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AGESAN
Curso : Taller de Balanced Scorecard 100% prctico
Profesor : Dr. Carlos Villajuana Pablo

INTRODUCCIN

En dnde radica la diferencia ms importante entre la gestin privada y la gestin pblica o


entre la gestin de un sector respecto a otro? Cun diferente es? De existir diferencias, en
dnde ocurren stas? Las respuestas a estas preguntas son no y si a la vez. Primero se dir que
la administracin es una ciencia y como tal est regida por principios. Uno de estos
fundamentos viene a ser la universalidad de los conocimientos. Sin embargo, la aplicacin del
mencionado principio exige la utilizacin de mtodos y tcnicas flexibles. Procedimientos que
se apliquen con igual eficacia en cualquier sector, unidad estratgica u organizacin.

Los directivos tienen que entender que, independientemente del tipo de organizacin, existe la
necesidad de conocer, dominar y aplicar de modo combinado y complementario la triple
trinidad de elementos de la administracin. Desde la perspectiva interactiva, las organizaciones
deben planificar, ejecutar y controlar; con relacin a su campo de accin debern abordar el
qu, el cmo y el quin; y en lo que concierne a la necesidad de disponer de fuerzas centrpetas
y transversales debern dirigir, organizar e integrar. Todos los elementos mencionados son
extensivos a una iglesia o a una empresa agroexportadora.

Cualquiera fuera la naturaleza de una organizacin, estn frente al desafo de comprender y


actuar con efectividad frente a la siguiente cuestin: Cul ser el prximo modelo estratgico
que imperar en los prximos aos? As como existe el liderazgo en participacin de mercado o
respecto a quin tiene el dominio de la singularidad en un sector, de igual modo, en el campo
de la administracin estratgica, se presenta el predominio de determinados modelos
estratgicos respecto a otros. Desde hace aproximadamente una dcada, el xito estaba del
lado de aquellas organizaciones que rompan las reglas de juego o las que de modo deliberado
producan incertidumbre.

Sin embargo, se avizora que a partir de hoy, las organizaciones estarn frente al desafo de
cuestionar el proceso de gestionar. Ah, en esencia, el reto consistir en despertar las
capacidades del personal. Es as que los lderes de las organizaciones tienen que prepararse
para convertirse en acupunturistas. En concreto, tendrn que caminar con una aguja en la
mano para hincar al personal y despertar as sus genes no utilizados o subutilizados. Es decir,
hoy y en el futuro, las fuentes de las ventajas competitivas tendrn que ser invisibles, pues
tendrn que estar en el sistema gentico del personal. Y esta obligacin, no es excluyente, es
una obligacin para cualquier tipo de organizacin. Profundizando esto, una de las obligaciones
de los lderes ser el implementar una carrera por el liderazgo para lograr que todos los
integrantes de una organizacin se conviertan en lderes.

Sin embargo, la complejidad del manejo de ciertos componentes de la gestin es dismil segn
la naturaleza de los productos o servicios que se ofrecen o tambin conforme al para qu fue
creada una organizacin. No es lo mismo ubicar, medir y gestionar indicadores de tipo
cualitativo que cuantitativo. El trabajo de ofrecer productos o servicios cuyo componente es
ms intangible que tangible implica mayores desafos que en el caso de que su composicin sea

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sea a la inversa. Las variables involucradas en la solucin de un problema social o en la defensa
defensa de la integridad de una nacin no son las mismas que las inmersas en la bsqueda de
una mayor riqueza econmica.

He all los argumentos que motivan a lograr, con el desarrollo del presente curso-taller, la
integracin y ordenamiento de la aplicacin de las diversas disciplinas y herramientas de
gestin, as como, unir el mundo estratgico, tctico y operativo como parte de un solo proceso
hasta llegar a disponer de un mapa de indicadores que sirvan para conocer, controlar e
incrementar la efectividad de una organizacin. Para alcanzar estos propsitos, se tratar de
manera racional, creativa, integral y original, las etapas del Tablero de Gestin Estratgica o
Balanced Scorecard, partiendo de la elaboracin del plan estratgico.

I. OBJETIVOS

Objetivo central
Lograr que los participantes estn en la capacidad inmediata de construir e
implantar el Balanced Scorecard o Tablero de Gestin Estratgica.

Objetivos especficos
Los participantes sean expertos seleccionando indicadores que realmente faciliten
la toma de decisiones eficientes y eficaces en las unidades estratgicas, unidades
orgnicas, proyectos o programas donde laboran.
Lograr que los participantes se familiaricen con una metodologa de implantacin
racional e integral de un Sistema Integral de Control Estratgico y Operativo.

II. METODOLOGA

En la exposicin se motivar la participacin permanente, ser prctica y se utilizarn


ejemplos del mundo real en cada sesin, sin descuidar el tratamiento riguroso de la parte
terica del Balanced Scorecard.

En cada etapa de construccin del Balanced Scorecard se expondrn casos y ejemplos de


aplicacin. Asimismo, con esta intencin, se conformarn grupos de trabajo por unidad
estratgica que desarrollarn los talleres indicados en el contenido del presente silabo.

Las lecturas sealadas en el presente slabo cumplen un rol de consolidacin de los temas
que se expongan. En consecuencia, es indispensable que sean estudiadas.

Igualmente, se invitar a los participantes a intervenir sobre los temas que se vayan
tratando.

III. DURACIN Y HORAS EFECTIVAS DE CLASE

El Curso ser desarrollado en nueve (09) horas de clase, distribuidas en 3 sesiones de 2


horas cada una ms una sesin de 3 horas.

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IV. CONTENIDO

Sesin 1 (2 horas)
04:00 p.m. - 06:00 p.m.

Qu medir o qu evaluar?
Qu es un objetivo?
Taller: Elija un negocio y defina un objetivo.
Qu es una meta?
Taller: El objetivo anterior tradzcalo en meta.
Qu es una actividad?
Qu es un inductor o iniciativa estratgica?
Qu significa eficacia?
Qu significa eficiencia?
La productividad como indicador ms poderoso de la competitividad: criterios para
determinar el recurso que ir en su denominador.
Taller: Elija un negocio y determine cmo se medir su productividad.
Qu significa efectividad?
Con qu medir? Definicin de indicador.

Lectura 1:
VILLAJUANA, Carlos. Cmo disear, ejecutar y afinar el Balanced Scorecard. Tomado de Cmo tejer el
Balanced Scorecard. Per, Universidad ESAN. Cap. 1, p. 21-51.

4
Introduccin

E
l Balanced ScoreCard es un modelo de ges- Basados en que los trastornos depresivos sern
tin de uso mundial. Este libro presenta un la segunda o la tercera causa de mortalidad de las
enfoque derivado de la realidad que ayuda a personas, se est llegando a la saturacin de la ex-
su diseo, ejecucin y control. plotacin del conocimiento y la informacin como
impulsores de las ventajas competitivas y en que,
El organismo humano como escuela de gestin cada vez ms, las organizaciones requieren acceder
a talentos y valores, intangibles hasta el momento
No es muy cierto lo que se suele afirmar acerca de difciles de adquirir, uno de los acontecimientos que
que el futuro no se puede predecir. Es ms preciso pronosticamos es que en el futuro ser una obli-
sostener que la equivocacin es inherente a la pro- gacin para las organizaciones recurrir a la trans-
yeccin del futuro, lo que no niega la posibilidad formacin gentica del personal orientada a que
de estimarlo con acierto. Afirmar que el futuro rinda ms, se divierta ms y se sienta ms realizado.
no se puede prever es renunciar al esfuerzo de En la actualidad esta tendencia es una realidad en la
comprender el presente. Consideremos que, en un prctica exitosa de disciplinas como la inteligencia
momento dado, coexisten pasado, presente y futuro; emocional, la inteligencia social y el coaching.
as, cuando un nio gatea a la perfeccin anuncia
que al da siguiente caminar. El desacierto se puede En general, imaginamos que en el futuro el
esperar porque no necesariamente las tendencias campo en el cual se competir ser el modelo de
del presente se mantienen inalterables en el tiempo. gestin. All se buscarn fuentes invisibles e inimi-
Sin embargo, conocer que existe el riesgo de errar tables que sostengan las ventajas competitivas. Esto
en la construccin del escenario futuro no debe significa que la clave del xito radicar en qu se
paralizar la tarea de descubrir y crear el futuro; por har y cmo se cumplirn las funciones esenciales
el contrario, debe ser un desafo a la racionalidad y de la administracin, como planificacin, ejecucin,
la creatividad que lleve a encontrar el futuro en el control, direccin, organizacin e integracin y,
presente. fundamentalmente, en qu har y cmo se lograr
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que el personal (el quin) se sienta feliz y al mismo En el presente texto precisamos que el TGE es
tiempo sea productivo. An ms, proyectamos que resultado de cinco tejidos totalmente conectados.
la diferenciacin estar por el lado de los mtodos Los tejidos de metas, restricciones y estrategias
de gestin orientados a motivar y obtener capaci- generan el tejido de indicadores y este, a su vez, ge-
dades del personal nunca antes vistas. El sustento nera el tejido de responsables, el cual es el sustento
de esta afirmacin est en el descubrimiento o del ajuste organizacional. Esta precisin, que no se
redescubrimiento de neuronas, clulas u hormo- haba profundizado en nuestros textos similares
nas relacionadas con capacidades especficas de anteriores, sirve para sintetizar y simplificar la toma
los seres humanos como las neuronas espejo y las de decisiones. As, el tejido o el mapa de metas per-
clulas fusiformes. mite conocer el elemento nuclear del TGE y de su
primera perspectiva; el tejido de restricciones lleva
Estas razones, unidas a nuestra inquietud de a identificar los tapones o los cuellos de botella de
explotar el organismo humano como escuela de la los cuellos de botella; el tejido estratgico ayuda a
gestin, nos han llevado en este libro a vitalizar el conocer dnde enfocar los recursos y cules son
Balanced ScoreCard. Creemos que la ciencia admi- las primeras inversiones y acciones que debern
nistrativa tiene la oportunidad de aprender de lo emprenderse; y el tejido de indicadores traduce
que ocurre en los aparatos, los rganos, los tejidos todo lo actuado en seales del grado de xito de
y las clulas humanas. las decisiones tomadas.

El Balanced ScoreCard como tejido Avances en el conocimiento

La utilizacin del concepto tejido se fundamen- Gracias a la adopcin del enfoque de tejido, en
ta en que denota convergencia, exclusividad y este libro explicamos con mayor detalle y hemos
singularidad, es decir, atributos obligatorios para mejorado el orden del procedimiento de diseo,
disponer de disciplinas y herramientas realmente ejecucin y control del Balanced ScoreCard al pre-
tiles a la gestin. La convergencia es la unin de sentarlo como TGE. Para ello, se plantean mtodos
los elementos en torno a un ncleo, la exclusividad ms detallados para definir la meta nuclear del TGE
demanda que cada elemento sepa claramente lo y para descubrir los cuellos de botella. Asimismo,
que tiene que lograr y hacer todo el tiempo, y la se aade modelos estratgicos, se diferencia con
singularidad implica que un elemento debe ser mayor claridad los significados de estrategia e
diferente a otro. inductor y se desarrolla e ilustra con mayor rigor
la determinacin de indicadores. Ponemos nfasis
Desde esta perspectiva, el Balanced ScoreCard, en que la eleccin de indicadores debe empezar
traducido en este libro como Tablero de Gestin Es- con aquellos que miden los efectos y privilegiar la
tratgica (TGE), aparece como un sistema unido por medicin de las estrategias ms que los inductores.
un elemento medular y compuesto por un conjunto Se ha cuidado que el tratamiento de todos los temas
de clulas que para su existencia necesita de otros sea ms prctico, simple y til.
sistemas o tejidos. Se originan as otros sistemas o
tejidos, lo que lo asemeja al organismo humano y Sin haberlo ideado, merece destacar que el
supera la connotacin inanimada que ha tenido TGE se ha expuesto de tal modo que su construc-
hasta el momento. cin no est condicionada a la previa disposicin
de planes estratgicos; sin embargo, subrayamos
Introduccin 17

que disear el TGE a partir de planes estratgicos lo que empieza bien termina bien. Creemos que
lo enriquecer. tendr sentido contar con un TGE si este seala
con precisin cun efectiva es la gestin, si ayu-
Para mejorar nuestra exposicin sobre la elabo- da a detectar el por qu de los resultados reales
racin del TGE se interpreta un caso que atraviesa positivos o negativos y a tomar nuevas decisiones
todos los captulos concernientes a las etapas de que mantengan o mejoren el desempeo actual.
construccin de su TGE corporativo y de una de sus En otras palabras, el TGE justificar su existencia
unidades estratgicas. si es til para conocer, controlar y mejorar el nivel
de desempeo de una organizacin o una unidad
La construccin del Tablero de Gestin Estratgica estratgica. Para esto ha sido necesario plantear un
mtodo que en todas sus etapas simplifique la tarea
Muchos directivos, en su preocupacin central de de disear, ejecutar y controlar el TGE y, sobre todo,
vencer a la competencia, pasan por alto la necesidad impulse la generacin de propuestas singulares y
de superar la batalla interna como requisito para con un alto impacto favorable sobre los objetivos
ganar la batalla externa. Por el error de creer que el de la organizacin.
foco est en el qu hacer para derrotar a los competi-
dores, involuntaria o voluntariamente se desatiende Consideramos que la construccin del TGE
la solucin de problemas internos clave, como el no es un sistema de gestin para estar a la par o
temor a buscar y aplicar nuevas formas de gestin y no quedar rezagados, sino que es un instrumento
la soberbia de los directivos cuando las cosas estn para tomar la delantera. Esto requiere desterrar la
saliendo bien. Por concentrarse en dnde golpear creencia de que lo nico que se debe poner en tela
al enemigo, no se advierte lo que se tiene que ven- de juicio son las formas habituales de competir o cir-
cer internamente. Esto sucede en la aplicacin de cunscribirlo al espacio de los productos, los procesos
las nuevas disciplinas y herramientas de gestin, y las estrategias. En su lugar, los estrategas deben
particularmente en lo que concierne al TGE. Los di- incluir como objetos de la innovacin los modelos
rectivos tienen que ser conscientes, por ejemplo, de de gestin y el diseo y la manera de llevar adelante
que no pueden esperar un buen trato a los clientes las nuevas disciplinas y herramientas de gestin.
si los trabajadores no gozan del talento del buen Especficamente, si bien debe buscarse recetas so-
trato natural. Igualmente, es difcil disear un TGE bre cmo se elabora el TGE, lo ms importante es
que sea nico, til y represente un arma definitiva si la adicin de ingredientes que al final se traduzca
los responsables de su construccin no tienen claro en un sistema de gestin radicalmente diferente,
el propsito de hacerlo, no dominan un mtodo eficaz y gil.
singular ni estn decididos a marcar la diferencia
en los momentos de su construccin. Entonces, no Tomando en cuenta que el orden es un princi-
se trata de disponer de un TGE para estar a la moda pio de la gestin que debe ser respetado por todo
y, menos an, para complicar la gestin. estratega y enfrentando el riesgo de que en la rea-
lidad no necesariamente las actividades se realicen
De all que, inspirados por la sentencia As una tras otra, en el presente texto planteamos y tra-
pues, por sus frutos los conoceris (Mateo 7: 20), tamos un procedimiento de construccin, ejecucin
el punto de partida de esta obra fue precisar con y control del TGE constituido por un conjunto de
claridad el objetivo del TGE. De ese modo fuimos etapas de aplicacin correlativa. Nos hemos esfor-
consecuentes tambin con nuestro planeamiento zado en mostrar que el manejo de este sistema sea
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indiferente a la naturaleza con o sin fines de lucro Las tcnicas para definir la meta nuclear, com-
de una organizacin. ponente que une y alinea los dems elementos del
TGE y que, a la vez, constituye la meta central de la
El plan del libro primera perspectiva se describen en el captulo 2.
All se indica que la meta nuclear deviene de la fun-
Para alcanzar el propsito trazado, en el captulo cin esencial, o razn fundamental por la cual existe
1 definimos el significado y el alcance del TGE y o fue creada una organizacin o una unidad estra-
exponemos en forma resumida y consecutiva su tgica. Dejamos claro que la primera perspectiva
construccin, implantacin y control. Sugerimos del TGE, financiera o del cliente, depende de la na-
que el TGE se disee empezando por la meta nuclear, turaleza de la meta nuclear, la cual deriva del carc-
pase por las estrategias y los inductores hasta llegar ter predominante de la funcin esencial de una
a los indicadores y, al mismo tiempo, recorra desde organizacin o una unidad estratgica, que podra
la primera hasta la cuarta perspectiva. En este cap- ser econmica o social. Se tratar de la perspectiva
tulo sealamos el enlace encadenado de los cinco financiera si la meta principal de la organizacin es
tejidos del TGE. De esta manera, el tejido de metas econmica, o de la perspectiva del cliente si la in-
se conecta con los tejidos de restricciones mediante tencin de fundar una organizacin o una unidad
la meta nuclear y las metas centrales. En la primera estratgica fue preponderantemente social. Asimis-
perspectiva, las metas parciales que originaron la mo, se subraya que la meta nuclear es el elemento
meta nuclear son los insumos ms importantes de central del TGE en su conjunto y, al mismo tiempo,
los cuellos de botella que integran su tejido de res- la cabeza del TGE en la primera perspectiva.
tricciones. El tejido estratgico y el de restricciones
tienen como punto de unin la meta nuclear y las A pesar de que los cuellos de botella u obst-
metas centrales y, al mismo tiempo, las restricciones culos no se consideran como un elemento que se
son la fuente de las estrategias. El tejido estratgico muestra en el TGE, por su repercusin sobre la cali-
y el tejido de indicadores tienen como mdula la dad de las estrategias hemos dedicado el captulo 3
meta nuclear y sus clulas, que en este caso son las para proponer y explicar en detalle cuatro mtodos
estrategias y los indicadores, se vinculan porque los que conducirn a su identificacin. Asimismo, se
segundos se derivan de las primeras y de las metas. ilustra la forma de hallar los tapones o los cuellos de
El tejido de indicadores y el tejido de responsables los cuellos de botella. Estos no se consideran como
tienen como centro el indicador y el responsable un elemento que se presenta en el TGE porque las
de la meta nuclear y los puestos que se muestran estrategias no solo emergen de ellos sino tambin
en el tejido de responsables se desprenden de los de modelos cuya formulacin es independiente del
marcadores del tejido de indicadores. conocimiento de las restricciones.

Desde el captulo 2 en adelante se trata de Para enriquecer el trabajo de construir el TGE en


modo especfico, y con ejemplos y casos reales, cada perspectiva, y por la profundidad que requiere
cada una de las actividades del procedimiento de el estudio de la diversidad de propuestas estratgi-
diseo, ejecucin y control del TGE. Con la finalidad cas, cremos conveniente en el captulo 4 tratar por
de facilitar la prctica ordenada e integral de todas separado un conjunto de estrategias que considera-
las etapas de diseo del TGE se presenta y comenta mos estn en la delantera de los modelos actuales.
un caso: el desarrollo en el mbito corporativo y de No obstante que muchos modelos estratgicos se
una unidad estratgica del TGE de la Clnica Tres pueden aplicar de manera general, estos han sido
Maras.
Introduccin 19

clasificados segn su mayor aplicacin en el nivel de tivos y se seala cules son los criterios que deben
las unidades estratgicas o el mbito corporativo. considerarse para lograr que este sea realmente
Las posiciones estratgicas se esclarecen a travs de motivador. Para aclarar cada etapa del diseo del
preguntas sobre su significado y alcance. Adems, sistema de incentivos se recurre a un caso que se
las interrogantes planteadas se formulan de tal ma- inicia con la construccin del TGE.
nera que simplifican la deduccin de estrategias.
En el captulo 8, se sugiere qu aspectos deben
En el captulo 5, con el propsito ordenar y tomarse en cuenta para lograr que el TGE se aplique
ubicar lo tratado en los captulos anteriores, se hace con xito y se ajuste a la evolucin del entorno. En
un resumen del procedimiento de construccin del esta seccin se hace una sntesis de lo que repre-
TGE en cada una de sus perspectivas. Tomando en senta un liderazgo integral y se ofrecen sugerencias
cuenta que la primera perspectiva del TGE podra para hacer ms prctica la construccin del TGE.
ser la financiera o la del cliente, en este captulo
se puntualiza cmo debera procederse en cada Para apoyar la exposicin se incluye, adems,
situacin. Por cuanto la primera perspectiva ya un glosario referencial, una batera de preguntas
dispone de su meta central, que es la meta nuclear de repaso y su solucin, un anexo con el desarrollo
del TGE, el procedimiento en esta dimensin no extenso de algunos de los instrumentos propuestos
incluye la disertacin sobre este elemento. A travs y un ndice de cuadros y grficos.
de ejemplos, se detalla la manera de formular estra-
tegias, inferir inductores y determinar indicadores Dos enseanzas prcticas
en cada perspectiva. Dentro del acpite de eleccin
de los indicadores se aborda por separado la pro- Es importante destacar que la efectividad del TGE
ductividad como el indicador ms poderoso de la radica en su singularidad. Y esto lleva a romper con
competitividad. determinados prejuicios. Se cree que las brechas
a favor de una organizacin o una unidad estra-
El captulo 6 se concentra en la explicacin de tgica respecto de sus competidores o patrones
las relaciones y la integracin de los cinco tejidos de comparacin se obtienen en el momento de
del TGE. Lo cual se ilustra mediante casos y ejem- formular estrategias. No es as. Una organizacin o
plos prcticos de cmo se construyen los tejidos una unidad estratgica deben buscar estar solas en
de metas, restricciones, estratgico, indicadores y todo lo que hagan. Tambin deben tratar de definir
responsables. Tambin se describe cmo deben metas diferentes y descubrir cuellos de botella no
determinarse los elementos de control de cada in- imaginados por los competidores. Es ms, deben
dicador. Al final se proponen criterios encaminados emplear mtodos y aplicar polticas nicas, imposi-
a obtener un TGE integrado. bles de copiar. Entonces, si una organizacin desea
ser diferente, todo lo que se vea, huela, escuche,
Para efectos de preparar el sistema de in- palpe y saboree dentro de ella debe ser distintivo.
centivos, en el captulo 7 se explica la manera de Esto requiere de un enfoque que lleve a colocar los
fijar metas especficas o patrones de comparacin elementos del TGE como puntos centrales de los
respecto de cada indicador y se desarrolla paso a debates de los directivos.
paso la forma de calcular y distribuir los incentivos.
Tambin se advierten los riesgos y las oportunidades Finalmente, insistimos en que la responsabili-
subyacentes en la eficacia de un sistema de incen- dad por los resultados que se obtengan respecto de
20 Carlos Villajuana

los indicadores implica necesariamente poder de se refleja en la autonoma para autorizar gastos o
decisin. Nadie puede ser responsable de algn re- utilizar recursos, y que autonoma es la capacidad
sultado si no cont con la autoridad para obtenerlo. para decidir bien por s mismo.
Remarcamos tambin que, en la prctica, el poder
CAPTULO 1
Cmo disear, ejecutar y afinar
el Balanced ScoreCard

Ciertamente las cosas inanimadas que producen sonidos, como la flauta o la ctara,
si no dieren distincin de voces cmo se sabr lo que se toca con la flauta o con la ctara?
Y si la trompeta diere sonido incierto, quin se preparar para la batalla? As tambin vosotros, si
por la lengua no diereis palabra bien comprensible, cmo seentender lo que decs?
Porque hablaris al aire.
1. Corintios 14: 7-9

E
l Balanced ScoreCard (BSC), denominado Para la descripcin y la aplicacin ordenada del
por nosotros Tablero de Gestin Estratgica procedimiento de diseo, ejecucin y ajuste del TGE
(TGE), como sistema comprende una trinidad ser necesario plantear los tres principios que deben
de etapas interactivas y el presente captulo tiene considerarse para lograr que el TGE cumpla con su
como objetivo central ayudar a comprender el sig- propsito de conocer, controlar y mejorar el nivel
nificado y el alcance de cada una de estas etapas. de desempeo y, particularmente, conseguir que
Para llegar a las actividades especficas que encierra se convierta en una ventaja competitiva relevante.
cada etapa, primero fijaremos lo que se busca con el Como parte de la fase de construccin del TGE inclui-
TGE, o especficamente con su producto terminado remos el trabajo de integrar los TGE elaborados en el
(el mapa o el tejido de indicadores). Luego, desde mbito corporativo y en cada unidad estratgica, y el
dos ngulos, precisaremos los objetos de medicin diseo de un sistema de incentivos que se traduzca
o lo que constituyen los insumos primarios ms im- en un detonante eficaz de su uso. Posteriormente,
portantes que sern transformados en un conjunto se abordarn los procesos de implantacin y control
de indicadores y sealaremos con qu y cmo se del TGE. A manera de consolidacin del aprendizaje
mide cada objeto. Haremos una resea de los tipos del procedimiento de diseo del TGE se indicarn
de indicadores y, con estos insumos, propondremos las relaciones existentes entre los tejidos que lo
una definicin del TGE. Asimismo, para marcar el al- forman.
cance de las tres etapas mencionadas, explicaremos
por qu el TGE es cada vez ms importante, desde En forma complementaria, propondremos
qu intereses se construye y qu puntos de vista se cmo podra aprovecharse la implementacin del
pueden aadir a l. TGE como una oportunidad para integrar los dis-
tintos sistemas de gestin de los que dispone una
organizacin.
22 Carlos Villajuana

1. Cul es el propsito del Balanced y las actividades, es decir, cunto funcionaron o


ScoreCard o Tablero de Gestin Estratgica? satisficieron el propsito para el cual se formularon;
y 4) cun costosas, rpidas y/o productivas fueron
Kaplan y Norton afirman: El Cuadro de Mando las estrategias y las actividades. Asimismo, el TGE
Integral es, primordialmente, un mecanismo para deber mostrar las desviaciones entre lo planeado
la puesta en prctica de una estrategia, no para la y lo ejecutado y, con esta base, permitir agilizar y
formulacin de la misma (1997: 52). Por nuestra simplificar la toma de nuevas decisiones efectivas.
parte hemos comprobado que si bien el objetivo
del TGE no es formular estrategias, pues su pro- En conclusin, el propsito del TGE es conocer,
ducto terminado ms importante es el mapa o el controlar y aumentar el nivel de efectividad por en-
tejido de indicadores, por implicar el manejo de cima de la competencia o de un patrn de referencia
indicadores en todo su proceso de construccin y determinado.
por diferenciarse en cuanto a su elaboracin desde
cuatro perspectivas, adems de afinar y enriquecer La construccin del TGE debe buscar las res-
las metas y las estrategias comprendidas en los puestas a las siguientes interrogantes:
planes estratgicos, en la prctica genera nuevas
t {4FMPHSBSPOMBTNFUBT
metas y estrategias.
t {&ORVQSPQPSDJOTFBMDBO[BSPOMBTNFUBT
t {-BT FTUSBUFHJBT Z MBT BDUJWJEBEFT GVODJPOB-
Sustentados en nuestra recomendacin de que
SPO
para precisar el propsito de una organizacin, una
t {&ORVQSPQPSDJOTFFKFDVUBSPOMBTFTUSBUF-
unidad estratgica (o un negocio), un proceso o un
HJBTZMBTBDUJWJEBEFT
producto primero debe entenderse claramente
t {-BT FTUSBUFHJBT Z MBT BDUJWJEBEFT SFTVMUBSPO
su funcin esencial; de igual modo los estrategas,
eficientes en costo, tiempo y/o productivi-
antes de disear el TGE, deben conocer qu ob-
EBE
tendrn con este. Esto porque solo valdr la pena
t {1PSRVTFDPOTJHVJFSPOPOPTFMPHSBSPOMBT
disponer de un TGE, o en concreto de un mapa o un
NFUBT
tejido de indicadores, si seala con precisin cun
t {1PSRVGVODJPOBSPOPOPGVODJPOBSPOMBTFT-
efectiva es la gestin, ayuda a detectar el por qu
USBUFHJBTZMBTBDUJWJEBEFT
de los resultados reales positivos o negativos y con-
t {2VOVFWBTEFDJTJPOFTEFCFSOUPNBSTFQBSB
tribuye a tomar nuevas decisiones que mantengan
NBOUFOFSPNFKPSBSFMEFTFNQFPBDUVBM
o mejoren el desempeo actual por encima de la
competencia o de un patrn de referencia.
2. Qu se mide o qu se evala?
Para entender el propsito planteado debe
tomarse en cuenta que la expresin cun efectiva Entre los elementos de la gestin que son sujetos
es la gestin alude a la eficacia (el grado de logro de medicin tenemos: los objetivos o metas, las
de las metas) y la eficiencia (el costo, la velocidad estrategias y las actividades.
y la productividad de las estrategias y las activi-
dades). As, el TGE debe marcar con claridad: 1) Un objetivo es la expresin cualitativa de lo
cunto de las metas se ha alcanzado (eficacia); 2) en que se desea lograr. La meta, adems de marcar qu
qu proporcin se ejecutaron las estrategias y las lograr, seala el cundo y el cunto. En resumen, los
actividades; 3) cun eficaces fueron las estrategias objetivos pertenecen al campo del qu lograr. Las
Cmo disear, ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard 23

estrategias se ubican en el terreno del qu hacer y por ello necesitan ser explicadas con mayor detalle
y las actividades estn en la dimensin de cmo y precisin.
hacerlo.
Desde otro punto de vista, en la gestin se eva-
Las estrategias se diferencian de las activida- la la eficacia, la eficiencia y la efectividad. Eficacia
des porque se sustentan en un sistema y no en un es el grado de acercamiento del resultado real a
elemento particular, generalmente representan una una meta o un resultado esperado y eficiencia, el
inversin, son independientes de las circunstancias nivel de desempeo en la utilizacin de los recur-
y en el momento que se deciden se piensa que no sos medida habitualmente en trminos de costo,
cambiarn en un plazo de tiempo mayor a un ao. tiempo y productividad. Por consiguiente, ambos
Por su parte, las actividades son acciones o decisio- indicadores son relativos. La eficacia es relativa a la
nes operativas que sirven para poner en marcha las meta y la eficiencia, a los patrones de comparacin
estrategias, pueden sostenerse en un elemento de establecidos en los indicadores de costo, tiempo y
un sistema, representan gastos, dependen de las productividad. La efectividad es la suma ponderada
circunstancias y cambian peridicamente dentro de de la eficiencia y la eficacia.
un horizonte de planeamiento estratgico (mayor
a un ao). Sin embargo, por el hecho de que la gestin
pertenece al campo de las ciencias inexactas, no
Al respecto se debe precisar que si una eroga- existe nada absoluto. En la realidad no se encuen-
cin primero se asienta en el balance general y luego tra una decisin que sea 100% inversin o 100%
pasa al estado de ganancias y prdidas mediante su gasto, totalmente independiente o completamente
depreciacin o amortizacin se considera inversin; dependiente de las circunstancias, o que con toda
pero si se contabiliza directamente en el estado de seguridad se estime que no cambiar o s lo har
ganancias y prdidas o no est sujeta a depreciacin en el horizonte de planeamiento estratgico. Por
o amortizacin significa un gasto. Otro criterio vlido esta razn, cuando se trata de una estrategia nos
para considerar una erogacin como inversin es referimos a una decisin que es ms inversin que
cuando su vida til o utilidad es mayor a un ao. gasto, que es ms independiente que dependiente
Por ejemplo, una especializacin ser considerada de las circunstancias, o que es ms probable que
inversin siempre y cuando su aprovechamiento improbable que se mantenga en el horizonte de
supere el periodo de un ao; de lo contrario, como planeamiento estratgico. Por ejemplo, si bien pin-
en el caso de una capacitacin en el conocimiento tar los locales de una organizacin es una decisin
de una nueva versin de un software que se volver operativa porque representa un gasto, debe consi-
obsoleta en menos de un ao, no se considerar derarse que tiene como componente estratgico el
inversin. color y todo lo que afecte el posicionamiento o la
imagen institucional. A pesar de que la decisin de
Cuando se trate el diseo del TGE se recurrir casarse es independiente de las circunstancias, en
al trmino inductor, el cual puede corresponder a la prctica se realiza considerando aspectos como
una actividad o una estrategia necesaria para aclarar, la edad y la disponibilidad de fondos para mantener
impulsar y poner en marcha una estrategia inicial. a la futura familia. El que en el momento de elegirse
El inductor es el eslabn intermedio necesario para la estrategia de diferenciacin o calidad superior
transitar de las estrategias a los indicadores. Comn- se crea que estar vigente en todo el horizonte de
mente, las estrategias se definen de manera amplia planeamiento estratgico no descarta la posibilidad
24 Carlos Villajuana

de girar hacia otra estrategia por razones exgenas Son ejemplos de unidades de medida absolutas
o endgenas. kilogramos, metros, metros cuadrados, metros cbi-
cos, etctera.; y de unidades de medida relativas el
porcentaje (o tanto por ciento), el tanto por mil, los
3. Con qu medir y cmo deducir ratios o las tasas, las escalas tipo A, B, C, D, E y las ca-
el medidor? lificaciones en un rango determinado, entre otros.

Las metas, las estrategias y los inductores se miden La siguiente matriz muestra la forma de asignar
mediante indicadores. Un indicador es un marcador los indicadores a las metas en distintos casos.
mensurable til para conocer el estado y el compor-
tamiento de un objeto que se desea interpretar. El De acuerdo con el precepto As pues, por sus
objeto puede ser una organizacin, una unidad estra- frutos los conoceris (Mateo 7: 20), lo primero que
tgica, una unidad orgnica, un proceso, un sector, un debe medirse de las estrategias y las actividades, o
pas, una regin, un ambiente externo, una persona, los inductores, es si funcionaron o tuvieron el efecto
un animal o una cosa (Villajuana 2007: 344). esperado. Para encontrar el indicador de resultado
de una estrategia y/o de sus inductores es recomen-
Los indicadores de las metas se sealan en su EBCMFQBSUJSEFMBQSFHVOUB{1BSBRVTFGPSNVM
definicin. Por ejemplo, la meta de incrementar el EFUFSNJOBEBFTUSBUFHJBZPJOEVDUPS 
ROE (Return on Equity: retorno sobre el patrimonio)
de 20 a 30% en un plazo de 5 aos, se medir a De considerarse necesario, o si el indicador
travs del indicador, el ROE, acompaado de su de efecto hallado ya se hubiera medido en otro
unidad de medida, el porcentaje. En todos los casos estamento del TGE, deber explorarse indicadores
es importante separar el indicador de su unidad de de causa. Por tanto, despus de buscar el indicador
medida. de fruto debe explorarse un indicador de causa. En
conclusin, se empieza con el efecto y, de resultar
La unidad de medida es el patrn de clculo de conveniente, se contina con la causa.
un indicador. Puede ser de tipo relativo o absoluto.

Meta Indicador Unidad de medida

Aumentar la participacin de mercado en 10 puntos


Participacin de mercado %
en un plazo de 4 aos.

Reducir el costo unitario de produccin en 40% Costo unitario de


US$/kg
en un plazo de 2 aos. produccin

Mejorar el nivel de posicionamiento de marca de


14 a 17 (en una escala de 0 a 20) durante los Nivel de posicionamiento Escala de 0 a 20
prximos 3 aos.

Incrementar la cantidad de pacientes sanos


Pacientes sanos Pacientes
en un 35% en un plazo de 30 meses.

Mantener el cumplimiento de las especificaciones de Cumplimiento de


%
calidad de los productos en el periodo 2009-2012. especificaciones de calidad
Cmo disear, ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard 25

La deteccin de los indicadores de causa se Si transcurrido un tiempo se observa que el


facilitar con la respuesta a las siguientes preguntas: fondo neto recibido por los beneficiarios aumenta,
{$PORVJOEJDBEPSTFNFEJSDVOUPTFFKFDVUUBM se concluir que la estrategia de concentracin de
FTUSBUFHJBZPJOEVDUPS ZP{DVODPTUPTB WFMP[P recursos funcion; de lo contrario, se constatar que
productiva fue la aplicacin de determinada estra- la estrategia no fue eficaz y requerir ser reempla-
UFHJBZPJOEVDUPS 1BSBSFTQPOEFSMBQSJNFSBQSF- zada o reajustada.
gunta, un indicador de causa muy prctico podra
ser grado de avance de la ejecucin de la estrategia Si el indicador de efecto anterior ya se hubiese
X. Un marcador de este tipo servira para medir dos considerado en otra parte, habr que indagar un
o ms estrategias e inductores cuyos indicadores indicador de causa. Para la estrategia de concen-
de efecto ya se midieron en otro estamento, lo cual tracin de fondos que aplic el gobierno referido
adems reducira la cantidad de indicadores. Para el en el caso anterior se sugiere que el indicador de
seguimiento de un indicador de esta naturaleza una causa se determine aplicando, individual o com-
herramienta muy til sera el diagrama de Gantt. plementariamente, los mtodos que se describen
a continuacin:
Suponiendo que para solucionar el problema
de la alta merma del fondo total destinado a dis- Similar procedimiento es aplicable a las em-
minuir la malnutricin, ocasionado por su disemi- presas. Por ejemplo, si Tor, fbrica dedicada a la
nacin en diversos programas e instituciones, un produccin y la comercializacin de zapatos para
gobierno decide concentrar los programas sociales tareas rudas, encontr un nuevo mercado atractivo
nutricionales en uno solo y en una institucin, el y decidi desarrollarlo y atenderlo el indicador de
indicador que medir si dicha estrategia cumpli efecto se extraer como consecuencia de ejecutar
su cometido se desprender gradualmente de la los siguientes pasos:
siguiente manera:

Estrategia: Unir los programas sociales


nutricionales en uno solo.

{1BSBRVTFVOJSOMPTQSPHSBNBTTPDJBMFT
OVUSJDJPOBMFTFOVOPTPMP

Para aumentar el fondo neto recibido


por los beneficiarios.

{.FEJBOUFRVJOEJDBEPSTFTBCSRVFTF
BVNFOUFMGPOEPOFUPSFDJCJEP

Indicador : Fondo neto recibido por los


beneficiarios. Unidad de medida: %.
26 Carlos Villajuana

Opcin 1 Opcin 2

Estrategia: Unir los programas sociales Estrategia: Unir los programas sociales
nutricionales en uno solo. nutricionales en uno solo.

{$VOUPTFFKFDVUMBFTUSBUFHJBEFVOJSMPT {$VOFDJFOUFGVFVOJSMPTQSPHSBNBT
QSPHSBNBTTPDJBMFTOVUSJDJPOBMFTFOVOPTPMP TPDJBMFTOVUSJDJPOBMFTFOVOPTPMP

Indicador : Avance en la ejecucin de la Indicador : Gasto operativo total (de


estrategia de concentracin de fondos. la institucin consolidada). Unidad de
Unidad de medida: %. medida: US$.

t Responder el para qu se formul determinada Alternativa o complementariamente, el indi-


estrategia. Creemos que la empresa Tor tuvo la cador de causa de la estrategia de desarrollo de
intencin de obtener una renta adicional en el mercado de la compaa Tor se deducir de:
nuevo mercado o al menos pretendi nuevas
t Examinar un indicador que mida cun eficiente
ventas.
fue la ejecucin de la estrategia elegida. Los pro-
t Determinar el indicador que sealar si se con- bables indicadores podran parecerse a gasto
sigui el para qu. Dependiendo de cun prc- operativo total en el nuevo mercado, pro-
tico, til y suficiente fuese medir el posible ductividad de la fuerza de ventas en el nuevo
indicador, se tendran como opciones: ROI mercado y tiempo promedio de atencin de
(Return on Investment: retorno sobre la in- un pedido en el nuevo mercado. Las unida-
versin), margen de contribucin del nuevo des de medida respectivas seran US$/mes,
mercado y ventas en el nuevo mercado. La pares de zapatos/vendedor y horas.
unidad de medida del primer indicador sera
el porcentaje y de los otros dos, los dlares es-
tadounidenses. 4. Tipos de indicadores

Si los indicadores de efecto ya se hubiesen Para medir el grado de consecucin de las metas y
medidos en otro lugar, el o los indicadores de causa la efectividad de las estrategias y los inductores se
se derivarn de: propone clasificar los indicadores de gestin segn
(vase cuadro 1.1.):
t Explorar un indicador que mida cunto se eje-
1) Su grado de mensurabilidad. Existen indica-
cut la estrategia adoptada. Bastar simple-
dores que son ms fciles de medir o contar
mente con el empleo de un indicador pare-
que otros. De all que se clasifiquen en cuanti-
cido a grado de avance en la implantacin
tativos y cualitativos. Los primeros se pueden
de la estrategia de desarrollo de mercado,
contar, en cambio los segundos solo se pue-
acompaado del porcentaje como unidad de
den calificar. Como ejemplo de indicadores
medida.
cuantitativos tenemos el peso de un objeto, el
Cmo disear, ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard 27

tiempo de atencin, el espesor, el volumen de 3) El objeto por medirse. Si lo que se pretende


ventas, la resistencia mecnica, etctera. medir es la eficiencia, entonces los indicado-
Para inducir la cuantificacin de los indica- res ms comunes son los relacionados con el
dores cualitativos es recomendable redactar- costo, el tiempo y la productividad. Si se tra-
los precedidos de palabras como nivel de, ta de medir la eficacia, primero debe identifi-
grado de, estado de, estado o similares. carse la meta y luego elegir el indicador que
Como indicadores cualitativos se pueden ci- seale cun cerca o cun lejos se est de ella.
tar nivel de lealtad de los clientes, grado de En el caso de querer medir simultneamente
compromiso del personal, estado de nimo, la eficiencia y la eficacia, el indicador sera la
estado depresivo, nivel de aceptacin de un efectividad y para su clculo se tendra que
producto, etctera. El hecho de anteponer es- otorgar un peso a cada indicador de eficien-
tas palabras conducir a la utilizacin de uni- cia y eficacia y, luego, determinar el promedio
dades de medida del tipo rango A, B, C, D, E, ponderado.
escala de 0 a 20, opcin binaria: s o no,
4) Su amplitud. Segn su extensin, los indica-
etctera. Despus de realizar esta formulacin
dores pueden ser mltiples o individuales.
se puede tratar un indicador cualitativo como
Los primeros contienen ms de un indicador
si fuera cuantitativo.
y los segundos, por ser especficos a una sola
Estos trminos para anteponer a los indi-
medicin, comprenden un indicador puntual.
cadores cualitativos pueden, de manera ex-
Como ejemplos de indicadores mltiples es-
cepcional, tambin acompaar a un indicador
tn: nivel de satisfaccin del personal, nivel de
cuantitativo. Se hace as cuando no se dispo-
compromiso del personal, nivel de posiciona-
ne de suficiente informacin para precisar el
miento de la marca, etctera. Son indicadores
clculo del indicador y si su utilizacin tiene
individuales: el peso de un producto, el tiem-
un fin comparativo. En este caso, las unidades
po de entrega de un producto, el precio de un
de medida sern puntos de un rango del tipo
servicio, la tasa activa cobrada por un banco y
alto, medio y bajo. Por ejemplo, cuando
las devoluciones de un producto, entre otros.
se desea contrastar un negocio con otro o se-
alar la intensidad de un problema se podra
Si bien para que un indicador cumpla con su
recurrir a los indicadores nivel de precio y
funcin de sealar el estado o el comportamiento
grado de pobreza, respectivamente.
de un objeto es indispensable que est acompaa-
2) Su rol o ubicacin en la relacin causa-efecto. do de su unidad de medida, esto no significa que
Hay indicadores de causa e indicadores de deban describirse en una sola frase. Por ejemplo,
efecto. Los primeros se infieren de los proce- no es correcto decir que el indicador es porcentaje
sos y comnmente se exploran alrededor de de quejas de los clientes o dlares de venta; lo
las 5 emes: mano de obra, mquinas y equi- apropiado es redactarlos por separado. En conse-
pos, materiales, mtodo y medio ambiente. cuencia, quejas de los clientes debe ir separado
Los indicadores de efecto son aquellos de re- de su unidad de medida porcentaje y venta de la
sultado, es decir, los que se asocian a las metas suya dlares. La unidad de medida es el patrn de
como tasa de mortalidad de madres gestan- clculo del indicador y puede ser relativa o absoluta.
tes, utilidad neta, tasa de impuntualidad, gra- Como unidades de medida relativas se puede men-
do de identificacin del personal, nivel de sa- cionar el porcentaje, el ratio, los rangos del tipo A,
tisfaccin del cliente, margen de contribucin, B, C, D, E, las escalas del tipo 0 a 10 y las opciones
etctera.
28 Carlos Villajuana

Cuadro 1.1. Tipos de indicadores de gestin El TGE es un sistema porque comprende los
siguientes elementos: 1) actividades (o procesos) ne-
1. Segn su grado de mensurabilidad
Cuantitativos: peso, espesor, tiempo, cesarias para su diseo y rediseo; 2) procedimiento
participacin de mercado, etctera. o mtodo de construccin y ejecucin; 3) responsa-
Cualitativos: nivel de satisfaccin, grado de
ble de su seguimiento; y 4) recursos, principalmente
percepcin, estado de nimo, etctera.
en lo que corresponde a las personas involucradas,
2. Segn su papel en la relacin causa-efecto
Procesal o causal: deducidos de las 5 emes. la informacin y el tiempo para su anlisis y la toma
De producto o de resultado: relacionados con las de decisiones respectiva.
metas.
3. Segn el objeto a medir Con el trmino gestin se pretende sealar
De eficiencia: costo, tiempo y productividad.
que los elementos del TGE deben servir para cum-
De eficacia: respecto de la meta.
De efectividad: es el promedio ponderado de la plir con las tres trinidades de la administracin. La
eficiencia y la eficacia. primera trinidad est comprendida por las etapas
4. Segn su amplitud interactivas de planificar, ejecutar y controlar; la
Mltiples: estn compuestos por ms de un segunda, por los componentes qu (decisiones
indicador.
Individuales: son especficos para una sola estratgicas), cmo (decisiones operativas) y quin
medicin. (personas encargadas del qu y el cmo) necesarios
para desempear cada funcin; y la tercera, corres-
binarias del tipo s o no. Entre las unidades de me- pondiente a las fuerzas cohesivas de la administra-
dida absolutas tpicas tenemos: libras, kilogramos, cin concernientes a la direccin, la organizacin y
metros cbicos, litros, toneladas, kilogramos por la integracin.
centmetro cuadrado y dictmenes por hora-fiscal,
entre otros. Antes de optar por el uso de unidades En la prctica, el que las metas y las estrategias
de medida de tipo cualitativo es importante agotar se traduzcan en indicadores lleva a su cabal com-
la bsqueda de unidades de medida cuantitativas prensin. Por eso, cuando se disea el TGE resulta
o redescribir el indicador en trminos que faciliten primordial aplicar en todo momento el principio lo
su medicin objetiva. que no est definido, no existe. La tarea de convertir
las metas y las estrategias en indicadores obliga a
responder con precisin y claridad las preguntas:
5. Qu es el Balanced ScoreCard o Tablero de {4F DPOPDF MB WFSEBEFSB EJNFOTJO EF MP RVF TF
Gestin Estratgica? RVJFSFBMDBO[BS {4FFOUJFOEFOSFBMNFOUFMBTFTUSB-
UFHJBT {4FDPNQSFOEFSFBMNFOUFMBTJNQMJDBODJBT
El TGE es un sistema de gestin que traduce las me- EFMBTFTUSBUFHJBT 1PSRVFQBSBMMFWBSMBTNFUBTZ
tas y las estrategias en un conjunto de indicadores las estrategias a su fase de aplicacin se necesita un
para conocer, controlar y aumentar el nivel de efecti- lenguaje que todos los involucrados comprendan
vidad de una organizacin o una unidad estratgica. y un conjunto de marcadores que se tendrn que
Como se demostrar ms adelante, la metodologa medir, controlar y ajustar.
que se propone se puede aplicar tambin a un pro-
ceso o una unidad orgnica en particular. Se debe Por ejemplo, una organizacin estableci como
tener presente que cuando se hace referencia a una uno de sus objetivos ms importantes mejorar el cli-
unidad estratgica se trata de un negocio o una ma laboral y cuando trat de colocar los indicadores
familia de productos (o servicios) afines. para su medicin recin se comprendi su signifi-
Cmo disear, ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard 29

cado. Lo mismo ocurre en las instituciones pblicas mercado de 60 mil a 160 mil millonesEFEMBSFT 1,
acostumbradas a redactar sus estrategias empleando {Cmo se explica que la rentabilidad de Google al
palabras como sensibilizar y articular. ao 2007, medida en funcin de su utilidad neta
entre su capitalizacin de mercado de 160 mil
millones de dlares no se parezca en nada a su ROI
6. Por qu en la actualidad es una GPSNBM VUJMJEBEOFUBFOUSFBDUJWPUPUBMDPOUBCMF
2.
herramienta clave? El problema est en que el denominador formal
(activo total o valor econmico contable de la em-
Goethe afirmaba: Se tiende a poner palabras all presa) est muy por debajo del denominador real
donde faltan las ideas. Esto es algo que se comprue- (capitalizacin de mercado). Los aproximadamente
ba con mayor frecuencia en el campo de las ciencias 4 mil millones de dlares de utilidad neta obtenidos
JOFYBDUBTDPNPMBBENJOJTUSBDJOFTUSBUHJDB{$VM por Google en el ao 20073 se desvanecen con re-
es actualmente el gran problema de la gestin estra- lacin a su capitalizacin de mercado al punto que
UHJDB &TMBGBMUBEFNBSDBEPSFTEFFDJFODJBZF- arrojan un porcentaje (2,5%) inferior a cualquier
cacia en sus dos grandes engranajes: la formulacin costo de capital (promedio ponderado de los gastos
y la implantacin. Por lo general, la administracin OBODJFSPTZFMDPTUPEFPQPSUVOJEBE
{1PSRVMBT
estratgica se ha entrampado en proponer frases acciones de la cervecera peruana Backus, en julio
bien intencionadas, pero no cuantificables. de 2002, se vendieron en casi el triple de su valor
DPOUBCMF  {-PT BDUJWPT FO MPT DVBMFT TF TVTUFOUB
{&ORVNPNFOUPTFEFTBGBMBJNBHJOBDJOZ Chamath Palihapitiya, vicepresidente de mrketing
se toma en cuenta la magnitud y la trascendencia y operaciones de Facebook, para proyectar un valor
EFMBFTUSBUFHJBBEPQUBEB $VBOEPTFCVTDBMBGPS- de mercado de dicha empresa cinco a diez veces
ma de medirla. Usted desarrolla su imaginacin y se superior a Google estarn reflejados en el balance
da cuenta de las consecuencias de su decisin es- HFOFSBM 4&OMPTDBTPTBOUFSJPSFT {RVNJEFFM30&
USBUHJDBDVBOEPTFQSFHVOUB QPSFKFNQMP {$NP o el ROI y, en consecuencia, qu anlisis podemos
mido la eficacia de aplicar la estrategia del ocano FYUSBFSEFMPTFTUBEPTOBODJFSPTDPOWFODJPOBMFT 
B[VM  {$NP TBCS TJ MB FTUSBUFHJB EF EJWFSTJDB-
DJODPODOUSJDBGVFFDJFOUF {2VJNQMJDBODJBT  Esto significa que no se est midiendo, y menos
en trminos de tiempo, costo y productividad, gestionando, la forma de crear valor en la organiza-
tendr ejecutar la estrategia de innovacin de la cin pues las herramientas actuales generan infor-
HFTUJO  macin desatendiendo los activos intangibles de
esta. No se estn tomando en cuenta, por ejemplo,
El TGE se vuelve esencial en el mundo de hoy los impactos en el valor de mercado de las organi-
porque surge como una disciplina gerencial que zaciones de la captacin de personal con un buen
da respuesta a una nueva estructura de valor de las
organizaciones donde los activos intangibles cobran
cada vez ms mayor relevancia (vase grfico 1.1). 1. Adam L. Penenberg (2008, may.-jun.). Todos los ojos
en Apple. Intermanagers, 4(3), 100.
{1PSRVTFNBOUJFOFOMPTNJTNPTTJTUFNBTEFHFT- 2. Ellen McGirt (2008, mar.-abr.). La estrella de 2007.
tin a pesar de que la estructura de valor de las em- Intermanagers, 4(2), 22.
QSFTBTIBDBNCJBEP {$VOUPFYQMJDBOMPTCBMBODFT 3. Nicholas G. Carr (2008, may.-jun.). El enigma de Google.
Intermanagers, 4(3), 77.
generales formales de Apple de abril de 2006 y de 4. Ellen McGirt (2008, mar.-abr.). La estrella de 2007.
octubre de 2007 el aumento de su capitalizacin de Intermanagers, 4(2), 22.
30 Carlos Villajuana

Grfico 1.1. leales, o las repercusiones de la sistematizacin o


Evolucin de la estructura del valor de mercado
la impersonalizacin de la innovacin de la gestin.
de las empresas
Por ejemplo, volviendo al caso de la fbrica de za-
patos Tor, las tpicas razones financieras (cuadro 1.2)
10 a 15%
no son capaces de medir el impacto de la variacin
38%
de la cartera de clientes leales en la creacin de
62% valor de la organizacin. En cambio, el TGE no solo
considera los activos intangibles de la organizacin
sino que los ubica y los impulsa dentro del camino
90%
85 a 90% estratgico de la organizacin.

62%
El TGE, al facilitar la gestin de las perspectivas
38%
y el desempeo de los clientes y el personal, rene
10% y hace efectivos los esfuerzos de la organizacin y
la orienta a su razn de ser o medio fundamental de
1920-1970 1980 1990 2000
riqueza; adems de movilizar y medir el rendimiento
Activos tangibles Activos intangibles de los genes organizacionales. As, privilegia el tra-
bajo en torno a aquellos agentes que, en la actua-
Fuente: Kaplan y Norton, 2001: 8.
lidad, son los impulsores de valor ms importantes
de la organizacin. El TGE, por incluir los intereses
trato natural, las implicaciones de una mejora en de los propietarios, los directivos, los clientes y los
la calidad del liderazgo de los directivos, las con- trabajadores, es una extensin del sistema poltico
secuencias de una mayor cartera de trabajadores democrtico a la gestin de las organizaciones.

Cuadro 1.2. Razones financieras: caso fbrica de zapatos Tor, 2007-2008

Rubro 2007 2008


Razn corriente 1,10 1,15
Prueba cida 1,04 1,08
Periodo promedio de cobro (das) 80,00 95,00
Periodo promedio de pago (das) 110,00 100,00
Periodo promedio de existencias (das) 65,00 40,00
Apalancamiento (deuda total/total activo) 0,80 0,70
Deuda/Patrimonio 5,00 3,00
Margen de utilidad bruta 43,00% 51,00%
Margen de utilidad operativa 6,00% 5,00%
Margen de utilidad neta 0,70% 1,20%
ROI 0,50% 1,00%
ROE 3,00% 4,00%
Variacin de ventas 2008/2007 8,00%
Cmo disear, ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard 31

Las desigualdades entre el valor de mercado y &OUPODFT {BQBSUJSEFRVJOUFSFTFTDPOTUSVJSFM


el valor formal de las empresas se deben a que ac- 5(& $POTJEFSBNPTRVFFMYJUPEFVOBPSHBOJ[BDJO
tualmente la riqueza organizacional es resultado de est influenciado principalmente por los siguientes
la percepcin del xito, tanto presente como futuro. cuatro grupos de presin: 1) los accionistas o los
Esto proviene en lo esencial de hechos concretos fundadores y los directivos con poder de decisin,
respecto de cmo se gestiona estratgicamente la 2) los clientes externos, 3) los clientes internos y
empresa y, por el contrario, depende cada vez menos 4) los trabajadores. En el caso de organizaciones
del nivel de rendimiento de sus recursos tangibles. pblicas, el lugar de los accionistas es ocupado por
La apreciacin favorable o desfavorable de una orga- los miembros del directorio. Para responder a los gru-
nizacin no es sino el reflejo de cmo reaccionan los pos de inters anteriores, Kaplan y Norton, creadores
clientes potenciales (prospectos) y los inversionistas de esta disciplina, plantean que el Cuadro de Mando
frente a lo que la organizacin hace por ellos y la Integral o TGE se construya a partir de las cuatro
sociedad o ante el cmo la organizacin se pre- siguientes perspectivas (vase el grfico 1.2):
para para enfrentar el futuro. No es casualidad, por
ello, que empresas como Microsoft, Google, Whole 1) Financiera. Esta dimensin se refiere a las ex-
Foods Market, Wal-Mart, Semco o Apple, que cada pectativas directas e inmediatas de los accio-
vez hacen la vida ms fcil a las personas y destacan nistas, los fundadores y los directivos con real
porque sorprenden a los mercados con productos poder de decisin. Se refleja en la bsqueda
innovadores, cumplen los principios sociales y ade- de rentabilidad, creacin de un mayor valor
ms son rentables, posean un valor de mercado muy de tipo econmico y/o mejora de la calidad
por encima de su valor contable. de vida. No se descarta que los anhelos ante-
riores vayan acompaados del respeto a las
exigencias de la sociedad. En esta perspectiva,
7. Perspectivas del Tablero de las organizaciones pblicas cuya creacin no
Gestin Estratgica obedeci a razones econmicas o financieras
para asegurar su permanencia en el tiempo
Ms que puntos de vista, el TGE considera intereses. debieran aspirar a una rentabilidad igual a
Como se ha afirmado, es una disciplina democrtica cero, un equilibrio entre sus ingresos y egresos
pues recoge los intereses de los agentes ms impor- o minimizar sus prdidas o subsidios. Es decir,
tantes que determinan el xito de una organizacin. no hay pretexto para no utilizar esta perspec-
Se trata de intereses ms que de perspectivas por- tiva en los sectores no lucrativos. Recomenda-
que los grupos clave, antes que expresar sus puntos mos que cuando la perspectiva financiera no
de vista sobre la gestin, ejercen presin para que es la capa superior del TGE se enfoque en la
las organizaciones atiendan lo que les conviene. No maximizacin de la utilizacin de los activos, la
obstante que asumir este reto complica la confec- eliminacin de gastos innecesarios y la explo-
cin del TGE, esto se compensa favorablemente con racin creativa de nuevas fuentes de ingresos.
el beneficio que significa alinear y compatibilizar
2) Del cliente. Comprende las metas, las estrate-
de manera armoniosa intereses aparentemente
gias, los inductores y los indicadores relacio-
contrapuestos. En este sentido, no debe temerse
nados con la satisfaccin de las necesidades
la satisfaccin de intereses inherentes a todo ser
y las expectativas de los clientes externos.
u objeto que pretende evolucionar, pero s a todo
Aqu puede incluirse como cliente externo a la
aquello de ndole mezquino.
32 Carlos Villajuana

Grfico 1.2.
Perspectivas del TGE

Financiera Del cliente

METAS Y
ESTRATEGIAS

Procesos internos clave Aprendizaje y crecimiento


o del personal

Fuente: Kaplan y Norton, 1997.

sociedad o parte de esta. De manera general, gerencia o direccin). En concreto, consiste en


un cliente es toda persona que consume, utili- SFTPMWFS MB JOUFSSPHBOUF {2V JNQVMTB MB HF-
za, compra, decide la compra, paga y/o recibe neracin de valor para los clientes y, al mismo
el producto o el servicio entregado por una UJFNQP MBDSFBDJOEFCFOFDJPTOBODJFSPT 
organizacin, unidad estratgica, proceso o 0UBNCJO{$NPNFEJSMBDBQBDJEBEEFMPT
unidad orgnica. A su vez, un cliente externo QSPDFTPTJOUFSOPTNTJNQPSUBOUFT 
es toda persona que no pertenece a la organi-
4) Aprendizaje y crecimiento. Se denomina pers-
zacin que consume, utiliza, adquiere, decide
pectiva del personal o de los trabajadores. Busca
la adquisicin, paga y/o recibe el producto o el
satisfacer los intereses comunes y superiores
servicio entregado por esta. En muchas insti-
del personal como medio para conseguir pro-
tuciones del sector pblico se sustituye la pa-
cesos capaces. Por tanto, obliga a responder
labra cliente por beneficiario o usuario. Por
MBT QSFHVOUBT {2V TF OFDFTJUB FO SFMBDJO
ejemplo, en el Poder Judicial se tendr como
BMQFSTPOBMQBSBPCUFOFSQSPDFTPTDBQBDFT Z
clientes a la sociedad (que es la que paga) y a
{$NPNFEJSFMOJWFMEFTBUJTGBDDJOEFMQFS-
los usuarios de los servicios prestados por esta
TPOBM &OFTUBDVBSUBQFSTQFDUJWB MPFTFODJBM
institucin.
es entender que la satisfaccin del personal es
3) De los procesos internos. Se trata de los ele- lo primero, pues su logro es uno de los requisi-
mentos implicados en la satisfaccin de los tos vitales para el compromiso, y que la mayor
clientes internos y, en algunos casos especfi- competencia del personal, la mejora del clima
cos como el servicio posventa, de los clientes laboral y la comunicacin interna y la dotacin
externos. Un cliente interno puede ser una de tecnologas y recursos para que el personal
persona, un puesto, un proceso o una unidad haga mejor su trabajo son componentes de la
orgnica (rea, seccin, departamento, oficina, satisfaccin del personal y, a la par, represen-
Cmo disear, ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard 33

tan los factores causales del objetivo de me- el sostn de los intereses de los clientes; lo que se
jorar la capacidad de los procesos. Para ir un obtenga en la perspectiva del cliente debe ser un
paso adelante y estar a la par con el desafo puente para la consecucin de los beneficios finan-
futuro de aplicar la revolucin gentica en la cieros o debe conducir a la realizacin del propsito
gestin, en esta perspectiva y en la del clien- final de la organizacin; la mayor capacidad de los
te, puede proponerse el desafo de incluir en procesos debe permitir la satisfaccin de los clien-
el TGE elementos orientados a hacer felices al tes, los accionistas y los directivos; y el aumento de
personal y los clientes. Se debe tener en cuen- la satisfaccin del personal debe constituirse en el
ta que ya algunas empresas, como la brasilea factor crucial para conseguir que los procesos eleven
Semco (Hamel y Breen 2008: 191-195), estn su aptitud para cumplir de manera estable con sus
trabajando en este camino. respectivos requerimientos o especificaciones.

