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Gestion Por Competencias Martha Alles
Gestion Por Competencias Martha Alles
Direccin estratgica
de Recursos Humanos
Gestin por competencias
Director de la coleccin
ERNESTO GORE
Coordinacin editorial
DBORA FEELY
Diseo de tapa
MVZ ARGENTINA
Direccin estratgica
de Recursos Humanos
Gestin por competencias
Nueva edicin actualizada
GRANICA
BUENOS AIRES JY.1XICO - SANTIAGO - MONTEVIDEO
Al R E S
Mt:XICO
SANTIAGO
MONTEVIDEO
i www.granica.com
Resen>ados todos los derechos, incluso el de reproduccin
en todo o en parte, en cualquier forma
ISBN 978-950-641-477-1
Hecho el depsito que marca la ley 1l.723
Impreso en Argentina. Printed in Argentina
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Presentacin ...............................................................................................................................
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Captulo 1
INTRODUCCIN AL ESTUDIO DE LOS RECURSOS HUMANOS ................................... 15
Cmo nos encuentra el inicio del tercer milenio en materia de recursos humanos.
Introducindonos al estudio de los recursos humanos. Qu es la administracin de
Recursos Humanos? Conceptos de lnea y staff en la administracin de recursos
humanos. Ubicacin del rea de Recursos Humanos dentro de la organizacin. La
estrategia de recursos humanos. La estrategia deriva en planeamiento de recursos
humanos. Cmo hacer un inventario de recursos humanos? Indicadores de gestin
de recursos humanos. Ejemplos de indicadores organizacionales. El mercado de trab'-!:io y los recursos humanos. Concepto de empleabilidad.
Capitulo 2
L.~ GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COl\tlPETENCIAS ................................... 51
Introduccin a la gestin por competencias. Cmo definir una competencia? Las
competencias laborales. Las competencias y la inteligencia emocional. Pasos necesarios de un sistema de gestin por competencias. Criterios efectivos para definir competencias. Definicin de los niveles de competencias. Un esquema global porcompetencias. La Metodologa Martha AlIes de Gestin por Competencias. Cmo aplicar
gestin por competencias en cada proceso de Recursos Humanos. Anexo: el diccionario de competencias.
Capitulo 3
ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS (JOB DESGRIPTION) .............................. 109
Esquema de la descripcin de puestos. Anlisis de puestos. Beneficios de un buen
programa de descripcin de puestos. Informacin necesaria para el anlisis de puestos. Mtodos para reunir informacin. Cmo redactar las descripciones de puestos.
Otros pasos necesarios: el anlisis de puestos. La utilizacin de entrevistas y cuestionarios. Adecuacin persona-puesto. Relacin de la descripcin de puestos con otras
fruiciones de Recursos Humanos. Cuando una organizacin ha adoptado la gestin
por competencias. -Aplicar el concepto de competencia a la descripcin del puesto.
Evolucin de las competencias en una familia de puestos. Revisiones. La importancia de las descripciones de puestos en un proceso de bsqueda. El teletrab"!;io.
Captulo 4
ATRACCIN, SELECCIN E INCORPORACIN
DE LOS 1fE]ORES CANDIDATOS ........................................................................................... 155
La importancia de una buena seleccin para las organizaciones. Inicio del proceso.
Empleo externo ver.ruspromocin interna. Concepto de cliente interno. Cmo definir
el perfil. Planificacin de una bsqueda. Concepto de reclutamiento. Eleccin de
mtodos y canales de bsqueda. Las consultoras en recursos humanos. Pasos del proceso de seleccin. La redaccin del anuncio. Currculum versus perfiL La entrevista
como elemento clave del proceso de seleccin. Qu es entrevistar por competencias?
Las evaluaciones. Comparacin de candidatos. Claves de una buena decisin. Armado
de la carpeta de finalistas. Anlisis de las consistencias laborales. Presentacin de la
oferta. Negociacin en la etapa de oferta. El rol de Recursos Humanos en una negociacin dificil. La oferta por escrito. Los trmites de ingreso. La comunicacin en el
proceso de empleo. La induccin.
Captulo 5
FORL\1ACIN ............................................................................................................................. 213
El papel de la educacin en la sociedad. El rol de la formacin dentro de la empresa.
Qu entendemos por fOIUJ,acin? Elementos bsicos de capacitacin y entrenamiento. La funcin de formacin dentro del rea de Recursos Humanos. Mtodos de desarrollo de personas dentro del trab~o. Mtodos de desarrollo de personas fuera del trab~o. Formacin en la gestin por competencias. Para la Metodologa de Martha Alles
Capital Humano, el desarrollo de competencias fuera del trab~o y dentro de las actividades de formacin se realiza a travs del codesarrollo. El rol de Recursos Humanos
en la formacin. Cmo relacionar formacin con desarrollo? Determinar objetivos y
necesidades. Los centros de entrenamiento. Anlisis del perfil requerido versus habilidades y conocimientos del participante. Diseo o rediseo de un centro de entrenamiento. Evaluacin de las necesidades de entrenamiento. Cmo evaluar la capacitacin. Costos y beneficios de la capacitacin. Gestin del conocimiento y desarrollo de
com petencias.
Captulo 6
EVALUACIN DE DESEJvfPEO ............................................................................................ 261
Por
evaluar el desempeo? Beneficios y problemas ms comunes. La evaluacin
de desempeo se relaciona con otros subsistemas. Pasos de una evaluacin de desempeo. Pasos de la reunin de retroalimentacin. Cuando las evaluaciones de desempeo no son satisfactorias. Evaluar desempeo en gestin por competencias. 360J:> feedback
o evaluacin de 360 grados. Evaluacin de desempeo en un esquema sencillo o para
una empresa pequea. La relacin de las evaluaciones de desempe.o con las-remuneraciones. El rol de Recursos Humanos en la evaluacin de resempeo. Cmo relacionar la estrategia de los negocios con el desempeo. Las evaluaciones de desempeo y
las carreras de las personas. Anexo prctico.
ndice 9
Captulo 7
CUIDADO DEL CAPITAL INTELECTUAL.
LA FUNCIN DE DESARROLLO EN EL REA DE RECURSOS HUMANOS .................. 301
intelectuaL Buenas prcticas en materia de desarrollo de personas. Las
funciones del rea de Desarrollo de Recursos Humanos o Capital Humano. Desarrollo de recursos humanos. Planes de carrera y de sucesin, y su relacin con el desarrollo de competencias. Los planes de carrera y las familias de pues-",,,;;;,uli-JJ,V de' un plan de sucesiones. Factores clave para el xito del desarrollo
Diagramas de reemplazo. Mtodos de desarrollo de personas dentro del
Planeamiento de carreras centrado en la organizacin. Planeamiento de carrera centrado en el individuo. Desan'ollo y aprovisionamiento inten10. Cmo im~H~H'~' un programa de planes de carrera y planes de sucesin.
de
mentoring. El job posting como herramienta en el desarrollo de carreras. Las competencias del siglo XXI.
Captulo 8
REM;UNERACIONES y BENEFICIOS .................................................................................... 345
Administracin ele las remuneraciones. Funcin del rea de Compensaciones. Cmo
implementar un esquema de remuneraciones? Remuneraciones dentro de un esquema de gestin por competencias. Las distintas fuentes para conocer el mercado de remuneraciones. Cmo establecer niveles de remuneracin. Tendencias actuales en materia de compensaciones. Cmo compensar los puestos profesionales
Remuneraciones variables. Distintos tipos. La compensacin variable, se debe aplicar
a toda la nmina? L'l remuneracin variable en un esquema por
Qu
es puntuacin de puestos? Algunos conceptos bsicos sobre remuneraciones. Cundo se incrementan los salarios? Tendencias en remuneraciones. Distintos tipos de beneficios. La Metodologa Martha Alles Capital Humano en materia de remuneraciones. La relacin de las evaluaciones de desempeo con las remuneraciones.
Captulo 9
PLAN DE JVENES PROFESIONALES ................................................................................. 373
qu tratar por separado los aspectos referidos a
Los
programas de jvenes profesionales. Comenzando por el
un proceso de bllSqueda. Pasos de un proceso de seleccin de
les. Las fuentes de reclutamiento. Etapas de la seleccin de
profesionales.
Qu hacer para que un exitoso programa de reclutamiento se transfonne en un exitoso programa dejvenes profesionales para la empresa. Cmo
a losjvenes profesionales en la organizacin. Actividades que
a la "retencin" en un
programa dejvenes profesionales. Relacil, de los programas dejvenes profesionales con los distintos temas de esta obra.
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Captulo 10
EL FIN DE LA RELACIN LABORAL.
RENUNCIAS. DESPIDOS. JUBILACIN ............................................................................... 407
Renuncia de empleados. La
de la entrevista de salida. El capital intelectual es del empleado o de la
El fin de la relacin laboral por jubilacin o retiro. El fin de la relacin laboral por despido. El rol de Recursos Humanos. Algunas reglas bsicas para despedir
Tres razones para comprar un "paquete" de
desvinculacin asistida. El enfoque psicolgico de la desvinculacin. Una ayuda para salir al mercado laboral. La entrevsta de egreso en Recursos Humanos. El retiro anticipado. Cuando llega la edad de lajubilacin ... Otra opcin: el autoempleo.
Presentacin
Nueva edicin 2006
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Presentacin
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mis inquietudes con mi editor, Ariel Granica, y su equipo de colaboradores, y se decidi mantener el ttulo original: Direccin estratgica de Recursos Humanos. Los motivos
fueron varios; primero, para preservar la identidad de una obra que nos ha dado a.
todos muchas satisfacciones y que integra la biblioteca de muchos colegas; en segundo trmino -muy importante-, la obra escrita de otros autores contina utilizando el
concepto Recursos Humanos tanto en espaol como en otros idiomas -la literatura
en ingls as lo hace: Human Resources; en francs: Resourc~ Humaines; en italiano:
Risorse Umane) en portugus: Recurso Humano-. Ante todos estos argumentos se ha
mantenido el ttulo, pero se han reestructurado los captulos e incorporado numerosas modificacioneli en toda la obra.
Direccin estratgica de Recursos Humanos. Gestin por competencias y Direccin estratgica de Recursos Humanos. CASOS) es en realidad una obra en tres tomos: en el primero se presentan los temas desarrollados en forma terica, comparando diferentes autores, y en el segundo -con la misma numeracin de captulos para ayudar al
lector a correlacionar los temas- casos y ejercicios prcticos. Se incluye, adems, un
tercer tomo, Clases) con material de apoyo para el dictado de clases, que encontrar
en Internet, en: www.granica.com/derrhh y www.marthaalles.com, o bien escribiendo a:
P'roJeso~es@marthaalles. com
ltimos comentarios
Hemos incluido en cada captulo unas breves secciones que denominamos "Del
autor al lector". Estas apostillas incluyen comentarios ms informales o, en algunos
casos, consEjos que el autor desea dar al lector sobre ese tema, por lo general producto de la experiencia prctica de muchos aos.
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Captulo
Introduccin al estudio
de los recursos humanos
ti C'mo nos encuentra el inicio del tercer milenio en materia de recursos humanos.
ti Introducindonos al estudio de los recursos humanos.
ti Qu es la administracin de recursos humanos?
ti Conceptos de lnea y sif.f en la administracin de recursos humanos.
ti Ubicacin del rea de Recursos Humanos dentro de la organizacin.
ti La estrategia de Recursos Humanos.
ti La estrategia deriva en planeamiento de recursos humanos.
ti Cmo hacer un inventario de recursos humanos?
ti Indicadores de gestin de recursos humanos.
ti Ejemplos de indicadores organizacionales.
ti El mercado de trabajo ylos recursos humanos.
ti Concepto de empleabilidad.
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fundamenta en dos motivos centrales: enfatizar el concepto de que las personas forman
del capital de una organizacin, y dar la idea de un cambio potente. Podemos
agregar otra motivacin: reconocer el verdadero lugar de las personas, y no considerar
que son un mero "recurso" del cual se dispone. Ms all de las denominaciones, trab~aremos sobre el contenido y continuaremos con la tradicional Recursos Humanos,
como lo hemos explicado en la presentacin de esta obra.
El enfoque de los Recursos Humanos Estratgicos, con el director de Recursos
Humanos formando
del comit de direccin de la compaa (el board de la
misma), es casi reciente, de los ltimos aos del siglo xx, y constituye un cambio originado por la economa, por el devenir de los negocios. Observamos de esta manera
es el mundo de los negocios el que ha influenciando sobre la disciplina de
Recursos Humanos. no se enojen los humanistas, pero la realidad es que fue necesario que la comunidad de negocios pensara
"los recursos humanos harn la diferencia" para que las compaas estuvieran
a gastar enormes sumas de dinero en modificar sus sistemas (y subsistemas de Recursos Humanos) e implementar,
por ejemplo, Gestin por Competencias, con el fin de competir en el mercado y ser
exitosas.
La necesidad de competir en un mundo casi canbal ha impulsado cambios en la
concepcin acerca de la gente que trabaja, y as ha surgido, por
la Gestin de
Recursos Humanos por Competencias. Este modelo de gestin, bien aplicado, es
bueno para los seres humanos que
la compaa, pero sin embargo no se
implementa pensando en los beneficios que representa para las personas, sino en que
ayuda a la empresa a ser competitiva en el mercado, ganar ma1"ket Sha1"e, mejorar la rentabilidad o resistir un take oVe?: Por estos motivos de tipo economico se llega a la gente.
No me parece ni bien ni mal, simplemente es as. Por lo tanto, nuestro rol como especialistas y estudiosos de los temas de management (y de Recursos Humanos) es cuidar
a las personas dentro de un esquema que permita, tambin, cuidar los resultados de
nuestra empresa o de nuestro cliente,
corresponda.
El crecimiento de las ciudades, cada vez ms extensas y atiborradas de gente, y el
avance exponencial en las comunicaciones, dieron lugar a
surgiera -o, mejor
dicho, se difundiera- algo que no era totalmente nuevo: el teletrabajo. Se entiende por
teletrab~o aquella ocupacin que se asume a distancia, a travs de las comunicaciones
y para un empleador, y que presenta sus pros y sus contras, tanto para la empresa como
para el empleado. Por ejemplo, a este ltimo le permite resolver diversos temas de
ndole personal, armonizando trabaj o y familia -aspectos que, en ocasiones, entran en
colisin-o Los ecologistas y en general todas las personas especialmente preocupadas
por el medio ambiente proponen el teletrab~o para el mejor cuidado d~l planeta y
como un paliativo contra la polucin: si un menor nmero de pe'rsonas se traslada a
diario, menor ser a su vez la contaminacin del aire, al reducirse el uso de los diferentes medios de transporte por
de los trab~adores.
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18
na otra ptica, al tiempo que le asegura a usted, empresario o CEOl de una empresa,
que mejorar la pmformance de su organizacin. Perseguir el xito no se contrapone'
con el buen trato hacia el personal, sino todo lo contrario: las personas motivadas
harn que su inversin rinda ms.
1. Chirif Executive Ojficer. Usaremos muchas veces esta denominacin a lo largo de toda la obra.
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~
~
20
Para evitar estos inconvenientes, los gerentes de todas las reas deben tener buenas herramientas. Es decir, no es slo una temtica del rea de Recursos Humanos sino
que, por el contrario, debe preocupar por igual a gerentes y jefes de todas las reas de
la organizacin.
Un trabajo digno.
Condiciones laborales seguras e higinicas.
Pagos y prest<:lciones adecuados.
Seguridad en el puesto.
Supervisin capacitada.
Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo.
Clima social positivo.
Justicia y juego limpio.
21
Qu es lnea?: El gerente de Recursos Humanos est autorizado para supervisar el trabajo de sus subordinados y es responsable del cumplimiento de los
objetivos de la organizacin.
22
c&
23
Atraccin;
seleccIn;
IncorporacIn
e
induccin de
personas.
Revlslor)e.s .'
de
salarios;
polticas de
beneficIos; .
encuestas
salariales
para
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a empresas de todo tamao. En una empresa pequea puede no justificarse una gran
estructura, pero s es muy importante que exista por lo menos una persona entrenada
en los modernos conceptos del manejo de los recursos humanos y cuyo nivel de reporte sea la mxima conduccin de la organizacin.
J ean Fombonne, autor francs, aporta a esta temtica desde la perspectiva europea
y francesa en particular. Se refiere a la historia de la funcin de personal desde los aos
setenta a la actualidad. Nos parece interesante hacer una referencia al respecto. Este autor
sita sobre fines de los aos sesenta algunos hitos importantes en relacin con nuestra
temtica. Despus del mayo francs de 1968, cuando se plantearon nuevas prcticas de
lucha laboral, comenzaron a verse anuncios solicitando responsables de la funcin de personal, ubicando a esta tarea en un nivel superior al que ocupaba hasta entonces.
No estaban, de todos modos, muy claras sus funciones ni su nivel; recin despus
de los ochenta se comienza a hablar de los recursos humanos estratgicos.
Nuevos conceptos ocupan a los directivos de empresas; la turbulencia de los mercados internacionales y otras variables derivan en cambios necesarios en las polticas de
personal, entre ellas la movilidad de las personas.
Dice Fombonne3 : "La movilidad profesional, particularmente, es indispensable;
ya que las calificaciones tradicionales son devaluadas por las nuevas tecnologas, sobre
todo por la electrnica y la informtica que evolucionan a velocidad vertiginosa. Las
calificaciones ya no son slo el fruto de una escolaridad y de un diploma, sino que se
complementan, entre otros factores, con la prctica del trabajo en equipo."
Adems del anlisis de estos autores, si dirigimos nuestra mirada a la Argentina,
por ejemplo, fue tambin en la dcada del sesenta cuando comenz el cambio. En la
Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Buenos Aires, con el advenimiento del denominado "Pla:n. E" se cre la carrera Licenciatura en Administracin,
que inclua la materia Administracin de Personal a cargo de profesores como Groba
-con quien la curs en esos aos-, pioneros en el estudio de la especialidad.
Qu pasaba en el mundo empresarial? Escasas empresas tenan una Gerencia de
Personal; no era usual an la expresin "recursos human.os"; lo habitual en compaas grandes era la existencia de un departamento de personal a cargo de un empleado de mucha
experie.ncia, con conocimiento de leyes laborales y sin estudios universitarios. Ese era el perfil ms comn de las personas que manejaban el rea por aquel entonces. Cuando comenzaron los conflictos gremiales
la dcada del setenta, esta figura cambi a la de hombres
que tenan una fluida relacin con los sindicatos. El perfil del nmero uno de personal por
"aquellos aos --con activistas de tendencias combativas en la direccin gremial de fbricas y
sindicatos fuertes- era un varn, generalmente abogado y hbil negociador.
3. 'Weiss, Dimitri y colaboradores, Lafuncin de los P.eCtlrsOS Humanos, tomo 1, GND Cienci<Ul de la Direccin, Madrid, 1993, captulo "Historia de la funcin del personal".
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A partir de los ochenta comienza a tomarse conciencia de la necesidad de otro manejo del rea y toma primaca el desarrollo de los recursos humanos. La historia argentina se
relaciona con la historia de los dems pases latinoamericanos con similares problemas
polticos, y con la de otros pases del mundo a partir de la globalizacin de la economa.
No es propsito de esta obra hacer un anlisis histrico; slo incluimos esta
pequea referencia a la evolucin del rea de Recursos Humanos y su ubicacin en el
organigrama de una empresa, desde la oficina de personal que liquida sueldos y controla las licencias de ley hasta la direccin estratgica de los recursos humanos como la
concebimos en la actualidad.
Los recursos humanos son estratgicos porque ...
Introducir un concepto que para algunos puede ser "fuerte" y con el cual otros
estarn en franco desacuerdo, pero esta visin es compartida por muchos colegas a los
que he consultado en una encuesta informal.
La tecnologa es ya un cormnoclity. Las mquinas HA" son tan buenas como las
mquinas <tB". Si esto es as, cul es la diferencia entre la empresa que vende las mquinas "A" y la que vende las mquinas "B"? La gente que trabaja en las respectivas compaas. De ese modo los recursos humanos marcan la diferencia.
Las firmas deben enfrentar numerosos desafos en un contexto altamente competitivo. La nica "herramienta" diferenciadora con la que cuentan son sus recursos humanos.
Si esta visin de la problemtica del siglo XXI es compartida con la direccin de la
empresa, entonces ser posible que los gerentes operativos, en conjunto con el rea de
Recursos Humanos, puedan crear ese clima. Juntos deben dedicar tiempo y esfuerzo a
la capacitacin y entrenamiento de la organizacin para lograr recursos humanos estratgicos que creen la diferenciaentre las compaas que venden productos de similares
caracters ti cas.
De este modo es imprescindible vincular las prcticas de recursos humanos con la
estrategia empresarial creando valor para la compaa.
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embargo, este concepto no se verifica en la prctica, no al menos con la amplitud y frecuencia que seran esperables. Se dice
los recursos humanos son estratgicos, pero
no se acta en consecuencia.
Muchas organizaciones no tienen definida su Misin y Visin, y hay otras que,
aunque las tienen, no estn vigentes, no son representativas ylo no son conocidas por
todos sus integrantes. Frente a la pregunta: qu hacer al respecto?, la respuesta ser
definir y/o revisar la Misin y, especialmente, la Visin, y luego implementar u.n modelo de Gestin por Competencias <!:iustado a estas definiciones. Se ver este tema en el
Captulo 2. Si se disea un modelo a medida de la organizacin ste podr ser el vehculo para lograr alinear los recursos humanos con la estrategia.
El rol del profesional de Recursos Humanos ha sido tratado en profundidad en el
Captulo O de la obra 5 pasos para transfonlwr una oficina de jJBr.'i.wwl en un rea de Recursos
Humanos, ya citada.
r .
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Nuevos organigramas
y
estructuras flexibles
Direccin General
CEO
'28
Si se relaciona este comentario con la especialidad de Recursos Humanos, es interesante advertir que los cambios se detectan primero en los perfiles que se demandan
(por ejemplo, nuevos conocimientos).
Un nuevo y frecuente requerimiento es el referido a la competencia "Orientacin
al cliente interno y externo". Otra competencia que ha comenzado a solicitarse con
mayor asiduidad es la denominada "Cosmopolitismo", ya sea para encarar negocios
internacionales o para desenvolverse en el contexto del mismo pas pero en reas o
zonas diferentes (en un caso se har referencia a cosmopolitismo externo, y en el otro a
cosmopolitismo interno). Cuando una organizacin desea crecer en sus mercados in ternos
y externos necesita que todos sus empleados tengan desarrollada esta competencia, la
cual, as, pasar a constituir una competencia cardinal (es decir, ser, requerida a todos
los empleados que integran la organizacin).
Un situacin anloga se verifica en aquellas organizaciones que definen la competencia "Orientacin al cliente interno y externo" como cardinal, y lo mismo sucede
con conceptos que tradicionalmente se consideraban valores, como tica e integridad,
En un concepto moderno, los valores se integran al manejo o' administracin de la
organizacin, al transformarse en competencias cardinales.
Si una empresa tiene un rea de Recursos Humanos, las polticas estarn fijadas y la funcin del
rea ser su revisin, presentando a la mxima conduccin de la empresa sus propuestas de cambio, cuando sea necesario,
Pero muchas otras compaas -aquellas que, como mencionamos, slo tienen un rea de personal- no tendrn polticas ni procesos adems, muchos titulares de empresa consideran que las
polticas dentro de una compaa son un signo de lmites y burocracia, y tienden a tratarlas u
observarlas como si fueran una plaga. Si el conductor de su compaa se halla entre estos ltimos, ser su tarea hacerle descubrir las situaciones en que desear contar con polticas adecuadas,
Algunas polticas mnimas a definir:
Manual del empleado. Este manual menciona con un lenguaje simple y conciso el comportamiento que se acepta o no en la compaa.
, Acoso sexual y moral. Muchas personas han experimentado algn tipo de acoso a lo largo de
sus carreras. Como empleador o manager, seale claramente que su organizacin repudia el
acoso sexual y/o moral, no slo porque es ilegal y la organizacin puede sufrir algn proceso de
tipo legal en su contra, sino porque est reido con las buenas costumbres .
Oportunidades equitativas. Cuando se contrata y promueve personal a posiciones jerrquicas
ser siempre una buena idea asegurarse de ser un empleador q'ue brinda las mismas oportunidades a mujeres, minoras, personas de todas las edades y de todas las religiones, etc.
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Vestimenta. La vestimenta cada vez es ms informal; no obstante, la organizacin fija las reglas
y define si se permite o no la ropa informal.
Horarios. Establecer horarios de oficina regulares. Usted puede ser flexible en ciertos casos pero
debe permanecer firme con respectO'a un margen de horario. Si desea fijar un horario flexible,
este igualmente debe tener sus lmites, y en el caso del teletrabajo tambin tendr que aplicar
normas.
Llamadas. Las grandes organizaciones fijan normas respecto de llamadas telefnicas y uso de
otros recursos como Internet y correo electrnico. Si la organizacin es muy pequea, quiz no
sea conveniente. De todos modos, si tiene entre sus filas a un empleado desleal, debe observarlo desde todos los ngulos y no solamente considerando el uso que hace del telfono o
Internet.
Romances. Es imposible evitar que las personas que trabajan juntas establezcan entre s este
tipo de relaciones. S pueden fijarse polticas en relacin con vnculos familiares.
Fumar. Se debe establecer una poltica clara sobre la prohibicin o no de fumar.
Prstamos a empleados. Se debern establecer polticas claras al respecto. Se podr fijar una
suma lmite a prestar a cualquier empleado, para los anticipos de sueldo u otros prstamos de
ms largo plazo; lo usual es establecer un porcentaje en relacin con el salario del empleado.
Una i!tima idea
En relacin con la vestimenta:
Poner en prctica los esquemas denominados casual day y/o casual season.
Qu es? Cmo se aplica?
Casual day: se utiliza esta expresin para indicar que los das viernes est permitida la utilizacin
de ropa informal, siempre que no se deba concurrir ese da a reuniones fuera de la organizacin
que exijan un vestuario ms formal. Se apela al buen gusto del personal; no imaginamos gente vestida desaprensivamente, sino con ropa cmoda o informal pero adecuada a una actividad laboral.
Casual season: es un concepto similar al anterior pero aplicado a la estacin estival, con las mismas limitaciones expuestas.
Este tipo de polticas no son aplicables a todas las organizaciones, a todos los negocios, a todas
las culturas.
Si usted lo ve viable, a m me parece una muy buena idea.
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-que podr ser considerada como un centro de costos-, pero, adems y muy importante, podr aportar, participar y colaborar en el planeamiento general. Un ejemplo: si
la compaa decide aumentar su mm'ket shaTe en el nuevo ejercicio, esto puede significar la necesidad de una fuerza de ventas ms agresiva; esto podr requerir, a su
el
desarrollo de competencias especficas para lograrlo, el reclutamiento de nuevas personas, analizar una mej ora en el plan de incentivos o remuneracin variable y/o mejorar la estrategia publicitaria.
Con este simple ejemplo queda en claro que cuando Recursos Humanos trabaja
en forma integrada con las otras reas puede aportar ideas y soluciones que luego incidirn en los subsistemas de Recursos Humanos y, en forma directa, en el personaL Si,
como en el caso del ejemplo, la organizacin se propone aumentar su participacin en
el mercado, solamente lo lograr a travs de acciones que permitan alinear a las
sanas que la integran con la estrategia.
En sntesis, para realizar el planeamiento de recursos humanos ser necesario vincular las prcticas del rea con la estrategia empresarial.
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Que puede tener diferentes respuestas si la empresa posee diferentes negocios, acta en diferentes mercados, etc.
Que puede encontrar diferencias, no ya del mercado sino de la gente, si tiene
emplazamientos en diferentes zonas geogrficas (diferente mercado laboral).
El planeamiento de los recursos humanos es un tema de la direccin de la empresa. No es posible que sea nicamente responsabilidad del rea de Recursos Humanos.
Las otras reas deben apoyar y participar. Juntos debern dedicar tiempo y esfuerzo a
la formacin de la organizacin.
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Una vez que nos hayamos respondido estas preguntas, las etapas a cumplir son:
Analizar la demanda de recursos humanos.
Analizar el aprovisionamiento de recursos humanos: inventario de capacidades (conocimientos
y competencias),
Resolver las discrepancias importantes entre demanda e inventario de personal.
Aprovisionamiento por medio del mantenimiento o cambio de las actividades de recursos
humanos.
Cundo planificar?
El planeamiento de recursos humanos es un aspecto ms dentro del planeamiento general de la organizacin. Por lo tanto, cada vez que la empresa realice su plan
anual ser una ocasin para el planeamiento de recursos humanos. Igualmente puede
Un enfoque de
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ser oportuno realizarlo en ciertos "momentos especiales" de la organizacin, que pueden o no coincidir con el plan anual.
Se puede pensar en el planeamiento de recursos humanos en las siguientes oca- .
siones:
al preparar el presupuesto del prximo ejercicio;
como resultado de un anlisis estratgico del negocio;
frente a una necesidad derivada del negocio, como abrir una sucursal o fbrica (o cerrar una sucursal o fbrica);
frente a una fusin o compra.
Ejemplos:
e.;,.
e.;,.
e.;,.
34
Pasos a seguir:
..
Asco...,.
De3eeMcn
Transterenc:las
Renuncias
Jubllaclones
DeaprdM
I
Introduccin al estudio de los recursos humanos
35
El primer paso es analizar la demanda (lo que propone el cliente interno y/o la
direccin de la empresa, segn corresponda).
Esta demanda debe estar relacionada con las estrategias de la organizacin y con
sus planes generales de recursos humanos.
Frente a nuevas necesidades de personal o nuevos requerimientos sobre el
mismo, se debe analizar el aprovisionamiento de colaboradores. Primero se analiza el
aprovisionamiento interno, y cuando se agota esta instancia se analiza el aprovisionamiento externo.
De la confrontacin de las tres variables: demanda y aprovisionamiento interno y
externo, surge el curso de accin a seguir.
El concepto de aprovisionamiento interno hace referencia a las fuentes -dentro de la
misma organizacin- de las cuales se puede abastecer de nuevos colaboradores; sin embargo, en un sentido amplio, se puede decir que el mismo puede ser negativo o positivo.
N egativo: hace referencia a las b::gas de personal por jubilacin, despido, renuncia.
Positivo: por puestos nuevos o reemplazos.
Igualmente inciden las sumas y restas por ascensos y descensos, transferencias, etc.
El aprovisionamiento externo provee a la organizacin candidatos de distinto tipo
y costo que la empresa puede o no estar en condiciones de incorporar.
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Una vez analizada la situacin puede ser necesario replantear la demanda. Este
esquema terico funciona si el rea de Recursos Humanos tiene peso dentro de la organizacin y participa de las decisiones estratgicas de la compaa; en caso contrario su
accionar se ver restringido al de un mero informador de la realidad.
36
Ascensos
DeKefl,SO$.
Tramferondas
R",nunclas
JubRacloMs
DaspldM
37
Tambin es factible hacer un inventario por competencias; en este caso el mecanismo es similar, slo que las competencias requieren de una evaluacin especfica. Si
la organizacin tiene en funcionamiento un mtodo de evaluacin del desempeo po~
competencias, las mismas se pueden obtener de esta fuente. En caso contrario habr
que realizar mediciones antes de confeccionar el inventario.
rea: .........................................................................................................................
Notas
(1) Estudios formales y conocimientos en general.
(2) Competencias: pueden ser evaluadas en ocasin de realizarse el inventario de recursos humanos o desprenderse de la evaluacin de desempeo.
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Definicin de indicador
Es un parmetro de medicin orientado al nivel directivo, que ayuda a visualizar
o expresar la situacin actual y pasada, derivada de la gestin global del negocio, considerando los factores externos que inciden en su mbito de actuacin.
8. Palacios, Fernando, Indicadores de gestin de Recursos Humanos: un caso prctico. Instituto Mexicano
de Ejecutivos de Finanzas, Mxico DF, marzo de 1999.
I
I
Proceso
de toma
de decisiones
l!>-
Comunicaciones
compensacin;
beneficios;
reclutamiento y seleccin;
capacitacin;
plan de sucesin;
altos potenciales.
39
40
Efectividad gerencial;
plan de carrera;
altos potenciales.
Indicadores de anlisis del negocio
Compensacin;
beneficios;
reclutamiento y seleccin;
capacitacin.
Ypor ,ltimo:
Indicadores bsicos
Head-count;
. rotacin y retencin de personal;
ausentismo;
siniestralidad;
grados de riesgo.
41
Capacitacin
o
p
Estructura organizaconal
de la empresa
e
r
e
i
Sislemasde:
Manufactura
i
a
r
i
}iI-
Venias
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Depar1.amltnlDs
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J>o-
cadtjOM. de manoo
J)o.o
Rutas
UUtt1'U
de producd6f1
Finanzas
Recursos
Humanos
Base de datos
estadstica
42
~rrformact6n
empresa~
,.'M~M;;._~,:"=""'M,",",,'M;';;.,~""~~;;_"""'_;;;;;""'.,,",=:==:;""",,:r:;dj"
"Tabl.e$
IIX1.ratdo
~
~
~
43
seguridad y control;
oportunidad de la informacin;
acceso inmediato a la informacin.
Bl
Clculo
Cl
Base de datos
de excepciones
Inteligente
Autooomfa operativa
Informacin consolidada
.. Segundad y cootrot
Oportunidad d. la Informacin
-AccSO lnmedlato
a la lnfO<ll'laCln
...
oportuno de Tndl'c:aoores
>-
D)
Memo
-,
.......
Routlng
Cau.sas y/o
soiuciones
]loo-
Comunicacin eladrnica
Emquecimianlo de
la base de datos
El esquema planteado es para una gran empresa que se maneja con un software integrado y tiene
una red de comunicaciones on fine para todos sus integrantes. Esta no es la realidad de todas las
empresas. No obstante es importante conocer el esquema ~ompleto aunque no sea posible su
implementacin total. Por qu? Entendemos que los criterios generales pueden ser implementados de un modo u otro y en menor escala.
44
A diario escuchamos
A diario escuchamos
45
Tampoco es cierto que los clientes pidan joven de 25 aos con 10 aos de experiencia
dos masler.'. Los clientes no piden perfiles imposibles, pero s escasos.
La realidad es una encrucijada. Por un lado, los buscadoTes de empleo no lo encuen-.
tran y, por el otro, las empresas no encuentran a la gente calificada que necesitan.
Citaremos a dos autores: para Enrique del Ro y otros,10 la formacin aparece como un
instrumento facilitador para tener un puesto de trabajo, y no todos los que reciban formacin tendrn empleo, sno aquellos que estn mejor formados.
Hay ofertas de empleo que todos los aos quedan sin cubrir, por falta de coincidencia entre la especializacin exigida y la capacitacin de los parados. Es decir, que
hay puestos de trabajo sin ocupar por falta de especialistas preparados en el momento
preciso.
y para otro autor, francs, 11 ~a aparecido un desfase en los pases occidentales
entre las necesidades de formacin por parte de las empresas y la formacin de recursos de mano de obra. Por ejemplo, en 1989, e150% de las empresas encuestadas declararon tener problemas de reclutamiento. Se cita a dos autores europeos y trab~os de
hace unos aos slo con el propsito de sei'ialar que no es un problema nuevo, ni de
un pa~ o grupo de pases en particular.
Por qu incluir este punto? Porque muchos pensarn que la tarea de Recursos
Humanos "es fcil" partiendo de la premisa, verdadera para muchos, de que el recurso
humano es un bien abundante. Los que trab~amos en el rea sabemos que no es as.
)1
Concepto de empleabilidad 12
Empleabilidad es la posibilidad de conseguir un nuevo empleo. Las personas son
ms o menos empleables, tienen una empleabilidad alta o baja y sta podr medirse en
meses u otra unidad de tiempo.
10. Del Ro, Enrique; Jover, Daniel; Rieseo, Lola, FonnrJ.cn y empleo. &tmtegias posibles, Paids, Buenos
Aires, 1991ll. Gauti, J., Les j)olitiques de l'=ploi, Les marges traites de la lutte contre le chmage, Librairie Vnibert,
Pars, 1993.
12. Hemos trat.'l.do este tema en profundidad en Seleccin por comjJetencias. Ediciones Graniea, Buenos
Aires, 2006. Captulo 2.
46
El mercado
altamente
profesionalizado
Perfiles exigentes
Calificacin tcnica
Competitividad
Actitudes comprometidas
No ms el trabajo "de
cualquier cosa"
r--::p=-es-=-im-:is-m-o-res-p-ect-'-o-d-:-e:-:Ifu-'-tu-ro-d::-e::-Itr-::ab-aJ=-o-:-hu-m-an-o-=-'
-Rifkln y otros autores-, ya que no habrla lugar para la
mano de obra no calificada
47
48
El rea de Recursos Humanos tiene una doble relacin dentro de una organizacin: es de lnea dentro de su rea y respecto de sujefe y es staff en relacll
con las otras reas de la empresa.
En un organigrama, el rea de Recursos Humanos debe estar ubicada dependiendo de la mxima conduccin de la empresa.
Los recursos humanos se consideran estratgicos cuando permiten marcar la
diferencia entre una organizacin y otra. Las empresas deben manejarse en
ambientes altamente competitivos y para ello cuentan con sus recursos humanos. Los gerentes operativos juntamente con el rea de Recursos Humanos
debern dedicar tiempo y esfuerzos a capacitar y entrenar al personal.
La estrategia de recursos humanos intenta agregar valor a la empresa definiendo la Visin, la Misin y valores de la organizacin. Estos ltimos deben
integrarse a la administracin de la organizacin a travs de convertirlos en
competencias cardinales (aquellas que toda la organizacin debe poseer). El
rea de Recurs.os Humanos, de este modo, agrega valor y su gestin puede ser
medida como resultados financieros.
El planeamiento de los recursos humanos es una fomla de vincular las prcticas de recursos humanos con la estrategia empresarial. Preguntas tales como
cul es el foco de mi negocio?, qu capacidades necesito de la organizacin
para cumplir con los objetivos del negocio? marcarn el camino del rea de
Recursos Humanos. En base a las respuestas a este tipo de preguntas se planearn las necesidades de personal, capacitacin, entrenamiento, desarrollo y
planes de sucesin.
Los indicadores de gestin ayudan a visualizar la situacin actual o pasada de
la gestin global del negocio propiciando la toma de decisiones cada da. As
como existen indicadores para otras reas de la empresa, stos pueden ?plicarse a la gestin de recursos humanos.
El rea de Recursos Humanos debe desenvolverse en un medio paradjico: le
ser difcil resolver las necesidades de personal para cumplir los objetivos del
negocio mientras, en ese mismo mercado, muchos buscan trab~o y no lo
encuentran.
La empleabilidad es la chanee de conseguir otro trabajo, es nuestra propia responsabilidad e implica esfuerzo, compromiso y disponibilidad para el trabajo.
Mantener actualizadas las competencias del personal de la empresa es una
manera de mantener la empleabilidad del personal. Las empresas que cuidan
la empleabilidad de su personal son las ms deseadas por los buscadores de
empleo y -a su vez- las que mantienen un mejor vinculo con sus empleados.
49
PARA PROFESORES
Captulo
La gestin de recursos
humanos por competencias
nista, brillante en nuestra concepcin actual, no logra -continuando con nuestro vocabulario actuaI- ser exitoso. Veamos la historia..
1. Martnez, Toms Eloy, La Nacim, Buenos Aires, sbado 3 dejulio de 1999.
52
Pocas veces se escribe la historia de los vencidos. A ellos, quisiera dedicar las lneas que siguen.
Cros, nacido hace un siglo y medio en Fabrezan, Francia, alcanz una modesta
inmortalidad cuando Andr Breton incluy uno de sus poemas en la Antologa del
humor negro. Pero el genio de Cros pertenece menos a la literatura que a la imaginacin. En un siglo tan prdigo en inventores como el XIX, Cros lleg, quiz, ms
lejos que ningn otro con sus extraos hallazgos. Lo malo fue que siempre lo hizo
demasiado temprano o sin que nadie lo supiera. Su ambicin era imaginar la realidad virtual en la que cada paso de la vida pudiera ser vivido por segunda vez.
EllO de abril de 1877, este personaje de ojos de ciervo y cabellera leonada que
haba reunido laboriosamente cincuenta francos para registrar una patente ele
invencin en la Academia de Ciencias de Pars, sali de su casa, al pie de
Montmartre, con un sobre lacrado en cuyo anverso haba escrito: "Procedimiento
de registro y reproduccin de los fenmenos percibidos por el odo". Adentro, en
tres pginas manuscritas, describa una sorprendente mquina parlante que haba
bautizado "palefono". Era, de hecho, un fongrafo.
La cigarra y la hormiga
El informe cientfico de Cros terminaba con un poema premonitorio: ""ira lo he
soi'iado todo. Tambin todo lo he dicho'; Convert en mis esclavos a los aires y al
fuego./ Di a leer mis sonidos. Di a escuchar mis escritos./ Pero nadie se deja conmover por mi ruego."
Charles Cros era "una cigan-a condenada de antemano a la den'ota", como lo defini uno de sus amigos, Maurice Beuret. El poeta vea el palefono como un entretenimiento menor, un hijo marginal de la esclinn-a. Jams lleg a vislumbrar que,
cien ai10s despus, sera una industria de la que viven cien millones de personas.
A 7.000 kilmetros de Pars, la hormiga Thomas Alva Edison avanzaba mientras
tanto porun camino inverso al de Cros. Cuatro meses despus, en agosto de 1877,
completaba la construccin de un pl'Ototipo que permita registrar sonidos sobre
cilindros de cel-a. Los fotgrafos han perpetuado el momento en que Edison,
dueo ya de una prspera fbrica en .1vfenlo Park, NuevaJersey, reuni a tres cent.enares de cientficos para demostrarles la eficacia de su nueva mquina. Hay una
imagen que lo muestra acercando sus labios a la bocina del fongrafo, con una
sonrisa de suficiencia. Luego -se sabe- enton en voz muy alta el primer verso de
una cancin infantil, 111m)1 had a little lamb ("Mary tena un corderito"). Esper
unos segundos, volvi el cilindro de cera a su punto de partida, e hizo or a la sorprendida audiencia cmo su voz sala otra vez de aquel objeto inanimado, sin que
se modificaran las inflexiones y las cadencias.
De ah al reconochniento oficial no haba sino un paso. La oficina de patentes de
'Washington salud a Edison como el autor del nuevo ~ilagro y lo autoriz a negociar la mquina. Cros, mientras tanto, segua sumido en las l1<..blinas de su bohemia: era el aman te de Nina de Villard, el amigo de Franr;:ois Cope y de Villiers de
53
54
man en la cocina del restaurante confundidos en la misma suciedad, ocupndose a do de apilar el carbn, limpiar las letrinas y desplumar los pollos. Que el
muerto fuera uno u otro daba iguaL El certificado de defuncin se extendi a
nombre de Cros porque en Le Chat Noir nadie saba cmo se llamaba el Vndalo.
La tragedia de la derrota de Cros es que nada de lo que hizo le pertenece, ni
siquiera su propia muerte.
Habra sido Cros, entonces, el que ingres en el H6tel-Dieu con una identidad
;:0ena. Desde agosto de 1888 hasta que muri, el 4 de julio de 1899 -hace cien
aos-, estuvo en una de las enormes salas donde se hacinaban los dementes.
