Jos Luis Caballano Alcntara Ingeniero Organizacin Industrial
1 TEMA 1 EL PENSAMIENTO ESTRATGICO COMO BASE PARA LA DIRECCIN
La teora de la firma sostiene que el objetivo de una empresa es la maximizacin del beneficio a travs de la funcin de la produccin.
El entorno esta formado por un conjunto de elementos que pueden ejercer influencia sobre una determinada empresa. Este entorno tiene dos niveles: 1. Nivel genrico: engloba los elementos que comparten todas las empresas. 2. Nivel especfico: formado por factores que afectan a una o varias empresas.
Los cinco modelos encaminados para identificacin de las propiedades del entorno son: 1. Modelo estructura de la industria: Consiste en un conjunto de fuerzas competitivas. 2. Modelo cognitivo: El entorno es un modelo mental en funcin de las experiencias. 3. Modelo de mbito de organizacin: Conjunto de organizaciones que afectan o son afectadas por la empresa. 4. Modelo ecolgico y recursos: Consiste en el sistema de recursos y empresas interconectadas. 5. Modelo era: El entorno es un conjunto de estructuras sociales, valores y roles que caracterizan un perodo particular en el tiempo.
El entorno se caracteriza por ser turbulento, ya que es complejo y dinmico, lo que provoca un grado de incertidumbre alto.
Podemos definir estrategia como una forma de conseguir objetivos. Es decir un plan de accin general para lograr los objetivos de la organizacin. Se considera la eficacia por encima de la eficiencia.
La planificacin estratgica realiza un anlisis racional de las oportunidades y amenazas presentes en el entorno para la empresa, as como de los puntos fuertes y dbiles de la empresa frente al entorno. Con ello selecciona un compromiso estratgico que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos con la empresa.
La direccin estratgica cubre las deficiencias de la planificacin estratgica. La direccin estratgica es la forma de dirigir la empresa. Las fases de la direccin estratgica son: 1. Formulacin: Se realiza el planteamiento de la planificacin estratgica, analizando las variables hard (tcnico-econmicas) y las variables soft (sociopoltico-culturales). 2. Implantacin: puesta en prctica de la estrategia elegida mediante planes estratgicos. 3. Control: basndose en la retroalimentacin se decide las acciones correctoras.
Direccin estratgica y poltica de la empresa Jos Luis Caballano Alcntara Ingeniero Organizacin Industrial 2 En una empresa que desarrolla una sola actividad o negocio se podra aceptar la posibilidad de existencia de un solo nivel de estrategia. En una empresa diversificada, que se concibe como un conjunto de actividades o negocios, tenemos los siguientes niveles de estrategia: 1. Estrategia corporativa: Se trata a la empresa en relacin con el entorno, plantendose en que actividades quiere participar, y cual es la combinacin ms apropiada de stas. 2. Estrategia de negocios: Se trata en determinar como desarrollar lo mejor posible las actividades. 3. Estrategia funcional: Se trata de utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea funcional de cada actividad.
VISION, MISIN Y OBJETIVOS La visin es el propsito general de la empresa, es hacia donde queremos ir. Es aquel pensamiento que tiene el empresario cuando crea al empresa.
La misin es concretar la visin en trminos de producto, mercado y clientes. Para ello es necesario realizar algn tipo de segmentacin.
La misin debemos de concretarla en unos objetivos. Estos objetivos han de ser posibles y conocidos por todos.
FORMULAR ESTRATEGIA Consiste en formular varias estrategias que se ajusten a los objetivos generales, teniendo en cuenta el entorno interno y externo. Debemos de tener en cuenta el gap estratgico, que es la diferencia entre lo que hemos conseguido al aplicar la estrategia y lo que esperbamos conseguir. Direccin estratgica y poltica de la empresa Jos Luis Caballano Alcntara Ingeniero Organizacin Industrial 3
IMPLANTACIN La implantacin son los mecanismos que debe tener una empresa para llevar a cabo la estrategia. Hay que aplicar proyectos, procedimientos, presupuestos, etc.
CONTROL ESTRATGICO Se encarga de controlar los cambios que se producen en el entorno extremo y los cambios o desviaciones durante el proceso de implantacin.
Direccin estratgica y poltica de la empresa Jos Luis Caballano Alcntara Ingeniero Organizacin Industrial 4 TEMA 2 EL PROCESO ESTRATGICO: ENTORNO
El modelo de administracin estratgica consta de cuatro partes: 1. Anlisis del entorno. 2. Formulacin. 3. Implementacin. 4. Control.
Este modelo hay que aplicarlo en cada uno de los tres niveles estratgicos: 1. Corporativo. 2. Unidad de negocio. 3. Funcional.
En primer lugar debemos de analizar el entorno, tanto el externo como el interno.
ANLISIS DEL ENTORNO EXTERNO El anlisis del entrono externo puede realizarse bsicamente por medio de dos mtodos: 1. El modelo de las 5 fuerzas competitivas. 2. El mtodo de los factores estratgicos.
Para analizar el entorno externo podemos basarnos en distintos mtodos: 1. Mtodo de proyeccin: se entiende como la prolongacin hacia el futuro de una situacin pasada. 2. Mtodo de previsin: Se basan en una proyeccin acompaada de una probabilidad. 3. Mtodo prospectivos: Es un panorama de futuros posibles, teniendo en cuenta las tendencias del pasado.
1 Modelo de las 5 fuerzas competitivas Estas fuerzas competitivas son: 1. Los productos competitivos. 2. Los proveedores. 3. Los clientes. 4. El propio producto. 5. Las barreras de entrada y salida.
2 Factores estratgicos Estos factores estratgicos explican como clasificar la informacin provinente del entorno externo, estos son: Direccin estratgica y poltica de la empresa Jos Luis Caballano Alcntara Ingeniero Organizacin Industrial 5 1. Factores polticos-legales: La regulacin y el intervensionismo de la administracin pblica, junto con las ayudas y financiacin influyen en la empresa. 2. Factores econmicos: Hace referencia a situaciones tanto temporales como permanentes, como son la oferta, la demanda, el mercado de trabajo, precios, inflacin, consumo, etc. 3. Factores socioculturales: Van a influir en el nivel, estructura y tipos de consumo. 4. Factores tecnolgicos: El proceso de innovacin proporciona a la empresa mltiples oportunidades. Estos cambios afectan tanto a la oferta como la demanda.
2.2.- Mtodos para analizar el entorno externo. El anlisis del entorno debe realizarse empleando una serie de tcnicas que sern distintas segn las caractersticas del entorno a estudiar. El entorno de la empresa ha evolucionado desde estable hacia turbulento. En el estudio de entornos estables se pueden utilizar mtodos proyectivos, mientras que en el estudio de entornos turbulentos se utilizan mtodos de previsin y proyeccin.
2.2.1 Mtodos proyectivos:
La proyeccin se entiende como la prolongacin hacia el futuro de una situacin pasada, realizada de acuerdo con determinadas hiptesis de extrapolacin de tendencias.
2.2.2 Mtodos de previsin:
Los mtodos de previsin se basan en una proyeccin acompaada de una probabilidad. Esta probabilidad nos da un intervalo de confianza en el que puede estar el valor futuro, cuanto ms se aproxime esta probabilidad a uno ms pequeo ser el intervalo y viceversa, tambin existe la probabilidad de que el valor se encuentre en el intervalo. El tamao del intervalo tambin crece cuando nos alejamos en el tiempo.
Intervalo
Pasado Presente Futuro
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"Los mtodos de previsin suponen un futuro nico y determinado"
2.2.3 Mtodos de prospectivos:
La prospectiva es un panorama de futuros posibles, o sea, de escenarios probables, teniendo en cuenta las tendencias del pasado y la confrontacin de proyectos de actores. El futuro se explica tanto por la accin de las personas como por los determinismos del pasado. La prospectiva se debe aplicar en aquellas situaciones en las que hay riesgo de cambios bruscos y/o aparicin de acontecimientos de naturaleza nueva, o sea entornos turbulentos.
Pasado Presente Futuro
Los principales mtodos prospectivos son los siguientes: Mtodo de escenarios puede considerarse como el centro de la prospectiva. Mtodo Delphi, que muchas veces es complementario del mtodo de los escenarios. Mtodo de impactos cruzados
MTODOS DE LOS ESCENARIOS Y DE EXPERTOS, M. DELPHY E IMPACTOS CRUZADOS 3.1 Mtodo de los escenarios. El mtodo de escenarios es una tcnica que tiene por objeto definir un estado futuro de un sistema conocido actualmente (por lo menos parcialmente) e indicar los distintos procesos que permiten pasar del estado presente a la imagen futura.