El uso del trmino intereses evitar la tenta-


cin de colocar en todas las perspectivas indicado- 8. Perspectivas adicionales del Tablero
res que solo consideren los puntos de vista de los de Gestin Estratgica
accionistas o los directivos con poder de decisin.
De esta manera, por ejemplo, no se caer en el {)BDJBEOEFOPTMMFWBSMBOFDFTJEBEEFQSFTFSWBS
error frecuente de utilizar los indicadores cartera el medio ambiente y respetar los principios y los
de clientes leales y participacin de mercado EFSFDIPTTPDJBMFT {2VOVFWBTFYJHFODJBTTVSHJSO
en la perspectiva del cliente, que no responden al del cada vez mayor aplanamiento de la jerarqua de
inters de los integrantes de este grupo. Lo mismo OFDFTJEBEFT Z FYQFDUBUJWBT EF MPT DMJFOUFT  {2V
se evitara con relacin a los marcadores cartera de hacer frente a la obligacin de entregar productos y
trabajadores leales y productividad del personal TFSWJDJPTEFBMUBDBMJEBEBCBKPTQSFDJPT -BQSJNFSB
si no se los emplea en la perspectiva de aprendizaje cuestin ya est conduciendo a la inclusin de las
y crecimiento (o perspectiva del personal). expectativas de la sociedad, tanto en el anlisis es-
tratgico como en la formulacin de estrategias. Por
Las perspectivas del TGE se sostienen y alimen- otra parte, que los clientes prefieran muchas cosas
tan segn el sentido y la direccin sealada en el a la vez y al precio ms bajo ya est obligando a las
grfico 1.3. Dependiendo de la razn esencial por la organizaciones a traspasar sus fronteras convencio-
cual se cre una organizacin o una unidad estrat- nales hacia atrs con el propsito de ganar eficiencia
gica, la primera perspectiva puede ser la financiera y eficacia en la gestin. Esto ltimo significa que, as
o la del cliente. Si la creacin fue alentada real y como la mente de los estrategas debe estar puesta
fundamentalmente por una expectativa econmica en la cadena de valor de los clientes, deben pensar
o la obtencin de rentabilidad, la primera perspec- y actuar sobre la red de valor de los proveedores
tiva ser la financiera; pero si lo primordial fue la para, de esta manera, crear o desarrollar ventajas
solucin de un problema social o la consecucin de competitivas.
un objetivo altruista, el estamento superior del TGE
ser la perspectiva del cliente. Dado que estos requerimientos se acentuarn
en el futuro, los TGE debern incluir los intereses de
En sntesis, lo que se logre en la perspectiva dos agentes claves: la sociedad y los proveedores.
financiera debe satisfacer a los accionistas y los Ello demandar de los lderes de las organizacio-
directivos con poder de decisin o constituirse en nes la bsqueda de alternativas que armonicen las
34 Carlos Villajuana

Grfico 1.3.
Significado de las perspectivas del TGE

Primera perspectiva (financiera o del cliente)


{2VMPHSBSSFTQFDUPEFMBSB[OQPSDVBMTFDSFMB
PSHBOJ[BDJOZRVIBDFSQBSBMPHSBSMP

Segunda perspectiva (del cliente o financiera)


{2VMPHSBSSFTQFDUPEFMPTJOUFSFTFTEFMPTDMJFOUFTZMPTEJSFDUJWPT 
o qu lograr financieramente para activar la meta nuclear y
RVIBDFSQBSBMPHSBSMP

Perspectiva de los procesos internos clave


{2VMPHSBSSFTQFDUPEFMPTJOUFSFTFTEFMPTDMJFOUFTJOUFSOPT
ZFYUFSOPTFOBMHVOPTDBTPT
ZRVIBDFSQBSBDPOTFHVJSMP 

Perspectiva del personal


{2VMPHSBSSFTQFDUPEFMPTJOUFSFTFTEFMQFSTPOBMZ
RVIBDFSQBSBDPOTFHVJSMP 

perspectivas de estos dos grupos con las cuatro A su vez, los componentes que se elijan en las
perspectivas mencionadas en el acpite anterior, perspectivas financiera, del cliente, los procesos
particularmente con los elementos de la perspectiva internos y el aprendizaje y el crecimiento debern
financiera. ser compatibles con los intereses de los proveedores
como: cumplimiento de los plazos de pago acor-
Desde la perspectiva de la sociedad ser re- dados, el precio de compra pactado y la cantidad
levante que las organizaciones tomen en cuenta pedida convenida; atencin de reclamos justos;
los siguientes intereses: preservacin del medio economas o ahorros por trabajos o servicios inne-
ambiente, respeto de principios y valores, cumpli- cesarios o repetitivos; buen trato; y continuidad de
miento de las normas establecidas, mantenimiento las compras.
de una rentabilidad sostenida, estabilidad en los
ingresos de los trabajadores, contribucin con la Actualmente, en las organizaciones del sector
mejora de la calidad de vida y dems acciones a pblico o no lucrativas ya se hace necesario com-
favor del desarrollo sostenible de la sociedad. Una binar lo que desean los clientes directos con las
alternativa para responder a las expectativas so- necesidades y las expectativas de la sociedad debido
ciales sin aadir una perspectiva ms es incluirlas a que, por lo general, sus usuarios o beneficiarios no
en cualquiera de las dos primeras esferas del TGE. pagan directamente por los servicios que reciben.
Por ejemplo, como meta central en la perspectiva En este caso, lo ms frecuente es que los intereses
financiera puede establecerse incrementar el ROI de la sociedad giren alrededor del cumplimiento
en 30% y reducir en 30% la emisin de dixido de y el respeto de la ley y los principios y los valores
carbono en un plazo de 5 aos. Desde la perspec- morales. En esta tarea debe agotarse la posibilidad
tiva del cliente pueden incluirse intereses sociales de compatibilizar lo que espera la sociedad con lo
como la justicia, la verdad, la honradez y el respeto que anhelan los usuarios, pues con frecuencia no
de las normas legales en materia de preservacin coinciden. Por ejemplo, una cosa es lo que desea
del ambiente. la sociedad respecto del Poder Judicial y otra un
Cmo disear, ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard 35

acusado o cualquier otro usuario de los servicios la felicidad de los clientes, propulsor de la meta
de esta institucin. Las situaciones de divergencia financiera, ser necesario que los procesos sean
se resuelven haciendo prevalecer las expectativas capaces y esto, a su vez, ser posible en la medida
de la sociedad sobre los intereses de los usuarios. que el personal est al menos satisfecho. De igual
De manera general, los intereses de la sociedad modo, bajo el supuesto de que el TGE incluya la
giran alrededor del cumplimiento y el respeto de perspectiva de la sociedad, debe considerarse que
los principios y los valores morales. para atender de modo sostenible los intereses de
la sociedad ser un requisito la obtencin de xitos
permanentes en el campo financiero y la atencin
9. Procedimiento de construccin, sobresaliente a los clientes.
implantacin y control del Tablero
de Gestin Estratgica El acatamiento de los principios mencionados
ayudar a describir por qu se fracas o se tuvo xito
Para cumplir con el propsito del TGE y aumentar en el resultado final y, al mismo tiempo, mejorar la
sus beneficios intrnsecos, en su diseo debe res- calidad de las decisiones que se tomen.
petarse rigurosamente una trinidad de principios:
convergencia, exclusividad y singularidad. Igual que {&ORVNCJUPTTFDPOTUSVZFFM5(& %FJHVBM
en un tejido humano donde las clulas estn unidas manera que el plan estratgico, tambin se elabora
en torno a un componente central que cumple una en el nivel corporativo, o en toda una organizacin
funcin esencial, cada una desempea un papel y en cada una de sus unidades estratgicas (o ne-
particular complementario y son diferentes unas de gocios). La regla de la convergencia ordena que el
otras, de igual modo las perspectivas y los elemen- TGE de las unidades estratgicas se alinee con el
tos ms importantes (metas, estrategias, inductores TGE corporativo y, tambin, en sentido contrario.
e indicadores) del TGE deben: estar alineados en En mrito del principio de exclusividad, lo que se
torno a un ncleo; desempear una funcin espe- considere en un mbito ya no debe redundar en el
cfica pero subsidiaria; y, en lo posible, ser nicas. otro. El fundamento de la singularidad exige que
Esto significa que para que el TGE se traduzca en los tableros de los dos niveles sean radicalmente
una ventaja competitiva debe evitarse que sus diferentes a sus pares.
elementos sean divergentes, se yuxtapongan y se
ubiquen en lo habitual. As tambin se incrementa- Para construir el TGE lo ideal es disponer de
rn los beneficios intrnsecos de cada elemento y la un plan estratgico. Sin embargo, su carencia no
perspectiva del TGE. impide su diseo. Para superar esta ausencia he-
mos desarrollado una metodologa que incluye
El qu y el cmo hacer felices a los clientes actividades que, en forma simplificada, suplen en
deber impulsar lo planteado en la perspectiva fi- forma suficiente aquellas etapas del plan estrat-
nanciera y, al mismo tiempo, estar muy ligado con gico requeridas en la elaboracin del TGE. En el
los elementos de las perspectivas de los procesos grfico 1.4 se presenta el procedimiento abreviado
internos clave y de aprendizaje y crecimiento. En de construccin, implantacin y control del TGE, el
esta situacin, los estrategas encargados de elabo- cual se aplica de manera similar en los dos niveles
rar el TGE deben darse cuenta de que para lograr ya mencionados.
Grfico 1.4.
36

Procedimiento de construccin, implantacin y control del TGE

TGE corporativo TGE de una unidad estratgica

Identificar la funcin esencial y la 1. perspectiva Identificar la funcin esencial y la 1. perspectiva


Inicio

Deducir la meta con el mtodo directo Deducir la meta nuclear con el mtodo directo

Afinar y definir la meta nuclear corporativa Afinar y definir la meta nuclear de cada unidad estratgica

Construir el TGE en Construir el TGE en


la 2. perspectiva Completar el TGE en la la 2. perspectiva Completar el TGE en la
1. perspectiva 1. perspectiva

Identificar los procesos internos clave (PIC) comunes Identificar los procesos internos clave

TGE en la perspectiva del personal TGE en cada PIC comn TGE en la perspectiva del personal
Construir TGE en cada PIC

Disear el tejido o Disear el tejido estratgico Disear el tejido estratgico Disear el tejido o el
el mapa de metas mapa de metas

Disear el tejido de indicadores Disear el tejido de indicadores

Determinar los elementos Disear el tejido de Disear el tejido de Determinar los elementos
responsables Integrar los TGE responsables
de control de control

Disear el sistema de incentivos


Verificar si la suma de las metas Verificar si la suma de las metas
especficas es igual a la meta especficas es igual a la meta
nuclear nuclear
Ejecutar el TGE Controlar y afinar el TGE Fin
Carlos Villajuana
Cmo disear, ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard 37

Paso 1. Identificar la funcin esencial y la primera 2VFTFFNQJFDFDPOMBQFSTQFDUJWBOBODJFSBP


perspectiva del TGE la perspectiva del cliente no es lo importante pues,
al final, la perspectiva financiera y el punto de vista
La funcin esencial es la razn fundamental por la del cliente siempre estarn presentes en el TGE. As
cual fue creada o existe una organizacin, una uni- como una organizacin que pretende incrementar
dad estratgica, una unidad orgnica, un proceso su ROE o su valor de mercado no puede despreocu-
o un producto, sin la cual no tendra sentido. De parse del cliente, de igual forma, una organizacin
manera simple, la funcin esencial viene a ser el para pblica que busca atender una demanda social
qu existe o para qu se cre la organizacin y, por no puede alcanzarla descuidando la eficiencia en
tanto, para hallarla deber responderse la pregun- costos y la eficacia para acceder a nuevas fuentes
UB{1BSBRVTFDSFMBPSHBOJ[BDJO 4VSFTQVFTUB de fondos.
mostrar un para qu en el cual predominar el
campo econmico o el social, es decir, no se tratar Paso 2. Deducir la meta nuclear
de un para qu totalmente econmico o social. con el mtodo directo

As, la primera etapa del proceso de construc- La meta nuclear es aquella de mayor jerarqua que
cin del TGE consiste en sealar con precisin y centraliza todos los componentes del TGE, lo que
pocas palabras para qu se cre o para qu la constituye en su elemento central y su primera
existe una organizacin e, inmediatamente des- perspectiva. Grficamente aparecer en la cspide
pus, hacer lo mismo en cada unidad estratgica. del TGE.
Por la naturaleza dinmica del diseo del TGE, este
trabajo no pierde efectividad si las funciones se 2VFMBNFUBOVDMFBSEFM5(&TFBVOBTPMBOP
exploran simultneamente o si se empieza en la significa que contenga un solo indicador. Por ejem-
dimensin de unidad estratgica o negocio. Con plo, la meta nuclear de una empresa de agua puede
independencia del punto de partida, lo importante ser: abastecer, en el plazo de 10 aos, al 99% de la
es que ambos procesos se ajusten y alimenten en poblacin, manteniendo el nivel de calidad y de
forma interactiva. manera sostenible. En este caso, los indicadores
aludidos podran ser cobertura, nivel de calidad y
La naturaleza predominante de la funcin capacidad de las fuentes de agua.
esencial determina qu perspectiva es la primera.
Si el para qu se asocia principal y directamen- Partiendo de la sentencia lo que empieza
te a la obtencin de rentabilidad, un excedente bien, termina bien, es muy importante acertar con
econmico o un propsito parecido, o si obedece la meta nuclear tanto porque a metas diferentes
primordialmente a un inters directo e inmediato de correspondern estrategias distintas como porque
los accionistas o los fundadores de una organizacin es difcil disear estrategias correctas a partir de
o una unidad estratgica, la primera perspectiva ser metas incorrectas. Por esta razn recomendamos
la financiera. De no ser as, el estrato superior del TGE un proceso gradual de inferencia.
estar representado por la perspectiva del cliente.
Como se indic, en esta segunda opcin pueden Derivar la meta nuclear con el mtodo directo
incluirse las exigencias de la sociedad. significa explorarla observando la funcin esencial.
&OFTUFDBTPTFEFCFSFTQPOEFSMBQSFHVOUBj{2VMP-
grar en cumplimiento de la funcin esencial, cunto
38 Carlos Villajuana

ZDVOEP x4JVOBFNQSFTBGVFGVOEBEBQBSBHBOBS Es recomendable tambin que el mtodo de


dinero responsablemente, su meta nuclear podra los para qu sucesivos se realice en equipo. Se
ser incrementar el ROI en 5 puntos porcentuales empieza con una idea inicial sobre cul podra ser
y reducir en 30% el dixido de carbono generado, el objetivo o la meta nuclear y luego se la cuestiona
en un plazo de 5 aos. Igualmente, una institucin NFEJBOUFDPOTFDVUJWPTj{QBSBRV x%FTQVTRVF
pblica creada para lograr la armona familiar puede el equipo estratega considere que se ha obtenido
fijar como meta nuclear reducir en un plazo de 5 un objetivo-respuesta final, deber evaluarse si
aos los conflictos familiares en un 50%. es un logro encaminado a cumplir con la funcin
esencial y si est acompaado del cunto y el
Inclusive cuando la ejecucin de esta etapa cundo. Si esto no sucede debe ajustarse hasta
cumpla el propsito de establecer la meta nuclear determinar la meta nuclear. Es importante tomar en
definitiva sin necesidad de recurrir a los mtodos cuenta que la respuesta final no escape del mbito
que se explican en el paso siguiente, lo encontrado de responsabilidad de la organizacin o la unidad
debe ser considerado como la meta nuclear inicial. estratgica en estudio. Por ejemplo, la respuesta a la
Los estrategas deben tener presente siempre que QSFHVOUBj{QBSBRVTFEFTFBBVNFOUBSMBDBOUJEBE
se puede ser falible y para evitar errores se necesita EFQFSTPOBTGFMJDFT xQVFEFUSBTQBTBSMBTGSPOUFSBT
un entrenamiento riguroso. de un ministerio en particular y, por lo tanto, ya no
debe ser considerada.
Paso 3. Afinar y definir la meta nuclear
La aplicacin de los mtodos suplementarios,
Para la precisin de la meta nuclear inicial deducida adems de servir para perfeccionar la meta nuclear
con el mtodo directo es recomendable recurrir a inicial, inclusive si no cumple con este propsito por-
dos mtodos complementarios. El primero es el que con el mtodo directo se obtuvo la meta nuclear
mtodo de tormenta de metas y el segundo, el definitiva, es til para solucionar el inconveniente
mtodo de los para qu sucesivos. Ambos deben de esta tcnica concerniente a no sealar las metas
tomar como insumo la meta descubierta bajo el causales que son las impulsoras de la meta nuclear.
mtodo directo. Esta segunda utilidad se refleja en el enriquecimien-
to del abanico de objetos respecto de los cuales se
El mtodo de tormenta de metas se trabaja descubrirn los cuellos de botella y, por ende, reduce
en equipo. Consiste en plantear objetivos mediante el riesgo de pasar por alto estrategias indispensables
la tcnica del brainstorming. Una vez que se cuenta para conseguir la meta nuclear; en otras palabras, el
con un conjunto de objetivos o metas, estos se acceso a ms objetivos parciales se convierte en ms
ordenan en un grfico segn su relacin causa- factores sobre los cuales se identificarn cuellos de
efecto hasta encontrar aquel objetivo que incluya botella. Por ejemplo, si el objetivo nuclear de una
a todos los dems. Si ninguno resulta suficiente empresa es aumentar el EBITDA (Earning before
para comprender a los dems, se opta por extraer el Interest, Tax, Depreciation and Amortization, vase
objetivo ms completo y revisarlo hasta lograr que Rojo, 2007: 32), y si como resultado de aplicar el
comprenda al resto. Finalmente, el objetivo hallado mtodo de tormenta de metas y/o de los para qu
debe ser un logro dentro de la funcin esencial sucesivos se hallaron como objetivos intermedios
y cumplir con los requisitos de cunto y cundo. la reduccin del costo de venta, la disminucin de
De no ser as, deber afinarse hasta determinar la los gastos administrativos y el mantenimiento de
meta nuclear. los gastos de venta, esto conducir a la exploracin
Cmo disear, ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard 39

de cuellos de botella puntuales en funcin de estos taran el logro de la meta anterior. Para facilitar
tres objetivos parciales. la identificacin de los tapones se recomienda
el diseo del tejido de restricciones.
Observe que se emplea los trminos meta y
3) Formular estrategias que superen los tapones
objetivo de manera indistinta porque cuando se
y los cuellos de botella y exploten las reco-
disea el TGE basta con que se tenga claro el qu
mendaciones de los distintos modelos estra-
lograr.
tgicos. Si una organizacin dispone de un
plan estratgico vigente debe utilizarlo como
Paso 4. Completar el TGE en la primera perspectiva
insumo de la ejecucin de esta etapa.

Los elementos principales del TGE son la meta, las 4) Deducir los inductores. Son subestrategias o
estrategias, los inductores y los indicadores con sus actividades que se necesitan para poner en
respectivas unidades de medida. A pesar de que no marcha las estrategias iniciales. Tambin se
se est considerando como un elemento cardinal del pueden inferir directamente a partir de las
TGE, resulta esencial que antes de elegir las estrate- necesidades que surgen de la meta nuclear
gias y los inductores e inmediatamente despus de o meta central de cada perspectiva. Ya que lo
fijada la meta se identifique los cuellos de botella y ms importante es concentrarse en qu debe
los tapones o cuellos de los cuellos de botella. hacerse para superar los cuellos de botella o
para alcanzar las metas, con independencia
Igual que toda clula, tejido, rgano o sistema de si se trata de estrategias o inductores, una
humano que tiene un elemento central que es su opcin prctica es realizar de manera simul-
fuerza centrpeta, el TGE no puede tener ms de una tnea el paso anterior y este, y luego sepa-
meta central, tanto globalmente como en cada una rarlos.
de sus perspectivas. En el caso de la primera pers- 5) Determinar los indicadores. Se asignan indica-
pectiva, la meta central adopta el nombre de meta dores a las metas y las estrategias y sus induc-
nuclear y es tambin la meta central de todo el TGE. tores. Para lograr que esta etapa facilite la toma
Como se ha indicado, las perspectivas del cliente y de decisiones efectivas la clave est en medir lo
de aprendizaje y crecimiento y cada proceso inter- que realmente es importante y medirlo a como
no clave tendrn una sola meta central. Como la d lugar y de modo radicalmente distinto.
primera perspectiva ya dispone de meta nuclear, la
culminacin de su TGE implicar la formulacin de Paso 5. Construir el TGE de
estrategias, inductores e indicadores. la segunda perspectiva

De manera general, la construccin del TGE La construccin del TGE de la segunda perspectiva,
en cada una de sus perspectivas consta de los si- que puede ser la del cliente o la financiera, se inicia
guientes pasos: con la definicin de la meta central. Para establecer-
la, el principio ms importante que debe practicarse
1) Precisar la meta central de la perspectiva co-
es la convergencia, es decir, debe ser concebida
rrespondiente. En el caso de la primera pers-
como una meta propulsora de la meta nuclear.
pectiva se trata de la meta nuclear.
2) Identificar los cuellos de botella y los tapones De manera general, la meta central de una capa
(o cuellos de los cuellos de botella) que dificul- debe verse como una condicin determinante de
40 Carlos Villajuana

la meta de una capa inmediatamente superior. Si Paso 6. Identificar los procesos


la segunda perspectiva es la del cliente, entonces internos clave
la consecucin de su meta central ser un requi-
sito indispensable para alcanzar la meta nuclear o Una vez fijadas o afinadas las metas centrales, las
central de la perspectiva financiera. De igual forma, estrategias, los inductores y los indicadores, tanto
para hacer posible la meta central de la perspectiva desde la perspectiva financiera como desde la
del cliente ser indispensable el xito en las metas perspectiva de los clientes, se pasa a identificar
centrales de cada proceso interno clave y ser difcil los procesos internos clave (PIC). Estos pueden
que estos sean eficaces si no lo es la perspectiva del deducirse a partir de los indicadores de las dos
personal. primeras perspectivas o desde las metas centra-
les y las estrategias incluidas en la perspectiva
Por ejemplo, una institucin pblica puede tra- financiera y la posicin del cliente. La interrogante
zar como objetivo nuclear el aumento del nivel de RVF BZVEB B SFDPSSFS FM QSJNFS DBNJOP FT {RV
felicidad de sus beneficiarios, lo que podra exigir procesos son directamente responsables de los
como objetivo central en la perspectiva financiera resultados respecto de los indicadores de las dos
aumentar los ingresos sin necesidad de aumentar QSJNFSBT QFSTQFDUJWBT  -B TFHVOEB PQDJO  RVF
los gastos fijos actuales. O tambin, el objetivo puede adoptarse complementariamente, respon-
nuclear de incrementar el margen operativo, en EF B MB QSFHVOUB {RV QSPDFTPT TPO FTFODJBMFT
el hipottico caso que el nivel de satisfaccin actual para lograr las metas y poner en marcha las estra-
de los clientes fuera favorable, podra demandar tegias planteadas en las perspectivas financiera y
como objetivo central en la perspectiva del cliente EFMDMJFOUF "EFNT MPTQSPDFTPTJOUFSOPTDMBWF 
el mantener el nivel de satisfaccin actual de los siempre y cuando se dispongan, pueden determi-
clientes. En el segundo caso, se debe recordar narse en funcin de los indicadores externos clave
que solo lo que est bien se mantiene, consolida (Villajuana 2009: 285).
o fortalece.
Los PIC son aquellos que hacen posible que
Cuando la primera perspectiva es la financiera las estrategias se plasmen y los objetivos financie-
la pregunta que debe absolverse para definir la meta ros y los relacionados con el cliente se logren. Los
DFOUSBMFOMBQFSTQFDUJWBEFMDMJFOUFFT{RVMPHSBS PIC deben ser notablemente consistentes con las
respecto de los intereses de los clientes externos y, estrategias. Por ejemplo, a una estrategia de inti-
al mismo tiempo, impulsar las expectativas de los midad con el cliente y al objetivo de aumentar la
BDDJPOJTUBTZMPTEJSFDUJWPTDPOQPEFSEFEFDJTJO  satisfaccin del cliente correspondern el proceso
En una situacin inversa, el problema a resolver es de servicio al cliente y todos aquellos procesos
{RVMPHSBSFOFMBTQFDUPOBODJFSPQBSBJNQVMTBS cuyos roles sean particularizar los productos y los
MBNFUBOVDMFBS servicios. Una estrategia de liderazgo en costos y
la meta de aumentar el volumen de ventas invo-
Para la eleccin de las estrategias, los inductores lucrar procesos en los cuales ocurren los mayores
y los indicadores se procede de igual manera que costos o existe mayor potencial para aumentar la
para el caso de la primera perspectiva. productividad, as como aquellos enfocados en los
clientes de mayor volumen o en los que son los
propulsores de la expansin buscada.
Cmo disear, ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard 41

Cuando se elabora el TGE corporativo, los proce- Muchos gobiernos invierten en la creacin de ms
sos internos clave sern aquellos comunes a las uni- instituciones dirigidas a reducir la corrupcin, pero
dades estratgicas que integran una organizacin. este mal, en lugar de disminuir, aumenta. En el in-
Por ejemplo, son procesos corporativos comunes el cremento del volumen de ventas de un centro de
financiamiento, la dotacin de recursos humanos, el abastos es posible que el factor accesibilidad de la
soporte tcnico y las compras centralizadas. ubicacin constituya el cuello de botella, es decir,
sea ms importante que el nivel de precios de los
Paso 7. Construir el TGE en cada productos ofrecidos, lo que tambin considerar
proceso interno clave la competencia, y que el volumen de visitantes
represente un factor que, al aumentar, incremente
La siguiente etapa consiste en sealar, en cada ms que proporcionalmente la facturacin. Por otro
uno de los procesos internos clave, sus correspon- lado, puede que el buen estado de limpieza sea un
dientes metas centrales, estrategias, inductores e factor constante que, si se mantiene, poco o nada
indicadores. estimular el aumento del volumen de ventas, pero
si se deteriorara podra provocar una cada notable
Las estrategias y los inductores deben hallarse del volumen de ventas.
bajo una concepcin no lineal y multivariable. Esto
es as porque igual como la organizacin planea, Por estas consideraciones, para una descripcin
los competidores tambin lo hacen y lograr algo ms ordenada de las estrategias y los inductores
es consecuencia de un conjunto de factores vitales se insiste en la necesidad de descubrir como tarea
que no siempre guardan una relacin directamente previa los cuellos de botella, a partir del inventario
proporcional con el efecto buscado y con frecuencia de los factores que explican la meta central.
se cruzan o traslapan. Adems, algunos factores inci-
den ms que otros en la meta buscada, algunos son En el nivel corporativo es frecuente que el TGE
factores constantes y otros son variables. Asimismo, en la perspectiva en los PIC se reserve para aquellos
algunos, a pesar de su baja incidencia positiva, si que son comunes a las unidades estratgicas. Esto
se abandonan,podran tener un efecto altamente sucede porque los que no son comunes general-
negativo. Igualmente, las causas o los factores in- mente se diferencian de un negocio a otro y, por lo
volucrados en una meta se afectan unos a otros y lo tanto, requieren de un TGE especfico que se elabore
esencial es buscar y encontrar los cuellos de botella en ese nivel.
o las restricciones clave de la meta a alcanzar.
Paso 8. Construir el TGE en la perspectiva
Por ejemplo, aparentemente la mayor inversin de aprendizaje y crecimiento
en un pas debera traducirse en mayor empleo, pero
esto no necesariamente ocurre por la presencia de Luego de deducidas las metas centrales, las es-
otros factores. En varios pases, a pesar del creci- trategias, los inductores y los indicadores en cada
miento permanente de su producto bruto interno, proceso interno clave, debe hacerse lo mismo en la
los conflictos sociales, en particular los de ndole perspectiva de aprendizaje y crecimiento. En esta
familiar, se mantienen o agravan. La mayora de etapa debe construirse el cimiento que facilitar a
pases denominados desarrollados destacan en la cada persona la entrega de lo mejor de s en conoci-
solucin de problemas tecnolgicos, pero no con- mientos, talentos y valores. Para esto deber identi-
siguen superar sus problemas ecolgicos y sociales. ficarse qu es lo que realmente anhelan las personas
42 Carlos Villajuana

y no lo que la organizacin quiere de ellas. Se trata SFTQPOEFSTF MBT TJHVJFOUFT QSFHVOUBT {MB NFUB "
de plantear una meta central, estrategias, inducto- JNQVMTBEJSFDUBNFOUFMBNFUB# {MBNFUB#JNQVMTB
res e indicadores que concilien lo que esperan las EJSFDUBNFOUFMBNFUB" {MBTNFUBT"Z#TFJNQVM-
personas con lo que las impulsar a cumplir con las TBOEJSFDUBZTJNVMUOFBNFOUF Z{FYJTUFSFMBDJOEJ-
metas de las dems perspectivas. Debe buscarse que SFDUBFOUSFMBTNFUBT"Z# 6OBSFTQVFTUBBSNBUJWB
la dotacin de equipos, la capacitacin y la mejora a la primera y la segunda preguntas llevar a poner
de la comunicacin, el trato y el ambiente de trabajo la punta de la flecha junto a la meta B o la meta A,
sean compatibles con lo deseado por el personal y, al respectivamente. Habr una flecha con dos puntas
mismo tiempo, con la necesidad de comprometerlos que una las metas A y B en el caso de una respuesta
a favor de los objetivos de la organizacin. afirmativa a la tercera pregunta y, en el supuesto
que la respuesta fuera negativa a la cuarta pregunta
La experiencia ensea que para evitar yuxta- no habr una flecha que vincule las metas A y B.
posiciones, y as prevenir que la utilizacin del TGE Por ejemplo, habr una flecha que apunte desde
resulte tediosa, cuando los intereses de los trabaja- el objetivo de aumentar la cartera de clientes hacia
dores de las unidades estratgicas son similares y se el objetivo de aumentar las ventas, se pondr una
cuenta con una gestin centralizada de los recursos flecha con dos puntas entre los objetivos aumentar
humanos, basta con disear el TGE de la perspectiva el nivel de satisfaccin del personal e incrementar
del personal solo en el mbito corporativo. la productividad de la mano de obra y es poco pro-
bable que se presente un enlace directo entre el
Paso 9. Disear el tejido o el mapa de metas aumento de la productividad de las mquinas y el
incremento de la eficacia de la comunicacin.
Cuando ya se dispone de la meta nuclear y sus
metas causales estas deben ordenarse segn su La direccin del impulso de las metas no es
relacin causa-efecto. Las metas causales sern las necesariamente de abajo-arriba ni sigue un orden
metas centrales de las perspectivas que siguen a correlativo en cuanto a ir de una perspectiva infe-
la primera del TGE. Esta tarea se representa en un rior a una inmediatamente superior. Por ejemplo,
diagrama de relaciones en el cual la meta nuclear habr una relacin entre el objetivo elevar el nivel
aparece en la parte superior. Las metas se simbolizan de satisfaccin de los clientes hacia incrementar
mediante un crculo, elipse, rectngulo u otra figura los ingresos, aunque el primero pertenezca a una
y sus relaciones se indican a travs de flechas cuyas capa superior (segunda perspectiva) y el segundo,
puntas sealarn la meta-efecto. Lo frecuente es a un estamento inferior que en este caso sera la
que las flechas tengan una sola punta, la excepcin tercera perspectiva concerniente a los PIC. Por otro
ocurre cuando hay relaciones en dos sentidos. En lado, el objetivo nuclear aumentar la cobertura de
este segundo caso, despus de agotar la posibilidad servicios, manteniendo el nivel actual de calidad y
de emplear flechas con una sola punta, se utilizarn precios (primera perspectiva) puede tener como
flechas con dos puntas. objetivo causal directo reducir los costos sin valor
establecido en el proceso de operaciones (tercera
La clave est en el detalle y la paciencia para perspectiva). Otro caso es el de la relacin directa
relacionar las metas de par en par. Dadas las metas que apunta del objetivo aumentar el nivel de
A y B, para decidir a cul de estas ir pegada la punta satisfaccin del personal (cuarta perspectiva) al
de la flecha, o en su defecto, no habr flechas que objetivo nuclear aumentar el nivel de satisfaccin
las unan por no estar ligadas directamente, deben de los usuarios (primera perspectiva).
Cmo disear, ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard 43

El beneficio ms importante del tejido de metas Solo cuando en determinadas perspectivas,


es conocer cunto garantizan las metas establecidas por lo general, la segunda, la tercera y la cuarta, no
en la segunda, la tercera y la cuarta perspectiva la haya sido necesario formular estrategias como etapa
consecucin de la meta nuclear y deducir cun previa para el planteamiento de inductores, en lugar
alineadas estn. En este sentido, se replantearn de estrategias se extraern inductores.
las metas de las perspectivas del TGE si es que no La suficiencia depender del grado en el cual
se ha establecido como mnimo metas centrales las estrategias se enfoquen en la superacin de los
relacionadas con todas las variables independientes cuellos de botella y de cunto se orienten estas a
comprendidas en la meta nuclear, o si no son con- los indicadores comprendidos en la meta nuclear.
vergentes. Por ejemplo, si la meta nuclear incluye el Puede ocurrir que, de la observacin panormica
ROE, sus variables independientes (utilidad neta y de las estrategias, se deduzca que no garantizan
patrimonio) y, a su vez, las subvariables de la primera el cumplimiento de la meta nuclear, o que se haya
(ingresos y gastos) debern, por lo menos, estar con- pasado por alto la formulacin de estrategias en
tenidas en las metas causales. Ser difcil aumentar torno a uno o ms indicadores inmersos en la meta
el ROE si solo se planea el aumento de la utilidad nuclear o sobre las dems metas centrales. Por
neta, dejando de lado la evolucin del patrimonio. ejemplo, muchas organizaciones se plantean como
{%FRVTJSWFRVFVOBJOTUJUVDJOQCMJDBQSFUFOEB objetivo nuclear el aumento del ROI, pero caen en
como objetivo central aumentar la cobertura e el error de abordar con estrategias solo los ingresos
incrementar el nivel de calidad del servicio si des- y olvidan los gastos y los inventarios o la gestin de
cuida el establecimiento de objetivos intermedios los activos.
relacionados con los puntos de atencin, la inversin
ZMBDBQBDJEBEEFMPTQSPDFTPTEFBUFODJO Las estrategias sern consistentes si responden
a los talentos y la posicin competitiva. No sera
Cuando construya el tejido de metas no se debe coherente, por ejemplo, apreciar una estrategia
seguir lo obvio. Todas las etapas de diseo del TGE de ingreso a nuevos mercados y, al mismo tiempo,
deben ser fuentes de singularidad y ventajas. Mu- subcontratar un proceso encaminado a mejorar las
chos directivos, por creer que una reduccin del pre- caractersticas de calidad del producto y con l la
cio siempre aumenta el volumen de ventas, lo que imagen de marca, sabiendo que la segunda estra-
consiguen es reducir la rentabilidad, pues ignoran la tegia representa un requisito previo para el xito
elasticidad de la demanda al precio o la conjetura del de la primera.
cliente sobre si el producto cuesta menos, entonces
ya no debe ser bueno como antes. Como resultado de buscar la suficiencia y la
consistencia de las estrategias puede suceder que
Paso 10. Disear el tejido o el mapa estratgico se requiera afinar determinadas estrategias o incluir
algunas no consideradas inicialmente.
El tejido estratgico no es sino la sntesis grfica de
las relaciones de las estrategias formuladas en las La clave para ordenar las estrategias, y tambin
perspectivas del TGE, sea en el mbito corporativo los inductores, es encadenar un elemento tras otro
o en cada unidad estratgica. Su elaboracin tiene segn su dependencia; de esta manera se sim-
como propsito deducir la suficiencia y la consis- plificar el descubrimiento de indicadores que se
tencia de las estrategias. expliquen y sustenten uno a otro.
44 Carlos Villajuana

Paso 11. Disear el tejido o mapa Paso 13. Verificar si la suma de las metas
de indicadores especficas es igual a la meta nuclear

Para simplificar la observacin de las relaciones Despus de fijar las metas especficas relacionadas
causa-efecto entre los indicadores de las cuatro con cada indicador (sin incluir los cuntos de la
perspectivas y, fundamentalmente, para facilitar la meta nuclear) debe estimarse si la suma de estas
identificacin de las causas de las variaciones en los es igual a la meta nuclear. El grado de exactitud
resultados obtenidos respecto de las metas fijadas de la suma est supeditado a la disponibilidad de
para cada indicador es necesario hacer un esquema informacin. Para no obstaculizar el diseo del TGE,
del tejido de indicadores y sealar all, mediante de no contar con informacin suficiente, lo que se
flechas, las relaciones causa-efecto. debe hacer es dejarse llevar por la intuicin. Sin
embargo, no se debe adoptar un punto de vista
Los indicadores de las metas nucleares de las errneo en este aspecto, pues es necesario agotar la
unidades estratgicas de una organizacin se pre- posibilidad de calcularlos racionalmente. Goleman
sentarn en el tejido de indicadores corporativo. y Boyatzis afirman que la intuicin no necesaria-
mente es especulativa o irreflexiva:
Paso 12. Determinar los elementos
de control de los indicadores Los hallazgos de la neurociencia sugieren que
es probable que este enfoque sea demasiado
Posteriormente, se deber determinar para cada cauto. La intuicin tambin est en el cerebro,
indicador un conjunto de elementos de control: uni- y es producida en parte por un tipo de neuro-
dad de medida, medio de verificacin, verificador, na conocida como clulas fusiformes debido a
frecuencia de medicin, patrn de comparacin y su forma. Son aproximadamente cuatro veces
responsable de fijarlo y responsable del desempeo ms grandes que el resto de las clulas cerebra-
de cada indicador. les, con una rama extra larga para que sea ms
fcil unirse a otras clulas y transmitirles pensa-
Por la importancia de los patrones de compara- mientos y sentimientos ms rpidamente. Esta
cin, derivada del hecho de instituirse en las metas conexin ultrarrpida de emociones, creencias
especficas respecto de cada indicador, y con el y juicios crea lo que los cientficos conductua-
propsito de evaluar la efectividad del TGE, ser ne- les denominan nuestro sistema de orientacin
cesario programarlos en detalle tomando en cuenta social. Las clulas fusiformes impulsan redes
la frecuencia de medicin de los indicadores. neuronales que entran en juego cada vez que
debemos elegir la mejor respuesta entre mu-
Suponiendo que el cunto ya ha sido definido chas, incluso cuando la tarea es tan rutinaria
en el momento de establecer la meta nuclear y como seleccionar las prioridades del da de una
las metas centrales, los patrones de comparacin lista de cosas por hacer. Estas clulas tambin
de los indicadores de estas metas se buscan en su nos ayudan a calcular si alguien es confiable y
interior. si es la persona adecuada (o no) para un traba-
jo. En menos de la vigsima parte de un segun-
do, nuestras clulas fusiformes disparan infor-
macin de cmo nos sentimos respecto de esa
persona; estos agudos juicios pueden resultar
Cmo disear, ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard 45

muy precisos, tal como lo han comprobado los en lugar de traslaparse, se complementan. De no
indicadores de seguimiento. En consecuencia, ser as, debern afinarse sus diseos iniciales. Un
los lderes no deberan temer actuar siguiendo resultado clave que sealar cun integrado est
esos juicios, siempre y cuando tambin estn el TGE corporativo con el TGE de las unidades es-
sintonizados con los estados de nimo de otras tratgicas de una organizacin es que la suma del
personas5. componente cuantitativo de la meta nuclear corpo-
rativa sea igual a la suma de las metas nucleares de
As, el personal conocer los marcadores de su las unidades estratgicas, ms las metas especficas
desempeo, sabr cunto incide su trabajo sobre del TGE corporativo.
determinadas metas especficas y conocer cul es
su responsabilidad sobre los resultados. Paso 16. Disear el sistema de incentivos

Paso 14. Disear el tejido de responsables El objetivo central del sistema de incentivos es
dinamizar la gestin basada en los indicadores
Con el propsito de observar con claridad las rela- comprendidos en el TGE. Se disea a partir de las
ciones de dependencia de los puestos y tomar de- metas especficas (o los patrones de comparacin)
cisiones de reconfiguracin o ajuste organizacional establecidas para cada indicador. En esta fase es cla-
deber dibujarse el tejido de responsables. En este ve la eleccin de la base de clculo de los incentivos.
grfico se plasman los principios: la responsabi- Algunos distribuyen las bonificaciones en funcin
lidad determina el mando y la forma sigue a la de los sueldos del personal involucrado, mientras
funcin y la funcin a la intencin. As se muestra otros optan por un reparto equitativo o por una
el espritu democrtico del TGE pues, al margen de asignacin basada en escalas o criterios propios y
las jerarquas formales establecidas, un puesto de particulares. Lo importante es tener en cuenta que
menor jerarqua puede tener mando sobre uno de no habr compromiso ni disciplina si no se sabe
mayor jerarqua en determinado campo de accin compartir premios y castigos y si, al mismo tiempo,
relacionado con un indicador. Asimismo, en el te- los incentivos no son percibidos como equitativos.
jido de responsables se reflejarn las necesidades
de acoplar la estructura (la forma) a las estrategias El sistema de incentivos debe ser consistente: a
(funcin) y las metas (intencin). mayor valor, mayor bonificacin; a mayor esfuerzo,
mayor peso de la bonificacin. Por ejemplo, a una
Paso 15. Integrar el TGE corporativo y meta alcanzada de un milln de dlares correspon-
los TGE de cada unidad estratgica de una mayor bonificacin que a otra de cien mil
dlares; y el porcentaje de bonificacin de la meta
Despus de construir el TGE corporativo y los TGE de reducir los desperdicios de 2 a 1% con frecuencia,
de las unidades estratgicas deber evaluarse debe ser mayor que el de la meta de reducir desper-
cun alineados se encuentran estos sistemas, si sus dicios de 20 a 10%.
elementos sern suficientes para alcanzar la meta
nuclear corporativa y observarse si los indicadores, Si bien las bonificaciones monetarias son
realmente impulsoras del trabajo de las personas,
el sistema de incentivos necesita incluir tambin
5. Daniel Goleman y Richard Boyatzis. (2008, set.). La
inteligencia social y la biologa del liderazgo. Harvard
compensaciones no monetarias. Por dos razones:
Business Review, 86(9), 91. primero, porque el hacer bien las cosas debe repre-
46 Carlos Villajuana

sentar una recompensa en s misma y una motiva- Paso 18. Controlar y afinar el TGE
cin para los dems trabajadores; segundo, porque
las bonificaciones no monetarias ofrecen un menor Finalmente, conforme se desarrolle el sistema de-
riesgo de ser percibidas como injustas. Como bonifi- bern medirse los resultados, mirar hacia adelante
caciones no monetarias se puede mencionar viajes, y ajustar el TGE. Se debe tomar en cuenta que el
objetos, certificados, mayor tiempo de descanso, desempeo evoluciona a travs del tiempo y, en
trabajos de realizacin personal, estmulos intrn- igual medida, las metas y las estrategias tambin
secos o prerrogativas, etctera. Como regla general, tienen que cambiar. Por ejemplo, es distinto man-
se debe otorgar compensaciones monetarias para tenerse en un posicionamiento regular que alcanzar
indicadores que puedan medirse con precisin en uno ventajoso. En el primer caso habr que seguir
unidades monetarias y, si esta no es la situacin, planeando la forma de mejorarlo y, en el segundo,
incentivos no monetarios. consolidarlo o fortalecerlo.

El sistema de incentivos se puede disear para


todos los tableros en su conjunto o parcialmente, a 10. Enlace de los tejidos del Tablero
manera de proyecto piloto, para una unidad estra- de Gestin Estratgica
tgica en particular.
De manera anloga a la biologa de un ser en el
As como se define bajo qu criterios y polticas cual un conjunto de clulas que cumplen funcio-
se distribuirn los incentivos entre las reas invo- nes relacionadas se unen en tejidos y la unin de
lucradas, de igual modo se procede al interior de tejidos con caractersticas similares da origen a un
cada rea. Por ejemplo, si por aumentar las ventas rgano, el TGE ser resultado de la ligazn a travs
corresponde el monto de 10 mil dlares a las reas de etapas sucesivas e interactivas de cinco tejidos
de ventas, mrketing y distribucin (repartido en que desempean actividades afines, los que a su
sumas de 5, 3 y 2 mil dlares, respectivamente), vez estarn formados por elementos que cumplen
el siguiente paso ser decidir la forma de repartir igual funcin: clulas. Asimismo, para que un rgano
cada uno de estos montos entre el personal de en el cuerpo humano desempee una funcin de
esas reas. mayor trascendencia que un tejido necesita que
cada tejido cumpla una funcin determinada com-
Es recomendable que antes de poner en mar- plementaria y, a la vez, est unido por un elemento
cha el sistema se simule cmo funcionara en la central o ncleo.
realidad y cmo respondera el personal, para poder
realizar las modificaciones necesarias. Las clulas, los tejidos, los rganos y los aparatos
del cuerpo humano tienen dos tipos de componen-
Paso 17. Ejecutar el TGE tes principales: un origen embrionario comn y los
elementos que se contactan con las otras unidades
Despus de representar los posibles inconvenien- funcionales equivalentes para producir una unidad
tes que tendra el sistema en su ejecucin formal, superior y desempear una funcin superior. El pri-
y luego de realizar las correcciones respectivas, se mero cumple un papel de cohesin y los segundos,
est en condiciones de ejecutarlo. En esta fase se de complementariedad. De igual modo, que el TGE
describen las actividades, se fijan los plazos y se sea eficaz y eficiente demanda que un tejido parti-
elige el tipo de liderazgo. cular cuente con un ncleo y elementos tiles a los
Cmo disear, ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard 47

dems tejidos. Esto en la prctica significa que cada punto comn de este tejido con el tejido de
tejido deber estar unido y alineado por un ncleo y metas. En las siguientes perspectivas, el ele-
generar resultados que se conviertan en insumos de mento central de estos tejidos son las metas
los dems tejidos. Se lograr as que en el TGE cada centrales. Adems, las restricciones producen
tejido sea til por s mismo y, a la vez, que los cinco directamente las estrategias.
tejidos que lo forman (metas, restricciones, estrat-
3) Tejido estratgico. Refleja de manera ordenada
gico, indicadores y responsables) se impulsen uno a
las relaciones y el orden de ejecucin de las
otro. Por ejemplo, el tejido de restricciones converge
estrategias. El centro de este tejido es la meta
en torno a la meta nuclear, sea corporativa o de una
nuclear, la cual tambin es la cabeza del tejido
unidad estratgica, y sus productos son los tapones
de indicadores. Sirve para identificar y desta-
y los cuellos de botella parciales. Este tejido parte
car las estrategias independientes, aquellas
de la meta nuclear y determina las restricciones que
cuya ejecucin no est supeditada a otras, y
luego van a ser utilizadas en el tejido estratgico. De
las que, por el contrario, tienen mayor depen-
manera semejante, el tejido estratgico tiene como
dencia. Tiene enlace directo con los indicado-
foco la meta nuclear y genera las estrategias, entre
res y los responsables.
las cuales se distingue entre aquellas independien-
tes y las que tienen mayor dependencia. El tejido 4) Tejido de indicadores. El ncleo comn de este
estratgico y el de metas luego sern insumos del tejido y del tejido de responsables emerge
tejido de indicadores. de la meta nuclear. Tiene como mdula el in-
dicador de la meta nuclear y sus clulas son
Como se ha visto, los tejidos se elaboran en los indicadores hallados en las perspectivas
los dos mbitos del TGE. El grfico 1.5 presenta las del TGE. A partir del tejido de indicadores y las
conexiones, el ncleo y las clulas de cada tejido: estrategias involucradas directamente se de-
ducen los puestos responsables y, por ende,
1) Tejido de metas. Para su construccin ser ne- se disea el tejido de responsables. Distingue
cesario definir la meta nuclear que representa los indicadores independientes y los de mayor
el eje del tejido y tiene como clulas las metas dependencia.
centrales de la segunda, la tercera y la cuarta
perspectiva. La meta nuclear y las metas cen- 5) Tejido de responsables. Es el cimiento del ajuste
trales constituyen la mdula de los tejidos de de la estructura organizacional. Surge de los
restricciones y son los puntos iniciales de los indicadores y las estrategias involucradas. Fa-
cuellos de botella. La meta nuclear genera el cilita la deteccin de las necesidades de crear,
elemento medular del tejido de indicadores eliminar, reemplazar y/o rotar internamente
y las metas parciales demandan marcadores determinados puestos. Tiene como ncleo el
que forman parte de este. Tambin cuando, sin responsable a cargo del indicador de la meta
pasar por las restricciones, se decide emplear nuclear.
modelos estratgicos reconocidos se vinculan
directamente con las estrategias.

2) Tejido de restricciones. Sirve para identificar los


tapones (cuellos de los cuellos de botella). En
la primera perspectiva, la meta nuclear es el
48 Carlos Villajuana

Grfico 1.5.
Relaciones de los cinco tejidos del TGE

Tejido de restricciones (en cada perspectiva)


Ncleo: meta nuclear
Clulas: tapones y restricciones parciales

Tejido de metas Tejido estratgico


Ncleo: meta nuclear Ncleo: meta nuclear
Clulas: metas centrales Clulas: estrategias
META NUCLEAR

Tejido de responsables Tejido de indicadores estratgicos


Ncleo: meta nuclear Ncleo: indicador de la meta nuclear
Clulas: estrategias Clulas: indicadores

11. La construccin del Tablero de Gestin costos y los gastos de ejecucin de cada actividad
Estratgico como oportunidad para y el presupuesto de inversin y financiamiento de-
integrar los sistemas de gestin ducido del programa de inversiones servirn para
elaborar los presupuestos de operacin, caja y ba-
La construccin del TGE no solo es un buen mo- lance general. Igualmente, una vez construido el TGE
mento para ajustar y completar las estrategias puede seguirse con la determinacin de indicadores
planteadas en un plan estratgico, sino adems para para aquellas reas de apoyo no consideradas como
continuar con tareas que, si bien no son propias del procesos internos clave.
tablero, nacen de las etapas de su construccin. El
esfuerzo de poner en marcha las estrategias con la Conforme se observa en el grfico 1.6, la opor-
identificacin de inductores facilitar la elaboracin tunidad de contar con un macrosistema de gestin
de los planes operativos. Los inductores y su detalle se inicia cuando los planes estratgicos se traducen
son las actividades del plan operativo. Asimismo, lo en un conjunto de indicadores. En esta etapa se
que implique su ejecucin en trminos de gasto o puede aprovechar el trabajo de completar los ele-
inversin, plazos y responsables aportar lo que se mentos del TGE para convertirlos en insumos de los
necesita para contar con un plan operativo comple- planes operativos y los planes de inversiones. Sin
to y un programa de gastos e inversiones adicionales embargo, al realizarse la bsqueda de indicadores
en el horizonte de planeamiento. Finalmente, los por procesos y no por reas funcionales, se debe
Cmo disear, ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard 49

Grfico 1.6.
Construccin del TGE como una oportunidad efectiva para integrar los sistemas de gestin y sus indicadores

Tablero de Gestin Estratgica y cuadro de


indicadores de las reas funcionales no incluidas en l
as
gi

Metas, estrategias, Programa de


te
tra

inductores, indicadores inversiones


es

y sistema de incentivos
y
as
et
M

s
ale Presupuesto
a nu de inversin y
e s
Plan idad financiamiento
tiv
estratgico
Plan Ac
operativo Presupuesto de
operacin, caja y
Actividades y sus balance general
costos y gastos

Cuadro 1.3. Componentes del sistema de gestin diseado a partir de la construccin del TGE

Subsistema Insumos Productos

Plan estratgico Visin y misin y conclusiones del anlisis Metas y estrategias.


estratgico y visin del futuro.

TGE y cuadro de indicadores Metas y estrategias del plan estratgico. Metas, estrategias, inductores,
de reas funcionales indicadores y sistema de
incentivos.

Programa de inversiones Estrategias e inductores de ejecucin Actividades anuales y


mayores presupuesto de inversin
de un ao. y financiamiento.

Plan operativo Inductores de corto plazo, necesidades para Actividades y sus plazos,
implementar los indicadores, el sistema de responsables y costos y gastos.
incentivos y las actividades anuales del
programa de inversiones.

