin adicional,
mayor
importancia,
desglose de bloques, no
oposicin
entre
contenidos

Sin embargo (E)

Por (lo) tanto (E)

No obstante (E)

Por consiguiente (E)

Ahora bien (O)

En consecuencia (E)

En cambio (O-E)

De ah que (E)

Por el contrario (E)

As pues (E)

De todos modos (O)

As que (O)

Con todo (E)

Luego (E)

(Ni) aun as
Para
observacin
primordial, entornos de
hiptesis,
advertencia,
amenaza,
conclusin,
resumen, juego con la
negacin,
oposicin
conclusiva y subjetiva,
contraste
por
comparacin.

Pues (E)
Posicin intermedia,
conclusin inferida,
conclusiones
de
cierre, rigor inferido

cules son las herramientas que se utilizan para conectar ideas habladas o escritas?
Conectores

Funcin
Para indicar el orden cronolgico y el orden
de importancia.

Para introducir una idea adicional

Primero,
Segundo,
En primer lugar
Antes que nada
Ante todo
En ltimo trmino
Por ltimo
Por fin,
Y,
Adems,
As mismo

Finalmente,
Sobre todo,
Lo ms importante
Antes
Mientras
Despus
Algo semejante ocurre con
Al mismo tiempo

Para introducir un contraste

Pero,
Sin embargo,
Ahora bien,
Aunque,

A diferencia de,
Mientras que,
No obstante,
En cambio,

Para introducir un ejemplo

Por ejemplo,
As,

Tal como,
Un ejemplo de

Para introducir una explicacin

Es decir,
O sea que,

En otras palabras,
Esto es,

Para introducir causa

Porque,
Puesto que,

Debido a lo que,
Ya que,

Para introducir un resultado

En consecuencia,
Por consiguiente,

Por lo tanto,
De ah que,

Para introducir una condicin

Si,
Siempre que,

A condicin de que,

Para introducir la finalidad

Para que,
A fin de que,

Con objeto de,

Funcin de los Conectores

Funcin

Conectores

Para introducir una comparacin

Como,
Al igual que,

Del mismo modo,

DE modo similar,

Para introducir una conclusin

En resumen.
En una palabra

En conclusin,
Para concluir,

Ejercicios de Anlisis e
Interpretacin de Indicadores de
Gestin y Resultados

Ejercicio N ___
Gestin
...en cuanto a la productividad del Departamento de Control de
Presupuestario se refiere, podemos observar que la cantidad de
Comprobantes de Ingreso y Egreso Aprobados y Remitidos
incremento hasta 139 comprobantes, 40 ms de los procesadas
para el mes de Septiembre. En cuanto a la cantidad de horashombre se refiere puede observarse que aunque 5 de 12
trabajadores disponibles disfrutaban de sus vacaciones ( 5 x 7.5
x 0.83 x 20 = 622.6 horas- hombre), ello no constituy factor
limitante en el nivel de productividad logrado, el cual ascendi a
29.68%. Los factores incidentes en este incremento derivaron
del hecho de que se gestionaron 4 pasantes ante la Gerencia de
Relaciones Industriales, a quienes se les asign tareas
superestructuradas, asignndoseles las tareas complejas a los
empleados de mayor experiencia en el departamento, por otro
Por otro lado, la fuerte disminucin del nivel de devoluciones
represent un 12.8% lo que fue determinante en el increment
de la productividad. A futuro este esfuerzo estar vinculado a
reuniones de discusiones de calidad en el llenado de la
documentacin consignada ante el Departamento de Control
Presupuestario, en el resto de los departamentos y gerencias de
la sede. Para este proceso se utilizarn Grficos de Pareto e
Histogramas demostrativos de las relaciones causa-efecto
incidentes en el porcentaje de devoluciones actuales, as como
se reforzarn los elementos tcnicos claves en materia
presupuestaria.

Comentarios:

Ejercicio N ___.
El pasivo circulante experiment un crecimiento de un 9.9% en
relacin a lo previsto lo cual se debi, fundamentalmente, a
que las cuentas y efectos a pagar se incrementaron en un
86.9% motivado bsicamente a la no cancelacin de los
montos considerados en la formulacin para los rubros
intereses de mora e impuestos por pagar.

Del mismo modo este crecimiento se vio influenciado por el

comportamiento que present la ejecucin de la porcin
circulante de la deuda a largo plazo, la cual fue estimada en Bs.
29.601,0 millones y se ejecut en Bs. 56.573,9 millones, es decir,
un 91,1 por encima de las estimaciones iniciales.

Comentarios:

Ejercicio N ___.
Resultados
Puede observarse que en trminos de la gestin global de
EDELCA, la efectividad de la produccin increment en un 7.8%
para el segundo semestre del ao1998, mientras que la
eficiencia en el uso total de recursos incremento en un 6.8%,
habindose generado un incremento de la productividad de un
14%. Sin embargo debe dejarse establecido que un 34.6% del
nivel de efectividad de la produccin para el mismo semestre no
se materializ como percepcin de ingresos, lo que se
demuestra mediante el indicador de oportunidad en la
cancelacin de la energa vendida, la cual es de un 18.4% (33.58
das). En este sentido se recomienda concebir y disear una
poltica de venta de energa y considerar la inclusin de
clusulas en la formalidad de la venta que penalicen y aminoren
el tiempo de recuperacin de los bolvares-venta aunado al
incremento de la inflacin en un 3.6% promedio intermensual
podra afectar la operacionalidad de la organizacin en un
momento futuro de gestin. En cuanto al nivel de eficiencia
parcial (tecnologa mayor) se refiere, puede observarse que la
capacidad instalada, mantiene un desaprovechamiento de un
26.8%, el porcentaje ms alto de todas las centrales
hidroelctricas de Latinoamrica; margen porcentual de posible
aprovechamiento en los procesos de expansin de largo plazo
que incrementaran an ms la productividad.