Entre sus papeles se encontraron unas notas sobre la transmisin de las variaciones de la luz que prefiguran la frmula de las clulas fotoelctricas. Los archivos
del hospital informan que tambin haba fabricado para uno de los reclusos,
sordo por una explosin de plvora, una
electroacstica que le permita
ampliar los sonidos. Eso sucedi siete aos antes de que el invento fuera patentado en \tVashington.
La historia, que jams les hace justicia a los vencidos, ha sido cruel con Charles
Cros. Lo hundi en la miseria, le neg la gloria de sus numerosos inventos y ni
siquiera le
morir su propia muerte. No est de ms recordar a los derrotados de este mundo en tiempos como los que corren, en que tantos celebran de
antemana sus victorias.
Por qu incluir esta historia en un libro tcnico y al inicio de este captulo en particular? Trataremos la gestin de recursos humanos por competencias definiendo
mero qu es una competencia. Antes de entrar de lleno al tema haremos una primera
aproximacin, explicando que competencias son las conductas o comportamientos de
las personas. En el caso de Cros sus comportamientos le impidieron ser exitoso, demostrar al mundo sus conocimientos y la validez de sus descubrimientos. Por lo tanto sus
capacidades naturales fueron anuladas por sus conductas.
Es decir, si una persona tiene capacidades naturales estas pueden ser potenciadas
o anuladas segn sus comportamientos. Con esta breve y simple primera aproximacin
iniciaremos el estudio ms profundo del tema.
En esta lnea de pensamiento, ElliottJaques 2 plantea la capacidad potencial y la
capacidad
de los individuos. La capacidad para el trabajo o para resolver problemas es la capacidad de usar un razonamiento discrecional en la toma de decisiones
que hace posible alcanzar los resultados (realizar la tarea).
Seala el autor tres elementos en la capacidad para el trabajo: el nivel de complejidad de los procesos mentales 3 , los valores y los intereses de la persona o el com-
2. Jaques, Elliott y Cason, Kathryn, Human Capabilil)~ Cason Hall & Co. Publishers Ltd., Falls Church, 1994.
3. Segn Jaques, es probable que este concepto sea el componente que en 1922 el psiclogo ingls
Spearman buscaba para medir lo que l refera como "C" o factor
de la inteligencia.
promiso con el trabajo, y los conocimientos y habilidades requeridos para ese trab<0o.
Para Jaques los dos ltimos elementos se relacionan con un trabajo en particular, acotando que ninguno de nosotros es competente para todas las tareas y no est igualmente interesado en todas las clases de tareas. Por otra parte los procesos mentales s son genricos. Nosotros
debemos argumentar que existe la complrjidad mental como parte del carcter de una persona sin
considerar el tipo de trabajo.
Sin embargo, valores, habilidades y conocimientos reunidos para el desarrollo de
una tarea en particular influyen sobre el grado de aprovechamiento del potencial de
los procesos mentales de una persona.
David C. McClelland 4 analiza la motivacin humana y es la base sobre la que se
desarrolla la gestin por competencias. Comprender la motivacin humana a partir de
este mtodo lleva a la definicin de un motivo como el inters recurrente para el logro
de un objetivo basado en un incentivo natural; un inters que energiza, orienta y selecciona comportamientos:
La explicacin de los trminos claves de esta definicin debera ayudarnos a clarificar y resumir lo que los psiclogos han aprendido acerca de la motivacin humana.
Bsicamente, un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con frecuencia; es decir, se trata de un inters recurrente y no de pensamientos ocasionales.
Una persona que recin ha comido puede a veces pensar acerca de estar sin alimento,
pero una persona que piensa continuamente acerca de verse privada de alimentos, aun
cuando no est hambrienta, es aquella que podramos caracterizar como fuertemente
motivada por la comida.
56
mismo output con menos trabajo, obtener un mayor output con el mismo trabajo o,
lo mejor de todo, obtener un mayor output con menos trabajo.
De esta manera la gente con alto "n acchievement" prefiere actuar en situaciones
donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase. No son atradas -y por lo
tanto no trabajan ms duro- por situaciones donde no hay posibilidades de lograr
mejoras, esto es, en trab~os muy fciles o muy dificiles. Las personas con alta orientacin al logro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. Si es
bueno, les da nfonnacin de cun bien lo estn haciendo. Los entrepreneuTs exitosos tienen alto un acchievement".
El poder como motivacin
C$>-
'La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una preocupacin recurrente que impacta sobre la gente y quiz tambin sobre las cosas.
Se ha demostrado, con experiencias que involucran sentimientos de fortaleza fisica
o psicolgica, que los ms altos resultados han sido recolectados de individuos con
alta "n power".
Altos niveles de "12 POWeT" estn asociados con muchas actividades competitivas y
asertivas con un inters en obtener y preservar prestigio y reputacin.
Sin embargo, desde
la competencia y particularmente las actividades agresivas
son altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos potencialmente destructivos, la vlvula de escape para esta motivacin del poder vara grandebente de
acuerdo con las normas que las personas han internalizado como comportamientos
aceptables.
C$>-
5. Peretti, J ean-Marie, Gestion des ressources lt'Ul1'Laines, Librairle Vuibert, Pars, 1998.
57
Para los autores Carretta, Dalziel y Mitrani6 los complejos escenarios de fin del siglo
pasado, en especial dentro del mundo laboral, requieren:
Identificar las caractersticas y las capacidades personales necesarias para enfrentar adecuadamente el actual contexto siempre ms complejo y desafiante.
Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad
de la empresa y de los individuos que en ella trab<Ban.
Adoptar sistemas de gestin y evaluacin que contemplen valorar y premiar de
un modo coherente a las personas.
Segn Ken Blanchard7 , para crear el empowerment8 del personal y de las organizaciones la clave primera es compartir la informacin con otros, en realidad con todos.
El jJersonal sin informacin no puede actuar responsablemente. El personal con infOTmacin
se ve impulsado a actuar Tesponsable:mente.
Compartir informacin con todos:
a) Es la primem clave para el empowerment del personal y las O'rganizaciones.
b) Hace que el personal compenda la situacin con claridad.
e) Comienza afomentar la conjianza en todo el mbito de la organizacin.
d) Quiebm el tradicional pensamiento jerrquico.
e) Contrib'uye a que el jJersonal sea m{LS responsable.
j) Anima al personal a comportarse como jJrojJietario de la empresa.
58
59
Ej emplos de conocimientos
c::E>
c::E>
c::E>
c::E>
c::E>
c::E>
c::E>
Informtica;
contabilidad financiera;
impuestos;
leyes laborales;
clculo matemtico;
idiomas;
entre otros.
Iniciativa, autonoma;
orientacin al cliente;
relaciones pblicas. (como
comunicacin;
trab~o en equipo;
liderazgo;
habilidad analtica;
entre otras.
CC;ll\"'l,a.,
no como conocimiento);
competencias difieren segn las especialidades o reas y los niveles o funciones de las personas. Las organizaciones definen sus modelos de manera diversa. En ocasiones una misma competencia, como
, puede ser requerida parajvenes
profesionales y para los m3..,'{imos ejecutivos, pero tener diferente importancia o
entre los diversos puestos. "Capacidad de aprendizaje" puede ser definida como una
competencia para niveles iniciales y no incluirse en los niveles de direccin o definirse
un
o nivel menor para stos.
A continuacin haremos una breve referencia a diferentes autores y algunos
plos en materia de gestin por competencias.
60
Clasificacin de competencias
Para Spencer y Spencer ll son cinco los principales tipos de competencias:
L Motivaci'n. Los intereses que una persona considera o desea consstentemente.
Las motivaciones "dirigen, conllevan y seleccionan" el comportamiento hacia
ciertas acciones u objetivos y lo
de otros.
Ejemplo: las personas motivadas que desean xito se establecen constantemente objetivos, toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la
retroalimentacin para desempearse
2. Caractersticas. Caractersticas fsicas y respuestas consistentes a situaciones o
informacin.
Ejemplo: tiempo de reaccin y buena vista son competencias fsicas para los
pilotos de combate.
El auto control y la iniciativa son "respuestas consistentes a situacione::" ms
complejas. Algunas personas no "molestan" a otras y actan "por encima y ms
all del llamado del deber" para resolver problemas bajo estrs. Estas competencias son caractersticas de los gerentes exitosos.
11. Spencer y Spencer, obra citada.
61
3. Concepto proPio o concej)to de uno mismo. Las actitudes, valores o imagen propia de
una persona.
Ejemplo: la confianza en s mismo, la seguridad de poder desempearse bien
en cualquier situacin, son parte del concepto de s mismo.
Los valores de las personas son motivos reactivos que c01Tesponden o predicen
cmo se desempearn en sus puestos a corto plazo y en situaciones donde
otras personas estn a cargo. Por ejemplo, es ms probable que una persona
que valom ser lder demuestre un comportamiento de liderazgo si se le dice
que una tarea o empleo ser "una evaluacin de habilidad de liderazgo~. Por
lo general, las personas que valoran estar "en management" pero no les gusta o
no consideran influenciar a otros a un nivel motivacional, ingresan a posiciones de management pero luego fracasan.
62
Visible
ms fcil de identificar
No visible
ms difcil de identificar
El conocimiento y la habilidad son relativamente fciles de desarrollar; la manera ms econmica de hacerlo es mediante capacitacin.
Continuando con los autores mencionados, estos introducen el "Modelo del iceberg", donde muy grficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las
ms fciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos
. fciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y
los valores y el ncleo mismo de la personalidad. En este esquema las competencias son
centrales y superficiales (entindase superficial por estar en la superficie).
Para Spencer y Spencer, muchas organizaciones seleccionan en base a conocimiento~ y habilidades (contratando masters en Administracin de Empresas de buenas
universidades) y asumen que los nuevos empleados poseen la motivacin fundamental
63
Aspectos
superficiales:
ms fciles
de detectar
Ncleo de la
personalidad:
ms difIcil
de detectar
En
;'U.lLC.'""',
Orientacin al logro.
Preocupacin por el orden, calidad y precisin.
Iniciativa.
Bsqueda de informacin.
64
C$-
C$-
Las competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen ms que otras, que las transforman en ms eficaces para una situacin dada.
Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e
igualmente en situaciones de evaluacin. Ellos aplican de manera integral sus
aptitudes, sus rasgos de personalidad y sus conocimientos adquiridos.
Las competencias representan un rasgo de unin entre las caractersticas individuales y las cualidades requeridas para conducir muy bien las misiones profesionales prefBadas.
12. Levy-Leboyer, Claude, La gestion des comjJtences, Les ditions d'organisation, Pars, 1992.
En este punto deseamos sealar que Levy-Leboyer incluye el concepto de comportamientos en la definicin de competencias, tal cual lo haremos nosotros en la definicin que se expone ms adelante, al explicar la metodologa de Martha Alles Capital
Humano.
Levy-Leboyer 13 presenta un listado de competencias universales para los cuadros
superiores:
Presentacin oral.
Comunicacin oral.
Comunicacin escrita.
Anlisis de problemas de la organizacin.
Comprensin de los problemas de la organizacin.
Anlisis de los problemas de fuera de su organizacin.
Comprensin de los problemas de fuera de su organizacin.
Planificacin y orgoanizacino
Delegacin.
ControL
Desarrollo de sus subordinados.
Snsibilidad.
Autoridad sobre individuos.
Autoridad sobre grupos.
Tenacidad.
Negociacin.
Vocacin para el anlisis.
Sentido comn.
Creatividad.
Toma de riesgos.
Decisin.
Conocimientos tcnicos y profesionales.
Energa.
Apertura a otros intereses.
Iniciativa.
Tolerancia al estrs.
Adaptabilidad.
Independencia.
Motivacin.
La autora plantea diferentes listados de competencias. Otro de ellos que resulta
interesante es el que denomina supracompetencias:
13. Levy-Leboyer, Clande, La gestion des comjJtences, obra citada.
66
Intelectuales
Perspectiva estratgica.
Anlisis y sentido comn.
Planificacin y organizacin.
InterpersonaIes
Dirigir colaboradores.
Persuasin.
Decisin.
Sensibilidad in terpersonaL
Comunicacin oraL
Adaptabilidad
Adaptacin al medio.
Orientacin a resultados
Energa e iniciativa.
Deseos de xito.
Sensatez para los negocios.
Las competencias son individuales? Si esto es as, cul es su relacin lean las
empresas? Para Levy-Leboyer, "las competencias individuales y competencias clave de
la empresa estn en estrecha relacin: las competencias de la empresa estn constituidas ante todo por la integracin y la coordinacin de las competencias individuales, al
igual que, a otra escala, las competencias individuales representan una integracin y
una coordinacin de savoir{aire, conocimientos y cualidades individuales. De ah la
importancia, para la empresa, de administrar bien su stock de competencias indivi. 'duales, tanto actuales como potenciales".
En otras palabras, as como las competencias son la base y son muy importantes
para un individuo, tambin lo son para la empresa.
Cmo se identifican unas y otras? Las competencias individuales se identifican a
travs del anlisis de los comportamientos. Las competencias de la empresa, en cambio, utilizando mtodos de anlisis de mercado y de evolucin de los proyectos de la
empresa.
Los diagnsticos de competencias individuales permiten saber lo que cada individuo aporta al ejercicio de una misin que le ha sido encargada para realizarla lo mejor
posible. El anlisis de las competencias de la empresa permite definir los espacios del
mercado en los que la empresa es competitiva a largo y corto plazo.
Las competencias individuales son propiedad del individuo. Las competencias de
la empresa son desarrolladas en comn por los individuos, pero pertenecen a la empre-
67
sa14. De tods modos los diferentes autores coinciden en que la supervivencia de las
empresas depende de su capacidad para crear conocimientos en sus recursos humanos
y utilizarlos.
Para otra francesa, Nadine J 01is 15 , las competencias se correlacionan entre s y se
dividen en:
a) Competencias tericas. Por ejemplo: conectar saberes adquiridos durante la
formacin con la informacin.
b) Competencias prcticas. Por ejemplo: traducir la informacin y los conocimientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con calidad.
c) Competencias sociales. Por ejemplo: lograr que trabaje un equipo o capacidad
para relacionarse.
d) Competencias del conocimiento (combinar y resolver). Por ejemplo: conjugar
informacin con saber, coordinar acciones, buscar nuevas soluciones, poder (y
saber) aportar innovaciones y creatividad.
Las tres primeras convergen en la ltima.
Et reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en la
implementacin de los procesos de recursos humanos. Para capacitar o evalp.ar al personal podr ser de gran ayuda comprender las diferencias entre unas y o~,ya que
pueden requerir diferentes caminos o soluciones a desarrollar.
Obrar en
~mplementacln)
la prctlca
68
Por ltimo, citaremos otra vez a Spencer y Spencer 16 . Para estos autores las competencias pueden clasificarse tambin en dos categoras: "punto inicial" y "diferenciales", segn el criterio de desempeo laboral que predicen.
Competencias de punto inicial. Son caractersticas esenciales (generalmente conocimiento o habilidades bsicas, como la habilidad de leer) que todos necesitan
en cualquier empleo para desempearse mnimamente bien. Una competencia de punto inicial es, por ejemplo, conocimiento del producto o la capacidad
de hacer facturas.
ComjJetencias diferenciales. Estos factores distinguen a las personas de niveles
superiores. Por ejemplo, orientacin a establecer objetivos ms altos que los
que la organizacin requiere, es una competencia que diferencia a las personas
de 'niveles superiores al personal de ventas.
Otros autores que han abordado esta temtica y que cabe mencionar son Lucia y
Lepsinger 17 , quienes aportan una mirada interesante sobre el modelo de competencias. Estos autores hacen una diferencia, en el modelo, entre las competencias innatas
y las adquiridas. Presentan un grfico ilustrativo que denominan Competenc)' P)'wmid,
respecto del cual dicen: ... 'un modelo de competencias debera incluir las habilidades innatas
)' las adquiridas. De este modo sera esencialmente una Pirmide construida sobre la base de
los talentos inherentes (innatos) )' que incorporara los tipos de habilidades), conocimir!ntos que
pueden ser adquiridos a travs del estudio, el esfuerzo)' la experiencia. El tope de la Pirmide es
un conjunto especfico de comportamientos que son la manifestacin de todas las habilidades innatas )' adquiridas discutidas anteriormente.
Expresar estas habilidades en trminos de comportamientos es importante por
dos razones: 1) permite definir ejemplos para su ms sencilla deteccin y evaluacin, y
2) los comportamientos se pueden desarrollar de alguna manera.
69
Competency Pyramid
organizacin para lograr alinearlos a la estrategia de negocios. Cuando esta modelizacin se hace correctamente, conforma un sistema de ganar-ganar, ya que es beneficiosa tanto para la empresa como para sus empleados.
La Organizacin Internacional del Trabajo impulsa a nivel mundial una serie de
programas tendientes a lograr la certificacin de competencias labarales de personas que
no poseen un ttulo o certificado que les permita acreditar un conocimiento o especialidad. Estos programa..<; de certificacin son impulsados, a su vez, desde los gobiernos
de los respectivos pases.
Existen mltiPles y variadas definiciones en torno ele la competencia laboral. Un concepto
generalmente aceptado la establece como 'una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente
una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de
xito en la ejecucin del trabajo, es una capacidad real y demostrada. (Definicin dada por el
Centro Interamericano de Investigacin y Documentacin sobre Formacin
Profesional-Cinterfor-, perteneciente a la OIT.)
La mayora de las definiciones de competencias laborales plantean una mezcla de
conceptos necesarios para desempearse adecuadamente en un puesto de trab<0o:
conocimien tos especficos y habilidades necesarias.
A modo de ejemplo comentaremos el modelo mexicano en materia de competencias laborales, presentado por el Consejo d<; Normalizacin y Certificacin de
Competencia Laboral (Conocer), en un documen to de 1998, destinado a ser aplicado
en ese pas. La definicin de competencias laborales para este organismo es: capacidad
70
productiva de un individuo que se difine y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, ')' no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; stas son necesarias pero no suficientes por s mismas para un desempeo ifectivo.
Dice el mencionado documento: Se reconoce, de manera general, que una persona es
competente para hacer algo cuando demuestra que lo sabe hacer: Si el algo a que se ha hecho riferencia tiene que ver con el trabajo, puede decirse que la persona es competente en su trabajo; es decir,
tiene o posee competencia laboral. La competencia laboral es, entonces, uno ms de los diferentes atributos de la persona -en su carcter de trabajador- y dicha competencia es, por lo tanto, identijicable en la persona misma. La identificacin de la competencia laboral de un trabajador, resulta posible si y slo si est tambin difinido el referente laboral en el que se aPlicar la competencia,
En otras partes del documento se plantea la necesidad de establecer parmetros
comparativos por segmentos de la economa y/o por zonas geogrficas. Asimismo, se
consigna' que la nonna se refiere a un trabajador que se ha hecho en la prctica, como es frecuente que suceda en pases como los nuestros (los latinoamericanos).
Las competencias laborales se relacionan con oficios y por extensin se aplican a
profesiones de tipo universitario; en algunos pases se han aplicado al mbito de la educacin. Ms all del nivel educacional en relacin con el cual se desee definir las com1-''-"'-''''''''''''''' laborales, en nuestra opinin, la principal diferencia con la gestin por competencias radica en el punto de partida, es decir, fueron creadas para un objetivo
diferente
el modelo de gestin por competencias.
En la prctica, tanto acadmica como profesional, a las denominadas "cdmpetencias conductuales" se las denomina "competencias" -sin aditamento alguno-, y a las
que se originaron en la OIT, ~competencias laborales",
Los estudios de competencias basados en las conductas se basan en los trab<yos de
David McClelland (Human Motivaton, obra original de 1987, y otros, posteriores, del
mismo autor). Entre los principales exponentes de la temtica de competencias -seguidores de McClelland- se pueden distinguir los norteamericanos Spencer y Spencer,
que en una de sus obras aportan un
completo sobre cmo implantar, en una
organizacin, un modelo de competencias. Otro especialista muy reconocido es la profesora francesa Claude Levy-Leboyer.
El modelo de competencias laborales en ningn caso se plantea como un modelo
de management o administrativo, aunque puede ser aplicado en el marco de las organizaciones. Tan as es que, si se observa el profuso material circulante sobre el tema, se
podr apreciar que los ejemplos que se presentan son mayoritariamente en relacin con
posiciones de tipo operativo, como por
La certijicacin es la culminacin de un proceso de reconocimiento fO'l"rrLal de las cmnpetencias de los trabajadores; imPlica la expedicin por parte de una institucin autorizada, de una
acreditacin acerca de la competencia poseda por el trabajador. En muchas instituciones de formacin lacertijicacin se otorga como un reconocimiento a la' culminacin de un proceso de formacin, basada en el tiempo de capacitacin y prctica, as como en los contenidos evaluados. Ello
71
Competencias laborales
f
,. Emple<lcJ~~ioperaos(
-":'-;;--:~"
"~,
.";
I._ .. ____ . __ .. ___ ......... _.... ___ ... _... _. ___ .. _...
72
nuestro tema en general. El autor no hace referencia especficamente a las competencias aunque s menciona a David McCl<=;lland 19, quien fue su profesor en Harvard.
Las reglas del trabajo estn cambiando. Ahora se nos juzga segn nonnas nuevas:
ya no importan slo la sagacidad, la preparacin y la experiencia, sino cmo nos manejamos con nosotros mismos y con los dems. Esta nonna se aplica cada vez ms para
decidir quin ser contratado y quin no, a quin se retiene y a quin se deja ir, a quin
se asciende y a quin se pasa por alto.
Las nuevas reglas vaticinan quin tiene ms posibilidades de lograr un desempei'io estelar y quin es ms propenso a descarrilar. Cualquiera sea la especialidad en la
que trabajemos actualmente, miden caractensticas cruciales que nos hacen aptos para
futuros empleos.
Estas reglas guardan poca relacin con lo que la escuela marcaba como importante; para estos patrones, la preparacin acadmica tiene poca relevancia. La nueva
medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparacin tcnica para desempei'iarrlOs en el empleo; en cambio, se concentra en ciertas cualidades
personales, como la iniciativa y la empata, la adaptabilidad y la persuasin.
No se trata de una moda pasajera, de la panacea gerencial del momento ...
Al coeficiente intelectual debe adicionrsele el coeficiente emocional que evidencia las actitudes personales y sociales. El "poder" hacer, que se deriva de la educacin fonual, el entrenamiento y la experiencia, se combina con el "querer" hacer
representado por competencias tales como motivacin para el logro, deseo de: asumir
responsabilidades y honestidad en el accionar. Estas competencias aumentan la productividad, agregan valor al trabajo y brindan satisfaccin.
Nos hemos referido en el Captulo 1 a la empleabiliclad como un factor importante,
definindola como la chance de encontrar o no un empleo. Entre los aspectos clave para
mantenerse interesante a los ojos de un futuro empleador sei'ialanlos: capacidades actualizadas permanentemente, compromiso, disponibilidad para el trabajo y la actitud frente a
una bsqueda. Todos estos aspectos se encuentran dentro de los "factores emocionales".
Volviendo otra vez a Goleman, el autor aclara algunos "conceptos errneos".
Inteligencia emocional no significa simplemente "ser simptico". En momentos estratgicos puede requerir, por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver
una verdad importante, aunque molesta, que haya estado evitando. La inteligencia emocional no sigTl.ifica dar rienda suelta a los sentimientos; por el contrario, significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad, per. mitiendo que las personas trab<!:ienjuntas sin roces en busca de una meta comn.
Nos hemos referido adems a la seleccin por competencias, en especial a cmo
entrevistar por competencias20 , coincidiendo con Goleman en que para seleccionar
19. Obra citada.
20. AlJes, Martha A, Elija. almrjor. Crrw entrevistar par compc1encias. Ediciones Granica, nueva edicin 2005.
73
personas se evala cada vez ms "la inteligencia emocional" -cmo nos manejamos con nosotros mismos y con los dems- para decidir quin sfff contratado y quin no.
Nivel superior
Nivel intermedio . /
Nivel Inicial
?L
A medida
que se sube
en la escala
jerrquica
las competencias
pueden cambiar
o cambiar
su peso especilico
para la posicin
74
Un buen ejemplo de este concepto lo podemos encontrar en la competencia liderazgo. No se requiere el mismo liderazgo para el CE021 de la compaa que para
de Empleos o el de Capacitacin. Estas dos ltimas posiciones requieren la competencia liderazgo, pero en un grado o nivel diferente.
As como las organizaciones son dinmicas y las personas cambian dentro de ellas,
lo mismo sucede con las competencias. La visin de una competencia no es una visin
esttica, vara segn los puestos dentro de una misma organizacin y vara en las personas que la poseen.
Grados de competencia
Adems de definir las competencias, es necesario fijar distintos grados. En todos
los casos, tanto la competencia como los distintos grados en que se presenta se definen
a travs de :frases explicativas. Por ejemplo, siguiendo la nomenclatura usada en otras
partes de la obra:
Liderazgo
A: Alto. Genera en todos los mbitos y actividades un ambiente de entusiasmo,
ilusin y compromiso de las personas hacia la organizacin. Es un modelo para
los dems con la mxima credibilidad y reputacin.
;
B: Bueno. Es reconocido en su entorno laboral como un lder y modelo a seguir.
Transmite a las personas los valores y visin del negocio, y estas depositan su
confianza en l.
C: Mnimo necesario. Mantiene la motivacin de las personas y asegura que sus
necesidades sean cubiertas. Sus colaboradores reconocen su liderazgo en el
grupo.
D: Insatisfactorio. El grupo no lo reconoce como lder. Es ampliamente cuestionado y en l slo se ve una figura autoritaria.
.
A partir de esta apertura de la competencia liderazgo en niveles, se debe, en un
segundo paso, asignar los niveles requeridos a cada puesto. No se requiere el mismo
grado de liderazgo en un gerente comercial que en un analista programador, por
poner dos posiciones extremas. De todos modos, el nivel D o insatisfactorio no parece
adecuado o deseable para posicin alguna;
lo tanto; en el ejemplo expuesto el
. grado D no puede ser asignado a un puesto. Si el liderazgo no fuese necesario para un
puesto, simplemente no se asigna la competencia. No es una buena idea asignarla en
un grado "negativo".
22. Chiif executive officer o nmero uno de la empresa o gerente general, segn las diferentes denominaciones.
75
76
e$e$-
Este esquernajunto con el grfico que se incluye a continuacin es el que fue uti-
lizado en los ltimos aos del siglo pasado para definir y disear modelos de competencias. En la actualidad, los mtodos avanzados para la definicin de mo~elos de competencias -con algunas diferencias
las distintas firmas consultoras- son similares
al que se describe en la parte final de este captulo, al presentarse la metodologa de la
consultora Martha Alles Capital Humano.
77
Definir criterios
de perfonnance
Identific:ar tareas
y los requerimientos
de ccmpetencias
Ap Iicaciones:
o .Seleccin
o Entrenamiento
o Capacitacin
o Desarrollo
Identificar
una muestra
Recoger
Infonnacin
Validar el modelo
de competencias
Aplicaciones
o Evaluacin de desempeo
o Planes de sucesin
o Remuneraciones
78
I niciativa-Autonomfa
Habi Iidad analftica
Trabajo en equipo
Orientacin al cliente
Capacidad de aprendizaje
Prod u ctivida d/Respo nsa b i Ii dad
X
X
X
X
X
X
79
X
X
X
X
X
X
Iniciativa-Autonoma
Habl IidatJ analtica
' - - -...
Trabajo en equipo
Orientacin al cliente
. Capacidad de aprendizaje
I Liderazgo
X
X
X
X
es>
80
En sntesis
Los antecedentes sobre los cuales hemos trabajado, y por los que se ha llegado a
la metodologa que se expone ms adelante, son los siguientes.
A partir de los estudios de David McClelland22 , ya mencionados, los autores
y Spencer23 han aportado mucha luz sobre la metodologa de gestin por
competencias, ofreciendo la
definicin: competencia es una caracterstica subyacente de un individuo que est causalmenie Telacionada a un estndar de ifectividad y/o a una
performance suPerior en un trabajo o situacin.
22. McClelland, David, Human Motivation, Cambridge UniversityPress, Cambridge, 1999. Obra original de 1987.
23.
Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at work, models for superior performance,]ohn Wiley
& Sons, Inc, USA, 1993.
81
Continuando con los autores mencionados, stos introducen el "Modelo del icerberg", donde muy grficamente dividen las capacidades de una persona en dos grandes
grupos: las ms fciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y los conocimientos, y
las ms difciles de identificar y -luego-- desarrollar, como el concepto de uno mismo, las
actitudes y los
y el ncleo mismo de la personalidad, las competencias.
Visible
6o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ms fcil
.
:. de evaluar y desarrollar :.
..............................
No visible
Competencias:
Ms difcil de evaluar
I
y desarrollar
........................
.....
Siguiendo con la obra de Spencer y Spencer, vemos all que las competencias son,
en definitiva, caractersticas fundamentales del hombre e indican formas de comportamiento o de jJe1iSar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo Perodo cf,e tiempo.
Todas las personas tienen un co:qjunto de atributos (competencias) y de conocimientos. Las competencias pueden ser adquiridas o innatas, y definen el perfil de cada
persona respecto de las actividades que podra realizar. Cabe aclarar que no es objeto
de la gestin por competencias estudiar exhaustivamente el perfil fsico, psicolgico o
emocional de los distintos individuos: solamente interesan aquellas caractersticas que
hagan eficaces a las personas dentro de una organizacin.
82
Definicin de competencias
para Martha Alles Capital Humano
El trmino competencia hace referencia a caractersticas de personalidad, devenidas comportamientos, que generan un desempeo exitoso en un puesto de trab~o.
Cada puesto de trab~o puede tener diferentes caractersticas en empresas y/b mercados distintos.
Conocimientos y competencias
Aunque los modelos de management en relacin con competencas hacen referencia, en todos los casos, a las denominadas competencias conductuales, existen autores
y profesionales del rea que confunden la temtica englobando bqjo el nombre de
competencias tanto a stas como a los conocimientos. Si bien puede decirse
los
conocimientos son competencias tcnicas y las competencias conductuales son competencias de gestin -en ol)ras anteriores hemos mencionado este tema-, a
de
83
ahora, cuando queramos referirnos a conocimientos usaremos slo este trmino, a los
efectos de no confundir al lector, en especial al que no es un especialista del
al
cual tambin dirigimos nuestro trabajo. Estamos permanentemente preocupados por
la capacitacin del cliente interno; pensando en l unificaremos el uso de trminos y .
se expondrn los temas
fuera lajerga tcnica innecesaria.
Esta obra se refiere a las personas en mbitos laborales, y desde esta perspectiva
se tratan los diferentes temas.
nuestra opinin, los conocimientos -que son ms fciles de detectar o evaluar que las competencias- constituyen la base sobre la cual se
puede aplicar un modelo de competencias como el que proponemos. Por ello en el
grfico siguiente se utiliza una imagen de ladrillos o cubos donde los conocimientos
estn abajo, o
los comportamientos o las competencias.
Veamos
un ejemplo: si se est realizando una seleccin lo ms sencillo ser evaluar los conocimientos de la persona
se postula, los cuales -por otra parte- suelen ser excluyentes en un proceso de bsqueda; por lo tanto, se sugiere comenzar el proceso de eva1uaCn por lo ms fcil de evaluar y que es, a su vez, excluyente: los conocimientos requeridos.
De este modo los candidatos que posean los conocimientos excluyentes seran a continuacin evaluados en sus competencias o caractersticas ms profundas.
COMPETENCIAS
CONOCIMIENTOS
Nota: se consignan :DIo tres competencias para graficar rrs claramente la idea.
84
al mismo tiempo, para los maxImos ejecutivos, pero tener diferente importancia
(grado) entre ambos niveles. Tambin puede ocurrir -con "Capacidad de aprendizaje", por ejemplo- que sea definida como una competencia para niveles iniciales y no
incluirse en los niveles de direccin.
PLAN ESTRATGICO 1
1
Para definir un modelo de competencias se parte, en todos los casos, de la informacin estratgica de la organizacin: su Misin y Visin, y todo el material disponible
con relacin a la estrategia. Este punto de partida puede darse a partir de la informacin disponible o bien redefiniendo todos estos aspectQs, para asegurars~ que se trabajar en funcin de informacin actualizada.
El paso siguiente ser involucrar a los directivos de la organizacin en la definicin del modelo de competencias.
85
Diccionario de
competencias
Talleres de reflexin
con la mxima
conduccin
Definicl6n de
competencias
cardinales y
espeficas
Diccionario de
comportamientos
86
Nota:
En este rango, el GRADO O
no indica ausencia de la
competencia, sino que est
desarrollada en el nivel
mnimo.
24. La autora ha publicado con esta editorial una obra donde se exponen ejemplos de competencias
(160 de ellas) con sus definiciones y apertura en grados. Si bien son definiciones' de po. estndar, pueden ser de utilidad para comprender cmo deben ser <;lefinidas las competencias. Se sugiere consultar la nueva edicin del ao 2005, ya que en esta ella se incorporaron cambios relevantes.
87
iJ
mntl: a crIsis
u oportunidades pore:ru::lales
Fuente:
Diccionan'o de
comportamientos.
Gesn por
competencias,
Pgina 206
8abora propuestas que dan vator agregado no s6I:o a su rea, sino tambin a otros
departamentos de la empresa.
Crea oportunidades y mlnmlza los problemas que podrfan surgir en el mlHiiano
plazo. evitndo el agravamiento de la situacin.
Se adelanta a dlficultad8$ o problemas que podran surgir en el cono plaZo, y elabora propuestas. para entrentarlos que evitan llegar a una crisis.
Se adapta rcilmente a los cambios, creando nue'\/()S procedimIentos y fOll11as de
trabajar ms elecUvos par<! afrontar las sftuaciones actuales n pn!Vtsta-s a medl;lOo
plazo.
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88
El descriptivo de puesto por competencias que se expone en el grfico precedente se corresponde con una posicin de gerente de Recursos Humanos en una
empresa de servicios.
El diccionmio de comporta;.:nientos ser el documento que usar tanto el especialista
de Recursos Humanos o Capital Humano como el cliente interno para evaluar competencias en los distintos subsistemas de Recursos Humanos que se explicarn muy
brevemente en este mismo captulo.
A aquellas personas que no estn familimizadas con estos temas se les sugiere ver un
apndice ubicado al final de la obra, que tambin se puede obtener de forma gratuita en
wVJw.marthaalles.com. All se explica lo que hemos denominado "la triloga", en referencia
a tres obras necesmias para una adecuada implementacin de gestin por competencias.
Se trata de la confeccin de los diccionarios de competencias, preguntas y comportamientos.
Consultores; especialistas del rea y aun muchos de los que disean modelos de competencias confunden estos trminos; en "La uiloga" encontrar una detallada y simple
explicacin, en especial pensada para quienes no son especialistas en la temtica.
c;;;.
c;;;.
c;;;.
c;;;.
89
En varias ocasiones nosotros diremos que si una empresa no tiene implementado un esquema
global por competencias, de todos modos puede utilizar los criterios expuestos, adoptando las
definiciones de nuestro diccionario de competencias. Esto no reemplaza a la definicin realizada
por la mxima conduccin de la compaa, paso ineludible para que funcionen estas herramientas. Simplemente queremos encontrar un camino para mejorar las prcticas de esa empresa; que
de algn modo pueda aprovechar los beneficios de estos procedimientos y, quiz ms adelante,
implementar un proceso completo.
..;
90
Seleccin
Para seleccionar por competencias lo primero que se debe hacer es confeccionar
los perfiles y las descripciones de puestos por competencias.
A partir del perfil, el puesto a cubrir requerir conocimientos y competencias que
se evaluarn con mtodos que permitan observar comportamientos. Una correcta
seleccin deber contemplar ambos tipos de requerimientos (conocimientos y competencias), ya que el conjunto conforma el perfil requerido.
Entrevista por competencias
'\.
Hemos destinado una obra especialmente a este tema, uno de los ms difciles a
la hora de entrenar especialistas. Todos ellos creen saber entrevistar. Los hbitos de
entrevista estn arraigados en personas con experiencia, para quienes adoptar las nuevas tcnicas no es sencillo. La clave de la entrevista por competencias es detectar a travs de preguntas los comportamientos observables en el pasado, en relacin con la
competencia que se desea evaluar.
La seleccin de personas y la entrevista por competencias son temas abordados
con mayor especificidad en mis obras Seleccin por competencias y Elija al m~or. Cmo entrevistar por competencias.
Evaluacin de competencias
Cuando implementan un esquema de gestin por competencias, las empresasse
preguntan: Cmo estn mis ejecutivos, gerentes y dems colaboradores en relacin
con las competencias definidas? Las cubren? Deber reemplazarlos? Es posible desarrollar las competencias?
Muchas de estas preguntas slo podrn responderse si la organizacin realiza una
medicin del nivel de desarrollo de las competencias de su personal. La medicin de
competencias puede realizarse a travs de las siguientes herramientas:
es>
es>
es>
es>
No estamos diciendo que la empresa deba cambiar sus ejecutivos y otros colaboradores si el resultado de la medicin no es el esperado. No. Simplement~ sabr qu debe hacer: desarrollar competencias de algn colectivo de personas en particular, cambiar de puestos a algunos colaboradores, etc.
91
Seleccin par competencias y Elija al trujar: Cmo entrevistar par competencias} y/o se relaciona
con ellas.
Para la evaluacin de competencias Martha Alles Capital Humano ha desarrollado
una serie de herramentales adicionales (a las que denomina "productos"), especialmente
diseadas para la medicin del grado de desarrollo de las competencias en las personas:
"Fichas de evaluacin de competencias." Consiste en un documento donde el
evaluado (cuaJ;ldo realiza su propia evaluacin -autoevaluacin-), el jefe o
ambos eligen una serie de comportamientos representativos del cotidiano accionar del individuo sujeto a evaluacin. Luego, a travs de una frmula matemtica, se determina el grado o nivel de la competencia. Incluye un procesamiento va web, lo
permite la aplicacin on line del mtodo de evaluacin.
Las fichas de evaluacin pueden ser utilizadas, en una versin reducida, para
evaluaciones de 90 180 o 360 Incluye un procesamiento va web, lo que permite la aplicacin on line del mtodo de evaluacin.
"Manuales de Assessment" (Assessment Center Method) en sus versiones estnPar ya medida del modelo de competencias de la organizacin.
0
Seleccin
Entrevistas por competencias
Evaluaciones
competencias
Evaluaciones
potencial
Compra-venta de empresas
Planes de carrera y sucesin
Anlisis y descripcin de puestos
Formacin
Desarrollo de recursos humanos
Evaluacin da desempell
Evaluacin da 360
Compensaciones
92
Una empresa puede decir: quiero que todo mi personal tenga la competencia trabajo en equipo,
e implementar actividades para capacitar en trabajo en equipo a todo el personal, o a toda la fuerza de ventas o a un rea en particular. Quiz pueda serie til. Pero el camino lgico es primero
evaluar la competencia y despus decidir cul de los caminos para el desarrollo de la competencia es el ms adecuado. Desde ya, esto vale para todas las competencias requeridas para un puesto. Mencionamos slo una a modo de ejemplo.
Desarrollo de personas
93
Para evaluar el "desempeo por competencias, primero es necesario tener la descripcin de puestos por competencias.
El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluacin de desempeo es el entrenamiento de los evaluadpres en la herramienta a utilizar. Vale aqu el
mismo comentario que hemos realizado sobre las entrevistas por competencias y los
entrevistadores. Los jefes con experiencia tienen muy arraigados sus propios mtodos
de evaluacin de colaboradores y no ser sencillo que adopten las nuevas tcnicas. Se
trata este tema en el Captulo 6.
Evaluacin de 360
94
Compensaciones
Se considera que este es el mdulo de gestin por competencias de ms difcil
implementacin. Compensar por competencias significa que la empresa deber implementar sistemas de remuneracin variable donde se considerarn para el clculo, entre
otros elementos, las competencias de los colaboradores con relacin al puesto y a su
desempeo. Es imprescindible evaluar el desempeo por competencias. Se trata este
tema en el Captulo 8.
Algunos aspectos en relacin con la temtica de compensaciones estn tratados
en profundidad en mi obra 5 pasos para transformar una oficina de personal en un rea de
Recursos Humanos.
95
En ocasiones hay que tomar alguna decisin con aquellas personas con g();PS (brechas) significativos. Lo ms usual es asignarles otras funciones.
Dificultades en las evaluaciones de desempeo. Este es un problema generalizado cuya solucin radica en la capacitacin del cliente interno.
Pobres acciones para el desarrollo de competencias (existe una idea generalizada: "no se puede").
El entrenamiento al cliente interno debe ser de tipo continuo (no alcanza realhado slo al inicio de la implementacin).
Se "b<!Ja la guardia" y se hacen "excepciones" tanto en seleccin como en planes de sucesin.
Falla el modelo?
96
El trmino "competencia" hace referencia a caractersticas de personalidad, devenidas comportamientos, que generan un desempeo exitoso en un puesto de trabajo, Cada puesto de trabajo puede
tener diferentes caractersticas en empresas y/o mercados distintos.
El cuadro siguiente permite comparar diferentes autores y/o definiciones de competencias mencionados en este captulo. En la primera columna ubicamos a los autores que dieron fundamento a la
gestin por competencias. Para nuestro trabajo nos hemos basado especialmente en los consignados
en la segunda columna. Los de la tercera son autores de diversas nacionalidades que amplan el trabajo de los anteriores. En la cuarta, incluimos a un autor que entendemos necesario citar por su trabajo en cuanto a la inteligencia emocional, y la ltima columna la dedicamos a explicar las competencias laborales que tienen su origen en la Organizacin Internacional del Trabajo. Slo se incluye
a modo de referencia, ya que no se relaciona con el enfoque de management que se le da a la metodologra de competencias en esta obra.
McClelland/Jaques
Peretti, Levy-Leboyer,
Jolis, Carretla y otros
Goleman
O.I.T.
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/J)
Mee lelland/Jaques
Peretti, Levy-Leboyer,
JolIs, Carretta y otros
a otra escala, las competencias individuales representan una integracin y
una coordinacin de savoir-faire, conocimientos y
cualidades individuales.
De ahr la importancia, para la empresa, de administrar bien su stock de competencias individuales,
tanto actuales como potenciales" .
Para otra francesa, Nadine
Jolis,7 las competencias
se dividen en:
Competencias te6ricas. Por
ejemplo, conectar saberes
adquiridos durante la formacin con la informacin.
Competencias prcticas.
Traducir la informacin y
los conocimientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos
con calidad.
Competencias sociales.
Por ejemplo, capacidad
para lograr
trabaje un
equipo o para relacionarse.
Goleman
McClelland/Jaques
Peretti, Levy-Leboyer,
Jolis, Carretta y otros
...
Goleman
O.I.T.
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Segn Ken Blanchard 9 ,
para crear el empowerment del personal y de
las organizaciones la clave primera es compartir
la informacin con otros,
en realidad con todos.
l'T1
;O
l'T1
(")
;o
Ul
Ul
::r:
2:
Ul
1. Jaques, Elliott, y Casan, Kathryn, Human Capability, Casan Hall & Ca. Publishers Ud., Falls Chureh, 1994.
Competence at work, models for superior performance, John Wiley & Sons, Ine., EE.UU., 1993.
Gestion des ressources humaines, Ubrairie Vuibert, Pars, 1998.
La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergan Editor, Buenos Aires, 1999,
5, Autor citado.
6. McClellatid, David C., Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obra original de 1987.
7. Jolis, Nadine. Comptences et Compttivit, Les ditions d'organisation, Parfs. 1998.
Dalziel, Murray M. y Mitrani, Alain, Dalle Risorse Ufl2ane afie Competenze, Franco Angeli Azienda Moderna, Miln, 1992.