Presupuestos Costos y gastos de los planes operativos y Presupuestos de operacin,


erogaciones o desembolsos ocasionados caja
por las inversiones y el financiamiento. y balance general.

sealar que para obtener un sistema completo har El cuadro 1.3 muestra la manera de disear un
falta la elaboracin de un cuadro de indicadores de sistema que integre los siguientes subsistemas con
las reas funcionales no consideradas en el TGE. sus correspondientes insumos y productos:
50 Carlos Villajuana

1) Plan estratgico. Los productos de este subsis- plazos de ejecucin, los responsables, los cos-
tema son las metas y las estrategias, las cuales tos y los gastos. Estos dos ltimos elementos
se establecen en funcin de las conclusiones sirven para realizar los presupuestos anuales.
respecto de la visin y la misin, la visin del
5) Presupuestos. Los presupuestos que se podran
futuro y el anlisis estratgico de la organiza-
calcular como consecuencia de los costos y los
cin o la unidad estratgica.
gastos derivados de los planes operativos y los
2) TGE y cuadro de indicadores de las reas funcio- desembolsos ocasionados por las inversiones
nales no incluidas en l. Toma como insumos las y el financiamiento son de operacin, caja y
metas y las estrategias procedentes del plan balance general.
estratgico y las transforma, precisa o ratifica
en metas, estrategias, inductores, indicadores Estas herramientas suministrarn informacin
y sistema de incentivos. para proyectar otros estados financieros conven-
cionales, como el flujo de fondos y el clculo y el
3) Programa de inversiones. Los insumos de este
empleo de los ratios financieros.
subsistema son las estrategias y aquellos in-
ductores cuya implementacin durar ms
El cuadro 1.4 muestra un ejemplo sobre cmo
de un ao o que tienen naturaleza estratgi-
esquematizar la preparacin de los planes opera-
ca. Se debe recordar que un inductor nace de
tivos, el programa de inversin y los presupuestos
una estrategia inicial que puede ser otra estra-
anuales en el horizonte de planeamiento de una em-
tegia. Es importante que estos programas se
presa de bebidas. De la observacin del programa
elaboren para el horizonte de planeamiento
de inversiones y de gastos se deduce que los aos
estratgico.
crticos a ser tomados en cuenta en los flujos de efec-
4) Plan operativo. Utiliza los inductores del TGE tivo sern 2010 y 2011, pues en ellos se requeriran
que tienen plazos menores a un ao, puede de fondos mayores que en los dems aos. Respecto
detallarlos y deducir actividades a partir de de los rubros a incluir en los presupuestos anuales,
las necesidades de implantar los indicadores para los aos 2009 y 2010 se estima un gasto de 200
y el sistema de incentivos. Igualmente, especi- y 230 mil dlares, respectivamente, derivado direc-
fica las actividades anuales consideradas en el tamente de la puesta en marcha de las estrategias y
programa de inversiones. Tiene como produc- sus actividades; y para el resto de aos del periodo
tos las actividades con sus correspondientes de planeamiento, 360 mil dlares anuales.
Cuadro 1.4. Gasto e inversin por estrategia y actividad clave (caso fbrica Bebidas S. A., 2009-2013)
Gasto e inversin por ao (dlares) Acumulado (dlares)
Estrategia y actividad clave 2009 2010 2011 2012 2013 Gasto Inversin
Gasto Inversin Gasto Inversin Gasto Inversin Gasto Inversin Gasto Inversin
1. Desarrollo de nuevos productos 70 000 650 000 100 000 6 054 000 100 000 5 010 000 100 000 1 010 000 100 000 0 470 000 12 724 000
1.1. Definir criterios para decidir
productos por desarrollar
1.2. Gaseosa de granada
a) Medir el potencial y el canibalismo 2 000 0 2 000 0 2 000 0 2 000 0 2 000 0 10 000 0
b) Definicin de formulacin 0 10 000 0 20 000 0 0 0 0 0 0 0 30 000
c) Seleccin de canales 1 000 0 1 000 0 1 000 0 1 000 0 1 000 0 5 000 0
d) Lanzamiento y difusin 0 240 000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 240 000
1.3. Nueva marca dirigida a
segmentos que no deciden
a) Medir segmentos potenciales 3 000 0 3 000 0 3 000 0 3 000 0 3 000 0 15 000 0
b) Seleccionar la palabra clave 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
c) Elegir el nombre de la marca 0 30 000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 30 000
d) Decidir su eslogan 0 10 000 0 10 000 0 0 0 0 0 0 0 20 000
e) Elegir los productos por ofrecer 0 10 000 0 24 000 0 10 000 0 10 000 0 0 0 54 000
f ) Medir segmentos por penetrar 4 000 0 4 000 0 4 000 0 4 000 0 4 000 0 20 000 0
g) Utilizar medios de publicity 60 000 0 90 000 0 90 000 0 90 000 0 90 000 0 420 000 0
h) Lanzamiento y difusin 0 300 000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 300 000
1.4. Nueva planta para nuevos 0 50 000 0 6 000 000 0 5 000 000 0 1 000 000 0 0 0 12 050 000
productos
2. Desarrollo de nuevos mercados 20 000 500 000 0 0 0 0 0 0 0 0 20 000 500 000
2.1. .........
a) .............................
2.2. .........
a) .............................
2.3. .........
Estrategias del 3. al 11. 100 000 240 000 120 000 560 000 250 000 1 200 000 250 000 400 000 250 000 300 000 970 000 2 700 000
12. Guerra de flanqueo 10 000 70 000 10 000 70 000 10 000 70 000 10 000 70 000 10 000 70 000 50 000 350 000
a) ................
Gasto total 200 000 230 000 360 000 360 000 360 000 1 510 000
Inversin total 1 460 000 6 684 000 6 280 000 1 480 000 370 000 16 274 000
52 Carlos Villajuana

Preguntas de repaso

A continuacin se presentan distintos enunciados. Escriba V si el enunciado es verdadero o F si es falso.


Luego confronte sus respuestas con las soluciones y califquese 1 punto por cada respuesta correcta, 0
puntos por cada respuesta en blanco y 0,25 por cada respuesta incorrecta.

1. La meta nuclear se infiere de la funcin esencial.


2. Un inductor puede ser una estrategia o una actividad.
3. Un indicador de eficacia es, por ejemplo, el ROE.
4. Los indicadores de las estrategias se exploran en su redaccin.
5. Un objetivo es, por ejemplo, promover las visitas de los clientes a las instalaciones del negocio.
6. Una desventaja del Tablero de Gestin Estratgica (TGE) es que se trata de una herramienta poco
democrtica.
7. La perspectiva financiera puede ser el primer estamento del TGE.
8. El principio de convergencia significa que todos los elementos del TGE deben estar alineados en
torno a la meta nuclear.
9. El elemento central del tejido de metas es la funcin esencial.
10. Para que tenga sentido, el sistema de incentivos solo debe incluir retribuciones monetarias.
Sesin 2 (2 horas)
06:30 p.m. - 08:30 p.m.

Cmo deducir el medidor? Ejemplos.


Taller: Defina una meta y deduzca su indicador o indicadores.
Taller: Defina una estrategia y deduzca su indicador o indicadores.
Tipos de indicadores de gestin: segn su grado de mensurabilidad, segn su rol en la
relacin causa-efecto, segn el objeto a medirse y segn su amplitud.
Definicin de Balanced Scorecard o Tablero de Gestin Estratgica TGE.
Perspectivas del Tablero de Gestin Estratgica -TGE.
Metodologa general de construccin e implantacin del Tablero de Gestin
Estratgica.
En funcin de qu se determina la primera perspectiva del BSC de una organizacin o
una unidad estratgica?
Definicin de inters esencial.
Tipos de beneficios particulares buscados al crear una organizacin o una unidad
estratgica.
Taller: Elija una organizacin o una unidad estratgica, describa su inters esencial e
infiera la primera perspectiva del BSC o TGE.
Taller: A partir del inters esencial descrito en el taller anterior, establezca el objetivo
o la meta nuclear de la organizacin o de la unidad estratgica elegida.

Lectura 2:
VILLAJUANA, Carlos. Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica. Tomado de Cmo
tejer el Balanced Scorecard. Per, Universidad ESAN. Cap. 2, p. 53-96

1
CAPTULO 2
Definicin de la meta nuclear del
Tablero de Gestin Estratgica

La sabidura del hombre hbil consiste en saber a dnde va;


la necedad de los tontos los extrava.
Proverbios 14: 8

D
esde que lo planteara el ingeniero fran- ponentes. Por ser este elemento medular dinmico
cs Henri Fayol, en su libro Administration puede cambiar en el tiempo, por ello es necesario
industrielle et gnrale publicado en 1916 que est atado al objetivo final o propsito de la
(Chiavenato 2007: 70), uno de los principios clave organizacin o la unidad estratgica. Para reducir el
de la administracin cientfica es la unidad de direc- peligro de una meta nuclear equivocada se debe de-
cin. Dicho de otro modo, que cada persona sepa su finir como parte de la razn fundamental por la cual
objetivo, la organizacin en su conjunto conozca cla- fue creada una organizacin y, cuando se establezca,
ramente lo que desea lograr y los directivos tengan se deben aprobar determinados tamices orientados
como papel ms importante encauzar las acciones a aumentar su utilidad.
en torno a dichos objetivos; estas son obligaciones
bsicas para la efectividad de la gestin. De esto se En la prctica, si bien con frecuencia para fijar
desprende que la aplicacin de este principio lleva una meta se debe definir primero el objetivo, se
a la convergencia del destino de los recursos y, por presentan situaciones en las cuales no existe mucha
lo tanto, a los beneficios que implica evitar su falta ventaja al describir lo que se desea lograr como meta
de enfoque. Sin embargo, tiene un riesgo: las conse- u objetivo. No obstante que por esta razn a veces
cuencias negativas que se produciran si el objetivo nos referiremos a ambos como si fueran lo mismo,
no est correctamente planteado. lo primero que se tratar en este captulo son las
diferencias que existen entre objetivo y meta.
En lo que atae a la construccin, la implan-
tacin y el control del TGE, consideramos que el Para alcanzar el propsito de lograr que el TGE
postulado de la unidad de direccin se aplica y se convierta en una ventaja competitiva desde el
aprovecha dotndolo de una, y solo una, meta que inicio de su diseo, estableceremos cmo debe
le sirva como nudo de todas sus perspectivas y com- inferirse la funcin esencial o el propsito de una
54 Carlos Villajuana

organizacin o una unidad estratgica. Se debe Los estrategas deben sortear la confusin
sealar, conforme se ilustrar en los siguientes cap- frecuente entre el qu hacer y el qu lograr. Deben
tulos, que el concepto de funcin esencial goza de recordar que los objetivos o las metas se tratan de
aplicacin general y, por lo tanto, se utiliza tambin qu lograr y no de qu hacer. Para ilustrar lo tratado
en los procesos, las unidades orgnicas, los progra- en este captulo nos referiremos al caso de la Clnica
mas, los proyectos y los productos. Tres Maras.

La tarea de acordar la meta nuclear del TGE y,


en general, el establecimiento de cualquier meta 1. Diferencia entre objetivo y meta
no es tan obvia como se piensa. Por esta razn, es
necesario el empleo de tres mtodos para deducir, El objetivo y la meta se parecen en lo que concierne
afinar y definir la meta nuclear. El primero parte a designar el blanco a conseguir por una organi-
de la funcin esencial y arroja como resultado la zacin, una unidad estratgica, un proceso, una
meta nuclear inicial, y los dos siguientes la afinan unidad orgnica, un programa, un proyecto o una
y la concluyen. Uno de los mtodos, denominado persona. Por consiguiente, ms que diferenciarse,
tormenta de metas, por el hecho de utilizar una se complementan, pues el objetivo define el qu
lista de objetos respecto de los cuales se derivan lograr expresado de modo cualitativo y la meta le
metas, sirve para suplir la probable ausencia de aade el cunto y el para cundo.
un plan estratgico. No obstante que estas tcni-
cas reducen el riesgo de fijar una meta poco til, Los dos componentes bsicos del objetivo y
los estrategas no deben suplantar la creatividad. la meta estratgica se resumen en las siguientes
Aunque parezca contradictorio, establecer la meta preguntas:
nuclear con inteligencia es desde ya una decisin
estratgica porque a metas diferentes correspon- 1) Qu lograr? Se refleja en una palabra que
den restricciones distintas y, por ende, estrategias plantea el desafo de pasar de una situacin
diferentes y, adems, en la medida que la meta sea actual a una situacin futura. Define una bre-
precisa la organizacin o la unidad estratgica no cha entre el presente y el futuro. Para expresar
se apartar de su camino. el qu lograr es recomendable emplear verbos
en infinitivo del tipo lograr, aumentar, dismi-
Se debe sealar que no debe esperarse la dife- nuir, mantener, obtener, alcanzar, captar, me-
renciacin o la ventaja en el momento de la formu- jorar u otros similares que marquen con cla-
lacin de estrategias, sino que debe aprovecharse el ridad una brecha entre la situacin actual y la
momento de la decisin de acordar la meta nuclear TJUVBDJOEFTFBEB2VFTFQSFFSBPUSBGPSNB
y las metas centrales de la segunda, la tercera y la gramatical o expresarlo en presente o futuro
cuarta perspectiva del TGE. As como en el terreno es indiferente para el xito del TGE. En lo que
JOEJWJEVBMVOBQFSTPOBEFCFQMBOUFBSTF{#BKBSEF no debe haber dudas es en el qu lograr. De
QFTPPNFKPSBSMBTBMVE FOVOBFNQSFTBTVTGVO- manera general, el trmino mejorar se uti-
dadores debieran discutir si su objetivo es Ganar liza para acompaar indicadores cualitativos
dinero responsablemente o Asegurar de manera comprendidos en un objetivo o meta, y el tr-
responsable un buen nivel de calidad de vida a sus mino mantener se emplea cuando la situa-
AOTJHVJFOUFTHFOFSBDJPOFTx cin actual es favorable o la intencin es no
modificarla. En algunos casos, en los cuales la
Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica 55

meta contiene indicadores cualitativos prece- para un Ministerio de Salud; o para el Minis-
didos de expresiones como grado de, nivel terio de Comercio Exterior y Turismo se habr
de, estado de, o similares que invitan a su creado valor si se obtiene un aumento de ex-
cuantificacin, es recomendable que se traten cedentes en su sector (ingreso de divisas me-
como si fueran indicadores cuantitativos y, por nos gastos). Para los miembros del directorio y
ende, se podra utilizar las palabras como au- el gerente general de una empresa estatal de
mentar o reducir. Por ejemplo, una meta servicios, ser valor el incremento sostenido
puede ser incrementar el grado de precisin de la cobertura, entendiendo por sostenido
proporcionada al cliente. En este sentido, es que el resultado se mantendr en el futuro y
ms exacto que el indicador nivel de satisfac- la cobertura alcanzada no ha significado de-
cin est acompaado del verbo aumentar terioro del nivel de calidad ni del saldo ope-
que mejorar. rativo de efectivo. Desde la perspectiva de los
fundadores, el valor a crearse responder a los
2) Qu valor se crear? Se entiende que este tr-
intereses de la sociedad, un grupo determina-
mino se refiere al beneficio esperado y perci-
do de clientes, los miembros de un directorio,
bido por determinado grupo de inters (stake-
los directivos con poder de decisin, un grupo
holders), por ello su significado es relativo a
particular de proveedores, los ejecutivos y los
la razn principal por la cual existe o se cre
trabajadores.
una organizacin o una unidad estratgica y,
al mismo tiempo, responde al inters de sus
Si la organizacin o la unidad estratgica
creadores. El valor creado por un accionista
contaran con una visin o una visin-misin, los
que fund una empresa para ganar dinero
objetivos o las metas debern ser el equivalente a
de manera responsable se medir en funcin,
una visin o una visin-misin intermedia, de tal
por ejemplo, del ROE (Return on Equity) y el
manera que la sumatoria de las metas estratgicas
grado de cumplimiento de sus obligaciones
que se fijen de un periodo a otro sea igual a la visin
sociales. Si un gobierno cre una organizacin
o a la visin-misin. De no disponerse de una visin
para preservar el medio ambiente, el valor a
o una visin-misin, la clave est en definir como
crearse, y que deber sealarse en el objetivo
primer paso el propsito final de la organizacin o la
o la meta, se relacionar con el grado de ino-
unidad estratgica en funcin de la razn por la cual
cuidad del aire, el agua y la tierra. La razn por
se cre y, luego, establecer el objetivo o el propsito
la cual existe o se cre algo atae a su funcin
intermedio. Por ejemplo, si la visin-misin de una
esencial. En algunos casos, la funcin esencial
empresa es ser el lder en el mundo alimentando la
se relacionar con la satisfaccin de una ne-
salud, su meta podra ser: lograr una participacin
cesidad social y, en otros, con la rentabilidad.
de 45% en el mercado latinoamericano de alimentos
Tambin puede tratarse de la satisfaccin de
saludables, dentro de los prximos 5 aos. El Poder
las necesidades de determinado grupo de
Judicial, suponiendo que su visin-misin fuera se-
clientes, los trabajadores o los proveedores o
mejante a cero sentencias injustas, podra definir
de lo que se busque en torno a un proceso in-
como objetivo reducir las sentencias injustas y
terno, un proyecto o un programa en particu-
acordar como meta reducir en 30% las sentencias
lar. Por ejemplo, un aumento de la cantidad de
injustas en un plazo de 3 aos. En este caso, para
personas sanas en las zonas atendidas y des-
una medicin comparativa imparcial del desem-
atendidas, representar una creacin de valor
peo de una gestin y otra podra reemplazarse el
56 Carlos Villajuana

producto sentencia por evento. Debido a que el miento de la funcin esencial y 5) el nivel de
trmino evento se refiere al nivel de actividad que competitividad del competidor o los compe-
tiene como unidad mnima de medida 1 imputado tidores ms importantes, incluyendo los com-
x 1 agraviado x 1 delito, se disminuir la connota- petidores directos, indirectos y potenciales.
cin genrica de la palabra sentencia, pues no Por ejemplo, los accionistas de una empresa
ser lo mismo una sentencia que comprende a 4 presionarn para que el cunto est por en-
imputados, 3 agraviados y 2 delitos, que otra con cima de su costo de oportunidad en el ms
3 imputados, 2 agraviados y 2 delitos. Suponiendo breve tiempo. Igualmente, tomando en cuen-
que todos los delitos o todos los imputados fuesen ta los criterios anteriores, la sociedad peruana
equivalentes (se debe hacer esta distincin porque no estar satisfecha con una leve mejora en el
no es igual un robo con armas que otro sin ellas, cumplimiento de la funcin esencial del Poder
ni un imputado sin antecedentes puede ser igual Judicial. El cundo comprende la delimitacin
que uno que s los tenga), la primera sentencia del momento en el se que desea lograr el cun-
equivaldra a 24 eventos (4 x 3 x 2) y la segunda, a to. El plazo que se fije depender de cunto se
12 (3 x 2 x 2). De manera similar, si una empresa desea conseguir y de la premura que tengan
estatal fue creada para captar divisas responsable los directivos para mejorar el desempeo de la
y sostenidamente, podra fijarse como objetivo organizacin o la unidad estratgica. Debido a
incrementar la captacin de divisas y como meta que recomendamos incluir en el planeamien-
incrementar la captacin de divisas en 50% en un to estratgico la etapa de visin del futuro, el
plazo de 4 aos. cundo podra determinarse para el ao para
el cual se estimar el escenario esperado o en
En resumen, mientras que un objetivo compren- un ao intermedio dentro de ese periodo. Si,
de el qu lograr y qu valor se crear y, por ende, se por ejemplo, la visin del futuro se hizo para
expresa de manera cualitativa; la meta, adems de dentro de 20 aos, la meta puede fijarse para
responder las preguntas anteriores, satisface otras: ese momento o para 4 periodos de 5 aos
{DVOUPTFEFTFBMPHSBS Z{QBSBDVOEP 6OBNFUB cada uno.
ser til en la medida que sirva para detectar los Traducir los objetivos en metas es pasar
verdaderos obstculos y al mismo tiempo ayude a del enunciado cualitativo de lo que se quie-
elegir estrategias eficientes y eficaces. Para lograrlo, re al enunciado cuantitativo y ubicado en el
la meta debe cumplir los siguientes requisitos: tiempo de lo que se busca. As, el objetivo
puede ser simplemente aumentar el nivel
1) Que sea precisa, seale qu se desea lograr, de satisfaccin de los usuarios y la meta lo
cunto y para cundo. Reiteramos que el qu precisar al establecer aumentar el nivel de
se desea lograr implica lo que se pretende al- satisfaccin de los usuarios en un 40% en un
canzar y no lo que se har. El cunto lograr es plazo de 4 aos. En una ciudad peruana, a
la cuantificacin de lo que se desea lograr y se propsito de las elecciones municipales del
estima fundamentalmente sopesando cinco 11 de octubre del ao 1998, uno de los gru-
criterios: 1) el nivel competitivo o estado ac- pos polticos, al cual asesoramos, sugiri como
tual, 2) la capacidad instalada, 3) el grado de objetivo tener la ms alta votacin y ganar
dificultad de la superacin de los cuellos de las elecciones. Nosotros insistimos en que se
botella, 4) el grado de exigencia de los funda- precisasen tales propuestas porque no eran
dores o de la sociedad respecto del cumpli- mensurables, lo que llev a definir como meta
Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica 57

captar 30 mil votos. En este caso, el cundo rea de informtica exigen una informacin
no era problema porque la fecha de las elec- oportuna, suficiente y til, entonces su meta
ciones vena definida, pero para determinar ser concreta sealando el valor que crear
el cunto haba que considerar el nmero de si se fija en torno a estos beneficios. El valor
votantes y de candidatos y su respectiva pro- puede crearse para la organizacin como un
bable votacin. Se estim la cantidad mnima todo, los accionistas o los directivos con poder
de votos de cada competidor y la cantidad de decisin, la sociedad, los clientes, el perso-
mnima de votos blancos y viciados. La suma nal, los procesos, los proveedores o cualquier
de estas cantidades mnimas arroj un total otro grupo de inters. De manera general, el
de aproximadamente 70 mil votos, es decir, valor se crea atendiendo la razn principal por
70% de la votacin total. As se estim que la cual se cre o existe una organizacin, una
con la captacin de 30% del total de votos se unidad estratgica, un proceso, una unidad
QPEB HBOBS MBT FMFDDJPOFT {$VM GVF FM OJWFM orgnica o un producto. Por ejemplo, son in-
EF FDBDJB SFBM  `&M FSSPS GVF EF    QVFT dicadores que denotan valor: la rentabilidad,
realmente se logr 29 850 votos! En el proce- el grado de contaminacin, el nivel de cumpli-
so de elecciones municipales de 2002 en una miento de las obligaciones sociales, el produc-
provincia del Per con una poblacin electoral to bruto interno, la brecha o el rango de renta
de aproximadamente 120 mil electores, ase- per cpita, el grado de corrupcin, la precisin
soramos a un candidato a alcalde y, aplicando en el diagnstico, los dictmenes justos, el n-
la misma metodologa, proyectamos que iba dice de delincuencia, etctera.
HBOBSBKVTUBEBNFOUFQPSWPUPT{2VTV-
4) Que sea completa. Una meta debe compren-
DFEJFOSFBMJEBE `4FHBOQPSWPUPT
der los indicadores clave implicados en el
Sabiendo que el cunto y el cundo es muy
cumplimiento de un propsito superior. Por
probable que se ajusten despus de conocer
ejemplo, una meta que solo incluya el aumen-
la magnitud de los obstculos que se tendr
to de los ingresos no garantiza un incremento
que vencer para alcanzarlos, y luego de sope-
de la utilidad, pues los costos y los gastos po-
sar la posible efectividad de las estrategias,
dran incrementarse en mayor proporcin. No
vale la pena agotar el esfuerzo para conseguir
es muy til pretender la reduccin de las mer-
informacin que permita fijarlos con precisin
mas si no se toma en cuenta el trabajo extra
en esta etapa.
involucrado. Igualmente, en una organizacin
2) Que sea clara en su significado. Para que el per- del sector pblico, una meta tendr poca re-
sonal sepa hacia dnde apuntar sus esfuerzos percusin en su funcin esencial si considera
y trabaje al mismo comps no deben existir la cobertura pero ignora el nivel de calidad del
dudas sobre la interpretacin de la meta. producto o el servicio. Un futuro que privile-
giar la preservacin del medio ambiente exi-
3) Que sea especfica en lo que concierne a qu va-
gir metas que respondan a la expectativa de
lor se crear. Una meta debe indicar con pre-
ganar dinero unida a la de mantener o reducir
cisin el beneficio que brindar. Para la gene-
la emisin de txicos. Los establecimientos de
racin de valor deber conocerse en funcin
salud que fijan sus metas en funcin de una
de quin, o de qu, se establece la meta, pues
mayor atencin, dejando de lado la calidad
la creacin de valor, o no, est determinada
en el tratamiento y la atencin, a la par que
por el para quin. Si los clientes internos del
58 Carlos Villajuana

amplan su cobertura deterioran an ms su el primer ao, pese a que solo se considera 16%, 8
posicionamiento. puntos por debajo del costo de oportunidad, es un
ndice bastante exigente si se toma en cuenta que
Es fundamental que en el momento de fijar las en el ao 2008 se obtuvo un ROE de 4%.
metas relacionadas con la funcin esencial o a la
visin-misin participe activamente, o lo apruebe, La inversin de 11 millones de dlares en los 5
un directivo con poder de decisin. Es difcil que una aos del periodo de planeamiento estratgico, y los
meta de esta envergadura fijada sin la intervencin nuevos gastos que implica la puesta en marcha de
de la gerencia general de una empresa centralice la las estrategias, tienen efecto sobre las cuentas del
atencin del personal. Para efectos de formalizar y balance general y el estado de ganancias y prdidas.
lograr un mayor compromiso con la meta de lograr As, el patrimonio de 40 millones de dlares al ao
un nivel de confiabilidad de 50% en un plazo de 3 2008 sube a 44 millones de dlares en el ao 2010,
aos, el equipo estratega de la especialidad comer- y el activo total vara en el mismo periodo de 75,5
cial del Poder Judicial gestion su aprobacin por la a 87,5 millones de dlares. Respecto de los resulta-
Presidencia de la Corte Superior de su jurisdiccin. dos, se espera un incremento cercano a 60% en el
volumen de ventas en el ao 2009. Aparentemente,
El establecimiento de metas y estrategias son por el aumento dramtico del volumen de ventas,
procesos que en la prctica se ejecutan juntos y se la capacidad no utilizada desaparecera en el ao
ajustan uno a otro en forma dinmica. Esto equi- 2012, pues el costo fijo de ventas a partir de ese ao
vale a afirmar que si bien puede empezarse con se incrementa en 10%.
una meta especfica, esta debe tomarse en cuenta
o puede ajustarse despus de estimar los gastos y Por otra parte, la estimacin de la meta para el
las inversiones que implicar la puesta en marcha ao 2013 tambin considera determinadas condi-
de las estrategias. Tomemos como ejemplo el caso ciones sobre la forma de inyeccin de capital (va
de una fbrica de tubos de acero para estimar sus retencin de utilidades o aporte adicional de los
metas econmicas para el periodo 2009-2013, sobre accionistas), la poltica de precios, el aumento de
la base de los datos reales del ao 2008, tomando en los gastos operativos y el control de gastos. Estas
cuenta el ROE esperado por los accionistas y consi- premisas se tendrn que estimar como inductores
derando los resultados y las inversiones derivados directos de la meta ms importante.
del plan estratgico.
En principio, en cuanto al establecimiento de
En el cuadro 2.1 se observa que, por efecto de NFUBT MBTEFOJDJPOFTEFM{DVOEP ZFM{DVOUP 
la gran crisis de la economa estadounidense del sern resultado de un proceso de ajuste entre las
ltimo trimestre de 2008, se tuvo que hacer esti- metas y las estrategias, observando en este proceso
maciones significativamente distintas para los aos el grado de dificultad que represente la superacin
2009 y 2010. El equipo de estrategia de la empresa de los cuellos de botella involucrados. Por otra parte,
estim que la recuperacin se dara a partir del ao en el momento de fijarlas de manera definitiva debe
2011. Por esa razn, las cifras de costo de oportuni- vencerse la tentacin de las expectativas lineales,
dad, tasa de inters, costo de venta variable y pre- es decir, ignorar las metas de los competidores
cio del producto en el periodo 2009-2010 difieren directos, indirectos y potenciales. Por ejemplo,
notablemente con relacin al periodo 2011-2013. debe repararse en que si todos los competidores
Es importante destacar que el ROE esperado para esperan superar el crecimiento estimado del sector,
Cuadro 2.1. Metas econmicas (caso fbrica de tubos de acero, 2009-2013)
Rubros 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Costo de oportunidad (%) 19 24 24 20 20 20
Puntos adicionales al costo de oportunidad que justifican la inversin (%) 8,0 2,0 1,0 2,0 2,0
ROE esperado (Costo de oportunidad + puntos adicionales) 4,0 16,0 22,0 21,0 22,0 22,0
Patrimonio (US $) 40 000 000 41 000 000 41 000 000 42 000 000 43 000 000 44 000 000
Pasivo total (US $) 35 500 000 36 500 000 39 000 000 41 500 000 43 000 000 43 500 000
Activo total (US $) 75 500 000 77 500 000 80 000 000 83 500 000 86 000 000 87 500 000
Inversin requerida para la ejecucin del plan estratgico (US $) 0 2 000 000 2 500 000 2 500 000 2 500 000 1 500 000
Tasa de inters en US $ promedio anual (%) 16 20 20 18 17 17
Utilidad neta esperada (US $) 1 600 000 6 560 000 9 020 000 8 820 000 9 460 000 9 680 000
Impuestos (30% de la utilidad antes de impuestos) 685 714 2 811 429 3 865 714 3 780 000 4 054 286 4 148 571
Utilidad antes de impuestos (US $) 2 285 714 9 371 429 12 885 714 12 600 000 13 514 286 13 828 571
Otros ingresos y otros egresos (US $) 600 000 700 000 700 000 700 000 700 000 700 001
Ingresos y gastos financieros (US $) 5 680 000 7 300 000 7 800 000 7 470 000 7 310 000 7 395 000
Utilidad operativa (US $) 7 365 714 15 971 429 19 985 714 19 370 000 20 124 286 20 523 570
Gastos de administracin y ventas (US $) 2 500 000 2 600 000 2 810 000 2 810 000 2 810 000 2 809 999
Utilidad bruta (US $) 9 865 714 18 571 429 22 795 714 22 180 000 22 934 286 23 333 569
Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica

Costo de ventas variable promedio unitario (US $/t) 430 350 350 430 430 430
Precio de venta promedio (US $/t) 715 640 640 715 715 715
Costo fijo de ventas (US $) 4 000 000 4 000 000 4 000 000 4 000 000 4 400 000 4 400 000
Volumen de ventas esperado (t/ao) 48 652 77 833 92 399 91 860 95 910 97 311
Costo variable de ventas (US $) 20 920 201 27 241 379 32 339 655 39 499 649 41 241 203 41 843 631
Costo de ventas (US $) 24 920 201 31 241 379 36 339 655 43 499 649 45 641 203 46 243 631
Venta total esperada (US $/ao) 34 785 915 49 812 808 59 135 369 65 679 649 68 575 489 69 577 200
Margen bruto promedio esperado (%) 28,4 37,3 38,5 33,8 33,4 33,5
1. Las cifras del ao 2008 son reales.
2. Las cifras del periodo 2009-2013 se han proyectado sobre los datos reales del ao 2008 y considerando los gastos y las inversiones derivados del plan estratgico 2009-2013.
59
60 Carlos Villajuana

lo que podra ocurrir en el futuro es una probable que enseen valores morales a travs del ejemplo.
guerra de precios y un incremento significativo de Las limitaciones y los caminos estratgicos para
los inventarios. lograr un aumento del nmero de turistas por ao
sern distintos si el objetivo fuera aumentar la es-
En la fijacin de una meta es clave no confundir tancia promedio del nmero actual de turistas.
el medio con el fin. La meta debe asociarse com-
pletamente con el fin y no con el medio. Es un error En las elecciones presidenciales del Per del
confundir un objetivo con una accin o un objetivo ao 2006, la falla reiterada (en el ao 2001 cometi
con una estrategia. Por ejemplo, algunos ministros un error similar) de la candidata Lourdes Flores Nano
de Estado, y determinados congresistas, consideran no fue estratgica, como algunos comentaristas
que el objetivo central de un gobierno es promover polticos afirmaron, sino haberse trazado como
la inversin. Tal aseveracin podra representar objetivo para la primera vuelta electoral superar
una arenga o, a lo mucho, una lnea de accin de al candidato Ollanta Humala Tasso (primero en las
gobierno mas no un objetivo, pues no seala qu encuestas) y, por tanto, alcanzar el primer lugar.
se quiere lograr. Promover la inversin permitir Debi haberse planteado como objetivo alcanzar
lograr algo, pero no es algo que se quisiera lograr. el segundo lugar y, como consecuencia, rivalizar
Podra desearse, por ejemplo, aumentar la inversin ms con Alan Garca Prez (tercero en las encuestas)
que genera empleo y una de las formas de alcanzarla que con Humala. Finalmente, por este error Lourdes
podra estar representada por el otorgamiento de Flores baj del segundo al tercer lugar y no pas a
incentivos a la inversin generadora de empleo. la segunda vuelta electoral.
No obstante, debe entenderse el significado de
promover, pues en estrategia vale aquello de lo Insistimos en que el establecimiento de metas
que no est definido, no existe. Si no se entiende se aproveche para obtener ventajas frente a la com-
con claridad, lo recomendable es no afirmar algo o petencia. En la prctica, la bsqueda de una meta
decirlo solo como estmulo. completa entraa romper el marco unidimensional,
es decir, enfocarse en un indicador convencional-
Se insiste en este aspecto porque a una meta mente empleado en su elaboracin, descuidando
particular concernirn limitaciones especficas y a otros importantes. Este atributo, unido a la necesi-
limitaciones distintas correspondern estrategias dad de que las metas expresen con claridad el valor
exclusivas. De acuerdo con lo que se desea lograr se que crearn, conduce al trazo de metas singulares
elegir el camino para obtenerlo. Por ejemplo, no es y ventajosas. Por ejemplo, en lugar de exigir que
igual pretender ser el primero en participacin de el rea de ventas aumente la cartera de clientes
mercado que el segundo; en ambos casos diferir la podra exigrsele el incremento de la cartera de
estrategia. Una cosa es pretender mejorar la calidad clientes leales. En cuadro 2.2 se muestra el tablero
educativa y otra, aumentar el nmero de estudian- de control de una faja de carrera utilizada por una
tes ntegros. El primer objetivo atae a estrategias persona con sobrepeso.
alrededor de la vocacin de los docentes y al apoyo
de los padres en las tareas de sus hijos; en cambio, el {$VMTFSMBNFUBFOFTUFDBTP {4FSMBDBOUJ-
segundo va ms all e incumbe a estrategias como la EBEEFLJMNFUSPTSFDPSSJEPT {0UBMWF[FMUJFNQP
implementacin de escuelas donde se convierta en PMBWFMPDJEBEEFMBDBSSFSB 1BSBKBSMBNFUBEFCF
maestros a los padres y el desarrollo de programas ubicarse el quin y luego el beneficio buscado por
orientados a lograr docentes lderes con vocacin l. La distancia, el tiempo y la velocidad son medios,
Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica 61

Cuadro 2.2. Tablero de control de metas (caso solucin del problema de sobrepeso
de una persona: una faja de carrera)
Distancia (km) Caloras Tiempo (min) Velocidad (km / h)
4,18 324 25:06 11,2

no fines. Tomando en cuenta los indicadores pre- existen fundaciones de capital privado dedicadas a
sentados en dicho tablero de control, la cantidad de mitigar problemas sociales. Tambin en la creacin
caloras es la que ms se acerca al objetivo y, por lo de muchas empresas pblicas, como la brasilea
tanto, se constituira en el indicador de la meta de Petrobrs o la mexicana Pemex, prevaleci la razn
dicho corredor. Sin embargo, suponiendo que se econmica y no solo social.
desee disear un TGE para esta persona, su meta
nuclear hara necesario ir ms all de los indicado- Por otra parte, no existen razones fundamen-
res que se presentan en el tablero de control de la tales puras. No es que a una empresa lucrativa le
faja de carrera. Creemos que finalmente lo que ms interesa en un 100% la rentabilidad y para nada las
anhela una persona con sobrepeso es mejorar su expectativas sociales, o lo contrario a las institucio-
salud y aumentar su esperanza de vida. nes no lucrativas. Debe entenderse que la funcin
esencial no se trata de algo totalmente puro. Lo
Para subrayar la importancia de plantear metas que sucede en el campo de la administracin, por
precisas es conveniente citar a Kotler: Un piloto tratarse de una ciencia no exacta y, en especial, en el
de avin declar a la torre de comando: Tengo una caso de inferir la funcin esencial, la tipificacin de
buena noticia y una mala noticia. Primero la mala una decisin o la asignacin de una responsabilidad
noticia, no s para donde estamos yendo. Ahora se realiza bajo el criterio de primaca. Esto significa
la buena noticia: vamos a llegar all rpidamente que una decisin ser catalogada de una manera X
(2003: 146, traduccin del autor). si tiene ms rasgos de X que de Y o que, pese que se
sabe que muchas reas estn involucradas en una
meta o una estrategia, se elige como responsable
2. Deduccin de la funcin esencial y a la ms involucrada. Por ejemplo, pintar las ofi-
de la primera perspectiva del cinas tiene rasgos de decisin operativa y tambin
Tablero de Gestin Estratgica de decisin estratgica, pero lo que prima aqu es
la primera y, por ende, ser catalogada como una
La funcin esencial, el propsito o la finalidad es la decisin operativa. Si bien varias unidades orgnicas
razn fundamental por la cual se crea una organiza- estn inmersas en el aumento de la productividad,
cin, una unidad estratgica, una unidad orgnica, la ms responsable o ms involucrada es el rea
un proceso o un producto, sin la cual su existencia no de recursos humanos. O tambin, no obstante que
tendra sentido. El objeto de creacin puede tratarse mrketing no tiene la responsabilidad total de la
de un problema, una solucin o, en general, una idea participacin de mercado, ser el responsable de
que representa una oportunidad. As como las orga- lo que ocurra con este indicador. Sobre este tema,
nizaciones privadas no se fundan necesariamente el economista Muhammad Yunus, ganador del Pre-
para ganar dinero, o solo para eso, de igual manera mio Nobel de la Paz y fundador del Grameen Bank,
las organizaciones pblicas no se crean nicamente empresa que ofrece microcrditos a los ms pobres
para solucionar un problema social. Por ejemplo, de Bangladesh, y del Grameen Danone, productora
62 Carlos Villajuana

de yogures a precios muy accesibles con destino los clientes, la perspectiva del cliente ser la capa
a millones de nios desnutridos, cuestiona que superior del TGE.
las empresas tengan como misin excluyente la
maximizacin de las utilidades. Yunus sostiene: Me En la prctica, no tiene mucha importancia em-
siento subestimado con este tipo de interpretacin pezar la construccin del TGE con la identificacin
que no le hace justicia al ser humano. No somos uni- de la funcin esencial en el mbito corporativo y
dimensionales. Hay una parte egosta en nosotros y luego pasar a las unidades estratgicas, o hacerlo
otra menos egosta, que conviven1. en sentido contrario, o simultneamente. Lo rele-
vante es que las conclusiones de ambas dimensio-
La pregunta para hallar la funcin esencial es: nes sean convergentes y se enriquezcan en forma
{QBSB RV TF GVOE MB PSHBOJ[BDJO  &O FM TFDUPS interactiva.
pblico, una pregunta que facilitar su identificacin
FT{RVQBTBSBDPOEFUFSNJOBEPQBT SFHJO TFDUPS Por el hecho de que la funcin esencial le da
PDJVEBETJOPFYJTUJFSBMBPSHBOJ[BDJOFTUVEJBEB  sentido de existencia a las organizaciones es el
No hay que sorprenderse si la respuesta es nada, indicador ms importante de la efectividad. Esto
pues eso podra indicar que dicha organizacin para quiere decir que la funcin es ms importante que
subsistir necesita con urgencia una transformacin, las caractersticas de calidad de los productos y los
y no simplemente un cambio o una mejora gradual. TFSWJDJPT"T {EFRVWBMFRVFFM.JOJTUFSJP1CMJDP
Un beneficio adicional de tener clara la funcin entregue un servicio rpido si sus acusaciones son
esencial es que se tendr la base de la formulacin JOKVTUBT P{EFRVTJSWFRVFVOMBQJDFSPTFBFDP-
de la visin y la misin. MHJDPZCPOJUP TJOPFTDSJCFCJFO 1PSMBUSBTDFO-
dencia de conocer con exactitud la funcin esencial,
En resumen, la razn esencial por la cual se cre creemos que los gobiernos nacionales estn frente
una organizacin puede ser de dos tipos: prepon- al imperativo de impulsar un debate para identificar
derantemente econmica y predominantemente la funcin esencial de sus instituciones que traspa-
social. En consecuencia, aquellas que se siten se los marcos convencionales establecidos en sus
en la primera clasificacin tendrn como primera normas de creacin.
perspectiva la financiera, y las que se ubiquen en la
segunda, la perspectiva del cliente. Reiteramos que Tener clara la funcin esencial no solo facilitar
una opcin es incluir en la perspectiva del cliente la formulacin de la visin y la misin, sino, adems,
(beneficiario o usuario) las expectativas de la socie- permitir precisar la meta nuclear. Por ejemplo, la
dad vista como un todo. La perspectiva financiera meta de mayor jerarqua de la Polica Nacional se
ser el estamento superior del TGE si en el para qu relacionar con el para qu existe, que podra ser
destaca la obtencin de rentabilidad, un excedente dar tranquilidad a la poblacin o prevenir y elimi-
econmico o la satisfaccin de un inters directo e OBSFMDBPTx{1BSBRVTFDSFBVOOVFWPEFTQBDIP
inmediato de los accionistas o los fundadores de KVEJDJBM 4VQPOFNPTRVFQBSBjBENJOJTUSBSKVTUJDJB
una organizacin o una unidad estratgica; pero en una jurisdiccin desatendida o mal atendida,
si en el para qu predominan los intereses de y es en este camino que debe plantearse la meta
nuclear. La funcin esencial que originar la meta
ms importante de un establecimiento de salud
1. Informe Especial 1: ExpoManagement 2008. (Dic. 2008-
se asocia con las necesidades y las expectativas de
ene. 2009). El foco en los ms pobres. Intermanagers,
4(6), 47. los clientes de bajos recursos. Por cuanto en estas
Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica 63

tres instituciones prevalece el inters social sobre la 3. Deduccin de la meta nuclear


expectativa econmica, la primera perspectiva del
TGE ser la del cliente. La meta nuclear es la que se desea lograr, cuantifica-
da y ubicada en el tiempo, hacia la cual convergen
{1BSBRVTFDSFMBFNQSFTB(SBNFFO%BOPOF los elementos del TGE y por eso se constituye en el
ZDVMTFSBMBQSJNFSBQFSTQFDUJWBEFTV5(& %F- componente de mayor jerarqua. La meta nuclear es
jemos que Muhammad Yunus lo aclare: Danone la cabeza del TGE y de la primera perspectiva.
puede recuperar su inversin y el Grameen Bank
tambin, pero ninguno puede tomar dividendos. La necesidad de alinear los esfuerzos y los recur-
El directorio no le pregunta al CEO cunto dinero sos obliga a dotar a la organizacin y sus unidades
se gan ese ao sino a cuntos nios se salv de la estratgicas de una meta nuclear que represente
desnutricin2. Bajo estas consideraciones, podra- su punto de llegada superior. Por otro lado, no solo
mos aventurarnos a sealar que la funcin esencial las distintas estrategias, sino tambin las diversas
de Grameen Danone es eliminar la malnutricin. metas requieren estar alineadas en funcin de un
En todo caso, lo que se puede asegurar es que en solo blanco. En cualquiera de los mtodos que ilus-
su creacin predomin el inters de solucionar un traremos con esta finalidad debe considerarse que
problema social y, por lo tanto, su TGE se iniciara con es fundamental que la meta nuclear sea un objetivo
la perspectiva del cliente. Una conclusin similar se relacionado directamente con el estricto cumpli-
obtendra respecto del Grameen Bank. Muhammad miento de la funcin esencial de una organizacin
Yunus, en sus visitas solidarias a una aldea, descubri o una unidad estratgica.
el abuso que cometan los usureros con los artesa-
nos de Bangladesh. Este segmento dependa de Por la complejidad de la funcin esencial, es
los prstamos que les entregaban los usureros bajo comn que la meta nuclear demande ms de un in-
condiciones muy desfavorables y, al mismo tiempo, dicador para su medicin. Como se ha afirmado, una
los bancos tradicionales no tenan inters en este organizacin lucrativa no solo se crea para maximi-
segmento. Yunus afirma: Ellos les daban a los ricos, zar utilidades sino tambin para mejorar la calidad
nosotros a los pobres. Ellos prefieren a los hombres, de vida de sus fundadores; o una organizacin no
nosotros a las mujeres. Ellos piden avales, nosotros lucrativa no excluye en su propsito de creacin la
ningn aval. Ellos tienen abogados, nosotros no los necesidad de mantenerse en el tiempo y, por lo tan-
tenemos3. El predominio de la expectativa social to, necesita por lo menos recuperar sus inversiones.
en el para qu de ambas empresas se deriv de la Un error que muchos polticos repiten se resume en
naturaleza de la oportunidad comn que se apro- la frase siguiente: para reducir los conflictos sociales
vech: el mercado de los pobres. se necesita una mayor presencia del Estado. Ah
falta precisar, por lo menos, que la mayor presencia
debe estar acompaada de una mejor presencia. No
considerarlo podra dar como resultado una mayor
presencia y un mayor rechazo. Por esta razn, para
2. Informe Especial 1: ExpoManagement 2008. (Dic. 2008-
conocer si la meta nuclear se est cumpliendo se
ene. 2009). El foco en los ms pobres. Intermanagers, puede necesitar dos o ms indicadores. Lo ideal es
4(6), 47. la utilizacin de un solo indicador.
3. Informe Especial 1: ExpoManagement 2008. (Dic. 2008-
ene. 2009). El foco en los ms pobres. Intermanagers,
4(6), 47.
64 Carlos Villajuana

Grfico 2.1.
Etapas y mtodos para definir la meta nuclear

Etapa 1 Etapa 2

Mtodo directo Mtodo de la tormenta de metas


Inicio
Ordenar los objetivos Determinar el objetivo
Inicio
segn su relacin ms amplio
causa-efecto
3FTQPOEFSMBQSFHVOUB{RV Generar objetivos
lograr en cumplimiento Expresar el objetivo
EFMBGVODJOFTFODJBM anterior como meta

Mtodo de los para qu sucesivos


Convertir el objetivo Afinar y completar la meta
anterior en meta contestando la pregunta:
{MBNFUBIBMMBEBTBUJTGBDF
Inicio Afinar el objetivo anterior MBGVODJOFTFODJBM
Definir la meta cuestionndolo mediante
nuclear inicial preguntas sucesivas
{QBSBRV
Plantear un Definir la
objetivo en meta nuclear
Expresar el objetivo
torno a una anterior como meta
primera idea Determinar el
Objetivo-respuesta final Fin

En el grfico 2.1 se muestran las dos etapas y Inclusive en el supuesto de que culminada la
los tres mtodos que de manera consecutiva deben primera etapa con el mtodo directo se obtenga
ejecutarse para definir la meta nuclear. En la primera una meta nuclear satisfactoria, lo recomendable es
etapa se aplica el mtodo directo, el cual debe su seguir afinndola con los dos mtodos siguientes.
nombre a que se desprende inmediatamente de la En particular, el mtodo de tormenta de metas tiene
funcin esencial. En la segunda fase, se ejecutan, de la ventaja de tomar como insumos conclusiones que
manera complementaria o combinada, los mtodos solo se dispondran en el caso de haber elaborado
de tormenta de metas y los para qu sucesivos, previamente un plan estratgico. El aporte del mto-
los cuales perfeccionan o ratifican la meta nuclear do de los para qu sucesivos radica en su simplicidad
inicial obtenida con el mtodo directo. El rigor es para romper y enriquecer los marcos habituales para
necesario para evitar aquello de lo que empieza definir metas. Por ejemplo, convencionalmente los
mal posiblemente termine mal o porque la calidad jefes de ventas creen tener como objetivo aumen-
del TGE se debe obtener desde su inicio. Asimismo, la UBSMBTWFOUBTx QFSPDVBOEPTFMFTQSFHVOUBj{QBSB
definicin de la meta nuclear es una labor que debe RVEFTFBOBVNFOUBSMBTWFOUBT xMMFHBOBNFUBT
realizarse con mucho cuidado porque existe una de mayor envergadura y trascendencia.
alta probabilidad de que no se formulen estrategias
efectivas a partir de metas incorrectas. Y esto ocurre En el caso de una meta nuclear que contiene
principalmente porque las restricciones involucra- indicadores cuantitativos, como la utilidad operativa
das en una meta X son diferentes a las inmersas en o el ROI, para evitar confusiones en la aplicacin de
una meta Y. los mtodos de tormenta de metas y de los para
Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica 65

qu sucesivos es un requisito conocer la frmula cada periodo de tiempo los objetivos nucleares o
asociada a cada marcador. Esto es crucial porque, fundamentales no son los mismos. Por ejemplo, una
por ejemplo, si no se conoce las frmulas de la uti- empresa recin creada, es decir, que est empezan-
lidad bruta y el EBITDA no se sabr quin incluye a do su ciclo de vida, puede privilegiar el objetivo de
quin. Para las metas con indicadores cualitativos, aumentar su cartera de clientes sobre el de acelerar
si bien es indispensable tener claro el significado y la recuperacin de su inversin. Asimismo, en el Po-
el alcance de cada marcador, debe agotarse la po- der Judicial, o en una de sus unidades estratgicas,
sibilidad de expresarlos con frmulas. Por ejemplo, la meta nuclear no necesariamente ser reducir la
para decidir si el objetivo incrementar el nivel de cantidad de sentencias injustas, sino mejorar su po-
satisfaccin de los clientes tiene ms amplitud que sicionamiento. Un mejor posicionamiento, adems
aumentar el nivel de felicidad de los clientes, o a de incluir la disminucin de sentencias injustas (he-
la inversa, los estrategas deben estar seguros de lo chos concretos), servir como impulso de un mejor
que representa cada uno. comportamiento y desempeo de los magistrados
y el personal de esta institucin.
La aplicacin de los mtodos de la segunda
etapa, supera el inconveniente del mtodo directo Las conclusiones de los tres mtodos se enri-
de pasar por alto el conjunto de metas intermedias quecen invitando a personas que sin contar con un
o causales de la meta nuclear. Como se explicar cargo de alta jerarqua destaquen por su capacidad,
al tratar el mtodo para descubrir los cuellos de creatividad y compromiso.
botella, las metas impulsoras de la meta nuclear
forman parte de los insumos respecto de los cuales 3.1. El mtodo directo para deducir la meta
se extraen los factores que generan las restricciones. nuclear inicial
No disponer de estas lleva el riesgo de olvidar obs-
tculos importantes y, por consiguiente, ignorar es- Representa el mtodo bsico para deducir la meta
trategias que garanticen la consecucin de la meta nuclear pues esta no puede apartarse de la ruta para
nuclear. Por ejemplo, si una empresa acuerda aplicar la cual fue creada una organizacin o una unidad
solo el mtodo directo y halla como objetivo nuclear estratgica. Segn esta tcnica, la meta nuclear
incrementar la cartera de clientes leales se corre nace del interior de la funcin esencial de una orga-
el riesgo de no impulsar objetivos causales como nizacin o una unidad estratgica y, por lo tanto, se
aumentar la satisfaccin de los clientes, mejorar constituye en lo que se desea cumplir o satisfacer en
las relaciones con los clientes y aumentar la efi- determinado periodo. Como se observa en el grfi-
cacia de los premios a la lealtad. Por otro lado, el co 2.1, su resultado es la meta nuclear inicial, la cual
mtodo de tormenta de metas es una oportunidad es insumo de los dos mtodos siguientes. El mtodo
para suplir los vacos si una organizacin hubiese directo se lleva a cabo de la siguiente manera:
decidido construir el TGE sin contar previamente
con un plan estratgico. 1) Responder la pregunta: qu lograr en cumpli-
miento de la funcin esencial? La solucin de
2VFMBNFUBOVDMFBSFTUSFMBDJPOBEBEJSFDUB- este problema debe conducir a determinar
mente con la funcin esencial no significa que se el objetivo o la porcin de la funcin esencial
describa exactamente como aquella. Debe recor- que se pretende lograr o cumplir. Si un nego-
darse que la meta nuclear es un logro intermedio. cio de zapatos se cre para ganar dinero res-
Por otro lado, debe tomarse en cuenta que para ponsablemente, entonces su meta nuclear
66 Carlos Villajuana

podra ser incrementar su retorno sobre el cundo y evaluar su claridad y si es com-


patrimonio en 10 puntos y mantener la can- pleta. El objetivo planteado para la financiera
tidad de emisiones de monxido de carbono originara la meta lograr un 45% de partici-
en un plazo de 5 aos. La unidad estratgica pacin de mercado en el segmento de per-
de Seguridad del Estado de la Polica Nacional sonas y empresas que no gozan de garantas
deber definir metas en torno a su funcin convencionales en un plazo de 4 aos. La
esencial que es mantener la integridad de los meta nuclear de una institucin pblica cuyo
funcionarios y los bienes del Estado. Basado objetivo fue reducir la pobreza quedara as:
en la funcin esencial de sentenciar con jus- reducir a 5% el ndice de pobreza en un plazo
ticia, el qu lograr del Poder Judicial ser re- de 20 aos.
ducir las sentencias injustas. Un restaurante
que se cre para ganar dinero sanando a las 3) Definir la meta nuclear inicial. Involucra la revi-
personas planteara su qu lograr como in- sin y la redaccin de la meta nuclear inicial.
crementar la cartera de clientes satisfechos sin
aumentar los costos fijos actuales. Si la razn 3.2. El mtodo de tormenta de metas para
por la cual existe la unidad estratgica de agua afinar y definir la meta nuclear
y alcantarillado de una empresa del Estado es
llevar agua y desage a toda la poblacin de El mtodo de tormenta de metas se inicia con la
la jurisdiccin X, su objetivo para cumplir esa generacin de propuestas de objetivos o metas a
funcin podra ser: aumentar la cobertura travs de la tcnica del brainstorming, luego, en un
conforme de agua y desage en la jurisdic- diagrama de relaciones, estos se ordenan segn sus
cin X. El trmino conforme significa que respectivas relaciones causa-efecto hasta llegar a
el producto debe estar en condiciones saluda- determinar a aquel que incluye a los dems. En esta
bles y ser accesible fsica y econmicamente. fase, aunque no es muy importante la distincin
Del propsito de una financiera expresada en entre objetivo o meta, es obligatorio que las pro-
atender la demanda de aquellas personas y puestas describan claramente qu se desea lograr.
empresas que no gozan de garantas conven- Si se concluye que ninguna de las metas propuestas
cionales podra nacer el objetivo lograr el comprende a las otras debe buscarse la ms amplia y
liderazgo en participacin de mercado en el redefinirla de modo que sirva como meta nuclear.
segmento de personas y empresas que no go-
zan de garantas convencionales. Por ejemplo, en el caso de un hospital estatal
Siempre y cuando una unidad estratgica dedicado a tratar el cncer, su equipo directivo
contara con su visin, o su visin-misin, y, en propuso 12 objetivos (cuadro 2.3) y luego elabor
el supuesto que esta se formul en respuesta el diagrama de relaciones correspondiente (grfico
a la funcin esencial, una alternativa ser fijar 2.2).
el objetivo o la meta nuclear como un prop-
sito intermedio de la visin o la visin-misin Como muestra el diagrama, ya que ninguno
de la unidad estratgica. La pregunta que ha- de los 12 objetivos planteados era suficiente para
CSRVFSFTPMWFSFT{RVMPHSBSQBSBBMDBO[BS contener a todos, pues algunos se orientaban a la
QBSUFEFMBWJTJOPMBWJTJONJTJO eficacia y otros a la eficiencia y ninguno inclua la
efectividad (eficacia ms eficiencia), sobre la base
2) Convertir el objetivo anterior en meta. Consiste
del objetivo incrementar la eficacia (precisin) en el
en aadir al objetivo hallado el cunto y el
Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica 67

Cuadro 2.3. Tormenta de metas para definir y afinar la meta nuclear


(caso hospital estatal de tratamiento de cncer)

1. Incrementar la eficacia (precisin) en el tratamiento del cncer inicial.


2. Incrementar la eficacia (precisin) en la prevencin del cncer.
3. Incrementar la eficacia (precisin) en el tratamiento del cncer avanzado.
4. Incrementar el nivel de satisfaccin del paciente.
5. Lograr que el hospital sea un modelo de atencin cordial.
6. Incrementar la velocidad de atencin en el manejo oncolgico.
7. Reducir el costo del tratamiento oncolgico.
8. Mejorar la actitud del personal.
9. Mejorar la educacin oncolgica de la poblacin en general y profesional.
10. Lograr el liderazgo en investigacin del cncer.
11. Incrementar los ingresos del hospital.
12. Aumentar la cantidad de pacientes atendidos.

Grfico 2.2.
Diagrama de relaciones de objetivos (caso hospital estatal de tratamiento de cncer)

Reducir, en nuestra rea de influencia, el cncer avanzado en un 25% en un plazo de 5 aos,


sin aumentar los costos fijos

Incrementar la eficacia en el Aumentar la cantidad de


tratamiento del cncer avanzado pacientes atendidos

Reducir el costo del


tratamiento oncolgico
Incrementar la eficacia
en el tratamiento del Aumentar
cncer inicial los Lograr que el hospital sea un
Lograr el ingresos modelo de atencin cordial
liderazgo en
Incrementar la eficacia investigacin
en la prevencin
del cncer Aumentar la satisfaccin
del paciente

Mejorar la Mejorar la actitud del personal


educacin
oncolgica Aumentar la velocidad de atencin
en el manejo oncolgico
68 Carlos Villajuana

tratamiento del cncer avanzado se decidi comple- tratgica, labor que se ahorrara si se contara
tarla y definir como meta nuclear reducir, en nuestra con las conclusiones del anlisis externo y la
rea de influencia, el cncer avanzado en un 25% en visin de futuro elaboradas en un plan estra-
un plazo de 5 aos, sin aumentar los costos fijos. Esta tgico. Igualmente, para generar objetivos
meta alude a la eficacia con la expresin reducir el con relacin a la cultura organizacional cor-
cncer avanzado y a la eficiencia con sin aumentar porativa previamente se deber identificar las
los costos fijos. Posteriormente, el director general, ventajas competitivas comunes y los valores
al evaluar que esta meta nuclear satisfaca la razn consistentes con estas.
por la cual existe el hospital, decidi aprobarla. No
2) Ordenar los objetivos segn su relacin causa-
se debe olvidar que despus de obtener la meta que
efecto. Para simplificar este esfuerzo se sugiere
involucra a todas las dems se tiene que observar
construir un diagrama de relaciones, similar al
si responde o es consistente con la necesidad de
grfico 2.2. El xito en esta tarea radica en la
cumplir o satisfacer la funcin esencial. En resumen,
meticulosidad para sealar la relacin causa-
este mtodo se aplica a travs de los siguientes pasos
efecto de la meta A con la meta B y, si esta fue
(segunda columna del grfico 2.1):
la meta efecto, continuar con la meta C respec-
to de la B, y as sucesivamente hasta indicar las
1) Generar objetivos. En el cumplimiento de esta
relaciones causa-efecto de todas las metas.
tarea, los objetivos deben deducirse a partir
Si los objetivos propuestos no tienen un
de la relacin de dimensiones que se expone
significado claro o no se describen como ta-
ms adelante para los dos mbitos del TGE.
les, antes de ordenarlos segn su relacin
Si bien es suficiente trabajar con objetivos,
causa-efecto debe precisarse y afinarse cada
de acuerdo con la disponibilidad de infor-
uno. Por ejemplo, en el caso de una empresa
macin y el criterio del equipo de estrategia,
estatal de hidrocarburos, despus de observar
desde esta etapa se puede empezar a inferir
que los objetivos extrados de su plan estra-
metas. La utilizacin de estos insumos de los
tgico no se entendan (primera columna del
cuales se infieren objetivos es la ventaja ms
cuadro 2.4), se procedi a precisarlos a travs
importante de este mtodo pues obliga a los
de preguntas encaminadas a aclarar su signi-
estrategas a cubrir el vaco del TGE frente a los
ficado (segunda columna del cuadro 2.4). Una
planes estratgicos. As, por ejemplo, para tra-
vez aclarado cada objetivo (segunda columna
zar objetivos que respondan a determinadas
del cuadro 2.5), recin se elabor el diagrama
oportunidades primero se deber detectar las
de relaciones para encontrar su meta nuclear
oportunidades existentes o futuras alrededor
(grficos 2.3 y 2.4).
del sector donde se desarrolla una unidad es-

Cuadro 2.4. Preguntas para precisar los objetivos extrados del plan estratgico
(caso empresa estatal de hidrocarburos)

Objetivos extrados del plan estratgico Preguntas para precisar los objetivos

1. Alcanzar una slida responsabilidad. {2VTJHOJDB {2VTFRVJFSFMPHSBS


2. Fortalecer la posicin competitiva de los {2VTFFOUJFOEFQPSjQPTJDJODPNQFUJUJWBEFMPTQSPEVDUPT
productos y los servicios ZTFSWJDJPTx
3. Incrementar la productividad de los procesos {&OUSNJOPTEFRVJOTVNPTTFFYQSFTBSMBQSPEVDUJWJEBE
4. Desarrollar una cultura organizacional 4. No es un objetivo y menos es una meta.
Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica 69

Cuadro 2.5. Afinamiento de los objetivos extrados del plan estratgico


(caso empresa estatal de hidrocarburos)

Objetivos extrados del plan estratgico Objetivos estratgicos finales


1. Alcanzar una slida responsabilidad. 1. Cumplir en 100% con las normas ambientales.
2. Fortalecer la posicin competitiva de los productos 2. Mantener el costo unitario de produccin (CUP) en 5%
y los servicios. por debajo de la competencia.
3. Incrementar la productividad de los procesos. 3. Incrementar en 15% la productividad de los equipos.
4. Desarrollar una cultura organizacional. 4. Lograr que el 100% del personal de produccin adquiera
el hbito del ahorro.