Comentarios:

DIVERSOS COMPORTAMIENTOS DE UN INDICADOR DE PRODUCTIVIDAD

P
1.X = = I

P
I

2.X =

P
3.X =
I
=P
4.X =
I
P
5.X =
I

=
=
=

X=

Tiempo
Real
X
Tiempo
Planificado

Aprobaciones

Demandas

X=

Productos
Insumos

 cuando los valores absolutos no dicen nada

he incrementado los
puestos de trabajo.

hemos incrementado la
capacitacin .

hemos incrementado la
recaudacin .

he incrementado la
aprobacin de crditos
agrcolas

Puestos de trabaja
otorgados
Habitantes
residenciados

Talleres dictados
Horas-hombre
invertidas
Bs. Recaudados
(precios corrientes)
Bs. recaudados
(precios
constantes)
Crditos agrcolas
aprobados
Solicitudes de
crditos
consignadas

=
=

aunque,,,

no obstante,,,

sn embargo,,,

en cambio,,,

 cuando los valores absolutos no dicen nada

he incrementado los
puestos de trabajo.

hemos incrementado la
capacitacin .

hemos incrementado la
recaudacin .

sn embargo,,,

___________________..,

________________________
________________________
______________________...

aunque,,,

no obstante,,,

Ejercicio: EJEMPLO DE UN CASO CON APLICACIN DEL

CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD
(United States Office of Personnel Management
Office of Intergovernmental Personal Programs, MANAGERS GUIDE
FOR IMPROVING PRODUCTIVITY, Octubre 1980)
Es necesario distinguir entre eficiencia y efectividad. Eficiencia es
la medida de la cantidad de trabajo generada por da por cada
bolvar invertido. La efectividad es la medida de cun bien se
logra un objetivo.
Por ejemplo, digamos que usted tiene una UNIDAD DE
RESPUESTA DE QUEJAS, y establece como meta que todas las
quejas deberan ser respondidas en 10 das. Revisando sus
prcticas actuales, usted encuentra que slo 40% de las quejas
son respondidas dentro de ese lapso de tiempo. Usted tambin
se da cuenta que los empleados de su unidad pueden responder
a un promedio de 12 quejas al da, mientras que los empleados
de una unidad similar responden con 20 al da. Una razn que
usted identifica , es que la segunda unidad tiene mquinas de
escribir automticas, de tal forma que usted las considera como
referencia para la primera unidad, y luego toma otra medicin.
Los empleados ahora logran un promedio de 20 quejas al da, y
responden a todas dentro de 10 das. De acuerdo, usted ha
mejorado la eficiencia de una unidad, pero ahora vemoslo en el
contexto de toda la organizacin.
Su misin, segn seala la informacin tomada de su paquete
presupuestario, es Proporcionar prestamos a todos las familias
elegibles. Usted, o alguien, ha determinado que no tiene
suficientes fondos para lograr esta misin en su totalidad. Usted
decide no publicitar el programa y conceder los prestamos bajo
el criterio de primero en solicitar-primero en ser servido. A mitad
de ao el dinero se acaba; y usted se ve afectado por 200 quejas
al da. Debido a que existe la necesidad de ser eficiente y
efectivo, su unidad de quejas puede responder en 10 das, pero
usted no ha logrado su misin cual es la de proporcionar
prestamos a familias elegibles. Su efectividad organizacional es
inadecuada, o su misin es no realstica.

Usted decide redefinir su misin para identificar a las familias

ms necesitadas y proporcionarles prestamos de manera
selectiva, con la submetas siguientes: otorgar 30.000
prestamos durante el ao (7.500 por trimestre) y procesar
aplicaciones en 30 das.
Usted analiza las unidades que revisan la aplicacin de
prstamos y encuentra que los empleados en una unidad
completan 8 aplicaciones al da, mientras que las de la otra
unidad completan 12. Tambin encuentra que los trabajadores
ms lentos casi no cometen errores, mientras que los ms
rpidos tienen una tasa de error del 20%. Usted simplifica la
forma de aplicacin, reduce el nmero de revisiones requeridas,
entrena a los empleados, y otorga premios como incentivos a los
que ms producen sobre el estndar de 12. Ahora los empleados
estn procesando 15 aplicaciones al da, casi libres de errores.
Usted encuentra que ha aprobado 6000 prestamos al final del
primer trimestre, y que el promedio de tiempo de procesamiento
es de 40 das por prstamo. Usted est por debajo en 1500
prestamos y el tiempo de procesamiento es de 10 das ms all
de lo establecido.
Usted sostiene reunin con sus trabajadores claves quienes les
comunican que es imposible cumplir con la meta. Usted redefine
su objetivo a 24 mil prestamos al ao, pero insiste en que las
aplicaciones sean procesadas en 30 das. Usted est obteniendo
slo 20 quejas a la semana, as que la unidad de quejas esta casi
a marcha lenta. Usted decide utilizar el personal de apoyo y
equipo de la unidad para procesar las aplicaciones de prstamos,
que ahora estn siendo preparadas manualmente. Este
movimiento reduce el tiempo de procesamiento a 30 das. Usted
ha mejorado la eficiencia y efectividad, es decir, la productividad.

Las habilidades desarrolladas

en el anlisis e interpretacin constituyen la base
de la Evaluacin de Gestin y Resultados

Nuestra lgica puede estar equivocada!