Los escenarios son en definitiva un instrumento de simulacin que permite mejorar nuestra comprensin de las consecuencias a largo plazo, de las tendencias de polticas existentes o potenciales, y sus interacciones.
Direccin estratgica y poltica de la empresa Jos Luis Caballano Alcntara Ingeniero Organizacin Industrial 7 El futuro lo clasificamos en tres escenarios posibles, el escenario ms probable y dos escenarios alternativos.
Pasado Presente Futuro
Un escenario es hipottico (describe algn futuro posible), es selectivo (representa algunos aspectos de la realidad), es limitado (contiene una nmero determinado de variables) y est conectado (interconexin entre situaciones). Los escenarios tambin pueden valorarse en trminos de probabilidad.
Si bien no hay un modelo nico de elaboracin de escenarios, se puede aceptar como vlido el proceso siguiente. En el mtodo de escenarios se distinguen dos fases principales:
1) La construccin de la base. 2) La elaboracin de escenarios propiamente dicha.
3.1.1 La construccin de la base: La construccin de la base tiene por objeto disear una representacin del estado actual del sistema formado por la empresa y su entorno. A partir de tal representacin s llevar a cabo el estudio prospectivo.
El proceso para la construccin de la base consta de cuatro puntos fundamentales:
a) Identificacin del mbito territorial y el mbito temporal (horizontes temporal y territorial en los que vamos a trabajar). El horizonte territorial hace referencia normalmente a la zona donde competimos. El horizonte temporal para la construccin de una base no debe ser un periodo de tiempo ni muy largo ni muy corto, debemos vincularlo por ejemplo a los ciclos de vida del producto, de la tecnologa, al periodo para el que se fijan los objetivos, al periodo de los cargos pblicos electos, a la estrategia, etc... Direccin estratgica y poltica de la empresa Jos Luis Caballano Alcntara Ingeniero Organizacin Industrial 8 b) Eleccin de las variables. El proceso a desarrollar se inicia con la confeccin de un listado de las variables clave, que son las que van a influir en el futuro. Estas variables, cuantificables o no, han de ser seleccionadas de modo tal que permitan tener una visin global del sistema, es decir, abarcando el entorno econmico, poltico, social, tecnolgico, etc... c) Asignacin de probabilidades. En este punto el proceso a desarrollar consiste en la asignacin de probabilidades a cada una de las variables seleccionadas anteriormente. A cada variable se le asignan dos probabilidades: 1) Probabilidad de ocurrencia, que representa la probabilidad de que una variable suceda en los trminos en los que ha sido definida. Ej. Los tipos de inters sern altos en el futuro con una probabilidad del 75%. 2) Probabilidad de importancia, que representa el grado de influencia que tiene una variable en concreto, dentro del grupo de variables seleccionadas para muestro caso. Ej. Importancia de los tipos de inters en el sector del automvil. d) Estudio de inconsistencias y eliminacin de variables. Las variables con sus probabilidades deben estar relacionadas entre s, pero antes de relaccionarlas debemos de asegurarnos que no existan incongruencias o inconsistencias entre ellas. Una incongruencia entre dos variables se da cuando no se pueden producir a la vez dos o ms de las previsiones hechas por los expertos. Las variables con inconsistencias suelen eliminarse, tambin se eliminan las que no tengan importancia en cuanto a probabilidad.
Con estas cuatro fases anteriores vamos a:
Elegir Variables Relevantes con Probabilidad
3.1.2. La elaboracin de los escenarios. La elaboracin de los escenarios se lleva cabo utilizando la base de las variables relevantes con probabilidad, seleccionadas anteriormente. El proceso de elaboracin de escenarios costa de cuatro partes:
a) Relacin de variables. Tenemos que relacionar cada variable con las dems. Aunque no existe un mtodo concreto, para relacionar las variables a pares podramos utilizar una matriz de doble entrada o el mtodo de los impactos cruzados, pero esto no nos vale por que no podemos relacionar ms de dos variables juntas y por que es un mtodo cuantitativo que no es recomendable en este proceso. Las relaciones entre variables por tanto se realizarn de una manera lgica utilizando mtodos cualitativos. b) Construccin de escenarios. Una vez que tenemos las relaciones entre las variables hacemos un resumen de estas y optemos tres escenarios posibles. Para obtener el escenario ms probable o escenario n2, E2 lo que hacemos es resumir las dos o tres Direccin estratgica y poltica de la empresa Jos Luis Caballano Alcntara Ingeniero Organizacin Industrial 9 ideas ms importantes de las relaciones de las variables y plasmarlas en un escenario posible. El escenario n1, E1 y el escenario n3, E3 se construyen a partir del escenario E2 intensificando las relaciones de las variables ms importantes hacia arriba o hacia abajo. El E1 es igual al E2 pero intensificando las relaciones hacia arriba, el E3 es igual al E2 pero intensificando las relaciones hacia abajo. c) Implicaciones para la empresa. En este apartado bsicamente tenemos que describir que sucedera en la empresa en caso de producirse el escenario ms probable o escenario E2, y que implicaciones tendra que se dieran el escenario E1 E3. d) Recomendaciones. Si ocurre el escenario E1 que recomendamos hacer o que medidas tomar en la empresa analizada, dem para los escenarios E2 y E3.
Escenarios Implicaciones Recomendaciones Relacin de variables
El mtodo de escenarios no est exento de inconvenientes. Todos los escenarios se basan en unas hiptesis ms o menos arbitrariamente establecidas, que no son cuestionadas a lo largo de todo el proceso de elaboracin del escenario. Cuando ste ya ha sido elaborado, debe ser contrastado con la realidad y con las posibilidades reales de ocurrencia. Si tal escenario no puede tener lugar, entonces es preciso proceder al cambio de las hiptesis de partida, lo que se suele hacerse en base a criterios personales, lo cual puede desembocar en el diseo de un escenario ms deseado y quizs la objetividad del proceso sea entonces cuestionable.
3.2 Mtodo Delphy. El mtodo Delfos es una de las ms conocidas tcnicas de previsin cualitativa. Se utiliz inicialmente en el terreno de la defensa y luego pas a aplicarse para predecir la aparicin de nuevas tecnologas, amplindose posteriormente su uso. Su denominacin se deriva del orculo de Delfos, famoso templo griego donde las pitonisas adivinaban el futuro. Una definicin de esta tcnica dice:
El mtodo Delfos comprende la peticin de opiniones de expertos cualificados en lo concerniente al estado de los asuntos de algn tema particular.
E2 E1 E3 I1 I2 I3 R1 R2 R3 Direccin estratgica y poltica de la empresa Jos Luis Caballano Alcntara Ingeniero Organizacin Industrial 10 El mtodo Delfos exige que se cumplan una serie de supuestos para su correcta utilizacin. Si estos supuestos no se cumplen el empleo de esta tcnica seria inadecuado. Estos supuestos se han definido como sigue: 1. Debe tratarse de un tema concretable, del que existen expertos. 2. Los expertos deben ser capaces de predecir mejor. 3. Se obtendr la participacin de los expertos adecuados. (No todo el mundo es experto, ni todos los expertos sirven para todo.) 4. Habr aceptacin por parte de los patrocinadores o usuarios finales de los resultados del anlisis. (Nos debemos fiar del anlisis)
El mtodo puede describirse segn las etapas siguientes: 1. Formacin de un equipo para llevar a cabo y controlar un Delfos sobre un tema dado. Este equipo no son los panelistas. 2. Seleccionar uno o ms paneles para participar en el ejercicio. Habitualmente, los panelistas son expertos o especialistas en el rea a ser investigada. 3. Desarrollo de la primera versin del cuestionario Delfos. Por lo general en esta etapa se pregunta a los panelistas su opinin respecto a la probabilidad de que tengan lugar los hechos relevantes del problema elegido y cuando ocurrirn, o tambin, el impacto de un hecho dado que es probable que ocurra. 4. Prueba del cuestionario para revisar las palabras, evitando ambigedades, vaguedad, etc. 5. Transmisin del primer cuestionario a los panelistas. Se pregunta sobre la probabilidad de ocurrencia y la probabilidad de importancia. 6. Anlisis de la primera ronda de respuestas. Procedemos al anlisis estadstico de los datos de las respuestas. Lo mejor seria que todos nos contesten lo mismo, pero como esto no es as realizamos tratamientos estadsticos para la obtencin de valores concretos. 7. Preparacin de la segunda ronda de cuestionarios y realizacin de una prueba si se juzga necesario. En esta etapa se calculan los resultados obtenidos en la primera ronda de la encuesta y se devuelve esta informacin a los panelistas antes de que se les pregunte de nuevo. Se alienta de ese modo una discusin annima que permite que emerjan las opiniones disidentes que puedan darse en el grupo de expertos que forman el panel. 8. Transmisin de la segunda ronda de cuestionarios a los panelistas. 9. Anlisis de la segunda ronda de respuestas. Las etapas 7, 8 y 9 se reiteran hasta conseguir el consenso o al menos resultados estables, pero no puede durar ms de dos o tres meses. 10. Preparacin de un informe por parte del equipo de analistas para presentar las conclusiones del ejercicio. Este informe tambin se suele mandar a los panelistas.