Grfico 2.3.
Cul ser la meta nuclear? (caso Empresa Estatal de Hidrocarburos

Objetivos estratgicos finales

1. Cumplir en 100% con las normas ambientales.


2. Mantener el costo unitario de produccin (CUP) en
5% por debajo de la competencia.
3. Incrementar en 15% la productividad de los equipos.
4. Lograr que el 100% del personal de produccin adquiera
el hbito del ahorro.
?
Grfico 2.4.
Diagrama de relaciones de objetivos para determinar la meta nuclear
(caso de empresa estatal de hidrocarburos)

Mantener el CUP Costos


5% por debajo y gastos
de la competencia Utilidad neta

Ingresos
Cumplir en
100% con
Inversin o
las normas
activo total
ambientales

Lograr que el 100% Incrementar en 15% Alcanzar un


del personal de produccin la productividad ROI de 20%
adquiera el hbito del de los equipos en 5 aos
ahorro
70 Carlos Villajuana

3) Determinar el objetivo ms amplio. El objetivo Una ventaja ms del mtodo de tormenta de


ms amplio es aquel que involucra a los de- metas sobre el mtodo directo es que en la prctica
ms. Puede ocurrir que entre los objetivos es difcil llegar al cunto y al cundo sin conocer los
propuestos no se encuentre uno que conten- objetivos o las metas intermedias. La meta nuclear,
ga a los dems y, por lo tanto, para determi- por su naturaleza estratgica, abarca plazos mayores
narlo se tenga que aadir uno que sea com- de un ao y su clculo est en funcin de la evolu-
pleto o afine y complete el objetivo de mayor cin de los componentes de las metas parciales y
alcance. Por ejemplo, si una empresa despus de la aplicacin de una relacin de premisas. Tanto
de ordenar sus objetivos obtuvo como posible la variacin en el tiempo de los distintos rubros
objetivo nuclear triplicar la utilidad neta en el implicados en la meta como las condicionantes de
prximo decenio, podra aadir la variable estas variaciones se infieren de los montos de inver-
patrimonio y fijarlo en funcin del ROE. De sin y gastos que demandar la puesta en marcha
igual modo, si una institucin hall como el de las estrategias. Por ejemplo, la meta de reducir
objetivo de mayor alcance al aumento de la la incidencia de la malaria hasta llegar a un ndice
cobertura de atencin, se le puede aadir la parasitario anual menor a 100 por cada 100 mil ha-
intencin de por lo menos mantener el nivel bitantes para el ao 2007 fue producto de estimar
de satisfaccin de los usuarios. En el caso de la las posibilidades de las estrategias formuladas en el
empresa estatal de hidrocarburos, para llegar plan 2003-2007 y proyectar los presupuestos de in-
a su meta nuclear se incluyeron tres objetivos versin y gastos anuales requeridos por este plan.
relacionados con costos y gastos, ingresos,
utilidad neta e inversin, hasta llegar a esta- Con el propsito de deducir la meta nuclear
blecerla como alcanzar un retorno sobre la del TGE desde el conjunto de objetivos establecidos
inversin (ROI) de 20% en un plazo de 5 aos en un plan estratgico, que en nuestro caso estara
(grfico 2.4). reemplazando a los resultados que se obtendran
con el primer paso del mtodo de tormenta de
4) Expresar el objetivo anterior como meta. Para
metas, referiremos lo que hicimos en el caso real
cumplir con este paso bastar con acompaar
de una empresa de seguros. En el grfico 2.5 se
al objetivo anterior el cunto y el cundo
presenta la relacin de objetivos considerados en
y expresarlos en forma clara y completa.
su plan estratgico, luego, en el grfico 2.6, se rea-
5) Afinar y completar la meta considerando la fun- liza un diagrama causa-efecto entre los objetivos
cin esencial. Consiste en evaluar si la meta anteriores en el que se aaden nuevos objetivos
encontrada es un punto de llegada dentro para completar sus relaciones y, finalmente, en el
de la funcin esencial de la organizacin o la grfico 2.7 se identifica la meta nuclear del TGE de
unidad estratgica. Se sobreentiende que in- dicha empresa, la cual es tambin la meta central
volucra adems el ajuste de la meta en trmi- del plan estratgico.
nos de cumplimiento de los cuatro requisitos
sealados anteriormente. En esta empresa, lder del sector de seguros
de vida, se tuvo como insumo para la construccin
6) Definir la meta nuclear. Es la etapa de unin de del TGE los 5 objetivos (con un horizonte de 5 aos)
los tres mtodos y consiste en la redaccin fi- descritos en el grfico 2.5: ampliar en 35% la base
nal de la meta nuclear. de clientes en el mercado actual, ampliar en 25%
la base de clientes en nuevos mercados, reducir en
Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica 71

Grfico 2.5.
Objetivos considerados en el plan estratgico (caso empresa de seguros)

?
1. Aumentar la base de clientes actuales en 35%
2. Aumentar la base de clientes nuevos en 25%
3. Reducir la siniestralidad en 25%
4. Lograr un ROE de 22% y un ROI de 11%
5. Mejorar en 40% los ndices de gestin

Grfico 2.6.
Relaciones causa-efecto entre los objetivos del plan estratgico (caso empresa de seguros)

Precio (prima)
Aumentar
la base de clientes
actuales

Nmero de
clientes Ingresos

Mejorar Aumentar
los ndices la base de clientes Activo total y
de gestin nuevos patrimonio
Utilidad

Reducir la Gastos ROI y


siniestralidad apalancamiento

Grfico 2.7.
Eleccin de la meta nuclear (caso empresa de seguros)

Obtener en un plazo de
1. Aumentar la base de clientes actuales en 35%
5 aos un ROI de 11%,
2. Aumentar la base de clientes nuevos en 25%
3. Reducir la siniestralidad en 25%
4. Mejorar en 40% los ndices de gestin ? manteniendo el nivel de
apalancamiento, en por lo
menos 0,50 y como mximo
en 0,65.
72 Carlos Villajuana

25% la siniestralidad, alcanzar un ROE de 22% y un tamente. Esto sucedi, por ejemplo, con la empresa
ROI de 11%, y mejorar en 40% los ndices de ges- estatal de hidrocarburos del caso anterior.
tin. Asimismo, se contaba con las estrategias para
alcanzar cada una de estos objetivos. Para hallar la Para ayudar en el trabajo de generar objetivos
meta nuclear del TGE, lo primero que se hizo fue o metas, tanto en el mbito corporativo como en
preguntarnos cul de los 5 objetivos inclua a los cada unidad estratgica, a continuacin se propone,
otros 4, o qu objetivo comprenda los objetivos a manera de una hoja de chequeo, un conjunto de
establecidos en el plan estratgico. opciones que deberan utilizarse con esa finalidad.

Despus de ordenar los objetivos anteriores Antes de explicar las dimensiones sobre las
segn su relacin causa-efecto (grfico 2.6), la meta cuales debieran examinarse objetivos o metas se
nuclear, a la cual convergan las dems, se defini en debe advertir que estas no deben reemplazar la
trminos del ROI y el nivel de apalancamiento (grfi- creatividad de los estrategas. Como se ha sealado,
co 2.7). Se estableci de esta manera debido a que el el reto consiste en fijar una meta que se traduzca
ratio de apalancamiento (Pasivo Total/Activo Total) desde ya en una estrategia singular. Y eso se conse-
es igual a 1 (Patrimonio/Activo Total), y el ROI es guir si el blanco al cual se apunta es distinto y ms
igual a (Patrimonio/Activo Total) x ROE. Empleando preciso y til que la meta de la competencia, o que
estas frmulas, se busc expresar la meta nuclear lo convencionalmente adoptado y que no ha tenido
en funcin de factores de mayor manejo gerencial. mucho xito. Por ejemplo, una empresa privada,
De poco serva, por ejemplo, definir la meta en tr- {BQVOUBBFMFWBSTV30*PTV&7" &OFTUBMOFB VO
minos del ROI y la tasa Patrimonio/Activo Total (el NJOJTUFSJPEFMTFDUPSTPDJBM {EFCFSFEVDJSFMOJWFMEF
complemento del nivel de apalancamiento), si se discriminacin de la mujer o incrementar la cantidad
saba que era ms lo que se poda hacer por el lado EFOJPTGFMJDFT VOHPCJFSOP {EFCFJODSFNFOUBS
de los pasivos que con relacin al patrimonio. Esto la captacin de inversiones mineras en el periodo
ltimo debido a que la decisin corresponda a una 2009-2012 o ser el pas con mayor disponibilidad
instancia superior a la gerencia general. EFNJOFSBMFTFOFMBP FM.JOJTUFSJP1CMJDP 
{SFEVDFMBMFOUJUVEEFTVTJOWFTUJHBDJPOFTPBVNFOUB
Como se podr notar, la meta nuclear no se MBDBOUJEBEEFEJDUNFOFTKVTUPT
consider en el conjunto de objetivos provenientes
del plan estratgico o, en todo caso, se encontraba Los objetos respecto de los cuales se deducirn
dispersa entre los 5 objetivos. Por esta razn que se los objetivos deben ser utilizados en el momento
repite con mucha frecuencia en todo tipo de organi- de ejecutar el primer paso del mtodo de tormenta
zacin, se sugiere que cuando el TGE se construya de metas, es decir, se combinarn objetivos genera-
a partir de un plan estratgico la meta nuclear debe dos libremente con aquellos que se infieran de las
buscarse afinando, completando y relacionando las dimensiones que se proponen a continuacin. Con
metas establecidas en el plan. esta finalidad, el moderador, despus que el equipo
de manera libre haya agotado sus propuestas de
Tambin es comn que los objetivos estableci- objetivos, invitar a inferir objetivos a partir de cada
dos en los planes estratgicos no cumplan con los una de las dimensiones aplicables al mbito que
requisitos propuestos para determinar metas real- corresponda. Por ejemplo, despus de detectar una
mente tiles y, por consiguiente, antes de ordenarlos BNFOB[BEFCFSSFTPMWFSTFMBQSFHVOUB{RVPCKFUJ-
por causa-efecto ser necesario describirlos correc- vo se puede trazar en respuesta a la amenaza de un
QSPCBCMFBVNFOUPEFMQSFDJPEFMPTJOTVNPT
Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica 73

3.2.1. Dimensiones para la deduccin se tendrn que vencer con las estrategias que se
de metas en las unidades estratgicas infieran del objetivo aumentar el nmero de tu-
ristas por ao sern diferentes si el objetivo fuera
{$PO SFMBDJO B RV FTUBCMFDFS PCKFUJWPT Z NFUBT incrementar el nmero promedio de das de estan-
FO FM NCJUP EF MBT VOJEBEFT FTUSBUHJDBT  1PS MB cia del nmero actual de turistas. O tampoco es lo
importancia crucial de esta tarea, antes de ofrecer mismo aumentar la participacin de mercado que
una respuesta se debe enfatizar lo siguiente: fijar incrementar la cartera de clientes leales.
metas u objetivos no es tan obvio como se cree.
Por ejemplo, ofrecer productos con alto valor Para proponer objetivos y metas en cada nego-
agregado, promover la salud y la prevencin, cio, se sugiere utilizar como base las dimensiones
combatir frontalmente la corrupcin, o mejorar que se explican a continuacin, las cuales se aclaran
significativamente la calidad de los productos que a travs de las preguntas sealadas en la segunda
exportamos no son objetivos y menos metas. Se columna del cuadro 2.6.
piensa que basta una redaccin drstica o cate-
grica para que una afirmacin sea considerada 1) Con relacin al flujo monetario organizacional.
como objetivo, como es el caso de los dos ltimos Es obligatorio, con mayor razn en las organi-
objetivos mencionados. zaciones lucrativas, establecer metas, de ma-
nera simultnea, con relacin a los ingresos,
La importancia de ser precisos en la fijacin los gastos y los inventarios. La razn de hacer-
de las metas no solo se refleja en que a metas dife- lo al mismo tiempo es buscar que el saldo de
rentes, estrategias distintas; sino que la diferencia aumentar los ingresos, menos el aumento de
competitiva se inicia con su definicin y, adems, los gastos y menos el mayor costo derivado
fijar una meta singular, ventajosa y de alto impacto del incremento de los inventarios, sea positi-
en la funcin esencial es en s misma una decisin vo; pues de abordarlos en forma aislada po-
estratgica. Una meta P implica obstculos distintos dra ocurrir que el incremento de los ingresos
RVFVOBNFUB2Z QPSUBOUP JOWPMVDSBOFTUSBUFHJBT se vea superado por un aumento de los gastos
dismiles. Por ejemplo, los cuellos de botella que y/o del costo del capital inmovilizado por un

Cuadro 2.6. Preguntas para generar objetivos o metas en el nivel de unidad estratgica

Dimensin Pregunta a responder


1. Con relacin al flujo monetario organizacional {2VMPHSBSSFTQFDUPEFJOHSFTPT HBTUPTFJOWFOUBSJPT

2. Con relacin a la meta nuclear corporativa {2VMPHSBSFOMBVOJEBEFTUSBUHJDBQBSBDPOUSJCVJSDPOMB


DPOTFDVDJOEFMBNFUBOVDMFBSDPSQPSBUJWB

3. En respuesta a las oportunidades clave {2VMPHSBSDPOSFMBDJOBEFUFSNJOBEBPQPSUVOJEBEEF


QSPEVDUP NFSDBEP CFOFDJPPGVODJO

4. En respuesta a las amenazas clave {2VMPHSBSFOSFTQVFTUBBEFUFSNJOBEBBNFOB[BDMBWF

5. Con relacin a las fortalezas clave {2VMPHSBSFYQMPUBOEPEFUFSNJOBEBGPSUBMF[BJNQPSUBOUF

6. Con relacin a las debilidades clave {2VMPHSBSTVQFSBOEPEFUFSNJOBEBEFCJMJEBEDMBWF

7. Con relacin al competidor clave {2VMPHSBSFOGVODJOEFMDPNQFUJEPSNTQFMJHSPTPP


JNQPSUBOUF
74 Carlos Villajuana

aumento de los inventarios. Pueden estable- En un contexto donde el intangible cobra


cerse metas para cada rubro por separado o mayor relevancia dentro de la estructura de va-
integrar todas en una sola meta. Por ejemplo, lor de mercado de las organizaciones pblicas
en una empresa puede definirse como meta y privadas un objetivo en esta dimensin pue-
incrementar los ingresos en 40% dentro de de ser incrementar la cartera de clientes leales
3 aos, manteniendo los costos fijos actuales en lugar de la participacin de mercado.
y la misma cantidad de das de inventarios.
Solo si en el nivel de unidad estratgica el va- 2) Con relacin a la meta nuclear corporativa. En
lor de mercado pudiera medirse con precisin, esta dimensin se busca que la meta ms im-
este sera una alternativa al flujo monetario, portante de la organizacin se vea reflejada
con la ventaja de que la meta se definira en en las metas de sus unidades estratgicas y en
funcin de un solo indicador (valor de merca- aquellas unidades orgnicas que, sin pertene-
do) y no de tres: ingresos, gastos e inventarios. cer exclusivamente a una de las unidades es-
En el sector pblico, el indicador de valor de tratgicas, cumple funciones de apoyo o ase-
mercado es indispensable cuando se planea sora a la organizacin en su conjunto o a ms
privatizar en el futuro una empresa pblica. de una unidad estratgica. Generalmente, las
Si bien, Ford Motor Company fij para sus grandes corporaciones concentran las funcio-
exportaciones a Chile a inicios del ao 2000 nes de compras, finanzas, recursos humanos e
su meta en torno a solo uno de los elementos informtica en el estamento corporativo y, por
del flujo monetario, pues acord incrementar lo tanto, estas reas prestan servicios a todas
su participacin de mercado de 3 a 8% para el sus unidades estratgicas. Igualmente, en mu-
ao 20054, eso no signific soslayar las dimen- chas instituciones pblicas las reas de admi-
siones gastos e inventarios. Lo que hizo fue nistracin, presupuesto e informtica prestan
cubrir esos vacos con sus estrategias. Por esta servicios a todas sus unidades estratgicas u
razn consider las siguientes decisiones es- rganos de lnea. Por lo tanto, se pretende que
tratgicas: centralizacin de la administracin, las metas de las unidades estratgicas sean
distribucin e importacin de vehculos, in- impulsoras de la meta nuclear corporativa.
versin en la ampliacin de las reas de com- Por ejemplo, si una zona franca administrada
petencia de los concesionarios e implantacin por un gobierno regional defini como meta
de medidas que permitieran la medicin del nuclear incrementar para el ao 2015 en 50%
pulso del mercado. el empleo sostenido en la regin, mantenien-
Dependiendo de cun importante es el in- do el costo fijo actual, sus unidades estrat-
ventario en determinada unidad estratgica, gicas, que podran ser comercial, industrial y
este flujo podra obviarse en el momento de servicios, debern establecer metas especfi-
establecer una meta. Por ejemplo, en el sector cas sobre generacin de empleo sostenido sin
educacin, o en general en sectores donde los incrementar los costos fijos. Una empresa del
productos son ms intangibles que tangibles, sector construccin fij su objetivo nuclear
ser suficiente con que la meta incluya los in- corporativo en trminos del retorno patrimo-
gresos y los gastos. nial (ROE), para sus negocios emple la utili-
dad neta y encarg a su rea financiera corpo-
4. Rodrigo Manrquez (2000, jun.). Ford se reinventa. Amrica rativa un pequeo aumento del patrimonio
Economa, 185, 68. (denominador del ROE).
Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica 75

3) En respuesta a las oportunidades clave. La utili- basadas en investigacin virtual representen


zacin de esta dimensin requiere como tra- 10% del total de denuncias formales confor-
bajo previo la identificacin de las oportuni- mes, a partir del ao 2012. En un negocio de
dades. Estas deben precisarse en trminos de exportacin de fibras de alpaca, en funcin de
productos que se podran ofrecer, mercados la oportunidad fibras 100% antialrgicas, se
que se podran atender y beneficios (caracte- propuso como meta lograr una venta de fi-
rsticas de calidad) o funciones que se podran bras 100% antialrgicas equivalente a 5% de
satisfacer. Al estar consideradas las oportuni- la venta total en un plazo de 3 aos, aplicando
dades dentro de los productos terminados de un precio 15% superior a la fibra actual.
las etapas visin del futuro y anlisis externo, La pregunta que ayuda a obtener objetivos
comprendidas dentro de un plan estratgi- TPCSFMBCBTFEFVOBPQPSUVOJEBEFT{RVMP-
co, lo ideal es disponer de las conclusiones grar con relacin a determinada oportunidad
de esas etapas. Por ejemplo, una escuela de EFQSPEVDUP NFSDBEP CFOFDJPPGVODJO
posgrado, despus de prever el beneficio de
4) En respuesta a las amenazas ms importantes.
entretenimiento como una oportunidad fu-
Cuando el TGE se construye sin contar con
tura, fij como objetivo estratgico aumentar
un plan estratgico debe suplirse el vaco de
el nivel de entretenimiento en el dictado de
conocer con anticipacin las oportunidades,
las sesiones de clase. En el sector de comer-
las amenazas, las fortalezas y las debilidades.
cio exterior, frente a la oportunidad reflejada
Por esta razn, antes de generar objetivos en
en el aumento de las personas obesas, puede
este camino deben identificarse las amenazas
fijarse como meta alcanzar en un plazo de 5
clave. Estas son aquellas que tienen o tendran
aos una exportacin adicional de productos
un alto impacto negativo sobre los siguientes
alcalinizantes por el valor de 100 millones de
indicadores:
dlares en el mercado de obesos, aumentan-
do el costo fijo actual en no ms de 10 millo- t /JWFMEFBDUJWJEBE1VFEFUSBUBSTFEFMWPMV-
nes de dlares. En una empresa importadora men de ventas o cualquier otro indicador
y comercializadora de neumticos, lder en su que seale la cantidad de productos o servi-
sector y que no contaba con un plan estrat- cios entregados a los clientes. En un hospi-
gico, antes de establecer metas se detecta- tal puede tratarse del nmero de pacientes
ron como oportunidades: llantas agrcolas, el atendidos de manera conforme, en el ser-
mercado de los grandes agroindustriales y el vicio de agua y desage es la cantidad de
beneficio de reencauchar. Luego se fijaron metros cbicos de agua, en un negocio de
como objetivos aumentar las ventas de llan- colonias es la cantidad de litros vendidos,
tas agrcolas, captar 15% del mercado de etctera. Una unidad estratgica de una
llantas en el sector de grandes agroindustria- institucin pblica, a partir de la amenaza
les y mejorar la percepcin de la caracters- disminucin de los fondos transferidos por
tica de reencauchabilidad, respectivamente. el gobierno central, dedujo como objetivo
En la Direccin de Investigacin Criminal (Di- aumentar la captacin de fondos propios.
rincri) de la Polica Nacional, frente a la opor- Como amenazas del nivel de actividad es-
tunidad de servicio de investigacin virtual tn el aumento del precio de los competi-
se dedujo como objetivo lograr que la can- dores, el incremento del precio de los insu-
tidad de denuncias formalizadas conformes mos, el nivel de comunicacin favorable de
76 Carlos Villajuana

la competencia y la aparicin de una nueva mantener la cartera de clientes y de traba-


tecnologa que afectara desfavorablemen- jadores leales.
te la evolucin agregada de la demanda de En general, la pregunta que gua la for-
un sector o el nivel de actividad de una uni- mulacin de objetivos a partir de las ame-
dad estratgica en particular. OB[BTFT{RVMPHSBSFOSFTQVFTUBBEFUFS-
NJOBEBBNFOB[B
t *OEJDBEPSFTEFDPNQFUJUJWJEBE$PNQSFOEF
la productividad, el costo, las caractersticas 5) Con relacin a las fortalezas ms importantes.
de calidad, los atributos del servicio y la ve- Aqu tambin es ideal disponer de las con-
locidad. Una fbrica de pasteles, para con- clusiones del diagnstico interno y el anlisis
trarrestar el aumento de su costo de pro- del nivel competitivo como parte del plan
duccin como efecto del incremento del estratgico. Sin embargo, para el empleo de
precio del trigo, fij como objetivo mejorar esta dimensin la alternativa es detectar las
la percepcin de calidad de sus productos. fortalezas clave y luego deducir objetivos en
Ese objetivo fue concebido como impulsor respuesta a cada una. La utilidad de esta tarea,
de su poltica de aumento de precios para tanto para el caso de las fortalezas como de
compensar el aumento del costo de los ma- las debilidades, se dar en la medida en que se
teriales directos. insista en explorar las causas y no los efectos.
Por ejemplo, en lugar de sealar que la forta-
t $BQBDJEBE EF QBHP %FCFO EFUFDUBSTF
leza es la alta productividad de la mquina,
eventos que afectaran negativamente la
podra ser necesario indicar su causa que es
liquidez y la solvencia de la unidad estra-
la poca vida til de la mquina. Hacer esto
tgica. Ante la amenaza de disminucin
no solo arroja objetivos ms precisos sino que
de la disponibilidad de fondos y aumento
tambin da luces sobre la posible solucin. En
de la tasa de inters activa en el mercado
esta dimensin no es necesario fijar objetivos
financiero nacional como reflejo de la crisis
para cada una de las fortalezas identificadas,
estadounidense, una empresa importadora
por cuanto bastar con establecerlas por gru-
deriv como objetivo aumentar la capaci-
pos segn su afinidad. Por ejemplo, para las
dad de autofinanciamiento.
fortalezas personal capacitado y entrena-
t 7BMPS EF MPT BDUJWPT JOUBOHJCMFT *ODMVZF do y exactitud en la comprensin de lo que
aquellos indicadores que por lo general no quiere el cliente puede planearse como obje-
aparecen en los libros contables pero tienen tivo mejorar el trato a los clientes. Tambin
un impacto real en el valor de mercado de es factible que para un grupo de fortalezas y
la organizacin. Deben buscarse amenazas debilidades se deduzca un objetivo comn. En
respecto principalmente de la cartera de un negocio de exportacin de fibras de alpaca,
clientes leales, el nivel de posicionamiento, para la fortaleza el personal est ms capaci-
el portafolio de trabajadores leales, la cultu- tado y entrenado y las debilidades falta de
ra de valores y el nivel de percepcin del li- personal tcnico en el campo de certificacin
derazgo. Una amenaza a la cartera de clien- de la calidad y falta de personal tcnico en
tes y de trabajadores leales es el aumento el campo de la calidad y la sanidad, se infiri
del grado de deslealtad en la sociedad, y como objetivo mejorar la calidad del produc-
un objetivo que podra plantearse all sera to. Asimismo, una sola fortaleza o debilidad
puede generar ms de un objetivo.
Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica 77

Para facilitar este trabajo se sugiere que las 7) Con relacin al competidor o el enemigo clave.
fortalezas y las debilidades se infieran bsica- Antes de fijar objetivos en esta dimensin es
mente en torno a los siguientes indicadores: necesario ir tras un nico competidor a la vez.
productividad, costo, caractersticas de cali- Robert y Dias afirman: desde nuestro pun-
dad, atributos del servicio y tiempo o veloci- to de vista, debe practicarse el concepto que
dad. Adems, los estrategas pueden decidir llamamos competencia de un solo objetivo. En
la deduccin de objetivos con relacin a los otras palabras, vaya tras un solo competidor a
indicadores clave de xito del sector, como MBWF[`5PEPTTBCFNPTMPRVFTVDFEFBRVJFO
nivel de posicionamiento, participacin de inicia una guerra en dos frentes! De nuevo, los
mercado, oportunidad en la entrega del pro- japoneses son maestros en la competencia
ducto, etctera. La pregunta que orienta la ante un solo objetivo (2000: 161). Comn-
deduccin de objetivos en esta dimensin es: mente optan por esta dimensin aquellas
{RVMPHSBSFYQMPUBOEPEFUFSNJOBEBGPSUBMF[B organizaciones que se esfuerzan por ser n-
JNQPSUBOUF mero uno o desplazar o eliminar a determina-
Es frecuente que cuando se hace este tra- do competidor o adversario importante. Por
bajo, adems de objetivos, los miembros del ejemplo, Pepsi se ha centrado en derrotar a
equipo piensen en ideas sobre lo que se po- Coca Cola; Honda hace varios aos, frente a la
dra hacer para explotar determinada forta- arremetida y ataque de Yamaha en el negocio
leza o superar una debilidad en particular. En de generadores, respondi con Yamaha wo
esta situacin es recomendable anotar estas tsubusu, es decir Trituraremos, aplastaremos
estrategias o inductores para luego utilizarlas y haremos pedazos a Yamaha. Toyota desde
en su debido momento. su inicio mir como su nico rival a General
Motors, de igual modo Komatsu a Caterpillar.
6) Con relacin a las debilidades ms importantes.
Honda, en el negocio de automviles tiene
Esta dimensin se explota recurriendo a los
como objetivo vencer a Mercedes Benz.
mismos criterios sealados para las fortalezas
Los estrategas Robert y Dias sostienen que
clave. En el negocio de exportacin de fibras
Subaru al publicitar Si desea participar en un
de alpaca, en respuesta a la debilidad poco
accidente, compre un Volvo. Si desea evitar un
trabajo con criadores de alpaca y escasa in-
accidente, compre un Subaru, ha puesto en
vestigacin y desarrollo se trazaron dos obje-
su mira a Volvo y ello le ha trado mucho xito.
tivos: incrementar la cantidad de velln aco-
Otro caso es el de la empresa Buy.com, dedica-
piado y aumentar la poblacin de alpacas de
da al comercio electrnico, cuyo objetivo para
propiedad de la empresa. Para agilizar la infe-
1999, sealado por su presidente de directo-
rencia de objetivos sobre las debilidades clave
rio Scott Blue, fue: Tenemos previsto superar
TFSFDPNJFOEBSFTQPOEFSMBQSFHVOUB{RVBM-
los ingresos de Amazon de aqu a diciembre5
DBO[BS TVQFSBOEP EFUFSNJOBEB EFCJMJEBE  -B
(Nee 1999: 11). Las instituciones encargadas
empresa importadora y comercializadora de
de impulsar las exportaciones podran definir
neumticos ya sealada, a partir de su debili-
objetivos relacionados con superar a sus pa-
dad falta de conocimiento del producto y el
res de otros pases. En lo que concierne a las
mercado por parte de los vendedores nuevos,
dedujo como objetivo mejorar la calidad de la
seleccin de los vendedores nuevos. 5. Eric Nee (1999, oct.). Le presentamos al compralotodo.
com. Amrica Economa, 185, 68.
78 Carlos Villajuana

unidades estratgicas de Direccin de Seguri- utilizar tambin en el mbito de cada unidad


dad del Estado, la Direccin de Investigacin estratgica. Siempre y cuando la organizacin
Criminal y la Direccin contra el Narcotrfico cotice en la bolsa de valores, una opcin es fijar
pueden plantearse objetivos como reducir el objetivos o metas sobre el precio por accin.
nivel de delincuencia, derrotar a los secues- Entendiendo que el valor de mercado es igual
tradores, reducir las actividades de produc- al valor contable ms el valor de los activos
cin y comercializacin de droga, etctera. intangibles y considerando que los segundos
son voltiles, en esta dimensin deben gene-
3.2.2. Dimensiones para la deduccin rarse sobre todo objetivos que respondan las
de metas corporativas siguientes preguntas:

t {$VOUPEFNFKPSBFOFMQPTJDJPOBNJFOUPP
Los objetivos en el espacio de toda la organizacin
el prestigio de marca se desea lograr y en
en estudio pueden crearse tomando como sustento
RVQMB[P
las siguientes dimensiones, las cuales se aclaran a
travs de las preguntas de la segunda columna del t {&ODVOUPFMFWBSMBDBSUFSBEFDMJFOUFTMFB-
cuadro 2.7. MFTZQBSBDVOEP
t {&ODVOUPBVNFOUBSMBDBOUJEBEEFUSBCB-
1) Con relacin a la visin o la visin-misin. Con KBEPSFTMFBMFTZFORVUJFNQP
la finalidad de otorgar operatividad a la visin t {2VWBMPSFTDPOTJTUFOUFTDPOMBTWFOUBKBT
o la visin-misin establecida en el nivel de competitivas deben ser compartidos por
toda la organizacin es conveniente produ- toda la organizacin y qu tiempo se nece-
cir objetivos. La utilizacin de esta dimensin TJUBSQBSBMPHSBSMP
ser redundante si la visin o la visin-misin t {&ODVOUPNFKPSBSMBQFSDFQDJOEFMOJWFM
se formularon a partir de la funcin esencial. de liderazgo y en quQMB[P
2) Valor de mercado. Dependiendo de su men- t {&ODVOUPNFKPSBSMBQFSDFQDJOEFMEFT-
surabilidad, este tipo de objetivo se debiera FNQFPZQBSBDVOEP

Cuadro 2.7. Preguntas para generar objetivos o metas corporativas

Dimensin Pregunta a responder

1. Con relacin a la visin o la visin-misin {2VMPHSBSQBSBQMBTNBSQBSUFEFMBWJTJOPMBWJTJONJTJO 

2. Valor de mercado {2VMPHSBS QSJODJQBMNFOUF SFTQFDUPEFMWBMPSEFMPTBDUJWPT


JOUBOHJCMFT

3. Flujo monetario organizacional {2VMPHSBSSFTQFDUPEFJOHSFTPT HBTUPTFJOWFOUBSJPT

4. En respuesta a la cartera de fortalezas, oportunidades, {2VMPHSBSFOSFTQVFTUBBMBDBSUFSBEFGPSUBMF[BT 


debilidades y amenazas clave comunes oportunidades, debilidades y amenazas comunes ms
JNQPSUBOUFT

5. En respuesta al competidor clave {2VMPHSBSFOSFMBDJODPOFMDPNQFUJEPSDMBWFDPNO 

6. Cultura organizacional corporativa {2VMPHSBSSFTQFDUPEFMPTWBMPSFTFTQFDDPTZIVNBOTUJDPT


JNQVMTPSFTEFMBTWFOUBKBTDPNQFUJUJWBTDPNVOFT

7. Con relacin a un modelo de funcin {2VMPHSBSDPOTJEFSBOEPMPRVFSFQSFTFOUBVOBPSHBOJ[BDJO


FKFNQMBS
Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica 79

t {&O DVOUP NFKPSBS MB QFSDFQDJO EF MBT de productos permanentes estaba en proceso
perspectivas de la organizacin y en qu de introduccin al sector, se estableci como
UJFNQP objetivo posicionar favorablemente la lnea
en un plazo de 24 meses, manteniendo los
3) Flujo monetario organizacional. Su punto de
costos y los gastos fijos del ao 2008.
partida es fijar metas asociadas con el ingre-
so (precio por nivel de actividad), para luego
4) En respuesta a la cartera de fortalezas, oportu-
continuar con los gastos y los inventarios.
nidades, debilidades y amenazas comunes ms
Considere que en el caso de los costos y los
importantes. Antes de la creacin de objetivos,
gastos, la suma de estos en cada actividad es
en esta opcin deben identificarse las forta-
igual al costo total; pero en cuanto al ingreso,
lezas, las oportunidades, las debilidades y las
este est supeditado al eslabn ms dbil.
amenazas comunes a dos o ms unidades es-
Asimismo, tome en cuenta que la meta de in-
tratgicas de una organizacin. Una meta que
gresos puede obedecer a la intencin de crear
se puede derivar de la amenaza comn de
nuevas fuentes de ingreso o a una ambicin
incremento del precio del petrleo podra ser
comn reflejada en una oportunidad futura;
mantener el costo unitario de materiales indi-
por ejemplo, si una organizacin pblica deci-
rectos en una proporcin no mayor a 25% del
de ofrecer un nuevo servicio de formacin de
precio del producto, en un plazo de 3 aos.
nios o seguridad para empresas privadas. En
aquellas instituciones pblicas que no perci- 5) En respuesta al competidor clave. En este nivel,
ben un precio por los productos que entregan el enemigo comn puede ser un competidor
debern considerar como ingresos los mon- que est presente en la mayora de los secto-
tos recibidos del gobierno al cual pertenecen res que abarca la organizacin a travs de sus
ms los ingresos propios posibles de generar. unidades estratgicas o de un rival que afec-
En muchas ocasiones, cuando los gastos y los ta las metas estratgicas de todas o algunas
inventarios son irrelevantes, por ejemplo en unidades estratgicas. Por ejemplo, el grupo
la creacin de nuevos negocios con los recur- peruano Gloria tiene como competidor clave
sos actuales, para la determinacin de la meta a Nestl y Sony, a Samsung. En esta dimensin
puede bastar con el elemento ingresos. Una tambin es importante evitar dirigirse a ms
empresa fabricante de muebles con una fac- de un competidor a la vez. Con relacin a sus
turacin al ao 2008 de 35 millones de dla- competidores del mercado financiero centro-
res, formada por las unidades estratgicas de americano, el presidente del Banco Cuscatln,
productos permanentes y productos a pedi- ubicado en El Salvador, fij como objetivo es-
do, respecto del flujo monetario gener como tratgico ubicarse entre los tres o cuatro ma-
meta obtener en el ao 2014 una facturacin yores grupos financieros centroamericanos.
de 70 millones de dlares con una utilidad Al respecto declar: Es ms fcil [...] estar a la
neta de 7,5 millones de dlares y mantener el ofensiva rascando al de arriba que defender la
nivel de inventarios del ao 2008. En funcin posicin de lder6.
de este objetivo se compensaron, ajustaron
y desplegaron las metas y las estrategias de
cada una de las dos unidades estratgicas. Por
ejemplo, debido a que la unidad estratgica 6. John Edmunds (2004, oct.). El nuevo prestamista. Amrica
Economa, 286, 38.
80 Carlos Villajuana

6) Cultura organizacional corporativa. El proble- comunes. Por ejemplo, dos valores ligados di-
ma de una organizacin no es la existencia de rectamente a la ventaja competitiva de inno-
una gran diversidad cultural, sino la ausencia vacin son la creatividad y la tolerancia (para
de valores compartidos y consistentes con las escuchar y aceptar ideas nuevas ajenas) y un
ventajas competitivas comunes que se ten- valor humanstico relacionado indirectamente
drn que crear o fortalecer. Lo que se debe con esta ventaja es la humildad del personal,
hacer en esta dimensin es concebir objetivos en especial de los estrategas.
en funcin del conjunto de valores, creencias
7) Con relacin a un modelo de funcin. Se trata
y artefactos (conjunto de comportamientos
de aprovechar la imagen y el ejemplo de orga-
y objetos visibles utilizados por las personas)
nizaciones modelo, es decir, derivar objetivos
que debern compartirse en toda la organiza-
teniendo como referentes el significado y la
cin y ser consistentes con su visin, su misin
trascendencia de una organizacin ejemplar
y, principalmente, con las ventajas competi-
en particular. Generalmente, utilizan este ca-
tivas comunes requeridas en todas o en casi
mino las organizaciones prometedoras pe-
todas sus unidades estratgicas. La consisten-
queas o medianas. Las empresas pblicas de
cia de la cultura con las ventajas competitivas
servicio podran plantearse como meta igua-
permitir que estas se mantengan a travs del
lar el nivel de calidad en la atencin a los usua-
tiempo. Igualmente, es importante elegir un
rios de supermercados Wong, en un plazo de
nmero de valores-meta que sea prctico de
7 aos. Los directivos de las instituciones del
gestionar y fcil de entender y recordar por el
Estado debieran imitar la humildad de Steve
personal. Se recomienda la utilizacin de tres
Jobs quien, pese a ser presidente ejecutivo de
WBMPSFT NFUB EFCJEBNFOUF KFSBSRVJ[BEPT {:
Apple Computer, una empresa de clase mun-
QPSRVTPMPUSFTWBMPSFTNFUB
dial, en una entrevista concedida a la revista
Una empresa del sector textil, al encontrar
Fortune declar: Apple pretenda convertirse
que la falta de compromiso e iniciativa era una
en la Sony de la industria computacional7.
debilidad generalizada que limitaba el de-
Betsy Means, vicepresidenta de Citibank, afir-
sarrollo de su ventaja competitiva comn de
m que el objetivo de su empresa se resume
innovacin, se propuso tres objetivos: incre-
en Pensamos en Citibank como una marca
mentar la cantidad de propuestas innovado-
global, en el rango que tienen Coca Cola y
ras debidamente sustentadas mediante el cl-
.D%POBMETx*HVBMNFOUF 5SBNNFM$SPX BMV-
culo de los ahorros o las utilidades potenciales
diendo al orgullo de los empleados y la repu-
adicionales, aumentar el nivel de identifica-
tacin de IBM, a inicios de la dcada de 1990,
cin del personal e incrementar la cantidad de
se propuso: Ser la IBM de la industria inmobi-
soluciones propuestas mediante el trabajo en
liaria.
equipo.
En la creacin de objetivos en esta dimen-
sin es necesario considerar dos tipos de valo-
res: aquellos que son especficos e impulsan o
soportan directamente las ventajas competi-
tivas comunes y aquellos de carcter general
y humanstico que tambin soportan, pero 7. Brent Schlender (1998, nov.). Las tres caras de Steve.
de modo indirecto, las ventajas competitivas Fortune Americas, 23, 12.
Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica 81

3.3. El mtodo de los para qu sucesivos plo, el equipo estratega de Financiera Popular
para afinar y definir la meta nuclear inicialmente lleg a definir como objetivo in-
crementar las colocaciones.
Esta tcnica, que tambin debe ejercitarse en equi-
2) Afinar el objetivo anterior cuestionndolo me-
po, consiste en plantear un objetivo o una meta en
diante preguntas sucesivas para qu? El objeti-
torno a la primera idea acerca de cul podra ser
vo-respuesta debe incluir el objetivo anterior.
la meta nuclear y, luego, ir afinndola a travs de
En otras palabras, los objetivos posteriores
MB SFTQVFTUB B MB QSFHVOUB {QBSB RV  -B JOUFSSP-
que se obtengan deben ser ms amplios que
gante sealada debe responderse hasta lograr una
los precedentes. En Financiera Popular el ob-
meta-respuesta que est dentro de los lmites de
jetivo siguiente al inicial se dedujo preguntan-
la funcin esencial de la organizacin o la unidad
EPj{QBSBRVJODSFNFOUBSMBTDPMPDBDJPOFT x
estratgica. Las respuestas a las preguntas sucesivas
Luego, el objetivo-respuesta fue aumentar
{QBSB RV  UFSNJOBO DVBOEP TF TBUJTGBDF QMFOB Z
los ingresos financieros (tasa activa promedio
puntualmente la responsabilidad fundamental de la
por monto colocado). El procedimiento se-
organizacin o la unidad estratgica estudiada. Para
guido se puede graficar as:
encontrar la meta nuclear siguiendo este camino, la
clave est en lograr que los objetivos que se vayan
FODPOUSBOEPBMSFTQPOEFSMBQSFHVOUB{QBSBRV  Objetivo inicial {1BSBRV Objetivo siguiente
Incrementar las Aumentar los ingresos
sean ms amplios o contengan a los objetivos ante- colocaciones. financieros.
riores. Por ejemplo, en un trabajo que hicimos con
una pequea empresa comercializadora de pescado 3) Determinar el objetivo-respuesta final. Las pre-
fresco congelado, encontramos que la respuesta HVOUBTTVDFTJWBT{QBSBRV TFSFBMJ[BOIBTUB
final aumentar el margen de contribucin (ventas encontrar un objetivo-respuesta que satisfaga
menos costos variables) era menor en comprensin la funcin esencial, o hasta que se sobrepase
que la respuesta anterior incrementar la utilidad los lmites de la funcin esencial de la orga-
operativa. Igualmente, en un despacho fiscal des- nizacin, la unidad estratgica, el proceso o
cartamos el objetivo-respuesta reducir la cantidad la unidad orgnica tratada. De presentarse la
de quejas fundadas de los usuarios porque el ob- segunda situacin, el objetivo-respuesta final
jetivo precedente era ms amplio incrementar la ser el objetivo anterior al objetivo que rebas
cantidad de dictmenes justos. la frontera de responsabilidad. De este modo,
Financiera Popular encontr como objetivo-
En detalle, tal como se muestra en la parte respuesta final: incrementar la utilidad neta.
inferior de la segunda columna del grfico 2.1, el Grficamente, la secuencia seguida fue:
mtodo de los para qu sucesivos comprende la
ejecucin de los siguientes pasos: Objetivo inicial {1BSBRV Objetivo siguiente
Incrementar las Aumentar los ingresos
colocaciones. financieros.
1) Plantear un objetivo en torno a una primera
{1BSBRV

idea. Para agilizar esta tarea se recomienda uti-


lizar como primera idea la meta nuclear inicial
definida con el mtodo directo. Una alternati- Objetivo final {1BSBRV
Incrementar la
va es empezar de cero, es decir, como si no se utilidad neta.
hubiera aplicado el mtodo directo. Por ejem-
82 Carlos Villajuana

4) Expresar el objetivo-respuesta final como meta. EFBPT x&MjOPxDPNPSFTQVFTUBMMFWBTV


La aplicacin de este paso implica cuantificar afinamiento. Finalmente, se defini como in-
y fijar el plazo del objetivo-respuesta final y crementar, en el plazo de 4 aos, el ROI de 12 a
enunciarlo con claridad y completo. Como el 28% con la condicin de que se dupliquen las
objetivo-respuesta final de Financiera Popular colocaciones en el segmento que no goza de
no iba a considerar la inversin a realizarse en garantas convencionales. Grficamente, esta
los prximos 4 aos, se lleg a traducir en in- meta se representa as:
crementar el retorno sobre la inversin (utili-
Meta afinada
dad neta entre el activo total o la inversin) de Meta Incrementar, en el plazo de 4
aos, el ROI de 12 a 28% con la
12 a 28% en un plazo de 4 aos. Este paso se Incrementar el ROI {1BSBRV
de 12 a 28% en un condicin de que se dupliquen
puede representar as: plazo de 4 aos. las colocaciones en el segmento
que no goza de garantas
convencionales.
Objetivo final {1BSBRV Meta
Incrementar Incrementar el ROI de 12 a
el ROI. 28% en un plazo de 4 aos. 6) Definir la meta nuclear. En esta etapa se unen
los resultados de los tres mtodos y, por lo
tanto, se procede a la expresin de la meta nu-
5) Afinar y completar la meta considerando la fun- clear. En esta fase, Financiera Popular ratific
cin esencial. En esta actividad se pule la meta la meta definida en el paso anterior.
hallada observando si es un punto de llegada
dentro de la funcin esencial. Al haberse crea- El mtodo de los para qu sucesivos ayuda a
do Financiera Popular para atender a segmen- romper la propensin a plantear objetivos y estrate-
tos populares que no gozaban de las garan- gias en torno a las perspectivas inmediatas del rea
tas exigidas por los bancos convencionales, donde se labora. As, el departamento de produc-
la meta obtenida se afin respondiendo la cin est preocupado por aumentar la produccin
QSFHVOUBj{MBNFUBIBMMBEBJOEJDBDVOUPEF y el rea de ventas, por el incremento de intereses
la funcin esencial se pretende cumplir dentro intrnsecos de sus unidades orgnicas. Por ejemplo,

Grfico 2.8.
Definicin de la meta nuclear mediante el mtodo de los para qu sucesivos (caso empresa minera)

Objetivo planteado alrededor


de la idea inicial

Aumentar la {1BSBRV Incrementar los ingresos


Aumentar la
produccin de {1BSBRV productividad de de la empresa
minerales los recursos ms
importantes

Incrementar en 5 puntos el ROE


y reducir en 10% la emisin de {1BSBRV Incrementar la
{1BSBRV
dixido de carbono en el plazo utilidad neta de la
de 5 aos empresa
Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica 83

en el grfico 2.8 se presenta que, con el propsito KFUJWP{TBUJTGBDFMBGVODJOFTFODJBMEFMBFNQSFTB


de hallar la meta nuclear de una empresa minera, el de generar excedentes de modo responsable x
objetivo inicial sobre aumento de la produccin fue La respuesta fue incrementar en 5 puntos el ROE
propuesto por su gerente de produccin. y reducir en 10% la emisin de dixido de carbono,
en el plazo de 5 aos.
Aqu el objetivo-respuesta final fue definido
en funcin del retorno sobre el patrimonio, luego En los grficos 2.9, 2.10 y 2.11 se ilustra la apli-
fue cuestionado mediante la pregunta: dicho ob- cacin de este mtodo hasta hallar el objetivo-res-

Grfico 2.9.
Identificacin del objetivo-respuesta final a travs del mtodo de los
para qu sucesivos (caso Gobierno Nacional)

Objetivo planteado
Objetivo-respuesta
alrededor de la
final (tercer paso del
idea inicial
mtodo)

Aumentar el PBI {1BSBRV Aumentar la


Elevar el nivel de {1BSBRV
per cpita cantidad de
calidad de vida
personas felices

Grfico 2.10.
Determinacin del objetivo-respuesta final mediante el mtodo de los
para qu sucesivos (caso Ministerio de Salud)

Objetivo-respuesta
Objetivo planteado final (tercer paso del
alrededor de la idea inicial mtodo)

Aumentar la Aumentar el nmero Elevar la esperanza de


{1BSBRV RV
cobertura de atencin de personas sanas en {1BSB vida de la poblacin
de salud en el Per todo el Per peruana

Suponiendo que este objetivo traspasa


la responsabilidad del ministerio ya no
TFTJHVFQSFHVOUBOEP{QBSBRV ZFTUB
respuesta no se considera.
84 Carlos Villajuana

Grfico 2.11.
Determinacin del objetivo-respuesta final mediante el mtodo de los
para qu sucesivos (caso Sector Turismo)

Objetivo planteado
alrededor de la idea inicial

Aumentar el nmero
de turistas Objetivo-respuesta
final (tercer paso del
mtodo)
{1BSBRV
Aumentar los ingresos por
turismo

{1BSBRV Aumentar los excedentes en


el sector turstico

puesta final (tercer paso) de un gobierno nacional, gos estaban unidos por los valores de la lealtad, la
un ministerio de salud y el sector turismo. verdad y la justicia. Al mayor de ellos, una vez se le
escuch decir: Tenemos miles de defectos, pero no
nos pueden decir que somos desleales, mentirosos
4. Definicin de las metas nucleares o injustos. Y realmente era as. Lo que destacaba en
(caso Clnica Tres Maras) sus conversaciones era la franqueza para decirse las
cosas y la importancia que otorgaban a los valores
Finalmente, vamos a integrar los mtodos expues- morales, no a las personas. Uno de ellos afirmaba
tos para la definicin de las metas nuclear, a escala continuamente: La lealtad no es a las personas,
corporativa y de unidad estratgica, mediante la es a los principios. Yo o t podemos fallar, pero los
exposicin del caso real de la Clnica Tres Maras. principios no fallan jams. Una sola cosa les estaba
Cinco mdicos de diferentes especialidades, un ad- prohibida: poner sobrenombres negativos.
ministrador y un ingeniero industrial, cuyas edades
oscilaban entre 30 y 35 aos fundaron la Clnica Tres La fundacin de la empresa se motiv, segn
Maras. De los siete fundadores, seis fueron vecinos y manifest el administrador quien era el menor de
estudiaron junto toda la secundaria. Cuatro de ellos, todos, bajo la idea que: Pese a que en las empresas
los mdicos, continuaron estudiando juntos y termi- se habla de la calidad total y se repite incesante-
naron la carrera de medicina humana en la misma NFOUFFMMFNBAFMDMJFOUFFTFMSFZ DSFPRVFUPEBWB
universidad. Luego se separaron cuando eligieron se puede tener xito haciendo las cosas perfectas
diferentes especialidades. El quinto mdico se hizo y ofreciendo un excelente servicio. Continu: Se
amigo recin en la universidad y decidi tambin IBCMBEFAFMDMJFOUFFTFMSFZ QFSPSFBMNFOUFTFMF
estudiar una especialidad diferente. Los siete ami- maltrata, se le miente y se le promete cosas que
Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica 85

jams se cumplen. Dirigindose a los mdicos tambin los servicios de hospitalizacin, anlisis
aadi: Ustedes, con la capacidad y el talento del clnicos (laboratorio), venta de medicamentos y
buen trato natural que tienen, en lugar de trabajar emergencias. En total, como muestra el grfico 2.12,
para otros podran trabajar para ustedes mismos la clnica tiene 10 unidades estratgicas:
y ganar ms de lo que actualmente ganan. Uno
de los mdicos le interrumpi: Honestamente, t Pediatra
somos buenos tcnicos como mdicos, pero nos t Ginecologa
falta capacidad de gestin. Ah es donde contigo y t Neurologa
el ingeniero nos podemos complementar. t Endocrinologa
t Nefrologa
Fue as como el 18 de agosto de 1985 consti- t Medicina general
tuyeron formalmente la empresa. Cuando se fund t Hospitalizacin
se design como gerente general al administrador t Laboratorio
quien hace 10 aos fue reemplazado por el inge- t Farmacia
niero. En los primeros 15 aos, el segundo cargo de t Emergencias
mayor jerarqua fue el de director tcnico, ocupado
por uno de los mdicos. Luego, se elimin ese cargo Con el propsito de alinear las metas nucleares
y en su lugar se dio autonoma a los jefes de las es- de sus unidades estratgicas, la Clnica Tres Maras
pecialidades y los servicios. Cuando los fundadores estableci primero la meta nuclear corporativa. En
razonaron sobre el propsito de la creacin de la em- este trabajo participaron el gerente general y sus
presa concluyeron que era ganar dinero de manera subordinados directos.
justa. Esto significaba que no era aceptable cobrar
por un diagnstico o un tratamiento irresponsable o 4.1. Meta nuclear corporativa
sin haber cumplido con los requisitos profesionales
o los protocolos correspondientes. En otras palabras, A partir de la funcin esencial ganar dinero de
la clnica debera merecer los ingresos obtenidos. manera justa y entendiendo que la palabra justa
Con base en esta premisa formularon la visin- obligaba a que los ingresos obtenidos fuesen me-
misin de la empresa como ser la empresa nmero recidos, es decir, que los servicios deberan cumplir
uno en Amrica Latina ofreciendo servicios efectivos con las especificaciones y el personal debera estar
que no den lugar a ingresos inmerecidos. a la altura del problema tratado, con el mtodo
directo se dedujo como meta nuclear inicial tri-
Los socios de la empresa decidieron enfocarse plicar la utilidad neta y reducir en 30% los ingresos
en cinco especialidades (pediatra, ginecologa, obtenidos injustamente en el ao 2015. El 2015
neurologa, endocrinologa y nefrologa) y medicina fue sealado como ao final del periodo de planea-
general. Las especialidades obedecan a los cono- miento de la clnica y sus unidades estratgicas. Se
cimientos y los talentos de los cinco mdicos fun- decidi por coincidir con el trigsimo aniversario
dadores. Acordaron que la ampliacin de la cartera de la empresa.
de negocios o la diversificacin se adoptaran bajo
tres condiciones: 1) disponibilidad de los talentos En la clnica se crey que con la aplicacin del
requeridos, 2) complementariedad y 3) rentabilidad mtodo de tormenta de metas bastaba para afinar
sostenida. La clnica presta los siguientes servicios la meta nuclear inicial determinada con el mtodo
de consultora mdica en esas especialidades y directo. En el cuadro 2.8 se describe cmo se
Grfico 2.12.
86

Organigrama empresarial (caso Clnica Tres Maras)

Directorio

Presidente

Gerente general Equipo gerencial

Gerente de administracin Gerente de mrketing


y finanzas

Jefe de contabilidad Jefe de RR. HH.


Jefe de admisin
Jefe de tesorera
Jefe de logstica
Jefe de sistemas
Jefe de presupuesto

Director de pediatra Jefe de hospitalizacin Jefe de emergencia Jefe de laboratorio Jefe de farmacia
Carlos Villajuana
Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica 87

dedujeron los objetivos corporativos y en el grfico meta nuclear corporativa lograr un ROE de 30% y
2.13 se presentan las relaciones causa-efecto de los reducir en 30% los ingresos obtenidos injustamente
objetivos corporativos. en el ao 2015.