Necesitamos identificar y revisar lo que
no est funcionando
Necesitamos aprender de lo que est
funcionando y replicarlo

Hidro

M.A.R.N.

X=

Horas-procesamiento
quejas

Quejas
consignadas

Empresas
Recolectoras
de Basura

X=Plantas de purificacin
instaladas

Metros3 de
aguas negras
eliminadas
X= Metros3 de
aguas negras
en META
de reduccin

X =

Plantas
Plantas
purificadoras
purificadoras
de aguas
negras
de aguas
AO
2000
negras
AO 2005
Plantas
purificadoras
de aguas negras
AO 1999

Bolvares
cancelados-recoleccin
de basura
X= Bolvares-deuda
recoleccin de basura

Horas-aprobacin
plantas de
purificacin

X=

Mts3 de agua
purificada
Mts3 de agua
contaminada

X=

X=

X=

Casos de cuadros
diarreicos registrados
Habitantes en el
rea estimados

Toneladas
de basura
recolectada
Toneladas
de basura
existente

Puntos-satisfaccin
recoleccin de basura
Puntos-satisfaccin
tericos
recoleccin
de basura

hacia dnde
marcha
el Ministerio?

X=
50
40
30
20
10
0
T1 T2

T3

T4

Total de Delincuentes
Capturados

X=

Total de
Delincuentes
Denunciados

Se observa que la tasa de

captura tiende al descenso,
lo cual no se interpreta
como un incumplimiento al
objetivo institucional, sino a
una reduccin del auge
delictivo;
mayormente
localizado en la zona c. En
consecuencia
habiendo
disminuido el denominador
en mayor proporcin al
T5 numerador, el indicador
global
muestra
igual
comportamiento.

Anamuc, Ercus, 2005

2.50
2.45
2.40
2.35
2.30
2.25
2.20
2.15
2.10

Total de armas RO4.5

decomisadas
Total de armas
existentes en la
comunidad
La organizacin encargada
de la seguridad en la zona se
encuentra por debajo del
nivel de competitividad de
los delincuentes, dado que
las armas en manos stos son
de superior sofisticacin que
las que poseen los efectivos
policiales. Las armas de los
delincuentes disponen de
RAYOS LASER.

Anamuc, Ercus, 2005

X=
80
60
40
20
0
1

Total de solicitudes de
cobertura policial
analizadas oportunamente

X=

Total de solicitudes
de cobertura policial
consignadas
Se observa una tendencia a
satisfacer las exigencias de
seguridad oportunamente, lo
cual puede estar incidiendo en
la tendencia del indicador 1.
Sin embargo, ello no est
influenciado por una mayor
cantidad
de
recursos
vehiculares, sino ms bien por
una mejora de los planes de
cobertura,
los
cuales
estuvieron influenciados por
un sentido estratgico en su
diseo.

Anamuc, Ercus, 2005

50

La tendencia de este indicador

es a la disminucin, con lo cual
el sentido de maximizacin no
es objeto de cumplimiento por
parte del gobierno, lo que con
mucha seguridad influenciar
en la productividad del servicio
de seguridad. Ser necesario
desagregar el cumplimiento
por separado, a los efectos de
atender los requerimientos y
mejoras del caso.

40
30
20
10
0
1

Total de inspecciones
policiales realizadas
seg
segn las
especificaciones a,
b, c y d
Total de inspecciones
policiales planificadas
seg
segn especificaciones
a, b, c y d

Anamuc, Ercus, 2005

X=
40
30
20
10
0
1

Total de Autom
Automviles
Recuperados en el
lapso de 72 horas

X=

Total de Autom
Automviles
Recuperados Antes y
Despu
Despus de 72 horas
La tendencia de este
indicador representa un
logro significativo para el
gobierno, si se toma en
cuenta
la
exigencia
establecida para el proceso
de
recuperacin.
No
obstante, debe prestarse
atencin a las condiciones
en las que se localiza cada
automvil y el lugar de
recuperacin,
con
la
finalidad de complementar
con otros indicadores

Anamuc, Ercus, 2005

0.85
0.80
0.75
0.70
0.65
0.60
0.55
1

Total de A
Aosos-edadedadasesinados
Total de
asesinados
Total de a
aosos-edadedadasesinos
Total de
asesinos

Se observa que el promedio de

edad
se
ve
fuertemente
influenciado
por
el
valor
promedial de los asesinos, lo
que significa que la juventud
est atentando contra la vida de
los adultos. Un mejor anlisis de
este indicador puede requerir
de los indicadores de posesin
de armas de la poblacin
juvenil, as como la distribucin,
venta y consumo de drogas por
edades y por zonas, dados los
reportes analizados.

Anamuc, Ercus, 2005

Reporte Integral de Resultados de Propuestas Comunales

Barrio la Resurreccin

1.- UNIDAD DE ANALISIS:

a la Propiedad
5.INDICADOR:Nivel de Robos
Privada

6.- CAUSAS DE DESVIACIONES

POSITIVAS O NEGATIVAS

C1.

Alto consumo de drogas en

jvenes entre 18 y 23 aos

100
C2.

C3.

50

2.- REPORTE NRO:

Obras inconclusas en estado

de abandono
Armas de fuego con modelos
superiores a las posedas por los
gendarmes de la zona.

C4.

Escaso apoyo de las instancias

legales, lo que incide en una alta
rotacin de apresados.

3.- REUNION NRO:

11. INDICADORES
SATELITES
Rotacin de apresados
Tiempo Unitario
de Captura del
delincuente(horas)
Tasa de Conexin al
Sistema Interbarrio

Intervalo de Horas
del Hecho Delictivo

12. PERIODOS

M1

M2 M3

2.8

3.4

3.9

4.10

4.8

5.1

48

42

32

24

15

13

1.2

12.1

16.9

32.5

39.1

46.1

6 y 8 8 y 10 5 y 7
p.m. p.m. p.m.