Direccin estratgica y poltica de la empresa Jos Luis Caballano Alcntara Ingeniero Organizacin Industrial 11 3.3 Mtodo de los impactos cruzados. En el estudio del entorno nos encontramos a menudo con una variedad de hechos cuya probabilidad de que finalmente se produzcan est condicionada por el acontecer previo de otros eventos. La tcnica de impactos cruzados es un instrumento que ayuda a determinar la naturaleza y el alcance de las repercusiones entre los distintos acontecimientos que pueden sucederse en el entorno. Se basa en la probabilidad condicionada o sea la probabilidad de que ocurra algo si ha ocurrido otra cosa. Se ha definido como:
Un medio sistemtico de estudiar las interacciones entre acontecimientos o desarrollos. El supuesto subyacente es que el cambio en la tecnologa, la prctica social, los valores, o cualquier otra rea afectar al entorno a su alrededor de tres maneras: (1) cambiar la probabilidad de ocurrencia de acontecimientos interconectados, (2) cambiar el momento en que ocurrirn los acontecimientos interconectados, (3) afectar al modo de impacto de los acontecimientos interconectados.
Supongamos que hay tres acontecimientos, A 1 , A 2 y A 3 , con probabilidades P 1 , P 2 y P 3 , el anlisis de impacto cruzado ordena las interrelaciones bsicas entre los sucesos de forma matricial.
Si el suceso A 1 ocurre, es decir, si P 1= 1, el acontecimiento A 2 Puede no ser afectado en ninguna forma por la ocurrencia de A 1 ; puede ser amplificado (la probabilidad del segundo suceso aumenta con la ocurrencia del primero) por el hecho de que A 1 tenga lugar; o puede ser reducido (la probabilidad del segundo suceso se reduce con la ocurrencia del primero) ya que A 1 ha tenido lugar. Los cuadros de la matriz, se pueden llenar con: a) Una flecha hacia arriba () que indica impacto cruzado positivo. b) Una flecha hacia abajo () que indica impacto cruzado negativo. c) Una lnea horizontal () que indica que no hay impacto cruzado.
Adems del concepto de direccin de la interrelacin tambin se debe de considerar la fuerza de la relacin entre cada par de sucesos. Por ejemplo: que el acontecimiento A 1 tenga lugar produce un cambio importante, positivo o negativo, en la probabilidad de A 2 ? Direccin estratgica y poltica de la empresa Jos Luis Caballano Alcntara Ingeniero Organizacin Industrial 12 ANLISIS DEL ENTORNO INTERNO El anlisis interno debe ir orientado a una evaluacin del potencial de la empresa, de su capacidad global. Tenemos cinco planteamientos distintos para realizar anlisis interno:
1 Anlisis funcional Analiza cada una de las funciones que hay dentro de la empresa (produccin, marketing, ingeniera, finanzas, recursos humanos, direccin, etc). De esta forma podemos estudiar cual tiene problemas y en cuales tenemos ventajas.
2 Perfil estratgico Se fundamenta en una representacin grfica los datos obtenidos en el anlisis funcional (propio). Haremos lo mismo con el perfil de la competencia y marcaremos el ideal.
3 Apalancamientos El apalancamiento es una tcnica de anlisis interno basada en la informacin que suministra una relacin entre dos magnitudes. Existen cuatro tipos: 1. Produccin: Reduccin de los costes unitarios como resultado de los aumentos en el volumen de produccin. 2. Marketing: Mide la rentabilidad en las ventas, es decir la relacin entre el beneficio y las cifras de ventas. 3. Financiero: Mide el efecto de endeudamiento sobre la rentabilidad de la empresa. 4. Operativo: La estructura de costes de la empresa (relacin costes variables y costes fijos), es la relacin entre el margen bruto y el beneficio.
4 Cadena de valor La cadena de valor consiste en considerar a la empresa como una cadena de valores o actividades de valor. Debemos de partir de que cualquier actividad de la empresa que no aporte valor hay que eliminarla. Tenemos dos grandes grupos: 1. Actividades primarias: Ciclo productivo de la empresa. 2. Actividades de soporte: Apoyo a la produccin de la empresa. Infraestructuras, recursos humanos, aprovisionamiento, etc.
5 Anlisis de la competencia Se trata de buscar las capacidades que tenga la empresa y no tenga la competencia. Estas capacidades han de ser nicas y basarnos en ellas para formular la estrategia. Las capacidades no deben permitir ser copiadas por la competencia, ya que dejaran de se capacidades.
Direccin estratgica y poltica de la empresa Jos Luis Caballano Alcntara Ingeniero Organizacin Industrial 13 TEMA 3 EL PROCESO ESTRATGICO: FORMULACIN, IMPLEMENTACION Y CONTROL METODOS ANLISIS ESTRATEGICO CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO En primer lugar vamos a tratar el ciclo de vida de un producto, como analoga entre la evolucin de las ventas de un producto y la de los seres vivios. Este ciclo sigue una trayectoria en S, donde se distingue cuatro fases: 1. Introduccin: Esta fase esta plagada de riesgos, ya que no se conoce la aceptacin por parte de los consumidores y la viabilidad tcnica, ni las reacciones de empresas que ofrecen productos sustitutivos. Su diseo es imperfecto. Los costes son elevados, al incrementarse los costes del marketing. Lo mismo ocurre con la produccin, ya que se eleva los costes unitarios al producir pequeos volmenes de unidades. Por el contrario en este momento la competencia es baja o nula. 2. Crecimiento: Las ventas se incrementan con rapidez. El nuevo producto mejora sus prestaciones. Los costes unitarios descendern como consecuencia de la acumulacin de la experiencia y del aumento de produccin. Los costes del marketing sigue siendo elevados. 3. Madurez: El mercado se estabiliza. La empresa comienza a defender su cuota de mercado. Los precios y el margen beneficio sern bajos, si bien el volumen total del beneficio es elevado. 4. Declive: Esta fase se caracteriza por el descenso continuado de la ventas y por el nivel e incertidumbre del sector. La competencia ser quien decida las condiciones de demanda. Este declive aconsejar a las empresas el abandono, aunque hay situaciones en las que el mercado podr absorber a un nmero deducido de estas.
Debemos de tener en cuenta que no se puede aplicar a todos los productos este ciclo de vida del producto (CVP).
MATRIZ DAFO El objetivo es identificar los puntos fuertes y dbiles de la empresa, as como las oportunidades y amenazas del entorno. El entorno es todo aquello que es ajeno a la empresa, es decir, viene dado por el conjunto de fuerzas y factores que escapan al control de la firma y que pueden tener un impacto sobre ella. El entorno en su evolucin es portador de oportunidades y amenazas para las organizaciones. Por oportunidad entendemos toda tendencia o evento que pueda afectar de forma positiva a la empresa, siempre que adopte una respuesta estratgica adecuada. Por amenaza se define por toda tendencia o evento que, de no adoptar acciones estratgicas que lo impidan, afectarn de forma negativa a la que, de no adoptar acciones estratgicas que lo impida, afectarn de forma negativa a la empresa.
