Caso Crown Cork & Seal en 1989

1. Identificar los rasgos estructurales del sector de envases de metal a

finales de los aos ochenta
Representan un volumen importante e negocio, en concreto el 61% del total
de productos envasados en EE.UU. en 1989, muy por encima del plstico
que representaba un 18% y del vidrio que representaba un 21%.
5 empresas dominaban el sector y representaban el 61% del mercado con
una participacin de $ 12.200 millones. El 39% restante del mercado era
abastecido por unas 100 empresas.
Se trata de un mercado maduro, muy competitivo donde la rentabilidad se
obtena con grandes lotes de artculos estndares, esto significaba que
debido a la necesidad de cubrir la mayor parte posible de la capacidad
productiva de una empresa, sola hacerse descuentos para los grandes
pedidos.
Los mrgenes caan desde 1986 debido al incremento del precio de la
materia prima (alrededor de un 15%) sin posibilidad de trasladarlo a los
clientes, debido a la produccin propia de envases por parte de uno de los
nichos de clientes ms importantes (las cerveceras), y a la concentracin de
las embotelladoras de refrescos.
Los clientes ms importantes estn muy concentrados y son grandes
empresas con altas capacidades de negociacin.
Se prima la calidad del producto y el servicio. El envase representa
aproximadamente el 45% del total de la bebida envasada.
El transporte representa un 7,5% del producto (envase), lo que llevaba a
que las empresas cambien su estrategia de ubicacin histrica de estar
cerca del proveedor de materias primas a estar cerca del cliente.
Se requiere lneas costosas de produccin para hacer entable las
operaciones de la empresa. La eficiencia en una fbrica se encontraba
cuando haba entre 3 4 lneas.
Existan amenazas graves a la actual industria de hojalata. Esta se
configuraba como las nuevas tendencias del sector y eran.
-

La creciente amenaza de fabricacin propia de los envases por parte

de los propios clientes

La introduccin del plstico como alternativa en 1989

L importante penetracin y competencia que resultaba el vidrio

dentro de un nicho de mercado tan importante como el de la cerveza
(los clientes hablan del encanto del cuello largo de las botellas de
cristal de cerveza)

Otras tendencias que el sector introduca eran:

-

La sustitucin de los envases metlicos por los de aluminio (ms

ligeros y alteraban menos el sabor de las bebidas/alimentos)

Diversificacin y concentracin. Los principales productores de la

industria estn en un proceso de concentracin (con infructuoso
resultado) y de diversificacin de actividades, algunas de ellas
totalmente ajenas a la industria del envasado (citar algunas como
seguros, energa, fotograbados, etc.)

2. qu razones explican el xito de Crown Cork en este sector?

Hay dos etapas muy diferentes en la historia de Crown. La primera liderada
por McManus quien tomo la empresa en la dcada de los 30 y consigui ser
el mayor vendedor de tapones de botellas del mundo. Sin embargo, su estilo
de direccin paternalista no permiti una sucesin a su muerte, sumiendo a
la empresa en una casi quiebra. Las caractersticas de gestin de esta etapa
son: personalista, paternal, con grandes ineficiencias productivas, grandes
stocks, exceso de personal, poca o nula inversin en activos fijos,
bsicamente debido al gran porcentaje de dividendos que se reparten los
accionistas (descapitalizan la empresa).
En 1957 y cuando la empresa est al borde de la quiebra, es John Connelly
quien se hace cargo de la empresa asumiendo la presencia e impulsando a
esta a la etapa ms fructfera de la misma. Su estrategia es sencilla y se
basa en un plan que denomina simplemente sentido comn
Las lneas estratgicas de Connelly son la distribucin nacional en los EE.UU.
y las inversiones en el extranjero. De las primeras busca estar cerca del
cliente (no slo de uno) y reducir considerablemente tanto el coste del
transporte como la capacidad de respuesta al cliente. De la segunda busca
seguir rentabilizando el obsoleto parque de maquinarias actual y el futuro,
llevndolo a pases donde la competitividad no sea tan alta como la
estadounidense y pueda seguir produciendo y obteniendo beneficios con
maquinaria totalmente amortizada.
Estas lneas estratgicas las basa en la eficiencia de costes y en el servicio
al cliente. En cuanto al primer concepto (eficiencia de costes), racionaliza
los costes operativos de la empresa, reduciendo la mano de obra,
eliminando stocks que utiliza para pagar las deudas bancarias a corto plazo,
elimina el departamento de investigacin (no busca ser el innovador a
travs de la investigacin fuera de la realidad, prefiere estar en un cmodo
segundo puesto y que se equivoquen y arriesguen los dems), etc.
centraliza toda la administracin, etc. Cree que la eficiencia en la
produccin se debe alcanzar mejorando las operaciones y eliminando
errores (lo que hoy conoceramos como organizaciones que aprenden) y no
con despidos de trabajadores.