El empowerment, Ediciones Deusto, Bilbao, 1996.
101
PARA PROFESORES
Los profesores que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado
podrn solicitar de manera gratuita:
102
ANEXO
EL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS26
Hemos seleccionado las competencias ms comunes con sus definiciones ms
usu?les. El diccionario surge como producto de una investigacin de las competencias
ms frcuentemente utilizadas.
Para su mejor comprensin y utilizacin, las mismas se han dividido en tres niveles .
Primeros niveles
27. Fuente: Elija al mejor. Cmo ent:nroistar por competencias, Ediciones Granica, Buenos Aires, nueva edicin 2005.
103
Responsabilidad.
Tolerancia a la presin.
Trabajo en equipo.
Definiciones
Alta adaptabilidad, flexibilidad: capacidad de modificar la propia conducta para
alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios
en el entorno.
Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos,
situaciones, medios y personas en forma rpida y adecuada. Lajlexibilidad est ms asociada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar creencia,> y formas de interpretar la realidad; est vinculada estrechamente con la capacidad para la revisin critica
Capacidad de aprendizaje: est asociada a la asimilacin de nueva informacin y
su aplicacin eficaz. Se relaciona con la incorporacin al repertorio conductual de nuevos esquemas o modelos cognitivos y nuevas formas de interpretar la realidad o de ver
las cosas.
I
Dinamismo, energa: se trata de la habilidad para trabajar duro, en diferentes
situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos que varan en
cortos perodos, enjornadas de trab<:jo prolongadas y hacerlo de forma tal que el nivel
de energa no se vea afectado.
Habilidad analtica (anlisis de prioridad, criterio lgico, sentido comn): tiene
que ver con el tipo y alcance de razonamiento, y la forma en que cognitivamente un
candidato organiza el trab<-::jo. Es la capacidad
que muestra una persona para
realizar un anlisis lgico. La capacidad de identificar problemas, reconocer informacin significativa, buscar y coordinar datos relevantes. Se puede incluir aqu la habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros o estadsticos, estableciendo
conexiones relevantes entre datos numricos.
.
Iniciativa, autonolla: ejecutividad rpida ante las pequeas dificultades o problemas que surgen en el da a da de la activi.dad. Supone tomar accin de manera proactiva ante las desviaciones o dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas a la
lnea jerrquica, evitando as el agravamiento de problemas de importancia menor.
Implica tambin la capacidad de proponer mejoras, sin que haya un problema concreto a solucionar.
Liderazgo: acotando el concepto al liderazgo de grupos, podria sintetizarse en la
habilidad para orientar la accin de grupos de personas en una direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de
ese grupo humano. La habilidad para
objetivos, el seguimiento de estos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros, son habilidades esenciales de esta competencia conductual.
104
27. La comunicacin verbal}' la no verbal son competencias que pueden ser evaluadas a lo largo de
la entrevista. La comunicacin verbal, prestando especial atencin a la fluidez verbal, la riqueza
de vocabulario, la expresividad verbal, la precisin de la comunicacin, la capacidad para expresar sentimientos, la originalidad de las expresiones verbales. La comunicacin no verbal, a travs
de la mirada y contacto visual, la forma de saludar y dar la mano, la
facial, la sonrisa,
el tono, volumen}' timbre de voz, la gesticulacin con manos y brazos.
28. Responsabilidad asociada al compromiso con las tareas encaradas, puede relacionarse al grado de
dedicacin que el joven candidato mantuvo cuando curs su carrera .de grado: Su performance
acadmica puede ser un indicador valioso. Si el postulante pos~e expei"encia laboral es un factor
a considerar contrastado con el promedio universitario y tomando en consideracin la seriedad
con la que asumi su trabajo.
105
Empwerment.
Franqueza, confiabilidad, integridad.
Habilidac\ analtica.
Iniciativa, autonoma, sencillez.
Liderazgo.
Modalidades de contacto.
Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad.
Orientacin al cliente interno y externo.
Definiciones
Alta adaptabilidad, flexibilidad: hace referencia a la capacidad de modificar la
propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades,
nuevos datos o cambios en el medio.
Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos,
situaciones, medios y personas en forma
y adecuada. Lajlexibilidad est ms asaciada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar>,creencias y formas d~e.jnter
pretar la realidad; est vinculada estrechamente con la capacidad para la revisin crtica.
Colaboracin: capacidad de trabajar colaborando con grupos multidisciplinarios
con compaeros de trab~o muy distintos: expectativas positivas respecto de los dems,
comprensin interpersonaL
Competencia, capacidad: implica tener amplios conocimientos en los temas del
rea bajo su responsabilidad. Comprender la esencia de los aspectos complejos. Poder
trab~ar a nivel inter e intrafuncionaL Poseer buena capacidad de discernimiento
(capacidad de juicio). Compartir su conocimiento profesional y expertise. Basarse en los
hechos y en la razn (equilibrio). Demostrar constantemente inters en aprender.
Dinamismo, energa: se trata de la habilidad para trab~ar duro, en diferentes
situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos que cambian en
cortos perodos, enjornadas de trabajo prolongadas y hacerlo de fonna tal que el nivel
de actividad no se vea afectado.
Empowerment:
claramente objetivos de performance con las responsabilidades personales correspondientes. Proveer direccin y definir responsabilidades.
Aprovechar claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo
para lograr un valor
superior en el
Combinar adecuadamente situacin, persona y tiempo. Adecuada integracin al equipo de trab<!::io. Compartir las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprender acciones eficaces
para mejorar el talento y las capacidades de los dems.
Franqueza, confiabilidad, integridad: ser realista y franco. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y confianza en el trato con otros. Que sus acciones y conductas
sean consecuentes con sus palabras. Asumir la responsabilidad de sus propios errores.
Estar comprometido con la honestidad y la confianza en cada faceta de su conducta.
106
107
mentacin de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos. Poseer habilidad
de autoestablecerse objetivos de desempeo ms altos que el promedio, y de alcanzarlos exitosamente.
Orientacin al cliente intenlO y externo: demostrar sensibilidad hacia las
dad es o demandas que un conjunto de clientes potenciales, externos o internos, pueden requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta
frente a un cliente real sino de una actitud permanente de contar con las necesidades
del diente para incorporar esce conocimiento a la forma especfica de planear la actividad. Se diferencia de "atencin al cliente", que tiene ms que ver con la interaccin
con un cliente real y concreto.
Otorgarle la ms alta calidad a la satisfaccin del diente. Escuchar al cliente.
Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido
con la calidad esforzndose por una mejora continua.
Desarrollo de su equipo.
Habilidades mediticas.
Liderazgo para el cambio.
Pensamiento estratgico.
Cosmopolitismo
Relaciones pblicas.
Definiciones
Desarrollo de su equipo: es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro, el
desarrollo de los propios recursos humanos. Supone facilidad para la relacin interpersonal y la capacidad de comprender la repercusin de las propias acciones sobre el
xito de las acciones de los dems. Incluye la capacidad de generar adhesin, compromiso y fidelidad.
Habilidades mediticas: estn asociadas a la asimilacin de los nuevos y tradicionales medios de comunicacin y su aplicacin eficaz. Desenvolvimiento frente a los
medios, conferencias de prensa, conferencias frente a pares o la comunidad, grabacin
de CD, teleconferencias, etc. Relacin con la prensa, habilidad de comunicar lo que
desea en forma clara y sencilla.
Se relaciona con la competencia "modalidad de contacto" pero en el sentido especfico de contacto con los medios.
108
Captulo
Anlisis y descripcin
de puestos
(job description)
En este captulo usted encontrar los siguientes temas:
./ Job description
9
Job description
Por qu el subttulo job descriPtion? En nuestra especialidad, como en otras, existen jergas que incluyen el uso y abuso de palabras en ingls. Si en general trataremos
110
de evitarlo, en este caso el uso del trmino en ingls es tan frecuente que posiblemente a muchos les resultara raro su nombre en castellano.
Analizar puestos, para luego describirlos, comprende una serie de procedimientos para reunir y analizar la informacin sobre sus contenidos, las tareas a realizar, los
requerimientos especficos, el contexto en que las tareas son efectuadas y qu tipo de
personas deben contratarse para esa posicin. Cuando las compaas definen correctamente los puestos se facilitan otras tareas en relacin con el rea de Recursos Humanos, entre ellas las de reclutamiento y seleccin de nuevos empleados.
Cualquier sistema de gestin de recursos humanos, con independencia de su
complejidad y evolucin, requiere herramientas bsicas para el desarrollo de sus polticas y prcticas. Una de ellas es la descripcin de puestos, con prescindencia del tamao de la organizacin.
..,
La informacin del anlisis de puestos se utiliza como base para diversas actividades relacionadas con la administracin de Recursos Humanos:
reclutamiento y seleccin;
formacin;
compensaciones;
evaluacin de desempeo;
desarrollo de carrera y planes de carrera;
asegurarse de haber asignado todas las tareas que deben realizarse.
La descripcin de puestos
es ta base de los
distintos procesos
de recursos humanos
111
El cometido bsico del anlisis, descripcin y documentacin de puestos de trabajo es el conocimiento real
actualizado- de la estructura de la organizacin, sus cometidos y actividades, las responsabilidades de los diferentes puestos, los niveles de exigencia requeridos respecto de conocimientos, experiencia, habilidades, etc.
Concepto: el anlisis, descripcin y documentacin de puestos es una tcnica de
recursos humanos que, de forma sinttica, estructurada y clara, recoge la informacin
bsica de un puesto de trabajo en una organizacin determinada.
112
~
~
~
~
Segn el niveljerr.quco: alta direccin, gerencias de rea,jefuturas intermedias y dems puestos iniciales.
Por la formacin requerida: alta formacin o muy especializada o puestos
operativos para los que no es necesaria.
Por los resultados de la gestin a su cargo: de alto impacto o no en los resultados de la organizacin.
Por los recursos hUlllanos que maneja.
Igualmente es importante definir, antes de la recoleccin de informacin -y luego confirmarla durante el proceso de recoleccin-la relacin entre los puestos: puestos paralelos y puestos subordinados.
En ocasiones esta relacin no est muy clara, aunque se obtenga pre'viamente un
organigrama. Por ello ser muy importante la confirmacin durante el relvamiento de
las reales relaciones entre los puestos.
Clasificacin de puestos
113
momento 1
momento 2
114
Anlisis de puestos
El anlisis de puestos es el Erocedimiento sistemtico de reunir y analizar informacin sobre:
es>
es>
es>
es>
el contenido de un puesto
a realizar);
los requerimientos especficos;
el contexto en que las tareas son realizadas;
qu tipo de personas deben contratarse para esa posicin.
Cuando un cliente se acerca a una consultora, cuando un nmero uno de cualquier tipo de organizacin plantea un problema como los mencionados u otros de ndole similar, rara vez plantea, al mismo tiempo, que su organizacin debe revisar o describir los puestos de trab~o. Esta persona simplemente describe un problema
(conflictos entre reas, clientes disconformes, etc.); ser el
en Recursos Humanos quien aconsejar "comenzar por el principio", tal como se vio en el Captulo 2.
Como resulta casi obvio, no todos los problemas de una organizacin "se solucionan" con tener los puestos descriptos adecuadamente; pero, al mismo tiempo, es igualmente cierto que la descripcin de puestos es la base para ordenar una organizacin
en todos los temas relacionados con el personal que la
115
C$>
C$>
C$>
Por ltimo, las descripciones de puestos -job descriptions-no hacen referencia a las
personas que los ocupan. Como su nombre lo indica, brindan infonnacin sobre las
obligaciones del puesto, responsabilidades, autoridad, relaciones con otros puestos y
todo lo relacionado con la posicin en s.
116
117
118
La entrevista
Es una etapa fundamental del proceso y hay distintos tipos segn el caso:
Entrevistas individuales con cada empleado.
Entrevistas grupales cuando varios empleados ocupan, el mismo puesto.
Entrevistas con uno o ms supervisores, segn corresponda.
Es muy importante que el entrevistado entienda correctamente por qu se realiza la entrevista, sin confundirla con otro tipo de reuniones. Recuerde que es necesaria
la colaboracin de todos los involucrados.
Es igualmente importante el modo en que se formulan las preguntas: concretas,
sin posibilidad de diferentes respuestas, breves, preguntar una sola cosa por vez, etc.
Usar un formulario como gua es el mejor consejo para estas entrevistas; se lo podr tener en la mano y seguir su secuencia. A diferencia de un proceso de seleccin,
en el que se evala a las personas y ellas se sienten evaluadas, en este tipo de entrevistas el que realiza la recoleccin de informacin y la persona que ocupa el cargo slo
deben describirlo; no hay evaluado ni evaluador.
Para Cole,l los dos aspectos ms dificiles de describir son:
Los entrevistados tienen una fuerte tendencia a describir todo lo que hacen sin
discernir su importancia relativa. En ocasiones, tareas poco relevantes ocupan un espacio importante en el relato y se describen en breves palabras tareas de alto impacto para la organizacin.
Los cuestionarios
Constituyen otro mtodo para obtener informacin del puesto. A travs de ellos
los empleados describen las tareas, deberes y obligaciones de su empleo.
Un
basado solamente en cuestionarios es de mucho menor costo que el
basado en entrevistas. Por otra parte, si est bien administr:ado brindar informacin
acertada.
Observar tareas
Este mtodo puede ser til
una tarea que
ser observable es realizada por una persona menos calificada para llenar un cuestionario, por ejemplo tareas
de limpieza o de fbrica.
No parece ser un mtodo adecuado para otras posiciones.
1. Cole, GeraId, Personnel Managcrment, Letts EducatQnal Aldne
siguientes.
119
Los formularios
Principales tems de un formulario de anlisis de puestos:
Ttulo del puesto, divisin, sector o gerencia.
Sumario: breve definicin de la tarea; puede haber dos posiciones con el mismo nombre y diferentes contenidos.
Deberes y responsabilidades: las tareas a realizar.
Capacidades y requisitos educacionales.
Interrelaciones: relaciones especficas entre este puesto y otros de la organizacin o de la comunidad.
Otras condiciones laborales: cualquier condicin inusual que la posicin implique, por ejemplo horarios diferentes a los generales de la compaa, vi;:yes frecuentes, etc.
Otros requisitos: de personalidad, competencias cuando una empresa trab;:ye
con esta metodologa, etc.
Preparado por; aprobado por; fecha.
Pasos
':::'
120
Plan de trabajo
El cdigo del puesto debera servir para identificar rpidamente a los distintos
puestos, por ejemplo, a todos los comerciales, a todos los de IT (informacin y lecnologa) , etc.
Debe figurar en la identificacin el ttulo del supervisor inmediato, y tambin la
fecha, para hacer constar el momento en que se escribi la descripcin del puesto.
Descripcin del puesto
Titulo del puesto
Fecha
Escrito por
Aprobado por
Tftulo del supervisor inmediato
Grado
Cdigo
Divisin
Procesado por
Puntos
Nivel de salario
121
Di-rige ladas las operaciones de la sucursal Salta, supervisa a su personal e informa sobre los
resultados.
Es responsable por la compra de lodos los p-rodl.lctos denominados fro negativo para todas
las tiendas de su zona.
Nunca deben incluirse en un sumario ni en 'una descripcin de puestos las denominadas u-ases abiertas, tales como "otras responsabilidades"; si estas existen, deben detallarse.
Relaciones
Muestran las relaciones del puesto con otras personas dentro o fuera de la organizacin. Por ejemplo:
'.
Reporta a;
Supervisa a;
Trabaja con (nombres de puestos);
Fuera de la compaa: por ejemplo, proveedores, clientes, autoridades o asesores, como abogados, auditores y otros consultores.
Responsabilidades y deberes
Se debe presentar una lista detallada de estos aspectos de la funcin. Esto puede
llevar varias carillas. A pesar de que se recomienda ser conciso y breve, no debe omitir_se ninguna responsabilidad del puesto, aunque se trate de una tarea que deba realizarse una vez al ao para el cierre del balance.
Autoridad
En esta seccin se deben definir los lmites de autoridad del puesto, incluyendo
sus atribuciones en la toma de decisiones, la supervisin directa de otras personas y el
manejo de dinero o lmites de aprobacin de
etc.
Criterios de desempeo
122
Ejemplos:
Responsabilidad: cumplir con el programa de produccin.
Fecha _ _ __
Otros
pasos
necesarios: el anlisis de puestos
.
.
En base a la infonnacin relevada se analizarn los aspectos ms importantes, por
ejemplo:
identificacin del puesto;
trab<0o a d~sempear;
condiciones fsicas;
Anlisis
habilidades requeridas;
conocimientos requeridos;
requisitos especiales;
responsabilidades.
Citando otra vez a Cole,2 una ayuda para este anlisis es responder a preguntas tales como:
Cules son las PTinciPales -razones de la existencia del puesto?
Qu -resultados se esperan del puesto?
Cules son las tareas claves?
Q'u nivel de autodclad Jo-rmal tiene el puesto? (en el manej o de recursos financieros,
para incorporar o desvincular personal, etc.).
Qu niveles de presupuesto manEja?
Q'l.l cantidad de personal le reporta?
Qu competencias personales y tcnicas son necesarias para desempear con xito la funcin descrita?
Departamento: _ _ _ _ _ _ _ SupeNisor _ _ _ _ _ _ _ __
Describir las tareas ms importantes _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Describir las tareas secundarias
Describir mquinas y otros elementos utilizados _ _ _ _ _ _ _ __
Describir educacin mnima necesaria
Principales responsabilidades _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Describir contactos personales que debe manejar el empleado en el puesto
Etc.
Etc.
124
Cuestionario
Nombre y apellido del empleado _ _ _ _ _ _ Fecha _ _ _ __
TfTULO DEL PUESTO: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Departamento:
Adecuacin persona-puesto
Como paso final de la descripcin, debe analizarse la adecuacin de la persona al
puesto.
Para ello debe incluirse en el anlisis el perfil del empleado, que deliberadamente se ha dejado fuera del proceso hasta este punto.
.
En base al
del puesto y al perfil de la person se podr analizar la adecuacin de la persona al
125
Los
y planes de carrera se confeccionan y analizan a partir de l?- descripcin de puestos.
Adecuacin persona-puesto
126
~nesdeJ
sucesin
Ya nos hemos referido a este tema en el Captulo 2. Una vez ms debemos tener
presente que si una empresa realiza su gestin bajo el esquema de competencias, estas
debern ser consideradas en el momento de describir los puestos o revisar las descripciones existentes. Los cuestionarios y entrevistas que se realicen para efectuar el relevamiento deben prever esta informacin.
Un esquema global por competencias
127
128
Anlisis
130
La fmnilia de puestos representa en s misma un plan de caITera, tema que se tratar en el Captulo 7. Slo incluiremos a continuacin una breve sntesis para la mejor
comprensin de la descripcin de puestos por competencias.
Al trabajar por competencias
el desarrollo de un individuo (Captulo 7), deben evaluarse sus competencias. Esto podr ser a travs de evaluaciones especficas (Captulo 4) o como resultado de la evaluacin del desempeo (Captulo 6), comparando
dicha evaluacin con lo requerido por cada puesto (en este captulo) y su evolucin en
los planes de carrera.
Por ejemplo, as pueden evolucionar las competencias3 en una familia'de puestos
o plan de carrera para un rea de tecnologa:
Analista progra:mador: capacidad tcnica y seguridad.
Analista de sistemas: pensamiento analtico (significa que a las dos anteriores se
adiciona
'
Lder de proyecto: conduccin, liderazgo y auto controL
Para cadajefutura, las competencias evolucionan.en un curso diferente:.
Jefe de Mtodos: orientacin a resultados, iniciativa, tenacidad y flexibilidad.
Jefe de Tecnologa: orientacin a resultados, iniciativa, tenacidad y flexibilidad.
Jefe de Base de Datos: tenacidad.
Gerente de Sistemas: relaciones interpersonales, persuasin, capacidad de organizacin y flexibilidad.
.y
Si analizamos las competencias de este ejemplo, veremos que son iguales las de las
jefaturas de Mtodos y Tecnologa, y difiere la deljefe de Base de Datos.
otra parte, todas las
suman las de los tres niveles iniciales.
3. Nota de la autora: las competencias se indican a modo de ejemplo; pueden agregarse otras.
131
En sntesis, en la medida en
se sube en la escala jerrquica las competencias'
pueden cambiar, o cambiar su peso especfico para la posicin. Muchas compaas solicitan la competencia "liderazgo" en niveles iniciales, como un modo de asegurarse
cuadros gerenciales para el da de maana, pero no se la requiere con el mismo grado
que para el gerente del rea.
Ser concreto, preciso, que las responsabilidades estn claras y cada una se pueda leer separada del resto, es decir, comprenderse sin relacionarla necesariamente con otras.
Indicar el alcance del trabajo involucrado, por ejemplo: confecciona el presupuesto de gastos
de su departamento.
" Ser especfico, utilizar correctamente el idioma, usar palabras directas y sencillas de modo de
explicar claramente:
L el tipo de trabajo;
2. el grado de complejidad
3. el grado de capacidad requerida;
Ser breve.
Para estar seguro, pregntese: un nuevo empleado o supervisor entender el trabajo si lee esta descripcin del puesto?
Revisiones
El xito de los programas de anlisis de puestos se basa, entre otras cosas, en las
revisiones
No es necesario que estas
una fecha rgida, por ejemplo
una vez al ao. Depender de la compaa, del
o de la funcin,
Los autores concuerdan en que las descripciones de puestos deben ser revisadas;
las organizaciones son entes vivos que se modifican por causa del mercado, la tecnologa, los negocios, la globalizacin, cambios
y/o de conduccin, fusiones y
adquisiciones, etc.
132
El teletrabajo
Nuevs formas de trabajo y descripcin de puestos
f
133
bajo y su know how. Adems, los empleados no tendrn que reunirse tantas veces cara
a cara como antes, sino que se comunicarn electrnicamente. Tampoco debern desplazarse al lugar de trabajo, ya que estarn en contacto con sus colegas y directores a.
travs de los ordenadores y las redes infoffi1ticas. Muchos de ellos sern teletrabajadores -realizarn sus tareas laborales en casa-o
La autora se preguntaba por el tercer milenio sobre el final del anterior. Hoy ya
estamos en el tercer milenio y el teletrabajo an no se ha generalizado; sin embargo,
esta forma de trabajo de manera parcial est muy difundida, es decir, personas que
por problemas puntuales llevan adelante sus tareas laborales desde su hogar.
Para Vican 5 el teletrabajo no representa una fuente especial de creacin de nuevos empleos, slo desplaza los puestos y las actividades existentes; es una nueva forma
de organizar el trabajo, con un des-plazamiento de sectores en baja a sectores en expansin.
Para Scajola, 6 a travs del teletrabajo es posible contar con un rea nueva de oferta, aumentando las posibilidades de ocupacin de personas con desvent;:0as. El teletrabajo correctamente aplicado ofrece una serie de oportunidades positivas, reorganizando el trabajo en el espacio fsico y en el tiempo en que es prestado, modificando
el vnculo existen te.
5. Vican, Pierre, Le guide du tltravail, Manitoba, Pars, 1998, pginas 192 y siguientes.
6. Scajola, Silvano, Il telelavoro, Ist-ruzioni per l'mo, Edizioni Lavoro, Roma, 1998, pginas 18 y siguientes.
134
En cuanto al tema de este captulo, la descripcin de puestos hace que sea factible el teletrab"!:io; pero esto lo veremos ms adelante. Como una primera aproximacin, para la descripcin de puestos b"!:io la modalidad del teletrabajo hay que tener en
cuenta el tipo de trabajo, la personalidad requerida para el
y los elementos que
sern necesarios para realizar la tarea.
Para Bracchi y Campodall'Ort0 7 otro elemento importante es la implementacin
de un programa piloto de teletrab"!:io, y que este tenga lugar en una estructura de alta
flexibilidad.
El tema del teletrab"!:io lo hemos desarrollado en otras obras 8 y publicaciones,
ro lo incluimos aqu porque es un elemento que debemos tener en claro al realizar la
descripcin del puesto. Comenzaremos definiendo
es teletrab"!:io.
Veamos el diccionari0 9 : "Teletrabajon no
Y sobre las partes que componen
esta palabra, dice:
Tele: prefijo que significa a distancia
Trabajo: en su primera acepcin significa "accin de trab"!:iar" y en la tercera "ocupacin retribuida".
Trabajar: en su segunda acepcin, "tener una ocupacin estable".
El teletrab"!:io es trabajo, en el sentido de tareas que se realizan en forma estable
para un empleador. Parece obvio, pero es la mejor definicin para no confundirl9 -co-.
mo es habitual-, con trabajos free lance u otras variantes por el estilo. El segundo elemento que caracteriza al te1etrab"!:io es que es un trabajo a distancia, y el tercero es que
utiliza las telecomunicaciones.
Para qu es til realmente el teletrabajo? Para situaciones como esta: una multinacional con oficinas centrales en Londres, por razones de costo de la mano de obra
decide hacer la contabilidad en la India. Cmo? Muy simple: va las telecomunicaciones, enva la informacin a la India; all se procesa, y por el mismo medio se devuelve
la contabilidad con balance de saldos conciliado. Eso es teletrab"!:io1
Para Bracchi y Campodall'Orto,lO las etapas para iniciar un proyecto de teletrabajo son:
l.
2.
3.
4.
fase preliminar;
el proyecto piloto;
evaluacin del proyecto piloto;
implementacin en firme.
7. Bracchi, Giampio}' Campodall'Orto, Sergio, Progettare il telelavoro, Franco Angeli, Miln, 1997, captulo 4.
.
8. Empleo: discriminacin, teletrahajO)1 otras temticas, Ediciones Macchi, 1999.
9. Salvat Editores, Barcelona, 1992.
10. Bracchi, Giampio y Campodall'Orto, Sergio, obra citada.
135
-,
y no requiere en especial:
1. capacidad de supervisin;
2. capacidad de trabajo en equipo.
Para Scajola,ll las principales caractersticas o competencias que se requieren par,a el teletrabajo son:
A utogestin en el trabajo.
Capacidad de evalua-r solo el -resultado ele su tmbajo.
1Vlanqa-rse bien como una empresa individ-Lla~ con las ventajas y los riesgos que esto imPlica.
136
tarea cuantificable;
que requiera un espacio fisico reducido;
cierta rutina;
trab;;..jo individual y de
comunicacin con otros;
pocas hen-amientas y de bajo costo;
plazos, fechas ciertas o fciles de determinar;
tarea descen tralizable (desde el empleador).
La relacin laboral
Aspectos especiales a tener en cuenta en la relacin laboral en el teletrabajo:
1. El lugar de trabajo: una parte de la vivienda debe ser reservada para la actividad profesional. El trabajador se compromete a mantenerla limpia y encondiciones de ser visitada, como si se tratara de un despacho u oficina. Y todo
cambio de lugar de tJ.-ab~o debe ser comunicado al empleador.
2. Equipo y tiles de trabajo: los equipos y materiales necesarios para el ejercicio
de la actividad de teletrab~o sern suministrados por la empresa. Estos continan siendo propiedad de la empresa. Su reemplazo, cuando sea necesario,
est a cargo de ella, as como tambin su mantenimiento y traslado.
3. Desplazamientos: el trab~ador participar regularmente en las reuniones de
informacin y de trab~o exigidas por el cumplimiento de su tarea. Se estima
una vez por mes.
4. Indemnizacin por gastos de teletrabajo.
5. Duracin de la relacin de teletrab~o: si bien es. variable, debera contemplar
la vuelta al esquema anterior en caso de que el trab~ador
a la conclusin de que no le conviene o no le interesa la
o bien porque la
empresa concluya que l no es apto para trab~ar en su casa.
6. Gastos extra ocasionados por el teletrabajo: luz,
calefaccin, deben
ser abonados por la empresa, la que podr
una rendicin de gastos con
los recibos conespondientes.
7. El salario: en general no cambia. Hay compaas que en vez de pedir a sus empleados que rindan los gastos extra originados en el
prefieren abo-
137
nar un plus que compense estos gastos. Hay casos en que, por el contrario, se
abona al empleado un salario menor, porque el teletrab<::jo es voluntario y se
considera en realidad un premio. Otro factor que esgrimen los que abogan'
por pagar menos es que el teletrabajador tiene menos gastos en transporte, ropa y comidas.
8. No debera significar una prdida de las seguridades sociales que el empleado
tenga.
9. El control del teletrab<::jador: no es posible llevar a cabo ningn control horario sobre el empleado. El empleado es a su vez responsable de su propio equipo y hen-arnientas de trabajo.
10. La seguridad y proteccin de los datos: esto es vital para la empresa. El teletrab<::jador debe comprometerse a resguardar la infonnacin.
y para el trabajador
Ventajas
Para la empresa
Ahorro de espacio fsico y de todo lo que de all se deriva: luz, telfono, etc.
Disminuyen los problemas de ausentismo.
Se realiza una gestin por resultados.
Aumento de la productividad.
Para el empleado
1nconven entes
Para la empresa
138
Para el empleado
Paliativos
Hay distintos modos de encarar el teletrabajo que pueden ayudar a superar estas
desventajas; por ejemplo, tomarlo por un perodo sin asumirlo como una modalidad
permanente, o combinar semanas de trab<:jo en el domicilio con algn tiempo en las
oficinas.
Palativos
Alternar las modalidades de trabajo
139
~
~
~
~
~
~
b~os
140
PARA PROFESORES
142
PROCEDIMIENTO
EMPLEADO: Complete los espacios arriba y en la Seccin 1. Describa en detalle las tareal? ms
importantes que usted realiza. Mencione las tareas laborales en oraciones claras y concisas. Indique la frecuencia (dra, semana, mes) y el tiempo que utiliza para realizar estas tareas. Asegrese
de proveer suficiente informacin acerca de cada tarea para que las personas que no conocen su
trabajo comprendan lo que su puesto acarrea. Si tiene cualquier tipo de pregunta debe dirigirse a
su supervisor.
SUPERVISOR: Complete los espacios de la Seccin 11.
1. Tarea (qu)
Procedimiento (cmo)
Propsito de la tarea (por qu)
Frecuencia
y porcentaje
2. Tarea (qu)
Procedimiento (cmo)
Propsito de la tarea (por qu)
Frecuencia
y porcentaje
3. Tarea (qu)
Procedimiento (cmo)
Propsito de la tarea (por qu)
Frecuencia
y porcentaje
4. Tarea (qu)
Procedimiento (cmo)
Propsito de la tarea (por qu)
Frecuencia
y porcentaje
5. Tarea (qu)
. Procedimiento (cmo)
Propsito de la tarea (por qu)
Frecuencia
y porcentaje
6. Tarea (q u)
Procedimiento (cmo)
Propsito de la tarea (por qu)
Frecuencia
y porcentaje
143
144
Describa las condiciones laborales que pueden causar presin o disconformidad. Considere=ntorno, distracciones e interferencias que pueden dificultar el desempeo de la(s) tarea(s);
Describa los contactos personales que debe tener para desempearse en el puesto.
Nombre (tftulo)
Razn
Nombre (ttulo)
Razn
Nombre (ttulo)
Razn
Firma empleado
Dar ejemplo:
Describa la responsabilidad de la persona que ocupa esta posicin con respecto al trabajo de otros
. empleados.
(Indicar con una cruz donde corresponda)
No es responsable del trabajo de los dems. Puede mostrarles a los dems empleados cmo
realizar una tarea o asistir en la capacitacin de nuevos empleados.
Gua y capacita a otros empleados. Asigna, controla y mantiene la calidad del trabajo.
146
1 Describir las tareas ms importantes que el/los empleado/s realiza/n diariamente. Si se realizan
Describir las tareas secundarias que el empleaco realiza semanal, mensual, trimestralmente, etc.,
I
y establecer la frecuencia.
Anlisis
I Describir la educacin formal o su equivalente considerada como el mnimo requisito para un de sempeo laboral satisfactorio.
Describir la experiencia laboral requerida e indicar la cantidad de semanas, meses o aos necesaria para obtener esa experiencia, y establecer si se la adquiri en esa organizacin o en otro lado.
148
Describir la clase de supervisin que el/los empleado/s en este puesto debe/n brindar a otros empleados. Qu grado de responsabilidad por los resultados tiene el empleado en cuanto a mtodos, trabajo realizado y personal?
Gob
description)
149
Responsabilidad por los datos confidenciales. Establecer la clase de datos confidenciales manejados: si son personales, salariales, de poltica, secretos de negocio, etc.
I
Responsabilidad por el dinero o valores. Establecer la clase de responsabilidad y el monto aproximado que el empleado debe manejar.
...
Describir la clase de contactos personales que debe manejar el empleado en el puesto. El contacto debe ser con personas dentro del departamento, en otros departamentos, fuera de la organizacin? Describir la importancia de los contactos para la organizacin.
Describir la clase y la cantidad de habilidad fsica requerida en el desempeo laboral. Indicar las
tareas laborales donde se requiere agilidad.
Mencionar cualquier requisito fsico fuera de lo comn del. puesto: visin, fuerza, etc.
150
Identificacin del p
Nombre del rea o divisin
Ttulo actual del puesto
Localidad
aa
Trabajo a desempear
Tareas especficas y comunes
Responsabilidades
Supervisa a
I Interaccin con
Qu tareas se supervisan
Qu tareas no se supervisan
Cmo se controla la calidad
Condiciones fsicas
Condiciones que rodean el rea laboral
horas se trabaja
En
Perodos de descanso
Condiciones del entorno
151
Habilidades requeridas
Intelectuales
Uvlanuales
I nterpersonal l
I
I
requeridos
I Conocimientos
Universidad/Cursos especia les/Experiencia/Capacitacin
Responsable (describir)
De equipo
De los mrgenes de ganancia
De gastos
---_.
..
De relaciones exteriores
--
otros
---...
.-
152
Empresa
Puesto
Aprobaciones
Fecha
Analista
Superior
RR.HH.
Organigrama
Puesto superior
153
I Idioma
pe (detallar)
Grado de relevancia
(alto-medio-bajo)
154
Competencias
Nivel de requerimiento
Captulo
Atraccin, seleccin
e incorporacin de
los mejores Gandidatos
En este captulo usted encontrar los siguientes temas:
/' La importancia de una buena seleccin para las organizaciones.
/' Inicio del proceso.
/' Em.pleo externo versus promocin interna.
/' Concepto de cliente interno.
/' Cmo definir el perfil.
/' Planificacin de una bsqueda.
/' Concepto de reclutamiento.
.
/' Eleccin de mtodos y canales de bsqueda.
,/ Las consultoras en recursos humanos.
,/ Pasos del proceso de seleccin.
/' La redaccin del anuncio.
/' Currculum versus perfil.
,/ La entrevista COlllO elemento clave del proceso de seleccin.
/' Qu es entrevistar por cOlllpetencias?
/' Las evaluaciones.
,/ Comparacin de candidatos.
,/ Claves de una buena decisin.
,/ Armado de la carpeta de finalistas.
,/ AnIisis de las consistencias laborales.
,/ Presentacin de la oferta. Negociacin en la etapa de oferta.
,/ El rol de ReCl.lrSOS Humanos en una negociacin difcil.
/' La oferta por escrito.
/' Los trmites de ingreso .
/' La comunicacin en el proceso de empleo.
,/ La induccin.
156
Jerarqua de necesidades
Sentido de pertenencia
Segudad
Fisiolgicas
Mastow
Un ser
necesita en
instancia satisfacer sus necesidades :flsiolgicas, como la comida y la vivienda.
Luego la seguridad. Hasta aqu, las necesidades se cubren a partir de las compensaciones econmicas, pero no terminan all.
A partir de tener las mnimas necesidades cubiertas, las personas requieren ms
de su trabajo.
De abajo hacia arriba, sentido de pertenencia, a la organizacin, al grupo.
Sentirse querido y aceptado.
La estima: sentirse respetado, sentir el desafo de lograr sus objetivos; y por ltimo y no menos importante, una persona necesita desarrollar su potencial. Esto implica satisfacer las necesidades de su propia actualizacin, sen tirse realizado poniendo en
prctica sus capacidades.
En este esquema, una organizacin debe pagar salarios suficien tes para proteger
a sus empleados -y a sus familias- y adicionalmente proveer incentivos para desarrollar
la propia estima y actualizacin.
Cmo se logra? Con polticas y procedimientos de recursos humanos que las
empresas deben fJjar y actualizar permanentemente. Nos pareci importante, en una
poca donde tanto se habla del desempleo y las necesidades de un mundo global, plantear un enfoque complementario repasando las necesidades de las personas en relacin con el trabajo. Autores ms modernos tratan tambin el tema, como Edgar
Schein 1, que menciona el contrato psicolgico que un empleado "cierra" con su
empleador, donde se establecen las demandas que el empleador hace al empleado y
tambin lo que ste demanda de su empleador. Que la gente trabaje ificientemente, genere
comp'romiso, lealtad y entusiasmo por la organizacin y sus objetivos y se sienta satisfecha de su
trabajo, depende en gran parte de dos condiciones:
eS>
eS>
la medida en
se compaginen las expectativas del individuo en relacin con
lo que la organizaci:Q, le puede dar y lo que l puede dar a la organizacin;
la naturaleza de lo que realmente se intercambia: dinero a cambio de tiempo
laboral extra, satisfaccin de necesidades sociales y de seguridad a cambio de
ms trabajo y lealtad, etc.
158
Los consultores, como cualquier otro ser humano, somos falibles. Pero no se puede a sabiendas
inducir a un candidato a tomar un puesto que no es para l, donde las posibilidades de fracaso
son altas.
En mi consultora, y en tantos aos de trabajo, me ha tocado atender clientes con malos climas
internos, con jefes autocrticos. Si bien nunca hemos tomado casos reidos con la honestidad, s
nos ha tocado buscar personal para empresas que, desde nuestra ptica de recursos humanos, no
tenan buen clma. Cul es nuestro deber en ese caso? iAdvertirle al postulante!
Tambin es cierto que siempre hay una persona adecuada para cada caso, porque aun en empresas con jefes autocrticos, donde quiz muchos de nosotros no podramos trabajar, existen personas que encuentran un modo de manejarse all y crecer. Por lo tanto no debemos rechazar de
plano la situacin. Debemos evaluarla Yresolverla profesionalmente.
Contrato psicolgico
Schein 3 introduce el concepto del contrato psicolgico entre la persona y la organizacin. Cuando ya la organizacin ha reclutado, seleccionado y entrenado a la gente
debe preocuparse entonces por crear condiciones que permitan mantener por bastante tiempo un alto nivel de eficiencia y que le permitan tambin a cada emplea9-0' por
el solo hecho de pertenecer a la organizacin y trab::gar para ella, satisfacer sus necesidades ms apremiantes.
.
Todos esperamos que la organizacin nos trate como a seres humanos, que nos
brinde trabajo y facilidades que resuelvan nuestras necesidades en lugar de crean10S
otras, que nos brinde oportunidades de crecer y aprender ms, que nos deje saber
cmo estamos haciendo las cosas.
.
La organizacin, por su parte, tiene tambin expectativas ms implcitas y sutiles,
por ejemplo, que el empleado d una buena imagen de la organizacin, que le sea leal,
que guarde los secretos de la organizacin y que todo lo que haga sea por el bien de
ella-es decir, que est siempre bien motivado y listo a sacrificarse por la organizacin-o
Los desengaos ms grandes que se llevan los administradores se presentan casi siempre cuando un buen empleado se desmotiva o "parece que ya no quiere hacer mucho
.por la compaa".
El contrato psicolgico cambia con el tiempo a medida que caITlbian las necesidades de la organizacin y las del individuo. Lo que un empleado espera de su trab::go
a los
aos de edad puede ser completamente diferente de lo que espera a los 50. En
la misma forma, lo que la organizacin espera de una per~ona durante un perodo ace3. Schein, obra citada.
159
4. Klinvex, Kevin C., O'Connell, Matthew S. y Klinvex, Christopher P., Hiring great peojJle, McGraw
Hill, Nueva York, 1999.
5. Milkovich, George y Boudreau,john, Direccin y administracin de Recursos Humanos. Un enfoque de
estrategia, Addison-Wesley Iberoamericana, Mxico, 1994.
160
una infonnacin precisa acerca de cmo sera trabajar en la organizacin; las organizaciones desean obtener nfonnacin precisa acerca del tipo de empleado que ser el
aspirante si es contratado.
Para Schein 6 la organizacin es un plan de actividades humanas que no empieza
a funcionar hasta que no se haya reclutado a las personas que van a desempear los
diversos roles o a realizar las actividades previstas. Por consiguiente, el primer y posiblemente el mayor problema humano en cualquier organizacin es cmo reclutar
empleados, seleccionarlos, entrenarlos, socializarlos y asignarlos al puesto para asegurar la mayor eficiencia.
Una de las tesis centrales de Schein es que es posible mantener las dos perspectivas; la del individuo, que pretende satisfacer sus necesidades por medio de la organizacin, y la del administrador, que quiere utilizar el recurso humano para resolver las
necesidades de la organizacin. Estos dos problemas, aparentemente divergentes pero
superpuestos en la realidad, se complican ms a la luz de la perspectiva de desarrollo,
ya que las necesidades de la organizacin y las de sus miembros cambian con el tiempo y con la experiencia. As, por ejemplo, una solucin que, fue viable para la organizacin en un momento dado puede que no lo sea en otro.
161
La promocin interna, ya sea dirigida por el rea o promovida por algn sistema
de autopostulacin, es la herramienta para ello.
Cuando una vacante se cubre con una persona interna es siempre una buena noticia
la organizacin.
Cuando las personas ascienden en la organizacin se cumplen dos propsitos
bsicos: por un lado, solucionar una necesidad con b:::jo costo, y por otro y muy importante, brindar una oportunidad de crecimiento a un colaborador.
162
'~,
En ocasiones, la ecuacin requisitos del puesto remuneracin prevista no se condice con el valor de mercado para esa posicin; cuando esto
quiz el responsable de Recursos Humanos deber pararse delante de una persona con ms rango
je~rquico que l o ella, y decirle que aqueUo que desea no se puede lograr por. ..
Determinar la verdadera clwnce de encontrar lo requerido en el mercado se trans- .
forma en un elemento muy importante en el planeamiento de un
de seleccin,
tema que veremos ms adelante. Es necesario saber si la bsqueda a encarar es razonablemente sencilla, una posicin respecto de la cual existe en el mercado una razonable oferta, o por el contrario, si se trata de una posicin
una perla negra o rara
avis, ya sea .porque es una posicin escasa en el mercado o
nuestra estructura
de salarios dificulta la bsqueda.
El antiperrll
Cuando un cliente interno define una bsqueda diciendo: necesito "alguien
. como el Sr. X", Recursos Humanos se encuentra frente a un eventual problema.
Cuando ante el pedido de mayores precisiones, las
se obtienen son "mayores precisiones sobre una persona" y no sobre un
y los requisitos del mismo, tenemos
lo que se puede definir como antiperIll.
Es imposible encontrar alguien como el Sr. X. Cada uno de nosotros es nico, con
sus virtudes y defectos y, gracias a Dios, an no se hacen clones de seres humanos. En
cualquier orden de cosas, en cualquier relacin
no se puede reemplazar
a una persona buscando su iguaL O su opuesto.
S es cierto que las organizaciones en su conjunto tienen tambin su perfil; esto
nOS indica, de alguna manera, que la
suele "parecerse" dentro de las organizaciones, lo que no es necesariamente malo ni bueno: depende del caso.