Direccin estratgica y poltica de la empresa Jos Luis Caballano Alcntara Ingeniero Organizacin Industrial 14 Con la matriz DAFO se trata de identificar hasta que punto la estrategia actual y los puntos fuertes y dbiles son relevantes para afrontar los cambios que tienen lugar en el entorno empresarial. El procedimiento es el siguiente: 1. Identificar la estrategia actual. 2. Identificar los cambios claves en el entorno. 3. Identificar las capacidades de la organizacin
MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP Para ello utilizramos el modelo propuesto por Boston Consulting Group (BCG), que sita las unidades de negocio sobre una matriz definida por dos variables: 1 La tasa crecimiento de mercado, mide el ritmo de crecimiento del mercado. Se toma el 10% como la frontera entre un mercado de crecimiento dbil o elevado.
2 La participacin relativa de mercado, en las abscisas y determina la cota relativa de mercado detentada por cada unidad de negocio.
Segn en la casilla en la que entre nuestra unidad estrategia de negocio tenemos: Los estrellas: Son posiciones que corresponden a unidades de negocios situadas en un mercado de fuerte crecimiento, en el que goza de una elevada participacin relativa de mercado. Las vacas lecheras: Las unidades de negocio situadas en esta posicin son generadoras de recursos financieros y se caracterizan por estar en un mercado de crecimiento dbil pero de alta participacin. Direccin estratgica y poltica de la empresa Jos Luis Caballano Alcntara Ingeniero Organizacin Industrial 15 Los dilemas: Se corresponden con unidades de negocio que tiene una baja participacin relativa en mercado caracterizados por un fuerte ritmo de crecimiento. Los pesos muertos: Se identifican con las unidades de negocio situadas en la peor posicin, es decir, crecimiento del mercado dbil y participacin relativa baja.
Las decisiones relativas a la asignacin de recursos entre las distintas unidades estratgicas de negocio caben en estas cuatro posibilidades: Desarrollar aquellas unidades de negocio en mercado crecimiento (dilemas). Mantener aquellas en las que somos lideres de mercado (vacas lecheras). Explotar aquellas que permitan obtener rentabilidad inmediata (vacas lecheras). Abandonar unidades de negocio con coste de oportunidad elevado (pesos muertos).
MATRIZ DE CAPACIDADES Es uno de los instrumentos ms novedosos, estructurada en cuatro etapas: 1. Desarrollo de escenarios. 2. Realizacin de anlisis del entorno. 3. Anlisis y construccin de la matriz de capacidades clave. 4. Desarrollo de la visin estratgica e identificacin de opciones.
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA La estrategia se entiende como un conjunto de objetivos y de lneas de accin, orientado al futuro, como expresin de la voluntad de la empresa frente a muchos factores que condicionan su evolucin. En la formulacin estratgica se formulan los objetivos.
VISION, MISIN Y OBJETIVOS GENERALES La visin hace referencia al propsito general que gua a los empresarios, es hacia donde queremos ir. La misin concreta la visin, segn la filosofa de la empresa, se atiende a tipo de producto, mercado, clientes, etc. Por objetivo entendemos como una posicin preconcebida y planificada que se desea alcanzar. Tenemos dos tipos: 1. Objetivos generales: Guan a la empresa. Son modelos para evaluacin y control de los resultados, motivan a los miembros de la empresa. 2. Objetivos operativos: Son los que hacen posible la realizacin de los objetivos generales.
IMPLEMENTACION Una vez seleccionada y desarrollada la estrategia empresarial, se debe proceder a su implantacin y esto se realiza por medio de la Planificacin Estratgica, que es el instrumento que ejecuta la estrategia. La implementacin se lleva a cabo a travs de: 1. Programa: Estado de las actividades para llevar a cabo un plan. 2. Presupuesto: Informe de un programa expresado en unidades monetarias. Direccin estratgica y poltica de la empresa Jos Luis Caballano Alcntara Ingeniero Organizacin Industrial 16 3. Procedimiento: Sistema de pasos secuenciales o tcnicos que describen una determinada tarea.
EVALUACIN Y CONTROL La funcin de control es una de las funciones esenciales de todo sistema abierto y por tanto sometida a perturbaciones de entorno y del sistema de la empresa. En los sistemas la funcin de control es realizada por un subsistema que tiene como misin lograr que el sistema se mantenga dentro de una trayectoria previamente definida.
Direccin estratgica y poltica de la empresa Jos Luis Caballano Alcntara Ingeniero Organizacin Industrial 17 TEMA 4 ANLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES Podemos entender como factores determinantes de un sector industrial las fuerzas competitivas, a travs de: 1. El poder de negociacin de los proveedores. 2. La amenaza de nuevos competidores. 3. Poder de negociacin de los clientes. 4. Productos o servicios sustitutivos.
Para que un sector sea atractivo de cara a querer penetrarlo debe poseer ciertas caractersticas como su crecimiento o rentabilidad (prevalece el crecimiento a la rentabilidad). Una fuerte competencia entre empresas de un sector, cuando estas son numerosas y sus productos poco diferenciados conducen a una reduccin de precios y a una disminucin de beneficios llegando a convertirse el sector en poco atractivo. Por el contrario, un sector con pocas empresas y productos diferenciados pueden dar lugar a aumentos de precio y en beneficios convirtindose en un sector atractivo.
ENTRADA DE NUEVAS EMPRESAS La posibilidad de que una nueva empresa (competidor) decida entrar en un sector depende en gran medida de: Barreras de entrada: entendindose como el conjunto de factores que hacen que las empresas instaladas en el sector tengan ventajas sobre las potenciales de entrada. 1. Economas de escala: Es la relacin decreciente entre el coste medio de produccin y la cantidad producida en un periodo. 2. Diferenciacin de productos: Mide hasta que punto los compradores muestran preferencias por algunos productos de algunas empresas motivadas por la diferencia de ciertos factores como son calidad, precio, componentes, servicio postventa, etc. 3. Ventajas en produccin y distribucin: Posesin de patentes, recursos de materias primas, etc, facilitan el rgimen de monopolio. El poseer un sistema de distribucin propio y nico es una barrera de entrada ya que da mayor difusin a los productos. 4. Necesidad de capital para inversiones: La necesidad de capital para invertir en activos es otra barrera para entrar en el nuevo sector. 5. Efecto aprendizaje y experiencia: El efecto aprendizaje permite a determinadas empresas lograr una ventaja en costes. El efecto experiencia indica que el coste total unitario de un producto se reduce en funcin de la produccin acumulada.
Direccin estratgica y poltica de la empresa Jos Luis Caballano Alcntara Ingeniero Organizacin Industrial 18 Barreras de salida: se entiende por valores de salida a un conjunto de situaciones que hacen que una empresa no pueda abandonar el sector en que acta sin incurrir en altos costes. 1. Activos fijos especializados y de larga vida: perdida ante los bajos precios de liquidacin. 2. Costes fijos de salida elevados: Como pueden ser la cancelacin de contratos con la plantilla, proveedores y clientes. 3. Barreras legales: que hacen muy difcil el abandono un sector, especialmente cuando se produce una abandono nmero de despidos. 4. Barreras psicolgicas: Son debidas a las actividades de los propietarios y directivos de las empresas al abandono. Se teme por el futuro lo que da lugar a actitudes muy variadas. 5. Barreras de movilidad: Si entendemos como grupo estratgico el conjunto de empresas iguales o semejantes, las barreras de movilidad hacen referencia a la dificultad que tiene una empresa situada en un grupo estratgico de poder cambiar a otro grupo sin incurrir en altos costes de cambio. 6. Reaccin de las empresas existentes en el sector: Son las reacciones que ejercen las empresas del sector, en la que se desencadena reacciones hostiles.
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES Un solo cliente da lugar a una situacin de monopolio en la que el poder de negociacin esta en manos de ese cliente. En consecuencia el poder de negociacin de los clientes vendr dado en funcin del nivel de concentracin de estos.
Tambin depende del grado de diferenciacin de los productos ya que el poder de negociacin de los clientes aumenta a medida que el grado de diferenciacin de los productos disminuya.
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES El grado de poder de negociacin de los proveedores es simtrico al de los clientes, dependiendo de su nivel de concentracin y del grado de diferenciacin de sus productos.
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS La mayor o menor presin de los productos sustitutivos depender fundamentalmente de la diferenciacin del los productos existentes. La mejor forma de competir contra este tipo de productos es la estrategia de diferenciacin.