Si bien la clnica no estableci una meta espec- El cunto de la meta nuclear, explicada en los
fica para elevar su valor de mercado, recurri a esta cuadros 2.9 y 2.10, se calcul proyectando las utili-
dimensin para definir dos metas: incrementar en dades netas de los negocios, la creacin de nuevas
un plazo de 2 aos en 50% la cartera de clientes lea- fuentes de ingresos, el desarrollo y el lanzamiento
les y mejorar el nivel de posicionamiento de la clnica de nuevos negocios o servicios, las inversiones
en 2 puntos en un plazo de 3 aos. La primera de adicionales que demandase la puesta en marcha
ellas se iba a desplegar en cada una de sus unidades de las estrategias hasta el ao 2015 y la estructura
estratgicas, fuese como meta o indicador. financiera de las inversiones futuras. Se plane
financiar las inversiones en 48% con prstamos y el
Con relacin al flujo monetario (ingresos, gastos resto con capital propio. Para estimar la inversin
e inventarios), se lleg a la conclusin que emplear en el horizonte de planeamiento se incluyeron las
los indicadores de ingresos y gastos era redundante decisiones de eliminar gradualmente dos negocios
con la meta que inclua el ROE (utilidad/patrimonio), e impulsar por encima de los dems uno de ellos.
por lo que solo se plante reducir los inventarios. Especficamente se program descontinuar dentro
de los plazos de dos aos y un ao los negocios de
En respuesta a la cartera de fortalezas, opor- laboratorio y farmacia, respectivamente. En cambio,
tunidades, debilidades y amenazas comunes se se decidi impulsar los negocios de hospitalizacin y
extrajeron 5 objetivos corporativos. emergencias. Al decidirse generalizar el empleo del
ROE en las metas nucleares de todas las unidades
Previendo que el entorno que enfrentaran las estratgicas de la clnica, se procedi a estimar qu
unidades estratgicas se iba a caracterizar por una monto del patrimonio corresponda a cada una y,
fuerte competencia de precios, y con base en los va- sobre esta base, proyectar los patrimonios futuros
lores comunes requeridos por los distintos negocios (cuadro 2.10).
para satisfacer la funcin esencial, en la dimensin
de cultura organizacional corporativa se acord Como se puede concluir al observar el cuadro
como meta: lograr para el ao 2015 que 95% del 2.8 y el grfico 2.13, en el mbito corporativo no
personal practique los valores de la perseverancia, se consideraron metas relacionadas con el cliente.
el ahorro y la justicia. Esto se explica porque se tom la decisin de que
la atencin de los intereses se gestione de manera
Debido a que con el mtodo de tormenta de especfica en cada unidad estratgica. Los objetivos
metas se identific un objetivo relacionado direc- corporativos planteados con el mtodo de tormenta
tamente con el balance general y no con el estado de metas fueron los siguientes:
de ganancias y prdidas (reducir los inventarios),
la meta nuclear hallada con el mtodo directo se t 0CKFUJWP*ODSFNFOUBSFOFMQMB[PEFBPT
enriqueci y complement. Especficamente, se sus- en 50% la cartera de clientes leales.
tituy el indicador utilidad neta por retorno sobre t 0CKFUJWP.FKPSBSFMOJWFMEFQPTJDJPOBNJFO-
el patrimonio (ROE = utilidad neta/patrimonio). to de la clnica en 2 puntos en un plazo de 2
Estas modificaciones condujeron a plantear como aos.
88 Carlos Villajuana

Cuadro 2.9. Clculo de la evolucin de los indicadores de la meta nuclear corporativa


(caso Clnica Tres Maras)
Variacin en el horizonte
Indicadores Actual Ao 2015
de planeamiento
Ingresos obtenidos injustamente (% sobre ingreso total) 10,00 3,00 7,00

Utilidad neta de todas las unidades estratgicas 1 800 000 1 810 000 3 610 000
incluyendo la creacin de nuevas fuentes de ingresos y
la asignacin de los gastos corporativos (US$)

Utilidad neta de nuevos negocios o servicios 620 000 620 000


corporativos (US$)

Inversiones adicionales demandadas por la 5 000 000 5 000 000


implantacin de estrategias en el horizonte de
planeamiento (US$)

Financiamiento de la inversin con prstamos (US$) 2 400 000

Financiamiento de la inversin con capital propio (US$) 2 600 000

Pasivo total (US$) 12 000 000 2 400 000 14 400 000

Patrimonio (US$) 11 500 000 2 600 000 14 100 000

Activo total (US$) 23 500 000 5 000 000 28 500 000

Retorno sobre el patrimonio (ROE) 15,65 30,00

Retorno sobre la inversin (ROI) 7,66 14,84

Cuadro 2.10. Afinamiento de la meta nuclear corporativa (caso Clnica Tres Maras: resultados de la
asignacin del patrimonio a cada unidad estratgica y evolucin en el horizonte de planeamiento)
Unidad estratgica Patrimonio Proporcin sobre Variacin en el Patrimonio Aumento en el
actual asignado el patrimonio horizonte de estimado para el horizonte de
(US$) total actual (%) planeamiento ao 2015 (US$) planeamiento (%)
(US$)
Pediatra 1 035 000 9,00 205 000 1 240 000 19,81
Ginecologa 1 035 000 9,00 210 000 1 245 000 20,29
Neurologa 920 000 8,00 225 000 1 145 000 24,46
Endocrinologa 920 000 8,00 195 000 1 115 000 21,20
Nefrologa 920 000 8,00 220 000 1 140 000 23,91
Medicina general 805 000 7,00 180 000 985 000 22,36
Hospitalizacin 3 450 000 30,00 1 036 000 4 486 000 30,03
Laboratorio1 1 725 000 15,00 71 500 1 796 500 4,14
Farmacia2 230 000 2,00 7 500 237 500 3,26
Emergencia 460 000 4,00 250 000 710 000 54,35
Total 11 500 000 100,00 2 600 000 14 100 000 22,61
1. Su patrimonio se ha proyectado solo para 2 aos pues en ese plazo se ha planeado descontinuarlo.
2. Su patrimonio se ha proyectado solo para 1 ao pues se ha planeado descontinuarlo el prximo ao.
Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica 89

t 0CKFUJWP3FEVDJSFMOJWFMEFJOWFOUBSJPT mtodo directo se consider como funcin esencial


t 0CKFUJWP-PHSBSRVFFOFMBPMPTTFS- la misma que la empleada para el mbito corpora-
vicios mdicos especializados y exclusivos en tivo, con la diferencia de que era especfica para el
las enfermedades de mayor crecimiento fu- servicio de consultora peditrica. Con la experiencia
turo representen 15% del ingreso total de la ganada al fijar la meta nuclear corporativa, se opt
clnica. tambin por definir la meta nuclear del negocio
t 0CKFUJWP  3FEVDJS DPO FM TFHVJNJFOUP QPT- en funcin del indicador ROE. Con esta finalidad,
consulta el costo para el cliente de los trata- el equipo estratega instruy a la gerencia de admi-
mientos no efectivos. nistracin y finanzas para que utilizase los criterios
t 0CKFUJWP*ODSFNFOUBSMBFGFDUJWJEBEFOFMUSB- del mtodo del costeo basado en actividades para
tamiento corporativo en un plazo de 4 aos. prorratear el patrimonio total de la clnica entre sus
t 0CKFUJWP -PHSBS FO FMQMB[P EF  BPT RVF unidades estratgicas. Asimismo, se repiti el indi-
95% del personal est altamente satisfecho. cador ingresos obtenidos injustamente.
t 0CKFUJWP  *ODSFNFOUBS MB QSPEVDUJWJEBE EFM
personal. Debido a que la mayor cantidad de oportuni-
t 0CKFUJWP-PHSBSRVFEFMQFSTPOBMQSBD- dades que se detectaron correspondieron a este
tique los valores de perseverancia, ahorro y negocio, y por ofrecer los servicios ms justos y
justicia. efectivos en comparacin con las dems unidades
estratgicas de la clnica, se acord como meta
4.2. Meta nuclear de una unidad estratgica nuclear lograr un ROE de 35% y reducir en 10% los
ingresos obtenidos injustamente en el ao 2015.
Con el propsito de ilustrar cmo se determina la
meta nuclear en los dos mbitos de una organiza- El equipo estratega aprob como meta nuclear
cin, se tomar como muestra la unidad estratgica definitiva la planteada con el mtodo directo y re-
de atencin mdica peditrica de la Clnica Tres curri a los mtodos de tormenta de metas y de los
Maras. A continuacin se describe este negocio: para qu sucesivos solo con la finalidad de mejorar
la calidad del trabajo de descubrimiento de los
t 1SPEVDUP USBUBNJFOUP P JOTUSVDDJPOFT QBSB cuellos de botella.
pacientes.
t 'VODJOTBOBS En el cuadro 2.11 se observan los objetivos
t #FOFDJPTFTQFDDPTQSFDJTJOFOFMEJBHOT- intermedios que debern ser considerados en las
tico, tratamiento eficaz, precisin en el anlisis siguientes perspectivas del TGE o como insumos
clnico, higiene y que no se cambien los medi- respecto de los cuales se extraern restricciones.
camentos recetados.
t (SVQP EF DMJFOUFT QBDJFOUFT NFOPSFT EF  En total, se dedujeron los siguientes objeti-
aos de los segmentos de clase media alta y vos:
clase alta.
t 1SPDFTPFTQFDDPUSBUBNJFOUPFODPOTVMUPSJP t 0CKFUJWP*ODSFNFOUBSMBVUJMJEBEOFUB
de pacientes peditricos. t 0CKFUJWP*ODSFNFOUBSMBQSPEVDUJWJEBEEF
los mdicos en el diagnstico peditrico.
Para la identificacin de la meta nuclear del t 0CKFUJWP*ODSFNFOUBSMBQSPEVDUJWJEBEEF
negocio de atencin mdica peditrica, mediante el los mdicos en el tratamiento peditrico.
90
Cuadro 2.11. Deduccin de objetivos de una unidad estratgica (caso Clnica Tres Maras: unidad estratgica peditrica)

Dimensin Objetivo o meta Pendiente


1. Con relacin al flujo monetario del negocio 1) Incrementar la utilidad neta: no se consideraron los inventarios
porque fue reservado para el mbito corporativo
2. Con relacin a la meta nuclear corporativa No se crey conveniente utilizar esta dimensin porque la meta
nuclear deducida con el mtodo directo tena la misma estructura que
la meta nuclear corporativa
3. Con relacin a las fortalezas clave
Eficaz sistema de incentivos y favorable clima Est considerada en el nivel corporativo como una fortaleza comn
laboral
La clnica posee y aplica una poltica de 2) Incrementar la productividad de los mdicos en el diagnstico
actualizacin peditrico
Favorable precisin en el tratamiento y el trato 3) Incrementar la productividad de los mdicos en el tratamiento
tico de la clnica peditrico
Personal de admisin ms capacitado Considerada en el objetivo corporativo de mejora del posicionamiento
de la clnica
Se ha estandarizado la ropa y la apariencia de 4) Incrementar el nivel de satisfaccin de los clientes del negocio
los mdicos
Personal mdico con conocimientos ms Ya est considerada en el objetivo corporativo de incrementar el
actualizados tiempo de permanencia del personal clave en la clnica, incluyendo los
mdicos que trabajan a comisin
4. Con relacin a las oportunidades clave
Atencin mdica virtual Considerada en el mbito corporativo
Seguimiento posconsulta Considerada en el mbito corporativo
Tratamiento sin dolor Incluidas en el objetivo 3
Atencin entretenida
Recetas claras y atractivas para su real y exacta Considerada en el mbito corporativo
aplicacin
Segmentos con alto poder adquisitivo que 5) Captar el ao 2015 el 50% del segmento con alto poder adquisitivo
rechazan los servicios no efectivos de las que rechaza los servicios no efectivos de las clnicas estatales
clnicas del Estado
Tratamiento integral a nios cuyos padres 6) Lograr el ao 2015 un ingreso equivalente a 10% del ingreso total
trabajan del negocio en tratamiento integral a nios cuyos padres trabajan
Ofrecer garantas por las atenciones mdicas Incluidas en el objetivo 3 La oportunidad descrita debe considerarse en el
peditricas y estabilidad en el nivel de momento de formular estrategias.
efectividad del tratamiento
Mayor variedad y disponibilidad en la farmacia Incluidas en el objetivo 3 La oportunidad descrita debe considerarse en el
momento de formular estrategias.
Carlos Villajuana

Mayor precisin y velocidad de los Considerada en el objetivo corporativo de incremento de la efectividad


diagnsticos y los tratamientos apoyados por en el tratamiento
equipos y software mdicos
Dimensin Objetivo o meta Pendiente
Desarrollar y lanzar productos 7) Lograr el ao 2015 un ingreso equivalente a 10% del ingreso total del La oportunidad tal como est precisada debe
complementarios rentables, masivos y de negocio en nuevos productos complementarios rentables, masivos y de considerarse en la formulacin de estrategias
baja inversin, como control del nio sano, baja inversin
nutricin y estimulacin temprana
Desarrollar y lanzar servicios mdicos 8) Lograr en el ao 2015 un ingreso equivalente a 20% del ingreso total La oportunidad tal como est precisada debe
especializados y exclusivos en las del negocio en nuevos servicios mdicos especializados y exclusivos en considerarse en la formulacin de estrategias
enfermedades de mayor crecimiento futuro, las enfermedades de mayor crecimiento futuro
como: infecciones respiratorias, infecciones
gastrointestinales, infecciones de la piel y
retardo del desarrollo psicomotriz
5) Con relacin a las debilidades ms
importantes
Sistema pasivo y convencional de captacin Incluida en el objetivo 2
de nuevos clientes
La clnica tiene precio ms caro por su mejor 9) Mantener el precio como poltica para conservar el margen y el
posicionamiento posicionamiento
Lentitud en el proceso de atencin de la Est considerada en el nivel corporativo como una debilidad comn
Clnica Virgen de Ftima
Descuido del desarrollo de la cartera de Ya est incluida en el objetivo corporativo de incrementar la cartera de
clientes leales clientes leales
Protocolos de anlisis desactualizados y no Ya est incluida en los objetivos 2 y 3
estandarizados
Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica

La clnica es ms sensible al precio Incluida en los objetivos 4 y 7 Para la etapa de estrategias debe considerarse la
diferenciacin de los servicios
No se ha diferenciado el servicio Ya est incluida en los objetivos corporativos de incrementar la
cartera de clientes leales, mejorar el posicionamiento e incrementar la
efectividad del tratamiento
Descoordinacin de tareas 10) Reducir los costos por descoordinacin de tareas
No se ha desarrollado el culto por el buen trato Incluida en el objetivo corporativo relacionado con la cultura
natural organizacional
6) Con relacin a las amenazas ms
importantes
El negocio es el ms afectado por el ingreso Ya est incluida en el objetivo corporativo de incrementar la cartera de
de nuevos competidores porque tiene baja clientes leales
cartera de clientes leales
No se han levantado barreras a la entrada y la Ya est incluida en el objetivo corporativo de incrementar la cartera de
mayor demanda sera captada por los nuevos clientes leales
competidores
7) Con relacin al competidor clave No se crey conveniente utilizar esta dimensin
91
92 Carlos Villajuana

t 0CKFUJWP  *ODSFNFOUBS FM OJWFM EF TBUJTGBD- en el momento adecuado. Por ejemplo, en el cuadro
cin de los clientes del negocio. 2.11 se han apuntado posibles decisiones (vase la
t 0CKFUJWP  $BQUBS BM BP  FM  EFM columna pendientes) que debern considerarse
segmento con alto poder adquisitivo que re- en la etapa de formulacin de estrategias.
chaza los servicios no efectivos de las clnicas
estatales. Cuando se lleg a identificar el objetivo ms
t 0CKFUJWP  -PHSBS BM BP  VO JOHSFTP amplio descrito como incrementar la utilidad neta
equivalente a 10% del ingreso total del nego- (vase el grfico 2.4), el equipo estratega recurri
cio en tratamiento integral a nios cuyos pa- al mtodo de los para qu sucesivos. Se plante la
dres trabajan. QSFHVOUBj{QBSBRVTFEFTFBBVNFOUBSMBVUJMJEBE
t 0CKFUJWP  -PHSBS BM BP  VO JOHSFTP OFUB x:DPNPSFTQVFTUBTFSBUJDMBNFUBOVDMFBS
equivalente a 10% del ingreso total del ne- descubierta con el mtodo directo.
gocio en nuevos productos complementarios
rentables, masivos y de baja inversin. El diagrama de relaciones de las metas, o tejido
t 0CKFUJWP-PHSBSFOFMBPVOJOHSFTP de metas, permite visualizar las dependencias y, por
equivalente a 20% del ingreso total del nego- lo tanto, facilita identificar las metas causales que se
cio en nuevos servicios mdicos especializa- tendrn que salvar si es que se desea tener xito con
dos y exclusivos en las enfermedades de ma- la meta nuclear. Por ejemplo, tanto en el mbito cor-
yor crecimiento futuro. porativo como en el negocio de atencin peditrica
t 0CKFUJWP.BOUFOFSFMQSFDJPDPNPQPMUJDB de la Clnica Tres Maras se observa claramente que
para mantener el margen y el posicionamien- un objetivo condicionante ser aumentar la efectivi-
to. dad de tratamiento o incrementar la productividad
t 0CKFUJWP3FEVDJSMPTDPTUPTQPSEFTDPPSEJ- de los mdicos.
nacin de tareas.
Cuando se emplea el mtodo de tormenta de
Con relacin al flujo monetario de la unidad metas, los estrategas, sin proponrselo, encuentran
estratgica no se dedujeron objetivos en respuesta a objetivos relacionados con las perspectivas del TGE.
los inventarios porque estos se controlan de manera Por ejemplo, en el nivel corporativo de la Clnica Tres
corporativa. En el mbito corporativo s se decidi Maras como meta impulsora de todas las dems
reducir los inventarios. se lleg a determinar lograr en el plazo de 2 aos
que 95% del personal est altamente satisfecho, la
Antes de explorar objetivos con relacin a las cual, de acuerdo con el Balanced ScoreCard, se ubica
fortalezas, las oportunidades, las debilidades y las en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, o
amenazas, el equipo estratega elabor un anlisis simplemente perspectiva del personal.
estratgico resumido. Se decidi que no era rele-
vante inferir objetivos en la dimensin competidor En el cuadro 2.10 se observa que al negocio de
clave. atencin peditrica se le asign 9% del patrimonio
total actual. Ah tambin se muestra que el patri-
El carcter dinmico del proceso de construc- monio asignado se incrementara en 19,81% en el
cin del TGE conduce a la necesidad de anotar aque- horizonte de planeamiento estratgico.
llas ideas que irn fluyendo en determinada etapa,
pero que no le corresponden, para luego utilizarlas
Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica 93

Preguntas de repaso

A continuacin se presentan distintos enunciados. Escriba V si el enunciado es verdadero o F si es falso.


Luego confronte sus respuestas con las soluciones y califquese 1 punto por cada respuesta correcta, 0
puntos por cada respuesta en blanco y 0,25 por cada respuesta incorrecta.

1. El objeto de creacin de una organizacin puede tratarse de un problema, una solucin o, en


general, una idea que representa una oportunidad.
2. Si una oportunidad es el segmento de jvenes entre 18 y 21 aos, entonces un objetivo que se pue-
de deducir de esta puede ser aprovechar las ventajas de dicho segmento.
3. Aun cuando con el mtodo directo se obtenga una meta nuclear satisfactoria, lo recomendable es
seguir afinndola con los mtodos de tormenta de metas y de los para qu sucesivos.
4. Si la funcin esencial de una organizacin de caridad es combatir la malnutricin de los hurfanos
de un pas, entonces el diseo del TGE se iniciar con la perspectiva financiera.
5. Una dimensin para la deduccin de objetivos es el flujo monetario organizacional.
6. Las organizaciones privadas se fundan solo para ganar dinero.
7. Los mtodos de tormenta de metas y de los para qu sucesivos sirven para afinar la meta nuclear
inicial hallada con el mtodo directo.
8. El objetivo se refiere al qu lograr, y la meta, al cmo.
9. Una meta ser completa si comprende los indicadores implicados en el cumplimiento de un
propsito superior.
10. La meta nuclear es el elemento central del TGE y tambin de la primera perspectiva.
Sesin 3 (2 horas)
08:00 a.m. - 10:00 a.m.

Qu es un cuello de botella?
Taller: Exposicin por parte del profesor, con la participacin de todos los alumnos,
sobre la aplicacin de uno de los mtodos para descubrir los cuellos de botella.
Procedimiento general de construccin del TGE en cada perspectiva.
Taller: Para los cuellos de botella hallados en el taller anterior formule estrategias que
los superen.
Taller: Formule cuatro estrategias y deduzca sus inductores correspondientes.
Procedencia de los indicadores.
Indicadores ms comunes segn las perspectivas del TGE.

Lectura 3:
VILLAJUANA, Carlos. Identificacin de los cuellos de botella y los tapones. Tomado de Cmo tejer el
Balanced Scorecard. Per, Universidad ESAN. Cap. 3, p. 97-154.

1
Captulo 3
Identificacin de los cuellos
de botella y los tapones

La cosecha es abundante, pero los obreros son pocos. Rueguen, pues,


al dueo de la cosecha que enve obreros a su cosecha.
Lucas 10: 2

U
na razn fundamental de la eleccin de dems mtodos, denominados de qu depen-
estrategias no efectivas es inferirlas direc- de?, why why y causa-efecto, son ms detalla-
tamente desde los objetivos, ignorando la dos y es recomendable que se apliquen de modo
existencia de obstculos internos que dificultan la complementario. En cualquiera que se emplee, la
consecucin de estos. De all que lo recomendable clave radica en respetar tres criterios bsicos: las
sea no invertir ni gastar mientras no se conozcan las limitaciones tienen que ser de manejo endgeno,
restricciones de lo que se desea lograr. Esto significa deben inferirse de los indicadores explicativos de
que, despus de puntualizar dnde y qu se quiere la meta y el equipo estratega encargado de esta
conseguir, el problema a solucionar es cules son tarea debe evitar subjetividades.
los obstculos ms importantes que impediran
alcanzar las metas? Solo despus de responder esta Si se dispusiera de un plan o un anlisis estra-
pregunta se pasar a seleccionar los caminos para tgico es importante sealar que, en el nivel de
superar las restricciones que conducirn al logro unidad estratgica, los cuellos de botella que se
de las metas planteadas. encuentren deben guardar consistencia con las
razones de las ventajas y las desventajas halladas
Ya que cuanto mayor sea la precisin en el en la etapa del anlisis del nivel competitivo y/o
hallazgo de los cuellos de botella mayores sern con las debilidades encontradas en el anlisis
tambin las posibilidades de elegir estrategias y estratgico.
actividades que funcionen, la clave est en iden-
tificarlos con precisin. En el presente captulo se Los mtodos de identificacin de los cuellos
exponen cuatro mtodos alternativos para encon- de botella, en particular el de qu depende?, se
trar los obstculos. El primero es el ms sencillo han desarrollado de tal manera que se apliquen de
y deriva directamente del objetivo o la meta. Los manera general, con mayor razn si se trata de
96 Carlos Villajuana

emplearlos con relacin a la meta nuclear y las de las cuales se carece y, al mismo tiempo, ignorar
metas centrales de cada perspectiva, tanto corpo- las reales debilidades. Un resultado no ideal pero
rativas como del mbito de la unidad estratgica. til es pecar por exceso en la determinacin de las
debilidades y por defecto en la exploracin de las
Pese a que se podra pasar directamente de las fortalezas. De igual modo, el trabajo de hallar las
metas a las estrategias, debe huirse de esta tenta- restricciones esenciales de una meta no es tan obvio,
cin y darse tiempo para descubrir los cuellos de pues existe el riesgo de engaarse a s mismo. Lo
botella. Si cuando los estrategas fijan una meta se peor que podra suceder en esta labor es considerar
les ocurre una estrategia, deben anotarla para no que no hay obstculos para alcanzar las metas o que
olvidarla y utilizarla en su momento. estos tienen carcter externo. Ser un obstculo
en la eleccin de estrategias efectivas considerar
Como se ver ms adelante, en el trabajo de que las limitaciones estn fuera y no dentro de la
conocer los obstculos la clave radica en hallar la organizacin o la unidad estratgica.
frmula de la meta y, luego, describirla por exten-
sin. As se reducir la posibilidad de apartarse de las A propsito de la naturaleza del engao de
variables involucradas en el resultado buscado y, al s mismo cuando se examina la propia conducta,
mismo tiempo, se ampliarn las fuentes para la for- Adam Smith, en su obra Teora de los sentimientos
mulacin de estrategias. Por otro lado, es importante morales (1759), hace una advertencia que concuerda
sealar que la riqueza del mtodo que se elija para con nuestra recomendacin de mantener una posi-
conocer las restricciones reside en cunto se busque cin de total honradez en el momento de descubrir
la perfeccin y el detalle en su aplicacin. La clave los cuellos de botella:
est en pensar que debe trabajarse una sola vez.
Este engao de s mismo, esta fatal flaqueza de
los hombres, es causa de ms de la mitad de
El propsito central del captulo es evitar que
los desrdenes de la vida humana. Si pudira-
las estrategias se divorcien de las metas y, por ende, mos vernos al modo que nos ven los otros o al
ayudar a conocer las dificultades prioritarias a vencer modo como nos veran si lo supieran todo, sera
mediante las estrategias, adems de obligarse a des- inevitablemente una reforma general. De otro
plegar en forma pormenorizada los mtodos de modo no podramos sostener la lucha (Smith,
qu depende? y why why. Propsito que lleva al 2004, p. 90).
trabajo de tener claros los cuellos de botella races o
tapones. Para la eleccin del mtodo es importante La deteccin de los cuellos de botella pasa
considerar la familiaridad con este por parte de los por la reflexin en torno a tres aspectos. Primero,
responsables de su aplicacin. existe la tendencia de echarle la culpa a otros de lo
malo, lo que se traduce en la tentacin de buscar
obstculos que no son controlables internamente.
1. Cmo descubrir los cuellos de botella Segundo, no se llega de la meta a los obstculos de
manera directa, pues existen eslabones intermedios
Descubrir lo bueno en uno mismo es relativamente representados por los indicadores que explican la
sencillo, en cambio identificar lo malo no lo es. En meta por extensin. Tercero, ver la paja en el ojo
ambos casos existe el riesgo de engaarse a s mis- ajeno es ms fcil y cmodo que ver las vigas pro-
mo. Lo ideal en este esfuerzo es precisar lo bueno pias y, por ende, en el momento de encontrar los
y lo malo; lo peor es creer que se tiene fortalezas obstculos est presente el riesgo del autoengao.
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones 97

Bennis, Goleman y Ward afirman algo ilustrativo Existir relacin directa entre la meta mejo-
sobre la desventaja de esconder las debilidades o rar el posicionamiento en un 50% en un plazo de
los cuellos de botella: Los problemas que no se 4 aos y los cuellos de botella? La respuesta es
reconocen pocas veces mejoran por s mismos1. no. El trabajo de identificar las dificultades es una
cuestin de eficiencia y eficacia. En la medida que
No tomar en cuenta las advertencias anteriores consiga descubrir con exactitud las limitaciones
conduce, por ejemplo, a suponer que no se vende reales, sern eficaces las estrategias para superar-
ms porque la economa est en recesin; o creer las. En funcin de los cuellos de botella se toma
que no se logra un mayor compromiso del personal la decisin respecto de dnde colocar los recursos
porque, a pesar del liderazgo de los directivos, los y, en consecuencia, se requiere tiempo y pacien-
trabajadores son intiles. En el sector pblico, como cia para conocerlos. Si el objetivo es mejorar el
consecuencia de confundir un cuello de botella posicionamiento, para descubrir las restricciones
(obstculo de naturaleza interna) con una amenaza involucradas se tienen que identificar los indica-
(factor externo que tiene impacto negativo sobre dores comprendidos en ese objetivo. La necesidad
la organizacin), se observan frases como no se de cumplir con pasos adicionales para ubicar los
ampla la cobertura de energa o de agua porque obstculos se incrementa cuando se trata de metas
la economa est en recesin y no se elaboran cuyo significado es poco claro o tienen indicadores
o ejecutan los proyectos de inversin porque las cualitativos mltiples, pues en esos casos primero
normas de control son muy restrictivas. Encon- se deber interpretar la meta.
tramos un caso que nos llam la atencin: una
empresa supuso que el obstculo para lograr una Si el cuello de botella del objetivo de una de-
cultura a favor de la honradez y la verdad era que terminada tienda de ropa en aumentar las ventas
las conductas se regan por una consideracin social fuera la recesin, cmo se explica que algunas
arraigada en las personas. En este caso, se supuso tiendas de ropa cierren y otras no? Si bien en muchos
que la limitante giraba en torno a la frase: lo normal sectores la demanda agregada se reduce, por qu
en este mundo es robar y mentir; es decir, la causa algunas empresas aumentan su volumen absoluto
del problema estaba ms en manos de la sociedad de ventas y sus competidores salen del mercado?
que de la organizacin.
Si el obstculo para elevar el compromiso de
Superar los riesgos de no tomar en cuenta es- los trabajadores es su incompetencia o su actitud
tas tres consideraciones exige: a) el empleo de una negativa, cmo se explica que haya ingresado
metodologa racional que, a travs de un conjunto a laborar a la organizacin ese tipo de personas?
de pasos intermedios, vaya del efecto a la causa; No son acaso los directivos quienes deciden las
b) total honestidad para reconocer defectos o de- polticas de reclutamiento, seleccin, desarrollo,
bilidades; y c) un ingrediente de creatividad para rotacin y motivacin del personal? En la peor de las
traducir un obstculo aparentemente exgeno en situaciones, los directivos no tienen siquiera algo
uno de manejo endgeno. de responsabilidad en este problema?

Cul es el mensaje que dan los exportadores


1. Bennis, Warren, Goleman, Daniel y Ward, Patricia. (2009, cuando dicen: Nuestros mrgenes se han extingui-
enero). Mentiras vitales: por qu no decimos la verdad
sobre nuestras empresas. Harvard Deusto Business Review,
do por culpa de la apreciacin de nuestra moneda?
175, 23. Qu podemos inferir cuando los magistrados de
98 Carlos Villajuana

mayor rango del Poder Judicial dicen: La inefi- de afrontar con rapidez situaciones sencillas, una
ciencia de nuestro sector se mantiene por la falta alternativa puede ser identificarlos directamente
de voluntad poltica del Poder Ejecutivo? Qu desde la meta. Entonces, la regla es aplicar de ma-
se deduce cuando un ministro de Estado afirma nera individual o combinada los mtodos de qu
que no se ampla la cobertura de los servicios depende?, why why y causa-efecto, y solo por
de su sector por falta de presupuesto? En todos excepcin el mtodo inmediato.
los casos se est renunciando a la solucin del
problema. Desde el momento en que se recurre a 1.1. El mtodo inmediato
una razn exgena se evade la responsabilidad de
solucionar el problema. Por tanto, la clave radica Con el mtodo inmediato, los cuellos de botella se
en traducir algo que aparentemente es exgeno infieren directamente de la meta; es decir, no se
en algo endgeno o, dicho de otro modo, es hacer necesita etapas intermedias entre la meta y los obs-
propia la solucin. Por ejemplo, en el caso de los tculos. La pregunta que se tiene que responder es:
exportadores no cabe duda de la depreciacin de la qu impide alcanzar la meta? No obstante que este
moneda en el mercado, pero de ese factor exgeno mtodo implica un solo paso, su aplicacin exitosa
se puede deducir la existencia de un bajo poder depende de que la respuesta se acerque a una cau-
de negociacin para subir los precios. sa raz. Por ejemplo, en una fbrica de conservas de
pescado que tena como meta central en su proceso
De manera similar, como nica palanca del de control de calidad reducir a cero el porcentaje
aumento de las ventas se opta con frecuencia por de productos no conformes, en el primer inten-
manejar la variable precio. Se cree que a menor to se detect como principal restriccin la baja
precio mayor venta y, por lo tanto, debe reducirse disponibilidad simultnea de insumos y materias
el precio. Se ignora que los competidores tambin primas en el momento de inicio de la produccin
se plantean lo mismo. Muy a nuestro pesar, las y, posteriormente, cuando se procedi a identificar
expectativas no son lineales ni la organizacin la el elemento causal detrs de este problema, se lleg
nica que piensa en aumentar sus ventas o reducir a determinar como verdadero cuello de botella la
sus gastos. Debido a que se pasa por alto esta reali- falta de sincronizacin de tareas entre los depar-
dad, al cabo de un tiempo todos los competidores tamentos de logstica y produccin.
siguen vendiendo la misma cantidad, cobran un
menor precio y, por ende, disminuyen su nivel Este mtodo se aplica solamente cuando las
de rentabilidad. Lo peor es que se tome este tipo metas tienen poca importancia, si en las perspec-
de decisin en un contexto en el que las ventas tivas superiores del TGE ya se han descubierto los
son poco sensibles al precio, pues lo nico que se cuellos de botella ms relevantes o el descubri-
conseguira sera mantener el volumen de ventas y miento de los obstculos no justifica un anlisis en
reducir la utilidad, con el riesgo adicional de afec- profundidad. Por ello, no existe justificacin alguna
tar la posicin del producto en el mercado por la para aplicarlo en la primera perspectiva del TGE. Por
creencia de que a un menor precio corresponde ejemplo, una empresa importadora y comercializa-
una menor calidad. dora de neumticos en la perspectiva de procesos
internos clave, especficamente para el objetivo de
Por todo lo expuesto, es recomendable que los su proceso de administracin e importaciones de
estrategas se den tiempo para explorar gradual- reducir los gastos administrativos y el costo de
mente los obstculos. Sin embargo, para efectos importacin, al aplicar el mtodo directo encontr
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones 99

dos cuellos de botella: la actitud pasiva para buscar extensin. Un buen inicio en el descubrimiento
ahorros y el insuficiente espacio de almacenaje. de los cuellos de botella radica en lograr que las
Con este mismo mtodo identific los obstculos operaciones que se realicen de modo conjunto con
para los dems procesos internos clave y para las los indicadores especficos den como resultado la
perspectivas del cliente y el personal. El equipo meta trazada. Por ejemplo, el indicador distan-
estratega decidi esto porque crey suficiente la cia puede ser expresado como velocidad por
cantidad y la calidad de los obstculos descubier- tiempo; o la variable energa como potencia
tos en la primera perspectiva (la financiera). Como por tiempo.
veremos ms adelante, en el caso la clnica Tres
Maras, en ninguna de sus perspectivas se aplic Para la identificacin de los indicadores espe-
el mtodo inmediato. cficos se recomienda como apoyo las preguntas
en funcin de qu se expresa la meta? o cul es la
1.2. El mtodo de qu depende? frmula para hallar la meta? En las respuestas a esas
interrogantes se proceder segn las dos siguientes
Este mtodo es recomendable porque evita que situaciones que se presentan con frecuencia:
una variable importante sea pasada por alto y, en
consecuencia, elimina la posibilidad de que las es- 1) Cuando la meta y sus componentes son de f-
trategias se divorcien de la meta. Este mtodo tiene cil entendimiento, se responde directamente
aplicacin universal; es decir, se utiliza en funcin de cualquiera de las preguntas anteriores hasta
cualquier tipo de meta, sea en el contexto del TGE considerar que la meta est completamente
o de los planes estratgicos y operativos. En lo que explicada con los indicadores especficos ha-
concierne a la construccin del TGE, este mtodo se llados.
emplea con relacin a su meta nuclear y las dems 2) Si los indicadores especficos no emanan fcil-
metas centrales de sus perspectivas. mente porque la meta contiene uno o ms in-
dicadores cuya interpretacin es complicada,
Para lograr que en esta etapa se obtenga una entonces los indicadores especficos se dedu-
ventaja diferencial ser necesario utilizar datos cirn a travs de dos momentos:
y recurrir a la creatividad. Las etapas del mtodo
de qu depende?, que se muestran ordenadas en Primero. Recurrir a una pregunta parecida a
el diagrama de flujo del grfico 3.1, se explican a la siguiente: qu significa y qu comprende
continuacin. el indicador o los indicadores incluidos en la
meta?
1.2.1. Desagregar la meta en funcin de los Segundo. Buscar indicadores especficos para
indicadores especficos que comprende cada respuesta. Por ejemplo, para determinar
los indicadores especficos de una de las me-
Si no se entiende la meta, menos se sabr lo que tas del sector ambiental de un gobierno re-
se tendr que hacer para alcanzarla. Y comprender gional que inclua el indicador productividad
la meta entraa expresarla en detalle. Por eso en de la inversin ambiental se procedi de la
esta etapa debe idearse la frmula de la meta. En siguiente manera:
concreto, los indicadores relatados explcitamente
en la meta deben descomponerse en un conjunto
de indicadores especficos que la expliquen por
100

Grfico 3.1.
Aplicacin del mtodo de qu depende para descubrir los cuellos de botella

Inicio
Identificar los factores exgenos y endgenos
respondiendo la pregunta de qu depende Se desea priorizar los s Jerarquizar y
lograr el objetivo de cada indicador? obstculos?
asignar un peso
Desagregar la meta en a cada factor
funcin de sus indicadores no
especficos
no
Otorgar un
peso a cada no
indicador El factor es exgeno?

Se desea s
La meta es priorizar los
s s
fcil de obstculos?
desagregar? Responder
la pregunta
no qu lograr?
Tiene impacto
no positivo? Responder la pregunta
qu pasar?
Considerar qu
significa y qu s
comprende? Fijar objetivos Tiene
respecto de impacto
cada indicador negativo? no Deducir las oportunidades
y responder a qu Considerar qu
Buscar para cada especfico obstculos impedirn
obstculos impedirn
respuesta indicadores lograr lo planteado en
aprovechar determinadas
especficos el factor endgeno?
s oportunidades?

Responder qu obstculos
impedirn evitar, contrarrestar
Medir la situacin actual de la parte
o neutralizar determinada
difcil de entender observando el Fin
amenaza?
estado de cada indicador especfico
Carlos Villajuana
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones 101

Primer momento Segundo momento Debido a esto, para determinar los indicadores de
Indicador de Qu exige Determinar la meta nuclear del caso Juzgados Comerciales del
la meta que se incrementar la indicadores
desagregar productividad de la especficos para Poder Judicial, que fue descrita como lograr un ni-
inversin ambiental? cada respuesta vel de confiabilidad de 50% en un plazo de 3 aos,
Saber dnde colocar la Eficacia del destino nos preguntamos qu significa y qu comprende
inversin. de la inversin.
Productividad nivel de confiabilidad? y luego examinamos indi-
de la inversin
ambiental
Concentrar los Nivel de cadores para cada respuesta. Fue as como se obtuvo
recursos de todos los concentracin de
actores. los recursos. lo siguiente:

Qu significa y qu Indicadores
Un caso similar se present con el objetivo Meta
comprende nivel de explicativos de
nuclear
nuclear establecido (no se dispuso de datos para confiabilidad? la meta
traducir el objetivo en meta) para el sector de edu- Rapidez en la atencin de Tiempo de atencin
expedientes. de expedientes.
cacin primaria pblica. All se efectu as: Lograr un
nivel de Nivel de
confiabilidad Sustentos o fundamentos consistencia y
Primer momento irrefutables. suficiencia en la
de 50% en
un plazo de argumentacin.
Objetivo nuclear Qu significa y qu comprende?
3 aos Grado de
Que el alumno aprenda los conocimientos Percepcin como justo
Aumentar en el percepcin como
expuestos. u honesto.
sector educativo justo u honesto.
primario el
nmero de Que el alumno practique valores morales.
alumnos ntegros En vista de que la meta nuclear del caso fbrica
de pasteles Rico, definida como incrementar la
Segundo momento utilidad neta en 50% en un plazo de 4 aos, no
Objetivo
Qu significa y qu
Indicadores
ofreca dificultades en su interpretacin fue expre-
comprende alumnos
nuclear
ntegros?
especficos sada directamente en funcin de los siguientes ocho
Que el alumno
indicadores:
Aumentar Nivel de conocimiento
aprenda los
en el sector adicional aprendido
conocimientos
educativo (%). Meta nuclear Indicadores explicativos de la meta
expuestos.
primario el
nmero de Que el alumno Casos validados Precio
alumnos practique valores de mala conducta Volumen de venta
ntegros morales. (alumnos).
Costo fijo: sueldos y salarios
Incrementar la
utilidad neta en Costo fijo: alquiler de inmueble
Con el propsito de viabilizar la utilizacin del 50% en un plazo Costo fijo: servicios
de 4 aos
indicador nivel de conocimiento adicional apren- Costo fijo: alquiler de vehculos
dido, el equipo encargado de este trabajo propuso Costo variable: materiales directos
medirlo mediante la toma de un mismo examen Costo variable: materiales indirectos
completo en los momentos de inicio y fin por los
alumnos de un bimestre escolar. Si bien, para ser parte del equipo estratega
no es requisito ser un experto en matemticas, es
Con frecuencia, el mayor esfuerzo para inter- efectivo esforzarse por encontrar la frmula de una
pretar el significado de la meta, y por ende de sus meta. Por ejemplo, con los directivos del Instituto
indicadores, se presenta cuando la meta contiene Nacional de Enfermedades Neoplsicas (INEN), ha-
indicadores ms cualitativos que cuantitativos. llamos la siguiente frmula:
102 Carlos Villajuana

Incrementar la eficacia y la eficiencia de las nor-


Meta central Indicadores explicativos de la meta
mas tcnicas oncolgicas (NTO) a escala nacio-
nal (objetivo central) = (grado de utilidad de las Nivel de sugerencias e iniciativas del personal

NTO para sanos * eficacia de las NTO para el tra- Nivel de participacin en las reuniones
tamiento del cncer inicial * eficacia de las NTO
Grado de voluntad para solucionar
para el tratamiento de cncer avanzado * efica- problemas o ejecutar ideas
cia de las NTO para el tratamiento del paciente Nivel de cumplimiento de las normas
oncolgico terminal) + (tiempo de emisin y co- Elevar el nivel institucionales
de identificacin
municacin de las NTO + costo de elaboracin y del personal en Grado de consistencia entre estado de nimo
difusin de las NTO). 40% y aumentar y resultados reales
su productividad
en 20%, en un Nivel de cumplimiento de funciones sin
En el INEN se convino en que el trmino utili- plazo de 24 supervisin
meses
dad se refera a la aplicacin de las normas tcnicas Nivel de sinceridad para decir las cosas
oncolgicas, la eficacia en el caso tratamiento del Nivel de cumplimiento de polticas
cncer inicial y avanzado era sinnimo de aplicable sobre calidad

y til al desempeo de los encargados de aplicar las Nivel de lealtad a los principios y los valores
NTO, y la eficacia relacionada con el tratamiento Productividad del personal
de los pacientes oncolgicos terminales debera
entenderse como nivel de calidad de la atencin. En este caso se nota que el indicador pro-
Con base en la frmula encontrada se determinaron ductividad del personal no ha sido dividido en
los indicadores especficos del objetivo nuclear que indicadores explicativos. Esto ocurri porque su
se muestran a continuacin. interpretacin no ofreca dudas y, por lo tanto, no
era necesario.
Objetivo Indicadores explicativos o especficos
nuclear del objetivo inicial
Hasta qu nivel de detalle deben descompo-
Grado de utilidad de las NTO para las personas
sanas (sin cncer) nerse los indicadores involucrados en la meta? Eso
depende del grado de impacto del indicador sobre
Eficacia de las NTO para el tratamiento
del cncer inicial la meta y de cun complejo sea su anlisis. Mientras
Incrementar
la eficacia y Eficacia de las NTO para el tratamiento ms alto sea el impacto de un indicador sobre la
la eficiencia del cncer avanzado meta y mayor la complejidad de su manejo es reco-
de las NTO a
escala nacional Eficacia de las NTO para el tratamiento mendable una mayor especificidad. Por ejemplo, si
del paciente oncolgico terminal
el indicador costo fijo es relevante para la conse-
Tiempo de emisin y comunicacin de las NTO cucin de una meta es recomendable que se divida
Costo de elaboracin y difusin de las NTO en sus rubros ms importantes. Tambin si analizar
el indicador grado de compromiso de las personas
resulta difcil es mejor detallarlo en un conjunto de
La tcnica que se est describiendo es tambin
subindicadores. Con estos criterios, en el caso fbrica
til cuando se trata de encontrar los cuellos de
de pasteles Rico ya mencionado los costos fijos se
botella que impiden el aumento de la efectividad
dividieron en los rubros sueldos y salarios, alquiler
de un proceso determinado. Por ejemplo, la meta
del inmueble, servicios y alquiler de vehculos; y,
central fijada para el proceso de recursos humanos
a su vez, los costos variables se desagregaron en
de una institucin pblica se detall mediante los
materiales directos y materiales indirectos.
indicadores que se indican a continuacin.
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones 103

Como una cuestin de forma ms que de fon- un rnking considerando la incidencia relativa
do, y con el propsito de permitir la cuantificacin de cada indicador en el indicador general cua-
de indicadores de tipo cualitativo, se sugiere que litativo o en el componente difcil de interpre-
estos vayan precedidos de las palabras grado o ni- tar de la meta.
vel, excepto si resultan redundantes o violan reglas
2) Otorgar un peso de importancia a cada indica-
sintcticas, fonticas o semnticas. As obtendremos
dor especfico. Esta tarea se realiza consideran-
expresiones como grado de confianza del perso-
do la jerarqua otorgada en la tarea anterior.
nal, nivel de lealtad del personal y grado de per-
Es muy comn que, en la primera evaluacin,
cepcin del valor agregado; en lugar de confianza
los impactos de uno y otro indicador no se
del personal, lealtad del personal y percepcin
distingan claramente y por ello se tenga que
del valor agregado, respectivamente.
recurrir a nuevas asignaciones. Para simplifi-
car el proceso de discriminacin a travs de
De acuerdo con los tipos de indicadores a
los pesos una pregunta que ayuda mucho es
los cuales alude, una meta puede ser puramente
si usted tuviera recursos para gestionar solo
cuantitativa, totalmente cualitativa o una mezcla
uno de ellos, cul elegira?. Recomendamos
de ambas. Las metas incrementar la utilidad neta
que los pesos se expresen en porcentajes cuyo
en 50% en un plazo de 5 aos, mejorar en 40%
acumulado total sea 100%. De ese modo, que
en 3 aos el posicionamiento de la organizacin y
un indicador tenga un peso de 25% significar
elevar el nivel de compromiso del personal en 30%
que tiene un impacto o repercusin de 25%
y en 20% su productividad dentro de los prximos
sobre la parte cualitativa de la meta.
30 meses se consideraran dentro del primero, el
segundo y el tercer tipo, respectivamente. 3) Calificar el estado de cada indicador espe-
cfico. Esta calificacin se efecta sobre una
Una vez que se cuenta con los indicadores espe- escala de puntuacin previamente definida.
cficos, y si la meta ha sido total o parcialmente difcil Se sugiere utilizar una escala que sea familiar
de entender, lo que por lo general ocurre cuando para los evaluadores. Por ejemplo, en el Per
es de naturaleza puramente cualitativa o tiene una en la mayora de colegios y universidades los
parte cualitativa, opcionalmente debe aprovechar- alumnos son evaluados con puntajes que van
se esta informacin para medir con mayor detalle de 0 a 20 y en Chile es frecuente el empleo de
y precisin la situacin actual de cada indicador la escala de 1 a 7.
especfico perteneciente al indicador cualitativo de
4) Calcular el puntaje ponderado obtenido en
la meta y luego ajustar con base en este clculo la
cada indicador; para ello se multiplica el peso
cantidad y el plazo del componente cualitativo de
de cada uno por la calificacin asignada.
la meta establecida al inicio (rectngulo con lneas
punteadas del grfico 3.1). Despus de desagregar 5) Estimar la situacin inicial de la parte cualita-
el indicador cualitativo mencionado en la meta, este tiva de la meta. Para conocer la medida inicial
es el procedimiento para medir la situacin actual que servir de base para la proyeccin de la
de este componente: cantidad y el plazo de la meta se suman los
puntajes ponderados de cada indicador. Dis-
1) Jerarquizar cada indicador especfico. Para redu-
poner del estado inicial de la parte difcil de
cir la subjetividad (siempre presente) en la me-
la meta servir para ajustar la cantidad y los
dicin del impacto de cada indicador especfi-
plazos fijados preliminarmente.
co es importante que previamente se elabore
104 Carlos Villajuana

En el cuadro 3.1 se observa que, despus de vida, a modo de ilustracin se elabor el cuadro 3.2.
conocerse que el nivel de identificacin del perso- All se asumi una meta central puramente cualitati-
nal, parte cualitativa de la meta central del proceso va: lograr un puntaje de 15 en nivel de satisfaccin
de recursos humanos de una institucin pblica, de nuestros afiliados en un plazo de 30 meses. En
en una escala de 0 a 20, era de 10,13 se pudo fijar el caso de esta AFP la primera perspectiva fue la
como meta la consecucin de un puntaje de 14 o su financiera y, por esa razn, en la perspectiva del
equivalente de 40% de aumento en ese indicador. cliente se utiliza la denominacin meta central y
no meta nuclear.
Para la unidad estratgica de pensiones de la .
Administradora de Fondo de Pensiones (AFP) Digna-

Cuadro 3.1. Indicadores explicativos de la parte cualitativa de una meta central (caso proceso de recursos
humanos de una institucin pblica: cul es la situacin actual en nivel de identificacin del personal?)

Indicadores explicativos de elevar el nivel Rnking de Peso Calificacin Puntaje


de identificacin del personal importancia (%) (escala de 0 a 20)

Nivel de sugerencias e iniciativas del personal 6. 5 10 0,50

Nivel de participacin en las reuniones 8. 3 12 0,36


Grado de voluntad para solucionar problemas
2. 22 11 2,42
o ejecutar ideas
Nivel de cumplimiento de las normas institucionales 4. 13 12 1,56
Grado de consistencia entre estado de nimo
7. 4 7 0,28
y resultados reales
Nivel de cumplimiento de funciones sin supervisin 3. 16 5 0,80
Nivel de sinceridad para decir las cosas 9. 2 14 0,28

Nivel de cumplimiento de polticas de la calidad 1. 27 11 2,97

Nivel de lealtad a los principios y los valores 5. 8 12 0,96

Total 100 10,13

Cuadro 3.2. Indicadores especficos de una meta central cualitativa (caso unidad estratgica de pensiones
de la AFP Dignavida: cul es la situacin actual en nivel de satisfaccin de nuestros afiliados?)

Indicadores especficos de la meta central lograr un


Rnking de Peso Calificacin
puntaje de 15 en nivel de satisfaccin de nuestros Puntaje
importancia (%) (escala de 0 a 20)
afiliados en un plazo de 30 meses
Buen trato natural 2. 19 10 1,90
Cumplimiento de promesas 3. 16 10 1,60
Rapidez en la atencin 4. 14 11 1,54
Informacin precisa 5. 11 11 1,21
Puntualidad en los pagos 1. 31 15 4,65
Informacin permanente 7. 3 15 0,45
Espera no estresante 6. 5 8 0,40
Ambiente ventilado y cmodo 8. 1 11 0,11
Total 100 11,86
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones 105

1.2.2. Establecer objetivos con relacin a cada volumen de venta, o si su disminucin por lo
indicador especfico menos lo mantiene. De igual modo, en la de-
cisin de aumentar, disminuir o mantener el
Para una sealizacin prctica de lo que se desea gasto de imagen institucional deber esti-
lograr se sugiere que en la redaccin de los objetivos marse cun sensible es la mejora de la imagen
se empleen los verbos aumentar, reducir, mantener, institucional al nivel de gasto en esa direccin.
mejorar u otros que denoten claramente qu se Algunas instituciones pblicas dan por senta-
desea lograr. Cuando se fijan objetivos a uno y do que el objetivo en el caso de la cantidad
otro indicador es imperativo tomar en cuenta lo de horas de capacitacin es aumentarla, des-
siguiente: conociendo que este indicador depende del
grado de identificacin del personal, el nivel
La existencia de relaciones causa-efecto entre el de calidad de la capacitacin o el grado de in-
comportamiento de los indicadores especficos. ters del personal para seguir laborando en la
Sucede con frecuencia que el objetivo de un institucin.
indicador es dependiente de otro o se influ-
yen mutuamente. Por ejemplo, el aumento del La suficiencia conjunta o el impacto agregado
gasto de venta, si bien incrementa el gasto to- de los objetivos parciales sobre la meta nuclear
tal, puede tener efecto positivo sobre la varia- o central. Debido a que cada indicador ms su
cin del volumen de ventas y, por ende, sobre objetivo son porciones de la meta nuclear o
los ingresos y la rentabilidad. En una empresa central, despus de su establecimiento indi-
pblica distribuidora de energa, el costo de vidual deben evaluarse de manera conjunta
la energa comprada aumenta el costo total, para observar el impacto de todos ellos sobre
tiene efecto sobre la tarifa y, por eso, sobre la meta nuclear o central y garantizar as el al-
los ingresos y la rentabilidad. As, un aumento cance del resultado global establecido en la
en el nivel de capacitacin no debe verse solo meta. Por ejemplo, debern hacerse pregun-
desde la perspectiva de un mayor gasto sino, tas como Para incrementar la utilidad opera-
al mismo tiempo, en funcin de su influencia tiva ser posible y suficiente con un aumento
en el incremento de la productividad y la com- del volumen de ventas, una leve reduccin de
petitividad. Una muestra tpica de influencia los gastos y mantener los precios de los pro-
recproca es lo que ocurre entre la mejora del ductos o los servicios? o Para mejorar el posi-
posicionamiento y el aumento del nivel de sa- cionamiento de una institucin ser posible y
tisfaccin del cliente. Una organizacin ser suficiente con mejorar el grado de aceptacin
mejor percibida si eleva su nivel de calidad de de la palabra o el eslogan elegido, una mejora
servicio y, al mismo tiempo, una mejora en su de la apariencia, un aumento de hechos con-
posicionamiento elevar la percepcin de ca- cretos que otorguen validez a la palabra clave
lidad del servicio entregado. elegida y una mejor comunicacin?
Cuando se presentan slidas relaciones
La viabilidad del objetivo. Este criterio se eva-
causa-efecto entre indicadores especficos lo
la en funcin del potencial de aceptacin del
ms indicado es analizarlos de par en par. Por
mercado y las reales posibilidades internas de
ejemplo, para decidir el objetivo del indica-
la organizacin, la unidad estratgica, el pro-
dor gasto de venta habr que evaluar si su
ceso o la unidad orgnica. Una metodologa
aumento incrementa en mayor proporcin el
prctica para elegir la alternativa ms viable es
106 Carlos Villajuana

la del descarte, esto es, optar por desechar En algunas situaciones, como cuando la meta
aquellas alternativas imposibles de ser acep- es desafiante para destacar una condicin para ob-
tadas por el mercado o inalcanzables para la tenerla, el objetivo puede estar comprendido por
organizacin. Por ejemplo, en un mercado un verbo ms una palabra que denote la intensidad
que est ingresando a su etapa de saturacin requerida, tal como el segundo objetivo del caso
o declinacin sera poco probable conseguir fbrica de pasteles Rico:
el objetivo subir los ingresos mediante la
alternativa de incrementar los precios del pro- Indicadores explicativos de la meta nuclear Objetivo

ducto o el volumen de ventas. Precio Mantener

De forma similar, a una empresa pblica de Aumentar con


Volumen de venta
fuerza
servicios ubicada en un distrito con poblacin
Costo fijo: sueldos y salarios Reducir
de bajo poder adquisitivo le ser difcil lograr
Costo fijo: alquiler del inmueble Mantener
su objetivo de aumentar la contribucin mar-
Costo fijo: servicios Reducir
ginal (tarifa menos costo variable unitario) a
Costo fijo: alquiler de vehculos Mantener
travs de la decisin de incrementar las tarifas
Costo variable: materiales directos Reducir
de los servicios que brinda. En un ministerio
Costo variable: materiales indirectos Reducir
del Estado, cabe preguntarse en torno al indi-
cador eficiencia en productividad del perso-
nal ser posible hacerlo con el mismo per- Todos los objetivos pueden tener la misma di-
sonal? reccin o igual naturaleza. Veamos el caso proceso
de recursos humanos de una institucin pblica:
En el caso sector de educacin primaria pblica,
Indicadores explicativos de la meta central Objetivo
para cada indicador del objetivo nuclear se definie-
ron los siguientes objetivos: Nivel de sugerencias e iniciativas del personal Aumentar

Nivel de participacin en las reuniones Aumentar


Indicadores del objetivo nuclear Objetivo Grado de voluntad para solucionar problemas
Aumentar
o ejecutar ideas
Nivel de conocimiento adicional aprendido (%) Aumentar
Nivel de cumplimiento de las normas
Casos validados de malas conductas (alumnos) Reducir Aumentar
institucionales
Grado de consistencia entre estado de nimo
Aumentar
Para los indicadores comprendidos en la meta y resultados reales
nuclear lograr un nivel de confiabilidad de 50% en Nivel de cumplimiento de funciones sin
Aumentar
un plazo de 3 aos, correspondiente al caso Juzga- supervisin

dos Comerciales del Poder Judicial, se puntualizaron Nivel de sinceridad para decir las cosas Aumentar
como objetivos los siguientes: Nivel de cumplimiento de polticas
Aumentar
de la calidad

Indicadores explicativos de la meta nuclear Objetivo Nivel de lealtad a principios y valores Aumentar

Tiempo de atencin de expedientes Reducir Productividad del personal Aumentar

Nivel de consistencia y suficiencia en la


Aumentar
argumentacin
Grado de percepcin como justo u
Mejorar
honesto
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones 107

1.2.3. Otorgar un peso a cada indicador especfico involucrados en la consecucin de los objeti-
y/o determinar los factores involucrados en el vos de cada indicador especfico, que pueden
logro del objetivo de cada indicador especfico ser de manejo exgeno o endgeno. Para dis-
criminarlo se debe buscar respuestas a la pre-
Despus de haberse fijado objetivos para cada gunta de qu depende lograr el objetivo de
indicador se elige entre dos caminos: cada indicador?

1) Si se desea identificar los cuellos de botella


En el caso sector de educacin primaria pbli-
ms importantes para luego enfocar los es-
ca, antes de encontrar los factores involucrados se
fuerzos y los recursos en su superacin, se
asign un peso a cada uno de sus indicadores:
otorgarn pesos a cada indicador segn su
impacto sobre la consecucin de la meta. Si Peso del
Indicadores del objetivo nuclear Objetivo
el nmero de indicadores dificultara la asig- indicador
nacin de estos pesos, con el propsito de Nivel de conocimiento adicional
Aumentar 45%
aprendido (%)
reducir la subjetividad inherente a esta tarea,
se sugiere realizar previamente un rnking de Casos validados de malas conductas
Reducir 55%
(alumnos)
los indicadores segn su relevancia. Es con-
veniente que el peso de importancia de cada
Inmediatamente, se continu con la identifi-
indicador se otorgue observando su objetivo
cacin de los factores involucrados:
pues, por ejemplo, no es lo mismo el indica-
dor volumen de venta ms su objetivo de au- Indicadores del
Objetivo De qu depende?
mentarlo que el de mantenerlo. Suponiendo objetivo nuclear
que la meta nuclear de un despacho fiscal es Grado de vocacin
del profesor
incrementar en 50% los dictmenes justos
Nivel de calidad de las clases
en el plazo de 3 aos y que dictamen justo
Estado nutricional del alumno
se ha dividido en dictmenes imparciales y
Nivel de Apoyo de los padres
dictmenes precisos (esto ltimo alude a si conocimiento
Aumentar Grado de inters de los
el tiempo de castigo solicitado es equitativo), adicional
alumnos por aprender
aprendido (%)
el indicador dictmenes precisos ms su ob- Grado de dedicacin de los
jetivo de aumentarlo no tendr igual grado alumnos al estudio

de importancia que si su objetivo fuera man- Disponibilidad de equipos


y materiales educativos
tenerlo. Lo mismo ocurre con el indicador
Ejemplo de nios caudillos
eficacia en el uso de medicamentos para la
Ejemplo de los padres
tuberculosis pues, probablemente, ser ms
Ejemplo de los profesores
importante si est acompaado del objetivo Ejemplo de las autoridades
aumentar que en el caso de mantener. Involucramiento de los padres
Casos validados
Despus de la asignacin de los pesos a cada de malas en lo que les interesa a
Reducir sus hijos
conductas
indicador especfico se continuar con el tra-
(alumnos) Grado de rebelda del alumno
bajo de explorar los factores involucrados.
Involucramiento de los
profesores en lo que les
2) De no considerarse primordial la discrimina- interesa a los alumnos
cin de los cuellos de botella, el paso siguien- Grado de participacin de los
te ser indagar directamente los factores alumnos en eventos altruistas
108 Carlos Villajuana

Para el objetivo parcial reducir el tiempo de


atencin de expedientes en el caso Juzgados Co-
Indicadores
merciales del Poder Judicial se hallaron los factores especficos
Objetivo De qu depende?
que se indican el siguiente cuadro. En l, el factor
Carga procesal
carga procesal es exgeno a la gestin de la uni- Tiempo de atencin
Reducir
de expedientes Cumplimiento de plazos en
dad estratgica y cumplimiento de plazos en cada cada actividad
actividad es un factor endgeno.

En el INEN se detect que el indicador espe- las personas sanas (sin cncer) ms su objetivo de
cfico utilidad de las NTO (que se apliquen) para aumentar dependa de los siguientes factores:

Indicadores especficos Objetivo De qu depende?