.
En ocasiones, un gerente quiere buscar a alguien" conio l", y en otras an ms graves, como l cree que es. A veces se sobrevalora o'se sobredimensiona el puesto, causan-
'.
Atraccin, seleccin e incorporacin de los mejores candidatos
163
do que el postulante seleccionado no llegue luego a interesarse en l. Si, por el contrario, luego de ingresar percibe que el puesto lo excede, se frustrar a corto plazo y se ir.
Este es uno de los puntos claves del asesoramiento que brinda el rea de Recursos
Humanos en su rol de consultor, dentro o fuera de una empresa. Los casos ms difci:'
les de resolver son aquellos en los que se parte del antiperfil, y son muy comunes.
164
Un completo asesoramiento al cliente interno finaliza con el anlisis de las posibilidades de encontrar lo requerido. Si el perfil es de aquellos que a priori se consideran "difciles" hay que tratar de obtener un segundo perfil, por ejemplo al 80% del
ideal [jado y al cual se le pueda asignar una probabilidad mayor.
En el
caso, el rea de Recursos
de la organizacin o el rea
para la cual se desea cubrir la posicin sern los responsables de realizar el proceso.
Es la organizacin quien toma la decisin sobre la modalidad para encarar la
seleccin.
En
el proceso de seleccin implica una toma de decisin permanente, ya
que cada
aportar informacin necesaria para la
Estas decisiones encadenadas se apoyarn en el sistema de comparacin de atributos de los postulantes y
permitirn alcanzar la decisin final sobre quin es la persona que ms se.adecua a los
requerimientos del perfil.
Un aspecto fundamental de la tarea es el
planeamiento del proceso
completo de seleccin. Para ello es necesaria la correcta identificacin de los pasos a
165
Planificacin
Para un correcto planeamiento de los recursos humanos, el anlisis global de la
situacin incluye ciertos parmetros bsicos: las necesidades de personal, la nmina
actual de empleados -su inventario-, incluyendo sUs capacidades y competencias, y por
ltimo las nuevas incorporaciones. Cmo realizar este anlisis? Teniendo en cuenta la
Visin y la Misin de la organizacin.
.
Un esquema de planificacin
de Recursos Humanos
'.
166
Ascensos
Descensos
Transferencias
Renuncias
Jubnaclones
Despidos
167
Cuando nos encontramos con una "bsqueda difcil", por ejemplo porque el perfil es escaso en
el mercado, porque sin ser especialmente escaso nuestra futura propuesta salarial har difcil
que el candidato acepte, etc., ser ms complicado el reclutamiento de posibles candidatos que
el proceso de seleccin en s mismo.
Si partimos de un buen reclutamiento la seleccin ser ms sencilla.
Planificacin: identificar los pasos, precisar tiempos aproximados y estudiar costos. En grandes rasgos:
Definicin del per El.
Identificacin de los distintos "caminos de bsqueda" (canales o fuentes de
reclutamiento).
Entrevistas: cuntas y de qu tipo.
Evaluaciones: cuntas, cules.
Presentacin de finalistas.
Evaluar competencias e
indagar sobre motivacin
luar conocimientos
168
Concepto de reclutamiento
Reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer e identificar
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin, de los cuales ms tarde se seleccionar a alguno para efectuarle el ofrecimiento de empleo.
Dentro del reclutamiento hay que tener en cuenta la informacin mediante la
cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar.
Los mtodos son diversos y cada vez es ms necesario apelar a recursos imaginativos. La imagen institucional es un punto muy importante, las empresas muy conocidas son el objetivo principal de los buscadores de empl.eo y ellos se postul,an en forma
espontnea.
Reclutamiento y seleccin
169
Entre los candidatos que pertenecen a la empresa-reclutamiento interno- es factible encontrar personas que cumplen hoy con el perfil requerido o que pueden
cubrirlo luego de un perodo de adaptacin o entrenamiento.
Igual clasificacin de candidatos, con perfil requerido actual o potencial, es aplicable en el reclutamiento externo.
Eleccin de mtodos
y canales de bsqueda
Nos ocuparemos a continuacin de todas las fuentes disponibles frente a una vacante a cubrir. Pero antes de ello haremos un breve anlisis comparativo entre el reclutamiento interno y externo, conscientes de qu~ no siempre es posible elegir libremente.
Para un adecuado reclutamiento interno debe cumplirse con ciertos pasos que no
siempre, por uno u otro motivo, las empresas estn dispuestas a dar:
c&
c&
c&
Reclutamiento
Ventajas
Interno
Ms econmico.
Ms rpido.
Ms seguro en cuanto a los
resultados finales.
Motiva empleados.
Es un retorno de la inversin de
la empresa en entrenamiento de
personal.
Externo
Desventajas
170
Las bsquedas pueden realizarse a travs de la contratacin de un consultor externo -outsourcing- o con la propia estructura interna. Esta ltima opcin es frecuente
cuando las empresas cuentan con un departamento de Recursos Humanos. Aun as
pueden existir circunstancias donde es ms conveniente la contratacin de un consultor externo:
c:;..
c:;..
c:;..
c:;..
c:;..
bsquedas confidenciales;
bsquedas que excedan el nivel del rea de Recursos Humanos y que la direc.:
cin prefiera que se manejen por fuera;
cuando la complejidad del tema requiera un especialista;
cuando el proceso requiera una visin imparcial;
como real outsourcingpara disminuir costos fijos de la compaa.
Estas son las principales razones; pueden existir otras. En cualquiera de estas situaciones es conveniente que la empresa tenga una poltica definida, aunque no rgida.
Luego de decidir si la bsqueda se hace interna o externamente, debe definirse
el mejor canal de acceso al mercado segn el nivel y la complejidad de la posicin a
cubrir; -
Fuentes de reclutamiento
Interno
promocones
Extemo
a travs
de referidos
del personal
job posting
Iplanes
de sucesin
Extemo
a travs
d e las fu entes
de la empresa
Extemo
Agencias
Consultoras
Head hunters
171
Reclutamiento interno
Reclutamiento externo
172
OutSJurrin g
del rea
de
RRHH.
Las buenas consultoras, con la ayuda de sus clientes, agregarn valor a los procesos. En las raras ocasiones en que las cosas salen mal, las causas pueden ser haber contratado a la consultora equivocada, fracasar en aclarar los objetivos de la asignacin o
no haberle prestado suficiente importancia a la implementacin y procesos de cambio
gerencial.
Del autor al lector
La primera y gran decisin que es necesario tomar es la eleccin del canal o fuente de reclutamiento a utilizar. No obstante, los pasos son similares en todos los casos. En nuestra consultora
utilizamos todas las fuentes posibles en forma simultnea. Esa es, en nuestro criterio, la clave.
Antes de pasar al punto siguiente, creo de utilidad incluir una sntesis de los principales pasos de un proceso de seleccin.
173
174.
175
.------------------------------------------------~.~
Tiempo
$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$
176
: El anuncio
I
I
Un buen anuncio es la diferencia entre recibir mu: chas cartas "malas" y pocas cartas "buenas".
1
Es su imagen institucional. Los posibles aspirantes,
1
1 sus clientes, proveedores, competidores, la comunidad
: toda, lo estarn mirando a travs de sus anuncios de
l empleo.
I
~-----------------------------~.
177
Definir la organizacin
Describir la posicin
Requisitos excluyentes
y no excfuyentes
Competencias
dominantes
Indicar qu se ofrece '
(por ejemplo, desarrollo 1
Infonnacin sobre
cmo postularse
178
Cuando el CV no existe, es decir las bsquedas donde la' persona se presenta ya travs de una fila llega a la instancia de la entrevista, los pasos se pueden asemejar a partir
de ese momento. Pero volvamos a nuestro esquema. En las bsquedas con CV, el primer
paso antes de la entrevista lo constituye la lectura del CVy su comparacin con el perfil.
Sr
Sr
119
El proceso de citacin
ANTES
DURANTE
Verificar
si fu e entrevistado
con anterioridad,
reunir todos los
antecedentes.
Es un tema
de vital importancia.
Muchos buenos
candidatos "se pierden"
en un mal proceso
de citacin.
Entrenar bien a los
que hacen la tarea:
registrar quin
tom el mensaje,
llamar varias veces,
tener en cuenta que
los familiares no siempre
apoyan ...
Preparacin de la entrevista
El planeamiento de la entrevista es fundamental. Para su correcto enfoque se
recomienda, otra vez, manejarse con el perfil relevado del
interno o externo.
A partir de all debe analizarse el currculum del candidato a entrevistar. Antes de la
entrevista ser siempre conveniente tener presente la informacin sobre la persona a
entrevistar, por ello se sugiere una nueva lectura del CV justo antes de la entrevista.
180
dos pre-
181
182
183
Desarrollo de la entrevista
Algunas claves para e~ desarrollo exitoso de una entrevista:
Terminar un tema antes de pasar al prximo .
Alentar al postulante a variar la eleccin de
para cubrir distintos
aspectos, como actividades sociales, hobbies, trab<yo y universidad.
184
Cierre de la entrevista
Antes de finalizar pregntese si sabe todo lo necesario en relacin con el perfil.
Los formularios de registro pueden ser de ayuda para no olvidar detalles importantes.
Algunas ideas de cierre:
185
Usted adems
puede tener
en cuenta:
La mirada
La posicin
corporal
Los gestos
186
Otras preguntas.
e
Explorar motvadn.
10. Levy-Leboyer, Claude, La gestion des comptences, Les ditions d'organisation, Pars, 1992.
187
Entrevistas grupales
aqu nos hemos referido a la entrevista individuaL Las entrevistas grupales
tienen ciertos aspectos en comn. Requieren -al contrario de lo que comnmente se
cree- entrevistadores muy experimentados, y tienen
fundamentalmente en
procesos
por ejemplo las bsquedas dejvenes profesionales (Captulo 9). En,
estos casos la entrevista grupal inicial tiene por objeto informar sobre el programa y no
foealizarse en la evaluacin de los candidatos. Estos sern evaluados ms adelante
mediante la aplicacin de tcnicas grupales como el assessment (ACM), Y otras individuales como exmenes de idiomas o entrevistas de seleccin.
11. Ibdem.
12. Jolis, Nadine, Compte-n.ces et carnjJtitivit. La juste alliance Les ditions d'organisation, Pars, 1998.
J
188
El registro de la entrevista
Evite las opiniones, por ejemplo "me parece que sera un buen supervisor" o "creo
que sera el candidato perfecto para el puesto". La objetividad deber ser su principal
preocupacin. Para ello el secreto es anotar hechos relacionados con el aspecto que a
usted le interesa evaluar, empleando frases descriptivas.
En Elija al mejory en Direccin estratgica de recursos humanos. Casos, se incluyen diferentes formularios para registrar las entrevistas utilizando o no el esquema por com"'
petencias. Las notas deben tomarse en dos etapas:
Durante la entrevista se anotan todos aquellos datos sobre los que responde el
entrevistado:
Experiencia y conocimientos;
empresa (es importaJ.1. te dibujar el organigrama);
remuneracin actual;
motivo del cambio.
Luego de rlllalizada la entrevista -e inmediatamente-, completar los tems que
implican alguna valoracin sobre el candidato.
Presentacin;
expresin/ contacto;
competencias o caractersticas de personalidad;
conclusin con relacin al perfil requerido.
Tenga en cuenta que el entrevistado ver lo que usted anote; no debe dar la
impresin de escribir cosas que no quiere que l vea.
Por ltimo, puede usar formularios prediseados o una hoja de papel en blanco.
Lo realmente importante es que registre todo sobre su entrevista.
189
Gua para la entrevista. (El lector podr encontrarlo en el libro Seleccin por competencias). El entrevistador con o sin experiencia encontrar una gua para entrevistar
en la que puede indicar breves comentarios. Puede utilizarse con esquema de competencias o sin l.
Registro de la entrevista por competencias. Un formulado completo de registro es
adems una gua de "todo lo
no hay que olvidar" a la hora de la entrevista. Es muy
til, tambin, para planear la entrevista.
Para comparar la opinin de distintos evaluadores sobre observacin de competencias, los pasos a seguir son los siguientes: primero, identificar las competencias
requeridas por el perfil; luego, preguntar slo sobre las competencias requeridas, sin
dispersarse con otras.
Si no hay competencias definidas por la empresa -es decir que la empresa no trabaja bajo un esquema de competencias- igualmente se pueden aplicar. Para ello se
sugiere utillizar las obras Gestin por competencias. El diccionario y DiccionaTio de comportamientos. Gestin POT competencias, ambas de esta misma editorial. En el formulario "El
registro de la entrevista por competencias" se han consignado algunas competencias a
modo de ejemplo, que hemos ordenado alfabticamente. La sugerencia es que all se
consignen las correspondientes a cada organizacin.
Las evaluaciones
Trataremos en este captulo los diferentes tipos de evaluaciones: las tcnicas, las
psicolgicas y los assessment -que podran situarse como una combinacin de distintos
tipos de evaluaciones-o
Cules de estas herramientas se utilicen depender del caso, del tipo de posicin
a cubrir y del eventual postulante convocado. No hay un nico mtodo y la mayor habilidad que debe desarrollar un especialista de recursos humanos es detectar cul o cules de ellos debe utilizar en cada caso.
Independientemente de la personalidad, existe una cantidad de capacidades crticas que son innatas y adquiridas al mismo tiempo: el razonamiento lgico, el manejo
del lenguaJe, la resistencia fsica, la destreza manual, el odo musical, las habilidades en
el clculo, el sentido de espacio, y la acumulacin de conocimientos y experiencias.
Incluso atributos personales, por ejemplo la edad, las caractersticas tnicas, el gnero
y la clase social influyen en el conjunto.
Evaluacin de la personalidad y su aplicacin: la personalidad con frecuencia nos
dice mucho ms acerca del estilo nico que una persona agrega a la funcin que sobre
su capacidad para ejercerla. Las evaluaciones sern tiles si son administradas por personas expertas y si -a su vez- se incorporan las ventaJas de las diferencias. Tener una empresa con personas "idnticas" desde el punto de vista de la personalidad no es bueno.
190
Evaluaciones psicolgicas
El carcter de las pruebas psicolgicas a aplicar no ser eliminatorio en el proceso de seleccin, salvo en aquellos cases en los que sean detectados pO.sibles estados
patolgicos de los candidatos o se perciban anomalas o des'viaciones de la media de
signo negativo y claramente incapacitador para el desempeo correcto del puesto de
trab<0o. Este es el caso de cocientes intelectuales excesivamente bajos o de c~mfigura
ciones de personalidad neurtica o psictica cen bajos ndices de control emocional.
En todos les dems casos, las pruebas psicolgicas sern un elemento informativo
ms a considerar para la candidatura finaL Se utilizarn como elemento de contraste
de las impresiones generadas en las entrevistas y se tomarn en cuenta como informacin "tcnicamente afinada" sobre el candidato.
La informacin psicomtrica derivada de la aplicacin y \'3.loracin de los tests en
ningn caso se usar para descartar candidatos. Por el contrario, ser una fuente de
hiptesis para contrastar en el siguiente paso del proceso de seleccin, a la vez que
constituir un elemento valioso para el conocimiento del candidato y el enriquecimiento de la imagen e impresin que de l tenemos por otras vas.
La administracin de la e,'3.luacin psicolgica laboral, si bien se realiza en un
lapso corto, permite que las personas puedan mostrar distintas facetas.
Un proceso de seleccin es, fundamentalmente, un proceso iterativo -por aproximaciones sucesivas-; es un error pensar que la evaluacin psicolgica es la nica verdad. Est inserta en un proceso en el cual hay una serie de pases, incluyendo por lo
menos una entrevista o dos, y antes de ellas un anlisis de la historia del candidato; en
algn punto del proceso -ms cerca del final que del inicio- se administra la evaluacin psicolgica_
En un esquema como el descrito, si la evaluacin est integrada en el procese, es
un elemento enriquecedor que ayuda a la decisin finaL Si se tema la evaluacin aislada del proceso, puede transformarse slo en una serie de comentarios, algo que no
est en relacin con nada.
Si todo el esquema de trabajo es bueno y consistente, lo habitual es que el resultado de la e\'3.1uacin psicolgica sea una confirmacin- de lo evaluado en instancias
previas. Las sorpresas son muy poco frecuentes.
C3>
C3>
C3>
C3>
Que el mtodo sea aplicado en casos donde esto sea posible (es ideal para programas dejvenes profesionales -ver Captulo 9-).
Que se dedique tiempo para una correcta planificacin y diseo del caso.
Que se armen grupos homogneos.
Que los evaluadores sean entrenados.
Que participe la lnea, y que est entrenada al respecto.
192
c:;.
c:;.
c:;.
Que los grupos no excedan los 12 participantes y que el nmero de evaluadores/observadores sea de 3 a 4.
Que se utilice un entorno fisico adecuado.
Que los evaluadores/observadores tomen nota en formularios diseados ad
hocy que debatan lo ms inmediatamente posible luego de finalizadas las actividades.
Es aconsejable que el assessment sea revisado por la lnea que ha solicitado cubrir
la vacante. El resultado se enriquece cuando la misma lnea participa como observador.
Si se logra todo lo antedicho, el xito estar asegurado.
193
Cuando el postulante es llamado a participar en una bsqueda a travs de un hunting o porque fue seleccionado a partir de la base de datos
No aconsejamos las tcnicas
y situamos la evaluacin psicolgica al final
del proceso, cuando el postulante ya tuvo su primera entrevista con la lnea.
194
195
Comparacin de candidatos
La forma ideal de comparar candidatos para una misma bsqueda es preparar
una hoja de trabajo con el siguiente esquema:
196
Estudios
, Experiencia requerida
!
Conocimientos especiales
Idiomas requeridos
Conocimientos de PC
Competencias I Caractersticas
personales requeridas
Etc.
De
197
El pedido de referencias
ANTES
DURANTE
DESPU~S
Solicite referencias
slo cuando
est ccnvencido
de que el candid2to
rene todos
los requisitos
de la bsqueda.
Asegrese en todos
los aspectos:
Educacionales
Laborales
Financieros
Judiciales
Qu pasa si
es "mala"?
Sea cuidadoso.
Un jefe que se siente
"abandonado"
puede dar una mala
referencia.
198
Dessler13 tan1bin menciona el tema de las referencias e investigacin de antecedentes, y plantea para esta etapa la confirmacin de la historia del candidato a travs
de dos procedimientos que no compartimos: el detector de mentiras y las.pruebas grafolgicas, estas ltimas de uso ms frecuente que el prime;ro.
.
13. Dessler, Gary, Administracin de persona~ Prentice-Hall Hispanoamericana, Mxico, 1996.
La decisin
es del cliente Interno
Recursos Humanos
puede "ayudar"
'pero la decisin
es de la linea.
La lnea debe
estar Involucrada
Si la oferta la hace
Recursos Humanos
la Irnea tiene que
participar activamente.
Prenegoci aci n
($-
($($-
($-
En la mesa de negociaciones
($($($-
Preparar un temario.
Fijar la
Definir los temas.
14. Alles, Martha, Seleccin par comjJetrmcias. Ed. Graniea, Buenos Aires, 2006.
200
c::;,.
c::;,.
c::;,.
c::;,.
c::;,.
Posnegociacin
c::;,.
c::;,.
c::;,.
Asegurarse de que se
con la implementacin de todo lo pactado.
Crear un buen clima de trab<Bo.
Anticiparse a posibles
por parte del candidato.
Se logr el acuerdo?
Se respetaron las normas y procedimien,tos de la compaa?
Si no se logr un acuerdo
c::;,.
c::;,.
c::;,.
c::;,.
c::;,.
Aplicados estos conceptos a una bsqueda, es posible esquematizarlos del siguiente modo:
La posicin es el primer acercamiento a la negociacin; el postulante dice lo que
l quisiera obtener y la empresa plantea su opcin mnima. Es decir, el primero puede
estar dispuesto a percibir algo menos y la empresa puede tener algo ms para ofrecer.
El inters es aquello que realmente
el postulante o el nivel mnimo que
est dispuesto a percibir en materia de compensaciones y beneficios. Y desde la ern.presa, ser el nivel que no le
con la estructura salarial.
Las opciones, como su
son las variantes que se exploran para
acercar a las partes limando las diferencias.
Estndar objetivo o criterios objetivos. Son aquellos elementos que, al estar fuera
de la negociacin,
informacin objetiva. En el caso de negociar una
201
t
t
"""doc
objetivo
~~
(fu'm d."
m",
~ de negociaciones)
~~
Propuesta
Acuerdo
Desacuerdo
bsqueda, los estndares objetivos o criterios objetivos pueden ser, por ejemplo, salarios de mercado para esa posicin e industria en particular, salarios para posiciones
similares dentro de la misma empresa, antecedentes de una negociacin similar dentro de la empresa, etc.
La alternativa es una opcin fuera de la mesa de negociaciones. Para el postulante ser su trabajo actual u otra bsqueda en la cual est participando, y para la empresa otro candidato igualmente adecuado para cubrir la posicin.
Por ltimo se llega a la propuesta, sobre la cual habr o no un acuerdo.
..
202
venta:ia. Cuanto mejor es el candidato con el cual se est negociando, cuanto ms alta
es su empleab:ilidad (ver Captulo 1), se har ms necesario contar con una alternativa adecuada.
Como consultora, me ha tocado negociar y presentar ofertas. No hay que tener una pauta rgida.
Dentro de la empresa, los encargadDs de la negociacin pueden ser Recursos Humanos o la lnea.
203
pio sino en una responsabilidad delegada, de modo que cuando se realice la reunin
final del candidato con la empresa ya se hayan acordadC? los trminos de la negociacin.
En los casos en que el consultor realice la negociacin, es necesario que la orga-'
nizacin est involucrada en el proceso. Muchos buenos candidatos se pierden en esta
etapa, y reemplazarlos por otro se hace muy dificil cuando todos ya se haban hecho
a la idea de cubrir el puesto vacante con ese candidato que finalmente no ingresar.
Adems, si la lnea (futuro jefe directo) est involucrada se evitar que sta otorgue
un salario mayor al previsto, o que lo responsabilice si el candidato "se perdi" por el tema
salarial, etc. Por esta razn, como ya se dijo, las organizaciones fan polticas al respecto.
204
coniente.
Es muy iil
para la empresa
y el candidato.
Evita 'ruidos' en
205
cin. Por lo tanto, si bien es importante cuidar las comunicaciones durante todo el proceso de reclutamiento y seleccin, hay que incrementar los esfuerzos en los tramos finales.
El entrenamiento de todos los que de un modo ti otro atienden personas es vitaL
En la etapa final de la seleccin de un nuevo integrante de la compaa se deben
cubrir los aspectos formales de la relacin que luego tomar a su cargo el rea de
Administracin de Personal. Los elementos necesarios son una ficha de ingreso y los ltimos estudios: exmenes mdicos, ambientales y de antecedentes -bancarios, judiciales,
etc.-. Recomendamos implementar una poltica uniforme con todos los ingresantes; de
ese modo se evitarn posibles acusaciones de prcticas discriminatorias y evitaremos, con
esa simple rutina, eventuales problemas futuros a nuestra compaa.
Muchos incluyen en esta etapa la evaluacin psicolgica, como un examen mdico ms. No nos parece adecuado.
Dessler 15 da razones a favor de que el examen mdico se realice antes de la incorporacin del candidato. El anlisis puede ser utilizado para determinar que el :a,spirante califica para los requerimientos fsicos de la posicny para descubrir alguna limitacin mdica que deba tenerse en cuenta. El examen, al identificar problemas de salud,
puede adems reducir el ausentismo y los accidentes y detectar enfermedades transmisibles que pudieran ser desconocidas por el aspirante.
Con frecuencia, en las organizaciones grandes el departamento mdico de la
empresa realiza el examen, en tanto que las compaas pequeas contratan los servi:cios de mdicos externos.
206
Presiones de la lfnea
que cree que es fcil
conseguir gente con
..,
'-
~ postulaciones de co~ocidos y.
Recursos Humanos
207
La comunicacin
~cepto
I de front office
Fue aceptado.
Fue rechazado.
No sabemos.
Sabemos y no lo podemos decir.
Cuando una bsqueda est abierta no es conveniente hacer comentarios ca:tegricos. Es muy frecuente que un candidato que en una primera instancia fue rechazado
pase a ser aceptado o viceversa, porque algo cambi durante el proceso de seleccin.
208
La induccin
El tiempo invertido en la induccin de un nuevo empleado es una pieza fundamental de la relacin futura, y debe fijarse una poltica. Cada compaa puede hacerlo en forma diferente, segn su estilo, ms o menos sofisticado, ms o menos extenso.
Pero debe existir!, esa es la clave.
Los mtodos ms frecuentemente utilizados:
una carpeta;
un curso;
un video;
un CD;
la pgina web.
209
sana del rea de Recursos Humanos, con el nivel suficiente como para detectar mensajes ocultos o temas profundos que requieran experiencia para ser desentraados.
En los casos crticos, por el nivel de la persona involucrada, es preciso que el responsable de la entrevista sea del m,~imo nivel posible, idealmehte el director del rea
a la cual pertenece esa persona.
.
Obras de Martha .A.1les relacionadas con este captulo
La seleccin de personas y las entrevistas por competencias son temticas desarrolladas en profundidad en las siguientes obras: Seleccin por competencias, Elija al mejor:
Cmo entrevistar por competencias, Diccionario de preguntas. Gestin por competencias y Diccionario
de comportamientos. Gestin por competencias.
Como ya hemos dicho en el Captulo 2, para las e"valuaciones de competencias
Martha AlIes Capital Humano ha desarrollado una serie de herramentales adicionales
a los que denomina "productos", especialmente diseados para la medicin del grado
de desarrollo de las competencias en las personas:
"Fichas de evaluacin de competencias." Consisten en un documento donde el eva:luado (cuando realiza su propia evaluacin -autoevaluacin-), el jefe o ambos, eligen una serie de comportamientos representativos del cotidiano accionar de la
persona evaluada. Luego, a travs de una frmula matemtica, se determina el
grado o nivel en que est presente la competencia explorada. Incluye un procesamiento va v"eb, lo cual permite la aplicacin on line del mtodo de evaluacin.
Las "Fichas de evaluacin" pueden ser utilizadas, en una versin reducida, para
evaluaciones de 90,180 o 360. Tambin incluyen un procesamiento va web,
a fin de administrarlas de manera on lineo
"Manuales de Assessment" (Assessment Center lV1etho) en sus versiones estndar
y a medida del modelo de competencias de la organizacin.
210
"",
211
PARA PROFESORES
Para cada uno de los captulos de esta obra hemos preparado:
Captulo
Formacin
214
relaciona con lo visto en el Captulo 1 sobre empleabildad. Dos de los principales factores que la componen son la capacitacin y el desarrollo, que trataremos en este captulo.
Se podra pensar que si una organizacin destina esfuerzos a capacitar y desarrollar a sus recursos humanos y de este modo stos se toman ms empleables, el mercado los requerir, y la empresa que ha invertido en su capacitacin los perder y slo habr capacitado mejores personas para otras organizaciones del mercado.
VISto tan parcialmente, quiz pueda ser cierto; algunas empresas se quejan al respecto. Pero, por otra parte, si no se entrena y desarrolla al personal que integra una organizacin ste no poseer las capacidades que un conte.xto competitivo requiere. Esto afectar de un modo u otro a la empresa en general.
En el prlogo a la edicin en castellano de un libro de Peter Senge, dice Gore 2;
durante muchos aos las ideas de aprendizaje organizacional fueron un mbito complejo, vedado a la curiosidad del hombre de accin.
La realidad ha convertido en buena prctica lo que hasta ayer eran buenas teoras. Hasta no hace mucho una organizacin poda ser competitiva sobre la base de una
divisin horizontal del trabajo y vertical de las decisiones. Uno pensaba y al resto se le
pagaba para hacer, no para pensar.
Las organizaciones tienden a ser hoy en da organizaciones del conocimiento. Cada puesto es ocupado por alguien que conoce la tarea, que no acta tanto por delegacin como por pericia. Los mercados globales son cada vez ms exigentes.
Quienes normalmente estn ms cerca del cliente son quienes estn ms lejos del
poder. Esta idea la vimos en el Captulo 1. Bajo el ttulo "La funcin de recursos humanos cambi sus prioridades" se muestran. los organigramas segn el dibtH0 tradicional,
y la pirmide invertida al servicio de los clientes.
Cmo podr dialogar con el cliente una organizacin que no dialoga con sus empleados?, se pregunta Gore. Cmo podra responder a las demandas de su pblico
una institucin que no es capaz de convertir la experiencia individual de sus miembros
en accin de conjunto? Y cierra su h-ab<!:io con esta afirmacin: La capacidad de aprender debe llegar a ser nuestra nica ventaja competitiva.
Formacin
215
216
Formacin
217
Ni una ni otra tarea son sencillas. Entre las dificultades podemos citar las caractersticas particulares de la educacin de ad'lutos, y que la preocupacin central de sus
destinatarios no es la capacitacin en s sino completar adecuadamente su trabajo. Por
tanto, la capacitacin se desarrolla siempre resolviendo la tensin entre las demandas
acuciantes de obtencin de resultados y la necesidad de actualizar conocimientos para
mejorar esos resultados e impulsar cambios.
Gore6 dice que no se puede iniciar una capacitacin para comunicarse mejor, trabajar en equipo o descentralizar las decisiones solamente porque el gerente de Capacitacin o el gerente general tienen buenas intenciones. Es necesario el compromiso
de toda la organizacin. El cambio debe ser construido entre todos.
Por otra parte, en el actual mercado de empleos, la iniciativa individual de mejoramiento es una condicin indispensable para conservar la empleabilidad y desarrollarse profesionalmente, lo cual auinenta la exigencia sobre la oferta de capacitacin.
Como vemos, los requerimientos que las organizaciones y las personas formulan
a la funcin son crecientes y cada vez de mayor complejidad.
Blake,7 al referirse a la capacitacin como una oportunidad para el desarrollo de
las personas, dice que educar es siempre una actividad transformadora. Transmitir conocimientos, desarrollar habilidades, facilitar ciertas actitudes, es habilitar a las personas para promover cambios, en s mismos y en su entorno.
El aprendizaje exige la actividad del sujeto. No hay transmisin efectiva si no hay
curiosidad, bsqueda, interrogantes, premura, carencia, involucramiento.
Educar y aprendel~ capacitar y capacitarse, transformar y transformarse. Quienes
se involucran en este devenir de la actividad educativa crecen, mejoran su capacidad,
crean un futuro distinto.
Las organizaciones capacitan para poder optimizar sus resultados, su posicin
competitiva. Las personas buscan capacitarse para hacer bien su tarea, para crecer personal y profesionalmente, para mejorar su posicin relativa en la estructura, para, en
sntesis, tener un mejor nivel de vida.
Para que las acciones de capacitacin produzcan efectos transformadores deben
cumplir con ciertos requisitos, respetar ciertos principios. Por eso es que, desde la perspectiva organizacional y personal, los resultados de la capacitacin merecen ser evaluados. Las actividades de las que particiPamos, generaron lo que esperbamos? Si fue as, hemos
podido aplicarlo?, nos ay'ud a rntjorar?
218
Tambin vale la pena delimitar las expectativas respecto de la capacitacin. Si bien promover el
cambio en una empresa es inherente a la funcin de Capacitacin, no creamos por esto que por
s misma puede impulsar las transformaciones estructurales que muchas organizaciones demandan. la capacitacin no puede ni debe estar ausente cuando un cambio es deseado, pero no alcanza por s sola para producirlo. (luego abordaremos con ms profundidad la viabilidad del resu Itado de la capacitacin en las organizaciones.)
Revise la utilidad de la capacitacin que.recibi en su trayectoria laboral. Considere tanto actividades formales de capacitacin como situaciones fuera del aula que hayan constituido para usted instancias significativas de aprendizaje. Indique por lo menos una consecuencia importante
de esas actividades en el desarrollo de su tarea. Obtuvo de su capacitacin formal todo lo que
"''''I-'",QVQ y necesitaba? Si no fue as, a qu adjudica la diferencia entre sus expectativas y los resultados alcanzados?
Formacin
es>
es>
219
Capacitar a una persona es darle mayor aptitud para poder desempearse con
xito en su puesto.
Es hacer que su perfil se adecue al perfil de conocimientos y competencias requeridos para el puesto, adaptndolo a los permanentes cambios que la tecno~
loga y el mundo globalizado
La capacitacin
Se entiende por capacitacin actividades estructuradas, generalmente bajo la forma de un curso, con fechas y horarios conocidos y objetivos predeterminados. Por lo
tanto, debe ser una tra.nsmisin de conocimientos y habilidades:
organizada;
planificada;
evaluable.
El entrenamiento
Entrenamiento es un proceso de aprendizaje en el que se adquieren habilidades
y conocimientos necesalios para alcanzar objetivos definidos, siempre en relacin con
la Visin y la Miisin de la empresa, sus objetivos de negocios y los requerimientos de
la posicin que se desempea o a desempear.
Implica:
.
transmisin de informacin;
desarrollo de habilidades;
desarrollo o modificacin de actitudes;
desarrollo de conceptos.
220
Dos de los cuatro factores que componen la empleabilidad se conectan con la temtica de este captulo, ya que para mantenerse empleable los conocimientos y las
competencias son responsabilidad de cada persona y, al mismo tiempo, de las empresas donde las personas trabc.gan.
Los conocimientos y las competencias de todos los empleados conforman el capi-'
tal intelectual de una organizacin.
Los distintos aspectos involucrados bajo el ttulo "Formacin" tienen a su vez relacin con otros subsistemas de Recursos Humanos:
la evaluacin de las capacidades de su ocupante, es decir, la adecuacin persOna-puesto. Si de esta evaluacin surgiera alguna brecha, para lograr una mejora se debern iniciar diferentes acciones, se trate de conocimientos 9 competencias.
Atraccin, seleccin e incarparacin. Si bien las buenas prcticas y el sentido co'mn indican que se deben contratar personas que cubran lo requerido por el
puesto, en ocasiones las incorporaciones de colaboradores incluyen perodos
de capacitacin especfica para lograr una adecuada relacin entre la persona
y el puesto a ocupar..
Formacin y su relacin con otros subsistemas
de Recursos Humanos
Formacin
221
o es detectar necesidades de capacitacin. Igualmente sucede con otras evaluaciones especficas de competencias, como las de 360 grados (o 180).
Planes de carrera y sucesin. En ambos existe una correlacin directa con capacitacin en conocimientos y desarrollo de competencias.
En muchos casos, un cada vez ms sofisticado arsenal tecnolgico estar a disposicin de la actividad de capacitacin y seguramente le agregar nuevos protagonistas.
Pero de nada servir la tecnologa si no est respaldada por un enfoque innovador de
la funcin de Formacin.
222
Formacin
223
Rotacin de puestos.
Asignacin a comits.
Asistente de posiciones de direccin.
Paneles de gerentes en entrenamiento.
224
Aprendizaje experimental
Experiencia
concreta
del participante
Fonnacin
abstracta
de conocimientos
Esta figura es una versin libra da la propuesta por Garald Cola en su obra -ya citadaPer.;onne/ Msnsgement
Los mtodos para el desarrollo de personas fuera del trabajo se relacionan con conocimientos y competencias.
Ms adelante nos referiremos en especial al desarrollo de competencias dirigido
por la organizacin fuera del mbito de trabajo. Todos estos mtodos parten de un
bsico: poner al participante en accin. Los estudios de casos, en especial si
son discutidos en grupos, los juegos gerenciales y las tcnicas de role playingapuntan a
que los participantes sean los actores de su propia formacin. Los seminarios debern
tener tambin estas caractensticas para ser efectivos. Ninguna persona cambiar comportamientos slo por conocer los fundamentos tericos sobre el tema, y ser insufiel mero hecho de conocer su valoracin sobre el mismo.
La formacin se utiliza como un mtodo para el desarrollo de personas de manera integral desde hace mucho tiempo. Desde una perspectiva amplia, la formacin (en
cualquier temtica) en todas sus diferentes facetas y etapas, coadyuva al desarrollo de
competencias; es decir, si una persona recibe capacitacin en un tema tcnico, por
ejemplo, puede al mismo tiempo desarrollar competencias.
En el mercado, la
disponible sobre temas relacionados con competencias
es muy variada. Ser efectiva en el desarrollo de competencias aquella modalidad que
ponga al participante en accin.
A continuacin presentamos un listado exhaustivo de mtodos de formacin fuera del mbito de trabajo, aplicables tanto a conocimientos como a competencias.
cs>
Cursos forlllales de capacitacin. Estos pueden ser desde los clsicos cursos de
capacitacin empresarial hasta pos grados dire!=cionados, elegidos por la orga-
Formacin 225
las variantes oscilan entre el pago total de los gastos de estudio y el de una parte de los mismos. En ambos casos se presuponen ciertas facilidades para el estudio adicionales a las estndar, previstas en la legislacin de cada pas.
t Lecturas guiadas. Se relacionan con una de las actividades que en nuestra me- .
todologa se proponen para el auto desarrollo. Las lecturas sugeridas por tutores, mentores, jefes u otlas personas que puedan influir favorablemente pueden ser de mucha utilidad para el desarrollo tanto de conocimientos como de
competencias.
t Capacitacin on lineo (O instruccin guiada a travs del ordenador.) Mencionamos esta actividad por separado porque as se la visualiza en muchos mbitos. En la mayora de los casos slo se trata de actividades de capacitacin que
utilizan el soporte tecnolgico (el ordenador). Tienen una venu:ga sobre los
mtodos tradicionales, al pennitir el entrenamiento de personas sin requerir
su desplazamiento fisico; otra ventaja -muy importante- es que con este mtodo las personas pueden elegir el horario en que se capacitarn, ya que podrn
hacerlo en cualquier momento.
t Seminarios externos. Al igual que sucede con los juegos gerenciales, hay muchas opciones en el mercado. Deber ser muy cuidadoso en su eleccin.
t Mtodo de estudio de casos. Se asignan casos para resolver fuera del entorno
laboral. Lo ms frecuente es que los mismos no tengan una nic solucin,
por lo cual son muy adecuados para su anlisis grupal, en una instancia que
deber ser conducida por un moderador experto.
t Juegos gerenciales. Tienen un propsito de simulacin, es decir, poner al participante en situaciones simuladas para su formacin. Unjuego de simulacin
requiere que los participantes analicen situaciones y decidan el mejor curso de
accin basados en la infonnacin disponible. Existen muchas variantes de juegos de simulacin por ordenador e interactivos, donde las personas Plledenjugar solas o en grupo. Muchos juegos de simulacin no tienen una nica solucin y slo plantean poner en accin las relaciones interpersonales. En
materia de juegos se pueden encontrar muchas opciones. Para que los mismos
sean fructferos las actividades debern ser conducidas por un instructor experimentado, en el caso de ser presenciales, o tener un diseo muy cuidado, en
el caso de los que se administran a travs de un ordenador.
t Progra:mas relaciOhados con universidades. Los programas en universidades
son muy {ttiles para la fonnacin gerencial
pero en general no estn
enfocados al desarrollo de competencias especficamente.
t Role-playing. (O entrenamiento a travs de la simulacin.) Requiere una persona entrenada en esta prctica para asumir el rol especfico deseado. Se utiliza
especialmente para el desarrollo de competencias. Valen los mismos comentarios que para los juegos gerenciales y seminalios.
226
profusamente mencionadas en la literatura sajona sobre la temtica de Recursos Humanos. Mathis y]ackson13 , por ejemplo, las incluyen entre los mtodos
de desarrollo. Las ausencias sabticas son un tiempo pago donde la persona se rrquvenece y desarrolla ella misma. Durante muchos aos fue una prctica popular en
los ambientes acadmicos, y ahora ha sido incorporada por la comunidad de
negocios. Segn estos autores, ms del 10% de las corporaciones en los Estados Unidos han adoptado estas prcticas. Pero esto no presupone que estas'
mismas corporaciones con filiales en pases hispanoparlantes las apliquen fuera de sus caSas matrices. Estas licencias proponen, por lo general, un perodo
sabtico de un ao (de all la denominacin de "ao sabtico"); sin embargo,
tambin puede tratarse de un perodo algo menor, durante el cual el empleado dispone de tiempo libre sin dejar de percibir su salario habitual. El involucrado puede destinar su tiempo, por ejemplo, a programas sociales, entrenamiento en lugares remotos, vivir en pases con los que no posee contacto
habitual en su tarea cotidiana, realizar programas de voluntariado, u otras actividades formativas. Una de las desvent<Bas de las licencias sabticas es su alto
costo. Se puede contar entre sus principales beneficios prevenir el burnout14 y
ser un fuerte aliado en la retencin de personas.
~ Actividades outdoors () fuera del mbito laboral. Estas actividades han tenido su
origen en programas para altos ejecutivos, por medio de los cuales stos pasaban varios das o fines de semana alejados de sus lugares de trabajo para realizar determinadas actividades. Las mismas se focalizaban en el trabajo en equipo y en actividades de esfuerzo individual o grupal, tales como actividades en
un desierto o en la montaa. Muchas llegaban a ser verdaderas pxuebas de supervivencia. Estas actividades se encuentran bajo severo anlisis en este momento, por cuanto, en ocasiones, se pone en riesgo la vida o la integridad fisica de los participantes y, en otras, son desvirtuadas y reemplazadas por meras
actividades distractivas sin ningn rigor profesional.
~ Codesarrollo. Explicaremos ms adelante esta modalidad. Es la variante de
formacin en competencias fuera del trabajo que proponemos en nuestra metodologa.
13. Mathis, RobertL. yJacksonJohn H. Human Resoun::eManagement. South-Western College Publishing,
.
14. Bumou;t; agotamiento fsico y mental extremo al que se llega luego de estar sometido durante mucho tiempo a condiciones de estrs laboral que desbordan la capacidad de respuesta de un sujeto.
Alguno de sus sntomas: agotamiento emocional, despersonalizacin y dilminucin'de la iniciativa
y la capacidad de toma de decisiones del sujeto cuando las condic;iones de estrs se sostienen durante mucho tiempo. Ellnl17wuttambin afecta a la empresa, porque el empleado que lo sufre comienza a trabajar en forma automtica y experimenta una cada en su capacidad productiva.
Formacin
227
Grado de'eficacia de cada uno de los mtodos de desarrollo fuera del trabajo
,:~,C'"'~1~;;t~$~~
I/{ :,;N~'~~{~{~~!~@~.~2t~:rr~~{:~~:~tP~ ~~~;{;~~,~EJ"~t!~:~;~1ii~\h :;:~~~~t\~~~Gib~"i'::
",~.~i~:r'\~~~7" ;\!,~". i,
.~:::-.;,~::::'
Conocim ientos
Alto
Competencias
Bajo
Conocim ientos
Alto
Competencias
Medio
Capacitacin on fine
Conoci mientas
Alto
Competencias
Bajo
Seminarios externos
Conocimientos
Alto
Competencias
Medio
Conocim ientos
Alto
Competencias
Medio
Lecturas guiadas
Estudio de casos
Juegos gerenciales
Role-playing
Conocim ientos
Alto
Competencias
Medio
Conocimientos
Alto
Competencias
Bajo
Conoci mientas
Competencias
Licencias sabticas
ActividadeS
outdoors
Codesarrollo1!
..
