EL CAMBIO DE PARADIGMAS EN EL CAMPO DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

Actitudes frente la planeacin y organizacin del trabajo Es importante comenzar por reconocer que existe una diversidad de actitudes frente al propsito de dedicar esfuerzos a planear y organizar el trabajo de los niveles gerenciales. Algunas personas confan ciegamente en la improvisacin y suponen que los buenos resultados que los seres humanos obtienen en sus actividades empresariales resultan del azar y la buena suerte. Estas personas han aprendido que los intentos de dirigir el curso de los acontecimientos de las organizaciones son intiles porque el futuro es totalmente catico, impredecible e incontrolable. Sera imposible convencerlos de cualquier idea de direccionamiento estratgico de una organizacin, de la sociedad o an del mundo entero. Otras personas han llegado a la posicin opuesta. Creen mgicamente que el slo hecho de formular el direccionamiento de una organizacin, de un proyecto o de una accin conjunta condicionar los acontecimientos futuros en la direccin deseada.

Actitud frente a quines toman la decisin sobre las polticas de direccin de la organizacin. Actitudes opuestas de la misma naturaleza se presentan respecto de la posibilidad de tomar decisiones con otras personas en materia de la definicin de polticas para dirigir la organizacin. Mientras algunos ejecutivos consideran imposible llegar a acuerdos inteligentes si someten sus planteamientos a la discusin con sus equipos gerenciales, otros se sienten impedidos de sealar con verticalidad sus criterios por el temor a recibir desaprobacin de sus colaboradores. En una posicin alternativa se encuentran los gerentes que creen en la posibilidad de crear la realidad a partir del pensamiento y el lenguaje, pero aceptan la aleatoriedad natural del acontecer social, econmico y poltico y, por ello, son capaces de adaptar sus visiones de futuro con flexibilidad a los cambios inesperados e imprevisibles. As como las personas se distinguen por su forma de pensar y actuar, en otras palabras, por su cultura, las organizaciones tambin poseen su propia cultura que se ve reflejada en sus diferentes actividades. En este caso, se trata de la cultura de planeacin estratgica: cada institucin tiene su propia forma de realizar el proceso de planeacin estratgica, de acuerdo con su cultura. Es posible que para unas organizaciones la planeacin estratgica tenga poca importancia; en cambio para otras puede ser el fundamento de su accin, pero esto depende fundamentalmente del criterio de la alta direccin. La cultura organizacional, en buena parte, generada por la

gerencia, produce sobre la planeacin estratgica efectos directos e indirectos, que deben ser tenidos en cuenta para manejar y conducir el proceso participativo de formular el direccionamiento. En la realidad es muy diversa la manera como las empresas se comportan ante la planeacin estratgica: en unas puede ser centralizada, en otras descentralizada; en algunos casos solo se har planeacin a corto plazo, mientras en otros ser de largo plazo. Inclusive no ser extrao encontrar gerencias que, contradictoriamente, dejan la responsabilidad de la planeacin estratgica a los niveles medios, perdiendo la mejor oportunidad de alcanzar los altos niveles de realizacin personal y social que puede obtenerse por este medio.