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ACTUALES La rivalidad se produce ante la ambicin de crecimiento en el sector, claro esta a consta de los competidores, se produce respuestas para intentar neutralizar las estrategias del contrario. Direccin estratgica y poltica de la empresa Jos Luis Caballano Alcntara Ingeniero Organizacin Industrial 19 Esta rivalidad depender de la estructura del sector y de los posibles acuerdos entre competidores.
GRUPOS ESTRATGICOS Al examinar un sector o mercado podemos comprobar que en l existen empresas que adoptan estrategias diferentes, siguiendo trayectorias a veces opuestas. El estudio de este fenmeno da lugar al concepto de grupo estratgico.
La identificacin de los diferentes grupos estratgicos pasa por la previa identificacin de las variables que permiten definir las caractersticas especificas de las empresas de cada grupo. Estas variables pueden ser, entre otras, la poltica de precios, calidad, amplitud de la lnea de productos, tecnologa empleada, estructura de costes, grado de integracin, etc.
Las barreras de movilidad son el conjunto de motivos por los que una empresa situada en un grupo estratgico no puede cambiar de grupo sin incurrir en un alto coste de cambio.
Direccin estratgica y poltica de la empresa Jos Luis Caballano Alcntara Ingeniero Organizacin Industrial 20 TEMA 5 LA TECNOLOGA COMO BASE DE LA ESTRATEGIA
LA TECNOLOGA EN LA EMPRESA La gestin de la tecnologa ser la clave de la competitividad de las empresas en los prximos aos. Un uso ineficaz de la tecnologa puede socavar las bases competitivas de las empresas. Antes de ser llevada a la prctica, la tecnologa debe ser juzgada estratgicamente, ya que lo que es bueno para una empresa no tiene porqu ser bueno para la otra. La tecnologa no posee un valor intrnsico; su importancia est en relacin con las repercusiones que provoque.
La tecnologa debe ser valorada a largo plazo y especificarse entorno al cliente. La tecnologa ha de ser analizada con criterios de mercado. La tecnologa ha de ser lo suficientemente buena, no la ms novedosa, sino la que mejor se adapte a las necesidades del sector.
EL DISEO EN LA EMPRESA El diseo se ocupa de actividades relacionadas directamente con la fabricacin y comercializacin de productos en el mercado, y por tanto afecta al xito competitivo de las empresas. El diseo puede proporcionar una serie de ventajas estratgicas relacionadas con la calidad del producto, aspectos estticos y funcionales, la eficacia de los procesos productivos y actividades de comunicacin en la empresa.
Para realizar un buen diseo hay que saber cual es el verdadero problema, definirlo de manera simple, y a continuacin, encontrar una solucin eficaz, rentable y armoniosa. Existen cuatro clases de actividades de diseo: 1. Diseo experimental: Consiste en el uso de planos, bocetos y prototipos para configurar la estructura funcional y la forma externa del producto. Requiera una fuerte capacidad creativa 2. Ingeniera de diseo: Especifica la tecnologa necesaria para fabricar un nuevo producto. 3. Styling: Es el desarrollo esttico de la forma externa del nuevo producto. Se limita a decorar un producto, con una determinada estructura funcional. 4. Gestin del diseo: La planificacin y coordinacin de las actividades de diseo valorando su ejecucin desde el punto de vista del mercado.
DISEO Y REDISEO El diseo trata algo hasta ahora desconocido, tanto por la empresa como por el mercado. El rediseo de un producto, bien por que se ha quedado obsoleto o bien por que se quiere estandarizar, con objeto de comercializarlo en el mercado de masas. El rediseo parte de un diseo existente.
Direccin estratgica y poltica de la empresa Jos Luis Caballano Alcntara Ingeniero Organizacin Industrial 21 La fabricacin eficiente de un producto se fundamenta en el cumplimiento de las denominadas tres S: Standarization: Normalizacin. Simplification: Simplificacin. Specialization: Especificacin.
DISEO MODULAR El diseo modular consiste en fabricar un cierto nmero de mdulos bsicos, que sern utilizados posteriormente en el ensamblaje de una amplia gama de productos diferentes. De esta forma se permite comercializar una variedad elevada de productos, partiendo de un nmero limitado de componentes.
Tiene como ventajas: 1. El nmero de mdulos de los que debe disponerse es menor. 2. Un nmero ms reducido de piezas permite un mayor control de calidad. 3. Las reparaciones resultan ms sencillas. 4. La adicin de productos a una gama ya existente puede efectuarse de un modo ms sencillo. 5. La adaptacin a determinados segmentos del mercado puede hacerse sin apenas dificultades.
Sin embargo, tiene como inconvenientes: 1. Requiere ms piezas de las que se necesitan. 2. El exceso de piezas incrementa los costes de transporte y manejo. 3. La interconexin de mdulos puede resultar difcil.
Direccin estratgica y poltica de la empresa Jos Luis Caballano Alcntara Ingeniero Organizacin Industrial 22 TEMA 6 LA INNOVACIN: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
LA INNOVACIN TECNOLGICA Las empresas que desean sobrevivir y progresas deben de adaptarse con rapidez a los cambios ambientales, e incluso provocar modificaciones que les favorezcan, deben desarrollar procesos de innovacin.
La innovacin es la capacidad de mejora del propio producto, mediante la adaptacin de los procesos existentes y la organizacin a los nuevos desarrollos tecnolgicos que les sean aplicables.
Debemos de considerar dos sentidos de la innovacin, la innovacin propiamente dicha y la innovacin tecnolgica. La innovacin consiste en un cambio de uno o ms factores empresariales, como tcnico (producto o proceso), comercial, organizativo, financiero o institucional. La innovacin tecnolgica es un producto o proceso enteramente nuevo o sustancialmente mejorado en sus aspectos tcnicos.
EL PROCESO DE INNOVACIN TECNOLGICA El proceso de innovacin tecnolgica se lleva a cabo, fundamentalmente, en el departamento de I+D. El proceso de innovacin tecnolgica queda reflejado: 1. Investigacin basica. 2. Investigacin aplicada. 3. Desarrollo. 4. Planta piloto. 5. Fabricacin. 6. Comercializacin.
Las actividades de I+D culminan con la invencin. La invencin consiste en el acabado tcnico de un nuevo producto, proceso o procedimiento susceptible de ser comercializado en el mercado.
GENESIS Y OPORTUNIDADES PARA LA INNOVACIN Una empresa puede seguir tres orientaciones diferentes para generar invenciones: El mercado (tirn de la demanda). La tecnologa (empuje de al ciencia). La mezcla de las dos.
Direccin estratgica y poltica de la empresa Jos Luis Caballano Alcntara Ingeniero Organizacin Industrial 23 El fracaso va asociado a la actitud de nosotros sabemos ms, que es bastante comn a los inventores tcnicos, que no ven a menudo la necesidad de consultar a los usuarios potenciales con respecto a su invento.
LA INNOVACIN EN LA PRACTICA Es posible que un producto fracase en el mercado por una deficiente comercializacin o por tener un precio excesivo, a pesar de que tcnicamente sea un xito. A veces, un enemigo de la innovacin son los propios vendedores de la empresa. Podemos destacar como los tres factores claves del xito: 1. Superioridad tcnica. 2. Saber-Hacer marketing, para comprender la necesidades del mercado y formas de satisfacerlas. 3. Saber-Hacer tecnolgico, para la fabricacin de forma eficiente.
El presupuesto de I+D varia entre dos extremos, el superior (recursos totales que disponga la empresa) y el inferior (nivel mnimo que toda empresa debe asignar al I+D con objeto de mantenerse al da en los cambios tcnicos. Los factores que inciden en el presupuesto son: 1. Factores no econmicos: Como nmero de personas orientadas a la investigacin, eficiencia de los sistemas de comunicacin y presin moral de la opinin pblica. 2. Factores econmicos: Como los beneficios de al empresa, las ventas peridicas, la inversin total, el presupuesto I+D de la competencia y la cuota de participacin en el mercado.
Las pequeas empresas parecen tener ciertas ventajas frete a las grandes en la investigacin y desarrollo debido a su organizacin ms flexible. Las grandes empresas tienen ventajas en la gestin de innovaciones que requieren infraestructura (laboratorio, diseo, etc) perodos de desarrollo largos y costosos, y medios abundantes para dar a conocer los nuevos productos al mercado.
