Caso Práctico Grupo Calvo

Actividad 1:

Tras la lectura del Caso Práctico, el alumno debe responder a las siguientes cuestiones:

Identifica, mediante la lectura de la información del Caso Práctico “Grupo Calvo” que
encontrarás en el anexo, los principales retos estratégicos que la empresa debe afrontar en
cada uno de los tres planos con los que Michael Porter estructura de forma integrada las
decisiones prioritarias que se deben tomar para conseguir un éxito sostenido de la Cadena de
Valor, así como la rentabilidad deseada con el Modelo de Negocio:

1. Estrategia Corporativa
2. Estrategia Competitiva
3. Estrategia funcional

Desarrollo de la actividad:
1. Introducción
 Estrategia Corporativa
Horizontal: Al inicio de la lectura, se puede observar que el Grupo Calvo obtenía más del
90% de sus ventas de diferentes versiones de atún enlatado. Además, el resto de sus
ingresos provenían de sardinas enlatadas y algunos otros productos.
Geográfica: Al inicio de la lectura, se puede observar que el Grupo Calvo contaba con
una expansión internacional, sobre todo en Brasil y Centro América.
 Estrategia Competitiva
Diferenciación: Al inicio de la lectura, se puede observar que el Grupo Calvo tenía como
tradición la alta calidad en sus productos.
2. Historia del Grupo Calvo
 Estrategia Corporativa
Horizontal: Se puede observar la diversificación de productos desde los inicios del Grupo
Calvo hasta los años 1980. Además, en los años 90 abre una división comercial orientada
a la Hostelería.
Geográfica: El Grupo Calvo comienza su expansión productiva internacional en los 80 y
en los 90 ven la consolidación de la expansión al comprar Nostromo. Además, en el año
2000 abren una planta en El Salvador y en el 2004 compran la empresa Gomes de Costa
(líder brasileño de pescado enlatado).
3. Incursión en la marca blanca
 Estrategia Corporativa
Vertical: Entre el 2005 y 2010, el Grupo Calvo elabora atún bajo en sal para Carrefour
bajo la propia marca blanca del distribuidor.
 Estrategia Competitiva
Especialización: El Grupo Calvo decide no continuar con la elaboración de atún bajo en
sal para Carrefour bajo la propia marca blanca del distribuidor. La finalidad es la
identificación de la empresa con la marca Calvo y evitar la canibalización de la propia
marca.
4. Estructura del Grupo Calvo

 Estrategia Funcional
Operaciones internas: El Grupo Calvo tenía una cadena de valor altamente integrada
de un extremo a otro, desde su propia flota pesquera, fuerza de ventas, almacenes de
gran superficie y distribuidores.
 Caso Práctico Grupo Calvo

 Estrategia Corporativa
Horizontal: Alrededor del 60% de la pesca del Grupo Calvo era vendida a terceros
Vertical: el 70% de la compra de materia prima del Grupo Calvo provenía de otros
proveedores.
Geográfica: Operaciones adquiridas en Brasil, Italia y El Salvador
5. Punto de inflexión y la nueva estrategia
 Estrategia Corporativa
Horizontal: La diversificación de la oferta de productos hacia nuevas líneas.
Vertical: La incursión en la marca blanca.
 Estrategia Competitiva
Diferenciación: El fortalecimiento de la marca Calvo en el segmento marquista para
aumentar cuota de mercado.
 Estrategia Funcional
Operaciones internas: Retos operativos de flexibilidad de producción, costes y nuevas
capacidades.
Personas: Retos para el capital humano en pos de una mayor proactividad en todos los
niveles y adquisición de nuevas competencias: actitudes y aptitudes.
6. Retos comerciales en España
 Estrategia Corporativa
Horizontal: En Centro América se había logrado entrar en el mercado de los vegetales y
las salsas.
Vertical: Tener la capacidad de optar a la fabricación de marca blanca para distintos
distribuidores.
7. Fuerza de ventas
 Estrategia Funcional
Personas: Aurelio tenía una gran confianza en su equipo, que año tras año en encuestas
internas obtenía las mejores notas de motivación y liderazgo del Grupo. Tenía confianza
en que iban a cumplir con las expectativas que existían respecto a los nuevos retos.
8. Retos comerciales a nivel internacional
 Estrategia Corporativa
Geográfica y Vertical: Elaboración de marca blanca para distribuidores.
Geográfica: Introducción o consolidación de sus productos a base de atún en los estados
del mar Báltico – Finlandia, Estonia, Letonia y Lituania, así como en Polonia y la
República Checa para aprovechar la fuerte posición que tenían ya en la vecina
Eslovaquia. Otro objetivo era el de crecer el pequeño volumen que se exportaba a China.
Horizontal y Geográfica: En cada mercado había que tomar en consideración la
necesidad de adaptar el producto al gusto local.
9. Fuerza de venta internacional
 Estrategia Funcional
Personas: Las características para vender un producto de marca eran diferentes de
aquellas para vender marca blanca, pero el volumen no justificaba una estructura
paralela. Una vez que se llega a un acuerdo, su labor es principalmente de seguimiento.”
 Caso Práctico Grupo Calvo