Medio
I
Alto
Conocimientos
Competencias
Conocimientos
Bajo
Competencias
Medio
Conoc m lentos
Alto
Competencias
Alto
El grado de eficacia logrado se relaciona ms con la actitud del individuo que con
la tcnica utilizada. Es decir que aun una tcnica que en primera instancia parece poco efectiva, si la persona que la realiza efecta al mismo tiempo un proceso de reflexin y a travs de ello logra cambiar comportamientos, puede pasar a constituir una
modalidad de alta eficacia,
15. Codesarrollo: si bien lo proponemos como una actividad para el desarrollo de competencias, bajo el mismo esquema es factible disear una actividad para la formacin en conocimientos.
228
Los mtodos de desan'ollo fuera del trabajo, usualmente conocidos como mtodos de formacin, se utilizan en adicin a los "Mtodos de desalTollo de personas dentro del trabajo" (Captulo 7), como un complemento o como un camino alternativo,
segn cada caso. No se aconseja reemplazar los mtodos dentro del trabajo por formacin como nica alternativa.
Formacin en la gestin
por competencias
El desarrollo de competencias es un factor clave para cualquier modelo de
competencias. No tiene sentido implementarlo si a posteriori no se toman medidas
para achicar las brechas entre los perfiles por competencias requeridos segn los diferentes puestos y las personas que los ocupan. Por lo tanto, as como se puede decir que gestin por competencias es un modelo de management que permite alinear
a las personas con los objetivos organizacionales, se puede decir tambin que el desarrollo de competencias es el propsito fundamental de su puesta en marcha, ya
que es la nica va posible para lograr un cambio de cultura o para alcanzar un objetivo estratgico. Muy pocos autores tratan en profundidad el desarrollo de competencias.
Segn Spencer,16 el entrenamiento puede tener diferentes vertientes. Por ejemplo, para el entrenamiento en disertaciones carismticas propone la Teora de aprendizaje social.
Esta teora sostiene que las personas aprenden habilidades interpersonales mediante un "modelo de conducta": observando e imitando a otras personas que demuestran una conducta eficaz en una situacin. Los mtodos de modelos de conducta muestran a los participantes muchos ejemplos en vivo, filmados o grabados, de una persona
que utiliza las competencias especficas en una situacin real. Los participantes deben
imitar el modelo.
Si una organizacin ha implantado un sistema de gestin de recursos humanos
por competencias, ser sobre estas que se centrarn los mayores esfuerzos de formacin, de modo que la nmina en su conjunto logre el perfil requerido.
Cmo entrenar por competencias? Cmo desarrollar competencias? Como se
deriva del grfico siguiente, la gestin por competencias se relaciona con todos los pro'cesos o funciones, ya su vez estos entre s.
16. Speneer, Lyle M. y Speneer, Signe M., Campetence at wark, models for su.peryrpeiformance,J ohn Wiley
& Sons, lne., USA, 1993. Captulo 21.
Formacin
229
Ejemplos de interaccin de distintos procesos de recursos humanos con la formacin por competencias:
l. De la aplicacin de un esquema de evaluacin de desempeo por competencias .
(Captulo 6) se desprende que una persona o un grupo deben mejorar ciertas
comp etencias.
2. La empresa decide entrenara determinado colectivo -por ejemplo, los comerciales de segundo nivel de la red de sucursales- en ciertas competencias.
3. A los primeros, segundos y terceros niveles, la organizacin desea entrenarlos en
liderazgo y trabajo en equipo.
4. Se requiere entrenar a toda la empresa en orientacin al cliente interno y externo.
5. Reforzar las habilidades comerciales y de atencin al pblico de todos los que de
un modo u otro tienen relacin con clientes.
Para estos casos y otros similares deben primero definirse las competencias y su alcance, y partir de all preparar las actividades de desarrollo ms adecuadas.
230
2. A partir de los descriptivos de puestos por competencias ser factible medir el grado
de desarrollo de competencias y hacer un inventario de competencias del personal.
3. De la comparacin de ambos pasos (1 y 2) surgirn las necesidades de desarrollo
de competencias.
Primero es importante ver el significado del trmino "desarrollo". Segn el Diccionario de la Real Academia Espmola17 , en su segunda acepcin (figurado), desarrollar significa: "acrecentar, dar incremento a cosas del orden fsico, intelectual o moral", y desarrollo: "accin y efecto de desarrllar o desarrollarse".
Segn el Diccionario del espaol actual18 , en su primera acepcin desarrollarsignifica: "dar mayor magnitud o relevancia a algo", y en la sptima acepcin: "crecer hasta
alcanzar el grado de madurez o perfeccin". Esta ltima es, sin lugar a dudas, la definicin que mejor se aplica a la expresin "desarrollo de competencias".
Por lo tanto, podramos definir desarrollo de competencias como "las acciones tendientes a alcanzar el grado de madurez o perfeccin deseado en funcin del puesto de
trabajo que la persona ocupa en el presente o se prev que ocupar en el futuro",
Antepuesto a un sustantivo o adjetivo, el prefijo "co" significa, segn el Diccionario
del espaol actual19 : que es conjuntamente con otro(s) lo que el nombre o adjetivo indica.
"Co" es un prefijo latino que significa20 unin o compaa. Ejemplos: coligarse,
coadyuvar, coautor.
Formacin
231
En sntesis, codesarrollo son las acciones que de manera conjunta realiza el sujeto que asiste a una actividad de formacin guiado por su instructor para el desarrollo
de sus competencias.
Para no confundir al lector, sta es la denominacin que en nuestra metodologa
les damos a los clsicos "cursos de capacitacin", entendiendo que los mismos, para ser
efectivos, deben tener algn "agregado", ya que de la manera en que se conciben habitualmente brindan informacin pero no desarrollan la/s competencia/s. Las actividades, aun bajo la estructura de un seminario, curso o taller, deben permitir poner e:n
fuego la competencia ofreciendo, adems, un espacio de reflexin sobre lo actuado.
En sntesis, para que se verifique el desarrollo de una competencia se deben dar
las siguientes condiciones:
1. Reconocimiento de la necesidad de desarrollo; por ejemplo, despus de una evaluacin de desempeo, luego de una evaluacin de competencias a travs de un
assessment u otras herramientas recomendadas al respecto. Vanse los distintos
mtodos de evaluacin de competencias mencionados en Captulos 2 y 4.
2. Tomar conocimiento sobre el tema; puede ser a travs de un curso o de una lectura especfica sobre la competencia.
3. Poner en juego la competencia a desarrollar.
4. Observar y reflexionar al respecto.
Estos cuatro elementos conforman un crculo virtuoso de crecimiento. Este esquema deber verificarse en la actividad. Si se estuviese trabajando, por ejemplo, en el
desarrollo de la competencia "Capacidad de planificacin", nC? bastar con que se les
den a los participantes los diferentes mtodos y sistemas informticos para hacerlo de
la mejor manera; desde ya, que conozcan estos elementos ser muy importante, pero
la clave para que.desarrollen la competencia es que la pongan enjuego.
Si la capacitacin no hace que la competencia a desarrollar se ponga en juego y
que el participante realice una reflexin sobre la situacin, no se verificar la modificacin de comportamientos. Y justamente de eso se trata: cuando se habla de capacitacin o formacin en competencias el objetivo buscado es el cambio de comportarilentos.
Por esta razn y no otra es que para nosotros formacin en competencias es codesarrollo; es decir, mediante una actividad determinada se logra (o al menos se busca lograr) que el participante modifique comportamientos, pero no slo el da de la capacitacin, sino tambin luego, en su vida diaria.
232
2.
3.
4.
5.
6.
Secuencia en el codesarrollo
lO
Formacin
233
lice lm seguimiento. Para ello deber relillirse con los participantes de la actividad, para evaluar la situacin de cada uno.
Para lill ms adecuado diseo de actividades de codesanollo sugerimos trabajar con
las "Guas de desanollo"21 de la organizacin. De ese modo el responsable del diseo'
contar con material de apoyo y, adems, podr asegurarse de no asignar carga terica
en demasa y poner realmente en juego la competencia, para lograr su desanollo.
Si bien esta propuesta tiene una cierta semejanza con otros talleres que se proponen en el mercado, los mismos no contemplan, en general, todos los aspectos sealados.
m Prepara el
e;,
e;,
m Disea
e;,
r-~~---------------------------r--~
---------r------------------------------------~
21. Martha Alles Capital Humano ha realizado una investigacin previa a la confeccin de las Guas
de desarrollo, para cincuenta competencias, y de ese modo ha armado una base de datos amplia de
actividades que coadyuvan al desarrollo de competencias. Para conocer ms al respecto, comunicarse a la siguiente direccin de correo electrnico: info@xcompetencias.com
234
Formacin
235
Familia profesional
.
r:3
Es ecialisla junior
Pensamiento
analltico
ISeQundad
Especialista
~ Pensamiento
Ly/ analftico
Segundad
Especialista senior
~ Persuasin
Ly/ Onentacin
a resultados
Ly/
otras.
236
g[~;;'lfn41 :~"'f;
Especialista
Jontor
EspedaflSlB
. Persuasin
, Conduc:c!6n
I flexibilidad
de managernent I
Codosarrollo
~:i'n:
competenclas
Especialista
, senIor
DlsclpJlna:
~=ofLR
, Gesttn de
proyados
Curso sobr
sist.maPLR
CUISO sobre
corrtrntos
Entrenamiento
I en et campo
En el ejemplo -presentado en forma muy sinttica por ser slo un esquema terico para ejemplificar la explicacin- se muestra cmo en los planes de carrera es posible presentar los puestos, su posible evolucin y las necesidades de formacin para lograrlo.
Para elaborar el plan de sucesin, por ejemplo, de la gerencia, se tornarn en
cuenta las personas que ocupan los puestos y las posibilidades de ocupar otros en el futuro en base a sus competencias actuales y su posible desarrollo, considerando las eventUales necesidades de formacin.
22. Nota del autora; este mismo grfico se presentar nuevamente en el Captulo 7.
23. Carretta, Antonio; Dalziel, Murray M. y Mitrani, Alain, Dalle Ris01;se Umane alle Competenze, Franco
Angeli Azienda Moderna, Miln, 1992, pginas 68 y siguientes.
Formacin
237
En el grfico siguiente se presenta un esquema de planificacin de sucesin a nivel gerencial, en el que se muestran los pasos a seguir: la empresa define primero la estrategia; a partir de all es posible determinar los factores crticos para la sucesin del
puesto, se analiza el diseo organizacional, se analiza nuevamente la posicin y se evala a las personas. La COnclusin? Puede determinarse que es posible seleccionar un
gerente interno competente para el cargo; que esto no es posible y por lo tanto es necesario reclutar un gerente de otra empresa; o que es posible desarrollar a un empleado interno, para lo cual se deber confeccionar un plan de desarrollo a ejecutarse en
cierto perodo cie tiempo.
Este plan para desarrollar a una persona interna incluir seguramente acciones
de formacin.
Planificacin de sucesin del management
238
nistracin a los supervisores de cuestionarios como los que, presentamos al final de este captulo.
Estas necesidades deben devenir en planes de capacitacin concretos y operativos.
Cuando se administran formularios para la recoleccin de necesidades (o reconocimiento) de formacin, en el momento de las evaluaciones de desempeo o cuando
se inician programas de cambio cultural, las necesidades de capacitacin pueden exceder a las posibilidades de la organizacin. Por ello es imprescindible establecer cules
son las necesidades prioritarias.
De ese modo, relacionando las necesidades de capacitacin con la magnitud de
los problemas a solucionar y con los recursos disponibles, es posible confeccionar el
presupuesto de capacitacin.
Problemas
Formacn
239
Criterios
'
H.
~~.i.;'~..
Presupuesto
de capacitacin
~
Ca pacitado res
Objetivos,
plazos
y tiempos
.,.
Alcance
geogrfico
Priorizar las necesidades permite ordenarlas en funcin de su urgencia o importancia. Si en un grupo se detectan, por ejemplo, siete carencias formativas, quiz el presupuesto o los recursos permiten nicamente atender a la mitad. Se sugiere determinar prioridades altas, medias y bajas.
A continuacin, se determinarn los canales por los cuales llegar la formacin a
. sus destinatarios: aula, a distancia o presencial, en el puesto de trabajo, asistida por
computadora, mediante videos, aulas virtuales, etc. La eleccin depender del objetivo
a cubrir: adquirir o incrementar conocimientos, cambiar actitudes, desarrollar habildades o varias de estas competencias a la vez.
240
Qu es un centro de entrenamiento? Un lugarfisico, rPuchas veces fuera del mbito de las oficinas centrales, para el dictado de cursos. Hasta no hace mucho, el papel
del rea de Capacitacin se circunscriba a la contratacin de cursos o instructores externos. Hoy su alcance es mucho ~s amplio. La tendencia nos indica que los centros
de entrenamiento estn equipados con moderna tecnologa, son ms profesionales en
cuanto a contenidos y orientados a la capacitacin en los distintos tipos de conocimientos y las competencias.
Esto no significa que las empresas no continen contratando especialistas para el'
dictado de cursos. Esto es inevitable, porque no es posible tener dentro de una organizacin, aunque se trate de una empresa grande, el nmero y la diversidad de instructores necesarios. Pero la participacin del especialista interno en la formacin es permanente y con una doble funcin: por un lado participa aportando sus conocimientos
y perspectiva, y por otro, nO menos importante, vigila, el cumplimiento de las polticas
de la empresa. Nuestra firma consultora, apoyando esta tendencia, disea actividades
de codesarrollo a medida de las diferentes organizaciones y modelos de competencias
b<yo la modalidad de formador de formadores24
El centro de entrenamiento y la instruccin en tiempo reaI25
Centralizada
Descentralizada
24. Si desea conocer ms sobre este tema puede escribir al e-mail: info@xcompetencias.com
25. Gore, Ernesto, obra citada.
Formacin
241
Esquema de un entrenamiento
Como sntesis de lo visto hasta aqu le proponemos seguir estos pasos en un esquema de entrenamiento:
- Determinar necesidades de entrenamiento.
-Identificar necesidades y objetivos de capacitacin.
- Desarrollar criterios de medicin.
Elaborar / disear una actividad piloto.
- Seleccionar mtodos.
- Conducir el entrenamiento.
- Medir resultados y compararlos en base a la aplicacin de ndices de gestin.
En los formularios y esquemas que incluimos al final del captulo prevelllOS la
evaluacin del instructor y del participante. Sugerimos adems la utilizacin de
ndices de medicin de satisfaccin o de control de gestin para medir los resultados de la capacitacin impartida.
Esquema de un entrenamiento
Determinar
necesidades
de entrenamiento
Identificar
necesidades
,. de' capacitacin
Desarrollar
criterios'
, .,.d~. medl:;il)
Elaborar
, una actividad
.pUoto
',el' entrenamiento
242
parar la descripcin del puesto (Captulo 3) con laevaluacn del participante (evaluaciones de competencias y assessment, vistos en el Captulo 4, o evaluacin del desempeo, Captulo 6).
De la comparacin de ambos elementos pueden surgir diferencias como las graficadas en el siguiente esquema.
qf:"';': .'.,
~'l
Descripcin,
~r:
.... ""....
Perfil requerido
so-
Parecera que si una compaa atiende estos cuatro ejes para rever sus polticas de
capacitacin o para disearlas si no las tiene, estar en un camino ms correcto que las
que toman la capacitacin como, por ejemplo, una forma de premio o ompensacin.
26. Gore, Ernesto, obra citada.
Formacin
243
Desde un ngulo diferente, complementando el enfoque acadmico de Gore, podernos citar a Arthur Pe1l27 en una obra dirigida a gente no especializada en Recursos
Hmnanos: Establezca un programa para usted y los miembros de su equipo, a fin de que en forma continua 'lrugoren sus conocimientos actuales y adquieran nuevos. En ese programa, asegre-'
se de lo siguiente:
CCCC-
En el mismo libro, el autor menciona que cuando el aprendizaje continuo se convierte en una parte integral de la cultura de la compaa, los empleados buscan oportunidades de aplicar sus conocimientos en su trab~o diario, as corno desarrollar sus
habilidades y obtener los conocimientos necesarios para vencer los retos del maana.
C-
C-
es.
C-
27. Pell, Arthur R., Administ:re su personal fcilJ, Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico, 1996.
244
ex;.
ex;.
C(i)o
ex;.
ex;.
Qu evaluamos en la capacitacin?
Capacidad
Pruebas
Instructores
Situacin
de formacin
Desempeo
Observacin
guiada
Supervisores
Situacin
de trabajo
Productividad
Estndares
de produccin
Supervisores
Situacin
de trabajo
Aspectos
econmicos
Indicadores
econmicos
Responsable
de la explotacin
Unidad
operativa
Formacin
245
Abraham Pain29 aporta ideas para mejorar la efectividad de las acciones de capacitacin. Para este autor es importante ponerse en contacto con los futuros participantes unas semanas antes del comienzo de la actividad. El o bj etivo es ubicar la prctica en
su contexto y conocer las expectativas. Estos encuentros san valorados por los participantes y resultan interesantes y fructferos para capacitados e instructores.
Existen dos momentos de evaluacin: durante el proceso de capacitacin y despus de l. Esta ltima evaluacin puede dividirse a su vez en tres instancias: a cort9
plazo (por ej emplo a los quince das), a mediano plazo (tres meses) ya largo plazo (p or
ejemplo al ao).
Hay una tendencia a "archivar" la carpeta del curso y no implementar lo aprendido. Por ello el seguimiento de la evaluacin despus de la prctica es muy importante.
el
Los costos
29. Pain, Abraham, Cmo e-JaZuar las acciones de capacitacin, Ediciones Granica, Barcelona, 1993.
246
Los beneficios
Incremento en la produccin.
Reduccin de errores.
Reduccin de la rotacin.
Menor necesidad de supernsin.
Cambio de comportamientos por parte de los asistentes. El cambio de actitudes derivado de los procesos de entrenamiento es tratado por Edwards y
Ewen. 30
Enriquecimiento del puesto de trabajo.
Como ya se expres en el Captulo 2, para el desarrollo de competencias de las personas, Martha AlIes Capital Humano ha desarrollado Una serie de herramentales adicionales, con la denominacin de "productos", especialmente diseados con este fin:
"Guas de desarrollo de competencias", bajo el nombre de Manual de Desarrollo.
Consiste en una serie de actividades que permiten el desarrollo de competencias de las personas en funcin de los gustos y preferencias de cada uno. Las
guas se acompaan con una breve descripcin terica e instructivos para su
aplicacin.
Las guas de desarrollo se han diseado en dos variantes:
c:;:. Dentro del trabajo. Acciones sugeridas para el desarrollo de competencias
a adoptar en el mbito laboral.
c:;:. Fuera del trabajo. Como su nombre lo indica, sugerencias para el desarrollo de competencias que no tienen relacin alguna con el mbito laboral.
"Codesarrollo": actividades de formacin especialmente diseadas para el desarrollo de competencias de las personas bajo el concepto de "formador de formadores".
'} efe entrenador": con un formato similar al anterior, y orientado a personas
que tienen otras a su cargo o bajo su supernsin, se han desarrollado una serie de variantes para el desarrollo de la capacidad del jefe de ser un entrenador en relacin con sus empleados.
30. Edwards, Mark R. y Ewen, AnnJ., 360 0 Feedback, The poweiful n~ modelfonmployee assessment & pC7~
fonnance improvement, Amacom, American ManagementAssociation, Nueva York, 1996.
Formacin
247
31. Bonani, Gian Paolo. La ifula del capitale intellettuale. PrinciPi e stn~menti di Knowledge Management per
organizzazioni intelligenti. Editor Franco Angeli, Miln, 2002.
248
..... ............................~
"'
Procesos,
normas
_______~
Soluciones a
problemas esp cifi,::os:
Experiencias
Metodologla
I. ~:.~:~~:::~.~:=. .
...........................................................
: ............. u . . . . . . . . . . . . . . . . . . :
Aplicaciones
de soporte a
...
I. . .~~.~=:~.~:. . . :
......
. Evaluaciones de
.
~.,..........
....................
Articulos,
noticias
~
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....
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competencias
Cmo desarrollar
competencias
t.:..~:~~!:I.~~::~:~~.~...l
Chats
Foros
.,..*................
lF~:~~~;;,;d~-;;,-;;;;;;;;~-;;;;,:;,;.~;.~;;&;~~~~
: . . . . . . ........ " .. ..
Perfiles individuales
de competencias
Formacin
249
que esto mejora la calidad del servicio a prestar en el futuro y permite bajar su
costo (siempre y cuando se consulten las soluciones halladas en otros pases para problemas similares).
6. Todo lo que deba saberse en materia de recursos humanos: perfiles individua-'
les de competencias, evaluaciones de competencias, cmo desarrollar competencias, diferentes materiales formativos.
De acuerdo con este esquema -puede utilizarse uno diferente-, y en relacin con
el tema que nos ocupa, nuestra sugerencia es armar una seccin destinada al personal
bajo el nombre de "Recursos Humanos" o simplemente "Personas" o "Gente" ("PeoplrJ'
es una denominacin frecuentemente utilizada en idioma ingls para denominarla), o
cualquier otro que indique claramente qu se encontrar en esa seccin.
La seccin debe invitar a servistada; por lo tanto, debe contar con un diseo amigable, que provoque el deseo de entrar y permanecer en ella.
puede complementar
la informacin brindada con diversos elementos de inters para la vida diaria, como
oferta de compra-venta de bienes, o secciones con novedades familiares, tales como
aniversarios, cumpleaos, casamientos y nacimientos, entre otras posibilidades.
Si bien hemos presentado un esquema de intranet basado en la obra de Bonani,
tambin en la obra de Probst y otros 33 encontramos algunos conceptos interesantes respecto de la definicin de conocimiento (pensando en su inclusin en una base de datos
para compartir) y otros comentarios relacionados co.n su aprendizqje.
Conocimiento es todo conjunto de cog;niciones y habilidades con los cuales Zos individuos suelen solucionar problemas. Comprende tanto la teora como la prctica, las reglas cotidianas al igual que las instrucciones para la accin. El conocimiento se basa
en datos e informacin pero, a diferencia de estos, siempre est ligado a personas. Forma parte integral de los individuos y representa las creencias de estos acerca de las relaciones cauSales.
La base de conocimiento de una organizacin consta de los activos intelectuales, individuales y colectivos que la organizacin puede utilizar para realizar sus actividades.
La base del conocimiento tambin incluye los datos y la informacin sobre los cuales se
han construido el conocimiento individual y el de la organizacin.
El aprendizaje de la organizacin consiste en los cambios que se llevan a cabo en la base del conocimiento de la empresa, la creacin de marcos de referencia colectivos y el desarrollo de las aptitudes de la organizacin para actuar y solucionar problemas.
El desarrollo de competencias, as como el de conocimientos, requiere de una accin voluntaria del individuo en pos de su crecimiento y desarrollo. En caso contrario,
I
33. Probst, Gilbert; Raub, Steffen y Romhardt, Rai. Ad.ministre el conocimiento. Pearson Educacin, Mxico,2001.
250
dicho desarrollo no se verificar. No basta con que alguien practique una actividad indicada para el desarrollo de una determinada competencia: si no produce una accin
deliberada para concretar ese desarrollo, el objetivo no se lograr. Este punto es clave,
y debe recordarse.
Los autores mencionados (Probsty otros) dicen ms adelante, en su obra, que las
organizaciones deben desarrollar sus conocimientos con una orientacin especfica y no dejarlas al
azar.
ocioso que las gerentes amasen el conocimiento sin que este tenga objetivos; deben dirigi:rla hacia el uso y desarrolla de habilidades y conocimientos que sean relevantes para alcanzar los
objetivos de la empresa. El conocimiento no es la mismo que el entendimientn; el primero debe mostrar su utilidad en aPlicaciones prcticas.
Si "traducimos" estas palabras al modelo de competencias, vemos que no basta
con que una persona tenga "conocimientos tericos" sobre una competencia para que
el desarrollo se verifique: el individuo deber modificar comportamientos en su vida
cotidiana, "llevar los conocimientos a la prctica a travs de un cambio de comportamientos".
En la actualidad, las organizaciones -en especial las de muy gran tamao, como
por ejemplo las transnacionales- invierten considerables sumas de dinero en el desarrollo de fenomenales bases de datos para compartir el conocimiento a lo largo y a lo
ancho del mundo. Esta muy buena prctica suele convertirse en una muy mala inversin si, luego, estas bases de datos no son consultadas por los empleados de la organizacin para lograr una mejor resolucin de problemas aprovechando la experiencia y,
por ende, el conocimiento desarrollado dentro y fuera de la empresa. Los especialistas
trabajan duramente para encontrar caminos a fin de que el conocimiento llegue a
quienes corresponde y sea aprovechado adecuadamente.
La gestin funcional del conocimiento -dicen Ren Tissen34 y otros- mrjora la forma en
que una compaa comparte y utiliza su conocimiento por medio de la vinculacin de las personas empleando un sistema de informtica. Sin e1nbargo, no existen soluciones rpidas para implementar un sistema en una organizacin.
En otra obra, en este caso de J eff Papows 35 , se menciona la gestin del conocimiento y se dice que el knowledge management (KM) constituye una serie de importantes cambios radicales en muchas de las nuevas tecnologas de la informacin. Papows
dice ms adelante: Por qu de repente el KM es tan importante~ Quiz siempre fue importante. En pocas anteriores a los ordenadores, se admita que el conocimiento era ms importante que
un simple dato o la informacin cruda, sin procesar. El profesionalismo, la experiencia, la cmnpensin y hasta la intuicin se1npre han sdo aspectos criticos en la prosperidad de los negocios.
34. Tissen, Ren; Andriessen, Daniel y Lekanne Deprez, Frank, El valor del conocimiento. Para aumentar el1"f1TUiimiento en las empresas. Prentice Hall, Madrid, 2000.
35. Papows,
Ente-rprise.com. El liderazgo del mercado en la era de la informacin. Ediciones Granica,
Buenos Aires, 1998.
Formacin
251
Las distintas fimciones en relacin con el desanollo de personas y los planes de carrera y sucesin, son temticas desarrolladas en profundidad en mis obras De.sarroUo del ta-
lento humano. Basado en competenciasy DccioruLrio de compartamientos. Gestin por competencias.
252
PARA PROFESORES
Para cada uno de los captulos de esta obra hemos preparado:
'*
Los profesores que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado
podrn solicitar de manera gratuita:
Direccin estratgica de Recursos Humanos. CLASES
o unidades de negocios.
2. Lista de control para capacitacin: para ser confeccionada por personas que supervisan personal; puede ser un gerente o unjefe con responsabilidad y decisin sobre el tema.
3. Evaluacin del instructor: por parte del participante de una actividad.
4. Evaluacin de la actividad: tambin por el participante.
Formacin
253
1. Mencione los cambios ms importantes que haya experimentado durante los ltimos tres aos
en las siguientes reas.
Mercados y competencia:
Nuevos productos:
Aumento de ventas:
Tecnologa: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -_ _ _ _ _ _ _ _ __
2. Describa la capacitacin que considera implementar en estas reas considerando los cambios
que prev para los prximos tres aos.
3.
Ms o menos
Nada
4. Consigne los tres objetivos de capacitacin ms importantes que dicta la estrategia de su compaa.
a.
b. ______________________________________________________________
c.
254
6. Qu es lo ms importante que sus empleados necesitan aprender (por ejemplo: manejo de PC,
habilidades de ventas, habilidades tcnicas, etc.)?
7. Cules son los programas de capacitacin que ms les cuesta aprender a sus empleados?
Formacin
NECESIDADES DE CAPACITACiN
1. Ha identificado discrepancias especficas de desempeo por las cuales se da cuenta de que sus empleados necesitan capacitacin?
2. La capacitacin que se necesita se relaciona con las tareas laborales habituales o
con otras nuevas?
3. La capacitacin es necesaria al preparar a los empleados para promocin?
4. Los problemas o incidentes apuntan a una necesidad de capacitacin?
5. Los problemas de moral o de actitud indican una necesidad de capacitacin?
6. Es necesario un programa de orientacin para los nuevos empleados?
7. Mencione las necesidades potenciales de capacitacin ms importantes:
SITUACIONES DE CAPACITACiN
8.
9.
255
256
LOGrSTICAS DE CAPACITACiN
31. Si la capacitacin no puede realizarse en la planta de produccin, dispone de una
sala de conferencias?
32. La capacitacin deberra realizarse fuera del establecimiento, en una escuela, un
restaurante o un hotel cercano?
33. El Instructor dispone de las herramientas necesarias, como pizarra, atril y micrfono (si es necesario)?
34. Se dispone de asientos y escritorios suficientes para los empleados?
35. La capacitacin debe realizarse durante las horas laborales?
36. Las sesiones deben realizarse despus de las horas laborales?
37. La capacitacin ocupar un perodo de tiempo predeterminado (por ejemplo dos semanas)?
38. Dispone de suficientes instructores?
39. Dispone de un manager de personal que tenga el tiempo y la habilidad para conducir la capacitacin?
Formacin
QUltN SE CAPACITARA
44. La capacitacin de nuevos empleados debera ser una condicin para ingresar?
45. Existen empleados en este momento que necesiten capacitacin?
46. La capacitacin debera ser una condicin para promociones?
47. Se les permitir a todos los empleados participar en la capacitacin?
EL COSTO DE LA CAPACITACiN
48. Deb~ra cobrar el programa porel espacio, las mquinas y materiales utilizados?
49. Se incluirn los sueldos de los empleados?
50. Si el instructor es un empleado, se le pagar un extra?
51. Se incluir en el costo el tiempo que usted y los dems utilizarn para preparar
y administrar el programa?
52. Cul es el costo total estimado del programa?
Notas:
257
258
Domicilio:
Contacto:
Telfono:
l\jecesidad de capacitacin:
Departamento/divisin afectada:
Nmero de participantes:
Presupuesto aproximado:
Duracin de la capacitacin:
Objetivos de capacitacin
Habilidades
Motivacin
Informacin
!
Otros
Descripcin detallada del objetivo de capacitacin
Instruccin programada
Seminario
Aprendizaje experimental
Curso
Material audiovisual
Curso al cliente
Facilidad de capacitacin
Otros
Criterio de seleccin
No
No
No
No
No
No
sr
No
de la compaa.
Presentado por:
Nombre y puesto ocupado:
Area de experiencia:
Formacin
---Claro
_ _ Material cubierto
_ _ Inolvidable
_ _ Oportunidad de practicar
_ _ Buen ritmo
_ _ Apariencia profesional
Fecha
259
260
EVALUACiN DE LA ACTIVIDAD
Empleado _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Fecha
Mencione los tres conceptos ms importantes que haya aprendido en esta capacitacin:
1.--------------------------------------------------------2. --------~----------------------~-----------------------------
3.----------------------------------------------------------Piense en una situacin donde pueda aplicar algo que haya aprendido en la capacitacin cuando
regrese a su puesto. Descrbala:
Piense en otras dos situaciones donde utilizar las habilidades aprendidas en las primeras dos semanas cuando regrese al puesto:
l. --------------------------------------------------------------
l. --------------------------------------------------------------2. ----------------_______________________________________________
De lo que aprendi en la capacitacin, qu habilidad o conocimiento le ser ms til?
1.--------------------------------------------------_______
2.--------------------------~----
________________________
1. ________________________________________________
2.
~-------
--------------~--------------------------------------_________
3. ------------------------____________________________________
Captulo
Evaluacin
de desempeo
262
L Ver Captulo 7.
Los resultados de la evaluacin de desempeo se relacionan con otros subsistemas: Remuneraciones y beneficios, comO se ver al final de este captulo, y dos subsistemas vinculados con el desarrollo de personas: Desan'ollo y planes de sucesin (Captulo 7) y Formacin (Captulo 5).
Analicemos el cuadro. Una evaluacin de desempeo debe realizarse siempre con
relacin al perfil del puesto. Slo se podr decir que una persona se desempea bien
o mal en relacin con lo que se espera de ella en el puesto.
Confrontando el perfil de un puesto con el de la persona evaluada se establece
una relacin entre ambos, lao adecuacin persona-puesto.
A partir de all ser posible evaluar el desempeo" el potencial, y definir cules
son las estrategias de formacin necesarias para una ms correcta adecuacin personapuesto.
264
Adecuacin persona-puesto
La evaluacin de desempeo
Puede ser usada para mucho ms que para determinar salarios.
La evaluacin permite:
Detectar necesidades de capacitacin.
Descubrir personas clave para la organizacin.
<=:> Descubrir que su colaborador desea hacer otra cosa.
<=:> Encontrara la persona que estaba buscando para otra posicin.
<=:> Motivar a las personas al comunicarles un desempeo fav'or;lbl!>.1
<=:>
Evaluacin de desempeo
265
Como se coment al inicio del captulo, la preocupacin por la evaluacin del desempeo de las personas no es nueva; por el contrario, es de los primeros temas que se
abordaron desde la perspectiva de recursos humanos. En la actualidad, ms que un derecho del empleador la evaluacin de desempeo es considerada un beneficio para el'
empleado: que sus jefes le digan cmo est haciendo su trabajo.
carencia de normas;
criterios subjetivos o poco realistas;
falta de acuerdo entre el evaluado y el evaluador;
errores del evaluador;
mala retroalimentacin;
comunicaciones negativas.
266
Evaluacin de desempeo
267
268
Para una correcta implementacin, debe prepararse un plan de accin con fecha
de inicio, fechas de revisiones parciales y firmas de la persona involucrada, su supervisor inmediato y el responsable del rea.
Cmo confeccionar un plan de accin?
de problemas y las posibles causas que hayan dado origen a la
analizar el
situacin;
pensar medidas realistas que podran ayudar a rectificar el problema;
posibles ideas:
~ necesita entrenamiento? en qu?
~ necesita repasar la descripcin del puesto?
~ tiene dudas sobre las polticas o los procedimientos?
Si una empresa trabaja con esquemas de ment01ing, la persona que cubra la funcin de mentor puede ser la indicada para aconsejar, a quien est transitando por un
programa de mejora del rendimiento.
Qu sucede si el empleado no
su rendimiento de acuerdo con lo e-~'n"')"'l-::l(1
Posibles instancias:
Realineamiento de carrera, ofrecindole otra posicin acorde c'on su nuevo estndar de rendimiento.
.. Reingreso al programa de mejora del rendimiento con nuevos plazos y objetivos.
Desvinculacin.
Evaluacin de desempeo
269
."
270
111
CompeLA
CompeLB
liI
CompeL C
C<:>mpeLD
Real
Cuando una empresa cuenta con defmiclones de perfil por competencias se puede realizar la evaluacin de desempeo por competencias. No alcanza con utilizar el
trmino, se debe contar con un diccionario o catlogo de competencias y un diccionario o catlogo de comportamientos, que, como ya se explic, en nuestra metodologq.
son dos documentos diferentes.
Evaluacin de desempeo
271
1.
2.
3.
4.
5.
Supera ampliamente.
Supera.
Alcanz el objetivo.
Estuvo cerca de alcanzar el objetivo.
No alcanz el objetivo.
Objetivos de gestin
Nivel de consecucin
(1 5)
Ponderacin
Comentarios
l.
2.
3.
4.
5.
I
!
6.
7. !
8.
9.
10.
100%
1.
2.
3.
4.
5.
Excelente.
Muy bueno.
Normal (se entiende como normal el desempeo esperado para la posicin).
Necesidad de desarrollo.
Necesidad de mejora urgente.
272
Se
adicionar la auto evaluacin de la persona iJ;lvolucrada, con la misma
escala. Suponiendo 10 competencias para un determinado puesto:
Nivel segn
el evaluado
(1 a 5)
Nivel segn
el evaluador
(1 a 5)
Orientacin a resultados
Preocupado por el cumplimiento de Qbjetivos y consecucin
de resultados. Utiliza criterios de negocio en los casos en que
hay que tomar decisiones sobre alternativas distintas.
Colaboracin
Es capaz de trabajar con grupos mUltidisciplinarios, con compaeros de
muy distintos: expectativas positivas respecto de los dems, comprensin interpersonal.
Orientacin al cliente
Preocupado por sincronizar las necesidades de los clientes
con las propias, de forma que se genere una relacin de colaboracin permanente. Busca constantemente nuevas formas de mejorar la relacin con los clientes.
Liderazgo
Transmite la visin del negocio, desarrolla la cooperacin y el
trabajo en equipo, llevando al grupo de trabajo a la consec{Jcin de los objetivos, actuando como ejemplo o modelo a seguir por los dems.
Delegacin
Delega responsabilidades en sus subordinados, instruyndolos, desarrollndolos y perfeccionndolos, asegurando el control adecuado que regule la eficacia de las personas.
Comunicacin
Transmite oportunamente la informacin necesaria a las personas de su rea de influencia de forma clara, adecuada y
asequible.
Flexibilidad
Es capaz de ClUClJJLClI"'" con facilidad a.los cambios, trabajando con efectividad frente a situaciones variables y diferentes.
Trabajo en equipo
Da prioridad al xito del equipo frente al xito personal. Su visin del equipo incluye, adems de sus jefes, pares y colaboradores, a sus clientes y proveedores internos como socios.
Decisin
Toma decisiones consistentes, viables y ponderadas entre diferentes opciones; asumiendo plenamente las consecuencias.
Organizacin
Planifica y coordina su propio trabajo o el de su unidad, asignando bien las prioridades, utilizando los recursos:t el tiem,
po con eficacia.
Comentarios
Evaluacin de desempeo
273
Recomendaciones
En base a los objetivos para el nuevo ejercicio y al desempeo evaluado en "Anlisis del desempeo", es factible recomendar acciones especficas para cada colabora- .
dar evaluado, por ejemplo capacitacin o entrenamiento, participacin en determinados proyectos de la compaa, asignaciones especiales, etc. Las mencionadas acciones
deben ser acordadas con el evaluado.
Accin propuesta
Debe mejorar
Fechas o plazos
l.
2.
3.
4.
5.
Evaluacin final .
Cada evaluacin debe tener una nota final, es decir, una nica puntuacin; segn
el esquema propuesto, sugerimos una puntuacin de 1 a 5:
1. Excepcional: para aquellos que demuestren logros extraordinarios en todas las
manifestaciones de su trab<!io. Desempeo raramente igualado por otras personas que ocupan puestos de comparable mbito de actuacin y responsabilidad.
2. Destacado: cuando los resultados superan lo esperado. Refleja un nivel de consecucin y desempeo que supera lo razonable. La persona demuestra de forma regular logros significativos. Como evaluacin global, este nivel de desempeo se aplica a aquellos que estn entre los mejores.
3. Bueno: se entiende como el esperado para la posicin. Este nivel debe ser aplicado a aquellos cuyo desempeo cumple claramente las exigencias principales
del puesto. Refleja un desempeo riguroso, el habitual de aquellas personas
que tienen conocimientos, formacin y experiencia apropiados para el puesto.
Las personas en este nivel llevan a cabo su tarea regularynente de forma profesional y eficaz.
4. Necesita mejorar: ::ste nivel refleja un desempeo que no cumple completamente las necesidades del puesto en las principales reas de trab<!io. La persona demuestra capacidad para lograr la mayora de las tareas, pero necesita mayor desarrollo.
1
274
Firmas
L Del evaluador;
2. del jefe directo del evaluador;
3. del evaluado. Su firma no indica necesariamente acuerdo de su parte.
Firma del evaluador
Comentarios
Comentarios
Comentarios
Evaluacin de desempeo
275
A continuacin brindaremos un ejemplo de cmo evaluar una competencia. Hemos elegido "cuidado del cliente".
Para un exitoso modelo de competencias es imprescindible la definicin, juntamente con el modelo, de ejemplos de comportamientos, para una mejor evaluacin de
los mismos. En todos los casos deben incluirse, adems, ejemplos de comportamientos
que permitan identificar la competencia "no desarrollada". En la obra Diccionario de
comportamientos se
4.538 ejemplos de comportamientos para las 160 competencias comprendidas en el libro Gestin por competencias. El diccionario; se incluyen para
cada una de ellas ejemplos de comportamientos que evidencian, adems, la com'oeter1cia no desarrollada.
1!
276
Evaluacin de desempeo
277
delo de evaluacin del personal. Los beneficios de este esquema son mltiples, pero el
ms significativo es que la evaluacin no queda sujeta al nico juicio del supervisor.
La evaluacin de 360 grados o 360 0 feedback es la forma ms novedosa de desarrollar la valoracin del.desempeo, ya que dirige a las personas hacia la satisfaccin de las necesidades y expectativas, no slo de sujefe, sino de todos aquellos que
reciben sus servicios internos y externos.
El concepto de evaluacin de 360 es claro y sencillo: consiste en que un grupo
de personas valoren a otra por medio de una serie de tems o factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de su prctica
profesional.
El proceso a segUir en una evaluacin de 360 0 es el siguiente:
0
~
~
1. Valora la efectividad del evaluado en distintos aspectos (como las diez competencias de nuestro ejemplo) en condiciones normales de trab,yo, es decir, en
su da a da.
2. La segunda valoracin se realiza tambin sobre los mismos factores, pero b,yo
condiciones especiales como estrs, plazos cortos, tareas de alta complejidad,
etctera.
1
278
350 Feedback
l mismo.
Clientes internos.
Personas que le rF>nrlrt"n
Clientes externos.
Compaeros de trab~o, pares de su posicin.
Su supervisor.
Eljefe del
es decir el nivel al cual reporta
Otras personas, como proveedores.
Ventajas y desventajas
Si se parte de que la evaluacin de 360
es una herra.mienta de desarrollo de
comlpeterlcias, sus beneficios son mltiples. En
instancia, una persona puede
verse a travs de la mirada de los otros. Esta evaluacin ser una fuente verdadera de mesi se entienden adecuadamente sus beneficios. Muchas personas no aceptan el resultado obtenido', y en esos casos todo es tiempo perdido: Por ello este tipo de herramientas no son aplicables a todas las organizaciones.
E.valuacin de desempeo
279
Las evaluaciones de 360 grados permiten agrupar las miradas en pequeos colectivos (por ejemplo, los subordinados, los pares, etc.). Esto permite, a su vez, analizar
ms profundamente la mirada de los otros sobre el evaluado. Para que estas miradas
puedan graficarse por separado, se debe contar con un mnimo de tres evaluadores por'
segmento; por ejemplo, tres pares, tres subordinados. Si el nmero de integrantes de
alguno de estos grupos fuera inferior a tres, igualmente podra confeccionarse la evaluacin de 360 grados, pero no la grfica correspondiente al niveL
Por ltimo, el verdadero beneficio vendr despus de la evaluacin de 360 grados, con el plan de desarrollo que se elabore. Como ya se ha visto en el Captulo 5, la
Metodologa de Martha AIles Capital Humano propone tres vas para el desarrollo de
competencias: autodesarrollo, entrenamiento experto y codesanollo.
La evaluacin de 180 grados
La evaluacin de 360 grados se utiliza, en ocasiones, en una versin reducida que
se denomina de 180 grados. En estos casos no se trata de una versin depreciada de la
pdmera; por el contrario, puede responder a ciertas necesidades o circunstancias de
una organizacin determinada.
Se recomienda la aplicacin de la evaluacin de 180 grados corno un paso previo
a la de 360 grados. El primer ao de su implantacin se sugiere aplicar la evaluacin
involucrando a jefes y pares sin incluir a subordinados o supervisados, para en el segundo ao completar "el crculo", es decir, incorporar a los supervisados en la siguiente
aplicacin de la herramienta.
Asimismo, en una organizacin se aplica la evaluacin de 180 grados cuando una
persona no posee otras que le reportan. En estos casos, la organizacin aplica de manera general la evaluacin de 360 grados y, en algunos casos en particular, por ausencia de un nivel de reporte, utiliza la evaluacin de 180 grados.