LA ADQUISICIN DE LA TECNOLOGA Una empresa que no pueda generar la tecnologa necesaria para asegurar su supervivencia y crecimiento a largo plazo, debe acudir al mercado de compraventa de tecnologa, ya sea dentro o fuera del sector donde desarrolla su actividad.
Es muy importante el proceso de seleccin de la tecnologa, y sobre todo, la adaptacin tecnolgica. Esta ltima consiste en la armonizacin de las tecnologas adquiridas con la propia dotacin de factores, cultura organizativa y estrategia competitiva de la empresa.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS BASADAS EN LA INNOVACION Tenemos las siguientes estrategias basadas en la innovacin: Direccin estratgica y poltica de la empresa Jos Luis Caballano Alcntara Ingeniero Organizacin Industrial 24 1. Estrategia innovadora ofensiva: Una empresa que sigue una estrategia innovadora ofensiva pretende conseguir la supremaca tecnolgica en el mercado mediante la comercializacin permanente de nuevos productos. La empresa asume un gran riesgo, y espera una elevada rentabilidad. Se caracteriza por una gran iniciativa empresarial. 2. Estrategia innovadora defensiva: Consiste en seguir la estela del lder tecnolgico. Este seguidor suele ser el lder econmico del mercado. Las empresas de alta cuota de mercado no suelen ser propensas a realizar innovaciones radicales. 3. Estrategia imitativa: Esta estrategia la siguen aquellas empresas con un grado de innovacin mnimo. La empresa se contenta con seguir detrs de los lderes tecnolgicos. Este tipo de empresa debe de tener el mercado cautivo, o menores costes, o elevada eficiencia directiva. 4. Estrategia oportunista: Esta estrategia consiste en buscar el punto ms dbil del competidor e iniciar ah la correspondiente actividad. 5. Estrategia dependiente: Una empresa es dependiente si sus ventas estn concentradas en unos pocos clientes o su capital es controlado por otra empresa. La estrategia dependiente tpica es la que siguen aquellas pequeas empresas cuya supervivencia se basa en las subcontratas que logren realizar con los grandes. 6. Estrategia tradicional: Es aquella que siguen las empresas cuyos productos permanecen prcticamente inamovibles desde el punto de vista funcional. Esta tecnologa se basa en saberes artesanales y su input cientfico son mnimos o nulos. La estrategia tradicional no es innovadora.
Direccin estratgica y poltica de la empresa Jos Luis Caballano Alcntara Ingeniero Organizacin Industrial 25 TEMA 10 ESTRATEGIAS GENRICAS COMPETITIVAS Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas (productos competitivos, proveedores, clientes, propio producto y barreras de entrada y salida) hay tres estrategias genricas de xito potencial: 1. Liderazgo en costes. 2. Diferenciacin. 3. Enfoque o alta segmentacin.
LIDERAZGO EN COSTES Fue muy comn en los aos 70 debido a la popularizacin del concepto de la curva de la experiencia. El liderazgo en costes requiere de la construccin de instalaciones capaces de producir grandes volmenes en forma eficiente, de forma que se reducen los costes medios unitarios.
Para alcanzar una posicin de bajo costo suele requerir una elevada participacin en el mercado u otras ventajas, como el acceso favorable a las materias primas. Requiere el diseo de los productos para facilitar su fabricacin, mantener una amplia lnea de productos y servir a todos los grupos importantes para mantener el volumen de produccin.
Las ventajas en costes tienen su origen: 1. Por que a pequeos aumentos de input obtenemos fuertes aumentos de output. 2. Cuando debido a un elevado volumen de produccin obtenemos reduccin de costes en compras. 3. Debido a la especializacin se produce incremento de habilidades. 4. Al tomar tcnicas de produccin de grande escala, se incurre en automatizacin, uso eficaz de las materias primas y eliminacin de los defectos. 5. Por aprovechamiento pleno de la capacidad de las instalaciones.
DIFERENCIACIN Consiste en la diferenciacin del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como nico. Los mtodos pueden ser: diseo o imagen de marca, tecnologa, servicio al cliente, cadena de distribuidores. En la diferenciacin la empresa no debe de olvidar el costo, pero no es su prioridad. La diferenciacin proporciona un aislamiento contra la rivalidad.
Las fuentes de la diferenciacin son: 1. Caractersticas observables como el tamao, a forma, el color, el peso, el sabor, el diseo. 2. Su fiabilidad, seguridad y consistencia. Direccin estratgica y poltica de la empresa Jos Luis Caballano Alcntara Ingeniero Organizacin Industrial 26 3. Por sus complementos y accesorios. 4. Por caractersticas intangibles, de tipo social, emocional y esttico. 5. Por las caractersticas del mercado en el que lo dirigimos.
Las condiciones que facilita la aplicacin de la estrategia de diferenciacin: 1. Cuando la calidad es un factor decisivo. 2. Existen diversas alternativas tecnolgicas para la fabricacin. 3. El producto se puede utilizar para diferenciarse. 4. Se trata de un bien intangible que no se aprecia la calidad. 5. Se puede mejorar un servicio mediante tecnologa compleja.
Los riesgos de la diferenciacin: 1. Puede hacer que el precio final sea mucho ms alto que los competidores y no exista lealtad a la marca. 2. Puede reducirse la necesidad o diferenciacin del comprador. 3. La imitacin de los competidores conforme madura la industria. 4. Los competidores segmentados realizan mejor esta diferenciacin.
ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la lnea del producto, o en un mercado geogrfico. La empresa puede as servir a su estrecho objetivo estratgico con ms efectividad o eficiencia que los competidores que compiten de forma ms general.
RELOG ESTRATGICO Es una adaptacin del modelo Bowman, que segn el modelo, los clientes pueden comprar en funcin de dos criterios: precio y valor aadido. En la combinacin obtenemos 8 posibles situaciones, que agrupamos en 4 categoras de estrategias:
a) Estrategia orientada a precios bajos: Nos encontramos el 1 y el 2. En el 1 implica un precio bajo y una percepcin de valor aadido baja. Esta dirigida a segmentos especialmente sensibles al precio. Si la rotacin es grande podemos obtener rentabilidad final.
La 2 es de bajo precio y mantienen unos niveles de calidad aceptables. Los competidores no pueden imitar esta opcin.
b) Estrategias para incrementar el valor aadido: Direccin estratgica y poltica de la empresa Jos Luis Caballano Alcntara Ingeniero Organizacin Industrial 27 La opcin 4, con precio competitivo (medio) y alta calidad esta dirigido al mercado en general. La 5 de alta calidad pero alto precio, se dirige a un mercado con mayor especializacin, con precios elevados, es una diferenciacin segmentada.
c) Estrategias hbridas: La opcin 3 es una posicin hbrida entre diferenciacin y bajos costes, consiste en ofrecer productos de alto valor aadido y precios relativamente bajos. Es una estrategia difcil de conseguir. Puede ser til para eliminar estrategias de entrada y posicionarnos en la 4 (precio medio alto valor aadido).
d) Estrategias destinadas al fracaso: La 6 y 7 son empresas destinadas al fracaso. Ofrecen bajo valor aadido a precio alto. Solamente se sostiene en situaciones de monopolio. La opcin 8, solo se puede emprender por empresas que desee recuperar mrgenes a costa de su imagen.
Direccin estratgica y poltica de la empresa Jos Luis Caballano Alcntara Ingeniero Organizacin Industrial 28
TEMA 11 ESTRATEGIAS TEMPORALES
SECTORES NACIENTES Son aquellos que han surgido muy recientemente, y por tanto, se encuentran en la primera fase de su ciclo de vida. Han surgido como consecuencia de algn tipo de innovacin industrial, en productos o en servicios.
Las barreras de entrada, que pretenden proteger la innovacin, son las patentes u otro tipo de salvaguarda.
Sus caractersticas son: Altos costes iniciales, debido a los bajos volmenes de produccin. Lento crecimiento de la demanda. Elevado riesgo, incertidumbre e inestabilidad en el sector.
Nos entramos con incertidumbres tecnolgica y estratgica. Las empresas que intervienen en sectores emergentes, suelen estar acompaadas de elevada inestabilidad. Hay que tener en cuenta que se atrae a un elevado nmero de competidores, y que el cliente realiza las primera compra por lo que no existe fidelidad a la empresa.