M4 M5 M6

Total de delitos a la
propiedad privada
Total de unidades habitacionales
en la zona

14. VALORES %

6.5

5.2

2.1

1.7

Inexistencia de seguimiento
sistemtico de los factores que
inciden en los patrones de
conducta delictivos.
15. COSTO DE SOLUCIONES
O REFUERZOS

9 y 11 10 y 12 6 y 9
p.m. p.m.
p.m.

13. INDICADOR DISFUNCIONAL

X=

C6.

PROGRAMADO
19.000.000,oo S1 Bs.

S2Bs.

S2Bs.

S3 Bs.

S3 Bs.

S4 Bs.

S4 Bs.
6.000.000,oo S5Bs.

19.000.000,oo

7.- Grupo
Responsable

sistema de informacin
asociado a consumo de
drogas y sus vinculaciones.

la incidencia del bajo nivel

luminotcnico en la delincuencia
de la zona a la gerencia del servicio
elctrico.

10. DECISION

D y A

A y J

S3.Recomendar a las autoridades

establecer normas de uso de B C y J

las armas de fuego de los
gendarmes.

B
S4.
C

Redactar propuestas a las

autoridades de la Entidad
Federal, asociadas el hecho
delictivo, complementado con
los valores de los indicadores del
caso.

S5.
E

Comunicar a las
autoridades policiales de
la zona la posesin de
armas de fuego para
verificar especificaciones.

E C D
y J

Consolidar informacin en Mdulo de

Seguridad para comunicar a las familias y
autoridades los indicadores de factores y
la agregacin y desagregacin de
aspectos-hecho delictivo.Digitalizacin
de fotos de delincuentes de la zona.

16. TIEMPOTIEMPOEJECUCION

75 d
das

30 d
das

B y C

S6.
J

17-7-2001

APROBADO RECHAZADO

S2.Contactar y demostrar con grficos

E y J

17. BENEFICIO PLANIFICADO

B1 .

Reduccin de tenencia de armas

18. FECHA
VERIFICACION

4-8-2001

B2. Incremento de la productividad laboral

30-8-2001

B3 . Menor tasa de mortalidad

14-9-2001

B4 .
6.000.000,oo

4.-FECHA:

S1. Racionalizar mdulo del

EJECUTADO

S1 Bs.

0.89 S5Bs.

8.-SOLUCIONES O
REFORZADORES
RECOMENDADOS

7.- Grupo
Responsable

C5. Corrupcin policial (evidencia de

posesin de armas en manos de

delincuentes con cdigos de la
institucin policial)

18

Mantener nivel de tiempo de captura

Mejora visualizacin y concentracin geogrfica de

B5. delincuentes.

10-9-2001
22-10-2001

Resultados de Anlisis Estadstico de Valores Histricos

(Violaciones ltimos 6 aos)
ZONA ESTE
ZONA SUR

2,8
4,2

ZONA ESTE EDAD 22 - 28

3,98

ZONA SUR EDAD 28 - 34

1,92

ZONA ESTE 9:40 P.M. 2:35 A.M.

2,10

ZONA SUR 11:20

11:20 P.M.
P.M. 4:56
4:56 A.M.
A.M.

1,15

EDAD PROMEDIO DE VIOLADORES

18.4

DIA VIERNES
-SABADO (VIOLACIONES)
VIERNES-SABADO
(VIOLACIONES)

71.32%

DIA LUNES A JUEVES (VIOLACIONES)

28. 68%

DISTANCIA HOGAR DE VIOLADA

DIATANCIA HOGAR DEL VIOLADOR

13,8
21,70

Reporte Integral de Gestin No . 14

Direccin de Finanzas

1.- UNIDAD DE ANALISIS:

5.INDICADOR: Nivel de Inconformidad de

Depsitos en Cuenta al
Personal

3.- REUNION NRO:

6.- CAUSAS DE DESVIACIONES

POSITIVAS O NEGATIVAS

C1.

100
C2.

C3.

50

2.- REPORTE NRO:

S1. Racionalizar y automatizar

Procesos manuales ofrecen

dicrecionalidad que posiblemente
afecta confiabilidad del producto
final.

Inexistencia de un mtodo de
eliminacin oportuna de
renunciantes y fallecidos.

Seleccin errada de beneficiarios

en nmina

comunicaciones entre las unidades

responsabilizadas del proceso de
depsitos

C5.
13. PERIODOS

12. INDICADORES
SATELITES
M1

M2 M3

Bs. Erroneamente
Depositados (miles-mill)

2.8

3.4

3.9

4.10

4.8

5.1

Tiempo Unitario
de Retrabajo en un Ciclo
(en horas)

48

52

52

54

55

53

Causa Abono Personas

Fallecidas/Errores Totales

34.2

22.1

20.9

12.5

6.1

2.1

0.2
3

0.3
0

0.4
9

Satisfaccin de
Usuarios

M4 M5 M6

0.56 0.58 0.4

0

14. INDICADOR DISFUNCIONAL

X=

Total de dep
depsitos
INCORRECTAMENTE realizados
Total de dep
depsitos realizados

15. VALORES %

6.5

5.2

2.1

1.7

0.89

Solicitud de pagos indebidos no

ajustados a la normativa legal
existente

8.-SOLUCIONES O
REFORZADORES
RECOMENDADOS

7.-UNIDAD
RESP.

