TI043 – DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS TIC

CASO PRÁCTICO
La implementación del nivel 2 del Modelo CMMI en una empresa desarrolladora de software ha
tomado alrededor de dos años y medio. La empresa certificadora tomó como piloto de
evaluación, cuatro proyectos desarrollados en la empresa, siendo en total diez los proyectos
nuevos cumplidos con el nuevo modelo, hasta la fecha de la certificación. A continuación, se
presentan los datos generales de la ejecución del proyecto:

1. El grupo de trabajo para la implementación del modelo estuvo constituido, en promedio,

por 36 personas.

2. La disponibilidad de tiempo fue de seis horas/hombres semanales por parte de todo el

grupo de trabajo, distribuidos en diferentes horarios laborales.

3. El valor del recurso humano propio en promedio fue de $17.000 (COP) hora/hombre.

4. Del total de recursos destinados para la implementación del nivel 2 de CMMI en la

empresa, el 34% fue empleado en la asesoría externa contratada (CAEx), el 33% en la
utilización del recurso humano propio (URHP), el 18% para actividades de capacitación
a toda la organización (Cap) y el 15% restante se utilizó en aspectos y gastos generales
de operación (GO). Esta distribución de recursos se ilustra en la Figura 1.

34%
33%
35%

30%

25%

20% 18%
15%
15%
% Recursos invertidos
10% en el proyecto

5%

0%
Contratación Utilización CapacitaciónCasos
auditoría recurso operacionales
externa humano
propio

Figura 1: Distribución de recursos invertidos en el proyecto por tipo de actividad.

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El uso y aplicación del nivel 2 de CMMI en la empresa se ha presentado cualitativamente de
la siguiente forma:

La inversión de tiempo en el mantenimiento y aseguramiento de la calidad en lo operativo

ha aumentado debido a la necesidad de diligenciar todos los documentos que requiere la
gestión de las áreas de proceso, pero a su vez ha disminuido el tiempo de ejecución de las
actividades dedicadas a los proyectos, dado que han disminuido los reprocesos. Como se ilustra
en la Figura 3, en promedio (día/hombre) se usa el 25% del tiempo en el diligenciamiento de
la documentación, el 55% del tiempo en la ejecución y/o desarrollo del producto o labor y el
20% del tiempo en reuniones de definición y seguimiento a los proyectos (datos empíricos
estimados, suministrados por personal propio de la empresa). Si bien se adquirió disciplina
en la documentación de los procesos como herramienta indispensable para el
aseguramiento de la calidad, el tiempo dedicado a esta actividad claramente es muy alto y
se ha planteado como meta de los procesos en general, reducirla inicialmente al 20%. En
este sentido, se evidencia la necesidad de desarrollar mecanismos que mejoren la eficiencia
de los procesos de documentación, mecanismos que se irán definiendo en la medida en que
la empresa continúe con la aplicación del modelo CMMI para alcanzar los niveles siguientes
de madurez.

Es muy importante resaltar la importancia de la disminución del tiempo de desarrollo del

producto, teniendo en cuenta que antes de la implementación del modelo para el nivel 2, los
tiempos de desarrollo eran mucho más elevados y las actividades de gestión documental,
definición y seguimiento no se llevaban a cabo formalmente o no se realizaban. Esto demuestra
que, aunque implementar mecanismos de aseguramiento de la calidad puede resultar costoso
en principio, los resultados se evidencian en este caso, con el mejoramiento de la eficiencia
en el desarrollo del producto.

55%
60%

50%

40%

25% % Tiempo invertido

30%
20%

20%

10%

0%
Gestión documentalDesarrollo del Definición y
producto. Actividad seguimiento

Figura 2: Distribución del tiempo invertido en la actividad (%

día/hombre)

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La inversión de tiempo de coordinación se impactó en labores de seguimiento, revisión
general de los proyectos, y en ejecución y análisis de indicadores. En promedio (día/hombre)
se invierte el 40% del tiempo en actividades de seguimiento, el 20% en monitoreo general de
los proyectos y 40% en la revisión y ejecución de indicadores (datos empíricos estimados,
suministrados por personal propio de la empresa). Esto se ilustra en la Figura 3.

Es de resaltar el porcentaje de tiempo destinado a la revisión, análisis y ejecución de

indicadores en lo relacionado con las labores de coordinación de los proyectos, pues el 40%
del tiempo de coordinación se está invirtiendo no solo en la revisión de los indicadores sino
en el análisis de los resultados obtenidos a partir de las actividades del proceso de
desarrollo. Este análisis es indispensable para la obtención de información cuantitativa
relacionada con la capacidad de los procesos y el programa de mejoramiento.