El ingreso precoz en la industria es adecuado en los siguientes casos: La imagen es importante para el comprador. Se inicia el proceso para alcanzar el efecto experiencia. Se busca un alto grado de lealtad del cliente. Podemos obtener ventajas en la negociacin con los proveedores, clientes, distribucin, etc.
Es esencial la gestin del riesgo en estos sectores emergentes, por lo que habr que: Cooperar con los lderes de opinin. Polticas financieras rigurosas. Flexibilidad para prever los cambios.
SECTORES MADUROS Una industria entra en su fase de madurez cuando su tasa de crecimiento se ve reducida de manera progresiva. Sus caractersticas son: Crece la competencia. Claro conocimiento por parte del consumidor del producto, por lo que la competencia se desplaza a los costes y servicio. Direccin estratgica y poltica de la empresa Jos Luis Caballano Alcntara Ingeniero Organizacin Industrial 29 Disminuye las posibilidades de innovacin. La experiencia es grande.
La empresa puede: Reorientar los pedios (producto, fabricacin, venta, distribucin). Reorientar sus polticas funcionales. Accin estratgica.
Ante una disminucin de la tasa de crecimiento y un aumento de la competencia las opciones: 1. Obtener una ventaja competitiva slida. Liderazgo en costes. Diferenciacin del producto. Segmentacin del mercado. 2. Reorientar la actividad. Diversificacin Crecimiento externo Internacionalizacin de la empresa
SECTORES EN DECLIVE Es la ltima etapa del ciclo de vida del sector, en ella: La demanda va disminuyendo. Existen fuertes barreras de salida. Ausencias de cambios tecnolgicos. Exceso de capacidad industrial.
Los dos factores claves en esta fase son: 1. El equilibrio capacidad/produccin. 2. La naturaleza de la demanda de productos o servicios.
Las estrategias en la fase de declive son: Situarse como lder del marcado basndose en una ventaja competitiva. Segmentar el mercado y especializarse en uno. Retirada antes del declive.
Direccin estratgica y poltica de la empresa Jos Luis Caballano Alcntara Ingeniero Organizacin Industrial 30 BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA BARRERAS DE ENTRADA La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector. 1. Economas de escala. 2. Regulaciones n del producto. 3. Requisitos de capital. 4. Acceso a los canales de Regulaciones. 5. Know-How. 6. Poltica de gobierno.
BARRERAS DE SALIDA Las barreras de salida son factores econmicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, an Regulacion bajos beneficios e incluso dando prdidas. 1. Regulaciones laborales. 2. Activos poco realizables. 3. Compromisos contractuales a largo plazo. 4. Barreras emocionales. 5. Interrelaciones estratgicas. 6. Restricciones sociales y gubernamentales.
Direccin estratgica y poltica de la empresa Jos Luis Caballano Alcntara Ingeniero Organizacin Industrial 31 TEMA 13 ESTRATEGIA DEFENSIVAS Y OFENSIVAS Es otro modo de analizar la ventaja competitiva.
DEFENSIVAS En un mercado competitivo todas las empresas pueden sufrir ataques de sus rivales. El objetivo de una estrategia defensiva es la de reducir el riesgo de una ataque y disminuir el impacto negativo. 1. Ampliar gama de productos. 2. Firmar acuerdos de exclusividad con proveedores o distribuidores. 3. Mantener precios reducidos. 4. Conceder a los proveedores y distribuidores facilidades especiales.
OFENSIVAS Estas estrategias tratan de obtener una ventaja competitiva mediante actuaciones agresivas contra rivales competidores, antes de que estos puedan establecer una estrategia defensiva. 1. Atacar puntos fuertes de nuestros rivales. Lazar un producto de igual calidad pero con menor precio.
2. Atacar los puntos dbiles de nuestros competidores. Atacar las reas donde tenga poca cuota de mercado. Atacar en segmentos descuidados por la competencia. Lanzar campaas de imagen para fortalecer nuestra competencia y debilitar la del rival. Ocupar lneas de mercado no trabajadas por la competencia.
Direccin estratgica y poltica de la empresa Jos Luis Caballano Alcntara Ingeniero Organizacin Industrial 32 TEMA 14 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO CAMPO DE ACTIVIDAD Y CRECIMIENTO DE LA EMPRESA Es el conjunto de productos y mercados en los que la empresa quiere competir. Es la decisin bsica de la idea de empresa. Su definicin es muy importante.
El crecimiento de la empresa significa que hay modificaciones e incrementos en su tamao. El crecimiento dentro del mbito empresarial, es signo de salud y fortaleza. Cuando una empresa se plantea crecer se encuentra con dos cuestiones claves: 1. Que direccin seguir para el desarrollo estratgico. Puede optar por la especializacin, diversificacin, etc. 2. Que mtodo o va de crecimiento utilizar, s crecimiento interno o crecimiento externo.
EXPANSION DE ACTIVIDADES La expansin de actividades se consigue a travs del desarrollo de los productos y mercados tradicionales de la empresa. Generalmente se utilizan los mismos recursos tcnicos, comerciales y financieros.
Las estrategias de expansin son: Penetracin en el mercado: Estrategia dirigida a incrementar el volumen de ventas, incentivando una mayor demanda de los clientes actuales o encontrando nuevos. Mercados tradicionales-Productos tradicionales. Desarrollo de productos: Se trata de mantener la cuota de mercado actual y llegar a otros clientes potenciales desarrollando nuevos productos. Mercados tradicionales- Productos nuevos. Desarrollo de mercados: Se trata de introducir productos tradicionales en nuevos mercados. Mercados nuevos-Productos tradicionales. Diversificacin: Aadimos simultneamente nuevos productos en nuevos mercados. Mercados nuevos-Productos nuevos.
DIVERSIFICACIN Como se ha dicho, se aade nuevos productos en nuevos mercados. Las razones que llevan a una empresa diversificar son: 1. Reduce el riesgo global de la organizacin. 2. Estrategia de carcter defensivo ante descensos de demanda. 3. Por disponer de excedentes de recursos financieros. 4. Para reforzar las posicin competitiva mediante la bsqueda de sinergias.
Los tipos de diversificacin son (clasificacin 1): Direccin estratgica y poltica de la empresa Jos Luis Caballano Alcntara Ingeniero Organizacin Industrial 33 Horizontal: Nuevos productos similares a los tradicionales, utilizando los medios de produccin existentes. Vertical: Asegurar la colocacin de los productos relacionados con el ciclo completo de explotacin. Interviniendo como proveedor y cliente. Concntrica: Consiste en la produccin de nuevos productos, y su venta se realiza en nuevos mercados. Para ello se establece un ncleo central fuerte a partir del cual se desarrolla la organizacin. Conglomerada: Los productos y mercados nuevos no tienen relacin con los tradicionales. Es la estrategia ms ambiciosa y de mayor riesgo.
Otro tipo de clasificacin sera (clasificacin 2): Diversificacin relacionada: Es aquella que usa alguno de los recursos ya existentes en el ciclo productivo de la empresa. La explotacin de sinergias constituye la base de la lgica de las diversificacin relacionada. Diversificacin no relacionada: Es aquella en que el producto utiliza nuevos recursos, totalmente ajenos a los ya existentes. El objetivo es de tipo financiero, buscando una reduccin global del riesgo. Las nicas sinergias que puede generarse son de tipo financiero y de direccin. Se mejorar la asignacin de recursos, se busca la alta rentabilidad, se reduce el riesgo y aumenta la valoracin de la direccin. Tiene el riesgo que no aportar sinergia a la empresa, incluso puede resentirla.
RESTRUCTURACION Una empresa puede plantearse reducir su tamao, tratando de centrarse en negocios bsicos o reestructurar su cartera de negocios. Esta es la estrategia de reestructuracin. Auque al principio se tenga una percepcin negativa, busca mejorar la rentabilidad de la empresa mediante la creacin de valor.
Es una redefinicin del campo de actividad de la empresa, de modo que se abandona al menos uno de los negocios de la organizacin.
Las estrategias para abandonar los negocios no deseados son: Venta Cosecha Liquidacin
Direccin estratgica y poltica de la empresa Jos Luis Caballano Alcntara Ingeniero Organizacin Industrial 34 TEMA 15 ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACION La desaparicin de barreras al libre comercio, dentro del mbito internacional, hace que cada vez sea ms interesante e incluso necesario para la supervivencia, el estudio y establecimiento de estrategias tendentes a la internacionalizacin.