4.-FECHA:

16-7-2001

9.-UNIDAD
10. DECISION
RESP.
APROBADO RECHAZADO

Organizaci
Organizaci
ny
Mtodos y
Sistemas
S2. Estudiar mecanismo que Organizaci
Organizacin y
Mtodos,
genere simultaneidad de
provisin de informacin
Finanzas y
entre unidades involucradas
Personal.
S3.
Personal,
Crear mtodos de control
Sistemas y
apoyados en automatizacin
Finanzas
mediante tecnologa.
procesos, as como ajustar
mecanismos de control.

X
X
X

S4. Estandarizar estructura de

C4. Ambigedad en el proceso de

18

comunicaciones entre
unidades, mediante
reuniones tcnicas.

S5.Estandarizar Lista de Chequeo del

Proceso de Pago, Mtodos de
Validacin en los sistemas
internos entre UNIDADES
INVOLUCRADAS.

Recursos
Humanos

Todas las
Unidades
Anteriores

S6.

C6.

16. COSTO DE SOLUCIONES

O REFUERZOS

PROGRAMADO

17. TIEMPOTIEMPOEJECUCION

EJECUTADO

S1 Bs. 89.000.000,oo S1 Bs. 78.000.000,oo

S2 Bs.

S2 Bs.

S3 Bs.

S3 Bs.

S4 Bs.

S4 Bs.

S5 Bs.

6.000.000,oo S5 Bs.

6.000.000,oo

75 d
das

30 d
das

18. BENEFICIO PLANIFICADO

19. FECHA
VERIFICACION

Aprovechamiento del Recurso Humano

Rescate parcial del patrimonio del
B2. Ministerio
Incremento de la satisfaccin de los
B3 . usuarios
Mejores relaciones con instituciones
B4 . bancarias

4-8-2001

B1 .

B5.

Mejora de la imagen institucional

30-8-2001
14-9-2001
10-9-2001
22-10-2001

Anamuc, Ercus, 2005

SISTEMA DE INDICADORES
UNIDAD DE ANALISIS: GERENCIA DE SERVICIOS COMUNITARIOS
REPORTE N__________ FECHA REUNION: __/___/___.
FORMULA DE CALCULO
TOTAL DE DIAS REALES UTILIZADOS
EN EL PROCESO (*)
ITE =
TOTAL DAS STANDAR ESTABLECIDO
POR LA ORGANIZACION
(*) EL TIEMPO DESDE EL CONTACTO CON LA EMPRESA
HASTA EL MOMENTO CUANDO ADQUIERE LA UNIDAD DE
TRANSPORTE.

GRAFICA DEL COMPORTAMIENTO

ANUAL
1.2
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0

2002

2003

AOS

2004

2005

COMPORTAMIENTO ANUAL
1998 1.00
1999 0.89
2000 0.55
TENDENCIA 2001 0.36

ANALISIS E INTERPRETACION
EL INDICADOR MUESTRA LA CAPACIDAD QUE TIENE EL GOBIERNO DE
PROCESO DE ERCUS PARA ATENDER LAS DENUNCIAS DE
VIOLACIONES A LA INTEGRIDAD FSICA. EN LOS ULTIMOS 3 AOS, LAS
AUTORIDADES GUBERNAMENTALES DE ERCUS HAN MEJORADO LOS
TIEMPO DE RESPUESTA A LAS DENUNCIAS, DETERMINADO
PRINICIPALMENTE POR UNA REDUCCIN DE PROCEDIMIENTOS
BUROCRTICOS Y SELECCIN DE DATOS FUERTEMENTE VINCULADOS
A LAS VIOLACIONES QUE SE SUCEDEN EN ERCUS.
No obstante, puede decirse que la comunidad ha tenido una incidencia
determinante en esta mejora, dada la integracin de las autoridades de
Seguridad Ciudadana con los habitantes. El gobierno de Ercus acord
comunicarse con los ciudadanos a travs de Internet, mediante la
utilizacin de formatos electrnicos que le permiten al gobierno calcular
automticamente e instantneamente los indicadores que no slo
tienen que ver con violaciones, sino tambin con el resto de los
problemas delictivos identificados.

Fase 4
Tratamiento de Desvos y Generacin de
Soluciones
Identificar oportunidades de mejoramiento a travs
del anlisis de uno o ms desvos de indicadores de
gestin y/o de resultados, que conduzcan al
establecimiento de metas operativas y estratgicas
como expresin a la transformacin de la
organizacin y a los requerimientos de la ciudadana

___. Un Enfoque Tecnolgico aplicado a la Produccin y Seleccin de

Soluciones
es sto?
Qu es tecnologa?
Qu no es tecnologa?
1. Arboles
2. Rocas
3. Materiales naturales
Todos estos son productos de la tecnologa,
pero tecnologa es algo ms que eso
Tecnologa es una combinacin de:
1. Gente como tu
2. Tus ideas
3. y las herramientas que utilizas para
resolver problemas

1.implica convertir
elementos naturales
en productos tiles
2. Es el uso prctico
del conocimiento
humano

Tecnologa es:

Es la aplicacin del conocimiento y el uso

de los recursos para satisfacer las
necesidades de la gente y resolver
problemas

Se requiere
ser
creativo

Se pide no proporcionar
soluciones presupuestarias,
sino ideas brillantes que
luego pueden o no requerir
dichos recursos