Contenido persuasivo
Entendible
Accesibilidad
Grado de utilidad de las NTO (que se apliquen) Actualizada
Aumentar
para las personas sanas (sin cncer)
Disponibilidad de personal sanitario interesado
en promocin y prevencin
Se ejecute realmente
Sin costo para los sanos

En el caso fbrica de pasteles Rico se encontr indicador especfico volumen de venta estaba
que el logro del objetivo con relacin a su segundo supeditado a:

Indicadores
Objetivo Factores
especficos
Capacidad de produccin
Fragmentacin del sector
Nivel de calidad del producto
Nivel de cobertura
Estacionalidad
Variedad de lneas, pero que no se canibalicen
Nivel de disponibilidad en los puntos de venta
Volumen de venta Aumentar con fuerza Vida til del producto
Conocimiento del producto por los clientes
Manejo de campaas de venta
Calidad de vendedores
Cantidad de vendedores
Incentivos a la compra del producto
Posicionamiento del producto
Conocimiento del mercado
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones 109

Si bien la mayora de indicadores del caso una dificultad mayor para hallar los factores invo-
proceso de recursos humanos de una institucin lucrados:
pblica eran de naturaleza cualitativa, ello no fue

Indicadores explicativos de la meta Objetivo De qu depende?

Nivel de sugerencias e iniciativas del personal Aumentar Grado de inters del personal por emitir sugerencias

Nivel de participacin en las reuniones Aumentar Grado de inters del personal por participar en las reuniones

Grado de voluntad para solucionar problemas Nivel de iniciativa del personal para ejecutar ideas
Aumentar
o ejecutar ideas o solucionar problemas

Nivel de cumplimiento de las normas institucionales Aumentar Nivel de cumplimiento de las normas por parte de los lderes

Grado de consistencia entre estado de nimo Grado de aplicacin de polticas ganar-ganar


Aumentar
y resultados reales y nivel de shock entre el ambiente familiar y el laboral
Nivel de cumplimiento de funciones
Aumentar Nivel de responsabilidad individual
sin supervisin

Nivel de sinceridad para decir las cosas Aumentar Culto por la verdad

Nivel de cumplimiento de polticas


Aumentar Culto por la calidad
sobre calidad

Nivel de lealtad a principios y valores Aumentar Culto por la lealtad a principios y valores

Productividad del personal Aumentar Capacitacin y entrenamiento

Los factores involucrados y los indicadores de ventajas en ese factor, se logr que la decisin
parciales deben ser palabras o frases descritas con fuera mejorar los contenidos de la capacitacin y
sustantivos, no debe haber adjetivos o verbos. Por no aumentar la capacitacin.
ejemplo, debe decirse que un factor involucrado en
la meta de aumentar las ventas de perfumes es el Haciendo una analoga con las frmulas uti-
aroma y no buen aroma. El adjetivo se reserva- lizadas por las ciencias puras, el objetivo parcial
r para la etapa que explicaremos a continuacin, relacionado con cada indicador vendra a ser la
porque es una decisin que se toma despus de variable dependiente y, por tanto, deber proce-
reparar en variables como la situacin actual de derse a identificar las variables independientes o
determinado factor, la importancia para el cliente explicativas. La pregunta que nos ayuda a resolver
del factor analizado y el inters de la organizacin o esta tarea es: De qu factores depende alcanzar el
la unidad estratgica y, por lo tanto, la opcin podra objetivo de un indicador determinado? No obstante,
ser otra: mantener el aroma actual, por ejemplo. por lo general el objetivo no tiene una relacin direc-
Igualmente, en una institucin pblica que tiene tamente proporcional con sus variables explicativas,
como objetivo reducir la corrupcin interna, en es decir, no es lineal. En este sentido, ms que a la
lugar de describir como factor alta presencia de frmula de distancia: E = V x T, se asemeja a la de
lderes con autoridad moral, bastar con precisar energa cintica: Ec = M x V2, donde Ec representa
presencia de lderes con autoridad moral. En una la energa cintica; M, la masa del objeto en estudio;
empresa, por respetar la sugerencia de no utilizar un V, la velocidad a la cual se traslada el objeto; y es
verbo o un adjetivo al lado del vocablo capacita- un multiplicador constante.
cin, y despus de observar que el personal gozaba
110 Carlos Villajuana

As, se presentarn factores constantes y va- la naturaleza y la importancia de cada uno de ellos
riables. Los primeros sern aquellos requisitos o se derivar la necesidad de implementar planes de
condicionantes que de todas maneras habr que contingencia o planes alternativos.
considerar y poco o nada cambiarn y los segundos
sern aquellos que al cambiar su intensidad impul- 1.2.4. Jerarquizar y asignar un peso a cada
sarn en sentido inverso o directo la magnitud del factor y/o decidir qu se desea lograr o estimar
objetivo. Los factores variables pueden ser de dos la tendencia del factor involucrado
tipos: exgenos o endgenos y discriminarse se-
gn su incidencia sobre el objetivo. En el caso de la Dependiendo de la necesidad, o no, de identificar
energa cintica, el factor velocidad tiene mucha los cuellos de botella de mayor trascendencia, el
mayor repercusin que la masa en la generacin paso siguiente a la determinacin de los factores
o el consumo de energa en movimiento. Por ejem- involucrados ser:
plo, si el objetivo fuera aumentar los ingresos y se
1) Si se pretende conocer qu obstculos abor-
hubiera incluido como factores el precio, el trato a
dar prioritariamente, se har un rnking de los
los clientes, el volumen de compra, la amplitud de
factores y, con base en l, se fijar un peso de
mercado, los segmentos cautivos de los competido-
importancia. Luego se realizar lo que se des-
res y el crecimiento del sector, podra considerarse
cribe en la siguiente alternativa. Se debe tener
como factor constante el trato a los clientes y como
presente que en este paso el rnking y el peso
factores variables los dems. El factor de mayor
de cada factor se determina para cada indica-
repercusin sobre el objetivo podra ser el precio,
dor especfico y, por ende, la suma de los pe-
el cual es preponderantemente exgeno. Tambin,
sos de los factores de cada indicador suman 1
en una institucin pblica el objetivo de mejorar
o 100%.
la imagen podra exigir como requisito el nivel de
calidad en el servicio (factor constante) y estar su- 2) Si no se ha credo esencial discriminar los cue-
peditado a las muestras reales de honradez (factor llos de botella, el camino a seguir depende de
de mayor impacto sobre el objetivo) que al nivel de las siguientes opciones:
eficacia de las relaciones pblicas.
Si el factor es endgeno, se aplica la pre-
gunta qu lograr? y se define el objetivo
Usualmente, en la mayora de los objetivos un
de cada factor.
factor constante es la necesidad de mantener deter-
minado nivel mnimo de saldo de flujo de efectivo, Cuando se trate de un factor exgeno la
o no sobrepasarse de un tope presupuestal. Es algo pregunta que se har es qu pasar? Su
as como emprender un viaje por carretera y decidir respuesta conducir a estimar la tendencia
cargar una cantidad mnima de combustible. del factor involucrado. Si al hacer esta pro-
yeccin se tiene dudas, lo recomendable es
Es recomendable que cuando los factores asumir la peor opcin. Por ejemplo, cuan-
involucrados sean muy genricos se descompon- do una institucin no puede predecir si el
gan en un conjunto de subfactores que faciliten su presupuesto que se le asignar aumentar
operatividad. Debe desplegarse un gran esfuerzo o disminuir, lo mejor es suponer lo segun-
para ganar precisin en la identificacin de estos do. Igualmente, si el futuro del precio de la
subfactores, por cuanto no solo servirn para la materia prima es incierto, lo aconsejable
adopcin de estrategias eficaces, sino porque de ser considerar que subir, pero siempre y
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones 111

cuando este comportamiento sea el peor con el indicador nivel de conocimiento adicional
frente a la alternativa de que baje o se man- aprendido arrojaron un total de 100%, igual que en
tenga. el indicador casos validados de malas conductas.
En seguida, se fijaron los objetivos para los factores
La decisin de discriminar los cuellos de botella endgenos apoyndose en la pregunta qu lograr?
involucrados en el logro del objetivo nuclear de au- y se estimaron las tendencias para los factores ex-
mentar en el sector educativo primario la cantidad genos como resultado de solucionar la interrogante
de alumnos ntegros condujo al ordenamiento de qu pasar?
los factores segn su importancia y, respetando este
rnking, se asignaron los pesos. Esta fase se efectu De esta manera se pudo seguir avanzando en
por separado para cada indicador especfico. Por el proceso de jerarquizacin de los aspectos que se
esta razn, los pesos de los factores relacionados presentan en los cuadros siguientes.

Determinacin de la importancia de cada factor respecto de cada indicador especfico

Indicadores del Peso del Peso del


De qu depende? Rnking
objetivo nuclear indicador factor (%)

Grado de vocacin del profesor 1. 33

Nivel de calidad de las clases 3. 15

Nivel de Estado nutricional del alumno 2. 20


conocimiento
45% Apoyo de los padres 4. 14
adicional aprendido
(%) Grado de inters de los alumnos por aprender 6. 6

Grado de dedicacin de los alumnos al estudio 5. 9

Disponibilidad de equipos y materiales educativos 7. 3

Ejemplo de nios caudillos 3. 11

Ejemplo de los padres 1. 46

Ejemplo de los profesores 2. 15

Casos validados de Ejemplo de las autoridades 5. 7


malas conductas 55%
(alumnos) Involucramiento de los padres en lo que les interesa a sus hijos 7. 3

Grado de rebelda del alumno 6. 6

Involucramiento de los profesores en lo que les interesa a los alumnos 8. 2

Grado de participacin de los alumnos en eventos altruistas 4. 10


112 Carlos Villajuana

Tipificacin de cada factor

Factores Qu tipo de factor es?


Grado de vocacin del profesor Endgeno
Nivel de calidad de las clases Endgeno
Estado nutricional del alumno Exgeno
Apoyo de los padres Exgeno
Grado de inters de los alumnos por aprender Exgeno
Grado de dedicacin de los alumnos al estudio Exgeno
Disponibilidad de equipos y materiales educativos Endgeno
Ejemplo de nios caudillos Exgeno
Ejemplo de los padres Exgeno
Ejemplo de los profesores Endgeno
Ejemplo de las autoridades Exgeno
Involucramiento de los padres en lo que les interesa a sus hijos Exgeno
Grado de rebelda del alumno Exgeno
Involucramiento de los profesores en lo que les interesa a los alumnos Endgeno
Grado de participacin de los alumnos en eventos altruistas Exgeno

Establecimiento del objetivo para cada factor endgeno y de la tendencia para los factores exgenos

Qu lograr?
Factores Qu tipo de factor es?
Qu pasar?
Grado de vocacin del profesor Endgeno Aumentar
Nivel de calidad de las clases Endgeno Mejorar
Estado nutricional del alumno Exgeno Empeorar
Apoyo de los padres Exgeno Disminuir
Grado de inters de los alumnos por aprender Exgeno Disminuir
Grado de dedicacin de los alumnos al estudio Exgeno Disminuir
Disponibilidad de equipos y materiales educativos Endgeno Aumentar
Ejemplo de nios caudillos Exgeno Empeorar
Ejemplo de los padres Exgeno Empeorar
Ejemplo de los profesores Endgeno Mejorar
Ejemplo de las autoridades Exgeno Empeorar
Involucramiento de los padres en lo que les interesa
Exgeno Disminuir
a sus hijos
Grado de rebelda del alumno Exgeno Aumentar
Involucramiento de los profesores en lo que les interesa
Endgeno Aumentar
a los alumnos
Grado de participacin de los alumnos en
Exgeno Aumentar
eventos altruistas

En este caso hubo duda sobre el estado nutri- supuso lo peor y por eso se asumi como tendencia
cional del alumno, empeoraba o se mantena? Se empeorar.
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones 113

Continuando con el ejemplo de los factores exgeno carga procesal se le aplic la pregunta
correspondientes al indicador tiempo de atencin qu pasar? y al factor endgeno cumplimiento
de expedientes del caso Juzgados Comerciales de plazos en cada actividad, la interrogante qu
del Poder Judicial, conforme se observa, al factor lograr. Se obtuvo como respuestas:

Indicadores Qu lograr?
Objetivo De qu depende?
especficos Qu pasar?

Tiempo de Carga procesal Aumentar


atencin de Reducir
expedientes Cumplimiento de plazos en cada actividad Aumentar

En el caso fbrica de pasteles Rico solo 2 de


los 15 factores asociados al indicador volumen de
venta fueron exgenos:

Factores Qu tipo de factor es? Qu lograr? Qu pasar?

Capacidad de produccin Endgeno Aumentar

Fragmentacin del sector Exgeno Aumentar

Nivel de calidad del producto Endgeno Mejorar

Nivel de cobertura Endgeno Aumentar

Estacionalidad Exgeno El verano se prolongar

Variedad de lneas, sin canibalismo entre ellas Endgeno Aumentar

Nivel de disponibilidad en los puntos de venta Endgeno Aumentar

Vida til del producto Endgeno Aumentar

Conocimiento del producto por los clientes Endgeno Aumentar

Manejo de campaas de venta Endgeno Mejorar

Calidad de vendedores Endgeno Mejorar

Cantidad de vendedores Endgeno Aumentar

Incentivos a la compra del producto Endgeno Aumentar

Posicionamiento del producto Endgeno Mejorar

Conocimiento del mercado Endgeno Mejorar

Cuando este mtodo se aplica a un proceso ser qu lograr? De ese modo, en el caso proceso
interno de una organizacin, lo recomendable es de recursos humanos de una institucin pblica se
considerar a todos los factores como endgenos y, desprendieron como las siguientes respuestas:
por consiguiente, la nica pregunta que se utilizar
114 Carlos Villajuana

De qu depende? Qu lograr? Qu pasar?

Grado de inters del personal por emitir sugerencias Aumentar

Grado de inters del personal por participar en las reuniones Aumentar

Nivel de iniciativa del personal para ejecutar ideas o solucionar problemas Aumentar

Nivel de cumplimiento de las normas por parte de los lderes Aumentar

Grado de aplicacin de polticas ganar-ganar y nivel de shock entre el ambiente


Aumentar
familiar y el laboral

Nivel de responsabilidad individual Aumentar

Culto por la verdad Aumentar

Culto por la calidad Aumentar

Culto por la lealtad a principios y valores Aumentar

Capacitacin y entrenamiento Aumentar

1.2.5. Descubrir los cuellos de botella A diferencia de los factores y los indicadores
especficos, los cuellos de botella s deben ir pre-
A un cuello de botella se le denomina tambin cedidos o acompaados por palabras o frases que
restriccin. Es un obstculo o una limitacin de les otorguen una connotacin negativa. Es usual, por
naturaleza interna que dificulta la consecucin ejemplo, emplear los trminos ineficiente, ineficaz,
de un objetivo o una meta. De manera general, lento, carente, falta de, etctera.
responde la pregunta cul es el obstculo que se
est obligado a superar para alcanzar un objetivo o Aqu corresponde plantear las interrogantes
una meta determinados? No obstante que en esta cules son las restricciones que limitan el manejo
definicin se enfatiza que la restriccin debe ser de de cada factor-decisin a favor de la meta? o cules
manejo endgeno, en la prctica identificarla con son los obstculos o cuellos de botella que impi-
esta naturaleza no siempre es fcil. De all que para den lograr los objetivos especficos trazados con
lograrlo se puede empezar encontrando un factor relacin a cada factor endgeno que frenan salir
exgeno y, a partir de all, traducirlo en una dimen- airoso ante una amenaza o que imposibilitan apro-
sin endgena. Por ejemplo, en una empresa cuyos vechar una oportunidad, en especial con relacin a
productos se deterioran con rapidez por efecto del aquellos factores de alto impacto sobre la meta?
calor, se reemplaz aumento de la temperatura Dependiendo de cun posible es actuar con rapidez,
y prolongacin del periodo de alta temperatu- el freno puede ser uno o ms de las respuestas que
ra por el obstculo demora en la colocacin de surgen directamente o hallarse detrs de estas. Por
productos. El obstculo exgeno insuficiente ejemplo, puede darse el caso de tomarse como
presupuesto transferido por el gobierno central restriccin para aumentar la facturacin la baja re-
de una institucin pblica fue traducido como ac- sistencia del producto, o la causa de su baja resis-
titud pasiva frente a presupuesto insuficiente. En tencia, que podra ser la escasa capacidad de un
una situacin similar, con otra institucin pblica, proceso interno determinado. Para aumentar la
ese obstculo fue expresado como limitada argu- exportacin de alcachofas enteras puede tomarse
mentacin persuasiva del proyecto de presupuesto como restriccin la baja durabilidad del producto
presentado al gobierno central. en los puntos de destino, o la causa de su baja
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones 115

durabilidad, que podra ser la conservacin insufi- Impacto sobre la meta


ciente durante el transporte. De igual modo, la De qu depende? Rnking (1 a 10, donde 10
es crucial)
restriccin para mejorar la percepcin de una insti-
tucin pblica puede tratarse de un ineficaz control Carga procesal 7 7

de los actos de corrupcin, el psimo sistema de Cumplimiento de plazos en


4 9
cada actividad
reclutamiento o el mal ejemplo de los directivos. En
otras palabras, para desentraar los cuellos de Criterio y sentido comn 2 10

botella no debe dejarse de escarbar y encontrar tica 1 10


obstculos causales ms especficos. Acceso a informacin
5 8
actualizada

El esfuerzo de seguir indagando se detendr Anlisis y debate 3 9


cuando se llegue a conocer la raz del problema o Trato al usuario 6 8
hasta el nivel donde ya pueda plantearse directa o
Consideracin de impactos
rpidamente una estrategia, una actividad o una 8 6
de la decisin
solucin. Por ejemplo, si para alcanzar el objetivo Nivel de persuasin
9 6
de reducir los plazos de atencin a los clientes se de la difusin

considera que basta con atacar la falta de volun- Claridad de resoluciones


10 4
para la poblacin
tad del personal, ya no valdr la pena continuar
investigando. Igualmente, saber que el cuello de
botella de mayores ventas se asocia a la ineficacia Una unidad estratgica del Ministerio de Salud
en la segmentacin que no ha permitido superar dedicada a la atencin del sarampin y la polio-
la baja disponibilidad de ingresos de los clientes mielitis identific cuatro factores involucrados: dis-
en determinado periodo, podra resultar suficiente ponibilidad de insumos, conservacin de insumos,
para tomar una decisin estratgica y, por consi- disponibilidad de personal capacitado y recursos
guiente, ya no se necesitara buscar ms atrs de financieros para gastos operativos. Luego se deter-
esta limitante. En esta etapa deber recurrirse al min que el ltimo factor mencionado tena un im-
trabajo realizado en el anlisis externo e interno del pacto crucial y, al mismo tiempo, era el factor causal
plan estratgico. de los dems. Debido a esto, se prioriz el trabajo
de descubrir los cuellos de botella relacionados
Aun cuando no se haya asignado pesos de con ese factor.
importancia a cada factor, para la exploracin de
los obstculos ms importantes debe incidirse en En la medida que se tenga xito descubriendo
aquellos factores que se considera tienen un impac- los cuellos de botella, sern efectivas las estrate-
to crucial sobre la meta. Para facilitar esta tarea se gias y las actividades. Sin embargo, pasar del cuello
propone el apoyo de una matriz que simplifique el de botella a la estrategia o la actividad no es tan
anlisis. Por ejemplo, en el caso unidad estratgica sencillo o lineal. Por ejemplo, una empresa que
de Juzgados Comerciales del Poder Judicial para buscaba expandir su base de clientes detect como
orientar el tiempo de trabajo de los magistrados cuello de botella las caractersticas de calidad de
que integraban el equipo estratega se elabor la si- su producto y para formular sus estrategias tuvo que
guiente matriz para conocer cules eran los factores aplicar el anlisis de las 5 emes (mano de obra,
a los que haba que dar mayor importancia: mquinas y equipo, materiales, mtodos y medio
ambiente), hasta llegar a decidir como estrategias:
116 Carlos Villajuana

el cambio de las especificaciones de las materias pri- Sucede tambin que un cuello de botella
mas, la reformulacin de su mezcla de materias pri- precede a otro, y as sucesivamente. Por ejemplo,
mas e insumos, y el cambio del material y los colores una empresa consultora de mucho prestigio, con la
del envase para mejorar la percepcin del producto cual establecimos una alianza estratgica, encontr
por parte de los clientes. El mismo procedimiento que su cuello de botella era su poco contacto con
se aplica en el Ministerio de Salud en su objetivo las empresas. Se trabaj intensamente en ello, se
tradicional de ampliar su cobertura. Con este co- consigui contactos efectivos, pero al cabo de
metido, nuestra hiptesis es que el ministerio debe un tiempo apareci una nueva restriccin: la baja
superar previamente el cuello de botella de baja efectividad de las soluciones empresariales. En este
precisin en el diagnstico y el tratamiento. Y para caso, los contactos abrieron la primera puerta, pero
formular las estrategias que superen ese obstculo para continuar avanzando se necesitaba abrir otras.
tendr que detectar primero causales relacionadas Con los tratados de libre comercio probablemente
con las 5 emes. Despus de hacerlo recin podra se supere el cuello de botella de los altos precios,
decidir estrategias como gestionar que se incluya la pero con el correr del tiempo aparecern nuevos
evaluacin de la vocacin de los postulantes a las como bajo nivel de estabilidad de la calidad del
carreras de medicina y realizar alianzas estratgicas producto o aprovisionamiento inoportuno e insu-
orientadas a conseguir el acceso de profesionales de ficiente cantidad de materias primas para atender
salud de alta eficacia. una demanda creciente.

Como se ha afirmado, los cuellos de botella El que una vez descubierto y superado un
no estn muy a la vista; por ello, descubrirlos exige cuello de botella se proceda a descubrir y superar
mucha paciencia, creatividad y esfuerzo. A veces los siguientes hace de este trabajo un proceso
implica cambios radicales en la forma convencional permanente.
de pensar y decidir.
Se debe insistir en advertir que, aun cuando las
En las instituciones de salud y similares, dedi- restricciones resulten ser ms exgenas que end-
cadas a superar problemas como la malnutricin genas, ser muy til traducirlas en endgenas para
o la poliomielitis, cuando se buscan los cuellos de de esta manera tambin apropiarse de la solucin.
botella con frecuencia se llega a la falta de recursos Un cuello de botella exgeno podra conducir a una
financieros. En este caso, se recomienda continuar delegacin de la solucin. Entre los distintos tipos
explorando detrs de este impulsor. Antes de acep- de restricciones se puede mencionar:
tar este factor como cuello de botella, los estrategas
Las relacionadas con las cinco emes. Tanto para
deben agotar la identificacin de factores que se
agilizar la tarea de identificar los cuellos de
desprendan de las preguntas: realmente se estn
botella como de formular estrategias y activi-
aprovechando al mximo los recursos actuales? y
dades se deber considerar los siguientes ele-
las formas de utilizar los recursos actuales son las
mentos que forman parte de todo proceso:
correctas? De esta manera, por ejemplo, se ha en-
contrado que los recursos para combatir determina- Mano de obra. Involucra el nivel de capacidad
do problema han estado dispersos, se utilizaron en del personal en los campos tcnico, moral y
metas equivocadas o, en determinadas situaciones, de talento. Principalmente debe precisarse y
los directivos no eran los ms preparados tcnica ni evaluarse en trminos de productividad, ex-
moralmente. periencia, calificacin, grado de motivacin
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones 117

o automotivacin, compromiso, lealtad y Las relacionadas con los clientes. Una restric-
disponibilidad y calidad de talentos espec- cin puede encontrarse como una razn del
ficos requeridos. estancamiento de la cobertura o los volme-
Mquinas. En este factor lo que ms interesa nes de venta, las quejas fundadas de los clien-
es la disponibilidad, la antigedad y la ope- tes o la prdida del poder de compra de los
ratividad de las mquinas o los equipos. En segmentos objetivos.
este caso el indicador de efecto ms impor- Las relacionadas con los proveedores. Los cue-
tante es la productividad de ambos. llos de botella pueden provenir de la pasivi-
Mtodo: Se refiere a los procedimientos, las dad frente a la ineficiencia y la ineficacia de
polticas y las tcnicas y debe observarse los proveedores, o de la relacin y la clase de
por excepcin su grado de orden, velocidad negociacin establecida con ellos.
y flexibilidad.
Las relacionadas con los sistemas de soporte ad-
Materiales. La calidad, la disponibilidad y el
ministrativo. Tambin pueden ser limitantes:
grado de suficiencia de los materiales son
Las normas, los procedimientos o las reglas
criterios importantes que influyen en la ob-
que representan un obstculo ms que un
tencin de un producto o el logro de una
impulsor del qu hacer para alcanzar las
meta.
metas.
Medio ambiente. En este elemento debe ana-
Las polticas de capacitacin y desarrollo,
lizarse el grado de hostilidad (o armona) del
pues con frecuencia los programas de capa-
clima laboral, la disponibilidad y la calidad
citacin y desarrollo no se enmarcan den-
de las condiciones de trabajo y la eficacia de
tro de criterios de decisin objetivos que
la supervisin o el liderazgo.
realmente incrementen el retorno sobre la
Las relacionadas con las razones de las venta- inversin. Esto sucede cuando quienes par-
jas y las desventajas del nivel competitivo. En ticipan en los programas no son los ms id-
la unidad estratgica, con el fin de evitar que neos o cuando los temas de capacitacin y
un obstculo importante se pase por alto, de- desarrollo no son consistentes con el talento
ben revisarse las razones de las ventajas y las potencial del personal.
desventajas que se identificaron en el anlisis Los modelos de evaluacin del desempe-
del nivel competitivo y buscar all probables o. Cuando los criterios de evaluacin de
cuellos de botella. De esta manera tambin se eficiencia y eficacia no estn bien definidos
lograr que sean coherentes las conclusiones o no son los ms precisos y justos, pueden
de las etapas de anlisis del nivel competitivo obtenerse altos desempeos, pero ello no
y la identificacin de los cuellos de botella. necesariamente significa el cumplimiento
de una meta. Esto ocurre, por ejemplo, si se
Las relacionadas con las debilidades. Deben
emplean como criterios de eficiencia el tiem-
encontrarse cuellos de botella observando
po, el costo y el rendimiento, y a cada uno
las debilidades detectadas en el diagnstico
se le otorga peso ponderado y calificacin,
interno de las unidades estratgicas y las de-
descuidando el hecho de que, normalmen-
bilidades comunes descritas en el anlisis es-
te, un menor o un mayor tiempo empleado
tratgico corporativo.
en una actividad se traduce en un mayor
o un menor costo, o un mayor o un menor
118 Carlos Villajuana

rendimiento. Por ello, se estara duplicando por lo tanto, la capacitacin no ser una solu-
o triplicando el peso de cada uno de estos cin efectiva. Con mayor razn suceder esto
criterios y alterando la calificacin final en su si la limitante tiene que ver con los valores mo-
conjunto. Otro de los inconvenientes puede rales de las personas. De all que debe tenerse
derivarse del exceso de la importancia otor- presente que los conocimientos son fciles de
gada a los resultados de capacidad de los transferir a travs de la capacitacin, en cam-
procesos. bio los talentos y los valores no.
Las polticas de premios y castigos. Las per-
Si una empresa privada o pblica pretende
sonas, ms que premios, desean un trato
reducir sus tarifas, las restricciones podran ser la
equitativo. Comnmente, una persona se
existencia de altos costos poco flexibles debido a
siente mal cuando no es premiada y cree
un sistema de produccin tradicional ineficiente,
merecerlo, pero se siente peor cuando ob-
o tratarse de una regla de juego aceptada como la
serva que es discriminada. A veces, un sis-
de contar con muchos intermediarios o excesivos
tema de esta naturaleza premia cuando no
estamentos de control. El aumento de la cobertura
debe o no castiga cuando debe hacerlo, y
rural de un banco del Estado podra verse frenado
eso puede terminar desmotivando a los tra-
por un antagonismo entre la poltica de expandir
bajadores ms competitivos.
los servicios en el sector rural y la obligacin de la
Las relacionadas con supuestos convencionales. financiera de presentar mayor rentabilidad, sabien-
Los cuellos de botella pueden radicar o tener do que ingresar al sector rural no resulta rentable.
su fuente en la manera tradicional de pensar Reducir las quejas fundadas de los usuarios puede
y tomar decisiones. Por ejemplo, en los nego- estar supeditado al desconocimiento exacto de los
cios de tragamonedas en los cuales la mayora clientes o la soberbia del personal que trata direc-
de clientes son mujeres adultas sus directivos tamente con ellos.
deben evaluar cun conveniente es que los
bocaditos y los cigarrillos sean entregados por En una campaa electoral, los cuellos de botella
jvenes musculosos y no a travs de simpti- ms frecuentes son: a) el pensamiento convencional
cas jovencitas. Las instituciones recaudadoras respecto de lo que involucra una campaa electoral,
de impuestos piensan y deciden basadas en como mtines en las plazas, volantes, afiches y peri-
a mayor coercin y castigo, mayor exactitud foneo en las calles; b) la improvisacin en el diseo
y puntualidad en los cobros, dejando de lado de las propuestas; c) la actitud pasiva para superar
el camino de los premios. el problema de baja disponibilidad econmica; d) la
falta de ideas audaces e innovadoras, factores que
Las relacionadas con la trinidad de intangibles. son condicionantes para llevar a cabo planes de
Cuando los obstculos se asocian a las perso- campaa efectivos; y e) la falta de sinceridad para
nas debe precisarse claramente si se trata de reconocer las limitaciones de los candidatos. Sobre
uno de los tres diferentes tipos de intangibles: el ltimo factor, tuvimos la oportunidad de observar
conocimientos, talentos y valores. Cul es la que un candidato haba programado la realizacin
restriccin para mejorar la calidad del servicio de mtines por todos lados, sin tomar en cuenta que
a los usuarios? Muchos creen que es un pro- su debilidad evidente era su psima oratoria.
blema de conocimientos y en consecuencia
deciden capacitar al personal, ignorando que Una vez que se conoce el objetivo de cada
puede tratarse de una cuestin de talento y, factor endgeno y la tendencia de los factores ex-
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones 119

genos, el descubrimiento de los cuellos de botella ejemplo, en el caso fbrica de pasteles Rico, dedica-
ser resultado de seguir dos distintas vas: da a la venta de panes, pasteles, tortas, empanadas,
gaseosas, tostadas, alfajores y otros alimentos
Ruta 1. Si es un factor endgeno, el cuello de
dulces, se describi como cuello de botella no se
botella se desprender de la respuesta a la
estima la disponibilidad de los productos en los
pregunta qu obstculos impedirn lograr
puntos de venta, en lugar de falta de un sistema
lo planteado en el factor endgeno?
que estime la disponibilidad de los productos en
Ruta 2. Si el factor es exgeno, se estar fren- los puntos de venta. Se decidi as porque con la
te a tres disyuntivas: segunda alternativa se convocaba de modo impl
Si la tendencia proyectada del factor tiene cito la estrategia de implementar un sistema de
un impacto positivo sobre el objetivo del in- clculo de la disponibilidad; en cambio, al sealar
dicador correspondiente, el cuello de botella la limitacin en forma abierta las soluciones podan
ser efecto de dos pasos: 1) inferir las oportu- ir ms all del diseo de un sistema.
nidades y 2) responder la interrogante qu
obstculos impedirn aprovechar determi- Algo fundamental a tomar en cuenta es no
nadas oportunidades? Para un trabajo til y esperar encontrar cuellos de botella en todos los
preciso es necesario que la oportunidad sea factores. Cuando se exploran cuellos de botella
sealada en trminos de productos o servi- pueden ocurrir tres situaciones: a veces sucede que
cios, conceptos, mercados, grupos de clien- el manejo de determinados factores no tiene frenos,
tes, funciones o beneficios buscados por varios factores pueden estar al frente de un cuello de
los clientes. Por el carcter aprovechable de botella comn o un factor puede estar supeditado
toda oportunidad, tendr sentido y utilidad a la superacin de ms de una restriccin.
prctica expresarla como producto a lanzar
o desarrollar, servicio a brindar, mercado a De qu dependen la calidad de la imple-
atender, concepto a aprovechar, funcin a mentacin y lo que se obtenga con el mtodo?
cumplir o beneficio a ofrecer. Estn sujetos a la calidad del equipo de trabajo
encargado de llevarlo a cabo. Cualquiera fuera la
Si el factor ms su tendencia estimada tie-
manera de integrar el equipo, se sugiere que par-
ne un impacto negativo, se considerar una
ticipen las personas involucradas en el problema y
amenaza y, por consiguiente, la pregunta
en su solucin: pertenecientes a la organizacin, la
pertinente que ayudar a deducir el cuello
unidad estratgica, el proceso o la unidad orgnica
de botella ser qu obstculos impedirn
tratada. En el caso del sector educacin primaria
evitar, contrarrestar o neutralizar determi
participaron padres de familia, alumnos, profesores
nada amenaza?
y expertos en el tema.
Si se piensa que el factor ms lo que se ha
proyectado como tendencia no tiene impac- Para ilustrar en detalle esta etapa, a continua-
to positivo ni negativo no dar lugar a la ex- cin se presentan las matrices halladas en el caso
ploracin de cuellos de botella. En este cami- sector de educacin primaria pblica.
no no merece la pena buscar restricciones.

Debe evitarse a toda costa que los cuellos de


botella inviten a una solucin determinada. Por
120 Carlos Villajuana

Clasificacin de los factores exgenos

Qu tipo de Qu lograr? Si es exgeno, es amenaza o


Factores
factor es? Qu pasar? qu oportunidad representa?

Grado de vocacin del profesor Endgeno Aumentar


Nivel de calidad de las clases Endgeno Mejorar
Estado nutricional del alumno Exgeno Empeorar Amenaza
Apoyo de los padres Exgeno Disminuir Amenaza
Grado de inters de los alumnos por aprender Exgeno Disminuir Amenaza
Grado de dedicacin de los alumnos al estudio Exgeno Disminuir Amenaza
Disponibilidad de equipos y materiales educativos Endgeno Aumentar
Ejemplo de nios caudillos Exgeno Empeorar Amenaza
Ejemplo de los padres Exgeno Empeorar Amenaza
Ejemplo de los profesores Endgeno Mejorar
Ejemplo de las autoridades Exgeno Empeorar Amenaza
Involucramiento de los padres en lo que
Exgeno Disminuir Amenaza
les interesa a sus hijos
Grado de rebelda del alumno Exgeno Aumentar Amenaza
Involucramiento de los profesores en lo que
Endgeno Aumentar
les interesa a los alumnos
Grado de participacin de los alumnos Oportunidad: mayor apoyo
Exgeno Aumentar
en eventos altruistas de las iglesias

Planteamiento de la pregunta pertinente para ayudar a descubrir los cuellos de botella

Si es exgeno, es amenaza o
Factores Preguntas para descubrir los cuellos de botella
qu oportunidad representa?

Grado de vocacin del profesor Es endgeno Qu impedir aumentar la vocacin del profesor?

Nivel de calidad de las clases Es endgeno Qu impedir mejorar la calidad de las clases?

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar


Estado nutricional del alumno Amenaza
el empeoramiento del estado nutricional de los alumnos?

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar


Apoyo de los padres Amenaza
la disminucin del apoyo de los padres?

Grado de inters de los alumnos Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar


Amenaza
por aprender la disminucin del grado de inters por aprender?

Grado de dedicacin de Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar la


Amenaza
los alumnos al estudio disminucin del grado de dedicacin de los alumnos al estudio?

Disponibilidad de equipos Qu impedir aumentar la disponibilidad de equipos


Es endgeno
y materiales educativos y materiales educativos?

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar


Ejemplo de nios caudillos Amenaza
el empeoramiento del ejemplo de nios caudillos?

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar


Ejemplo de los padres Amenaza
el empeoramiento del ejemplo de los padres?

Ejemplo de los profesores Es endgeno Qu obstculos impedirn mejorar el ejemplo de los profesores?

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar


Ejemplo de las autoridades Amenaza
el empeoramiento del ejemplo de las autoridades?
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones 121

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar


Involucramiento de los padres en
Amenaza la disminucin del involucramiento de los padres en lo que les interesa
lo que les interesa a sus hijos
a sus hijos?
Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar
Grado de rebelda del alumno Amenaza
el aumento de la rebelda del alumno?
Involucramiento de los profesores
Qu impedir aumentar el involucramiento de los profesores
en lo que les interesa Es endgeno
en lo que les interesa a los alumnos?
a los alumnos
Qu obstculos impedirn aprovechar la oportunidad del
Grado de participacin de los Oportunidad: mayor apoyo
mayor apoyo de las iglesias en la realizacin de eventos altruistas
alumnos en eventos altruistas de las iglesias
donde participen los nios?

Descubrimiento de los cuellos de botella mediante la respuesta a las preguntas pertinentes

Preguntas para descubrir los cuellos de botella Respuestas: cuellos de botella

Estabilidad laboral de los profesores sin vocacin e inercia en la tarea


Qu impedir aumentar la vocacin del profesor?
de formar y reclutar potenciales docentes con vocacin.

Falta de vocacin del profesor, resistencia al cambio de los directivos


Qu impedir mejorar la calidad de las clases?
y sueldo no motivador de los profesores.

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar el


Falta de capacidad en orientacin nutricional.
empeoramiento del estado nutricional de los alumnos?

El sistema educativo actual no incluye el periodo de estudio fuera


Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar la del aula de clase (desconoce si en l el estudiante es apoyado o no
disminucin del apoyo de los padres? por sus padres); por esta razn, se hace poco para que los padres
ayuden a sus hijos en el estudio.

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar la


Falta de capacidad motivadora de los docentes y los directivos.
disminucin del grado de inters de los alumnos por aprender?

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar la Ineficaz gestin de la integracin de los padres en el sistema educativo
disminucin del grado de dedicacin de los alumnos al estudio? y ambiente educativo aburrido.

Qu impedir aumentar la disponibilidad de equipos y materiales Conformismo con el modo actual de financiar la dotacin de equipos
educativos? y materiales educativos.

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar el Sistema educativo individualista y descuido del tema de influencia
empeoramiento del ejemplo de nios caudillos? negativa de nios caudillos.

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar el


Indiferencia con la necesidad de formar padres lderes.
empeoramiento del ejemplo de los padres?

Falta de vocacin del profesor e indiferencia con la necesidad


Qu obstculos impedirn mejorar el ejemplo de los profesores?
de formar profesores lderes.

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar Falta de firmeza de los directivos para exigir autoridades lderes
el empeoramiento del ejemplo de las autoridades? y evitar designacin no tcnica.

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar la


Escasa persuasin a los padres para que se involucren en lo
disminucin del involucramiento de los padres en lo que les interesa
que les interesa a sus hijos.
a sus hijos?

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar Sistema educativo indiferenciado descuida el trato especializado
el aumento de la rebelda del alumno? de alumnos rebeldes.

Qu impedir aumentar el involucramiento de los profesores Falta de vocacin del profesor y dejadez sobre la necesidad de que
en lo que les interesa a los alumnos? los profesores se involucren en lo que les interesa a los alumnos.

Qu obstculos impedirn aprovechar la oportunidad del Discriminacin religiosa y temor de los directivos a
mayor apoyo de las iglesias en la realizacin de eventos perder protagonismo.
altruistas donde participen los nios?
122 Carlos Villajuana

Dado que en este caso se busc conocer hacia 2) Identificacin de los cuellos de botella ms
dnde orientar sus escasos recursos, se identificaron importantes
los cuellos de botella ms importantes a travs de
dos pasos: Son aquellos que estn relacionados con los factores
de mayor peso ponderado y que acumulativamente
1) Clculo del peso ponderado de cada factor alcanzan alrededor de 70% del peso ponderado
total. En la matriz 2 resultante se observa que 6 fac-
Es producto de multiplicar el peso del factor por el tores, que representaban 40% del total, explicaban
peso del indicador al cual pertenece. Por ejemplo, algo ms de 70% de los obstculos del objetivo
el peso ponderado del factor grado de vocacin planteado.
del profesor (14,9%) ha sido el resultado de multi-
plicar 33% por 45%. As, sucesivamente, se obtiene
la matriz 1.

Matriz 1

Peso del Peso del Peso ponderado de


Indicadores de la meta De qu depende?
indicador factor (%) cada factor (%)

Grado de vocacin del profesor 33 14,9

Nivel de calidad de las clases 15 6,8

Estado nutricional del alumno 20 9,0


Nivel de conocimiento
45% Apoyo de los padres 14 6,3
adicional aprendido
Grado de inters de los alumnos por aprender 6 2,7

Grado de dedicacin de los alumnos al estudio 9 4,1

Disponibilidad de equipos y materiales educativos 3 1,4

Ejemplo de nios caudillos 11 6,1

Ejemplo de los padres 46 25,3

Ejemplo de los profesores 15 8,3

Ejemplo de las autoridades 7 3,9

Casos validados de malas Involucramiento de los padres en lo que les interesa


55% 3 1,7
conductas (alumnos) a sus hijos

Grado de rebelda del alumno 6 3,3

Involucramiento de los profesores en lo que


2 1,1
les interesa a los alumnos

Grado de participacin de los alumnos en eventos


10 5,5
altruistas

Total 100,0
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones 123

Matriz 2

Peso ponderado de
Factor: de qu depende? Cuellos de botella ms importantes
cada factor (%)

Ejemplo de los padres Indiferencia con la necesidad de formar padres lderes. 25,3

Grado de vocacin del profesor Estabilidad laboral de los profesores sin vocacin e inercia en la 14,9
tarea de formar y reclutar potenciales docentes con vocacin.

Estado nutricional del alumno Falta de capacidad en orientacin nutricional. 9,0

Ejemplo de los profesores Falta de vocacin del profesor e indiferencia con la necesidad 8,3
de formar profesores lderes.

Calidad de las clases Falta de vocacin del profesor, resistencia al cambio de los 6,8
directivos y sueldo no motivador de los profesores.

Apoyo de los padres El sistema educativo actual no incluye el periodo de estudio 6,3
fuera del aula de clase (desconoce si en l el estudiante es
apoyado o no por sus padres). Por esta razn, se hace poco
para que los padres ayuden a sus hijos en el estudio.

Total 70,5

Con la finalidad de tener una idea general y igualmente para establecer las metas centrales de
completa de la aplicacin de las cinco etapas, en los procesos internos de diagnstico y tratamiento,
el cuadro 3.3 se presenta el resultado del caso del respectivamente. Para enfrentar este tipo de situa-
sector de educacin primaria pblica. ciones se elige una de las siguientes opciones: 1)
no considerar los factores o los indicadores que se
Asimismo, en el apndice se expone el proce- repiten en la primera perspectiva y tratarlos de ma-
so completo de descubrimiento de los cuellos de nera especfica en la perspectiva que corresponda
botella de este caso y los de la unidad estratgica o 2) tratarlos en la primera perspectiva y tambin
Juzgados Comerciales del Poder Judicial, fbrica de en la perspectiva correspondiente y, luego, evaluar
pasteles Rico y proceso de recursos humanos de una la compatibilidad de los obstculos identificados y
institucin pblica. hacer los ajustes pertinentes.

Cuando se aplica el mtodo de qu depen- Debido a que los procesos de diagnstico y


de? es frecuente que los indicadores especficos de tratamiento de la unidad de atencin peditrica
la meta nuclear o los factores involucrados se repitan de la Clnica Tres Maras eran determinantes en el
en el estamento de las metas centrales de las dems xito del negocio para identificar sus restricciones
perspectivas. Por ejemplo, para hallar los cuellos de se adopt la segunda alternativa. Es decir, en la pri-
botella de la meta nuclear del negocio de atencin mera perspectiva se dedujeron cuellos de botella
peditrica de la Clnica Tres Maras se utilizaron como directamente de los factores productividad de los
objetivos intermedios (cuadro 3.4) y tambin como mdicos en el diagnstico y productividad de los
factores involucrados (la columna titulada De qu mdicos en el tratamiento, y se hizo lo mismo en
depende? del cuadro 3.5) la productividad de los cada proceso. En la perspectiva de los procesos in-
mdicos en el diagnstico y la productividad de ternos clave, los obstculos se detectaron aplicando
los mdicos en el tratamiento, los cuales sirvieron el procedimiento completo del mtodo de qu
124

Cuadro 3.3. Aplicacin del mtodo de qu depende? para identificar los cuellos de botella (caso sector de educacin primaria pblica:
objetivo nuclear aumentar la cantidad de alumnos ntegros en el sector)

Qu significa y qu Indicadores Qu lograr?


Objetivo De qu depende? Cuellos de botella
comprende? de la meta Qu pasar?

Grado de vocacin Estabilidad laboral de los profesores sin vocacin e inercia en la tarea
Aumentar
del profesor de formar y reclutar potenciales docentes con vocacin.
Nivel de calidad de La falta de vocacin del profesor, la resistencia al cambio de directivos
Mejorar
las clases y sueldo no motivador de los profesores.
Estado nutricional
Empeorar Falta de capacidad en orientacin nutricional.
del alumno

Nivel de El sistema educativo actual no incluye el periodo de estudio fuera del aula
Que el alumno
conocimiento Apoyo de los padres Disminuir de clase (desconoce si en l el estudiante es apoyado, o no, por sus padres); por
aprenda los
adicional Aumentar esta razn, se hace poco para que los padres ayuden a sus hijos en el estudio.
conocimientos
aprendido
expuestos
(%)
Grado de inters de los
Disminuir Falta de capacidad motivadora de los docentes y los directivos.
alumnos por aprender

Grado de dedicacin de Ineficaz gestin de la integracin de los padres en el sistema educativo


Disminuir
los alumnos al estudio y ambiente educativo aburrido.

Disponibilidad de equipos Conformismo con el modo actual de financiar la dotacin de equipos


Aumentar
y materiales educativos y materiales educativos.
Sistema educativo individualista y descuido del tema de la influencia
Ejemplo de nios caudillos Empeorar
negativa de nios caudillos.
Ejemplo de los padres Empeorar Indiferencia con la necesidad de formar padres lderes.
Falta de vocacin del profesor e indiferencia con la necesidad de
Ejemplo de los profesores Mejorar
formar profesores lderes.
Falta de firmeza de los directivos para exigir autoridades lderes y
Ejemplo de las autoridades Empeorar
evitar designacin no tcnica.
Casos Involucramiento de los
Que el alumno validados Escasa persuasin a los padres para que se involucren en lo que
padres en lo que les Disminuir
practique valores de malas Reducir les interesa a sus hijos.
interesa a sus hijos
morales conductas
(alumnos) Grado de rebelda del Sistema educativo indiferenciado descuida el trato especializado
Aumentar
alumno de alumnos rebeldes.
Involucramiento de los
Falta de vocacin del profesor y dejadez sobre la necesidad de que
profesores en lo que les Aumentar
los profesores se involucren en lo que les interesa a los alumnos.
interesa a los alumnos

Grado de participacin de
Carlos Villajuana

los alumnos en eventos Aumentar Discriminacin religiosa y temor de los directivos a perder protagonismo.
altruistas
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones 125

Cuadro 3.4. Hoja de chequeo para saber si todos los objetivos intermedios de su
meta nuclear se incluyeron en el momento de descubrir los cuellos de botella
(caso unidad estratgica de atencin peditrica de la Clnica Tres Maras)

Ya se incluy como indicador especfico


Objetivo deducido con el mtodo de tormenta de metas
o factor involucrado?

S. Se incluye a travs de los indicadores


01. Incrementar la utilidad neta.
de ingresos y costos.

02. Incrementar la productividad de los mdicos en el diagnstico


S.
peditrico.

03. Incrementar la productividad de los mdicos en el tratamiento


S.
peditrico.

No. Se reserv para su utilizacin


04. Incrementar el nivel de satisfaccin de los clientes del negocio.
en la perspectiva del cliente.
05. Captar el ao 2015 el 50% del segmento con alto poder
adquisitivo que rechaza los servicios no efectivos de las clnicas S.
estatales.
06. Lograr el ao 2015 un ingreso equivalente a 10% del ingreso
total del negocio en tratamiento integral a nios cuyos padres S.
trabajan.

07. Lograr el ao 2015 un ingreso equivalente a 10% del ingreso total


del negocio en nuevos productos complementarios rentables, S.
masivos y de baja inversin.

08. Lograr en el ao 2015 un ingreso equivalente a 20% del ingreso


total del negocio en nuevos servicios mdicos especializados y S.
exclusivos en las enfermedades de mayor crecimiento futuro.

09. Conservar el precio como poltica para mantener el margen


S.
y el posicionamiento.

10. Reducir los costos por descoordinacin de tareas. S.

depende?. La meta central del proceso de diag- porativos de la Clnica Tres Maras se identificaron a
nstico fue incrementar para el ao 2015 en 40% la la par que los de cada negocio; as, para explorar los
productividad de los mdicos en el diagnstico y la cuellos de botella de varias metas de las unidades
del proceso de tratamiento, aumentar para el ao estratgicas no fue necesario profundizar mucho
2015 en 50% la productividad de los mdicos en el pues sus indicadores y factores implicados ya haban
tratamiento. Las unidades de medida fueron diag- sido tratados en la dimensin corporativa. Por ejem-
nsticos certeros por hora-mdico y pacientes plo, el equipo estratega trabaj la meta corporativa
recuperados por hora-mdico, respectivamente. incrementar en 35% la efectividad (eficacia ms
eficiencia) en el tratamiento corporativo en un plazo
Cuando se descubren los cuellos de botella de 4 aos y las metas centrales de los procesos de
es indispensable una estrecha coordinacin entre tratamiento de las unidades estratgicas de aten-
los trabajos del mbito corporativo con los que se cin mdica haban sido planteadas en funcin de
realizan en cada unidad estratgica para economizar la productividad del tratamiento, indicador que es
esfuerzos. Por esta razn, los cuellos de botella cor- parte de la efectividad.
126

Cuadro 3.5. Aplicacin del mtodo de qu depende? para identificar los cuellos de botella (caso unidad de atencin peditrica
de la Clnica Tres Maras: meta nuclear lograr un ROE de 35% y reducir 10% los ingresos obtenidos en el ao 2015)

Indicadores Qu lograr?
Objetivo De qu depende? Cuellos de botella
especficos de la meta Qu pasar?

01. Lentitud del proceso de atencin.


02. El diagnstico se realiza sin un orden y sin medios que exploten mejor
el tiempo dedicado a dicha labor.
Productividad de los mdicos en el diagnstico Aumentar
03. Sistema pasivo y convencional de captacin de nuevos clientes.

04. Descuido en el desarrollo de un sistema formal de diagnstico gil


y actualizado.
Se aplica la restriccin 3.
05. Escasos conocimientos a profundidad (el negocio no cuenta con
Productividad de los mdicos en el tratamiento Aumentar
Ingresos por consultas subespecialidades).
Aumentar
mdicas
06. Alta proporcin de mdicos a comisin que podran irse de la clnica.

Precio Mantener 07. No se conoce de manera precisa el costo de produccin del servicio.
Demanda del sector Aumentar 08. Baja cartera de clientes leales.
Fragmentacin del sector Aumentar 09. Escasa diferenciacin de los servicios.
Eficacia en la captacin de clientes Aumentar Se aplica la restriccin 3.
Capacidad instalada Mantener No hay restriccin para mantener la capacidad instalada.
Posicionamiento Mejorar 10. Trabajo pasivo e insuficiente en posicionamiento.
Incentivos para la captacin de nuevos clientes Mejorar 11. Se otorgan incentivos convencionales no distintivos.
Precio de la competencia Bajar 12. Desconocimiento de los costos sin valor.
Precio Mantener
Nivel de diferenciacin del servicio Aumentar 13. Estilo convencional del modelo de negocio.

Conocimiento de las oportunidades Aumentar 14. Miopa directiva que la hace circunscribirse al mbito del negocio actual.
Ingresos por nuevas
fuentes y nuevas Aumentar 15. Falta de un sistema de evaluacin de la rentabilidad de los proyectos
oportunidades Decisin para aprovechar oportunidades Mayor
sobre nuevos productos.

Conocimiento del segmento Aumentar


Participacin en
Captar 16. No se dispone de un proyecto para ingresar al segmento con alto poder
segmento que rechaza
50% Conocimiento de los productos y beneficios adquisitivo que rechaza el servicio de las clnicas estatales.
a clnicas estatales Aumentar
a ofrecer
Carlos Villajuana
Indicadores Qu lograr?
Objetivo De qu depende? Cuellos de botella
especficos de la meta Qu pasar?

Ingresos por Conocimiento del segmento Aumentar


10% del
tratamiento integral 17. No se dispone de un proyecto para ingresar al segmento de nios
ingreso
a nios cuyos padres Conocimiento de los productos y beneficios a cuyos padres trabajan.
total Aumentar
trabajan ofrecer

Ingresos por
productos 10% del
Conocimiento de los productos y beneficios a 18. No se dispone de un proyecto que facilite la oferta de productos
complementarios ingreso Aumentar
ofrecer complementarios rentables, masivos y de baja inversin.
rentables, masivos y total
de baja inversin

Ingresos por nuevos


20% del
servicios mdicos Conocimiento de los servicios y beneficios a 19. No se dispone de un proyecto que facilite la oferta de nuevos servicios
ingreso Aumentar
especializados y ofrecer mdicos especializados y exclusivos.
total
exclusivos

Se carece de impulsores e incentivos para desarrollar la cultura por el


Identificacin de los cuellos de botella y los tapones

Hbitos por el ahorro Aumentar ahorro. Por su implicancia en todas las unidades estratgicas, se
Costos y gastos fijos Reducir le considera en el mbito corporativo.

Costos por descoordinacin de tareas Reducir 20. Trabajo aislado de las reas del negocio.

Bajo poder de negociacin de la clnica frente a los mdicos a comisin.


Comisin de algunos mdicos Mantener Por su trascendencia y repetirse en los otros servicios mdicos, se
traslad al mbito corporativo.

Costos y gastos Descuido del trabajo de desarrollo de una cultura a favor de cero
Reducir
variables defectos, cero desperdicios y cero despilfarros. Por su trascendencia
se reserv al nivel corporativo.
Costos de fallas internas y externas Reducir
Desconocimiento de los consumos estndar. Por repetirse en las dems
unidades estratgicas se le tratar en el mbito corporativo.