En ambos casos descritos el esquema es el siguiente.
Evaluacin de 1800
280
Evaluacin de 180 0
En cualquiera de los casos mencionados, las restantes caractersticas de la evalua. cin de 360 grados no varan.
Evaluacin de desempeo
281
Los detalles administrativos de un proceso de evaluacin de 360 0 son fundamentales para garantizar la confidencialidad del proceso y para que esto sea percibido por
los participantes.
Algunas sugerencias de detalles:
Recursos Humanos revisa y define el formulario con el consultor externo y se
hace cargo de la impresin de la cantidad necesaria de copias segn el nmero de evaluados y de evaluadores. Se sugiere imprimir el nombre de cada evaluado en los formularios.
Recursos Humanos entrega a cada evaluado su lote de formularios respectivos,
cada uno con un sobre con el nombre y domicilio del consultor y el mtodo de
entrega (con el timbre postal correspondiente).
El evaluado se queda con el formulario correspondiente a la auto evaluacin y
entrega en mano los formularios con sus sobres a los evaluadores que seleccion. Si se desea, y para evitar errores, en ese momento puede ponerle a cada
uno el nombre del evaluador. (Recordar la confidencialidad del proceso, en el
cual se puede poner el nombre porque slo lo ve el consultor externo.) Otra
variante es poner la relacin del evaluador con el evaluado, por ejemplo: supervisado, cliente, etc.
Los evaluadores completan sus respectivos formularios y los entregan en mano
o los envan por correo al consultor externo.
Los formularios no son devueltos a la empresa y son archivados por el consultor externo, al igual que los papeles de trab~o utilizados (planillas de clculo
y procesamiento).
El consultor externo procesa las evaluaciones y elabora un solo informe de
360 que le entrega al evaluado en la reunin de devolucin o feedback. Si se
presenta una situ.acn especial, se remite el informe en sobre cerrado con una
inscripcin de privado y confidencial y una firma a modo de cierre inviolable.
El consultor externo presenta a la empresa un informe consolidado respecto
del grado de desarrollo de las competencias del colectivo evaluado.
0
282
Informe
consolidado
para el
Directorio
Informe
individual
slo
al evaluado
Estos mtodos de evaluacin deben verse y analizarse desde una ptica integral y
no separados de la organizacin. Continuando con los autores que hemos tomado ca-
Evaluacin de desempeo
283
mo referencia,3 ellos presentan un grfico para mostrar las relaciones del mtodo de
360 0 con la estrategia de la organizacin.
Integracin de
360 0 a la
estrategia de
Recursos
Humanos
Los cambios en las compaas suelen ser graduales. Si una empresa no implementa evaluaciones de desempeo, no puede comenzar a hacerlo con un esquema de 360
o mejor dicho, no es lo ms
aconsejable. La organizacin
360 0 Feedback
debe estar madura para aplicar
esta herramienta.
Habitualmente, al trabajar
con este mtodo la informacin se procesa fuera de la compaa, lo que incrementa el costo, por lo que son las grandes
empresas las que usualmente lo
implementan. No obstante, las
buenas ideas no requieren necesariamente de una empresa de
gran tamao y pueden irpplementarse en menor escala..
0
284
Aumento sugerido
Resultados inferiores a los esperados. Este nivel se aplica para aquellos cuyo trabajo en trminos de calidad, cantidad y cumplimiento de objetivos est claramente por debajo de las exigencias bsicas de su puesto de trabajo.
0%
Necesita mejorar. Este nivel refleja un desempeo que no cumple completamente las necesidades del puesto en las principales reas de trabajo. La persona demuestra capacidad para lograr la mayorfa de las tareas pero necesita mayor desarrollo y mejora.
0-3 %
Bueno. Se entiende como el esperado para la posicin. Este nivel debe ser aplicado a aquellos cuyo desempeo cumple claramente las exigencias principales
del puesto. Refleja un desempeo riguroso, el habitual de quienes tienen conocimientas, formacin y experiencia apropiados para el puesto. Las personas en este nivel llevan a cabo su tarea regularmente de forma profesional y eficaz.
4-7 %
8-10 %
+10 %
Evaluacin de desempeo
285
Debido a que las revisiones de desempeo pueden tener consecuencias emocionales, especialmente para el empleado, es conveniente realizar una revisin con una
agenda en mente. El planeamiento es muy importante para objetivizar el proceso y manejar las emociones.
Es muy importante transmitir el mensaje deseado, prescindiendo de la eventual
reaccin del empleado.
Del autor al lector
Consejos sobre evaluaciones de desempeo:
A menos que el desempeo del empleado sea netamente insatisfactorio, felictelo por sus puntos fuertes y trate de cerrar la revisin con una actitud positiva. Sugiera aquello que debe modificar y qu espera de l en el futuro.
Salario. Nunca mencione un cambio de remuneracin hasta el fInal de la revisin de desempeo.
Sea sencilfo durante la retroalimentacin. Algunos supervisores abordan estas situaciones con
un cierto grado de histrionismo. No es conducente.
Comentarios negativos. Cuando tenga que informarle a un empleado que su evaluacin de desempeo ha sido insatisfactoria, hable clara y concisamente. No d mensajes ambiguos, slo
confunden y no atenan por ello lo desagradable de la situacin.
Resultados positivos. Hasta los mejores empleados poseen algunas fallas. Trate de mantener la
retroalimentacin en perspectiva.
Mi mejor empleado no est satisfecho con su evaluacin de salario. Qu debo hacer? No modifique
su revisin de salario a menos que sienta que la evaluacin de desempeo no ha sido adecuada.
Las evaluaciones de desempeo, deben ser escritas? Sin duda alguna. Todo lo que se manifiesta por escrito no deja dudas.
Cules son los peores errores que cometen los managers con las evaluaciones de desempeo?
El error ms comn y ms serio que los managers cometen es exagerar la retroalimentacin de
un empleado que se encuentra debajo del nivel requerido. Otro error comn es la tendencia a
no remunerar a los mejor;es empleados como se lo merecen.
Cmo informo sobre una evaluacin que ha sido realmente negativa? Nunca endulce una revisin negativa. Repita el resumen del desempeo para asegurarse de que el empleado reciba
el impacto completo de su evaluacin.
286
Cmo evito que los empleados compartan sus evaluaciones de desempeo o sus niveles de salario con los dems? La verdad es que no puede. Aunque solicite que la evaluacin y el salara se mantengan confidenciales, algunas personas, en especial los empleados jvenes, compartirn esta informacin de todos modos.
Mi empresa se encuentra con problemas econmicos y no estamos en condiciones de aumentar sueldos. Debo retrasar las evaluaciones de desempeo? Es esencial realizarlas a pesar de
no estar en condiciones de aumentar sueldos. Explique la situaci?n a sus empleados enfocando el futuro positivamente para que permanezcan en sus empleos.
Todos los empleados deben recibir su evaluacin de desempeo al mismo tiempo? En lo posible, s. Las compafas suelen entrar en un pequeo caos en poca de revisiones de desempeo, porque se desatienden las tareas habituales. Asmalo. Es el costo de una compafa organizada. Los beneficios de las evaluaciones son para todos: para los colaboradores y para la
empresa.
Recuerde que para retener al personal clave y saber cundo hay que desvincular al mal empleado,
las mejores herramientas de que dispone son la evaluacin y retroalimentacin de desempeo.
La importancia de la capacitacin
al cliente interno
La capacitacin al cliente interno, en su rol de evaluador de sus colaboradores,
marca la diferencia entre la implantacin de un sistema de evaluacin de desempeo
exitoso y uno que no loes. Este comentario se relaciona con las evaluaciones de desemmencionadas al inicio de este captulo, es
las denominadas de "90 grados",
donde eljefe evala el desempeo de su colaborador y, a post.erio1i, la evaluacin es revisada por un superior, y las evaluaciones de 360 grados (o 180 grados).
todos los
casos, la totalidad de los evaluadores debern recibir capacitacin, no slo sobre de
qu manera deben llenar los formularios sino, muy especialmente, sobre cmo observar comportamientos.
Un complemento muy importante de las actividades de capacitacin es la elaboracin de instructivos prcticos y sencillos de leer sobre cmo se evala el desempeo.
Los instructivos pueden ser emitidos de maneras diferentes, algunas de las
usuales
son las versiones en papel y las que se disean para ser enviadas por e-mai!. Estas ltimas, adems, pueden ser incluidas en la Intranet de la organizacin.
En nuestra opinin, los instructivos no reemplazan las actividades de formacin en
materia de evaluacin de desempeo. Del mismo modo, la capacitacin a 10s evaluadores no es una actividad que se hace una sola vez: de manera peridica deben realizarse
nuevas reuniones para actualizar y/o reforzar el entrenamiento al cliente interno.
Evaluacin de desempeo
287
288
Hemos denominado "cmo" a la parte de la evaluacin relacionada con las competencias. En nuestra opinin, lo adecuado es relacionar el resultado de la evaluacin
de competencias con las acciones de desarrollo, en funcin de las brechas detectadas.
En ocasiones se combina el "qu" y el "cmo" con aspectos remunerativos. De elegirse ese camino habr que tener en cuenta la cultura'de la organizacin. En el Captulo 8 se explica la teora referida al tema. Otra forma es definir una proporcin entre
el peso del "qu" y del "cmo", a modo de frmula para llegar a la "evaluacin final"
ya explicada.
.
Evaluacin de desempeo
289
Para cada uno de los evaluados surgen planes de accin que pueden implicar
tareas de capacitacin, entrenamiento, transferencias, promociones, etc.
290
I
I
1
I
I
I
"
L _____ _
1,
Evaluacin de desempeo
291
Esto es lo que se espera de L Para que estos resultados se concreten la persona debe
conocer "qu se espera" y a su vez, recibir feedback acerca de su trabajo, es decir, que alguien le diga cmo lo est haciendo y, si lo hace bien, ser recompensado por ello. Performance managementes un proceso para definir e implementar la performance (el desem-'
peo) deseada para cada uno de los integrantes de la organizacin, y medir y evaluar
el desempeo, tanto en forma individual como grupal y, en consecuencia, de toda la
empresa.
El concepto de performance manage7rlentrelacona la evaluacin de desempeo con
el subsistema de compensaciones.
No se puede pensar en los recursos humanos alineados a la estrategia de los negocios sin contar con el apoyo de una buena herramienta para la evaluacin del desempeo y, desde ya, con una correcta interaccin con los distintos subsistemas de Recursos Humanos, ya que la eval1.1acin de desempeo tiene una directa articulacin con el
subsistema de Compensaciones, ya mencionado, y con otros subsistemas igualmente
importantes: Desarrollo de carreras, y Formacin.
Relacin entre la estrategia y el desempeo
292
- - - - - - .....
Estrategia de la
organizacin
;~
I
1
I
Desempeo de la
organizacin
....
..
Objetivos de la
organizacin
Desempeo
del empleado
....
Objetivos
individuales'
1
1
I
1
1
1
1
I
L ______ _
...,
Resultados de [a
organizacin
Evidentemente, para que estos esquemas funcionen deben apoyarse en el compromiso de todos, directivos y empleados; el propsito debe ser el desarrollo de los
e;mpleados con una clara fijacin de objetivos, seguimiento durante el ao (entrenamiento) con comentarios que permitan conocer cmo se est trabajando (feedback), y
una evaluacin formal una vez al ao.
La en~evista de evaluacin debe focalizarse en las fortalezas y en las reas de mejora o desarrollo, sin descuidar los intereses de carrera del evaluado. Pero si esto se hace slo una vez al ao, sin una palabra o comentaDo entre las evaluaciones, el resultado
se empobrece. Igualmente, es aconsejable que la organizacin prevea planes especiales
de desarrollo para los empleados con alto potencial. Tambin se proponen planes especiales de recuperacin para aquellos buenos empleados que en algn momento de sus
carreras presenten un desempeo por debajo de lo esperado o requerido.
. Las evaluaciones
desempeo, as como la apertura en grados de las competencias y otras mediciones, deben responder a metas altas pero realistas; deben suponer
un desafio que pueda alcanzarse. No hay nada ms desmotivante que una meta imposible de alcanzar. A su vez, ta.:mpoco produce lTIotivan una meta muy b~a. Por ello,
una buena administracin de las evaluaciones de desempeo deber incluir la revisin
de las metas, para evitar esos efectos negativos.
Las evaluaciones de desempeo, a travs de la fijacin de objetivos'y competencias, pueden constituir -a su vez- una formidable herramienta, camino o va pra un
cambio cultural de la organizacin. Cmo? A travs de la fijacin
o bjetivos y de las
294
El contrato psicolgico de cada empleado con la empr.esa no se mantiene esttico a io largo del tiempo; por el contrario, se modifica y debe ser retroalimentado. Una
correcta aplicacin de las herramientas y polticas de recursos humanos lo fortalecer.
Las "Fichas de evaluacin de competencias" consisten en un documento donde el evaluado (cuando realiza su propia evaluacin -autoevaluacin-), eljefe
o ambs eligen una serie de comportamientos representativos del cotidiano accionar de la persona evaluada. Luego, a travs de una frmula matemtica, se
determina el grado o nivel de la competencia. Incluye un procesamiento via
"Web, lo cual permite la aplicacin on line del mtodo de evaluacin.
Las fichas de evaluacin pueden ser utilizadas, en una versin reducida, para
evaluaciones de 90,180 o 360, y tambin ser procesadas "va Internet.
e$-
los resultados.
e$-
El desempeo se evala para decidir promociones, remuneracin o simplemente para decirles a l?s empleados cmo estn haciendo su tare<l;. A partir de
las evaluaciones, los jefes)' sus subordinados pueden reunirse y revisar el comportamiento del empleado en relacin con el trabajo, recordando que la mayora de las personas necesitan y esperan esa retroalimentacin.
Evaluacin de desempeo
295
Los tres pasos para evaluar el desempeo son: primero, definir el puesto yasegurarse de que el supervisor y el subordinado estn de acuerdo en las responsabilidades y los criterios de desempeo del puesto. Segundo, evaluar el desempeo en funcin del puesto (incluye algn tipo de calificacin), y por ltimo,
la retroalimentacin: comentar el desempeo y los progresos del subordinado.
C3- Evaluacin de desempeo por competencias: las evaluaciones siempre estn en
funcin de cmo se ha definido el puesto. Si la compaa trabaja bey o el esquema de competencias, evaluar en funcin de las mismas.
C3- Las competencias se fijan para la empresa en su conjunto, y luego por rea y
nivel de posicin. En funcin de ellas y del grado de necesidad fijado para cada puesto se evaluar a la persona involucrada. Habitualmente, las competencias se f:0an en base a una escala de puntuacin (grados).
C3- La evaluacin de 360, tambin conocida como 360 feedback, es un esquema
ms sofisticado que permite que la persona sea evaluada por todo su entorno:
jefes, pares y subordinados. Puede incluir otras personas como proveedores o
clientes. Cuantos ms evaluadores participen, el sistema adquiere mayor objetividad.
C3- La evaluacin de 360 es la forma ms novedosa de desarrollar la valoracin del
desempeo, ya que dirige a las personas hacia la satisfaccin de las necesidades
y expectativas no slo de sujefe, sino de todos aquellos que reciben sus servicios internos y externos.
~ El concepto de evaluacin de 360 es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de tems o factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la prctica profesional.
C3- Las evaluaciones de desempeo tienen relacin con las carreras de las personas, ya que uno de sus d:erivados son las acciones de promocin y desarrollo
de los evaluados. El rea de Recursos Humanos es un asesor o staff que ayuda
al cumplimiento de las polticas de la organizacin e implementa los resultados de las evaluaciones, las decisiones de promocin, etc., y vela por la objetividad del sistema. Los verdaderos autores de las carreras son los propios involucrados y sus jefes. Para cada uno de los evaluados surgen planes de accin
que pueden implicar tareas de capacitacin, entrenamiento, transferencias,
promociones, etc.
C3-
296
PARA PROFESORES
Los profesores que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado
podrn solicitar de manera gratuita:
Direccin estratgica de Recursos Humanos. CLASES
Evaluacin de desempeo
297
ANEXO PRCTICO
Incluimos a continuacin una lista de control de los pasos a seguir en una reunin de evaluacin: antes, durante y despus de la misma, y el formulario utilizado pa:
ra la evaluacin de desempeo para niveles gerenciales de una empresa multinacional.
LISTA DE VERIFICACIN DE LA ENTREVISTA DE RETROALIMENTACIN DE DESEMPEO
Antes de la entrevista
1. Organice la charla y entregue al empleado una copia de los formularios de revisin de desempeo al menos una semana antes. Si se trata de la primera revisin del empleado, sintese junto a l/ella y explfquele la forma y el procedimiento de la entrevista.
2. Revise los resultados del empleado en los ltimos seis meses. a) Piense en ejemplos especficos que ayudarn al empleado; b) desarrolle alternativas para mejorar y corregir reas problemticas.
3. Los objetivos acordados para los prximos 6-12 meses son comprensibles y especficos? a) Incluya criterio y medidas para el xito; b) piense si necesitar algn tipo de asistencia, como recursos, informacin, consejo o consulta.
4. Planee la reunin. a) Desarrolle una secuencia provisoria, como por ejemplo resultados,
objetivos y planes de desarrollo; b) trate de anticipar las reas problemticas y las alternativas para manejarlas; c) elija bien el lugar donde se llevar a cabo la entrevista y trate de eliminar posibles interrupciones.
Durante la entrevista
1. Desarrolle un clima de "nosotros" (no "usted versus yo") sin estar a la defensiva y con nimo
de resolver problemas.
2. Utilice el feedback de una manera constructiva y de desarrollo.
3. Evite argumentos que puedan convertirse rpidamente en estancamientos. Si esto ocurre, hable sobre el feedback desde su punto de vista y las consecuencias de continuar con la conducta o enfoque del momento.
4. Sea flexible cuando pueda.
5. Verifique con frecuencia si se comprende bien de lo que se est hablando.
Despus de la entrevista
1. El empleado prepara un resumen de lo que se habl, en especial los compromisos, como ltima verificacin para determinar si se comprendi bien lo conversado. Tanto el empleado como
el supervisor se quedan con una copia.
2. El empleado y el supervisor deben conversar sobre cualquier cambio en los objetivos.
3. Se debe continuar con un seguimiento sobre el desempeo, regularmente y a medida que surjan asuntos especficos. No espere ms de una semana o dos despus de la entrevista formal
para brindar feedback o discutir lo que haya surgido. El tiempo es muy importante.
298
Evaluacin global
El objetivo es identificar el nivel de desempeo alcanzado por la persona durante el perodo de evaluacin. Es un nivel global, y debe basarse en los resultados de esta evaluacin, en el grado de obtencin de un desarrollo completo de conocimientos
y experiencias profesionales, as como en el cumplimiento de los objetivos indicados
en aquella. Seale con una (X) la casilla correspondiente y describa sintticamente las
razones de dicha evaluacin global.
Firmas
1. Primero firmar y anotar sus comentarios el evaluador.
2. Luego firmar y anotar sus comentarios el superior directo del evaluador.
3. Por ltimo firmar y anotar sus comentarios el evaluado. La firma del evaluado no implica necesariamente su conformidad con esta evaluacin, solamente
indica conocimiento completo respecto de su contenido.
Evaluacin de desempeo
299
Nivel de consecucin
Evale el nivel de resultados real para cada uno de los objetivos, de acuerdo con
la siguiente escala:
L
2.
3.
4.
5.
Superado ampliamente.
Superado.
Alcanzado.
de ser alcanzado.
Claramente no alcanzado.
Altamente satisfactorio.
Muy satisfactorio.
Satisfactorio.
Poco satisfactorio.
No satisfactorio.
Captulo
Cuidado
del capital intelectual
La funcin de Desarrollo
en el rea de Recursos Humanos
En este captulo usted encontrar los siguientes'temas: .
,/ El capital intelectual.
,/ Buenas prcticas en Illateria de desarrollo de personas.
,/ Las principales funciones del rea de Desarrollo de Recursos HUIllanos o Capital HUIllano.
,/ Desarrollo de recursos hUIllanos.
,/ Plnes de carrera y de sucesin, y su relaci1,l con el desarrollo de cOIllpetencias.
,/ Los planes de carrera y las fanillias de puestos.
,/ EjeIllplo de "!In plan de sucesiones.
,/ Factores~lve para el xito del desarrollo ejecutivo.
,/ Diagramas de reeInplazo.
,/ Mtodos de desarrollo de personas dentro del trabajo.
,/ PlaneaInento de carreras centrado en la organizacin.
,/ PlaneaInento de carrera centrado en el individuo.
,/ Desarrollo y aprovisionaInento interno.
,/ Cmo implementar un prognuna de planes de carrera y planes de sucesin.
,/ Programas de mentoring.
,/ Eljob PO~OIllO herraInenta en el desarrollo de carreras.
,/ Las cmnpetencias del siglo XXI.
Las distintas funciones y roles del rea de Recursos Humanos, en su conjunto, tienen relacin con el cuidado del capital humano que integra el capital intelectual de la
organizacin.
302
Hemos puntualizado en este captulo el cuidado del capital humano -dentro del
capital intelectual- dado que la funcin de Desarrollo dentro del rea de Recursos
manos puede ser considerada como la ms paradigmtica respecto de esta temtica.
El capital intelectual
El concepto de capital intelectual es tratado por muchos autores; veremos a con_o
tinuacin algunos de los consultados para la realizacin de esta obra.
Thomas
dice que es difcil encontrar una rama de actividad, una empresa, una organizacin de cualquier tipo, que no se haya vuelto ms dependiente de la
"informacin intensiva" que antes, del conocimiento como recurso pa.r,:(atraer clientes
y de la tecnologa informtica para su gestin.
.
Ms adelante menciona que las empresas tienen dos tipos de gastos: los derivados
de la compra de equipos, maquinarias y otros activos, e inversiones a largo plazo, por
ejemplo en investigacin, desarrollo y capacitacin.
.
Para Annie Brooking2 el capital intelectual de una compaa puede dividirse en
cuatro categoras:
1. Activos del mercado: los constituyen el potencial derivado de los bienes inmateriales de una organizacin que guardan relacin con el mercado. Por ejemplo: la clientela y su fidelidad, las marcas, los canales de distribucin y acuerdos
tales como licencias o franquicias.
2. Activos de propiedad nelectual: incluyen el kn6W how, los secretos de fabricacin, las frmulas, las patentes.
3. Activos centrados en el ndividuo: son las cualificaciones que conforman al
hombre y determinan que sea lo que es. Para nosotros, seran las competencias.
No existe ninguna empresa que pueda funcionar sin un mnimo de personas.
4. Activos de nfraestructura: son las tecnologas, metodologas y procesos que hacen posible el funcionamiento de la organizacin.
Estudiaremos en este captulo el desarrollo del capital intelectual desde la perspectiva del punto 3, es decir, el representado por los activos centrados en el individuo.
A partir de estos activos se desarrollarn e incrementarn los dems factores.
Para Edvinsson y MaloneS el capital intelectual est compuesto segn el grfico de
la pgina siguiente:
1. Stewart, Thomas A., Intellectuetl CaPital, Doubleday, Nueva York, 1997; YLa nueva riqueza de las organizaciones: el
intelectual, Ediciones Granica, Buenos Aires, 1998.
2. Brooking, Annie, El capital intelectua~ Paids, Buenos Aires, 1997.
3. Edvinsson, Leif y Malone, Michael, El capital int.electua~ Norma, Bogot, 1998.
303
Mlchael
.'
Para Marina Montironi4 y Matteo Coppari, el capital humano, el manejo adecuado de los recursos humanos a travs del empowennenty la valorizacin de las personas es
un factor clave para el xito.
Desde otra perspectiva, Hargrove5 hace una reflexin sobre la importancia de agregar valor a travs del coaching (entrenamiento) de individuos o equipos de trab;:Yo.
El principio bsico del entrenamiento para agregar valor a individuos o equipos es
pedirles a ellos que se pongan en lugar de los clientes. Deben pensar en todas las cosas
que el cliente piensa cuando hace una compra o contrata un servicio; la misma frmula se aplica no slo hacia los clientes externos sino hacia colegas dentro de la organizacin. La ecuacin del valor aadido pregunta: qu valor tenemos para ofrecer?, en de4. Montironi, Mrina, CaPitale Umano e lmprese di Se:rvizi, Il Sole 24 Dre Media e Impresa, 1997.
5. Hargrove, Robert, l',;fasterful Coaching, Pfeiffer, San Francisco, 1995.
304
finitiva: qu hacemos para satisfacer una necesidad especfica de un cliente? Si ese valor que ofrecemos lleva a satisfacer la necesidad del cliente, qu ms pueden hacer
nuestra compaa y nuestro equipo? Es crtico ofrecer al cliente "la solucin completa"
ms que pensar en trminos de lo que la empresa estrictamente hace. Esta solucin puede incluir no slo un nuevo producto, sino tambin intangibles como los conocimientos del equipo de ventas, responsabilidad en las entregas o flexibilidad en la facturacin.
En cuanto al agregado de valor, Hargrove menciona las cuatro "P": definicin "personal" de qu significa agregar valor, la "percepcin" de los dems acerca de su produc-.
to; "perfonnance" (desempeo) en constante mejora; "personas" trabajando en un clima positivo donde cada uno extrae de s mismo lo mejor. El valor agregado que produce
cada empleado puede multiplicarse por diez con un adecuado entrenamiento,"
En sntesis'
El capital intelectual de una organizacin est compuesto por:
el capital intelectual
Las polticas de desarrollo de las personas fonnarn la opinin que sobre la empresa se tenga en el mercado. Si sta cuenta con buenos recursos humanos, buenas polticas para su personal, buenas prcticas en materia de desarrollo, el resultado final ser un alto capital intelectual de la empresa.
Por qu tratar el capital intelectual en esta obra sobre direccin estratgica de recursos humanos? En nuestra opinin, la principal funcin del rea de Recursos Humanos -y de Desarrollo de Recursos Humanos en particular-:- es el cuidado del capital intelectual de la compaa.
305
Esta funcin se relciona con la retencin e incorporacin de candidatos (captulos 4y9), fOIIDacin (Captulo 5) y con evaluacin de desempeo (Captulo 6). En realidad, el cuidado del capital intelectual est en relacin con cada una de las funciones
de Recursos Humanos.
En el Captulo 1 mencionamos a David Ulrich6 al referirnos a estrategia y planeamiento. Para este captulo queremos sealar otro concepto interesante de este autor:
Convertirse en un socio estratgico. Cuando los prifesionales de Recursos Hurnanos actan como
socios de los negocios cumplen muchas funciones, una de las cuales es convertir la estrategia en
accin.
Funcionar como socios estratgicos signlfua:
CG>
CG>
CG>
Crear una arquitectura organizativa y ser capaces de usarla para traducir la estrategia
en accin.
Aprender a hacer ifectivos diagnsticos de la organizacin, formulando las preguntas
adecuadas y genefando prcticas creativas y tiles.
Ser capaces de fijar prioridades para la concrecin de iniciativas y hacer su correspondiente seguimienw hasta una feliz conclusin.
y citaremos nuevamente a Ulrich para referimos a las capacidades relativas a los profesionales de recursos humanos como socios estratgicos. Para el autor, estas capacidades son:
306
zacin a las condiciones cambiantes de los negocios. El conocimiento de las capacidades financieras, estratgicas, tecnolgicas y organizativas de 'una organizacin es la condicin necesaria para participar en cualquier d~scusin estratgica.
307
308
309
El rea de Desarrollo dentro de la organizacin tendr, -adems, otras tareas, todas relacionadas con la temtica especfica. De modo enunciativo:
Administrar las descripciones de puestos, supervisando su vigencia.
Definir los planes de carrera de la organizacin. Elaborar mapas o familias de
puestos.
Coordinar las evaluaciones de
e implementar las herramientas a
utilizar en este sentido, actualizndolas o modificndolas, segn corresponda.
Coordinar la implementacin de evaluaciones de 360 grados (o 180 grados, segn el caso).
Monitorear las encuestas de clima organizacional.
Administrar los sistemas de sucesin.
En ocasiones, la funcin de Desarrollo incluye, o supervisa, la capacitacin y el
entrenamiento del personaL
En ocasiones, el tea de Empleos depende de la de Desarrollo.
c:;:.
c:;:.
c:;:.
El desarrollo de gerentes tiene mucho que ver con el captulo anterior -formacin-, pero en este nos ocuparemos del desarrollo del liderazgo y otras competencias
que los gerentes necesitan para hacer su trab~o.
Se entiende por desarrollo gerencial a todos los esfuerzos que se realizan para mejorar el desempeo actual o futuro de los gerentes mediante transmisin de conocimiento, entrenamiento de actitudes y mejoramiento de habilidades.
310
1. Assessment regular revisin de las necesidades de entrenamiento de los gerentes, evaluando sus fortalezas y debilidades.
2. Desarrollo de asignaciones, rotaciones de puestos o movimientos de un departamento o divisin a otro.
3. Desarrollo de proyectos o tareas en relacin con su experiencia y capacidades especiales.
'
4. Desarropar y tomar provecho de las relaciones pblicas del gerente.
5. Cursos internos, originados en los programas <;le entrenamiento de la compaa.
6. Cursos externos: seminarios cortos "enlatados" o prearmados en relacin con
las necesidades de la compaa. Usualmente solucionan necesidades especficas y puntuales.
7. 1\.1BA-MasterenBusinessAdministration-, cursos de posgrado en Administracin
y eventualmente en otra disciplina, cuya duracin es de alrededor de dos aos
y se cursan en universidades.
8. Shadowing -seguimiento-: entrenamiento en la tarea con la supervisin de un
gerente ms experimentado.
9. Autodesarrollo focalizado en el entrenamiento en reas semejantes y directamente aplicables a su trabajo.
Desarrollo
y competencias
COITl-
~
~
311
Desarrollo y competencias
El desarrollo de los recursos humanos materializado en planes de carrera y de sucesin toma como base las competencias de los puestos, las de los individuos que los
ocupan y las de quienes lo harn en el futuro.
312
........... ,
de Competencias
Atraccin, Seleccin e
~
(
S eguirniento de la
Incorporacin
carrera y desarrollo
Orientacin para el
desarrollo
Evaluacin de
competencias
Una vez que se ha definido el modelo de competencias de la organizacin (Captulo 2) y sus respectivos subsistemas (Seleccin, Desempeo y Desarrollo), el primer resultado ser que a partir de ese momento el ingreso de nuevas personas a la organizacin se realiza'sobre la base de las competencias requeridas para cada puesto a ocupar
(subsistema Seleccin). El segundo subsistema, Desempeo, provee informacin sobre
el grado de desarrollo de las competencias en las personas y su adecuacin, o no, al
. puesto que ocupan.
Para conocer la adecuacin persona-puesto (Captulo 3) se dispone de diferentes
instancias y herramientas. Las ms usadas son:
La evaluacin del desempeo. En ocasin de la evaluacin anual (o con cual-
quier otra frecuencia) del desempeo -en nuestra metodologa la combinamos con la fijacin de objetivos-, es altamente recomendable incluir una ins-
313
tanci de evaluacin de competencias, con tres miradas: la del propio individuo (autoevaluacin), la deljefe, y la del jefe deljefe l l .
Feedback 360 o evaluacin de 360 A travs de una consulta a distintos niveles.
de la organizacin -y, en ocasiones, a personas externas a la misma, como clientes o proveedores- se aportan distintas miradas sobre el evaluado. Se incluye la
propia del individuo (auto evaluacin) , y la de sus superiores, pares y subordinados1 2 .
Feedback 180 o evaluacin de 180 Es una versin reducida de la anterior, que
se aplica en aquellos casos en que no se desea que los subordinados participen
de la evaluacin o en organizaciones donde no existe un nivel superior (por
ejemplo, firmas profesionales o empresas con varios socios). A travs de una
consulta a distintos niveles de la organizacin -y, en ocasiones, a personas externas a la misma" como clientes o proveedores- se aportan distintas miradas
sobre el evaluado 1'!!.
0
11. Deslrmplro par comf)etencias. Evaluacin de 360. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005. Captulo 1
y captulos 3, 4, 7 Y 8 para cqnocer ms sob'e la evaluacin de competencias.
12. Ibdem. Captulo 5 y captulos 3, 4, 7 Y 8 para conocer ms sobre la evaluacin de competencias.
13. Ibdem, Captulo 6 y captulos 3, 4, 7 Y 8 para conocer ms sobre la evaluacin de competencias.
14. lvlanual de Assessment. Editado por Manha Alles
Buenos Aires, 2004.
15. Elija al mejar. Cmo Irntrevistar par competencias. Ediciones Granica, 2005. Captulo 24.
314
des (tanto conocimientos como competencias) para acceder a una nueva posicin,
siempre en funcin de los requisitos que esta presente. Esta orientacin se materializa
de diferentes maneras que iremos tratando a lo largo de este trab<90'
Para la elaboracin del grfico siguiente hemos tomado como referencia la obra
de Caretta, Dalziel y Mitrani1G Estos grficos fueron expuestos en el Captulo 5 para e~
plicar la evolucin de las competencias en relacin con el entrenamiento. Dada la estrecha interrelacin entre. entrenamiento y desarrollo, es necesario utilizarlos otra vez.
Al trab<9ar por competencias para el desarrollo de un individuo, deben evaluarse
sus competencias; esto podr ser a travs de evaluaciones especficas (Captulo 4) o como resultado de la evaluacin del desempeo (Captulo 6), y comparar esta evaluacin
con las requeridas por los puestos (Captulo 3) y su evolucin en los planes de carrera.
Incluimos a continuacin un ejemplo terico-prctico.
Las competencias en una carrera
dentro de un rea de tecnologfa informtica
Relaciones
interpel'SQoaJes
Persuasin
Capacidad
de organlzacl6n
FloxlbUldad
Capacidad tcnica
: Seguridad
Pensamiento
analltlco
Nota: slo se Indicaron algunas comxtenclas a modo de ejemplo; pueden incluirse otras.
Si analiz detalladamente el grfico anterior, ya tendr la respuesta. En el ejempropuesto, las competencias se suman, pero no tienen en todos los niveles la misna intensidad. En los niveles de jefatura y gerencia, las denominadas "habilidades ge'enciales" tienen ms peso que las tcnicas, pero stas no pueden estar ausentes.
En sntesis, en la medida en que se sube en la escala jerrquica las competencias
)ueden cambiar, o cambiar su grado segn la posicin. Muchas organizaciones solician la competencia "liderazgo" en niveles iniciales, como un modo de asegurarse cuairos gerenciales para el da qe maana, pero no se la requiere con la misma definicin
1i fuerza que para el
del rea.
)10
316
Ya dijimos que todas las funciones de recursos humanos se relacionan entre s, pero evaluacin de desempeo y desarrollo tienen una especial y estrecha relacin. Uno
de los beneficios de la evaluacin de desempeo (Captulo 6) es que permite decidir
promociones; su adecuada utilizacin ser el input de la administracin de carreras.
Cmo manejar a la key people (gente clave)?
}
Mentoring
(Capitulo 7)
Formacin
individual planeada
por la organizacin
(captulo 8)
317
Si bien pueden existir muchos motivos vlidos para que las empresas se manejen
de este modo -bajos presupuestos, manejo ms focalizado en las personas de alto rendimiento, etc.-, parece ms justo planear las carreras de todas las personas.
Las posiciones criticas debern ser "cuidadas" especialmente, y es posible realizar
programas especiales para potenciar a las personas de alto desempeo.
Para un adecuado manejo de los planes de carrera es conveniente relacionar rotacin de puestos, formacin individual segn los planes de la organizacin (Captulo
5). Las empresas que utilicen planes de tutoria o mentoringsern un apoyo importante
para el desarrollo de sus empleados.
Carreras en crecimiento o ascenso dentro
de la misma especialidad
Familia profesional
Es eclallsla senior
~
Persuasin
~ Orientacin
a resultados
.-;;-,"
Uderazgo
Conduccin
flexibilidad
Autocontrol
Estrategia para
Influenciar a otros
Nota: slo se Indicaron algunas competencias a modo de ejemplo; pueden Incluirse otras.
318
20. Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competende at warh, mo~ls far superior performance, John Wiley
& Sons, lnc., USA, captulo 18.
319
320
Para la elaboracin del grfic0 21 siguiente hemos tomado como referencia la obra
de Carretta, Dalziel y Mitrani. 22
Planeamiento de carrera para una familia profesional
Dosaf'os
Trasat'ios
CUrso sobre
Tres arios
sls!emaPLR
Curso sobre
contratos
Entrenamiento
en el campo
Como se puede ver en el cuadro, para cada puesto se prev un tiempo necesario
para alcanzar la nueva posicin en la ltima columna, y en las anteriores, ms a la izquierda del grfico, las competencias diferenciales de la posicin y las actividades de
formacin necesarias para llegar al objetivo en el tiempo previsto.
En el ejemplo, en forma muy sinttica, se puede ver cmo en los planes de carrera es posible presentar los puestos, su evolucin y los pasos a seguir para lograrla.
Para elaborar un plan de sucesin se tomarn en cuenta las competencias actuales de las personas que ocupan cada puesto, sus posibilidades de ocupar otros en el futuro de acuerdo con su desarrollo, y las eventuales necesidades de formacin.
321
~jemplo
de un plan de sucesiones
322
i~
f~
Idneo
En doce meses
323
Opcin 1: Mara S.
Anlisis de la evaluacin del desempeo en un plan de sucesiones
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l i t
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Veamos ahora la opcin 2, o sea la persona que, habiendo sido seleccionada como
posible sucesor del gerente Comercial, an "no est lista para ocupar la posicin", es
decir que se estima que podr hacerlo en un plazo corto (doce
Opcin 2: Pedro J.
Anlisis .de la evaluacin del desempeo en un plan de sucesiones
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324
325
mo la expuesta en estas pginas: entre las competencias actuales de la persona, y las requeridas por la nueva posicin.
En ocasiones la evaluacin del desempeo no brinda la informacin requerida,
ms all de que se confe o no en el sistema o en los que hayan realizado la evaluacin.
Puede darse el caso (sucede con mucha frecuencia) de que para la nueva posicin se
requieran competencias diferentes de)as necesarias en la posicin actual. Si esto fuera
as, como decamos al inicio de este captulo, se deberan aplicar otras tcnicas para
evaluar competencias; lo ms recomendable ser la utilizacin de un assessment especialmente focalizado en las competencias diferentes a las requeridas por el puesto que
la persona ocupa en la actualidad.
Los planes de sucesin deben realizarse para todos los niveles gerenciales de la organizacin, y no slo cuando se estima que un funcionario est prximo a la edad de
retiro. En estos casos ser, desde ya, imprescindible, pero las buenas prcticas indican
que no importa la edad del ocupante del puesto, todos deben tener preparado un
eventual sucesor.
~
~
23. Peretti,jean-Marie, Gestion des ressotL'r'Ces humaines, Librairie Vuibert, Pas, 1998. Pgina 218.
326
Diagramas de reemplazo
La denominacin diagramas de reemplazo hace referencia a planes de sucesin, y li
idea es similar a la ya expuesta. Se dar una breve explicacin para completar la informacin anterior.
El esquema se puede representar mediante un grfico como el que se muestra a
continuacin, donde:
/>
.'.'
C$>
C$>
I,----~
LulsS.
Jefe de MantenimIento
Edad; 48 aos
Evaluacin de desempeo: excelente
Prxima asignacin: Jefe de Procesos
o Gerente de Fbrica
Para este ltima se sugiere
; entrenamiento en habll!dades gerenciales
'--------,1
AlbertoC.
Jefe de Procesos
Edad: 39 aos
Evaluacin de desempeo: acorde
al puesto que desempea
Prxima asignacin: Gerente de Fbrica,
pero debe recibir entrenamiento
en hablliddes gerenciales
327
,mentaring / tutora. Es una de las ms antiguas vas para la capacitacin y el desarrollo de personas. Desde el entrenamiento diario
hasta el feedback brindado por una persona a sus colaboradores con alguna periodicidad -como cuando se realizan las evaluaciones de desempeo-o Unjefe
que cmnple el rol d~ entrenador lo hace da a da con sus subordinados. En ese
caso se produce una relacin abierta entre los empleados y sus supervisores. Muchas organizaciones proveen a losjefes capacitacin al respecto, para lograr una
prctica extendida en materia de entrenamiento experto en todos los niveles de
la organizacin. Para que esta capacitacin sea
los jefes deben tener ciertas caractersticas (competencias) relacionadas con una adecuada aplicacin del
entrenamiento experto. Ms adelante, en este mismo captulo, se har una referencia a los programas de mentaringo tutora, y entrenamiento experto.
Como complemento de la accin de los jefes y supervisores se pueden implementar programas de entrenamiento experto" ad hoe", travs de un entrenador
in~lno o externo. La tarea de entrenamiento experto puede ser entre pares,
o asumida por un ejecutivo de mayor nivel, un integrante del rea de Recursos
Humanos, un consultor externo, etc.
La aplicac,i,n del entrenamiento experto plantea diferencias segn el nivel de
la persona a orientar. No es lo mismo s se trata de un joven profesional que de
un gerente.
Respecto de los programas de tutora o mentoring, podemos incluirlos en el punque estamos tratando, pero cabe decir que si bien los trminos entrenamiento
::xperto, ment.oring o tutora se usan como sinnimos, presentaremos ms adelante un
s-losario en el que se observa que existe -en materia de management- una diferencia:in entre estas tareas -de entrenamiento experto, por un lado, y de mentoring o tuto:a, por el otro-o La funcin de unos y otros pl'Ogramas, en materia de desarrollo de
:ompetencias, es similar; pero la forma de llevarlos a la prctica es diferente.
,
'* Rotacin de puestos. Se trata de asignaciones temporarias de las personas a
puestos que no son los propios -incluso pueden ser de otras reas-, con el
psito de mejorar las capacidades de los integrantes de la organizacin. Un
:0'
328
La rotacin de puestos (job mtation) puede ser planeada, o no. Ciertas organizaciones preparan verdaderos esquemas de rotacin con sus respectivas fechas
(planeamiento), para cada empleado. En otras ocasiones se resuelve caso por
caso.
fm"ces. Traduciendo la expresin task jorces como "grupos especiales" o "equipos especiales". Estas asignaciones pueden ser en reemplazo o
en adicin a las habituales responsabilidades segn la descripcin del puest.o.
Habitualmente se combina con el punto siguiente.
de personas a comits que tienen siempre un propsito especfico (su organizacin por temas o por proyectos son las dos modalidades ms frecuentes). Los
comits suelen tener como objetivo la solucin de proble:;nas, dando lugar generalmente a nuevos proyectos. Puede tratarse tambin de la asignacin de
una persona a un nuevo proyecto, en adicin o en reemplazo de sus tareas habituales, tanto en forma indhridual o como integrante de un grupo de individuos.
-<>- Asignacin como asistente de posiciones de direccin. Se trata de asignar a una
del punto anterior. Al igual que los comits, se trata de grupos de trab<yo con
un propsito especfico -por ejemplo, el desarrollo de una o varias competencias en particular-o
24. Mathis, Robert L. yJackson,John H., Human Reso,rce Managr.mumt, South-'i"lestern CoIlege Publishing,
a division ofThompson Learning, Cincinnati, Ohio, 2000. Pgina 359.