El Proceso Mental y Administrativo para la Toma de Decisiones

El proceso de anlisis e interpretacin de los resultados de clculo de los porcentajes que sealan la ejecucin exitosa o no de un determinado
plan, gira en torno a un proceso mental cuya lgica secuencial acumula conocimiento y agrega valor a los procesos de transformacin, a partir
de los procesos de medicin del desempeo de la organizacin y de los resultados con que sta influya en su entorno social y econmico. Las
acciones mentales y procedimentales que permiten sacar provecho de los valores de los indicadores son los siguientes:
1. Observe cul es la estructura del Indicador de Primer Nivel colocada en el numerador de la relacin. Mentalice la categora de la variable y
su unidad de medida.
2. Observe cul es la estructura del Indicador de Primer Nivel colocada en el denominador de la relacin. Observe su categora de variable y
verifique que se trata de un patrn de referencia representado por una meta institucional, local, nacional o internacional.
3. Mentalice la denominacin de la relacin del numerador y denominador anteriores, y asciela a lo que se pretende medir
4. Una vez observado el porcentaje que ilustran las correspondientes operaciones aritmticas, como expresin del valor numrico de los
esfuerzos realizados por una determinada Unidad de Anlisis, identifique el desvo (si lo hubiere) que servir de punto de partida para
plantear un reto de aumento o un reto de disminucin.
5. El siguiente paso consiste en identificar los factores que incidieron en el desvo positivo o negativo del indicador, o puede tratarse
simplemente de un cumplimiento exacto del 100% (si el porcentaje no est contaminado). Los factores pueden ser los mismos de un perodo
anterior, una parte de ellos o son absolutamente pertenecientes al perodo de planificacin y medicin actual. Los factores pueden ser
econmicos, fsicos o cronolgicos, internos o externos, negativos o positivos. Se observa que existe una clasificacin de factores, por lo que el
analista-interprete de indicadores debe hacer un recorrido mental en base a esta diversidad de factores como fase preparatoria para influir en
la reaccin gerencial del nivel estratgico. Esta accin, puede ser complementada con la participacin de otros tcnicos por lo que se deben
desarrollar reuniones con el resto de los integrantes de la Unidad de Anlisis considerada, mediante el uso de los instrumentos
correspondientes.
6. Habindose identificado los factores que determinaron un determinado nivel de desvo, deben surgir las soluciones operativas (en el
mbito de la estructura de la organizacin) y las de tipo estratgico. Estas soluciones vienen determinadas por la clasificacin de los factores
correspondientes a la accin anterior. Debe observarse que un medio de presentacin de gestin o resultados, debe considerar y presentar al
nivel estratgico las soluciones que factiblemente puedan ser implementadas, de tal forma que el nivel estratgico posea puntos de partida
para seleccionar una o ms de ellas.
7. Tanto los factores incidentes en el comportamiento del indicador como las soluciones, se convierten en insumos para analizar su
comportamiento. El nivel de narrativa de los comportamientos de los indicadores, queda sujeto a la importancia de cada uno de ellos.
8. Esta fase se realiza para lograr retroalimentacin generalizada entre los miembros de la Unidad de Anlisis, por lo que de existir aun
posibilidades de mejorar la calidad de lo establecido hasta ahora en la elaboracin de un medio de presentacin de gestin o resultados,
quedar sujeto a la participacin de los tcnicos y la mxima autoridad de una dependencia de la organizacin. Con esta fase se acuerda el
ensamblaje final del medio de presentacin.
9. Habindose ensamblado el medio de presentacin, y verificadas las especificaciones de calidad esttica y tcnicas correspondientes, se
enviar al departamento que corresponda su validacin correspondientes (la Oficina de Planificacin y Presupuesto, Organizacin y Mtodos,
Organizacin y Sistemas, u otra).

10. La Oficina de Planificacin y Presupuesto establecer las vinculaciones entre los resultados numricos de cada una de las Unidades
de Anlisis, debiendo establecer las relaciones causa-efecto entre ellas, y complementar con el anlisis e interpretacin global
determinado o estimado en un plano tal que muestre la direccionalidad institucional como expresin del esfuerzo de las reas que
conforman a la organizacin.
11. Una vez complementado el medio de presentacin de que se trate, con los criterios anteriormente comentados, la Oficina de
Planificacin y Presupuesto lo elevar al nivel superior, de tal forma de enterar a dicho nivel y ste establezca las nuevas acciones
operativas y estratgicas a las que hubiere lugar.
12. En esta fase, el nivel superior de la organizacin en compaa de los gerentes de las distintas Unidades de Anlisis, estudia la
factibilidad de considerar una o ms acciones propuestas por el componente gerencial. Este proceso debe conducir, asimismo, al
establecimiento de las metas para el prximo perodo, o al menos de los criterios que le permitan a los gerentes establecerlas.
13. Las metas que se establezcan, deben ser monitoreadas a los efectos de constatar los beneficios que de su ejecucin se deben
derivar y establecer los correctivos que correspondan en el curso del tiempo.
14. El cumplimiento de las metas y objetivos bajo mediciones progresivas, deben explicar si la organizacin est generando influencias
a favor de la ciudadana. Es decir, una cantidad de mediciones de varias metas en varios perodos, debe ser una expresin del
cumplimiento de su razn de ser y en consecuencia se deben conocer los tiempos de espera necesarios para verificar los resultados de
su desempeo.
Bajo la consideracin de que estas fases forman parte del proceso mental y administrativo para mejorar los procesos de Rendicin de
Cuentas, la organizacin debe enfatizarlas e institucionalizarlas. Slo de esta manera se podrn identificar las oportunidades para
hacerlo mejor en el curso del tiempo, y conocer las contribuciones de cada una de las Unidades de Anlisis.
En la pgina siguiente, se resume mediante el correspondiente diagrama las fases que se han detallado.

Diagrama de Acciones para la Toma de Decisiones

Cul es la estructura
de redaccin del
numerador?