Las razones que nos pueden llevar a esta estrategia son: 1. Reduccin de costes empresariales. 2. Factor tcnico, al buscar la obtencin del tamao mnimo eficiente para competir. 3. La propia evolucin del mercado. 4. El proceso de globalizacin de los mercados.
Los dos factores que inciden en la globalizacin de la competencia de un sector son: 1. La estructura de la oferta: Analizando el grado de especializacin nacional de la industria y su estructura competitiva. 2. La accesibilidad al mercado: En funcin de las barreras de entrada que el mimos posea, donde tenemos tres niveles. Nivel 1: Entrada prohibida por altos aranceles. Nivel 2: Entrada difcil pero posible a travs de acuerdos. Nivel 3: Entrada fcil por bajos aranceles.
ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS EN UNA INDUSTRIA GLOBAL 1 ESTRATEGIA GLOBAL PURA Concentrar tantas actividades como sea posible en un pas, servir al mundo desde esta base y coordinar las tareas que hayan de ser realizadas cerca del cliente.
2 ESTRATEGIA GLOBAL CON ADAPTACIN A PAISES Exportacin con actividades descentralizadas en marketng. Se estandariza modificando levemente las caractersticas al pas.
3 ESTRATEGIA MULTIPAIS Consiste en desarrollar los productos centrndose en las caractersticas particulares de los mercados en que operan.
4 ESTRATEGIA TRANSNACIONAL Cada negocio individual ha de pensar de manera global y actuar localmente.
Direccin estratgica y poltica de la empresa Jos Luis Caballano Alcntara Ingeniero Organizacin Industrial 35 TEMA 16 CRECIMIENTO EXTERNO VERSUS CRECIMIENTO INTERNO La estrategia de crecimiento interno es considerada como la ms natural, siendo sus ventajas ms relevantes: 1. Permite adquirir la tecnologa ms reciente. 2. Optimiza la localizacin industrial. 3. Es un proceso armnico al ir creciendo los recursos de forma paulatina.
Sin embargo, numerosos grupos internacionales han optado por el crecimiento externo, siendo las razones ms importantes: 1. Aumento del poder en el mercado y reduccin de la competencia. 2. Colocacin de excedentes financieros. 3. Cumplimiento de los objetivos de los directivos. 4. Es un proceso de crecimiento ms rpido que el interno. 5. Obtencin de incentivos fiscales. 6. Puede ser la nica manera de superar las barreras de entrada. 7. Se reduce el riesgo pues se dispone de mucha informacin.
Las dificultades del desarrollo externo son: 1. Las adquisiciones suelen ser caras. 2. Se adquieren muchos activos innecesarios. 3. Es difcil integrar dos organizaciones diferentes.
TIPOS DE CRECIMIENTO EXTERNO 1 INTEGRACIN DE SOCIEDADES Consiste en la unin entre dos o ms empresas, generalmente con prdida de personalidad jurdica de al menos un participante.
La fusin es la unin de dos o ms empresas, integrndose en una nueva organizacin. La absorcin es un modo de integracin, en la que la absorbente integra en su estructura a la absorbida, perdiendo esta ltima su personalidad jurdica.
2 PARTICIPACIN EN SOCIEDADES Una empresa mediante procedimiento diversos compra una participacin en el capital de otra, de modo que suponga su dominio total o parcial sobre ella.
Hablamos de control absoluto cuando adquiere ms del 80%. Se habla de control mayoritario cuando adquiere ms del 50%, y control minoritario cuando es menor a esta cantidad.
3 COOPERACIN Y ALIANZAS DE EMPRESAS Direccin estratgica y poltica de la empresa Jos Luis Caballano Alcntara Ingeniero Organizacin Industrial 36 Frmula mediante la cual dos empresas establecen vnculos o relaciones, pero sin prdida de la personalidad jurdica de ninguna. Se define como un acuerdo de dos o ms empresas independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades o recursos, instauran un grado de interrelacin con objeto de incrementar sus ventajas competitivas. Los motivos que nos llevan a establecer estos acuerdos son: 1. Conseguir economas de escala. 2. Obtener economas de alcance por explotacin conjunta de un activo fijo. 3. Aprovechamiento por complementariedad de sus recursos. 4. Compartir riesgos. 5. Acceso a mercados, especialmente internacionales. 6. Obtener recursos financieros. 7. Facilitar la supervivencia reduciendo la competencia.
Los principales tipos de acuerdo de cooperacin son: 1. Contratos de larga duracin. 2. Franquicias. 3. Licencias. 4. Subcontratacin. 5. Joint-venture. 6. Capital de riesgo. 7. Uniones temporales 8. Redes.
La franquicia es un modo de cooperacin entre empresas mediante la cual una de ellas, el franquiciador a cambio de unas determinadas compensaciones econmicas, cede a otros franquiciados el derecho a comercializar determinados productos y/o servicios. El contrato comprende al menos: El uso de un nombre comn. Compartir el Know-How. Prestacin de asistencia tcnica y comercial.
La Joint Venture consiste en un acuerdo mediante el cual dos o ms empresas legalmente independientes, crean una empresa con personalidad jurdica propia, pero cuyo dominio legal le corresponde.
La sociedad de capital de riesgo es una sociedad que se dedica a invertir sus propios recursos en la financiacin temporal y minoritaria de Pymes innovadoras, aportando un valor aadido en forma de apoyo gerencial. Una sociedad gestora de fondos de capital de riesgo es un grupo de especialistas en inversiones de capital de riesgo.
Direccin estratgica y poltica de la empresa Jos Luis Caballano Alcntara Ingeniero Organizacin Industrial 37 TEMA 17 EVALUACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS Vamos a utilizar distintos criterios a partir de los cuales se puedan evaluar y comparar las estrategias formuladas. Vamos a elegir la estrategia a llevar a cabo y descartar aquellas que no se consideren apropiadas.
El proceso comienza con el anlisis estratgico identificando las circunstancias de la organizacin, para despus estudiar las opciones estratgicas, filtrando las posibilidades.
Posteriormente valoramos las opciones, para ello existen tres criterios: Oportunidad: Si la opcin es til en la situacin actual de la empresa. Aceptabilidad: Si los resultados de implantar la estrategia, son los esperados por los grupos participantes en la organizacin. Factibilidad: Si la estrategia podr ser llevada a la prctica.
CRITERIO DE OPORTUNIDAD Valoramos la oportunidad de la estrategia, en las circunstancias en que est operando, o quiere operar la organizacin. Es la primera seleccin de estrategia segn criterios de racionalidad, de modo que las estrategias no seleccionadas sern descartadas.
Para el cribado de las opciones tenemos: Mtodos de clasificacin: Es una forma sistemtica de analizar alternativas. Se puede mejorar el mtodo ponderando las variables. rboles de decisin: Se clasifican las opciones mediante un proceso de eliminacin de las dems. Planificacin de escenarios: Generamos posibles planteamientos de la evolucin futura de nuestro entorno.
ANLISIS DE ACEPTABILIDAD El criterio de aceptabilidad trata de medir si las consecuencias de implantar la estrategia son aceptables o no para los distintos grupos participantes en la empresa. En general podemos sealar que, para cualquier grupo, una estrategia es aceptable cuando con ella se espera mejorar su situacin, en el sentido de que las expectativas de beneficios esperados superan a los costes derivados de implantar la estrategia.
Para ello tenemos: Anlisis rentabilidad: El anlisis de los resultados nos dar la aceptabilidad de cada opcin. Anlisis del riesgo: Segn el grado de incertidumbre que nos encontremos, vamos a considerar unas opciones ms aceptables que otras. Direccin estratgica y poltica de la empresa Jos Luis Caballano Alcntara Ingeniero Organizacin Industrial 38 Anlisis de las reacciones de los stakeholder: Analizaremos las reacciones de los agentes que se relacionan con la empresa, respecto a la estrategia que adoptemos.
ANLISIS DE FACTIBILIDAD Hace referencia al hecho de s la organizacin posee los recursos y competencias necesarios para aplicar las diferentes estrategias.
Esta opcin se criba mediante: Anlisis de flujo de fondos: Es la factibilidad financiera. Anlisis del umbral de rentabilidad: Ver a partir de que volumen de ventas podemos empezar a cubrir costes de la empresa Anlisis del despliegue de recursos: Para valorar la estrategia debemos valorar cual de ellas se ajusta mejor a la configuracin de sus recursos y competencias.