329
Grado de eficacia de cada uno de los mtodos de desarrollo dentro del trabajo
Actividad
Aplicable a
Gralde eficacia:
Mentoring
Conocimientos
Alto
Competencias
Alto
Entrenamiento experto
Conocim ientos
Alto
Alto
Conocimientos
Alto
Competencias
Medio
Conocimientos
Alto
Rotacin de puestos
Competencias
Alto
Conocim ientos
Alto
Competencias
Medio
Medio
Conocimientos
de direccin
Competencias
Alto
Conoc i m lentos
Medio
Competencias
Alto
El grado de eficacia de estos mtodos en el desarrollo de competencias y conocimientos se relaciona ms con la actitud del individuo que con la tcnica utilizada. Es
decir que aun el mtodo que -en una primera instancia- parece menos eficaz, puede
pasar a constituir un recurso de alta eficacia si la persona que lo adopta efec.ta al mismo tiempo un p~'oceso de reflexin, ya travs de ello logra cambiar comportamientos.
Para el autor francs lean-Marie Peretti,25 la rotacin de puestos es un mtodo anticuado. Sin embargo, para nosotros, decir que los mtodos de formacin gerencial
dentro del mbito de trabajo son "los ms tradicionales" no trasunta ninguna desvalorizacin. Por el contrario, esos mtodos son los ms utilizados. El lector debe saber que
estos mtodos tradicionales se utilzan desde antiguo, aun antes que comenzramos a
hablar de competencias, y continan siendo adecuados. Sin embargo, no
las crcunstancias permiten su aplicacin, por lo cual los responsables de Recursos Humanos
deben tener y generar alternativas.
330
Jefe entrenador: una persona que al mismo tiempo que cumple su rol dejefe lleva adelante la funcin de ser gua y consejero de sus empleados. Estos ltimos pueden
ser personas con o sin experiencia, quiz no han trabajado hasta el presente, y con la
gua cotidiana de un buel1jefe adquieren las competencias necesarias para tener xito
en sus puestos de trabajo. Todo buenjefe debera ser una sue:rte de entrenador de sus
empleados. Muchos no lo son, pero siempre pueden ser entrenados para ello. Por lo
tanto, si una organizacin desea que sus jefes cumplan este rol adicional, puede brindar a todos los niveles de supervisin el entrenamiento y entrenamiento necesario para transformar a los j efes en entrenadores de sus subordinados.
26. Hemos utili7...ado para las palabras en idioma espaol: Dicciona1i-O a;Z espaol a.ctua.l, de Manuel Seco Y otros
autores, ya citado, y para las palabras en idioma ingls: The Oxfrn7. SpanishDictmary, Nueva York, 1994.
331
Mentor: consejero o gua. En su segunda acepcin: educador o maestro. En ingls, mcntorse escribe igual que en espaoL Otra definicin: persona de 7na)'or experiencia
que ayuda y aconsqa a otros con ?nenos experiencia por un perodo de t!;mprf2. 7
, Tutor: en su segunda acepcin: persona que cuida y protege a otra. El trrrno tutor..
tiene una primera acepcin, que no se relaciona directamente con nuestro tema: persona
que tiene la tutela de otra/s (menores de edad o personas con alguna discapacidad).
Mentoring: actividad desarrollada por el mentor.
Tutora: cargo O funcin de tutor.
Counseling o counselling: orientacin (psicolgica, acadmica, universitaria, etc.).
Counselor o counsellor: consejero, orientador.
Dados los significados citados precedentemente y tomados directamente de diccionarios de la lengua espaola, se propone, en concordancia con otros autores, aplicar las dos ltimas palabras, GO'unselingy counselor, a actividades de consejo personal sobre la carTera u otras actividades; por lo tanto, no las utilizaremos en relacin cqn los
temas de esta obra, ya que la misma aborda la temtica de las personas desde la perspectiva organizacional.
332
3. Jefe tutor: facilitando el feedback oportuno sobre el trabajo realizado y su contribucin -o no- al xito de los objetivos.
4. Jefe consejero: a partir de una demanda del empleado, primero escucharlo y
luego, si es posible, brindarle apoyo frente a sus problemas personales.
En la obra de Cole 29 se da la siguiente definicin de coaching. entrenamiento gerencial (individual o grupal) caracterizado por un entrenamiento en la tarea (on the
job), acompaado por una evaluacin continua y apoyo y consejo personales. El coa~
ching hace referencia a entrenamientos intensivos a una o varias personas por parte de
otra cuyas capacidades son indiscutidas. En cuanto a la figura del entrenador, dice que
debe ser una persona con altas capacidades, probadas ante s mismo, ante sus pares y
pblicamente. Cole hace una clasificacin interesante de los diversos .tipos de entrenamiento, a partir de las caractersticas de la/s persona/s que recibelIl el entrenamiento. Dicha clasificacin es, sintticamente, la siguiente:
1. Poner manos a la oOra: un instructor de nivel inicial-sin mucha experiencia como entrenador pero que conoce bien la tarea- trabaja con personas sin experiencia o aprendices de cualquier especialidad. El aprendiz<!5e se realiza en
conjunto: uno gana experiencia como entrenador y los otros se preparan para
asumir sus puestos de trabajo.
2. D([jar hacer. un instructor con alto desarrollo brinda ayuda a aprendices con experiencia, guindolos en su accionar.
3. Dar soporte: los aprendices con experiencia utilizan un paquete flexible de aprendizaje; es decir, ellos deciden cmo y cundo solicitar ayuda a su entrenador.
4. Ser un refernnt;e3o: proceso de ayuda y gua para que los aprendices desarrollen
competencias especficas.
El autor dice a su vez que el entrenamiento del segundo tipo -"dejar hacer"- y de
tipo 4 -"ser un referente"- son los ms frecuentes, y que este ltimo se transforma muchas veces en un programa de mentming. Dado que usualmente los gerentes necesitan
desarrollar aspectos especficos (especialmente competencias requeridas
su trabajo), una persona con mayor trayectoria y antigedad puede ayudarlos a construir con.
fianza y mejorar sus capacidades en el sentido deseado.
En sntesis, entrenamiento experto es: una relacin interpersonal orientada al
aprendizaje donde cada uno de los participantes del proceso cumple un rol-entrenador y aprendiz-o No todas las personas pueden ser buenos entrenadores.
29. Cale, Gerald, PersonnelManagement. Pginas 320 y 32l.
30. Referente, en el sentido que le damos en esta obra al trmino: alguien que tiene la
en cuestin en un alto grado de desarrollo.
333
Los mtodos de desarrollo de personas fuera del trabqjo fueron tratados en el Captulo 5 y forman parte de las acciones de formacin para combinar con las acciones
de desarrollo de las personas.
"
Se focaliza en po~iciones; el progreso de cada individuo est sujeto a las necesidades de la organizacin.
Identifica futuras ncesidades de reclutamiento de la organizacin.
334
El objetivo de esta fase radica en identificar las distintas familias profesionales que
existen en la empresa y los puestos tipo correspondientes a cada familia:'
Para ello es necesario realizar la documentacin de los puestos, y posteliormente
clasificar los puestos ti po por afinidad funcional, den tro de las familias profesionales.
El objetivo de esta etapa es expresar grficamente las rutas profesionales que las
personas podran seguir en la empresa.
Como punto de partida, se tomarn las familias profesionales existentes y los
puestos tipo de cada familia, clasificados por afinidad funcional y requerimientos profesionales. Dicha informacin
provendr de etapas anteriores .
..
Posteriormente, se definirn para cada familia las diferentes rutas de promocin
que pueden existir, identificando distintos niveles de avance profesional e interrelacin
entre familias profesionales.
En este apartado, para completar la informacin existente se realizarn una serie
de entrevistas individuales y grupales con responsables de las diferentes reas de la organizacin.
e) Plan de desarrollo asociado a la carrera profesional
Para la confeccin de este manual debern recogerse los criterios para planificar
y gestionar la promocin y desarrollo de los recursos humanos.
g) Planes de sucesin
Mientras que en un plan de carreras se definen las nltas profesionales, los requerimientos de perfil, los tiempos previstos, los sistemas de promocin, en un plan de sucesin se establece el plan de carrera personal para uno o varios individuos en especial.
336
Programas de menforng
Qu es un mentor o tutor? En general se elige para esta tarea al jefe deljefe de
un empleado, para evitar que el tutor est involucrado directamente en el da a da
del trabajo; su tarea es controlar el plan de carrera del empleado. Normalmente, el
mentoring se utiliza para la key people, dentro de esta se debe considerar a los jvenes
profesionales.
No importa el tamao de la empresa: las tutoras pueden ser aplicadas aun en empresas pequeas.
Las condiciones para una buena implementacin de un programa de ment.oring
son:
Primero, asegurarse la vocacin de las partes intervinientes; el tutor y la persona
bajo tutora deben estar convencidos de las bondades de la tarea a desarrollar.
El mentoringtambin implica fonnacin de la persona bajo tutora, y tambin del
tutor, ya que si nunca lo fue antes, deb,er recibir alguna capacitacin al respecto.
337
En base a una adecuada comunicacin entre las partes, la tutora debe fomentar
la independencia del empleado y cumplir con los objetivos fijados.
Cmo lograr que los gerentes y supervisores sean buenos tutores?
Si una empresa nunca aplic estas metodologas, deber "crear cultura~ al respecto. No se implementan de la noche a la maana.
Pero la primera condicin es que quien es designado tutor sienta que no se le
asign Una nueva carga, sino una nueva responsabilidad sobre la cual la empresa est
interesada, que est en lnea con los objetivos de la empresa y que
a su vez, ser evaluado por su desempeo en la tutora.
La persona b,<90 tutora debe sentir que su tutor. ..
c&
c&
c&
Los norteamericanos, para referirse a la persona bajo tutora, utilizan una palabra
del francs: "protge. 31
Be1l32 sugiere cuatro pasos para una relacin con el protg-"protegido" en castellano- sin resistencias y con xito:
1. Informarle claramente el desempeo, sus problemas y logros.
2. Asegurarse de su comprensin y acuerdo sobre aquello que se espera de l.
31. Protg. protegido. Pmtger:
amparar, defender, escudar, resguardar, salvaguardar, preservar, favorecer, ayudar.
32. Bell, Chip R, Managers as mentoTS, Berrett-KoehJer Publishers, San Francisco, 1998 ..
338
3. Transmitirle ideas para mejorar su desempeo, cuidardo las formas para generaJ.- adhesin y eliminar la resistencia frente al comentario.
4. Eliminar frases tales como "usted debe",
por "quiero ser una
fuente de ayuda para usted".
La entrevista o reunin en la tutora
Conceptualmente no difiere de una evaluacin. Al final del captulo incluimos un .
formulario que hemos denominado "Seguimiento de tutora".
Al
que en una evaluacin de desempeo, las reuniones de avance antes del
cumplimiento de la fecha de evaluacin son decisivas. No es imaginable un esquema
de tutora o mentorngsin reuniones frecuentes, con sugerencias formale e informales,
formularios escritos y comentarios verbales.
En
el mentor o tutor junto con su protg deben conformar un equipo
de trabajo, donde la persona ms experimentada brinda su apoyo y consejo al ms joven para lograr su mayor desarrollo, en beneficio de todos.
Del autor al lector
Reitero comentarios anteriores: si una empresa no ha implementado un esq~!ema integrado de
gestin por competenclas con herramientas adicionales como el mentorng, puede, de todos modos, tomar los lneamientos generales que le presentamos en este captulo. Muchos de ellos pueden considerarse para desarrollar personal sin la implementacin del esquema global.
Todos hemos tenido contacto con personas que sin conocer "la herramienta" han ejercido y ejercen el papel de tutor o mentor dentro de sus empresas. Los criterios planteados, necesarios para
desarrollar jvenes, pueden ser tenidos en cuenta en empresas pequeas, medianas o grandes.
33. Fuente: Cmo manq'ar su carrera, Ediciones Granica, Buenos Aires, 1998.
339
Breve racconto histrico. Desde hace mucho tiempo, quiz antes de que se aplicara el
job posting, ya existan los concursos en las empresas del Estado. Antes de que yo naciera,
mi padre -que trab::B toda su vida en Obras Santarias- gan su primer concurso, que signific un traslado a Mar del Plata, y luego sucesivos concursos lo llevaron a distintos pun:'
tos del pas, como Villa Mercedes, San Luis -donde naC- y Esquina,
donde
transcurri mi niez. Qu eran los concursos en aquel entonces? Ofertas que se publicaban, segn creo recordar, en alguna suerte de Boletn Interno, lo que hoy conocemos como house organ. De este modo los empleados se enteraban de la vacante abierta, y el que
estaba interesado se anotaba. Ganaba el que tuviese los antecedentes ms adecuados.
Cabe sealar que, segn me han comentado, en aquel entonces la mayora de esas
vacantes abiertas se relacionaban con destinos en ciudades del interior, algunas muy
alejadas de Buenos Aires, y que en
no contaban con agua corriente. Mi padre
tuvo mucha suerte, ya que ese primer concurso que gan lo llev a una ciudad que ya
tena agua
aurtque se estaba ampliando su red.
En resumen, los concursos ofreCan puestos que podan representar un ascenso
pero tenan alguna contra, como por ejemplo la ubicacin geogrfica.
Existen an muchos prejuicios ante la aplicacin de tcnicas de autopostulacin
in terna. D e los empleados: qu pasa si me p-resento y no me eligen? Q'u dir mi jeft si se en Cmo le digo que no si'roe para el puesto?
tera? De
El esquema ms comn de bsquedas internas -aun en ambientes altamente profesionalizados- consiste en un proceso de decisiones que no incluye al empleado o ejecutivo. Siempre ocurre dentro de una rea de decisin que supera el nivel del interesado. y, sobre todo, aunque la promocin sea importante no siempre es del agrado del
involucrado, por ejemplo cuando incluye traslados al exterior, pero si el funcionario no
la acepta, por lo general all cO'rta su carrera.
UJ.,<LU<-o.J'J.,-'V e tema desapasionadamente y sin otro inters
la curiosidad profesional,
que esta situacin es un cctel con varios ingredientes:
Los prejuicios propios de la idiosincrasia de muchos
entre ellos la Argentina, donde estamos tan preocupados por cmo nos ven, por el qu dirn, y tememos segundas intenciones de los dems.
La falta de una mentalidad abierta por parte de los niveles de supervisin, que dificulta asumi:r que un emPleado nuestro prifzera trabajar a las rdenes de otm.
No tener en cuenta la conveniencia de considerar a personas que deseen la posicin para la cual las estamos evaluando.
No postulamos a favor ni en contra del sistema. Existen muchas vent::Bas, pero en
muchas empresas de nuestro pas no ha funcionado, no ha sido una buena herramienta.
Los autores citan ejemplos sobre esta metodologa de reclutamiento interno y
enuncian una serie de principios tiles para que estos avisos de puestos disponibles
sean efectivos:
Dar aviso de todas las oportunidades permanentes de transferencia y de promocin.
340
Notificar acerca de los puestos vacantes por lo menos uma semana antes de iniciar
el reclutamiento fuera de la organizacin.
Poner en claro las reglas de eleccin. Por ejemplo, especificar el tiempo de servicio mnimo en el puesto actual, las reglas que se utilizarn para elegir entre los aspirantes que califiquen en el mismo nivel, etc.
Hacer una lista de las especificaciones del puesto a cubrir, es decir el perfil de la
bsqueda.
Indicar a todos los aspirantes de qu manera se ocupar el puesto de trabajo: me-'
tdologa de seleccin.
En nuestro pas, las empresas que aplican esta herramienta son pocas y casi todas
de origen norteamericano o europeo, o con un estilo de management similar al norteamericano.
"'/
Las empresas que aplican exitosamente esta herramienta -la tendencia es en crecimiento- lo hacen primero en un mbito de libertad de expresin, donde las personas pueden decir sin temor a las represalias que quieren cambiar de posicin y crecer.
Otra clave es la informacin: se debe difundir transparentemente cules son las bsquedas inten1as que se encaran, y cuando se decide salir al mercado, tambin explicitarlo claramente. Y por ltimo, se deben ofrecer todas las posiciones dentro de los pal-metros definidos. Con claras reglas de juego, la herramienta es muy til.
En pleno siglo XXI, cuando muchas organizaciones tienen sitios web donde los
postulantes pueden ingresar sus CV, y, al mismo tiempo, sistemas de intranet donde comunican a sus empleados diferentes cosas, la autopostulacin o job posting se impone
casi como una realidad. Las personas estn ms proclives a pensar en nuevas oportunidades, y qu mejor que estas sean dentro de la misma empresa ... por lo cual estas buenas prcticas se difunden da a da cada vez ms.
341
intensificacin de la competencia
Las
funciones en relacin con el desarrollo de personas y planes de carrera y sucesin,constituyen temticas desarrolladas en profundidad en las obras Desarrollo
del talento huma'ho. Basado en competencias y Diccionario de comportamientos. Gestin por com-
petencias.
.
Para el desarrollo de competencias de las personas, Martha Alles Capital Humano ha desarrollado una serie de "productos" especialmente diseados para ayudar y
apoyar en esa tarea:
""Guas de desarrollo de competencias", bajo el nombre de "J\llanual de desarrollo". Consiste en una serie de actividades que permiten el desarrollo de competencias de las personas en funcin de los gustos y preferencias de cada una. Las
35. Nota de la autora: recordar que Spencer habla del mercado laboral de Estados Unidos de Amrica, pero muchos de estos conceptos son globales y pueden adaptarse a otros
entre ellos los
de habla hispana, a los que dirigimos especialmente esta obra.
342
343
los posibles cambios de puesto a corto y mediano plazo, para de ese modo planear
carreras de los individuos.
Al planear la sucesin de una posicin gerencial se analizan las opciones disponibles: la sucesin puede recaer en una persona intema, puede realizarse una'
bsqueda en el mercado o desarrollar a un gerente intemo ..
El mentor o tutor verifica el plan de carrera de la persona bajo tutora.
tualmente es el jefe del jefe el que asume esta funcin. El 'rnentoring implica
formacin de la persona bajo tutora, y del tutor, ya que si nunca lo fue antes,
deber recibir algn entrenamiento al respecto. La fljacin de los objetivos y
la comunicacin son dos de los pilares fundamentales para el xito de esta
prctica.
El job posting (autopostulacin) es una interesante herramienta en el desarrollo
de carreras, ya que permite una participacin activa de los interesados al
sentar sus candict,ltmas para las posiciones en las cuales les interesara participar; de ese modo orientan activamente su carrera.
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PARA PROFESORES
Para cada uno de los captulos de esta obra hemos preparado:
-o. Material de apoyo para el dictado de clases.
Los profesores que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado
podrn solicitar de manera gratuita:
344
SEGUIMIENTO DE TUTORfA .
Nombre del tutor
---------~~~---------
Inquietudes de la persona bajo tutora con relacin a su carrera profesional: proyectos en los que
participa, proyectos en los que quisiera participar, etc.
Comentarios
Captulo
Remuneraciones
y beneficios
346
Remuneraciones
y beneficios 341
Si partiramos del absurdo que para ser competitivos en materia de remuneraciones se decide pagar salarios por sobre el mercado, ms all de lo que la lgica nos indica como razonable, no cumpliramos los dos conceptos, ya que pondramos en riesgo a la empresa de dejar de ser competitiva comercialmente. En efecto, al pagar'
sueldos excesivos, la ecuacin de costos la obligara a tener precios no competitivos que
la dejaran fuera del mercado, lo que eventualmente podra hacerla quebrar. Desde ya
plante una situacin absurda fuera del sentido comn. La gestin de Recursos Hmnanos se ve muchas veces enfrentada a situaciones no tan claramente "absurdas", pero
que en ocasiones hacen peligrar el negocio.
Para llevar a cabo las tareas en relacin con las remuneraciones es necesario contar con herramientas tales como:
1.
2.
3.
4.
Se mencionan como una herramienta necesaria para el adecuado manejo de las remuneraciones las encuestas de mercado y se menciona como una dificultad econmica
el mercado de trab~o. Por qu? La referencia al mercado de salarios y al mercado de
trab~o es ineludible. En pases con alto desempleo, es un tema vital. No obstante la aparente alta disponibilidad de mano de obra, que puede desprenderse de una mirada fra
de un ndice, esto puede tener una diferente incidencia sobre las remuneraciones.
Dividiremos en forma arbitraria el mercado en dos niveles a los nicos efectos de
explicar la idea antedicha.
Personal de base (sin calificacin especfic9-): este personal puede estar desocupado. Por lo tanto ser ms fcil para la empresa f:0ar unilateralmente el salario a abonar. En este supuesto hay que tener en cuenta que si el personal ha pa4. Weiss, Dimitri y colaboradores, La fu.ncin da los ReClLrsos Humanos, tomo n, CND Ciencias de la Direccin, iadrid, 1993, captulo "Poltica de remuneracin".
348
salarios;
revisiones de salarios y polticas de beneficios;
informacin estadstica.
Debe asegurarse el pago equitativo dentro de la compaa mantenindola competitiva al mximo en reclutamiento, contratacin y retencin del personal calificado.
La poltica retribtiva debe o~etivarse al mximo, por ello las distintas herramientas que maneja el rea deben coadyuvar a implementar criterios cuantificables
que garanticen la equidad de las mismas. Como hemos visto en el Captulo 3, la descripcin de puestos es la base de una poltica de retribuciones. A partir de la misma es
posible puntuar y valorar los mismos.
La poltica retributiva debe asegurar la equidad interna por medio de fijar las remuneraciones en funcin de los descriptivos de puestos, que para ello deben ser valuados y clasificados. Una vez que se asegure la equidad interna ser necesario establecer
una comparacin con el mercado. Con estos elementos es factible fijar una poltica de
compensaciones adecuada a la organizacin.
Poltica retributiva
Remuneraciones y beneficios
349
Reclutamiento
y seleccin
Evaluacin
de desempeo
Descripcin de puestos
. F-valuacin de desempeo
Remunerar
empleados
La remuneracin debe'estar adems en estrecha relacin con el contexto extery con la situacin de la empresa, sus objetivos a corto y mediano plazo y la cultura
le la misma.
10
350
Mercado externo
Organizacin
Mercado externo
Individuo
Mercado externo
. Performance."
La confrontacin del esquema de remuneraciones de la compaa tiene dos momentos claves en su comparacin con el mercado externo: cuando debe buscar un nuevo empleado en el mercado 'y cuando realiza encuestas de remuneraciones. Lo conse-:
jable es realizar estas ltimas con alguna periodicidad para no sorprenderse cuando
ocurre el primero de los "momentos clave".
A su vez, dentro del marco de la organizacin la remuneracin de un individuo
estar en relacin con su propia performance, pero siempre dentro del marco de la misma organizacin. Es decir que si una persona ha tenido un desempeo muy bueno, su
remuneracin estar igualmente sujeta al resultado final de la empresa. Muchas compaas no otorgan beneficios extras como bonus o no consideran eventuales aumentos
a la nmina si no han tenido ganancias en el ejercicio.
Remuneraciones y beneficios
351
Clasificacin
de puestos
y descripcin
de puestos
Evaluacin
de puestos
IV
Valores y escalas
de salarios
Rango
para cada puesto
Muchas compaas recurren a asesores externos para implementar nuevos esquemas de remune,racin por dos razones igualmente importantes: el consultor -en e;<::II<::1 al' tiene ms conocimientos tcnicos, est actualizado con las ltimas tendencias y posee ms experiencia que la persona
interna de Recursos Humanos. La segunda razn es objetivizar los procedimientos dando -adems- una imagen de seriedad e imparcialidad al proceso.
Sacar del ncleo de la compaa la implementacin evita los "ruidos" que ocasionar un nuevo
sistema de remuneraciones.
Al final del captulo incluimos un listado de preguntas para responder por el responsable de Recursos Humanos antes de
o modificar un plan de compensaciones ("Lista de verificacin de planeamiento de compensacin").
352
Remuneraciones y beneficios
353
Como vimos en el Captulo 4, el salario es un componente ms del perfil. El mercado, por otra parte, ofrece mejores oportunidades y mejores salarios a los buenos empleados. Esto es tan real como los altos ndices de desempleo.
Este es el caso de la mayora de los pases de habla hispana, donde las personas
que se necesitan para cubrir los puestos que la empresa requiere no necesariamente se
encuentran entre los desempleados. Por el contrario, los perfiles requeridos se encuentran entre aquellos que tienen trabajo y que -adems- son "tentados" con nuevas oportunidades con frecuencia.
Como una contrapartida a esta necesidad de pagar buenos salarios y "salarios de
mercado".las empresas se ven compelidas a "estudiar" sus precios de venta en un contexto cada vez ms competitivo.
En teora, el mercado laboral se maneja con las leyes de la oferta y la demanda como cualquier otro mercado. El asalariado se supone una persona factible de moverse
de una empresa a otra para mejorar su situacin laboral. La empresa, se supone tambin, tiene libertad para contratar, aumentar o b<yar salarios y despedir personal. Como se sabe, si bien se habla de mercado laboral ni la oferta ni la demanda se mueven
de este modo. Ni unos ni otros, asalariados y empresa, se mueven como en un mercado clsico.
Pero aun con limitaciones, las leyes de mercado operan tambin sobre el mercado laboral. Cada empresa es nica pero pueden existir otras que se le asemejen y a partir de all se puede generar la movilidad.
354
Firmas similares. Una de las mejores formas de determinar los niveles salariales es establecerlos de acuerdo con los salarios que se ofrecen en organizaciones similares dentro de la misma regin geogrfica.
Candidatos para un puesto. Otro modo de expandir su conocimiento salarial '.
es en los momentos en que se encaran bsquedas y se entrevistan varios candidatos para un puesto.
Factores para considerar al evaluar remuneraciones. Los factores que debe considerar cuando establece los niveles de remuneracin son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
R~muneraciones
y beneficios 355
El mercado de remuneraciones
30
20
10
1er. cuartll
2do. cuartl
356
sacin no monetaria, como los otros programas /'1, efectivo; se deberan compatibilizar con las metas )l estrategias emp1'esariales y con las culturas laborales de la organizacin, El prime?' paso en
esa compatibilizacin es comprender de qu mane'ra han evolucionado los benificios, como otTOS aspectos de la organizacin.
En general es complejo remunerar niveles gerenciales. Las organizaciones que
desean retener a su personal se preocupan por implantar mtodos de remuneracin
adecuados, pero, por ejemplo, la comparacin con el mercado puede no ser sencilla,
ya que, en ocasiones, las polticas de remuneraciones (y, en especial, de beneficios) que
adoptan las empresas no son transparentes. Aun cuando se utilicen encuestas para realizar las comparaciones pertinentes, los resultados que se obtengan no sern suficientemente confiables.
6. En el lenguaje comn se utiliza el tnnno "paquete" de remuneracin para referirse a la sumataria de compensaciones anuales monetarias y no monetarias que componen la remuneracin de un
individuo.
7. Flannery, Thomas; Hofrichter, David y Platten, Paul, obra citada,
Remuneraciones y beneficios
351
358
Para cobradores
Para otras profesiones
Para toda la organizacin
Etc.
La compensacin variable,
~e debe aplicar a toda la nmina?
Se pueden aplicar diferentes criterios segn los tipos de variable que se desee implementar:
C$>
C$>
La clave:
aplicar
a un grupo
Remuneraciones y beneficios
359
VARIABLE
Resultados
La remuneracin variable
en un esquema por competencias
Se parte habitualmente de' una parte fija con relacin al puesto ocupado ya partir de all, como imaginarios "ladrillos" de unjuego infantil se van adicionando valores
en funcin de las competencias -segn lo establezca cada compaa- hasta llegar a un
terico cien por:-cien del puesto. A esto se lo puede denominar competencias aportadas por el individuo al puesto: pensamiento estratgico, creatividad, etc. Es hallta aqu
lo que el mercado determina para esa posicin. Deber confrontarse si el individuo las
aporta efectivamente.
A partir de all y sobre ese cien por cien terico se suman las competencias demostradas por el individuo por sobre el estndar del puesto. En adelante se remunera por
cada competencia demostrada adicionaL
En el segundo cuadro se muestra un esquema de rem,uneracin por competencias en relacin con el individuo y con su grupo de pertenencia.
El 100% se corresponde: a su remuneracin base (80%) y el 20% restante deriva
de sus competencias individuales. P~r sobre ese 100% recibe un 20% adicional por las
competencias demostradas' por el equipo de trab<0o. Visto desde otro punto de vista
percibe el 67% f~o y el 33% variable.
360
12Q%
{
100%
FIJO
Base dentro
de la organizacin
Presupuesto
Variable
(a riesgo)
{
33%
FIJO
67%
20%
20%
80%
Ms all de los ejemplos, que son tericos, se ha deseado mostrar un mtodo para remunerar basado en competencias.
Qu es puntuacin de puestos?
Es una tcnica cuantitativa de valuacin, consistente: en identificar factores donde cada uno tiene varios niveles. De este modo, sumndolos se llega. a un valor para cada posicin o puesto de una organizacin.
Remuneraciones y beneficios
361
Este sistema tiene varios beneficios. El primero de ellos es que permite equiparar
los distintos puestos de una empresa, por ejemplo qu relacin tiene eljefe de Costos
con eljefe de Mantenimiento, en base a elementos cunticos evitando la subjetividad.
Esto tiende a lograr la equidad :interna. El segundo beneficio importante es que permi:'
te la comparacin entre aquell:1S compaas que implementen un sistema similar para
lograr la equidad externa.
Recibo de sueldo
362
Remuneraciones y beneficios
363
e$-
e$e$-
Tendencias en remuneraciones
Autores como Handy9, Rifkin 10 , Del Roll, entre otros, han anunciado de un modo u otro desde el "fin del trab~o", los ms rotundos, hasta un severo cambio de reglas
de juego en materia del trab~o humano, producto del avance tecnolgico, de los recursos. escasos en la humanidad y otros factores convergentes. Ms all de esto, respecto de lo cual, aunque con matices, todos concuerdan, hay otro fenmeno que conjuga
ese cambio de realidades. En el contexto actual globalizado y competitivo las personas,
los trab~adores> deben verse expuestos a esa enorme competencia que, para hacerla
ms efectiva, se ha traducido en remuneracin variable. Por un lado es un fuerte incentivo al incremento de la productividad y por otro puede ser un elemento pTesionadoT, segn con
tipo de individuo nos enfrentemos. Estas son las reglas deljuego, que slo
nos limitamos a enunciar.
Por estos motivos cada da ms compaas aplican compensaciones variables en
diferentes formas y se prev una fuerte tendencia a las compensaciones variables no
slo de los niveles ejecutivos sino --en ocasones- para toda la nmina.
364
l.
.2.
i 3.
4.
5.
6.
7.
~.
9.
10.
1l.
12.
.13.
14.
15.
i 16.
Licencia paga
Vacaciones pagas
Cobertura mdica
Licencia por funeral
Licencia por tareas judiciales
Licencia por enfermedad
Seguro de vida
Plan de retiro
Asistencia educacional
Discapacidad por corto tiempo
DiscaDacidad Dar largo tiempo
Cobertura dental
Programas de aDOYO
Beneficios fam iliares
Licencia por razones personales
Licencia por maternidad
Se ofrece usualmente
Se ofrece comnmente
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
X
X
Remuneraciones
y beneficios 365
366
Por otra parte, una compaa que no pague la remuneracin bsica que necesita
un trabajador 13 para su satisfaccin tendr altos ndices de rotacin o bien deber recurrir a muchos incentivos extras para retenerlo.
Las empresas que ms pagan no son necesariamente las ms competitivas, y muchas veces las empresas "pagan un sobreprecio" cuando S011 conscientes de un mal clima interno que por algn motivo no pueden mejorar.
Del autor al lector
Consejos sobre remuneracin
Por encima del promedio. La situacin ideal es cuando una empresa puede remunerar por sobre el promedio, es decir, tercer cuarti!.
//"
Remunerar persona o puesto. Si la remuneracin prevista para el
difiere de la que la persona pretende y el mercado indica como la adecuada, deber rever el esquema de salarios en general. Es un toque de atencin sobre su escala de salarios o la persona est fuera de su cargo.
Revisiones anuales. Realizar una revisin una vez por ao. Si no lo hace, puede correr
de perder personal clave o de tener dentro de su estructura malos empleados.
La remuneracin es un tema al cual le debe prestar atencin. Considere con sumo cuidado la
remuneracin antes de actuar.
La remuneracin y la retencin del personal clave. Aumentar el sueldo de alguien es una inversin inteligente. Formar y formar
es antieconmico, muy desgastante y es malo para
toda la organizacin. Pero, cuidado! No puede ser rehn de un colaborador. Por lo tanto, no
desatienda la remuneracin del personal clave, no piense cosas tales como hace tantos aos
que trabajamos juntos con Juan, somos como hermanos, cmo se va a ir, no, no se irfa por una
oferta tentadora ... Si piensa as sobre Juan y no le aumenta el salario, es la situacin justa para que la competencia le robe a Juan. En el otro extremo de cosas, no se deje extorsionar por
su mejor
Todas las personas son reemplazables.
Remuneraciones y beneficios
367
La nota final
~
1 EXcepcional
2-- Destacado
;).. Sueno
4-N""",,",mejorar
5- Resultadcrs: nferiC.'lreS a lo esperado
Oescn"ba brevemente 13'$ razones por las que Ud. ha vaJorado
globalmente a la persona en la esca!a
,..--------1
""'!I
368
girse ese camino habr que tener en cuenta la cultura de la organizacin. En este mismo captulo se ha explicado la teora al respecto.
Otra fonna de definir una proporcin entre el peso del "qu" y del "cmo" a modo de fnnula para llegar a la evaluacin final es explicada en el Captulo 6.
Remuneraciones y beneficios
369
Para empresas con mucho personal este tipo de mtodos facilita el anlisis y comparacin de salarios.
e::;..
Las remuneraciones pueden ser de monto fijo o variables en base a alguna frmula de clculo. Existen distintos tipos de remuneraciones variables:
sahL.ri~ a destajo;
comisiones;
bonus o incentivos a corto plazo;
salarios con una parte a riesgo;
participacin en las utilidades;
incentivos a largo plazo (stock optons).
e::;..
Remuneracin por competencias o dentro de un esquema de gestin por competencias es aquella en base a caractersticas individuales, habilidades o competencias por debajo o por encima de lo que corresponde a esa posicin. Su aplicacin no es compartida por muchos especialistas, ya que si bien en un plano
terico es de fcil comprensin no lo es as en cuanto a llevarla a una implementacin prctica.
-------------------------
370
c&
En pases con moneda estable, donde las remuneraciones no deben actualizarse por el mero hecho de una desvalorizacin monetaria, las mismas son susceptibles de ser modificadas frente a determinadas circunstancias.
Tendencia en remuneraciones: cada da ms compaas aplican compensaciones variables. Se prev una fuerte tendencia a las compensaciones variables no
slo de los niveles ejecutivos sino -en ocasiones- de toda la nmina.
Algunos conceptos bsicos sobre remuneraciones:
Remuneraciones y beneficios
371
PARA PROFESORES
Los
que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado
podrn solicitar de manera gratuita:
Direccin estratgica de Recursos Humanos. CLASES
No
i Accin posible
372
No
Accin posible
9. Los managers comprenden que despus de la instalacin del programa de compensacin el administrador revisar su desempeo para llevar a cabo las
polticas establecidas?
10. Se dispone de informacin adecuada sobre los programas de compensacin de las firmas cercanas y
competidores?
...
11. Es posible que los niveles salariales actuales contribuyan a la excesiva rotacin de personal, moral
baja o poca productividad?
12. Todos los empleados comprenden las implicancias
y requisitos de los siguientes procedimientos?:
Anlisis del puesto.
Preparacin de las descripciones del puesto.
Establecer los niveles de compensacin.
Utilizacin. de incentivos monetarios.
Mantener el programa.
Anlisis y evaluacin de desempeo.
13.
_,.1"':1
-~
Captulo
Plan de jvenes
profesionales
374
375
Plan de carrera
376
Qu es polifuncionalidad en el empleo?
El concepto de polifuncionalidad no es nuevo. Todos hemos conocido empleados
supereficientes que nos sacaban de cualquier apuro y posean variados conocimientos.
Es ms nuevo, quiz, el planteamiento de los perfiles y las descripciones de puestos con
estas caractersticas.
Pero veamos primero un caso prctico, el de los supermercados de descuento.
El esquema de la pgina siguiente permite a este tipo de empresas brindar a sus
clientes excelentes productos ms econmicos, porque han reducido los costos al mnimo con esquemas austeros, sin servicios adicionales al cliente, minimizando de este
modo la mano de obra.
La pblifuncionalidad no es un concepto bien recibido por algunos sectores. No
es nuestro propsito abrir juicio sino solamente
una situacin real.
las cosas pueden ser de un modo u otro segn cmo se apliquen. Si una empresa basa
su negocio en b.gos costos pero adems se respetan las leyes y se man~an adecuada.mente los recursos humanos, la situacin ser muy diferente que si se usa la
nalidad para tener menos personal sin respetar las
y sin cuidar a las personas que
trab.gan en la empresa.
377
Las fbricas organizadas en clula'; basan sus esquemas laborales en la polifuncionalidad. He presentado este esquema en conferencias en universidades, y la primera
reaccin es de sorpresa, sobre todo teniendo en cuenta que este concepto se aplica
tambin a otros niveles, ya que se entiende que las personas deben conocer otras posiciones adems de la propia.
En niveles gerenciales puede no ser prctica o posible la polifuncionalidad o la rotacin d puestos, pero se requiere actitud o predisposicin en este sentido. Por ejemplo:
el gerente de marketing debe ponerse en el lugar del financiero cuando este plantea que no es posible realizar un cletermi7wdo gasto, y el financiero debe ponerse en el lugar del ele marketing pa;ra
entender por qu qiere hacer ese gasto.
Las empresas privilegian el trabajo en equipo y muchas tareas se encaran y resuelven con equipos multidisciplinarios. Los profesionales y managers se entrenan para facilitar el trab:::jo en equipo y de este modo mejorar el resultado general.
Los distintos programas para jvenes
~
~
378
es:>
Programas de jvenes profesionales para graduad0s universitarios que ingresan a la organizacin en relacin de dependencia. Algunos los llaman management associate y otros cadTe debutant 4, y ms all del nombre que tengan en cada pas, son el inicio casi seguro de una calTera gerencial.
4. Los egresados de las universidades mejor calificadas ingresan como cad-re debutant. Existen tres categoras de gerentes: cadre debutrLnt, cadre, cadre superie:ttT. En el sistema francs, los universitarios,
antes de finalizar su carrera, tienen en ciertas universidades la obligacin de hacer un stage (prctica rentada) que tiene las siguientes reglas: la empresa firma un contrato con la universidad y selecciona stagiere como si fuese un personal efectivo. El stagiere percibe una remuneracin nominal que no tributa impuestos ni cargas sociales. La empresa debe asignarle un proyecto. Al final
de la asignacin, normalmente seis meses, debe presentar un t~abajo para ser revisado por el gerente y por un profesor que tiene una funcin similar a la de un padrino de tess. Este proceso es
obligatorio y los alumnos compiten para conseguir las empresas que les pennitan realizar la experiencia. La empresa se beneficia al contratar un colaba rador a menor costo, muy calificado y
altamente motivado, y es adems un excelente mtodo de seleccin ya que muchos quedan en la
empresa despus del stage.
Este sistema brinda al alumno una experiencia interesante en un proyecto completo, 10 relaciona con una empresa y lo introduce al mercado laboral. El proceso -que no es orlginal- est impregnado de la seriedad que les dan los franceses a estas cosas. ~'Nadie usa a )osjvenes como mano de obra barata para las tareas que nadie quiere hacer, y los jvenes trabajan con mucha
seriedad", nos relat Juan Spinelli, argentino con muchos anos de expatriado por Coca-Cola.
379
Qu se busca?
Los jvenes top (1)
Fuerte capacitacin.
~ En
ocasiones viajes
al exterior.
: ~ El orgullo de pertenecer.
Hasta 25 aos.
- Carrera de grado finalizada o
cursando el ltimo ao.
- Muy buenas notas, sin aplazos
- Carrera realizada en los tiempos
previstos.
- Bilinge en ingls.
-PC.
- Gran potencial.
Hay diferentes requisitos, estos
son los ms comunes.
(l) Fuente: Las puertas del trabajo,
: Catlogos, Buenos Aires, 1995.
Las fuentes de reclutamiento: avisos en diferentes medios; a travs de universidades; los propios jvenes se ofrecen espontneamente cuando conocen que la empresa
tiene programas parajvenes.
380
c&
No; hay diversas posiciones y oportunidades para todos los jvenes que tomen
la vida laboral con compromiso.
lectura de CV;
llenado de la solicitud de ingreso;
entrevistas grupales con exposicin del programa;
evaluaciones grupales de personalidad;
evaluaciones grupales de potencial;
assessment grupal con participacin de los futurosjefes;
entrevista profunda individual con Recursos Humanos;
entrevistas profundas (hasta cinco) con eventuales jefes;
comparacin de los distintos casos;
eleccin del grupo finalista;
entrevista final o de contratacin;
trmites de ingreso: exmenes mdicos e informes ambientales.
La forma grfica de este proceso ser la de un embudo o pirmide invertida donde partiramos, por ~emplo, de 800 candidatos y se llegara a un grupo de diez o doce
finalistas.
5. Alles, Martha Alicia, Las puertas del trabajo, Captulo 1, Catlogos, Buenos Aires, 1995.
381
ntp'OT~I,t"", defprograma:
a 20 jvenes
Otra diferencia con una seleccin comn es que el enfoque de las entrevistas no
se basa en la experiencia laboral que eljoven puede o no tener, sino en evaluar las competencias que eljoven posee en funcin de lo que se pretender de l en el futuro.
Volviendo al inicio del esquema, el primer elemento 'a tener en cuenta es que todos los programas de jvenes profesionales apuntan al mismo segmento de mercado.
Cmo es este segmento? Muy escaso, por lo tanto la convocatoria debe ser sumamente creativa. No es' suficiente un anuncio bien redactado. Los responsables .de los programas recurren al apoyo de publicistas para realizar las campaas.
Sobre mi escritorio tengo muchos anuncios representativos, de empresa tales como
Ford, C&A, BankBoston, Cervecera y Maltera Quilmes, Paradigma,
& Asociados,
Unilever; de ellos tomaremos dos como ejemplo, ambos de 1998 y publicados en la ciudad
de Buenos
ya continuacin otros dos publicados en Londres en febrero de 1999 (su
texto es en ingls; incluimos la correspondiente traduccin).
-'
382
TRABAJANDO EN ,EQUIPOs
,@
PROClAMA
DE
JHVENES
PRBFESISNAlf8.
8uscamos j6venM rfcir, Iscitidos. dinmicos' (ron capacklaa' jo fideraZ9Q, :tam1fabaar en equipo y' oilSarrolfar una bnporlaop- carrera iaboral.l\IlJ1lrty Glark
Argentina te Gtn:!cs: ferma, parts de l!n~ ~mp:i!:sa puja:1l~ e: moovadGra qus asde hace 125 aos no deji tia supsfars~. JAs r9quiSHo$ ssn; tener hasta 2~ ao~r
l
dommio dellioma ingitis y manejo ~e pe. Los s;!eccrunadG s~\n inroryo;a:bs como pilr;Dnal erccli'ro lIu la oplea. Envlitu curritlum \'~,e a: Av. del
Uber1ador 4S8 (1 ()~ I),?iso 24- Bs. As.-Arg~nlioa- dlriQ>:!ii;1 Sr. G~er.le de R~ctirs:;sHujanos. indicanuo ls fllanmcias cwesponder.tes';i' c.da lras SI) al 'sobre:
..