3. Denominacin
Qu denominacin
recibir la relacin?

Frmula del
Indicador

1. Total de
2. Total de

Cul es la estructura
de redaccin del
denominador?

Se trata de un reto de
aumento o de
disminucin?

4. Identificar desvo
del indicador

5. Identificar factores
incidentes positivos
y/o negativos

Cules factores de estas

categoras incidieron en el
comportamiento del indicador?
5.1. Internos

N
I
V
E
L
E
S

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Sustantivo en plural
(unidad de medida)

Verbo en participio
pasado (accin)

Sustantivo en plural
(unidad de medida)

Verbo en participio
pasado (accin)

7. Anlisis e Interpretacin del Indicador

Cul ser el nivel de profundidad con
que se narrarn los resultados
numricos de la medicin del
desempeo y los resultados?
Existe oportunidad de
agregar valor al medio
de presentacin?

Econmicos
Fsicos
5.2. Externos

Cronolgicos

14. Reflexin y feedback

Ha mejorado el desempeo de la
organizacin?
La organizacin ha generado
influencias a favor del sector
industrial y de la sociedad?

6. Reaccin Gerencial (soluciones operativas y estratgicas)

Cules sern las estrategias que revertirn
situaciones crticas o impulsarn el
comportamiento de un indicador?

6.1. Operativas

Econmicos
Fsicos
6.2. Estratgicas

Cronolgicos

Este diagrama corresponde al libro Instrumentos y Tcnicas de la

Rendicin de Cuentas: Un Enfoque Estratgico, de Diofante Acevedo
Gamboa (texto en proceso de produccin).

Patrn de Referencia Cules?

Cules
estrategias
sern
aprobadas o
rechazadas?

13. Monitoreo de metas y

evaluacin de beneficios
Cul estrategia fue
seleccionada por las
propuestas de gerentes
de ka institucin?

12. Seleccin de soluciones y

establecimiento de metas

8. Reunin con participacin de

tcnicos de la gerencia
9. Envo de Informe Gerencial o
Memoria y Cuenta a la unidad
Qu
correspondiente

vinculaciones
globales puede
hacer dicha
unidad

10. Consolidacin de
informacin con inclusin de
indicadores por una unidad
autorizada en la organizacin
11. Envo a Presidencia

Qu es una solucin?
Es una accin correctiva o preventiva
acordada para disminuir una situacin
disfuncional de una determinada
categora cuya magnitud y tiempo de
presencia en la organizacin, se
convierte en una oportunidad para la
mejora de la productividad.
La productividad puede ser a lo
interno de la organizacin o fuera de
ella, si se contempla en una poltica,
un plan, programa o proyecto.

La solucin es nueva o
tradicional?

Para ello debemos atender a la

siguiente clasificacin:
Sin
transformacin
Sin
transformacin
Sin
transformacin
Rescate

Problemas de
ayer
Problemas de
ayer
Problemas de
hoy
Problemas de
hoy

Transformacin Problemas de
hoy

Soluciones de
ayer
Soluciones de
hoy
Soluciones de
ayer
Soluciones de
hoy
Solucin
estretgicocreativas

Cules herramientas utilizamos para

el proceso de seleccin de una
solucin?
Son varias las herramientas que se pueden
utilizar para generar soluciones. Una ms
sofisticadas que otras, una requieren inversin
de tiempo superior a otras. Para efectos de este
taller, ejecutaremos el siguiente procedimiento:
Elaborar Cuadro de Desvos
a. Producir soluciones por cada desvo
b. Clasificar soluciones por categoras de
variables
c. Colocar soluciones en Instrumento de
Jerarquizacin de Soluciones (Tabla
Criterios-Soluciones con Gradientes de
Apreciacin
d. Evaluar la solucin
e. Utilizar
Diagrama
Cmo-Cmo
para
implementar la solucin
f. Establecer meta que exprese Reto de
Aumento, Reto de Disminucin o Reto a
Mantenerse en un Intervalo

a. Diagrama Por qu? - Por qu?

Indicador: _______________________________Valor del Desvo:__________

Por qu?
Por qu?

Por qu?

Por qu?
Por qu?

Por qu?

Por qu?

a. Soluciones por Desvo

Indicador: _______________________________Valor del Desvo:__________
Solucin 1

No.

Criterios

ALTO
1.

2.

1
ALTO
1

Costo de la solucin
2

Tiempo de espera
2

3. BAJO

Vinculacin misinvisin
2

BAJO

5
BAJO
5

ALTO
5

Repercusin Interna
4.

BAJO
1

ALTO
2

Repercusin Externa
5. BAJO
1

ALTO
2

Dificultad para Resolver Problema

6. ALTA
1
7.

BAJO
1

Control sobre el
Problema

BAJO
1

8.

BAJA

Capacidad Tecnolgicas
Disponibles
2

Totales por Solucin

5
ALTO
5
ALTO
5

Solucin 2

Solucin 3

Solucin 4

Solucin 5

Solucin 6

a. Diagrama Cmo? - Cmo?

Indicador: _______________________________Valor del Desvo:__________

Cmo?
Cmo?

Cmo?

Cmo?
Cmo?

Cmo?