La inversión de tiempo a escala gerencial en la toma de decisiones ha disminuido, según los

resultados y análisis de los indicadores, apoyados en las herramientas de análisis con las
que cuenta la empresa (no se cuenta con datos de distribución de tiempos a este nivel).

Todo el personal hace uso de los recursos de software que posee la empresa para agilizar y
registrar el desarrollo de sus actividades. No obstante, no hay datos disponibles todavía de la
correlación de la eficiencia ganada en las actividades por el uso de estas herramientas.

40% 40%

40%

35%

30%
20%
25%
20%
% Tiempo invertido
15%

10%

5%

0%
Labores de Monitoreo general Revisión y
seguimiento de proyectos. ejecución de
Labores de indicadores
coordinación.

Figura 3: Distribución del tiempo en labores de coordinación.

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 Instrucciones para el desarrollo de la
actividad

Tras la lectura del documento responda de forma reflexiva a las siguientes preguntas:

Señale tres puntos que repercuten de forma positiva en la organización.

Señale tres debilidades que plantea la metodología al implantarse en las

organizaciones.

En su entorno país, ¿cuál es el interés de las empresas por trabajar bajo esta?

Elabore su respuesta a estas interrogantes basándose en el estudio de los materiales

de la asignatura y otras fuentes que considere oportuno consultar.

Una vez completadas las respuestas, haga entrega del documento a través del icono de
la actividad.

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 CASO PRÁCTICO: DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS TIC
POR LAURA PATERNINA ALVAREZ

1.- Señale 3 puntos que repercuten de manera positiva en la organización

Teniendo en cuenta la lectura y los temas leídos en la asignatura puedo expresar que
de forma positiva se puede tomar los siguientes aspectos:
a. Planificación de procesos, que incluye una correcta medición y control. Para esto
se asignan tareas a los miembros del equipo de trabajo, utilizando una herramienta de
planificación. Debido a que periódicamente se evalúa el estado de cada tarea y la
carga de trabajo asignada a cada uno de los miembros del equipo, permite realizar
ajustes a tiempo.
Por lo tanto, podemos afirmar que la planificación de procesos es una herramienta
para que el sistema operativo determine el orden en que se adecua el procesador a
los procesos que lo vayan necesitando y a las políticas que se utilizarán en la
eficiencia del tiempo esperado en el sistema.
b. Aseguramiento de la calidad por medio de una continua verificación de cada uno
de los entregables del proyecto y que se ajuste a los estándares establecidos. Esto se
da mediante una correcta definición de los procedimientos que permita la ejecución
eficiente de las variadas actividades del proyecto. Como resultado se experimenta un
% de reducción de errores, liberando parte del tiempo para utilizarlo en otras tareas.
Por consiguiente, podemos decir que el aseguramiento de la Calidad consiste, por
tanto, en seguir una línea de actuación dirigida a conseguir trabajar en base a un
conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implantadas dentro del Sistema de
Calidad de la empresa.
c. Mantenimiento y seguimiento de las actividades. Mediante este procedimiento
se asegura que la etapa correspondiente se ha llevado a cabo de forma correcta
controlando los entregables determinados, las actividades realizadas y la ejecución de
los controles y revisiones previstas.
Podemos afirmar que los controles de mantenimiento son un elemento importante de
las labores de prevención y facilitan una herramienta para determinar el estado de las
instalaciones sanitarias. Todas las funciones y componentes son inspeccionados y
ajustados, cabina a cabina. Ello incluye también el exterior de las instalaciones.

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Para realizar este procedimiento se debe llevar un registro ordenado de las tareas a
supervisar. Estandariza tu proceso de seguimiento y cierre de tareas. Establece
mecanismos para el control de cada etapa del proceso. Alinea al equipo definiendo
objetivos con indicadores medibles y accionables.