.'
'\
. ....
'
.,
383
Empresa:
Andersen
Consulting, anuncio
publicado en la
seccin Empleos
del matutino
La Nacin,
el 27 de abril
de 1998.
Medidas:
23 por 25 cm.
.
Qu aspecto comn tienen ambos anuncios? Adems de convocar ajvenes, ambos usan como
el deporte. El primero con un dibujo estilizado de remeros con un
encabezado que dice "trab<yando en equipo", y el segundo b<yo la leyenda "Si
la
misma garra, destreza y espritu de trab"!:i en equipo, tu mejor jugada es llamarnos".
Ambos avisos apelan al deporte como imagen atractiva para los jvenes, y representan en forma grfica una competencia requerida para las posiciones a cubrir: el trab"!:io en equipo.
6. Nota de la autora: pido disculpas por el tono "local" de la expresin, pero es textual del anuncio
publicado por la empresa. La explicacin es coherente: si se desea captar la atencin dejvenes
es necesario hablar su mismo lenguaje.
384
Empresa: Pearl, publicado en The Times el 18 de febrero de 1999. El anuncio, que el lector yisualza en tonos de gris, tUYO en el momento de su publicacin colores rojo y naranja y una medida de 18 por 28 cm.
385
Es ms probable
encontrarse con Elvis en la lavandera
que divertirse en Peterborough
U.R. Joe King, Grimsby
Graduados
Salario altamente competitivo
en un pueblo ms tranquilo
en las afueras ... donde quiera
que est, siempre estar cerca del excelente transporte
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Peterborough es el centro de
Pearl, un de las compaas
lderes en servicios financieros. Nuestra oficina central es
un lugar espacioso y moderno
donde estamos implementando los ltimos procesos de
trabajo. Aqu usted podr incorporarse a uno de nuestros
programas de capacitacin
para jvenes en reas tales
como Actuario, Servicios al
Cliente, Finanzas, Recursos
Humanos, Sistemas de Informacin, Marketing y Ventas.
Nosotros ofrecemos
oportunidades equitativas.
386
Empresa; ese, publicado en The Times el 18 de febrero de 1999. El anuncio, que el lector visualiza en tonos de gris, tuvo en el momento de su publicacin vivos tonos de verde y una medida de 17 por 17 cm.
387
SE BUSCAN EXPLORADORES!
Oportunidades para graduados - Reino Unido
Se dice que el mundo de los negocios es una
selva. Sin duda, dar soluciones innovadoras a
todos los
en el mundo no es una tarea
fcil. Si usted desea descubrir su propio futuro
y hacer algo til con su ttulo, debera conversar
con nosotros.
Computer Sciences Corporation en el Reino Unido est buscando graduados que tengan una
mente analtica y un enfoqu,e lgico para la resolucin de los problemas, con la energa, el
empuje, la determinacin y la creatividad para
acompaarnos en nuestro negocio en constante
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desean seguir una carrera en Contadura, donde
se
la oportunidad de estudiar para calificaciones profesionales.
Deber poseer, al menos, un ttulo 2ii en un IT
o en una materia relacionada con los negocios,
con un mnimo de 2 niveles .11.. en grado B o ms
388
La tarea de captar jvenes top7 debe encararse a travs de una muy pensada campaa publicitaria. Los jvenes con ese perfil conocen su escasez y ellos eligen en
programa quieren participar. Tienen su
ranking de preferencia.
7. Joven top: hasta 25 aos, universitario con buenas notas y de una universipad prestigiosa, con o sin
experiencia, ingls
ms algn otro idioma, domini~ de pe, potenciaL Fuente: MIes,
Martha Alicia, Las puertas del trabajo, obra citada, pgina 26.
8. Gore, Ernesto, La educacin en la empresa, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005.
389
es todava tan "abundante en la sociedad. Las capacidades necesarias para converti"r ideas en accin, asumir riesgos, organizarse en el tiempo, desplegar maestra en el trabajo, formar gente, trabajar en equipo, comunicarse y seguir aprendiendo toda la vida no son fciles de obtener ni entre
quienes tienen estudios elementales ni entre quienes han terminado la universidad.
Se crea as una pamdoja: mientras hay mucha gente que no consigue trabajo, no todos los
trabajos consiguen la gente necesaria para desempearlos. Inelependientemente del nivel de desocupacin, los factores anlericrres hacen q1te el tipo ele gente necesaria en cualquier nivel de la empresa sea escaso por definicin; porque para ganar en una competencia se necesita contar con el
mejor. Este nuevo contexto rompe con la situacin tradicional que permita creer
era la organizacin la que elega a sus mimbros y no al revs.
Esta necesidad de p"rofesicrnali.:zacin en las organizaciones lleva a q1.le haya cada vez ms
gente con nivel universitario o de posgrado en ellas.
Definiendo con total precisin y detalle el perfil deljoven profesional que se deen el mercado.
Los programas de jvenes profesionales tienen una estrecha relacin con los planes estratgicos de la empresa. Por lo tanto, as como los planes
de la comson analizados y aprobados por la mxima direccin de la misma, igual suerte debe correr un programa de esta naturaleza.
La direccin debe definir cunto invertir en los programas y qu ofrecer
a sus participantes. Hay organizaciones que tienen este tipo de programas como
de su imagen institucional y no estn dispuestas a desarrollar verdaderamente a susjven es. Este tipo de actitud, corno es sencillo de deducir, es un arma de doble filo. Crea
frustracin a sus participantes y descreimiento a los dems integrantes de la
cin. Pero no nos ocuparemos de estos casos.
390
El mayor nmero de involucrados en este tipo de programas, lejos de burocratiza:rlo, har de l una hen-amienta ms segura, porque aunar un mayor nmero de opiniones sobre cmo los integrantes de una empresa ven a su futuro management.
391
392
~
~
~
~
393
lual realizada en el rea de Recursos Humanos o por los eventuales jefes de los jveles participantes del programa,9
A continuacin incluiremos pr~guntas aplicables a una persona que busca su priner empleo, lo que los norteamericanos llaman nivel inicial. Esto quiere decir que,
lunque no sea el primer empleo -ya que el joven pudo trab~ar durante sus estudios
~n diversas tareas-, se est postulando para trab~ar por primera vez en la especialidad
'elacionada con sus estudios.
PRlMEREMPLEOIO
1.
2.
3.
4.
15.
6.
7.
8.
9.
lO.
11.
l2.
13.
[4.
[15.
16.
l7.
L8.
Cunteme sobre su familia, con quines vive, qu hace cada uno de ellos.
Por qu decidi ir a la universidad?
En qu se bas su educacin universitaria?
Cmo financi sus estudios?
Por qu eligi su especialidad?
Sus padres influyeron en su eleccin?
Qu materias le gustaron ms y cules menos?
Hubo algn curso que le pareci particularmente difcil?
Si maana pudiera comenzar sus estudios otra vez, qu carrera elegira? Por qu?
En la universidad, qu recursos utilizaba para convencer a alguien de sus ideas?
Basndose en lo que sabe sobre el mercado laboral, qu asignaturas le parecen
ms tiles?
Qu consejo le dara a un estudiante que proyecta ingresar a su especialidad?
Cules son sus experiencias ms memorables de la universidad?
En qu actividades extracurriculares particip? Por qu las eligi? Cul fue la
que ms disfrut y por qu?
En el caso de que el postulante haya trab~ado durante sus estudios: Qu aprendi CGIDO estudiante de su experiencia laboral?
En qu asignaturas obtuvo sus mejores notas? Por qu? Cmo considera que eso
influir en su desempeo en el puesto?
Y las notas ms bajas? Aplazos?
Si el entrevistado utiliz ms tiempo que el estndar para cursar sus estudios puede preguntar acerca de las causas, por ejemplo, si dej un perodo los estudios y
luego los retom. El entrevistado no debe sentir que usted lo juzga por una mala
9. Alles, Martha Alicia, Elija ell mejor. Cmo entrevistar par competfJ'ncias, Graniea, Buenos Aires, 2005; y
Diccionario de preguntas, Granica, Benos Aires, 2005.
lO. AlIes, Martha Alicia, Elija al m.ejar, obra citada.
394
eleccin de carrera o una interrupcin de la misma. Usted slo desea conocer sus
motivaciones en cada caso.
19. Cunteme sobre actividades extracurriculares en que haya participado y que puedan hoy ayudarlo en este empleo.
20. Pregunta aplicable en el caso de que una persona no trabaje en temas relacionados
con sus estudios universitarios: Por qu trab;:0a en este campo y no en algo ms
acorde con su profesin?
21. Se esfuerza por mantenerse actualizado?
22. Se siente satisfecho con las calificaciones que obtuvo en la universidad?
23. Considera que sus calificaciones reflejan con precisin su rendimiento?
24. Alguna vez recibi una calificacin menor que la que esperaba? Qu hizo al respecto?
/~
25. En qu actividades competitivas particip? Qu aprendi entoU:ces?
26. La competencia ha tenido un impacto positivo o negativo en sus logros? Cmo?
27. Qu es lo ms significativo sobre management que ha aprendido en la universidad?
28. Por qu desea ingresar en esta especialidad?
29. Su currculum no menciona ninguna experiencia laboral en los ltimos aos. Por qu?
30. Para el caso que una persona tenga ya experiencia en un rea especfica: Por qu
desea retirarse de una carrera consolidada para ingresar a una posicin inicial?
31. Qu ha realizado especficamente que demuestre su poder de iniciativa?
32. Qu lo irrita?
33. Qu habilidades suyas pueden mejorarse en este momento?
34. Quin (o qu) ha sido de mayor influencia en su vida?
35. Es usted una persona de mucha iniciativa? Mencione un ejemplo.
36. Recuerda algn desao que haya enfrentado? Cmo lo manej?
395
r:='"
EVALUACIONES GRUPALES
!
. (simulacin y evaluacin de casos) ;
396
"","L,-,-,"V,"
397
La primera sugerencia es tener en cuenta que si el plan reclut jvenes con alto
potencial, estos tendrn tambin un alto nivel de expectativas. Qu esperarn? Capacitacin, entrenamiento y posibilidades de desarrollo. No necesariamente "pretensio. nes desmedidas", sino acordes con su potencial.
Si el programa dejvenes no permite el desarrollo de todos ellos, usted debe saber que algu::1os se irn. Muchos organizadores de programas actan con ese criterio,
tomar ms jvenes que los necesarios con la intencin de quedarse con el mejor grupo. Una vez ms, recuerde: si usted toma ese camino, debe ser cuidadoso para retener
a los mejores.
Otro elemento que ayuda a retener a los jvenes es la informacin. Desde el primer da deben conocer los pasos y tiempos de todo el programa y qu se espera de
ellos. Tambin qu les espera si ellos cumplen lo requerido, y si eventualmente lo superan.
398
Si bien las etapas pueden ser similares en unos y otros, son diferentes desde muchos ngulos, aunque tienden 2. confundirse.
PROGRAMA DE TRA1:J.lEES
DE MARVAL O'FARRELL &. MAIRAL (MOM)ll
. En el estudio trab;;gan hoy aproximadamente doscientos abogados, de los cuales
44 son socios. Cuarenta de ellos ingresaron por este sistema, implementado en 1997.
El programa tiene una duracin de dos aos. Cada seis meses los jvenes tienen
una evaluacin y algunos de ellos
terminar su relacin laboral despus del primer ao. Los que tienen un rendimiento satisfactOlio durante los dos aos pasan a inel plantel permanente del estudio.
Losjvenes profesionales se
a un gnlpo formado habitualmente por un
socio, un abogado senior, abogados semisenior y arras abogados
Su aporte
profesional es b;;go inicialmente, ya
la rotacin por departamentos es alta para incrementar su formacin. El objetivo es complementar la formacin universitaria con
profesional.
399
A partir de los seis meses, los trainees participan en todas las actividades de capacitacin que realiza el estudio. Estas incluyen entrenamiento en conocimientosjurdicos, una charla semanal por algn especialista interno o externo, una reunin de equipo para analizar casos testigo, y entrenamiento en liderazgo, negociacin, atencin al
cliente, trab<!:io en equipo e ingls.
Las competencias ms importantes: amplitud de criterio, madurez, capacidad de
trab<!:io b<!:io presin, aptitud para trabajar en equipo, muchas ganas de crecer pero no
a cualquier precio, entre otras.
.
Los pasos de seleccin: entrevistas, bateras de tests, examenjurdico muy exigente que se cambia todos los aos y en el cual el promedio debe ser superior a siete. El
promedio tiene una importancia relativa: se usa como un filtro frente a los trescientos
currculos que se reciben por ao cuando se publican los anuncios del programa.
El requisito de idioma ingls es muy exigente y se toma una prueba de nivel.
Nuestro programa =s similar al utilizado por uno de los ms grandes estudios de
abogados de Londres, e implica por parte de MOM una muy fuerte inversin a largo
plazo. Cuando los jvenes finalizan el programa estn muy bien formados, cono<;:en a
casi todo el personal del estudio y tienen un sentido de pertenencia muy alto.
Los trainees son jvenes recin graduados, y no es un requisito que posean experiencia laboral. Si la poseen, esa experiencia facilita la insercin y el aprendiz<!:ie. Nuestro propsito es incorporar profesionales con un amplio espectro, convocando a todos
los sectores sociales, e ingresan un mismo nmero de varones y mujeres sin ningn tipo de discriminacin.
En la Argentina, MOM fue el primer estudio de abogados en designar una socia
mL~er y al presente cuenta con seis socias.
Sistema de Ttanees de MOM
Criterios de seleccin:
inteligencia emocional;
capacidad de aprendiz<!:ie;
C$ conocimientos, creatividad, pensamiento analtico;
C$ personas ntegras e integradas;
C$ coherencia entre lo que se dice, se hace y se piensa;
C$ actitud para resolver contradicciones;
C$ aptitud para trab<!:iar en equipo;
C$ liderazgo;
C$ flexibilidad;
C$ capacidad para pon,erse en el lugar del otro;
C$ idiomas.
C$
C$
400
C(i?
C(i?
C(i?
C(i?
C(i?
C(i?
que los participantes de este programa estn entre los mejores abogados de la
Argentina;
que brinden un servicio de excelencia;
que sean personas ntegras;
que puedan llegar a ser socios del estudio;
que puedan llegar a conducir la organizacin;
El desafo:
C(i?
C(i?
Lograr que las organizaciones sean un espacio de desarrollo y crecimiento integral de los seres humanos.
Incluir el afecto en nuestra gestin y en el trato que las organizaciones dan a
sus colaboradores.
401
c&
c&
c&
c&
c&
c&
c&
c&
c&
c&
Es comn no tener claras las expectativas hacia los jvenes de alto potencial. Se espera
de ellos "sangre nueva" que revitalice a la empresa, pero no se acepta que "crean que los
dems nacimos ayer".
Muchas veces, el proceso de cambio no es compartido y los jvenes no encuentran lderes
o modelos.
l\1.uchas organizaciones tienen problemas para atraer a los jvenes y otras no saben cmo retenerlos. Algunas los integran a la cultura existente sin desarrollarlos.
Los esquemas de capacitacin existentes para las personas que ya estn en sus puestos
no siempre resultan ap,tos para jvenes con poca experiencia.
402
Analizando ambos listados de problemas, parece pertinente volver a los conceptos del inicio de este captulo, cuando nos referimos al esquema para el xito en los
programas de jvenes profesionales. All marcbamos tres momentos importantes: antes de iniciar el reclutamiento y seleccin de los
durante el proceso de reclutamiento y seleccin y despus del egreso. En el antes es importante el consenso de la
mxima conduccin de la compaa y el
de un plan de carrera para losjvenes
a incorporar. Del durante nos hemos ocupado en este captulo: exige profesionalismo
altamente competente para atraer, reclutar y seleccionar a jvenes de alto potencial;
del despus nos ocuparemos a continuacin.
.
Segn la obra de Gore, los
de jvenes profesionales tienen diferentes
objetivos:
~
~
Estas capacidades se requieren en diferente forma en cada momento de la carreNos hemos referido a esta
en el' Captulo
al mencionar la relacin
entre las competencias tcnicas o de
y la fonna en que evolucionan las competencias segn los distintos niveles jerrquicos (vase tambin el Captulo 7).
En primera instancia el profesional debe actualizar sus habilidades tcnicas, aprender a obtener resultados de la nueva
Luego, ese conocimiento debe proyectarse en un plano de interrelacin humana yen la comprensin general del negocio.
En la medida en que eljoven
un buen desempeo, ser promovido, y deber comenzar a delegar algunas de sus tareas. Cuando adems tenga a su cargo un grupo de trab<!:io, sus decisiones comenzarn a
en otras reas de la organizacin. Deber resolver problemas de conduccin, liderazgo y manejo de recursos a su
cargo, entre otras cosas. Es promovido po?' lo que sabe a una tarea que no sabe y que deber
aprender sob1-e la marcha. En las posiciones de ms alto nivel, unos aos despus, se encontrar alejado del aspecto tcnico
y sus nuevas funciones sern la gestin,
formacin, desarrollo de su equipo y planeamiento.
1"::
cursos al estilo
entrenamiento en el
talleres;
de trab<!:io;
c&
c&
403
tutoras;
trabajos especiales (proyectos).
Orientacin.
Apoyo en la toma dlj decisiones autnomas, permitiendo el crecimiento.
Asesoramiento sobre los diferentes aspectos de la empresa.
Que gue al joven en su carrera profesional dentro de la empresa.
Que lo ayude a explicitar sus problemas y a plantearse alternativas.
l\1otivacin para el logro de resultados.
J\1s que brindar respuestas, ayuda para fO'rmular las preguntas correctas.
404
Es muy importante asignar casos reales y no inventarlos para que eljoven profesional tenga algo que hacer. Esto resultar altamente desmotivante cuando llegue la hora de tomar contacto con la realidad.
Del autor al lector
Si implement un programa de jvenes profesionales, agregue un esfuerzo ms y hgales un seguimiento de cerca. El fracaso de estos programas no suele deberse a fallas en la seleccin, sino en las etapa~
siguientes. Cuando no se armonizan adecuadamente las expectativas de unos y otros, el 'joven se va ...
Induccin
Captulo 4
Evaluacin
de desempeo
405
a los que denomina "productos", especialmente diseados para la medicin del grado
del desarrollo de las
en las personas:
Las "Fichas de evaluacin de competencias~ consisten en un documento donde
el ev(iluado (cuando realiza su propia evaluacin -auto evaluacin-), el jefe o
ambos, eligen una serie de comportamientos representativos del cotidiano accionar de la persona evaluada. Luego, a travs de una frmula matemtica, se
determina el
o nivel de la competencia. Incluye un prDcesamiento va
Web, lo cual permite la aplicacin on Une del mtodo de evaluacin.
Las fichas de evaluacin pueden ser utilizadas, en una versin reducida, para
evaluaciones de 90,180 o 360, y tambin ser procesadas va Internet.
"Manuales de Assessment" (Asse::,sment Center lVJ.etho), en sus versiones estndar y a medida del modelo de competencias de la organizacin.
0
l.
406
PARA PROFESORES
Los profesores que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado
podrn solicitar de manera gratuita:
Captulo
1O
El fin
de la relacin laboral.
Renuncias. Despidos.
Jubilacin
Toda relacin labaral finaliza en algn mamenta: cuando. una persana renuncia,
cuando. es desvinculada p'ar decisin de su empleadar y cuando. llega el momento. de
la jubilacin a retiro. Las tres casas tienen diferente repercusin en la persona invalucrada yen la organizacin, pero. las tres por igual requieren la atencin del especialista en recursos humanas.
408
Una buena poltica de recursos humanos focalizar su ~tencin en dos direcciones: el individuo que finaliza la relacin laboral y los dems integrantes de la organizacin.
Por qu es tan importante pensar en ambos? En el individuo, porque se necesitar brindar contencin psicolgica en algunos casos, y en otros comprender cabalmente las razones que lo llevaron, por ejemplo, a elegir otra empresa y renunciar. Para
los restantes integrantes de la organizacin es importante el mensaje que se transmite:
la importancia que se le da a la gente, el cuidado de los recursos humanos reflejado a .
lo largo de toda la vida laboml de las personas en la organizacin.
Renuncia de empleados
La renuncia involucra dos puntos de vista: el de la persona que renuncia y el del
empleador. En ambos es dable encontrar dos tipos de posiciones.
Algunas empresas tienen "la costumbre" de contraofertar cuando un empleado
renuncia, mejorando su salario o brindndole beneficios adicionales como una forma
de retenerlo. Otras, en la posicin opuesta, nunca contraofertan al que quiere irse.
En el caso de los individuos, algunos, cuando toman la decisin de retirarse, lo hacen aunque reciban una contraoferta de su empleador, )' otros no slo aceptan la nueva propuesta, sino que propician esta situacin saliendo al mercado a buscar empleo
slo para presionar a su actual empleador y obtener ventajas extra. Casos extremos son
aquellos donde individuo)' empleadores -el actual y el oferente del nuevo empleo- hacen varias rondas de negociaciones disputndose al valioso candidato.
Adela es una joven talentosa que trabaja en una compafa multLnacional en el rea de Marketing.
. Un da recibe una oferta para trabajar en la competencia. No est especialmente interesada, pero el salario es ms alto ... No lo duda, acepta la propuesta, pero como ella "est en el mercado"
les hace 'saber a sus empleadores que si mejoran esa oferta, el/a quiz lo analice.
Ingresa a su nuevo trabajo ya los dos das la l/aman para ofrecerle un salario mejor a]n que e/ de
la nueva posicin. liNo /0 dud ni un mjnuto, regres a mi anterior empleo." JI Y los que te haban contratado?" "i'; t sabes, todos estamos en el mercado.
11
409
410
sana crea, disea o desarrolla mientras trab~a para una empresa, es propiedad de la
empresa. A quin le pertenece lo que una persona tiene "en su cabeza"? A l mismo
o al empleador por el cual obtuvo la informacin?
La propiedad intelectual es cada vez ms importante en relacin con la de los bienes fsicos en la realizacin de un negocio o actividad empresarial; en consecuencia, las
empresas deben proteger su capital intelectual mediante diferentes acciones.
A Daniel Q'NeilIl, un ejecutivo de la Campbell Soup, en 1996 le ofrecieron un
puesto que no poda rechazar en HJ. Heinz Co. Campbellle hizo un juicio en relacin
con un contrato que Q'Neill haba firmado acordando no aceptar un empleo con la
competencia durante 18 meses despus de retirarse de la organizacin. Lo obligaron a
esperar siete meses antes de poder aceptar otra posicin. No tuvo la misma suerte
Kevin Q'Rourke, a quien enjuiciaron por haber revelado los seretos de su compaa
sobre cmo mantener el pan fresco por ms tiempo, lo que le implit renunciar a su
nuevo trabajo y la prohibicin de trabajar en cualquier compaiia de la competencia.
El capital intelectual de las empresas tiene diferentes aspectos: los meramente tcnicos y los estratgicos. En ambos casos le pertenecen, pero no tienen las misms implicaciones.
Si una persona se retira de una empresa y se lleva consigo los conocimientos que
tena al ingresar ms los que adquiri en los aos de trabajo, se podr discutir de quin
es la propiedad intelectual de sus conocimientos y probablemente se llegue a una solucin salomnica: es de ambos.
Pero, qu pasa cuando esa persona tiene en su poder una frmula o un secreto especfico, aunque sea de su creacin? Qu pasa si esa informacin es estratgica para el
negocio? Es lcito que se la entregue a la competencia? Claramente, en este caso, no.
Pero como la vida contina y las empresas desean cada vez ms captar justamente
a esos ejecutivos que poseen "la llave" de un negocio, es preciso tomar algunos recaudos para un final feliz en cada caso.
411
No firme acuerdos con un nuevo empleador antes de estar seguro de no tener problemas con
el actual.
No superponga los trabajos comenzando en el nuevo sin haber finalizado el anterior. Esto se
aplica especialmente cuando usted decide pasarse a la competencia.
Ofrzcase a firmar un acuerdo de no revelar secretos estratgicos de su actual compaa a la
nueva. Si usted piensa que la informacin le pertenece porque slo est en su cabeza, sea
igualmente cuidadoso.
C$>
412
413
"
que ellos sern -afectados y reaccionarn frente al problema. Los autores, al referirse a "constelaciones de actitudes", hacen referencia a competencias.
Las empresas tambin sufren con la situacin, y a pesar de ello no tienen polticas, en general, sobre este tema. Muchos piensan que cumpliendo lo que indica la ley han hecho su
y no es as.
Uno de los errores ms frecuentes en los que se incurre es retrasar hasta el ltimo
minuto la comunicacin, por diferentes razones; pero retrasar el momento no lo har
menos dificiL Debe tenerse en cuenta adems que en las empresas existen los rumores,
y la persona que va a ser despedida puede enterarse por la va incorrecta.
414
que debe "pasar el mal trance". Aun los ejecutivos ms e::cperimentados y aparentemente ms "duros" pasan un mal momento cuando deben despedir empleados. El responsable de Recursos Humanos puede ofrecer ayuda, desde ~esoramiento para la
entrevista hasta apoyo profesional si fuese necesario.
Ser cordial.
Hablar claro
Indicar los aspectos
negativos que llevaron
a tomar la decisin.
Marcar los aspectos
positivos.
Solicitar devolucin de
identificaciones, llaves y
otra documentacin.
'-
..
~M
iReglstrarla!
3. Frohlich, Wllliam O., Administre a SU personalfci~ Prentice Hall Hispanoamericana Sj\.. , Mxico, 1996.
415
1.
2.
3.
4.
5.
Lugar:
Testigo:
Comentarios especiales:
Acciones finales:
No olvi.dar de asegurarse:
1. Devolvi las identificaciones y llaves?
2. Devolvi todas las pertenencias de la compaa?
3. Se abon la liquidacin completa dentro del plazo que marca la legislacin?
Este listado presenta aspectos que pueden parecer obvios, pero muchas empresas
omiten alguno de ellos y esto puede acarrear problemas posteriores. Aun en los casos
en que se considere que el despido es justo (por ejemplo, algn tipo de conducta no
adecuada del empleado), se debe analizar el tema en toda su dimensin y no omitir
detalles.
"
416
, De todas las confrontaciones que pueden producirse con un empleado, la respuesta que se obtiene de
a quien se despide es la ms dificil de predecir. Los
pasos a seguir deben
con sumo cuidado.
1. La decisin, cundo tomarla? Cunto tiempo le debe brindar al empleado para
mejorar su desempeo? No existe una gua para esto. Pero considere el tiem-'
po en que el empleado ha trabajado en la compaa y su lealtad.
417
SEOR RAi\tllREZ:
(gerente del rea donde
trabaja Ral F.;
deljefe
en este caso):
RAL F.:
(el despedido):
SEOR RAMREZ:
Gracias.
Ral, s que se ha esforzado para tener xito en su puesto. Sin embargo, desde hace unos meses su desempeo
no ha sido satisfactorio. Comete demasiados errores en
los registros de las cuentas, y en su intento de revisar
cuidadosamente cada registro ha disminuido la velocidad en su trabajo. No podemos retenerlo en esta posicin y debemos dejarlo ir.
RAL F.:
SEOR RAMREZ:
RAL F.:
S que puedo desempearme bien en el puesto. Bndeme otra oportunidad. Realmente me gusta trabajar
aqu.
Ral, le hemos otorgado al menos dos advertencias
por escrito y varias verbales ..
Pero mi supervisor dice que la calidad de mi trabajo
ha mejorado.
sEOR RAMREZ:
RAL F.:
418
SEOR RAMREZ:
RAL F.:
SEOR RAMREZ:
Aunque el nmero de errores ha disminuido, la calidad an no es satisfactoria. Y mientras trata de disminuir la cantidad de errores, la velocidad de su trab~o
se torn insatisfactoria. S que lo ha intentado ... pero
sigue sin funcionar.
Por qu no me asignan a otra posicin? Sinceramente,
nunca me ha gustado trab~ar en cuentas a pagar. Po!,
qu no me asignan la posicin de nivel de entrada en
las cuentas por cobrar? All podr dar todo.
Ral, ya es hora de seguir adelante. Usted nos agrada,
esta es una decisin dificil para todos. Pero la decisin
ya se tom. Le deseamos lo mejor... ",<.
,"
419
420
Qu es desvinculacin asistida?
Contener
el impacto
emocional
Redefinir
objetivos
laborales
Por
un programa de desvinculacin asistida -outplacement- nunca puede
garantizar la reubicacin del personal involucrado. Si el programa es bueno, a travs
de l se incrementar la empleabilidad4 de las personas, pero no es una frmula mgica que asegure el xito.
421
Qu es marketing personal?
Confeccin de un currculum.
La carta de presentacin: cmo usarla.
Los canales de acceso al mercado.
Cmo leer inteligentemente los anuncios.
La venta directa: cmo hacerla.
La entrevista: incluye role playing.
Follow tlp del proceso.
Las cartas de agradecimiento.
Estos servicios tienen un costo, pero tanto los directamente involucrados como el
resto del personal de la compaa apreciarn su esfuerzo.
6. En mi consultora seguimos la metodologa de trab"!io plasmada en tres libros publicados por esta
misma editorial. iWitos y -uerd'ades en la bsqueda labaral, 200 modelos de C1t'ITculum (Ediciones Granica,
Buenos Aires, 1997) y La entrevista labaral (Ediciones Granica, Buenos Aires, 1999). Yla ms reciente coleccin Bolsillo de la misma editorial. Vase la referencia sobre obras relacionadas al fin del
captulo.
422
423
El marketing personal
La autora de esta obra ha publicado hasta ahora cinco libros -mencionados en la
bibliografa- sobre cmo hacer marketing personal parajvenes y no tanjvenes, cmo
hacer un currCulum y la carta de presentacin, cmo encarar una bsqueda laboral,
una entrevista y cmo enfocar una carrera profesional. Nos ocuparemos aqu del tema
remitindonos a las mencionadas obras. En un fonnato actualizado y con nuevos consejos y ejercicios se ha publicado la Coleccin de Bolsillo.
424
Si la organizacin est efectuando despidos masivos, podr contratar servicios acordes a la situacin. Los programas aplicables a desvinculacin pueden ser adaptados a distintos niveles y no hay que pensar en ellos slo en relacin con altos ejecutivos.
El retiro anticipado
La relacin laboral finaliza cuando ha llegado la edad de la jubilacin segn la le_o
gislacin vigente en cada pas. En ocasiones las empresas multinacionales tienen normas intern~cionales. Cuando estas fijan una edad menor que la f~ada en las leyes locales, se habla de retiro anticipado. Pero una compaa puede decidir implementarlo por
cualquier otra razn. Lo usual en estos casos es pagar un salario por los aos anticipados a la edd vigente de jubilacin. Por lo general no se abona el sal:iriopleno, sino un
porcentaje (usualmente entre 70 y 80%) ya que se entiende que la persona no incurre
en los gastos normales de los aos activos: movilidad y ropa son los factores que se usan
como e:jemplo, aunque no son los nicos a considerar.
.
El retiro anticipado es tambin una ,raliante de despido orientado a un segmento especial de la nmina, y debe ser tratado especialmente. En general, afecta a personas que han sido muy valiosas para la empresa en otro momento y la fuerte competencia actual las ha dejado fuera de carrera, por propia prdida de competencias o porque
el mercado dej de requerirlas. En uno u otro caso hay que ser muy cuidadosos en la
aplicacin de los programas.
Las compaas tienen esquemas bsicos de retiro segn la edad, el sexo y los aos
de antigedad. Algunos computan doble los aos trab.yados en asignaciones especiales. Una vez establecidos estos valores, las personas, si lo desean, pueden beneficiarse
con un retiro anticipado al que las leyes del pas prevn.
Pero, cul es la realidad? Las personas viven ms, y la medicina hace que cada vez
estn msjvenes con mayor edad cronolgica.
y como un ltimo elemento, los matrimonios tienen hijos ms tarde y los hijos dejan ms tarde la casa patenm, al haberse prolongado la etapa de adolescencia7 .
Con estos tres elementos que en ocasiones se coqjugan, es frecuente encontrar el
caso de personas que segn las pautas de su organizacin estn en condiciones de
dir su retiro anticipado a los 60 aos 8, pero que gozan de un perfecto estado de salud,
practican deportes, se sienten ms jvenes que nunca, siguen una dieta estricta, no fu'man ni beben y su ncleo familiar directo est compuesto por tres hijos entre 25 y 14
aos, todos a su cargo.
425
Usted imagina a estas personas interesadas en un retiro anticipado, aun en el caso que sea ven~oso econmicamente? Debemos encarar cuidadosamente estos casos.
La gerencia debe ofrecer programas abiertos con incentivos para aquellos que deseen
tomarlos, combinados con programas de desvinculacin asistida. El posible involucra- "
do debe ser informado y asesorado sobre los programas; los conflictos se derivan de la
mala informacin en la mayora de los casos.
Una vez ms, es de vital importancia el papel que asuma el rea de Recursos Humanos. Muchas veces se pide a las personas que integran el rea que asuman roles ms
all de sus propias posibilidades, ya que ellos pueden verse a s mismos como juturos
participantes del programa ~e reti"ro anticipado. Las personas comienzan a pensar de ese modo en s mismas despus de los 40 aos, y es humano que as sea. Pero en el doble papel de "humanos" y de integrantes del rea de Recursos Humanos, debemos dejar en
casa el primero de los roles y actuar como profesionales.
Utilizar sus conocimientos ofrecindole una posicin stajjy part time; esto atempera el impacto del retiro en el individuo y la compaa no pierde su caudal de
conocimientos y experiencia.
~ Brindar servicios de desvinculacin asistida preparados especialmente para
personas que atraviesan esta instancia.
9. El autoempleo es tratado por la autora en diferentes obras. (Vase al finaL de este captulo.)
426
de los percibidos en el empleo, aunque en ocasiones, persQnas que inician una actividad como autoempleo devienen en empresarios y la actividad desarrollada se transforma en una empresa.
El autoempleo es una modalidad de trab~o independiente, donde la misma persona se transforma en su empleador y ofrece sus servicios o productos a eventuales
clientes, en ocasiones un empleador anterior. El autoempleo puede ser unipersonal o
incluir colaboradores.
ra4
427
428
PARA PROFESORES
'*
Los profesores que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado
podrn solicitar de manera gratuita:
Direccin estratgica de Recursos Humanos. CLASES
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- - , Autoempleo, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005.
- - , Cmo manejar su carrera, Ediciones Granica, Buenos Aires, 1998.
- - , Desarrollo del talento humano. Basado en competencias, Ediciones Granica, Buenos Aires,
2005.
'
- - , Desempeo por competencias. Evaluacin de 360, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005.
- - , Diccionario de comportamientos. Gestin por competencias, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005.
- - , Diccionario de preguntas. Gestin por competencias, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005.
- - , Elija al rmifor. Cmo entrevistar po'" competencias, Ediciones Granica, Buenos Aires, '2005.
Segunda edicin.
- - , Empleo: discriminacin, teletrabajo y otras temticas, Ediciones Macchi, Buenos Aires,
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- - , Empleo: el prdeso de seleccin, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1998.
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DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
DICCIONARIO DE PREGUNTAS
DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS
436
Diccionario de competencias
176
Fuente: Gestin
por competencias.
El diccionario,
pg. 176.
1I
8
e
I
437
Diccionario de preguntas
Preguntas por competen cas
para niveles intermedios
130
Iniciativa
Predisposicin a emprender acciones,
crear oportunidades y mejorar resultados
sin necesidad de un requerimiento externo que lo empuje.
Fuente:
130.
Iniciativa (11).
Predisposicin a actuar proactivamente y
a pensar no slo en lo que hay que hacer
en el futuro. Los niveles de actuacin van
desde concretar decisiones tomadas en el
pasado hasta la bsqueda de nuevas
oportunidades o soluciones a problemas.
mUsted puede intercalar estas preguntas con las usuales en cualquier entrevista.
438
La triloga se completa con el Diccionario de comportamie,ntos, donde por cada grado de cada competencia se presentan ejemplos de comportamientos o conductas que lo representan. Tiene como principal objetivo brindar ejemplos, ya que
sera casi imposible describir todos los comportamientos probables con relacin
a las distintas competencias y grados.
Diccionario de comportamientos
lOO
ciones a problemas.
EltIbor.J propuestas que dan valtX :agregado no 'Slo a su are $lno tambin ti ctros.
de.patUmenlos de la -empresa.
CJe oportunIdades y m!nmil:a los problOO'\a$ que j'>Odr1an StJfeJr eo el: nwdlano
pl.a:z:o. i!'\fitando el agr.wamlmto de la situacIn.
Se ooetantil .ti dlflcultlde$ {) ptvblemas qlJe podt{an surgtr en ei carto plazo. yelr
bora. pmpue.'StM p.ar. enfrentarlos que ~tan !.esar a UIUl crisis.
Se adap1a fdlmente a Jos cambios, creando ntHl:vO$ procedimientos 'f forrt\.l'S de
traba]ar l'J'!s eftettvos para a1r(j('tar las $ltuac1Ol\e$ a~uales {) ptevistas a mediano
pLnu.
Ea
=R
--rA.'
-
=D
==
UfffiI a cabo fas acclOf)(!$ planeadas con anHclJ'.l01.:Jn, rea'~OOo los ajustes re-.
querlrlos .. ! I'TKllMnto de I:a hn:le~If.
Plopotle nueva$ formas de trabajo que se adaptan a Las nuevas situaciones. del
~m
entorne.
proveerlO para su aru.
~G
==
R
.ffi~
...
55
e fil
439
En gestin por competencias se utilizan los conceptos "conducta" o "comportamientos" por igual. Segn el Diccionario de la lengua espaola stos son sus significados:
Cond'ucta: manera o forma de conducirse o comportarse
Comportamiento: conducta, manera de comportarse, conjunto de reacciones
particulares de un individuo frente a una situacin dada.
preparacin de instructivos.
440
Los diccionarios de competencias son imprescindibles para una correcta definicin y utilizacin de la gestin de recursos humanos por competencias.
El orden en el cual se confeccionan es:
/"
...
>
'
"
DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS
El Diccionario de preguntas facilita la implementacin de los procesos de seleccin y evaluacin de las personas
DICCIONARIO DE PREGUNTAS
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
_ _ _ _ ..-_
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CI"~
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tor"_r"""""'~
441
SELECCIN DE PERSONAS
Seleccin: la entrevista
Comportamientos observados
Ssssssssssssssssssssssssssssss
ssssssssssssssssssssssssssssss
ssssssssssssssssssssssssssssss
ssssssssssssssssssssssssssssss
SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS
SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS
SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS
SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS
SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS
SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS
d.
estadlsticos. estableciendo
tOne;:(kmes relevantes enlre
SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSssssss
datos numricos..
, SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS
Comportamientos relevados
1~.1o".......
~p~~~t""I""'"
d<-.., . . . . . . . . ,...........
'~1
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-,
~1I<tI.~-rt-rel~
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--~,
,...."....
....
....
..
-~-~~,,-,...
Se formulan preguntas segn las definiciones de la competencia, no segn ellibre albedro del entrevistado
442
Comportamientos observados
Ssssssssssssssssssssssssssss
ssssssssssssssssssssssssssss
SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS
"',
ssssssssssssssssssssssssssss
ssssssssssssssssssssssssssss
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ssssssssssssssssssssssssssss
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SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS
ssssssssssssssssssssssssss:i
sssssssssssssssssssssssss~s
sssssssssssssssssssssssslsss
"" ....
,,
Casos situacionales
,
", ,
..
"~
Los assessment son conocidos por su utilizacin en procesos de seleccin. Sin embargo se aplican en muchas otras situaciones, y son una herramienta muy valiosa. Se sugiere analizar el siguiente grfico explicativo:
Cundo se utiliza un assessment?
Para la adecuacln persona-puesto.
Para evaluar personal que ya trabaja en la
)---------l)O......
organizacin. Se aplica a todos los niveles.
Se deben armar los grupos
cuidadosamente.
443
En cualquiera de los casos mencionados, los resultados de un assessment se analizan del siguiente modo:
Assessment: cmo analizar los resultados
Perfil por competencias
Comportamientos observados
SSSSSSSSSSSS~~$!i.S~SSSSSSSSSSSSS
NIVELES INICIALES
SSSSSs=~ssssssSSssSSSs;ssssssss
ssss.S&'sSssssssssssssssssss~~~ssss
.'
sS!;SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS$S
~SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSssss$
~ssssssssssssssssssssssssssssssssi
:SSSsssssssssssssssssssssssssssssss!i
'.
Assssssssssssssssssssssssssssssss"s
'"'................... Al
.sSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSs6sS
~.SSSSSSSSSSSSSSS~S!SSSS
...
...
sssssssssSsSS5'SS;SS6~SSSSSSS
SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS
Sssssssssssssssssssssss
ssssssssssssssssssssssss
ssssssssssssssssssssssss
ssssssssssssssssssssssss
ssssssssssssssssssssssss
ssssssssssssssssssssssss
ssssssssssssssssssssssss
ssssssssssssssssssssssss
ssssssssssssssssssssssss,
ssssssssssssssssssssss~s
Ejercicio en evaluacin
"-
444
Comportamientos observados
NIVELES INICIALES
SssssssSSSS~~'isssssssssssss
sssssss.~ssssssss;~ssss
S5~SSSSSSSSSSSSSSSSSSSS$~;SSS
s$ssssssssssssssssssssssssssssss~s
~ssssssssssssssssssssssssssssssssS'
:Sssssssssssssssssssssss:sssssssssssi
......
:SSSSsssssssssssssSSSSSssssssssssss$
'.
~sssssssssssS5SSsssssss~sSssssssis
.ss~ssssssssssssssss~sSss;6ss
. ' SSSSl1.SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS1>!SSSS
. . . . . . . . . . . 1' . . . . - . .
-.
SSSSSSSSsSs==SS5SSsSsSSSSSSSS
, 'SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS,
sssssssssssssssssssssssssssssssssss
Los distintos evaluadores, incluyendo a l mismo (autoevaluacinJ, observan comportamientos en el perfodo a evaluar
445
Comportamientos observados
Sssssssssss?'l=.=~sssssssssssss
NIVELES INICIALES
sssssss~SssssssssssSsss.ssssssss
~MiJ;.~::~;;::n>,.,.~~:~,..-_~;~~~'a:.a'~
ssss.s.o::ssssssssssssssssssss~~s~ssss
~_
...
_,
...
.........
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....... _ _ _ ... _ ......
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o
o
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s.1sssssssssSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS~iS
g;SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS~
$SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS~
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~SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS~S
.ss~SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS~SS
........
SS~.SSSSSSSSSSSSSSSSSS~~SSS
SSSSSSSSS;S~~s.s,;SS6S~;SSSSSSSSs
SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS
SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS
Martha AIles SA
Talcahuano 833 (Talcahuano Plaza), piso 2.
Buenos Aires, Argentina
Telfono: (54..11) 4815 4852
lv66S0S
\~:;;.~\~~.:;;;\
d'PU"'"
desurosln/
DIRECCIN
/
.~~
~.
FOlI11acl6n)
"""'d:dn .. - /
d~pel\a/
............
~.
.....
.,
" "
I~
. ComportamIento organizacional
~
~
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l :~;
~...
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.g::;~~n
~ ~.
..,.
J;:.:'..;,..:~....
RR~HH.
porcompe~::bCi~~
~ .'r-:-~
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Trilogl?:.
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Gestin por competencias. El dlcclonano
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Direccin estratgica de
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:
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