Su filosofa de estar siempre enfocado al cliente, slo a travs de la calidad

y del servicio al cliente se consigue serle til.
Y lo que es muy importante, un liderazgo indiscutible que lo basa en el rigor
y en no pedir a los dems algo que l no est dispuesto a realizar, pero
tambin exige a los dems aquello que el ofrece a la empresa. Los
colaboradores lo ven como un lder indiscutible al que seguir sin rechistar.
Otro de sus grandes logros es ofrecer responsabilidades y capacidad de
decisin a sus mando intermedios, hacindose responsables de buena parte
de la cuenta de gastos de la sociedad.
Los resultados no se hicieron de esperar, las acciones de Crown en 1957 se
vendan por $10 y 32 aos despus a $ 30.000. El ROE alrededor del 15,8%
y Fortune 500 lo sita en el puesto 114 de su ranking de rentabilidad para el
accionista.

3. Qu cambios estn teniendo lugar en el sector

A principios de la dcada de los 80 existe un estancamiento general de las
ventas del sector, reforzado por una apreciacin del dlar, una penetracin
implacable del plstico y una saturacin del mercado de envases metlicos.
La competencia tampoco estaba estable. Multitud de fusiones entre
empresas (muchas de ellas con resultados negativos) y diversificaciones en
productos dentro y fuera de la propia industria haca que sta estuviese
convulsa.
Ante esta situacin Avery se planteaba la posibilidad de transformar una
amenaza (el plstico) en una oportunidad (los tapones y envases) a travs
de una reconversin de alguna de las lneas. Del mismo modo podra
entenderse el vidrio, para los envases de cerveza, como una buena lnea de
diversificacin de producto.
Otro de los atractivos de inversin lo ofreca la diversificacin fuera de la
actual mundo de los envases, sin olvidar una posible oferta de compra sobre
Continental Can.
4. Cmo debera Avery responder a los mismos?
A la vista de los datos obrantes y de la experiencia de empresas de la
competencia, creo que Crown debera diversificar actividades a travs de la
ampliacin de lneas dentro del sector, es decir, sustituyendo alguna de las
lneas de envasado de metal y aluminio por otras de plstico y vidrio. Las
lneas que sustituye puede continuar situndolas fuera de sus fronteras en
pases donde puedan ser eficientes y optener beneficios por ellas.
Diversificar en productos o servicios fuera de su sector puede representarles
un duro traspis al igual que les ha sucedido a la competencia, ya que

desconoce el mercado, clientes y no tiene una experiencia de innovacin

que le permita estar en determinados sectores.
Por otra parte, la adquisicin de parte de Continental lo veo incompatible
con la inversin de las nuevas lneas de plstico y vidrio. Adems, tampoco
conviene olvidar que el mercado de envases se encuentra en un momento
con mayor oferta que demanda y eso puede llevar a que fabricantes con
menor capacidad financiera inicie una temeraria carrera de descuentos para
no tener que cerrar su empres. Si se produce, esto puede arrastrar los
precios a la baja y recortara los mrgenes de la empresa, a la vez que
podra dificultar rentabilizar la compra de Continental.