Aumentar
Aumentar por encima
Patrimonio Rentabilidad del negocio 21. Insuficiente capacidad de gestin de los directivos del negocio.
en 19,81% del costo de
oportunidad
127
128 Carlos Villajuana

1.3. El mtodo why why basta con un objetivo; es decir, no se requiere del
cunto y el cundo sino que es suficiente con
Una herramienta que se puede utilizar de manera el qu lograr. Para una utilizacin exacta de las
complementaria o alternativa al mtodo de qu preguntas sucesivas por qu? es recomendable
depende? es el mtodo why why. Este, llamado que el objetivo o la parte del qu lograr de la meta
tambin diagrama sistemtico o diagrama por qu nuclear o central se enuncie en sentido contrario. Por
por qu, tiene la ventaja de profundizar cada vez esta razn, para precisar el problema inicial deber
ms en las limitaciones, pues la sucesin de pregun- traducirse el objetivo en algo negativo o expresarlo
tas por qu? no tiene lmites. por su opuesto. Luego, el problema inicial deber
presentarse en un rectngulo u otra figura. Por ejem-
Aunque los japoneses sugieren que deben plo, si el objetivo es aumentar la cobertura, el primer
hacerse cinco preguntas sucesivas, consideramos rectngulo que se incluir en el diagrama sera baja
que su nmero est supeditado a la operatividad y cobertura; o si el objetivo es reducir el costo de pro-
la utilidad de las respuestas finales. Las veces que duccin, en el primer rectngulo se escribir alto
debe realizarse la pregunta por qu? dependen costo de produccin. En el grfico 3.2 se muestra
de en qu medida las respuestas que se obtienen que la parte correspondiente al qu lograr de la
en determinado nivel representan las races de los meta nuclear aumentar la utilidad operativa en
problemas y, por lo tanto. simplifican la formulacin 50% en un plazo de 5 aos del restaurante Sufi
de estrategias y acciones efectivas. Por ejemplo, si se tradujo en baja utilidad operativa. En el grfico
el objetivo de una persona es reducir de peso, es 3.3 se observa que el objetivo aumentar el nivel
mejor considerar como cuello de botella su grado de confiabilidad en el caso unidad estratgica de
de estrs que su descontrol en la cantidad que Juzgados Comerciales del Poder Judicial se tradujo
come. Y ser ms til que el grado de estrs, tomar en algo negativo: bajo nivel de confiabilidad.
como obstculo la causa de este: la inseguridad en
el puesto de trabajo. 1.3.2. Encontrar respuestas a las preguntas por
qu? relacionadas con el problema inicial
Para ilustrar la aplicacin del mtodo why why
se expone cmo se descubrieron los cuellos de Por tratarse del primer nivel es necesario agotar la
botella en los casos restaurante Sufi y unidad estra- posibilidad de incluir respuestas que abarquen los
tgica de Juzgados Comerciales del Poder Judicial. indicadores o los factores especficos comprendidos
El restaurante Sufi se dirige a segmentos de clase en el problema inicial. Asimismo, debe repasarse
media baja, est administrado por el principal ac- si en las respuestas se hallan problemas relaciona-
cionista y las reas de atencin al cliente y logstica dos con las reas involucradas. La exploracin de
estn al mando de familiares. La implantacin del problemas derivada de la pregunta por qu? en
mtodo why why involucra los pasos que se indican cada nivel, con mayor razn en el primero, termina
a continuacin. cuando se considera que la superacin de todos
ellos garantiza la solucin del problema inicial. En
1.3.1. Sealar el problema inicial y colocarlo resumen, deben sealarse respuestas considerando
en un rectngulo u otra figura dos aristas: los factores o los indicadores especficos
comprendidos en el problema inicial y las reas
Para emplear el mtodo why why no se necesita involucradas en la generacin o la solucin del
tomar como punto de partida una meta, pues problema inicial. Por ejemplo, si se trata de alto
Grfico 3.2.
Aplicacin del mtodo why why en la identificacin de las restricciones de la meta nuclear (caso restaurante Sufi)

Falta de capacidad de gestin


Enfoque en clientes Descuido del trabajo
Bajo poder de compra
sensibles al precio de segmentacin
de clientes: 0,40
Bajo
precio:
0,20 Falta de sazn No se entrena en cocina Poca importancia al sabor
Mal sabor: 0,0/0,70

Cinco competidores Falta de barreras a la Indiferencia frente


Bajo Conformismo
ms: 0,20 entrada propias a los cambios
volumen
de venta:
0,40
Personal sin empata Desatencin de la empata Gestin 100% emprica
Psima atencin: 0,10
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones

Bajo poder de negociacin Mano de obra Poca importancia de


Salarios bajos
Baja para bajar salarios: 0,05 no calificada la productividad
utilidad
operativa
Escaso ejemplo: 0,70
Alto Poca importancia al Falta de firmeza para instituir
costo fijo: Se carece del hbito por hbito por el ahorro el hbito por el ahorro
0,10 el ahorro: 0,95/0,20 No se impulsa hbito
por el ahorro: 0,30

Gestin del tipo as


Dejadez en la reduccin de Temor al cambio Falta de autoconfianza
es el mundo, qu le
costo de insumos: 0,30
vamos a hacer
Alto costo
variable: No se valoran las cosas Falta de compromiso
0,30 Altas mermas: 0,10 Cocineros impasibles

Mens preparados que Falta de capacidad tcnica Desinters por la capacitacin


Mala programacin en programacin
no se venden: 0,40
129
Grfico 3.3.
130

Diagrama why why para la identificacin de los cuellos de botella (caso unidad estratgica de Juzgados Comerciales: objetivo
lograr un nivel de confiabilidad de 50% en un plazo de 3 aos)

Alta carga procesal No se hace nada para reducirla Actitud pasiva

Falta de compromiso Bajo nivel de liderazgo

Lentitud en
Retencin deliberada Falta de tica
atencin de
expedientes
Lentitud en cada actividad Excesivo formalismo
Falta material logstico
Falta de financiamiento
Personal poco capacitado

Falta enlace a sistemas Actitud pasiva para conseguir enlace


informticos de la corte
Carencia de sistema que
Lento sistema de notificacin y acelere el proceso
traslado de expedientes
Poco criterio y Falta desarrollar criterio, sentido
Bajo nivel sentido comn
comn, tica y empata
de confiabilidad Baja consistencia
y suficiencia en Casos de falta de tica Ineficaz control de tica
argumentacin
Bajo acceso a informacin Descuido en seleccin y desempeo
actualizada
Falta sistema de comunicacin
Poco anlisis y debate Poco trabajo en equipo
Trabajo aislado
Falta de cultura de servicio
Maltrato al usuario No se ha desarrollado cultura de servicio

Mala percepcin
No se consideran impactos
del concepto No existe un sistema que mida impactos
de decisiones
justo u
honesto
Difusin no persuasiva Falta de expertos en comunicacin

Resoluciones no claras Falta de empata


Carlos Villajuana
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones 131

costo de produccin deben indagarse respuestas procederse a su interpretacin. Esto evitar que
relacionadas con los costos fijos y los costos varia- factores importantes inmersos en el problema inicial
bles de produccin y, adems, tomar en cuenta sean pasados por alto.
las razones que provocaran el problema inicial
asignables a las reas de planeamiento y control 1.3.3. Continuar con la bsqueda de respuestas
de la produccin, logstica, produccin y control a las preguntas sucesivas por qu? hasta
de calidad. En la segunda columna del diagrama hallar los cuellos de botella
why why (primer nivel) del grfico 3.2 elaborado en
el caso restaurante Sufi se encontraron respuestas Desde la primera vez que se hace la pregunta por
en torno a los indicadores especficos involucrados qu? las respuestas pueden ser exgenas o end-
en el problema inicial: precio, volumen de ventas, genas. Sin embargo, cuando se llega al nivel donde
costos fijos y costos variables. Debido a que nivel de se considera que se trata de las causas races del
confiabilidad abarcaba expedientes atendidos, problema inicial, por lo que representan seales que
consistencia y suficiencia de la argumentacin facilitan el planteamiento de soluciones estratgicas
y percepcin del concepto justo u honesto, con u operativas, tienen que ser endgenas. Las causas
relacin a estos factores se plantearon las primeras races son los cuellos de botella y estos son endge-
respuestas en el caso Juzgados Comerciales del nos (ltimas columnas de los grficos 3.2 y 3.3).
Poder Judicial (primer nivel de respuestas expuesto
en el grfico 3.3). Cuando las causas se identifican de forma
sincera y objetiva se facilita la toma de decisiones
Con el propsito de conocer los cuellos de rpidas y certeras. Por ejemplo, la respuesta o causa
botella ms importantes, y al mismo tiempo saber psimo sabor de las papillas (alimento repartido
qu causas races debern superarse en forma a las personas en extrema pobreza) da lugar a es-
prioritaria, deber otorgarse a cada respuesta un trategias o acciones obvias e inmediatas. En el caso
peso de importancia cuya suma total del factor que restaurante Sufi, los cuellos de botella poca impor-
corresponda sea igual a 100% o 1. En el cuadro 3.6 tancia al sabor, desinters por la capacitacin en la
y el grfico 3.2 se indica que en el restaurante Sufi programacin de mens y falta de autoconfianza
a los factores relacionados con precio, volumen de de los directivos fueron considerados los ms im-
venta, costos fijos y costos variables (primer nivel) portantes porque obtuvieron los ms altos pesos
se les asignaron los pesos de 0,20, 0,40, 0,10 y 0,30, ponderados totales (ltima columna del cuadro 3.6).
respectivamente. En direcciones similares se encaminaron la mayora
de las estrategias y las actividades.
Cuando el problema inicial no es muy sencillo
de entender o existe controversia sobre su com- 1.4. El mtodo causa-efecto
prensin, lo recomendable es que antes de buscar
respuestas a la pregunta por qu? se descifre y se Con base tanto en este mtodo como en el diagrama
llegue a un acuerdo sobre su significado y alcance. causa-efecto de Ishikawa, o de espina de pescado,
Por ejemplo, si el problema inicial deducido de la para llegar a las causas races se sustenta la utiliza-
meta definida como aumentar en 30% el grado de cin de las preguntas sucesivas por qu?, una al-
felicidad de los clientes en un plazo de 30 meses es ternativa para hallar los cuellos de botella que exige
bajo grado de felicidad de los clientes, antes de un procedimiento similar. En seguida se presentan
responder por qu sucede tal problema? debe los pasos de este procedimiento.
132

Cuadro 3.6. Clculo del peso ponderado total de cada cuello de botella (caso restaurante Sufi)

Primer nivel Segundo nivel Tercer nivel Cuarto nivel Cuello de botella

Peso
Peso Peso Peso Peso
Causa Causa Causa Causa Causa ponderado
parcial parcial parcial parcial
total

Bajo poder de compra Enfoque en clientes Descuido del trabajo Falta de capacidad de
0,40 1,00 1,00 0,08
Bajo de clientes. sensibles al precio. de segmentacin. gestin.
0,20
precio Poca importancia
Mal sabor. 0,60 Falta de sazn. 1,00 No se entrena en cocina. 1,00 0,12
al sabor.

Mal sabor. 0,70 1,00 1,00 0,28


Bajo
Falta de barreras a la Indiferencia frente a
volumen 0,40 Cinco competidores ms. 0,20 1,00 1,00 Conformismo. 0,08
entrada propias. los cambios
de venta
Desatencin de
Psima atencin. 0,10 Personal sin empata. 1,00 1,00 Gestin 100% emprica. 0,04
la empata
Bajo poder de negociacin Mano de obra no Poca importancia a la
0,05 Salarios bajos. 1,00 1,00 0,01
para bajar salarios. calificada productividad.
Alto costo
0,10 Escaso ejemplo. 0,70 Falta de firmeza para
fijo Se carece del hbito por Poca importancia al
0,95 1,00 instituir el culto por el 0,10
el ahorro. No se impulsa el hbito hbito por el ahorro
0,30 ahorro.
por el ahorro.
Se carece del hbito por
0,20 1,00 1,00 0,06
el ahorro.

Gestin del tipo as es el


Dejadez en la reduccin del
0,30 mundo, qu le vamos a 1,00 Temor al cambio. 1,00 Falta de autoconfianza. 0,09
costo de los insumos.
hacer.
Alto costo
0,30
variable
Altas mermas. 0,10 Cocineros impasibles. 1,00 No se valoran las cosas. 1,00 Falta de compromiso. 0,03

Desinters por la
Mens preparados que Falta de capacidad
0,40 Mala programacin. 1,00 1,00 capacitacin en 0,12
no se venden. tcnica.
programacin.
Carlos Villajuana
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones 133

Paso 1. Expresar la meta nuclear o la meta cen- Paso 3. Sealar, mediante ramas cada vez ms
tral por su opuesto y colocarlo como el efecto pequeas, las causas hasta encontrar las cau-
del diagrama causa-efecto. Es decir, si la meta sas races. Para esto se tendrn que resolver
es aumentar el grado de felicidad de los clien- preguntas sucesivas por qu? hasta llegar
tes en 40% en un plazo de 3 aos, entonces a la rama ms pequea, que vendra a ser la
al frente del tronco del grfico 3.4 se podra causa raz o cuello de botella. Si bien el grfi-
colocar bajo grado de felicidad. La meta in- co 3.4 muestra 4 categoras de ramas (grande,
crementar 50% el EVA en un plazo de 4 aos media, pequea y diminuta), en la prctica,
se traducira en bajo EVA. El procedimiento dependiendo de la complejidad del efecto,
de esta etapa es semejante a lo descrito en el podran utilizarse ms.
primer paso del mtodo why why.

Paso 2. Describir como orgenes de las gran-


2. El tejido de restricciones y la identificacin
des ramas los indicadores especficos de la
de los tapones
meta nuclear o central. Si la meta se relacion
con el grado de felicidad y, por tratarse de
Dos probables vacos del trabajo de descubrir los
un indicador cualitativo mltiple que requie-
cuellos de botella por separado para cada indicador
re interpretacin, debe describirse su signi-
explicativo de una meta son ignorar aquellos obs-
ficado y luego sealar sus indicadores espe-
tculos que se derivan de la unidad estratgica o la
cficos. En otras palabras, se debe proceder
organizacin vista como un todo y pasar por alto
de manera similar a lo sealado en el primer
aquellas limitaciones que generan los obstculos
paso del mtodo de qu depende?.

Grfico 3.4.
Diagrama de indicadores causa-efecto (tronco y tipos de ramas)

Indicador Indicador Indicador


especfico 1 especfico 2 especfico 3

Opuesto de la
meta nuclear o
central (efecto)

Tronco
Gran rama
Rama media
Indicador Indicador
especfico 4 especfico 5 Rama pequea
Rama diminuta
134 Carlos Villajuana

parciales correspondientes a cada indicador espec- Cultura organizacional. Los tapones pueden
fico de una meta. Por otro lado, para la formulacin tratarse de limitaciones o ausencias de aque-
de estrategias y acciones que realmente resuelvan llos valores, hbitos, creencias y artefactos
un problema es necesario ir a sus races. Por ejem- (comportamientos, objetos materiales y de-
plo, en una empresa encontramos que uno de sus ms medios visibles de las personas) nece-
cuellos de botella era el conformismo del personal, sarios para sostener o impulsar la meta. Por
pero, al indagar por qu ocurra este problema, ejemplo, si un indicador involucrado en la
descubrimos que era efecto de la presencia de meta es el buen trato natural, entonces las
directivos conformistas. En respuesta a esa causa restricciones culturales podran ser la falta de
se decidi implementar una clnica de liderazgo empata y humildad del personal. Debido a
basada en los criterios de compromiso, iniciativa y que son los directivos con poder de decisin
mentalidad competitiva. los que deciden en mayor proporcin el tipo
y la eficacia de la cultura, aqu debe analizarse
Los cuellos de botella que explican los cuellos su prctica cultural.
de botella parciales, denominados tapones o cuellos
de los cuellos de botella, son las causas races de las Los tapones pueden encontrarse entre los
limitaciones particulares encontradas a travs de los cuellos de botella parciales o fuera de ellos. Para su
mtodos estudiados. Debido a esto, se recomienda hallazgo, se sugiere construir un tejido de restriccio-
que despus de identificar los cuellos de botella nes, similares a los que se presentan en los grficos
especficos se contine con el descubrimiento de 3.5, 3.6 y 3.7.
los tapones, los cuales se ubican generalmente
alrededor de las siguientes dimensiones: El tejido de restricciones se representa me-
diante un diagrama que refleja las relaciones de de-
Capacidad interprocesal. En este mbito, los ta-
pendencia de los cuellos de botella parciales, tiene
pones se asocian a la insuficiencia o la falta de
como ncleo la meta nuclear o las metas centrales
integracin del personal y la escasez o ausen-
del TGE y se construye con el propsito de identificar
cia de coordinacin de las actividades desem-
los cuellos de los cuellos de botella, o tapones, que
peadas entre unidades orgnicas o puestos.
debern superarse de manera prioritaria mediante
Capacidad directiva. As como las tapas se ubi- las estrategias y los inductores. La elaboracin del
can en la parte superior de las botellas, en la tejido de restricciones y la identificacin de los ta-
empresa es frecuente que los tapones se aso- pones implican el procedimiento siguiente.
cien con la capacidad de los directivos con real
Paso 1. Ordenar, en un diagrama de relacio-
poder de decisin, en lo que concierne a sus
nes, los cuellos de botella parciales segn su
funciones de planificacin, ejecucin y con-
relacin causa-efecto. Para simplificar la reali-
trol. Merece una especial evaluacin la eficacia
zacin de este trabajo es recomendable ha-
del tipo de liderazgo. Asimismo, la competen-
cerlo de par en par. En la relacin de cuellos
cia de los directivos en el campo de la orga-
de botella parciales del mbito corporativo
nizacin o la estructura organizacional debe
deben incluirse aquellas restricciones detec-
evaluarse en las tres etapas mencionadas del
tadas en ms de una unidad estratgica o que
proceso de gestin.
por su complejidad requieran un tratamiento
corporativo.
Grfico 3.5.
Tejido de restricciones para identificar los tapones de una unidad estratgica
(caso Juzgados Comerciales del Poder Judicial)

Ineficaz control
de la tica
Falta sistema de
comunicacin para
Actitud pasiva actualizacin
Falta de tica

Excesivo
formalismo Falta desarrollar
tica y talentos Falta de
Meta
central financiamiento
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones

Bajo nivel
de liderazgo

Descuido del Actitud pasiva para


desarrollo del Descuido en conseguir enlace
nivel seleccin y
de liderazgo desempeo

Carencia de sistema
que acelere
notificaciones
No se exige No se desarrolla
trabajo en equipo cultura de servicio
No se mide impactos
de decisiones
Leyenda

Cuello de botella parcial Falta de empata


Tapn aadido
Falta expertos en
Tapn
comunicacin
135
Grfico 3.6.
136

Tejido de restricciones para identificar los tapones de una unidad estratgica (caso atencin peditrica Clnica Tres Maras)

Bajo poder de negociacin Restricciones parciales


frente a mdicos a comisin
Falta de un sistema 1. Lentitud del proceso de atencin.
de costeo formal 2. Diagnstico desordenado.
y ms preciso
3. Sistema pasivo de captacin de clientes.
4. Sin sistema formal de diagnstico gil.
1 7
6 5. No se cuenta con subespecialidades.
20 6. Alta proporcin de mdicos a comisin.
8 10 7. No se conoce el costo del tratamiento.
8. Baja cartera de clientes leales.
2
9. Escasa diferenciacin de los servicios.
9 21 10. Labor insuficiente en posicionamiento.
5 13 11. Incentivos tradicionales no distintivos.
4 12. No se conocen los costos sin valor.
12
13. Modelo de negocio convencional.

Meta 11 14. Miopa directiva.


nuclear 15. No se mide rentabilidad de proyectos.

3 16. Sin proyecto para segmento estatal.


14
17. Sin proyecto para segmento de nios.
18. Sin proyecto para complementarios.
16
Leyenda 19. Sin proyecto para nuevos servicios.
18 17 19 20. Trabajo aislado de las reas del negocio.
Cuello de botella parcial
Tapn aadido 21. Falta capacidad de gestin.

Tapn
15
Carlos Villajuana
Grfico 3.7.
Tejido de restricciones para identificar los tapones corporativos (caso Clnica Tres Maras)

Directivos aferrados
a lo convencional Falta de una cultura
a favor de la lealtad,
la perseverancia, el ahorro,
Restricciones parciales
la justicia, los cero defectos,
1 los cero desperdicios y 01. Bajo poder frente a mdicos a comisin
los cero despilfarros 02. Falta de culto por los tres ceros
6 03. Desconocimiento de consumos estndar
13 04. Falta de capacidad en gestin
5 05. Falta sistema evaluacin de proyectos
15
06. Dejadez en la deteccin de oportunidades
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones

7 07. Falta sistema de detencin de negocios


4
2 08. Insuficiente capacidad de mrketing
Meta
11
09. No se conoce actividades sin valor
nuclear
12 10. No se conoce costo de produccin
8 11. Ineficaz sistema de reclutamiento
12. Falta polticas de retencin de personal
14 13. No conoce cumplimiento de instrucciones
9 10
14. Sin polticas que defiendan a clientes
Leyenda 3 15. Falta sistema de cultura de valores
Falta de capacidad
Cuello de botella parcial
en recursos humanos
Tapn aadido
Tapn
Falta de un sistema de
costeo formal y ms preciso
137
138 Carlos Villajuana

Paso 2. Identificar y aadir nuevos cuellos encontr como tapn bajo poder de negociacin
de botella. La adicin de obstculos se hace de la clnica frente a los mdicos a comisin y en
cuando se observa que los cuellos de botella el mbito corporativo se identific como razn
parciales no son suficientes para explicarse de dicho tapn la falta de una cultura a favor de
entre s, o tambin en el caso de que se hu- la lealtad, la perseverancia, el ahorro, la justicia,
biera pasado por alto restricciones importan- los cero defectos, los cero desperdicios y los cero
tes que no estaban relacionadas directamente despilfarros.
con los factores involucrados en un indicador
especfico de la meta. Es importante sealar que valdr la pena des-
cubrir los tapones si se considera que el nmero
Paso 3. Identificar los tapones. En el tejido de
de cuellos de botella parciales lo justifica. Lo usual
restricciones, los tapones sern aquellos de los
es buscar los tapones en la primera perspectiva o
cuales nacen las flechas hacia los dems obs-
en aquella que arroje una cantidad considerable
tculos. Para una mejor representacin deben
de obstculos parciales. No resulta muy prctico
graficarse de manera distinta a los dems cue-
ponerse a encontrar tapones cuando la cantidad
llos de botella. Por ejemplo, en el grfico 3.5,
de restricciones parciales es menor a 10.
concerniente al tejido de restricciones de la
unidad estratgica Juzgados Comerciales del
Los tapones, por ser las razones que explican
Poder Judicial, se encontraron cuatro tapones,
la existencia de obstculos especficos, deben ser
tres eran obstculos parciales (los rectngulos
considerados en forma prioritaria en el momento de
con fondo oscuro) y uno fue aadido (el rec-
la formulacin de estrategias y acciones y superarse
tngulo con lneas punteadas: descuido del
inicialmente en la etapa de implantacin.
nivel de liderazgo).

Una vez elaborados los tejidos de restricciones 3. Construccin del tejido de restricciones
de las unidades estratgicas y el mbito corporativo, (caso Clnica Tres Maras)
deben enriquecerse o afinarse los tapones hallados
mediante la complementacin de los resultados En este apartado se comenta el modo de descubrir
obtenidos. As, puede suceder que tapones de la los cuellos de botella para la meta nuclear de la
unidad estratgica resulten ser tapones corpo- unidad estratgica de atencin peditrica y la meta
rativos. Con frecuencia ocurre que los tapones, nuclear corporativa de la Clnica Tres Maras. Ms
tanto los seleccionados entre los cuellos de botella adelante, en el captulo 5, para efectos de mostrar
parciales como los aadidos, se repiten en los dos progresivamente cmo se construye el TGE en cada
mbitos; por ejemplo, falta de capacidad de ges- perspectiva, se expondr el trabajo efectuado para
tin por parte de los directivos con poder de deci- descubrir los cuellos de botella relacionados con las
sin y falta de un sistema de costeo formal y ms metas centrales de la segunda, la tercera y la cuarta
preciso del caso Clnica Tres Maras (grficos 3.6 y perspectiva.
3.7). Una ventaja de elaborar simultneamente los
tejidos de restricciones de los dos niveles es que se 3.1. En el nivel de la unidad estratgica
puede ir de un tapn a otro de mayor profundidad.
Esto ocurri en el caso Clnica Tres Maras cuando El tejido de restricciones del negocio de atencin
en la unidad estratgica de atencin peditrica se peditrica de la Clnica Tres Maras, exhibido en el
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones 139

grfico 3.5, se construy de manera paralela a la del Se carece de impulsores e incentivos para de-
mbito corporativo. De un total de 21 cuellos de sarrollar la cultura del ahorro.
botella parciales se hallaron como tapones: Bajo poder de negociacin de la clnica frente
a los mdicos a comisin.
Descuido en el desarrollo de un sistema for-
Descuido del trabajo de desarrollo de una cul-
mal de diagnstico gil y actualizado.
tura a favor de cero defectos, cero desperdi-
Bajo poder de negociacin de la clnica frente
cios y cero despilfarros.
a los mdicos a comisin (se aadi).
Desconocimiento de los consumos estndar.
Falta de un sistema de costeo formal y ms
preciso (se aadi). Por su impacto sobre las
3.2. En el mbito corporativo
dems unidades estratgicas y porque tam-
bin se detect en el mbito corporativo se
Igual que en el caso de cada unidad de negocio,
reserv su tratamiento en el segundo nivel
el descubrimiento de los cuellos de botella en el
mencionado.
mbito corporativo de la Clnica Tres Maras parti
Falta de capacidad de gestin por parte de los
de la meta nuclear corporativa. De esta manera se
directivos con poder de decisin.
identific un total de 15 obstculos. Aqu tambin
Trabajo aislado de las reas del negocio.
hubo la necesidad de confeccionar el cuadro 3.7
para chequear si todos los objetivos intermedios
Como ya se ha destacado, para evitar que de la meta nuclear corporativa deducidos con el
determinados factores clave se dejen de lado en el mtodo de tormenta de metas haban sido tomados
momento de identificar los cuellos de botella fue en cuenta como indicadores especficos o factores
necesario utilizar los objetivos intermedios dedu- dentro del procedimiento de identificacin de los
cidos con el mtodo de tormenta de metas. Para cuellos de botella, o si se haba credo conveniente
ello se elabor el cuadro 3.4 en el cual, a manera de utilizarlos en otra perspectiva. Se encontr que de
lista de chequeo, se describieron en una columna los un total de 9 objetivos intermedios era ms preciso
objetivos parciales de la meta nuclear del negocio que 6 de estos se dispusieran en las siguientes pers-
de atencin peditrica y, en otra, se seal si ya se pectivas, por lo que se decidi posponer su uso.
haban considerado como indicador especfico o
factor, o si se haban postergado para su empleo El tejido de restricciones corporativas de la Cl-
en las siguientes perspectivas. Ah se indica, por nica Tres Maras diseado a partir de la informacin
ejemplo, que el objetivo incrementar el nivel de del cuadro 3.8, en el cual se aplic el mtodo de
satisfaccin de los clientes del negocio se reserv qu depende?, y tomando en cuenta los obstcu-
para su utilizacin en la perspectiva del cliente. los que se trasladaron de las unidades estratgicas
como, por ejemplo, se carece de impulsores e
Se puede observar en las descripciones de los incentivos para desarrollar la cultura por el ahorro
cuellos de botella parciales, mostrados en la ltima y bajo poder de negociacin de la clnica frente a
columna del cuadro 3.5, que varios de estos, por los mdicos a comisin, condujo a la identificacin
su repercusin o repeticin en las dems unidades de los siguientes tapones (grfico 3.7):
estratgicas de la clnica, fueron excluidos de este
nivel e incluidos en el mbito corporativo. Los casos Falta de una cultura a favor de: la lealtad, la
que se trasladaron fueron: perseverancia, el ahorro, la justicia, cero de-
fectos, cero desperdicios y cero despilfarros
(se aadi a favor de la lealtad).
140 Carlos Villajuana

Falta de capacidad en recursos humanos (se Debido a que el tapn falta de un sistema de
aadi). costeo formal y ms preciso se present en los
Directivos aferrados a lo convencional (se aa- dos niveles, con el propsito de alinear y ahorrar
di). recursos, se plante superarlo solo en el mbito
Falta de un sistema de costeo formal y ms corporativo.
preciso.
Falta de capacidad en el campo de la gestin
por parte de los directivos corporativos.

Cuadro 3.7. Hoja de chequeo para saber si todos los objetivos intermedios de su meta
nuclear corporativa se incluyeron en el momento de descubrir los cuellos de botella
(caso Clnica Tres Maras)

Ya se incluy como indicador especfico o factor


Objetivo deducido con el mtodo de tormenta de metas
involucrado?

No. Fue reservado para el proceso corporativo


1. Incrementar en el plazo de 2 aos en 50% la cartera de clientes leales.
de mrketing.

2. Mejorar el nivel de posicionamiento de la clnica en 2 puntos en un plazo No. Fue reservado para el proceso corporativo
de 2 aos. de mrketing.

No. Fue reservado para el proceso corporativo


3. Reducir el nivel de inventarios.
de logstica.

4. Lograr que en el ao 2015 la atencin mdica virtual represente


S.
el 15% del ingreso total de la clnica.

5. Reducir con el seguimiento posconsulta el costo para el cliente No. Fue reservado para el proceso corporativo
de los tratamientos no efectivos. de seguimiento posconsulta.
6. Incrementar la efectividad en el tratamiento corporativo en un plazo
S.
de 4 aos.
7. Lograr en el plazo de 2 aos que el 95% del personal est altamente No. Se reserv para su utilizacin en la perspectiva
satisfecho. del personal.

No. Se reserv para el proceso corporativo de recursos


8. Incrementar la productividad del personal.
humanos.

9. Lograr que el 95% del personal practique los valores de la perseverancia,


S.
del ahorro y de la justicia.
Cuadro 3.8. Aplicacin del mtodo de qu depende? para identificar los cuellos de botella (caso Clnica Tres Maras:
meta nuclear corporativa lograr un ROE de 30% y reducir en 30% los ingresos obtenidos injustamente en el ao 2015)

Indicadores especficos Qu lograr?


Objetivo De qu depende? Cuellos de botella
de la meta Qu pasar?

Los cuellos de botella identificados en cada negocio.

1. Bajo poder de negociacin de la clnica frente a los mdicos


De los factores abordados en cada a comisin.

unidad estratgica.
Utilidad neta de los 2. Descuido del desarrollo cultural de los 3 ceros: cero defectos,
Duplicar
negocios de la clnica cero desperdicios y cero despilfarros.

3. Desconocimiento de los consumos estndar.

Capacidad directiva corporativa. Aumentar 4. Falta de capacidad en el campo de la gestin por parte de los
directivos corporativos con poder de decisin.

Eficacia de la decisin de los accionistas de


Identificacin de los cuellos de botella y los tapones

5. Falta de un sistema confiable y persuasivo de elaboracin,


Aumentar reinvertir las utilidades netas que se obtengan Aumentar evaluacin y sustentacin de la rentabilidad de los proyectos
Aporte de capital 2,6 millones en el periodo de planeamiento . sobre nuevos negocios o servicios.
(patrimonio) de dlares
(22,61%) Rentabilidad de las oportunidades 6. Dejadez de los directivos en lo que se refiere a estudiar y
Aumentar
de reinversin. enriquecer las oportunidades de reinversin.

Descubrimiento de nuevos negocios 7. Carencia de un sistema de deteccin y generacin de nuevos


Aumentar
o servicios rentables y sostenibles. negocios o servicios rentables y sostenibles.

Eficacia de la decisin para desarrollar y


Aumentar Se aplica la restriccin 5.
lanzar nuevos negocios o servicios.
Utilidad neta de los
nuevos negocios o Aumentar Conocimiento del segmento de los nuevos
servicios Aumentar
negocios o servicios.
8. Insuficiente capacidad de mrketing.
Mrketing efectivo. Aumentar

Capacidad para ingresar con xito a los


Mayor Se aplica la restriccin 5.
nuevos negocios o servicios.

Costo de produccin de los nuevos 9. Dejadez en la identificacin y el tratamiento de las actividades


Igualar el Reducir
negocios o servicios. sin valor.
Precio de los nuevos precio de los
servicios competidores
ms cercanos Conocimiento del margen de contribucin. Mantener 10. No se conoce de manera precisa el costo de produccin
de los servicios.
141
142

Indicadores especficos de Qu lograr?


Objetivo De qu depende? Cuellos de botella
la meta Qu pasar?

11. Ineficaz sistema de reclutamiento.


Capacidad de los mdicos y el personal clave. Aumentar
12. Ausencia de polticas de retencin de personal clave.

Disponibilidad de medios de anlisis precisos. Aumentar No hay restriccin para disponer de medios de anlisis precisos.

Diagnsticos y Capacitacin del personal clave. Mantener La clnica tiene un efectivo programa de capacitacin y se aplica la
Aumentar
tratamientos precisos restriccin 10.

Favorables condiciones de trabajo. Mantener En la clnica existen favorables condiciones de trabajo para el
personal clave.

Cumplimiento de instrucciones mdicas 13. Dejadez en el seguimiento del cumplimiento de las


Aumentar
por parte del cliente. instrucciones mdicas por parte del cliente.

Conocimiento de las actividades sin valor


Aumentar Ya est incluido en el cuello de botella 9.
para el cliente y la organizacin.
Tiempo promedio de
Reducir
tratamiento
Hbitos por la atencin rpida. Aumentar Ya est incluido en el cuello de botella 10.

Grado de respeto de los justos derechos 14. Falta de polticas que eviten la violacin de los derechos de los
Aumentar
de los clientes. clientes.
Ingresos obtenidos
Reducir en 30%
injustamente
Culto por la perseverancia, el ahorro Lograr que el 15. Falta de un sistema de evaluacin e impulso del culto
y la justicia. 95% lo practique por la perseverancia, el ahorro y la justicia.
Carlos Villajuana
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones 143

Preguntas de repaso

A continuacin se presentan distintos enunciados. Escriba V si el enunciado es verdadero o F si es falso.


Luego confronte sus respuestas con el solucionario y califquese 1 punto por cada respuesta correcta, 0
puntos por cada respuesta en blanco y 0,25 por cada respuesta incorrecta.

1. Los cuellos de botella pueden ser exgenos.


2. Los cuellos de botella se expresan en negativo, pues se trata de problemas.
3. Si se aplica el mtodo de qu depende? ya no es necesario recurrir al mtodo why why.
4. Una razn para aplicar el mtodo inmediato es que las metas tengan poca importancia.
5. El ncleo del tejido de restricciones elaborado en la primera perspectiva es la meta nuclear,
y en las dems perspectivas, la meta central.
6. El mtodo de qu depende? solo se aplica cuando la meta contiene indicadores cuantitativos.
7. Cuando se aplica el mtodo de qu depende? si un factor es exgeno la pregunta pertinente
para continuar con el procedimiento ser qu pasar?
8. El primer paso para aplicar el mtodo why why es desagregar la meta en funcin de sus indicadores
especficos.
9. Los tapones representan los obstculos que explican la existencia de otros cuellos de botella
parciales.
10. El primer paso para aplicar el mtodo de qu depende? es la traduccin del objetivo en un
problema.
Apndice
Aplicacin del mtodo de qu depende? para identificar los cuellos de botella
144

Cuadro 1. Sector de educacin primaria pblica (caso objetivo nuclear aumentar en el sector educativo primario la cantidad de alumnos ntegros)

Peso Si es exgeno,
Qu significa Indicadores
Peso del del Qu tipo de Qu lograr? es amenaza o
y qu del objetivo Objetivo De qu depende? Rnking Cuellos de botella
indicador factor factor es? Qu pasar? qu oportunidad
comprende? nuclear
(%) representa?

Qu impedir aumentar la vocacin del


profesor? Estabilidad laboral de los profe-
Grado de vocacin
1. 33 Endgeno Aumentar sores sin vocacin e inercia en la tarea de
del profesor
formar y reclutar potenciales docentes con
vocacin.

Qu impedir mejorar el nivel de calidad


Nivel de calidad de de las clases? Falta de vocacin del profe-
3. 15 Endgeno Mejorar
las clases sor, resistencia al cambio de directivos y
sueldo no motivador de los profesores.

Qu obstculos impedirn evitar, contra-


Estado nutricional rrestar o neutralizar el empeoramiento del
2. 20 Exgeno Empeorar Amenaza
del alumno estado nutricional de los alumnos? Falta de
capacidad en orientacin nutricional.

Qu obstculos impedirn evitar, con-


trarrestar o neutralizar la disminucin del
apoyo de los padres? El sistema educativo
actual no incluye el periodo de estudio
Que el alumno Nivel de Apoyo de los padres 4. 14 Exgeno Disminuir Amenaza
fuera del aula de clase (desconoce si en l
aprenda los conocimiento
Aumentar 45% el estudiante es apoyado, o no, por sus pa-
conocimientos adicional
dres); por esta razn se hace poco para que
expuestos aprendido (%)
los padres ayuden a sus hijos en el estudio.

Qu obstculos impedirn evitar, con-


Grado de inters trarrestar o neutralizar la disminucin del
de los alumnos por 6. 6 Exgeno Disminuir Amenaza grado de inters por aprender? Falta de
aprender capacidad motivadora de los docentes y
los directivos.

Qu obstculos impedirn evitar, con-


trarrestar o neutralizar la disminucin del
Grado de dedicacin
grado de dedicacin de los alumnos al
de los alumnos al 5. 9 Exgeno Disminuir Amenaza
estudio? Ineficaz gestin de la integracin
estudio
de los padres en el sistema educativo y am-
biente educativo aburrido.

Qu impedir aumentar la disponibilidad


Disponibilidad de de equipos y materiales educativos? Con-
equipos y materiales 7. 3 Endgeno Aumentar formismo con el modo actual de financiar
Carlos Villajuana

educativos la dotacin de equipos y materiales edu-


cativos.
Qu Peso Si es exgeno,
Indicadores Qu tipo Qu lograr?
significa Peso del del es amenaza o
del objetivo Objetivo De qu depende? Rnking de factor Qu Cuellos de botella
y qu indicador factor qu oportunidad
nuclear es? pasar?
comprende? (%) representa?

Qu obstculos impedirn evitar, contra-


rrestar o neutralizar el empeoramiento del
Ejemplo de nios
3. 11 Exgeno Empeorar Amenaza ejemplo de nios caudillos? Sistema edu-
caudillos
cativo individualista y descuido del tema
de influencia negativa de nios caudillos.

Qu obstculos impedirn evitar, contra-


Ejemplo de los rrestar o neutralizar el empeoramiento del
1. 46 Exgeno Empeorar Amenaza
padres ejemplo de los padres? Indiferencia con la
necesidad de formar padres lderes.

Qu obstculos impedirn mejorar el


Ejemplo de los ejemplo de los profesores? Falta de voca-
2. 15 Endgeno Mejorar
profesores cin del profesor e indiferencia con la ne-
cesidad de formar profesores lderes.

Qu obstculos impedirn evitar, contra-


Identificacin de los cuellos de botella y los tapones

rrestar o neutralizar el empeoramiento del


Ejemplo de las
5. 7 Exgeno Empeorar Amenaza ejemplo de las autoridades? Falta de firme-
autoridades
za de los directivos para exigir autoridades
lderes y evitar designacin no tcnica.
Que el Casos Qu obstculos impedirn evitar, contra-
alumno validados rrestar o neutralizar la disminucin del in-
Involucramiento
practique de malas Reducir 55%
de los padres en lo volucramiento de los padres en lo que les
valores conductas 7. 3 Exgeno Disminuir Amenaza
que les interesa a interesa a sus hijos? Escasa persuasin a los
morales (alumnos)
sus hijos padres para que se involucren en lo que les
interesa a sus hijos.

Qu obstculos impedirn evitar, contra-


rrestar o neutralizar el aumento de la rebel-
Grado de rebelda
6. 6 Exgeno Aumentar Amenaza da del alumno? Sistema educativo indife-
del alumno
renciado descuida el trato especializado de
alumnos rebeldes.

Qu impedir aumentar el involucramien-


Involucramiento de to de los profesores en lo que les interesa
los profesores en lo a los alumnos? Falta de vocacin del pro-
8. 2 Endgeno Aumentar
que les interesa a los fesor y dejadez sobre la necesidad de que
alumnos los profesores se involucren en lo que les
interesa a los alumnos.

Qu obstculos impedirn aprovechar la


Grado de oportunidad del mayor apoyo de las igle-
participacin de los Oportunidad: mayor sias en la realizacin de eventos altruistas
4. 10 Exgeno Aumentar
alumnos en eventos apoyo de las iglesias donde participen los nios? Discriminacin
145

altruistas religiosa y temor de los directivos a perder


protagonismo.
Meta Qu significa y qu comprende? Indicadores de la meta Objetivo Peso del indicador (%)
146

Aumentar en el sector educativo Que el alumno aprenda los conocimientos expuestos Nivel de conocimiento adicional aprendido (%) Aumentar 45
primario la cantidad de alumnos
ntegros Que el alumno practique valores morales Casos validados de malas conductas (alumnos) Reducir 55

Peso del Peso del factor


Indicadores de la meta Objetivo De qu depende? Rnking
indicador (%) (%)

Grado de vocacin del profesor 1. 33

Nivel de calidad de las clases 3. 15

Estado nutricional del alumno 2. 20

Apoyo de los padres 4. 14


Nivel de conocimiento
Aumentar 45
adicional aprendido (%) Grado de inters de los alumnos por aprender 6. 6

Grado de dedicacin de los alumnos al estudio 5. 9

Disponibilidad de equipos y materiales educativos 7. 3

Ejemplo de nios caudillos 3. 11

Ejemplo de los padres 1. 46

Ejemplo de los profesores 2. 15

Ejemplo de las autoridades 5. 7

Casos validados de malas Involucramiento de los padres en lo que les interesa


Reducir 55 7. 3
conductas (alumnos) a sus hijos

Grado de rebelda del alumno 6. 6

Involucramiento de los profesores en lo que les interesa


8. 2
a los alumnos

Grado de participacin de los alumnos en eventos altruistas 4. 10


Carlos Villajuana
Si es exgeno, es amenaza o
Factor Qu tipo de factor es? Pregunta pertinente para descubrir los cuellos de botella
qu oportunidad representa?

Grado de vocacin del profesor Endgeno Es endgeno Qu impedir aumentar la vocacin del profesor?

Nivel de calidad de las clases Endgeno Es endgeno Qu impedir mejorar el nivel de calidad de las clases?

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar el empeoramiento


Estado nutricional del alumno Exgeno Amenaza
del estado nutricional de los alumnos?

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar la disminucin del apoyo


Apoyo de los padres Exgeno Amenaza
de los padres?

Grado de inters de los alumnos Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar la disminucin del grado
Exgeno Amenaza
por aprender de inters por aprender?

Grado de dedicacin de los alumnos Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar la disminucin del grado
Exgeno Amenaza
al estudio de dedicacin de los alumnos al estudio?

Disponibilidad de equipos y materiales


Endgeno Es endgeno Qu impedir aumentar la disponibilidad de equipos y materiales educativos?
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones

educativos

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar el empeoramiento


Ejemplo de nios caudillos Exgeno Amenaza
del ejemplo de nios caudillos?

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar el empeoramiento


Ejemplo de los padres Exgeno Amenaza
del ejemplo de los padres?

Ejemplo de los profesores Endgeno Es endgeno Qu obstculos impedirn mejorar el ejemplo de los profesores?

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar el empeoramiento


Ejemplo de las autoridades Exgeno Amenaza
del ejemplo de las autoridades?

Involucramiento de los padres en Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar la disminucin


Exgeno Amenaza
lo que les interesa a sus hijos del involucramiento de los padres en lo que les interesa a sus hijos?

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar el aumento de


Grado de rebelda del alumno Exgeno Amenaza
la rebelda del alumno?

Involucramiento de los profesores en Qu impedir aumentar el involucramiento de los profesores en lo que les interesa
Endgeno Es endgeno
lo que les interesa a los alumnos a los alumnos?

Grado de participacin de los alumnos Oportunidad: mayor apoyo Qu obstculos impedirn aprovechar la oportunidad del mayor apoyo de las iglesias
Exgeno
en eventos altruistas de las iglesias en la realizacin de eventos altruistas donde participen los nios?
147
Peso del indicador
148

Indicadores de la meta Objetivo De qu depende? Rnking Peso del factor (%)


(%)

Grado de vocacin del profesor 1. 33

Nivel de calidad de las clases 3. 15

Estado nutricional del alumno 2. 20

Nivel de conocimiento Apoyo de los padres 4. 14


Aumentar 45
adicional aprendido (%)
Grado de inters de los alumnos por aprender 6. 6

Grado de dedicacin de los alumnos al estudio 5. 9

Disponibilidad de equipos y materiales educativos 7. 3

Ejemplo de nios caudillos 3. 11

Ejemplo de los padres 1. 46

Ejemplo de los profesores 2. 15

Ejemplo de las autoridades 5. 7

Casos validados de malas Involucramiento de los padres en lo que les


Reducir 55 7. 3
conductas (alumnos) interesa a sus hijos

Grado de rebelda del alumno 6. 6

Involucramiento de los profesores en lo que


8. 2
les interesa a los alumnos

Grado de participacin de los alumnos en


4. 10
eventos altruistas
Carlos Villajuana
Factor Pregunta pertinente para descubrir los cuellos de botella Respuesta: cuellos de botella

Estabilidad laboral de los profesores sin vocacin e inercia en la tarea


Grado de vocacin del profesor Qu impedir aumentar la vocacin del profesor?
de formar y reclutar potenciales docentes con vocacin.

La falta de vocacin del profesor, la resistencia al cambio de directivos


Nivel de calidad de las clases Qu impedir mejorar el nivel de calidad de las clases?
y el sueldo no motivador de los profesores.

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar el empeoramiento


Estado nutricional del alumno Falta de capacidad en orientacin nutricional.
del estado nutricional de los alumnos?

El sistema educativo actual no incluye el periodo de estudio fuera


Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar la disminucin del aula de clase (desconoce si en l el estudiante es apoyado, o no,
Apoyo de los padres
del apoyo de los padres? por sus padres); por esta razn se hace poco para que los padres
ayuden a sus hijos en el estudio.

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar la disminucin


Grado de inters de los alumnos por aprender Falta de capacidad motivadora de los docentes y los directivos.
del grado de inters por aprender?

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar la disminucin Ineficaz gestin de la integracin de los padres en el sistema educativo
Grado de dedicacin de los alumnos al estudio
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones

del grado de dedicacin de los alumnos al estudio? y ambiente educativo aburrido.

Disponibilidad de equipos y materiales Conformismo con el modo actual de financiar la dotacin de equipos
Qu impedir aumentar la disponibilidad de equipos y materiales educativos?
educativos y materiales educativos.

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar el empeoramiento Sistema educativo individualista y descuido del tema de influencia
Ejemplo de nios caudillos
del ejemplo de nios caudillos? negativa de nios caudillos.

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar el empeoramiento


Ejemplo de los padres Indiferencia con la necesidad de formar padres lderes.
del ejemplo de los padres?

Falta de vocacin del profesor e indiferencia con la necesidad de formar


Ejemplo de los profesores Qu obstculos impedirn mejorar el ejemplo de los profesores?
profesores lderes.

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar el empeoramiento Falta de firmeza de los directivos para exigir autoridades lderes
Ejemplo de las autoridades
del ejemplo de las autoridades? y evitar designacin no tcnica.

Involucramiento de los padres en lo que les Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar la disminucin Escasa persuasin a los padres para que se involucren en lo
interesa a sus hijos del involucramiento de los padres en lo que le interesa a sus hijos? que les interesa a sus hijos.

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar el aumento Sistema educativo indiferenciado descuida el trato especializado
Grado de rebelda del alumno
de la rebelda del alumno? de alumnos rebeldes.

Involucramiento de los profesores en lo que les Qu impedir aumentar el involucramiento de los profesores en lo Falta de vocacin del profesor y dejadez sobre la necesidad de que los
interesa a los alumnos que les interesa a los alumnos? profesores se involucren en lo que les interesa a los alumnos.

Grado de participacin de los alumnos en Qu obstculos impedirn aprovechar la oportunidad del mayor apoyo de las
Discriminacin religiosa y temor de los directivos a perder protagonismo.
149

eventos altruistas iglesias en la realizacin de eventos altruistas donde participen los nios?
150 Carlos Villajuana

Indicadores de la Peso del Peso del factor Peso ponderado de


De qu depende?
meta indicador (%) cada factor

Grado de vocacin del profesor 33 14,9


Nivel de calidad de las clases 15 6,8
Nivel de Estado nutricional del alumno 20 9,0
conocimiento
45 Apoyo de los padres 14 6,3
adicional
aprendido (%) Grado de inters de los alumnos por aprender 6 2,7
Grado de dedicacin de los alumnos al estudio 9 4,1
Disponibilidad de equipos y materiales educativos 3 1,4
Ejemplo de nios caudillos 11 6,1
Ejemplo de los padres 46 25,3
Ejemplo de los profesores 15 8,3
Casos validados Ejemplo de las autoridades 7 3,9
de malas
55 Involucramiento de los padres en lo que les interesa a sus hijos 3 1,7
conductas
(alumnos) Grado de rebelda del alumno 6 3,3
Involucramiento de los profesores en lo que les
2 1,1
interesa a los alumnos
Grado de participacin de los alumnos en eventos altruistas 10 5,5
Total 100,0

Cuellos de botella ms importantes

Peso ponderado
Factor: de qu depende? Cuellos de botella ms importantes
de cada factor

Ejemplo de los padres Indiferencia con la necesidad de formar padres lderes. 25,3

Estabilidad laboral de los profesores sin vocacin e inercia en la tarea de formar y


Grado de vocacin del profesor 14,9
reclutar potenciales docentes con vocacin.

Estado nutricional del alumno Falta de capacidad en orientacin nutricional. 9,0

Falta de vocacin del profesor e indiferencia con la necesidad de formar


Ejemplo de los profesores 8,3
profesores lderes.

La falta de vocacin del profesor, la resistencia al cambio de directivos


Nivel de calidad de las clases 6,8
y el sueldo no motivador de los profesores.

El sistema educativo actual no incluye el periodo de estudio fuera del aula de


Apoyo de los padres clase (desconoce si en l el estudiante es apoyado, o no, por sus padres; por esta 6,3
razn se hace poco para que los padres ayuden a sus hijos en el estudio.

Total 70,5
Cuadro 2. Caso Juzgados Comerciales del Poder Judicial: meta nuclear lograr un nivel de confiabilidad de 50% en un plazo de 3 aos

Indicadores de la Qu lograr?
Objetivo De qu depende? Cuellos de botella
meta Qu pasar?

Carga procesal Aumentar Actitud pasiva para reducir o evitar que aumente la cantidad de expedientes que ingresan a los juzgados.

Bajo nivel de liderazgo para lograr un mayor compromiso.

Falta de financiamiento para superar la carencia de materiales logsticos y de personal capacitado.


Tiempo de
atencin de Reducir Falta de tica reflejada en la retencin deliberada de expedientes.
Cumplimiento de plazos en
expedientes Aumentar
cada actividad
Excesivo formalismo.

Actitud pasiva para lograr enlace a sistemas informticos de la Corte.

Lento sistema de notificaciones y traslado de expedientes.

Falta de acciones para el desarrollo del criterio, el sentido comn y la empata.


Criterio y sentido comn Mejorar
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones

Descuido en la gestin para lograr que el sistema de seleccin y desempeo mida el criterio y el sentido comn.

Falta de acciones para el desarrollo de la tica.


Nivel de
consistencia y tica Mayor Descuido en la gestin para lograr que el sistema de seleccin y desempeo mida el nivel de tica.
Aumentar
suficiencia en la
argumentacin Ineficaz control del comportamiento tico.

Acceso a informacin
Aumentar Falta de un sistema de comunicacin para el acceso a informacin actualizada.
actualizada

Anlisis y debate Mejorar Trabajo individual.

Descuido en la gestin para lograr que el sistema de seleccin y desempeo mida el talento empata.

Trato al usuario Mejorar


Falta de acciones para el desarrollo de la empata.

Descuido en el desarrollo de una cultura de servicio.


Grado de
percepcin Consideracin de impactos
Mejorar Aumentar Se carece de un sistema de medicin de impactos de las decisiones.
como justo u de la decisin
honesto
Nivel de persuasin
Mejorar Falta de expertos en comunicacin para una difusin persuasiva.
de la difusin

Claridad de resoluciones
Mayor Falta de empata en la redaccin de las resoluciones.
para la poblacin
151
152

Qu significa y qu comprende nivel


Meta Indicadores explicativos de la meta Objetivo
de confiabilidad?

Rapidez en la atencin de expedientes Tiempo de atencin de expedientes Reducir

Lograr un nivel de confiabilidad de


Sustentos o fundamentos irrefutables Nivel de consistencia y suficiencia en la argumentacin Aumentar
50% en un plazo de 3 aos

Percepcin como justo u honesto Grado de percepcin como justo u honesto Mejorar

Indicador especfico Objetivo De qu depende? Qu lograr? Qu pasar?

Carga procesal Aumentar


Tiempo de atencin
Reducir
de expedientes
Cumplimiento de plazos en cada actividad Aumentar

Impacto sobre la meta


De qu depende? Rnking
(de 1 a 10, donde 10 es crucial)

Carga procesal 7. 7

Cumplimiento de plazos en cada actividad 4. 9

Criterio y sentido comn 2. 10

tica 1. 10

Acceso a informacin actualizada 5. 8

Anlisis y debate 3. 9

Trato al usuario 6. 8

Consideracin de impactos de la decisin 8. 6

Nivel de persuasin de la difusin 9. 6

Claridad de resoluciones para la poblacin 10. 4


Carlos Villajuana
Indicador De qu Qu lograr?
Objetivo Cuello de botella
especfico depende? Qu pasar?

Carga procesal Aumentar Actitud pasiva para reducir cantidad de expedientes que ingresan

Bajo nivel de liderazgo para lograr un mayor compromiso

Falta de financiamiento para adquisicin de materiales y capacitacin

Tiempo de
Falta de tica reflejada en la retencin deliberada de expedientes
atencin de Reducir Cumplimiento de
expedientes plazos en cada Aumentar
actividad Excesivo formalismo

Actitud pasiva para lograr enlace a sistemas informticos de la Corte

Lento sistema de notificaciones y traslado de expedientes


Identificacin de los cuellos de botella y los tapones
153
Cuadro 3. Caso fbrica de pasteles Rico: meta nuclear incrementar la utilidad neta en 50% en un plazo de 4 aos
154

Qu lograr?
Indicadores de la meta Objetivo De qu depende? Cuellos de botella
Qu pasar?
Proceso manual

Fatiga por exceso de horas de trabajo

Falta de capacitacin y entrenamiento permanente


Costo fijo: sueldos y salarios Reducir Productividad de la mano de obra Aumentar
Reclutamiento ineficaz

El personal no se siente motivado

Desconocimiento del costo de la mano de obra directa

Costo fijo: alquiler de inmueble Mantener Determinacin anticipada del costo del alquiler Mayor No existe obstculo

Hbitos en el uso de los recursos y los servicios Mejorar Reclutamiento ineficaz


Costo fijo: servicios Reducir
Control del uso de los servicios Mejorar Falta de normas de uso de los servicios

Falta de programacin y control del tiempo de utilizacin efectiva


de los vehculos
Costo fijo: alquiler de vehculos Mantener Tiempo improductivo Reducir
Se hace poco o falta de iniciativa frente a tiempo improductivo

Precio de compra Aumentar Poca dedicacin a la negociacin

Baja liquidez
Capacidad de negociacin para conseguir
Aumentar
descuentos en los precios de compra
Lentitud en evaluacin de insumos alternativos

Desconocimiento de los costos reales y de los costos con materiales


Costo por formulacin de productos Reducir
directos alternativos
Costo variable: materiales directos Reducir
Compra de lotes heterogneos de insumos

Temperatura y ventilacin fuera de control


Mermas Reducir
No se otorga importancia a la estandarizacin y el uso de parmetros
de control por producto

Pesos y medidas inexacta por equipos descalibrados

Alto tiempo ocioso entre horneadas porque no se utiliza informacin


sobre proceso de horneo
Eficiencia en la utilizacin del combustible Reducir
Falta de moldes para horneo

Costo variable: materiales indirectos Reducir Alta prdida de calor por insuficiente aislamiento de hornos

Estandarizacin de consumo de materiales Aumentar Desidia en la estandarizacin del consumo de materiales indirectos
Carlos Villajuana

Programa de mantenimiento preventivo Mejorar Incumplimiento de los acuerdos del servicio preventivo y correctivo
Cuadro 4. Caso proceso de recursos humanos de una institucin pblica: meta central elevar el nivel de identificacin
del personal en 40% y aumentar la productividad del personal en 20%, en un plazo de 24 meses

Qu lograr?
Indicadores de la meta Objetivo De qu depende? Cuellos de botella
Qu pasar?

Falta de voluntad y tiempo de los directivos para atender


Nivel de sugerencias e iniciativas del personal Aumentar Grado de inters del personal por emitir sugerencias Aumentar
sugerencias

Grado de inters del personal por participar en las


Nivel de participacin en las reuniones Aumentar Aumentar Escasa ejecucin de decisiones y acuerdos
reuniones

Grado de voluntad para solucionar problemas o Nivel de iniciativa del personal para ejecutar ideas o Trabajo reactivo de los directivos que interrumpe la ejecucin
Aumentar Aumentar
ejecutar ideas solucionar problemas de ideas o la solucin de problemas

Nivel de cumplimiento de las normas Nivel de cumplimiento de las normas por parte de
Aumentar Aumentar Bajo nivel de liderazgo
institucionales los lderes
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones

Grado de consistencia entre estado de nimo y Grado de aplicacin de polticas ganar-ganar y nivel Falta de voluntad de los directivos y exceso de reglas
Aumentar Aumentar
resultados reales de shock entre el ambiente familiar y el laboral rgidas estresantes

Nivel de cumplimiento de funciones sin supervisin Aumentar Nivel de responsabilidad individual Aumentar

Nivel de sinceridad para decir las cosas Aumentar Culto por la verdad Aumentar
Reclutamiento ineficaz
Nivel de cumplimiento de polticas de la calidad Aumentar Culto por la calidad Aumentar

Nivel de lealtad a los principios y los valores Aumentar Culto por la lealtad a los principios y los valores Aumentar

Capacitacin y entrenamiento Aumentar Actitud pasiva frente a presupuesto insuficiente


Productividad del personal Aumentar
Nivel de formacin del personal Mejorar Falta de programas posformacin
155
156

Meta Indicadores explicativos de la meta Objetivo

Nivel de sugerencias e iniciativas del personal Aumentar

Nivel de participacin en las reuniones Aumentar

Grado de voluntad para solucionar problemas o ejecutar ideas Aumentar

Nivel de cumplimiento de las normas institucionales Aumentar

Elevar el nivel de identificacin


Grado de consistencia entre estado de nimo y resultados reales Aumentar
del personal en 40% y aumentar la
productividad del personal en 20%, en
un plazo de 24 meses Nivel de cumplimiento de funciones sin supervisin Aumentar

Nivel de sinceridad para decir las cosas Aumentar

Nivel de cumplimiento de polticas de la calidad Aumentar

Nivel de lealtad a los principios y valores Aumentar

Productividad del personal Aumentar

Qu lograr?
Indicadores explicativos de la meta Objetivo De qu depende?
Qu pasar?

Nivel de sugerencias e iniciativas del personal Aumentar Grado de inters personal por emitir sugerencias Aumentar

Nivel de participacin en las reuniones Aumentar Grado de inters personal por participar en las reuniones Aumentar

Grado de voluntad para solucionar problemas o ejecutar ideas Aumentar Nivel de iniciativa personal para ejecutar ideas o solucionar problemas Aumentar

Nivel de cumplimiento de las normas institucionales Aumentar Nivel de cumplimiento de las normas por parte de los lderes Aumentar

Grado de consistencia entre estado de nimo y resultados reales Aumentar Grado de aplicacin de polticas ganar-ganar y nivel de shock entre el ambiente familiar y laboral Aumentar

Nivel de cumplimiento de funciones sin supervisin Aumentar Nivel de responsabilidad individual Aumentar

Nivel de sinceridad para decir las cosas Aumentar Culto por la verdad Aumentar

Nivel de cumplimiento de polticas de la calidad Aumentar Culto por la calidad Aumentar

Nivel de lealtad a los principios y valores Aumentar Culto por la lealtad a los principios y valores Aumentar

Productividad del personal Aumentar Capacitacin y entrenamiento Aumentar


Carlos Villajuana
Sesin 4 (3 horas)
10:30 a.m. - 01:30 p.m.

Construccin del TGE en la primera perspectiva: completar lo que falta.


Taller: Elija un negocio y elabore su TGE correspondiente a la primera perspectiva.
Construccin del TGE en la perspectiva de los procesos internos clave.
Ejemplo de deduccin del objetivo central de un proceso o rea a partir de su funcin
esencial.
Taller: Exposicin del profesor sobre la aplicacin del mtodo QQC.
Construccin del TGE en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Taller: Explicacin por parte del profesor con la participacin de todos los alumnos
sobre cmo se mide la situacin actual del nivel de felicidad de los clientes de un
negocio.
Taller: Resuelva las preguntas siguientes.
1. Deduzca el indicador con su correspondiente unidad de medida de la meta de una
financiera: incrementar la productividad de la mano de obra en un 30% en un
plazo de 3 aos.
2. Deduzca el indicador con su correspondiente unidad de medida de la meta de una
empresa ganadera: incrementar el ROE en 40% en un plazo de 5 aos.
3. Si frente al problema de alta demora en la atencin a los clientes, una empresa
tom la decisin de implementar un proceso de reingeniera, cul sera el indicador
con su respectiva unidad de medida?
4. La empresa Para qu ms fue advertida por un importador extranjero de que si
en el prximo embarque la cantidad de productos defectuosos sobrepasaba el 8%,
se cancelara el contrato de compra-venta que tenan. Ante esto, la empresa decidi
especializar a todos sus ingenieros de planta en control estadstico de procesos.
Cul ser el indicador, con su respectiva unidad de medida, que sealar si dicha
estrategia funcion?
5. Si una empresa decidi emprender el desarrollo del mercado arequipeo para
incrementar su ROI actual, qu indicador con su respectiva unidad de medida
elegira para medir si funcion dicha estrategia?
Taller: Diga si es verdadero o falso, en las siguientes afirmaciones.
1. La perspectiva financiera es siempre la primera perspectiva.
2. El primer paso para hallar los cuellos de botella es el diagnstico del negocio.
3. La eficiencia se calcula en funcin de la meta.
4. Uno de los indicadores de la eficacia es el costo.
5. Un indicador cualitativo es la productividad.
6. El indicador o los indicadores de una estrategia se buscan al interior de su
redaccin.
7. El mtodo QQC se aplica para hallar los cuellos de botella de cada proceso.
8. Un inductor siempre es una actividad.
9. La felicidad o la satisfaccin no se pueden medir.
10. El objetivo central o la meta central de un proceso interno se infieren a partir
de su funcin esencial.
Elaboracin del mapa o tejido de metas.
Elaboracin de los mapas estratgicos: ilustracin con un caso.
Identificacin de los indicadores causales como paso previo para disear el Mapa de
Indicadores.
Ejemplo de mapa o tejido de indicadores.
Elementos de control de los indicadores: Ejemplos.
Criterios para obtener un sistema eficaz de incentivos.