10. Grupo Calvo en Centro América

 Estrategia Corporativa
Geográfica: El Grupo Calvo decide abrir una planta en Centro América para trabajar con
lomos de atún que serían luego transportados para su procesamiento final en España e
Italia
Vertical y Geográfico: Víctor Pérez, el director comercial del Grupo, comienza a
distribuir sus conservas de atún en Costa Rica y Panamá a través de los dos grandes
distribuidores dominantes en esos países, Walmart y Pricesmart.
Horizontal y Geográfico: Decide introducir la marca del Grupo en Brasil (Gomes Da
Costa) para competir en el segmento bajo y como marca exclusiva, en Costa Rica, para
Walmart. Más adelante se introduce una nueva marca, Mar de Plata, para poder competir
en el mismo segmento a través de otros distribuidores.
Vertical: En 2010-2011 se introduce una marca de frijoles (judías pintas) bajo la marca
“La Chula”, elaborada por terceros. En 2014 se comienzan a vender salsas picantes
marca Calvo, también elaboradas por terceros. A esto le siguen salsas para pasta y seis
productos basados en hongos, guisantes y otras verduras. De éstos, tres son producidos
en China y otros tres en la misma Costa Rica. Esta decisión tendría otros beneficios.
 Estrategia Competitiva y Corporativa
Liderazgo en costes y geográfica: se decide quitar al distribuidor local y abrir una filial
en Costa Rica, que representaba tres cuartas partes del mercado de la región. Esta
medida reducía los costes a nivel de minorista que proporcionaban una ventaja del 12-
18% en precio respecto a la competencia para Calvo. En 2009 se decide adoptar la
misma medida y prescindir de un distribuidor y crear una filial en El Salvador y en el año
2011 en Guatemala, esta última operada desde El Salvador.
11. Los Retos
 Estrategia Corporativa
Geográfica: A finales de 2011 el Grupo Calvo afronta su próximo gran reto: el mercado
colombiano
12. Grupo Calvo en Italia
 Estrategia Funcional
Organización: De tener 5 gerentes de área responsables de atender a las grandes
cuentas, y 16 comisionistas que llevaban clientes menores, se pasó a prescindir de los
comisionistas y contratar 8 ‘key account managers’ (gerentes de grandes cuentas) para
cubrir las mismas funciones.
13. Las operaciones
 Estrategia Competitiva
Diferenciación: Se decidió entonces comenzar a enviar inspectores a cualquier punto en
el que se fuera a efectuar una compra para asegurar la calidad en origen. Esta acción
permitió reducir las reclamaciones a menos de 10 toneladas al año.
14. Repercusiones de la nueva estrategia de diversificación y marca blanca
 Estrategia Corporativa
Vertical: La incursión en la marca blanca significaba ocupar la capacidad de producción
no utilizada y mejorar los márgenes de operación.
 Estrategia Competitiva
Liderazgo de costes: Si se quería que el producto fuese rentable los costes de
producción tenían que reducirse y había que ver de dónde sacar esos ahorros en
costes. Parte vendría de la utilización menos selectiva de la materia prima, pero
tenía que encontrar como obtener el resto.
 Caso Práctico Grupo Calvo

15. La flota pesquera

 Estrategia Funcional
Operaciones internas: La flota proveía el 30% del atún que utilizaba Grupo Calvo que, a
la vez, representaba el 40% de su captura. El restante 60% era vendido a terceros.
Enrique Mandado y el área de operaciones estaban conformes con la capacidad y
servicio que aportaba la flota.
16. La gente: de la tradición a la innovación
 Estrategia Funcional
Personas: La gente en toda la organización estaba bien capacitada.
Procesos de trabajo: Establecer objetivos compartidos entre dos o más funciones.
Organización: La obtención de la certificación SA8000 que mostraba que la empresa
seguía y desarrollaba prácticas socialmente aceptables en el lugar de trabajo.
17. Cambiar o morir
 Estrategia Funcional
Organización: Plan de comunicación interna para la mejora de la visión estratégica, el
conocimiento global de la organización y el trabajo en equipo interdepartamental
Procesos de trabajo: Modelo de gestión de procesos de cambio mediante dinámicas
eficaces y eficientes de colaboración transversal.
Personas: Plan de mejora de la motivación, compromiso e implicación de los empleados
ante los nuevos retos de negocio.