Cmo?

gicos como
Instrumentos
al ANALISIS
ANALISIS
soporte al
como soporte
metodolgicos
Instrumentos metodol
E
GESTION YY
DE GESTION
INDICADORES DE
DE INDICADORES
INTERPRETACION DE
E INTERPRETACION
RESULTADOS
RESULTADOS

Porqu?
Porqu? Porqu?
1. Diagrama Porqu?
Cmo?
Cmo? Cmo?
2. Diagrama Cmo?
3. Diagrama de Flujo
4. Diagrama de Espacio
5. Diagrama de Arbol
n
6. Matriz de Jerarquizaci
Jerarquizacin
7. Campos de Fuerza

cnica DELPHI
8. TTcnica
n
cnicas de Racionalizaci
9. TTcnicas
Racionalizacin
n de Problemas
cnicas de Resoluci
10. TTcnicas
Resolucin
11. Curvas de Aprendizaje
cnicas de Incentivos No Financieros
12. TTcnicas
fico de Pareto
13. Gr
Grfico
14. Diagrama de Afinidad
15. Juego de Actores
16. Escenarios
17. Benchmarking
fico de Control
18. Gr
Grfico
-Beneficio
lisis Costo
19. An
Costo-Beneficio
Anlisis

Fase 5
Proceso de Peticin y Rendicin de Cuentas
Internas y Externas
Discutir y acordar las fases que conducen a evaluar y
presentar cuentas ante instancias internas y externas
de la organizacin, como respuesta a las polticas de
administracin de informacin y/o de acuerdo a las
exigencias legales inherentes a la Rendicin de
Cuentas.

FASE 5. Proceso de Peticin y Rendicin de

Cuenta ante diversas instancias

Tecnologa de
Informacin y
Rendicin de Cuentas
Para que se le utiliza?
Est aislada en la
organizacin y con
respecto a otras
organizaciones?

1. Pautas de Auditora y Control de Gestin

1.Sistemas sin inteligencia?
2. Sistemas sin rgimen de
prioridades?
3. Procesos sin orden y
concierto
4. Procesos vagan en la
mente
del
funcionario
pblico?
5. Procesos para controlar al
usuario?
6. Procesos para controlar el
proceso?
7. Procesos para controlar al
funcionaario pblico?
8. y la tecnologa?

Cmo se da inicio a la disminucin de la esclavitud

de los auditores, para que stos agreguen valor y
ayuden a transformar?
Ministerio
1

Ministerio
2

Contralora
3

y el sistema de informacin?
qu tal est an con tecnologa?
Datos
Ministerio
a?
Informacin
en Ministerio
b?
Cruzada o
dispersa?

Fase 5
Proceso de Peticin y Rendicin de Cuentas Internas y Externas
Discutir y acordar las fases que conducen a evaluar y presentar cuentas ante
instancias internas y externas de la organizacin, como respuesta a las polticas de
administracin de informacin y/o de acuerdo a las exigencias legales inherentes
a la Rendicin de Cuentas de un determinado pas.

Estructura de Manual de Evaluaci

Evaluacin del Desempe
Desempeo y Rendici
Rendicin de Cuentas

1. Car
Cartula
2. Presentaci
Presentacin
3. Fundamentaci
Fundamentacin Legal
4. Objetivos y prop
propsito
4.1. Objetivos
4.2. Prop
Propsito
5. Procesos
5.1. Proceso de Solicitud de Cuenta
5.2. Procesos de Elaboraci
Elaboracin de Medios de Presentaci
Presentacin
5.2.1. Responsables
5.2.2. Especificaciones de Calidad de cada Medio de Presentaci
Presentacin y Estructura
5.2.3. Medios de Presentaci
Presentacin
5.2.3.1. Cuadros
5.2.3.2. Gr
Grficos
5.2.3.3. Reportes
5.2.3.4. Informes
5.2.3.5. Memoria y Cuenta
5.2.4. Instructivos por cada Medio de Presentaci
Presentacin
5.3. Establecimiento de l
lgica secuencial horizontal y vertical de reas, rubros de indicadores e
indicadores
5.4. Concepto y finalidad de cada Medio de Presentaci
Presentacin
5.5. Redacci
Redaccin de procedimientos de medici
medicin y c
clculo de indicadores de gesti
gestin y resultados
5.6. Proceso de Rendici
Rendicin de Cuentas
5.6.1. Intradepartamento
6. Modelo de An
n
Anlisis e Interpretraci
Interpretraci
5.6.2. Interdepartamento
7. M
ante Desv
Mtodo de Generaci
Generacin de Soluciones
Desvos de Indicadores
5.6.3.
(Organismo superior y de coordinaci
coordinacin)
8. Estructura de Informes de Gesti
n Interinstitucionales
y Resultados
Gesti
5.6.4.de
Instituci
n comunidad
organizada
Instituci
9. Perfiles de Usuarios de los Medios
Evaluaci
n y Presentaci
n
Evaluaci
Presentaci
10. Monitoreo, control y evaluaci
evaluacin de los Medios de Evaluaci
Evaluacin y Presentaci
Presentacin
11. Pol
Poltica de utilizaci
utilizacin del MANUAL DE EVALUACION DEL DESEMPE
DESEMPEO Y RENDICION DE CUENTAS

Bibliografa
Julia E. Melkers, (1993) Evaluation Utilization in the R&D Setting, Ph.D. Dissertation (Syracuse, NY:
Syracuse University)
Acevedo Gamboa, Diofante (2004) Metodologa del Control de Gestin: Del Indicador a la Toma de
Decisiones, Produccin Independiente, Caracas, Venezuela.
Acevedo Gamboa, Diofante (2004) Diseo de Informes Gerenciales: Un Enfoque Estratgico, Texto en
proceso de redaccin, Caracas, Venezuela, 2004.
Acevedo Gamboa, Diofante (2003) Nuevos Enfoques del Control de Gestin y Resultados, Produccin
Independiente, Caracas, Venezuela.
Contralora General de Antioquia, Repblica de Colombia, Elementos Tericos de la Rendicin de
Cuentas del Departamento de Antioquia, Medelln, 2002.