2.- Señale 3 debilidades que plantea la metodología al implantarse en las

organizaciones
a. Cambio en las prácticas de la organización que puede provocar malestar o lentitud
al adaptarse a los nuevos hábitos. La transición debe ser monitoreada hasta confirmar
que existe una sinergia entre todas las áreas para que los procesos establecidos
fluyan y se alcancen los objetivos establecidos.
Es así que se requiere de tiempo por parte de los integrantes de la organización para
que el asesor externo pueda informarse acerca de las actividades y guiar acerca de
cómo deben de realizar sus funciones de acuerdo a los estándares que se están
implementando, esta tarea causa conflicto ya que el personal debe también cumplir
con sus obligaciones.
b. Inconvenientes en la documentación de los resultados, debido al continuo proceso
de seguimiento, la elaboración y registro de los informes y estadísticas que permitan
conocer los indicadores puede convertirse en una tarea tediosa y ser descuidada.
Se puede afirmar que para la implantación de estas metodologías se depende mucho
de la predisposición del personal, por lo que a la vez se tiene que infundir en los
integrantes de la organización el sentido de pertenencia para que estos a su vez
tengan la intención firme de colaborar en el cambio.
c. Controlar el tiempo que se invierte para procesos como seguimiento y
documentación de tal manera que no se reste el tiempo requerido para el desarrollo.
Por consiguiente, se debe realizar una fuerte inversión económica por lo cual se debe
estar seguros de que la metodología a implementar.

3.- En su entorno país, ¿Cuál es el interés de las empresas por trabajar bajo
esta?
De acuerdo a un informe emitido en marzo de 2014 por CMMI Institute, el año 2013, el
crecimiento de empresas certificadas con CMMI a nivel mundial lo encabezó China,
con cerca del 48% de las certificaciones obtenidas, mientras que los países que más
sobresalen en Latinoamérica son Brasil y México. Ver figura 1. Según un estudio

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realizado en el 2012 se puede evidenciar que las empresas de desarrollo de software
en Ecuador, en su mayoría, no aplican normas y estándares de calidad de software.
Estos resultados no son muy alentadores ya que la industria del software
no ha sido potencializada, para obtener mayores beneficios, conociendo que el
mercado de software está creciendo de manera acelerada y cada vez más se lo
integra a distintas actividades de la economía de los países y vida de las personas.
Actualmente los requerimientos de nuevos productos tienen que ver con la calidad, sin
embargo, la evolución, de la tecnología es un desafío que deben enfrentar las
empresas de desarrollo de software. Por la competitividad en este sector es
importante que las empresas consigan certificaciones de calidad del software, para
que de esta forma puedan competir internacionalmente. De acuerdo a los
requerimientos del mercado, una organización puede requerir certificar más de un
estándar, esto se determina mediante una evaluación a la compañía considerando
entre otros aspectos: los objetivos empresariales, requerimientos del mercado al cual
va dirigido sus productos, características propias del software desarrollado, entre
otros.
Podemos deducir que para adoptar esta metodología significaría alcanzar un nivel
superior de calidad, en mi país resulta no ser un mercado muy rentable ya que las
fronteras geográficas ya no son un limitante en esta industria y las organizaciones que
alcanzan estos niveles de calidad extienden su cobertura alrededor de todo el globo.
Figura 1. Tendencias de adopción de CMMI

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Fuente. CMMI

BIBLIOGRAFÍA
María Peña, José Carrillo. (mayo 2009). Impacto de la aplicación del modelo CMMI
nivel 2 en el ciclo de vida de un proyecto. Google. FACULTAD DE INFORMÁTICA
UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID Recuperado de
http://oa.upm.es/1645/1/PFC_MARIA_PENA_GARCIA.pdf

Himelda Palacios, Néstor Porcell. (12 de abril del 2012). Obstáculos al implantar el
modelo CMMI. Google. Universidad de Los Andes Recuperado de
http://www.scielo.org.co/pdf/ean/n72/n72a08.pdf

José Ramón Maureira Martínez. (Julio 2013). CMM: PRINCIPIOS Y PRÁCTICA .

Google. Universidad Católica Valparaíso Recuperado de
http://opac.pucv.cl/pucv_txt/txt-5500/UCE5794_01.pdf

Mariuxi Geovanna Vinueza Morales. (Diciembre 2012). Análisis de la aplicación de los

modelos de calidad de software en las empresas desarrolladoras asentadas en Quito

8
y Guayaquil. Google. Universidad Estatal de Milagro UNEMI Recuperado de
https://doi.org/10.29076/issn.2528-7737vol5iss8.2012pp93-101p

Ana, Chacón Luna; Jorge Rodas Silva; Mariuxi Vinueza Morales. (Abril 2015).
Estándares que contribuyen al desarrollo y entrega de productos de Software de
Calidad. Google. Revista Ciencia UNEMI Recuperado de
http://ojs.unemi.edu.ec/index.php/cienciaunemi/article/download/86/81