1
Dimensiones de la puesta en marcha del Tablero de Gestin Estratgica: liderazgo
integral.
Seguimiento de los indicadores y toma de acciones inmediatas, correctivas y
preventivas: Ejemplo.
Puntos clave para la construccin e implantacin eficaz del TGE.
Sntesis del curso taller.

Lectura 4:
VILLAJUANA, Carlos. Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva. Tomado de
Cmo tejer el Balanced Scorecard. Per, Universidad ESAN. Cap. 5, p. 195-348.

Lectura 5:
VILLAJUANA, Carlos. El tejido o el mapa estratgico. Tomado de Cmo tejer el Balanced Scorecard. Per,
2010. Cap. 6. Pgs. 356-370.

2
Construccin del Tablero de Gestin
Captulo 5
Estratgica en cada perspectiva

Los proyectos toman cuerpo si ha habido reflexin;


calcula bien cuando hagas la guerra.
Proverbios 20: 18

L
a diferenciacin estratgica no solo se plasma productos es directamente proporcional a la calidad
a travs de la singularidad y la efectividad de de los insumos y las actividades de transforma-
las estrategias, sino en todo lo que emprenda cin. As, mientras ms precisas, claras, puntuales
una organizacin. Con mayor razn, en un futuro y completas sean las metas, ms posibilidades
donde lo habitual ser cambiar las formas habituales habr de que las estrategias resulten efectivas. Por
de competir, una exigencia para estar a la delantera consiguiente, estrategias de calidad darn lugar a
y aislarse de la competencia ser sistematizar la in- la generacin de inductores de calidad. Finalmente,
novacin de los sistemas y los modos de gestionar. si las metas, las estrategias y los inductores son de
En este contexto, el diseo del TGE, su ejecucin y calidad justificarn la inversin en la bsqueda de
control deben ser objeto de innovacin deliberada. indicadores precisos, para de esta manera lograr
De esta manera, los estrategas tienen la oportunidad que se mida bien lo que est bien. De qu servirn
de marcar diferencias y obtener ventajas planteando excelentes indicadores si las estrategias y los induc-
metas, estrategias, inductores e indicadores nicos tores no son los ms eficaces?
y cruciales para el xito. Ya no valen enlatados o
recetas. Desde el establecimiento de las metas hasta Sin embargo, la relacin directa entre los ele-
la determinacin de los indicadores, la organizacin mentos del TGE no se da por gravedad y menos
debe ser distinta y superior a la competencia; con por casualidad. Depende de dos factores: el grado
este propsito, los estrategas debern superar el de comprensin del significado y el alcance de es-
desafo de independizarse mentalmente. tos elementos y el grado de relacin causa-efecto
entre ellos. Del segundo factor depender el nivel
En la tarea de seleccionar los elementos bsicos de eficacia para descubrir los cuellos de botella, los
del TGE, metas, estrategias, inductores e indicadores, cuales vienen a ser los eslabones intermedios entre
resulta clave tomar en cuenta que la calidad de los las metas y las estrategias y los inductores y, por
198 Carlos Villajuana

tanto, su deteccin es un requisito indispensable 1. La trinidad de principios del Tablero


para ir de las metas a las estrategias y los inductores. de Gestin Estratgica
Por eso, mientras ms se conozca qu indicadores
estn comprendidos en las metas y mayor sea la Segn la Real Academia Espaola, en el contexto
relacin causa-efecto entre las metas y sus corres- de la gestin, un principio es una norma o una idea
pondientes obstculos, mayores probabilidades fundamental que rige el pensamiento o la conducta
habr de que las estrategias resulten efectivas. Un o, tambin, un fundamento de la ciencia o el arte.
mejor conocimiento del alcance de la estrategia y Esta definicin conduce a concebir un principio
una mayor relacin causa-efecto de esta con los como toda afirmacin u orientacin cuya validez
inductores escogidos para ponerla en marcha se no tiene excepciones y, por lo tanto, es de obser-
traducirn en ms exactitud para desagregar la vancia obligatoria. Esto significa que en el diseo,
primera en acciones concretas. Igualmente, en la la ejecucin y el control del TGE deben respetarse
medida que se conozca el alcance de las metas y de manera estricta las reglas que lo encaminen
el por qu y el para qu de las estrategias y los a su propsito de conocer, controlar y mejorar el
inductores, y el grado de vinculacin de estos con nivel de desempeo de una organizacin o una
sus posibles marcadores de resultados, ms refinado unidad estratgica, as como superar los beneficios
ser el trabajo de asignar indicadores y, por ende, intrnsecos de cada uno de sus elementos. El TGE
se tendr ms probabilidades de xito en la toma generar valor si se practica una trinidad de prin-
de decisiones. Esto significa que la calidad de las cipios formada por la convergencia, la exclusividad
decisiones inmediatas, correctivas y preventivas y la singularidad. La aplicacin de estas polticas,
que se adopten estar en funcin de la calidad de adems de conducir a saber por qu se obtuvieron
los indicadores. buenos y malos resultados, servir para mejorar la
calidad de las futuras decisiones.
Con la finalidad de ayudar a ordenar la cons-
truccin del TGE en cada una de sus perspectivas, La convergencia dispone que lo que se haga
en este captulo se propondr el camino general a en cada unidad estratgica sea consistente con lo
seguir para seleccionar sus elementos. Se destacar realizado en el nivel corporativo, y a la inversa. Asi-
los principios o las leyes que debern respetarse en mismo, ordena que al interior de cada mbito los
todas las etapas de diseo del TGE y se explicar los elementos se alineen en torno a un componente
criterios para realizar un anlisis causa-efecto que medular, que en el caso de la primera perspectiva es
sea til para la concatenacin de dichos elementos. la meta nuclear y en las dems perspectivas, la meta
Despus, se distinguir entre estrategia e inductor, central. No ser convergente, por ejemplo, fijar una
se ilustrar la forma de deducir los inductores, se meta nuclear en un negocio que contribuya poco
plantear ejemplos que ayuden a traducir las estra- o nada con la meta nuclear corporativa, ni formular
tegias en inductores e indicadores en los modelos estrategias corporativas desligadas o incompatibles
que resultan ms destacados por su estilo innovador, con las planteadas en una o ms de sus unidades
y se tratar, de forma especfica, la manera de cons- estratgicas. Se viola este principio cuando las me-
truir el TGE en cada una de sus perspectivas. Para una tas centrales de los procesos internos clave y sus
mejor comprensin de cada una de las secciones, estrategias e inductores divergen o no se encaminan
estas se acompaarn de casos ilustrativos. a la consecucin de la meta central de la segunda
perspectiva o de la meta nuclear. En general, se
desatender este principio si los elementos de una
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva 199

perspectiva inferior no impulsan a los componentes El principio de singularidad significa que los ele-
de una perspectiva superior. mentos del TGE se distingan y alejen notablemente
de su competencia o, en general, sean radicalmente
El principio de exclusividad comprende a su vez nicos; para lo cual se requiere independencia
dos reglas: la especificidad y la subsidiariedad. Esto mental. Por ejemplo, no vale la pena expresar las
implica que cada elemento del TGE debe cumplir estrategias, y menos los inductores, mediante fra-
una funcin especfica y, al mismo tiempo, comple- ses etreas que por su generalidad no sealan con
mentaria. De acuerdo con el principio de exclusivi- precisin qu se har. Por otro lado, este principio
dad, las perspectivas y los elementos similares de exige el empleo de la imaginacin en el momento
la dimensin corporativa no deben repetirse en el de acordar cada elemento del TGE, y no solo de
nivel de las unidades estratgicas, ni a la inversa, y las estrategias. Se sugiere que despus de fijar un
esos componentes deben ser tiles unos a otros. elemento se responda a la pregunta: habr otra
Esto debe ocurrir tambin al interior de cada nivel. forma que nos haga nicos? Por ejemplo, si para el
Finalmente, la especificidad es evitar la yuxtaposi- proceso de ventas se establece como meta central
cin. Por ejemplo, por la pauta de especificidad, si duplicar las ventas en un plazo de 4 aos debe
las particularidades inherentes a las expectativas plantearse la pregunta: por qu, en lugar de du-
de los clientes son diferentes de una unidad estra- plicar las ventas, no se pretende triplicar la cartera
tgica a otra, puede decidirse en el mbito corpo- de clientes leales?
rativo no confeccionar el TGE en la perspectiva del
cliente. Lo mismo puede presentarse respecto de
la perspectiva de los procesos internos clave (PIC). 2. Diferencias entre estrategia e inductor
Por este criterio, si una expectativa social acompa
a un indicador de rentabilidad comprendido en la Considerando que los elementos que se muestran
meta nuclear, ya no es necesario que se repita en la explcitamente en el TGE son la meta, las estrategias,
perspectiva del cliente. De presentarse esta situa- los inductores y los indicadores, para entender su
cin, en la perspectiva del cliente solo se incluirn procedimiento de diseo en cada perspectiva hace
los intereses de los siguientes agentes: consumi- falta precisar las diferencias entre los elementos es-
dores, pagadores, compradores, usuarios, los que trategia e inductor. En los captulos anteriores ya
deciden y los que recomienden o den referencias se ha sealado en profundidad lo que representan
del producto. El principio de exclusividad en su los elementos meta e indicador y se trat por
rol subsidiario decreta que el TGE de cada unidad separado los mtodos para descubrir los cuellos
estratgica sea un impulsor del TGE corporativo, y de botella.
de igual modo en sentido contrario. Igualmente,
significa que las diferentes perspectivas del TGE En primer lugar, las estrategias y los inductores
deben estimularse entre s. La vigilancia del pre- se parecen en lo que concierne a su inclusin en
cepto de la subsidiariedad obliga, por ejemplo, a el campo de las acciones y no de las intenciones.
obtener buenos resultados en los indicadores de Especficamente, la estrategia pertenece al campo
la perspectiva del personal como condicin para del qu hacer y los inductores al cmo hacerlo.
incrementar la productividad, o a tomar en cuenta Una estrategia es una decisin que se sostiene en
que la felicidad de los clientes exige como requisito un sistema y no en un elemento particular, general-
procesos internos capaces. mente representa una inversin, es independiente
de las circunstancias y cuando se adopta se piensa
200 Carlos Villajuana

que no cambiar en un horizonte mayor a un ao, Inductor (cuando no es


Estrategia
est orientada a superar determinadas restricciones otra estrategia)
clave y a conseguir los objetivos centrales estable- La decisin de renovar La renovacin de mquinas
cidos. As, la estrategia se refleja en la eleccin del mquinas y equipos y equipos como resultado
tomada en respuesta a del criterio particular
destino de los recursos ms importantes, la ventaja las necesidades de una del directivo de una
organizacin y con la organizacin.
competitiva que se crear y lo que se har para
participacin activa y el
fortalecerla. convencimiento sincero
de los involucrados.

Por su parte, un inductor es una actividad o


estrategia que sirve para aclarar, impulsar y poner 2) Las estrategias son patrones de actuacin que se
en marcha una estrategia inicial formulada en las formulan pensando que no cambiarn en el ho-
perspectivas del Tablero de Gestin Estratgica. rizonte de planeamiento estratgico, en cambio
Constituye el eslabn intermedio necesario para los inductores, cuando no son estrategias des-
transitar de las estrategias a los indicadores. Comn prendidas de una estrategia inicial, son decisio-
mente, las estrategias se definen de manera amplia nes operativas, tcticas, actividades o maniobras
y por ello necesitan ser explicadas con mayor detalle que cambian peridicamente dentro de dicho
y precisin. (Villajuana 2009: 751). Los inductores, plazo. Tmese en cuenta que se est afirmando
cuando no se trata de estrategias, es decir cuando se formulan pensando que no cambiarn en
son actividades, acciones o decisiones operativas y no que definitivamente no cambiarn. Debe
que sirven para poner en marcha las estrategias, entenderse que las estrategias son susceptibles
pueden sostenerse en un elemento de un sistema, de cambios planeados y, por lo tanto, no son
representan gastos, dependen de las circunstancias decisiones accidentales. Por ejemplo:
y cambian peridicamente dentro de un horizonte
de planeamiento estratgico (mayor a un ao). En Estrategia Posibles inductores
sentido prctico, un requisito esencial para que una
Actividades especficas: a) in-
decisin sea calificada como estratgica es que el vestigacin de las necesida-
Cambiar las reglas de
xito de su ejecucin no dependa de una persona juego en una librera des y las expectativas de los
(estar vigente en ejecutivos y b) seleccin de
sino de un conjunto de procesos, procedimientos, todo el horizonte los proveedores. Estas activi-
dades se implantarn en pla-
recursos y personas responsables de llevarlas a cabo de planeamiento
estratgico de, por zos menores de un ao y se-
de manera sostenida. ejemplo, 4 aos): rn reemplazadas por otras
en lugar de vender dentro del horizonte de pla-
de todo para todos, neamiento estratgico.
A continuacin se sealan las diferencias entre seguir vendiendo de Otra estrategia derivada de
las estrategias y los inductores: todo pero solo para la estrategia inicial: Alianza
ejecutivos. estratgica con empresas
proveedoras de productos
1) La continuidad de una decisin estratgica est complementarios dirigidos
garantizada por un sistema y no por un elemento a ejecutivos.

en particular como s podra ocurrir en el caso de


un inductor, cuando este no es una estrategia. 3) Las estrategias son decisiones que representan
Consideramos que esta es la diferencia ms im- una inversin, mientras que los inductores, cuan-
portante. Por ejemplo: do no son estrategias, son gastos. Por ejemplo:
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva 201

Posible inductor
en funcin de las circunstancias. Si bien las
Estrategia
(cuando no es otra estrategia) estrategias no son accidentales, debe tomarse
Construccin e Estudio de localizacin en cuenta que algunos modelos estratgicos
instalacin de una (es un gasto, pues el son ms sensibles que otros a la evolucin de la
nueva sucursal (es una desembolso implicado se
inversin, pues primero registra directamente en posicin competitiva, las capacidades internas o
se registra como el estado de ganancias y
los cambios en el entorno. Por ejemplo, segn
activo no corriente en prdidas).
el balance general y, el modelo de Kotler, si un negocio dej de ser
luego, a travs de su
depreciacin, pasa al
el lder en participacin de mercado, deber
estado de ganancias y reemplazar la estrategia de lder por la de re-
prdidas).
tador, seguidor o especialista. Como resultado
de su desarrollo de capacidad de diseo y
4) Mientras que las estrategias son impulsores di- renovacin de lneas, Samsung en su negocio
rectos de la meta, los inductores son impulsores de electrnica ha pasado de la estrategia de
que se desprenden de las estrategias y solo se liderazgo en costos al de diferenciacin. Otro
derivan directamente de la meta cuando nacen ejemplo es el siguiente:
de los supuestos considerados en el clculo y la
proyeccin de esta, o cuando su consecucin Inductor (cuando no
Estrategia
no requiere necesariamente de estrategias. Por es otra estrategia)

ejemplo: Diferenciacin (se Aumento del presupuesto


formul sin tomar de promociones para
en cuenta las contrarrestar el ataque de
Posibles circunstancias). precios de los competidores
Meta Estrategia ms importantes (se
inductores
tom en funcin de
Derivados lo que hicieron en
directamente de la determinado momento los
meta: a) mantener competidores).
un precio 5% por
debajo del precio
del competidor
Obtener en el
ms importante
plazo de 5 aos (en el clculo de la 3. Procedimiento general de construccin
una venta total meta se consider del Tablero de Gestin Estratgica en cada
de 100 millones este supuesto) y
de dlares, con b) contratar 12 perspectiva
un margen bruto vendedores ms.
de 25%.
Desprendidos de la El TGE en cualquiera de sus perspectivas se elabora
estrategia inicial: a)
cambio de palabra con la intencin de disponer de la meta nuclear, en el
clave y eslogan, b) caso de la primera perspectiva, o de la meta central,
crear y destacar he-
Reposicionamiento
chos concretos po- en lo que concierne a las otras perspectivas, de las
sitivos que den va- estrategias, los inductores y los indicadores con sus
lidez a la palabra
clave y al eslogan y respectivas unidades de medida. El procedimiento
c) plan de publicity. es sintetizado en el grfico 5.1, que se explica a
continuacin.
5) Las estrategias se deciden con independencia
de las circunstancias, mientras que los induc-
tores, cuando no son estrategias sino tcticas,
actividades o maniobras, s se formulan o ajustan
202 Carlos Villajuana

Grfico 5.1.
Procedimiento general de construccin del TGE en cada perspectiva

Inicio
Identificar los cuellos
de botella
La
Definir la meta nuclear meta es S
(en la primera perspectiva) o precisa? Formular
la meta central (en el resto de estrategias
perspectivas)
No
Deducir inductores
Deducir los trminos que
interpretan el significado de la meta
Medir la Determinar los
situacin indicadores
inicial Calificar el estado de cada trmino
relacionada interpretativo de la meta
con la meta
Asignar los elementos
Fin de control de
cada indicador

3.1. Definir la meta nuclear o la meta central cambio, si se trata de una meta poco clara, lo que
de cada perspectiva suele ocurrir cuando contiene indicadores mltiples
de tipo cualitativo, se proceder de la siguiente
Como ya se ha indicado, la meta nuclear de la prime- manera:
ra perspectiva es el elemento medular del TGE. En la
segunda perspectiva, cada proceso interno clave, y 1) Deducir los trminos que interpretan el significado
la cuarta perspectiva deben definirse sus respectivas de la meta y definir lo que se desea lograr respecto
metas centrales. Despus de establecer cada meta de estos. La pregunta inicial que se responder
debe evaluarse si cumple con los requisitos de ser: es: qu significa o qu comprende determina-
precisa, clara, especfica y completa. da meta o componente de esta? Puede suceder
que no todos los indicadores comprendidos
Esta etapa consiste en entender con claridad lo en la meta requieran de precisin en su sig-
que se quiere lograr. Por ejemplo, no es lo mismo nificado y su alcance, por ello, la respuesta se
alcanzar una utilidad neta de un milln de dlares concentrar en la seleccin de expresiones que
en un plazo de 4 aos que elevar en un 25% el interpreten y detallen el significado y el alcance
nivel de posicionamiento de un producto en el de la parte que no se entienda claramente. En la
plazo de 3 aos. En el primer caso, la meta es clara primera columna del cuadro 5.1 se muestran los
y no necesita esfuerzo de interpretacin; sucede lo trminos que descifran parte de la meta central
contrario con la segunda meta. Cuando el significa- del caso proceso de recursos humanos de una
do y el alcance de la meta no requieren de mayor institucin pblica: elevar el nivel de identi-
precisin, se continuar con el paso siguiente. En ficacin del personal en 40% (lograr nota 14)
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva 203

Cuadro 5.1. Cuantificacin de la meta (caso proceso de recursos humanos de una institucin pblica:
qu significa nivel de identificacin del personal?)
Calificacin
Trminos interpretativos de lo que significa Rnking de Peso
(escala de Puntaje
nivel de identificacin importancia (%)
0 a 20)
Nivel de sugerencias e iniciativas del personal 6. 5 10 0,50

Nivel de participacin en las reuniones 8. 3 12 0,36

Grado de voluntad para solucionar problemas o ejecutar ideas 2. 22 11 2,42

Nivel de cumplimiento de las normas institucionales 4. 13 12 1,56

Grado de consistencia entre estado de nimo y resultados reales 7. 4 7 0,28

Nivel de cumplimiento de funciones sin supervisin 3. 16 5 0,80

Nivel de sinceridad para decir las cosas 9. 2 14 0,28

Nivel de cumplimiento de polticas de la calidad 1. 27 11 2,97

Nivel de lealtad a principios y valores 5. 8 12 0,96

Total 100 10,13

en un plazo de 24 meses. Ya que el indicador un rnking de importancia de cada trmino;


productividad, que tambin est contenido luego, segn esta jerarqua, se asignaron pesos
en la meta, no ofrece dudas sobre su signifi- de importancia cuyo acumulado era 100%; y,
cado y alcance, no ha llevado a la bsqueda empleando una escala de 1 a 20, se calific la
de trminos interpretativos. La meta central situacin del proceso de recursos humanos
completa de este proceso fue: elevar el nivel en cada trmino (segunda, tercera y cuarta
de identificacin del personal en 40% (lograr columna, respectivamente, del cuadro 5.1).
nota 14) y aumentar la productividad en 20%
en un plazo de 24 meses. Para identificar los 3) Medir la situacin inicial relacionada con la meta.
cuellos de botella, los trminos interpretativos Es el clculo de cmo se encuentra actualmen-
se traducirn en indicadores especficos de la te la organizacin, la unidad estratgica o el
porcin no comprensible de la meta. proceso en relacin a la meta planteada. La
precisin de una meta con indicadores cuali-
2) Calificar el estado de cada trmino interpretati- tativos y mltiples no solo implica especificar
vo de la meta. Para realizar esta tarea primero lo que se entiende por esta, sino, adems,
deben jerarquizarse los trminos; luego, en traducirla en trminos cuantitativos. Por esta
funcin de este orden, se otorga un peso de im- razn, despus de calificar el estado actual en
portancia a cada uno; y, finalmente, con base en cada trmino (cuarta columna del cuadro 5.1),
una escala de calificacin, se mide la situacin se calcula el puntaje ponderado en cada factor
actual respecto de cada trmino interpretativo. y, en funcin de estos resultados, se obtiene
En el caso de la institucin pblica, se elabor el puntaje total. El puntaje de cada trmino se
204 Carlos Villajuana

calcula multiplicando la calificacin por el peso Lo importante es que cualquiera de las alternati-
respectivo (cuarta columna por tercera colum- vas conduzca a la deteccin de las causas raz que
na) y el puntaje total es la suma de los puntajes impiden la consecucin de la meta y, adems, son
ponderados de cada trmino. Por ejemplo, en de naturaleza endgena. Por ejemplo, el obstculo
la quinta columna del cuadro 5.1 se presentan exgeno insuficiente presupuesto transferido por
los puntajes de cada trmino interpretativo del el gobierno central de la institucin pblica a la
objetivo de elevar el nivel de identificacin del que nos referimos fue traducido como actitud
personal de una institucin pblica y el puntaje pasiva frente a presupuesto insuficiente (sptimo
total ponderado. En el grfico 5.1 se ha colocado obstculo de la primera columna del cuadro 5.2). En
una flecha que va de este paso a la etapa de una situacin similar, con otra institucin pblica,
definir la meta nuclear o central, debido a que es dicho obstculo fue expresado bajo una dimensin
muy frecuente ajustarla o precisarla como efecto interna como limitada argumentacin persuasiva
de conocer el cunto de la situacin actual. del proyecto de presupuesto presentado al gobier-
no central.
3.2. Descubrir los cuellos de botella
3.3. Formular estrategias
Para la identificacin de las restricciones, lo ideal
es aplicar los mtodos de qu depende? o why Las estrategias que se adopten deben privilegiar la
why en todas las perspectivas y todos los PIC. Sin superacin de los cuellos de botella. No obstante,
embargo, mientras ms operativas sean las metas esta recomendacin no significa que las estrategias
y menor profundidad se requiera para descubrir solo emanen de las restricciones encontradas, sino
los obstculos, puede ser suficiente aplicar el m- que ser necesario recurrir al empleo de la imagi-
todo inmediato. Generalmente, a medida que se nacin para adoptar caminos no lineales y utilizar
desciende en las perspectivas del TGE habr menor modelos estratgicos (como los expuestos en el
necesidad de recurrir a mtodos ms rigurosos y captulo 4). En la segunda columna del cuadro 5.2
detallados para la exploracin de las limitaciones. se observan estrategias lineales y no lineales. Dentro

Cuadro 5.2. Deduccin de estrategias a partir de los obstculos

Obstculos (cuellos de botella) Estrategias

Falta de voluntad y tiempo para atender sugerencias

Escasa ejecucin de decisiones y acuerdos Empowerment


Trabajo reactivo de los directivos que interrumpe la ejecucin
de ideas o la solucin de problemas

Bajo nivel de liderazgo Implementacin de una clnica de liderazgo

Falta de voluntad de los directivos y exceso de reglas rgidas Clnica de liderazgo, sistema de incentivos en funcin
estresantes de resultados y creacin de ambiente cero estrs

Sistema de reclutamiento orientado al culto por la calidad


Reclutamiento ineficaz
y basado en talentos y valores difciles de transferir

Actitud pasiva frente a presupuesto insuficiente


Alianza estratgica con instituciones educativas de prestigio para
capacitacin y entrenamiento y para consolidar la formacin
Falta de programas posformacin
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva 205

del primer tipo se considera, por ejemplo, la estrate- 3.4. Deducir los inductores
gia de implementacin de una clnica de liderazgo,
pues esta se ha inferido por oposicin directa al Los inductores son actividades o subestrategias
obstculo bajo nivel de liderazgo. Una estrategia que surgen de la necesidad de poner en marcha las
de corte no lineal es la decisin de empoderar al estrategias iniciales. En la prctica, lo relevante es
personal; se tipifica as si es indirecta, lateral a los que los inductores se deduzcan de las estrategias,
cuellos de botella: falta de voluntad y tiempo para no importa si se trata de una decisin estratgica u
atender sugerencias, escasa ejecucin de decisiones operativa. Por ejemplo, la estrategia de un negocio
y acuerdos y trabajo reactivo de los directivos que de comidas rpidas que pasa de explotar el buen
interrumpe la ejecucin de ideas o la solucin de posicionamiento actual en sabor para concentrarse
problemas. en el valor futuro salud puede demandar como
inductores la implementacin de dos decisiones de
La necesidad de adoptar estrategias no lineales carcter estratgico: la resegmentacin del mercado
o que surjan de modelos y que para su aplicacin y la adquisicin de la capacidad clave de desarrollo
no estn supeditados al conocimiento previo de de productos sabrosos y saludables. En el cuadro
las restricciones es una razn para no incluir a los 5.3 se observa que todos los inductores deducidos
cuellos de botella como un elemento que se pre- en el TGE del proceso de recursos humanos de la
senta en el TGE. institucin pblica que se est analizando fueron
de naturaleza operativa.
La prctica ensea que no necesariamente
nacen estrategias de los cuellos de botella y que Los inductores deben especificar las estrategias
podran bastar actividades para afrontarlos. En todo y, en consecuencia, deben constituirse en subes-
caso, los estrategas no debieran obsesionarse con la trategias o actividades especficas necesarias para
bsqueda de estrategias para superar determinado ponerlas en marcha. Nuevamente se sugiere que
cuello de botella. Sucede con frecuencia que la solu- no deben concebirse como submetas, pues de esa
cin puede tratarse de una actividad (o un inductor) manera no cumplirn con su rol de hacer operativas
y no de una estrategia. Por eso resulta conveniente las metas y las estrategias iniciales. Por ejemplo, un
explorar conjunta e indistintamente estrategias y inductor dentro de la estrategia de diferenciacin,
actividades y despus de terminar con esta tarea definido como mejorar la calidad del producto o
proceder a separarlos. Esto significa que a veces es mejorar la percepcin de calidad del producto, es
favorable formular estrategias y deducir inductores poco til para poner en marcha esa estrategia. Lo
(la siguiente etapa del presente procedimiento) recomendable es fijarlo como, por ejemplo, reem-
al mismo tiempo (he ah la razn por la cual en el plazar la materia prima actual por una de mayor
grfico 5.1 se enmarcan juntas las tareas de formu- calidad u otra actividad que realmente indique qu
lar estrategias y deducir inductores). Por ejemplo, comprende la ejecucin de la estrategia de diferen-
para solucionar el cuello de botella de apata del ciacin. Para elevar el nivel de satisfaccin de los
personal, a una financiera le bast con ejecutar la clientes, en lugar de plantear inductores parecidos
actividad control mediante anlisis sensorial de la a reducir las quejas de los clientes o mejorar la
actitud alegre, la tolerancia, la paciencia, el buen calidad del servicio, debe precisarse qu se har o
trato espontneo y la empata. cmo se reducirn las quejas y se mejorar la calidad
del servicio.
206

Cuadro 5.3. Tablero de Gestin Estratgica (caso proceso de recursos humanos de una institucin pblica)

Meta central Estrategia Inductor Indicador Unidad de medida

Nivel de identificacin Escala 0 a 20



Solicitudes atendidas
Productividad del personal conformes (SAC) por
persona

Sugerencias %
Definir criterios para el otorgamiento
Participacin en las reuniones %
de poder, capacitar en funcin de
Empowerment
nuevas responsabilidades y formalizar
Participacin en la ejecucin de ideas %
el otorgamiento de poder
Elevar el nivel de Capacitacin orientada al empowerment Hora/trabajador
identificacin del personal
en 40% (lograr nota 14) y
Implementacin de una clnica Nivel de cumplimiento de normas
aumentar la productividad Seleccionar institucin educativa Escala de 0 a 20
de liderazgo institucionales
en 20%, en un plazo de 24
meses
Determinar indicadores de eficacia
Sistema de incentivos en fun- Premios repartidos por persona US$ por persona
cin de resultados y creacin Decidir porcentaje de bonificacin
de ambiente cero estrs
Identificar y eliminar reglas proestrs Grado de satisfaccin con el ambiente Escala de 0 a 20

Elaborar perfil, incluyendo criterios


Sistema de reclutamiento Cumplimiento de polticas de la calidad %
que midan el culto por la calidad y el
orientado al culto por la ca-
culto por talentos y valores poco trans-
lidad y basado en talentos y
feribles a travs de la capacitacin o el
valores difciles de transferir Indisciplinas por falta de valores y principios %
entrenamiento

Capacitacin y entrenamiento Hora/trabajador


Alianza estratgica con institu- Seleccionar institucin educativa y
ciones educativas de prestigio definir barreras a la entrada y la salida
Programas posformacin Hora/trabajador
Carlos Villajuana
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva 207

Los inductores pueden extraerse directamente en un negocio de comida rpida la respuesta a la


de los supuestos considerados al momento de fijar pregunta para qu se formul la estrategia rede-
el programa de metas estimado para el periodo finir la curva de valor actual (bajo el modelo de la
de planeamiento estratgico. Por ejemplo, como estrategia del ocano azul)? se har ms sencilla
resultado de la valorizacin de las inversiones y si se observa sus posibles inductores identificar
los gastos adicionales que significar la puesta en las variables competitivas y calcular la probable
marcha de las estrategias puede derivarse la nece- rentabilidad del nuevo espacio a ocupar. As se
sidad de financiar determinado monto y aumentar obtendra como indicador rentabilidad de la nueva
o reducir ciertos rubros de gastos. Por lo tanto, se curva de valor. Para elevar el nivel de satisfaccin
necesitar puntualizar inductores que se refieran a la de sus clientes, un negocio adopt la estrategia de
inyeccin de capital, el endeudamiento y el control implantar un proyecto de reingeniera en su proceso
de determinados gastos. clave y como inductores acord: un programa de
capacitacin, la formacin de un equipo de reinge-
3.5. Determinar los indicadores niera, el diseo de los diagramas de operaciones
y recorrido del negocio en su conjunto, la eleccin
Esta etapa se inicia con la colocacin de los indica- del proceso en el que se implementara el proyecto
dores de la meta nuclear o central (los dos primeros de reingeniera, el estudio del proceso seleccionado
indicadores del cuadro 5.3). Como se ha sealado, en funcin de sus indicadores de tiempo y costo, y
estos indicadores se buscan al interior de su redac- la adopcin de medidas que eliminaran o redujeran
cin. Luego se contina con la determinacin de los los tiempos y los costos sin valor para el cliente y el
indicadores de las estrategias y los inductores. En negocio. Debido a que con el proyecto de reinge-
este segundo caso debe privilegiarse la medicin niera se pretenda mayor rapidez y oportunidad en
de las estrategias. Asimismo, debe iniciarse con la respuesta a los requerimientos del cliente, cuando
bsqueda de indicadores de efecto, de acuerdo con se consider la pregunta para qu se decidi llevar
la sentencia: As pues, por sus frutos los conoceris. a cabo el proyecto de reingeniera y los inductores
(Mateo 7: 20). Solo cuando el indicador de efecto mencionados? se obtuvo como indicadores: tiem-
elegido se hubiera considerado en otra parte del TGE po de atencin a los pedidos del cliente y retraso
se proceder a seleccionar indicadores de causa o en la entrega de productos al cliente. Sin embargo,
marcadores que midan el grado de ejecucin de la como estos indicadores ya estaban incluidos en el
estrategia; es decir, cuando se agota la posibilidad indicador nivel de satisfaccin del cliente, se ex-
de contar con indicadores de efecto se prosigue con ploraron indicadores de causa hasta que, finalmente,
la aplicacin de la frase: Un rbol bueno no puede se eligi uno solo: nivel de cumplimiento de los
dar frutos malos, como tampoco un rbol malo plazos programados para cada actividad interna.
puede producir frutos buenos. (Mateo 7: 18). El argumento de esta decisin fue: en la medida en
que se cumplan los plazos programados en cada
La pregunta que facilita la indagacin de los actividad interna, se reducir el tiempo de atencin
indicadores de efecto de las estrategias es para y, al mismo tiempo, se ser ms oportuno.
qu se formul determinada estrategia? Para una
mayor precisin en esta tarea, con mayor razn Un indicador de causa muy prctico para medir
cuando las estrategias han sido planteadas de forma cunto se ejecutaron las estrategias es grado de cum-
muy genrica, a la par que se observa la estrategia plimiento de las estrategias y los inductores. Con
debe repararse en sus inductores. Por ejemplo, este fin es muy til elaborar un diagrama de Gantt.
208 Carlos Villajuana

En el caso de la institucin pblica, si bien la y en 20% de aumento para la productividad. En el


estrategia de empoderamiento y sus respectivos cuadro 5.4 aparece un puntaje de 15 como patrn
inductores se estableci de forma no lineal para (o meta) para el primer semestre, en lo que con-
contrarrestar los tres obstculos asociados a los tr- cierne a las indisciplinas por faltas frente a valores
minos interpretativos correspondientes, los cuatro y principios (se incluyen indisciplinas por faltar a
indicadores elegidos en esta estrategia: nivel de la verdad e indisciplinas por faltar a valores y prin-
sugerencias, nivel de participacin en las reuniones, cipios), considerando que el proceso de recursos
nivel de participacin en la ejecucin de ideas o en humanos posee actualmente calificaciones de 14 y
la solucin de problemas, y capacitacin orientada a 12, respectivamente (cuadro 5.1).
facilitar el empoderamiento (cuadro 5.3), no se apar-
taron del para qu, el cual se relacionaba con lo Ya que los patrones de comparacin son las
buscado respecto de los trminos interpretativos. metas con relacin a cada indicador, una manera
ms ordenada de sealar los elementos de control es
3.6. Asignar los elementos de control emplear dos tablas. En la primera no se colocaran los
de cada indicador patrones de comparacin, sino tan solo el responsable
de fijar el patrn de comparacin y, en la segunda, se
Para controlar la eficacia y la eficiencia de la gestin realizara el programa de patrones de comparacin
a travs de los indicadores elegidos, estos debern segn las frecuencias de medicin de cada indica-
acompaarse por sus respectivos elementos de dor fijadas en el primer cuadro. De este modo, por
control: unidad de medida, medio de verificacin, ejemplo, se asignaron los elementos de control del
verificador, frecuencia de medicin, patrn de com- caso Academia Einstein (cuadros 5.5 y 5.6).
paracin y responsable de fijarlo y responsable del
indicador. Un elemento de control adicional es la No obstante que el TGE se ha creado fundamen-
frmula de clculo de cada indicador. talmente para traducir los planes estratgicos en
indicadores de gestin, su utilidad alcanza el campo
En el TGE del proceso de recursos humanos de operativo y su modo de construccin es tambin
la institucin pblica, los patrones de comparacin aplicable a la toma de decisiones de corto plazo o
se establecieron en funcin de la calificacin del menor de un ao. En el cuadro 5.7 se presenta un
estado actual y tomando en cuenta la conquista de TGE elaborado para solucionar el caso del problema
la meta fijada en 14 para el nivel de identificacin de sobrepeso de una persona.

Cuadro 5.7. Tablero de Gestin Estratgica (caso solucin del problema de sobrepeso de una persona)
Unidad de
Meta Cuello de botella Estrategia Inductor Indicador
medida
Peso kg

Programar mens con una


Grado de cumplimiento
proporcin, aproximada
Alcalinizacin del programa de %
Bajar 10 kilogramos Exceso de toxinas en volumen, de 4 a 1 entre
alcalinizacin
de peso en un que provoca alcalinizantes y acidificantes
plazo de 3 meses un apetito
Tiempo real de
incontrolable Seleccionar e inscribirse en
Ejercicios bajo entrenamiento respecto
un gimnasio distinguido y %
obligacin del tiempo total
exigente en disciplina
programado
Cuadro 5.4. Elementos de control de los indicadores del TGE (caso proceso de recursos humanos de una institucin pblica)

Patrn de
Frecuencia comparacin
Indicador Unidad de medida Medio de verificacin Verificador Responsable
de medicin para la frecuencia
de medicin
Director de recursos
Nivel de identificacin Escala 0 a 20 Registro especial Anual 13 Director general
humanos (RR. HH.)

Solicitudes atendidas
Productividad del personal conformes (SAC) por Clculo especial Director de RR. HH. Trimestral 100 Director general
persona

Sugerencias % Registro de sugerencias Analista de RR. HH. Semestral 15 Director de RR. HH.

Participacin en las reuniones % Acta de reuniones Director de RR. HH. Semestral 16 Director de RR. HH.

Participacin en la ejecucin de ideas % Reportes de trabajo Director de RR. HH. Semestral 13 Director general

Capacitacin orientada al empowerment Hora/trabajador Registro de capacitacin Jefe de capacitacin Trimestral 10 Director general

Nivel de cumplimiento de normas


Escala de 0 a 20 Registro de faltas Director de RR. HH. Trimestral 14 Director general
institucionales

Premios repartidos por persona US$ por persona Clculo especial Jefe de administracin Semestral 200 Director general
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva

Grado de satisfaccin con el ambiente Escala de 0 a 20 Muestreo Jefe de seguridad Bimensual 13 Director general

Cumplimiento de polticas de la calidad % Revisin directoral Director general Anual 13 Director general

Indisciplinas por falta de valores y


% Registro de faltas Director de RR. HH. Semestral 15 Director general
principios

Capacitacin y entrenamiento Hora/trabajador Registro de capacitacin Jefe de capacitacin Trimestral 20 Director general

Programas posformacin Hora/trabajador Registro de posformacin Jefe de capacitacin Anual 40 Director general
209
210

Cuadro 5.5. Elementos de control de los indicadores del TGE (caso Academia Einstien)

Frecuencia de Responsable de fijar el


Indicador de efecto Unidad de medida Medio de verificacin Verificador Responsable
medicin patrn de comparacin

1. EBITDA US$ Estado de resultados Director de finanzas Mensual Directorio Director general
Director
2. Ahorro en gastos administrativos US$ Estado de resultados Director de finanzas Semestral Director general
administrativo

3. Ahorro en gastos de venta US$ Estado de resultados Director de finanzas Semestral Director general Director comercial

4. Productividad del aula alumnos/m2 de aula Informe de sedes Directores de sedes Trimestral Director general Directores de sedes

5. Nivel de satisfaccin del cliente 0 a 20 Encuesta Director acadmico Bimestral Director general Director acadmico

Informe de
6. Desercin % Jefe de estadstica Mensual Director acadmico Director acadmico
recaudacin

Participacin de los alumnos en Jefe de


7. % Registro de asistencia Semestral Director acadmico Director acadmico
las reuniones psicopedagoga

Participacin de los padres en Jefe de


8. % Registro de asistencia Semestral Director acadmico Director acadmico
las reuniones psicopedagoga

Eficacia en el ingreso a
9. % Registro de ingresantes Jefe de estadstica Cuatrimestral Director general Director acadmico
universidades pblicas

Eficacia en el ingreso a
10. % Registro de ingresantes Jefe de estadstica Cuatrimestral Director general Director acadmico
universidades privadas

Avance en el rediseo del modelo Jefe de gestin


11. % Diagrama de Gantt Mensual Director acadmico Director acadmico
pedaggico curricular

Ingresantes con el primer puesto


12. en el cmputo general en % Registro de ingresantes Jefe de estadstica Cuatrimestral Director general Director acadmico
universidades pblicas

Ingresantes con el segundo puesto


13. en el cmputo general % Registro de ingresantes Jefe de estadstica Cuatrimestral Director general Director acadmico
en universidades pblicas

Ingresantes con el tercer puesto


14.
en el cmputo general en % Registro de ingresantes Jefe de estadstica Cuatrimestral Director general Director acadmico
universidades pblicas
Carlos Villajuana
Frecuencia de Responsable de fijar el
Indicador de efecto Unidad de medida Medio de verificacin Verificador Responsable
medicin patrn de comparacin

Ingresantes con el primer puesto


15. en el cmputo general en % Registro de ingresantes Jefe de estadstica Cuatrimestral Director general Director acadmico
universidades privadas

Ingresantes con el segundo


16. puesto en el cmputo general % Registro de ingresantes Jefe de estadstica Cuatrimestral Director general Director acadmico
en universidades privadas

Ingresantes con el tercer puesto


17. en el cmputo general en % Registro de ingresantes Jefe de estadstica Cuatrimestral Director general Director acadmico
universidades privadas

18. Costo variable unitario US$/alumno Estado de resultados Director de finanzas Mensual Director de finanzas Director acadmico

Nivel de satisfaccin de los Director


19. 0 a 20 Encuesta interna Trimestral Director administrativo Jefe de informtica
usuarios del rea de informtica administrativo

Reporte de
20. Participacin de mercado % Director comercial Semestral Director general Director general
market share

21. Nivel de aceptacin de la marca 0 a 20 Encuesta Director comercial Anual Director general Director comercial

Avance en el programa de Director


22. % Diagrama de Gantt Directores de sedes Mensual Director general
capacitacin administrativo
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva

Renuncias injustas del personal


23. Casos Registro de renuncias Jefe de personal Semestral Director general Director general
clave

Premios repartidos por mejora de


24. US$ Planilla de premios Jefe de personal Semestral Director administrativo Director de finanzas
la calidad acadmica

Director
25. Nivel de satisfaccin del personal 0 a 20 Encuesta interna Semestral Director general Director general
administrativo
211
Cuadro 5.6. Programa anual de metas o de patrones de comparacin de cada indicador (caso Academia Einstein)

Unidad de Frecuencia
Indicador de efecto Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
medida de medicin
Relacionado con
1. EBITDA US$ Mensual 189 000 178 000 189 000 178 000 156 000 145 000 133 000 178 000 167 000 156 000 133 000 101 000 la productividad
planeada.
Ahorro en gastos
2. US$ Semestral 9 450 8 900 9 450 8 900 7 800 7 250 6 650 8 900 8 350 7 800 6 650 5 050
administrativos

3. Ahorro en gastos de venta US$ Semestral 3 780 3 560 3 780 3 560 3 120 2 900 2 660 3 560 3 340 3 120 2 660 2 020

alumnos/
4. Productividad del aula Trimestral 1,7 1,6 1,7 1,6 1,4 1,3 1,2 1,6 1,5 1,4 1,2 0,9
m2 de aula

5. Nivel de satisfaccin del cliente 0 a 20 Bimestral 13 14 14 15 15 15

6. Desercin % Mensual 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

Participacin de los alumnos


7. % Semestral 12 15
en las reuniones

Participacin de los padres


8. % Semestral 8 10
en las reuniones

Eficacia en el ingreso a
9. % Cuatrimestral 60 60 60
universidades pblicas

Eficacia en el ingreso a
10. % Cuatrimestral 70 70 70
universidades privadas

Avance en el rediseo del


11. % Mensual 5 10 15 20 25 40 45 60 70 90 95 100
modelo pedaggico

Ingresantes con el primer


12. puesto en el cmputo general % Cuatrimestral 50 50 50
en universidades pblicas

Ingresantes con el segundo


13. puesto en el cmputo general % Cuatrimestral 60 60 60
en universidades pblicas

Ingresantes con el tercer


14. puesto en el cmputo general % Cuatrimestral 70 70 70
en universidades pblicas

Ingresantes con el primer


15. puesto en el cmputo general % Cuatrimestral 55 55 55
en universidades privadas
Unidad Frecuencia
Indicador de efecto de de Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
medida medicin

Ingresantes con el segundo


16. puesto en el cmputo general % Cuatrimestral 65 65 65
en universidades privadas

Ingresantes con el tercer


17. puesto en el cmputo general % Cuatrimestral 75 75 75
en universidades privadas
US$/
18. Costo variable unitario Mensual 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5
alumno
Nivel de satisfaccin de
19. los usuarios del rea de 0 a 20 Trimestral 15 15 16 16
informtica
20. Participacin de mercado % Semestral 35 37

Nivel de aceptacin de
21. 0 a 20 Anual 15
la marca
No se capacita
22. Avance en el programa en periodos de
% Mensual 0 0 10 10 30 35 40 40 40 50 70 100
de capacitacin alta frecuencia
de alumnos.
23. Renuncias injustas del
Casos Semestral 1 0
personal clave
24. Premios repartidos por mejora
de la calidad acadmica US$ Semestral 20 000 20 000

25. Nivel de satisfaccin del


0 a 20 Semestral 16,0 16,5
personal
Se alcanzar la meta nuclear? (la suma de las metas de los Puede colocarse
indicadores 2 al 25 debe ser igual al monto del indicador 1. S S S S S S S S S S S S en duda.
Colocar s o no en cada columna)
214 Carlos Villajuana

4. Aspectos clave en la formulacin demande superar los obstculos. Si las restricciones


de estrategias no son complejas y, adems, no implican inversiones
de recursos importantes, se pueden atacar todas.
Tomar una decisin estratgica significa resolver Lo que s se recomienda es programar la ejecucin
el destino de los mayores recursos, por eso es im- de las estrategias, pues, por lo general, la puesta
portante que en su formulacin se consideren las en marcha de una estrategia est supeditada a la
siguientes advertencias: implantacin de otra. Por ejemplo, en el caso de
una administradora de fondo de pensiones cuyos
A mayor precisin en la identificacin de los cuellos de botella ms importantes eran el posi-
cuellos de botella, mayor efectividad de la cionamiento del negocio, la dejadez en la gestin
estrategia; en otras palabras, el nivel de efecti- de una norma legal que facilitara la captacin de
vidad (eficiencia ms eficacia) es directamente nuevos mercados, la insuficiente aceptacin de los
proporcional al grado de certeza al detectar afiliados y la cartera no rentable de las inversiones
los obstculos que impediran el logro de la ya realizadas (todas estas limitaciones se relaciona-
meta. ron con los factores que tuvieron 10 y 8 de impacto
El mejor modo de distanciarse ventajosamente
sobre una calificacin mxima de 10), al formular las
de los competidores es planteando caminos estrategias se abordaron todos los obstculos, pero
nicos y superiores. No hay que aferrarse a cuando se program la ejecucin de las estrategias
lo mismo de siempre, con mayor razn si no primero se consider la mejora del posicionamiento
ha funcionado, es decir, hay que cambiar o y, luego, la puesta en marcha de un plan para con-
romper las formas convencionales de competir seguir una norma legal que facilitase el ingreso a
o pensar y hacer las cosas. La superioridad es nuevos mercados.
una variable dependiente de cuatro factores:
el grado de inteligencia al explotar los talentos Se recomienda la bsqueda de respuestas no
clave, el nivel de atractivo de las propuestas lineales a los cuellos de botella detectados. Por
para los intereses manifestados y no manifes- ejemplo, el obstculo bajas remuneraciones no
tados de los clientes, el grado de contribucin necesariamente significa aumentar las remune-
de las estrategias a la creacin o el desarrollo raciones, sino que exige estrategias que superen
de ventajas competitivas, y la distancia que se esta dificultad con inteligencia. De igual modo, una
pretende alcanzar de la competencia. escuela de posgrado puede optar por mejorar los
ingresos de los docentes mediante la programacin
Una competencia racional y creativa merece de clases con mayor carga horaria para compensar
respuestas lineales y no lineales. Alcanzar las los bajos honorarios que reciben.
metas exige la combinacin de estrategias ha-
bituales, que no conviene ignorar, y opciones
inesperadas. 5. Cmo pasar de las estrategias a los
inductores?
Las estrategias que se planteen deben orien-
tarse prioritariamente a los obstculos asociados Considerando que la clave para deducir inductores
con los factores de mayor impacto; sin embargo, es entender claramente el significado y el alcance
esto depende tambin del nmero de factores de las estrategias, se propone tres formas de traducir
involucrados y de la magnitud de los recursos que las estrategias en inductores:
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva 215

1) Detallar las actividades o las subestrategias aso- en funcin de los objetivos particulares que
ciadas a cada estrategia, eligiendo entre ellas se persigue y despus plantearse cmo o qu
las ms importantes o aquellas que realmente hacer para alcanzarlos. Para obtener inducto-
hagan posible la puesta en marcha de la estra- res distintivos, que realmente interpreten el
tegia inicial. Esta es la manera ms racional de significado de cada modelo estratgico y sus
inferir inductores cuyo punto de partida es la respectivas opciones, debe evitarse la utili-
precisin del significado y el alcance de cada zacin del objetivo general implcito de toda
estrategia. Por ejemplo, antes de identificar los alternativa estratgica: incrementar la rentabi-
inductores de la estrategia de desarrollo del lidad o la meta nuclear del TGE. Por ejemplo, la
culto por la excelencia en el servicio al cliente, la alternativa de redefinicin del negocio, dentro
pregunta pertinente ser: qu se entiende por de la estrategia de innovacin, busca elevar el
culto a la excelencia en el servicio al cliente y nivel competitivo de una unidad estratgica a
qu comprende? Los inductores se eligen entre partir del replanteo de su misin. Por su parte, la
el conjunto de actividades especficas com- estrategia de liderazgo en costos tiene dos ob-
prendidas en la ejecucin de una estrategia. jetivos principales tpicos: alcanzar el costo ms
Por ejemplo, una empresa que ha optado por bajo del sector y aumentar la participacin de
la estrategia de creacin de una nueva marca la unidad estratgica en un mercado masivo.
enfocada en el precio bajo, despus de haber
precisado su significado y su alcance, deducir 3) Complementar las dos formas anteriores. Esto
los inductores que colocar en su TGE a partir es lo ideal, pues ayuda a seleccionar los mo-
de la siguiente relacin de actividades: vimientos cruciales necesarios para poner en
marcha las estrategias. Por ejemplo, para llevar
Identificar y medir los segmentos poten-
a cabo la estrategia cambiar la regla de juego
ciales.
basada en el precio deber entenderse que
Seleccionar la palabra clave de la cual se adue-
los pasos clave sern: a) identificar los factores
ar.
Elegir el nombre de la marca.
clave de xito, b) conocer las razones o las ba-
Decidir el eslogan.
ses por las cuales una determinada forma de
Elegir los productos por ofrecer. competir es considerada as, y c) sealar lo que
Medir y seleccionar los segmentos a los cuales se tendr que hacer para modificar la manera
se ingresar. habitual de competir en el sector; por ejemplo,
Elegir y utilizar los medios de publicity. cambiar el color del envase para mejorar la
Elegir los medios de comercializacin. percepcin del valor del producto o sustituir
Definir la estructura interna propia de comer- una materia prima por otra de excelente calidad
cializacin. intrnseca para aumentar el precio.
Definir los territorios y los segmentos de la
nueva marca. Para notar si los inductores realmente pon-
Asignar las cuotas de ventas. drn en marcha las estrategias y, al mismo tiempo,
impulsar la meta es necesario realizar un anlisis
2) Explotar el conocimiento sobre los distintos causa-efecto entre lo que se piensa hacer (inducto-
modelos estratgicos y aprovechar la experien- res) y lo que se desea poner en marcha (estrategias).
cia obtenida con ellos. Con esta modalidad, la Asimismo, dicha relacin debe asegurar que se
clave es desagregar cada modelo estratgico obtengan las metas. Olvidar esto puede conducir
216 Carlos Villajuana

a medir bien lo que est mal, o a ignorar por qu no siempre se puede medir1, para lograr que el TGE
se estn obteniendo determinados resultados. contribuya realmente con la mejora del desempeo,
Las preguntas que los estrategas debern hacerse antes de asignar los indicadores debe revisarse la
siempre en el momento de elegir los inductores es: calidad de las metas, las estrategias y los inductores
realmente estimularn las metas? y comprenden y, luego, considerar el desafo que significa que los
todo aquello que es importante para ejecutar las indicadores que se elijan sean precisos al medir
estrategias? principalmente aquellos componentes difciles de
calcular, pero que tienen un alto impacto sobre la
Para mantener el orden del TGE, a veces resul- consecucin del propsito de una organizacin o
ta conveniente sacrificar la ligazn directa de un una unidad estratgica.
inductor con una estrategia en una perspectiva
determinada y colocarlo en una perspectiva con Al igual que un mdico se concentra en los
la cual posea mayor afinidad. Por ejemplo, inicial- resultados de estudios y pruebas y, a partir de estos,
mente en la perspectiva financiera de una empresa decide qu medicamentos deber tomar el paciente
se estableci como estrategia el levantamiento y qu instrucciones deber seguir, los directivos,
de barreras a la entrada y, como inductores, la despus de contar con la relacin de indicadores, se
implementacin de un sistema de excelencia en el olvidarn un tanto de todos los elementos (metas,
servicio y alianzas estratgicas con los competidores estrategias e inductores) que dieron lugar a la iden-
directos; sin embargo, luego se reserv la excelencia tificacin de estos y tomarn decisiones vinculando
en el servicio para la perspectiva del cliente. En este los indicadores de efecto y de causa disponibles en
caso, se ganaba orden y se mantena la utilidad de el TGE.
este elemento.
Por lo tanto, una vez construido el TGE, la
Como resultado de la formulacin de estrate- efectividad de las decisiones estar supeditada a la
gias e inductores, y de la evaluacin de sus posibles calidad de los indicadores. La clave entonces radica
resultados, puede ser necesario ajustar las metas en que las metas, las estrategias, los inductores y los
trazadas inicialmente hacia arriba o hacia abajo. Es indicadores guarden entre s una completa corres-
posible, asimismo, la divisin de una meta en dos pondencia. En lo que concierne a los indicadores
o ms submetas. debe acatarse el siguiente pensamiento: Pesa falsa
y medida falsa, ambas cosas son abominacin a
Jehov. (Proverbios 20:10).
6. Eleccin de los indicadores
Los indicadores proceden de dos fuentes (grfi-
La utilidad de la administracin del TGE es propor- co 5.2): se deducen directamente de la necesidad de
cional a la efectividad de sus indicadores, aquella medir las metas, las estrategias y los inductores. Si
de sus estrategias e inductores y el impacto de sus los inductores elegidos alcanzasen todas las dimen-
metas en la funcin esencial. No es que buenos in- siones que involucra una estrategia, los indicadores
dicadores compensarn psimas metas, estrategias se pueden inferir tan solo de los inductores y ya no
o inductores, o que buenas metas, estrategias o in-
ductores salvarn psimos indicadores. De acuerdo
1. Oliv, Antoni. (2008, mar.-abr.). Cmo valorar una em-
con la afirmacin de Albert Einstein: Lo que se mide presa a partir de sus activos intangibles. Harvard Deusto
no siempre es importante, y lo que es importante Finanzas y Contabilidad, 92, p. 42.
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva 217

Grfico 5.2.
Procedencia de los indicadores

Meta nuclear y
metas centrales

Indicadores

Estrategias y sus
inductores

ser necesario desprenderlos directamente de la tegias y los inductores de la primera perspectiva del
estrategia de partida. Por ejemplo, si en la estrate- TGE. En la segunda perspectiva tambin se empieza
gia de diferenciacin centrada se utilizaron como determinando los indicadores de la meta central y,
inductores control estadstico de procesos para posteriormente, de las estrategias y los inductores.
reducir los productos no conformes e instalacin De manera similar se contina con la tercera y,
de puntos de venta propios para incrementar la finalmente, con la cuarta perspectiva del TGE. La
participacin de mercado en el nicho elegido, y de exploracin de indicadores de la efectividad de las
estos se dedujeron los indicadores productos no estrategias y los inductores se hace de manera con-
conformes, posicin en participacin de mercado junta, privilegiando la medicin de las estrategias.
y venta en puntos de venta propios con relacin a
la venta total, entonces, tomando en cuenta que Cuando la consecucin de una meta central
estos indicadores ya miden la efectividad de la es- no requiere necesariamente de estrategias, lo que
trategia de diferenciacin centrada, no se necesitara es usual en la perspectiva de los PIC, puede optarse
colocar ms indicadores en esta estrategia. por deducir directamente inductores de naturaleza
operativa. Por ejemplo, para lograr la meta de redu-
En la bsqueda de indicadores debe conside- cir el tiempo muerto de un proceso interno puede
rarse el siguiente criterio: mientras ms relevante haberse encontrado que el cuello de botella ms
sea la estrategia, ms preciso, ms prctico y ms importante es una poltica que se traduce en un
completo debe ser el indicador. Con el fin de hallar exceso de firmas y aprobaciones; por tanto, como
indicadores efectivos, en el siguiente acpite se pro- inductores se pueden plantear la identificacin de
pondr criterios para su correcta asignacin; luego, procesos de supervisin sin valor y la eliminacin de
por su trascendencia sobre el nivel de competitivi- firmas y fases de aprobacin innecesarios mediante
dad, se abordar la productividad por separado. su modificacin.

6.1. Criterios para determinar indicadores Como se ha indicado, los indicadores de las me-
efectivos tas se infieren de la observacin de los marcadores
mencionados explcitamente al interior de estas. La
El primer indicador que se elige es para la meta regla para asignar indicadores a las estrategias y los
nuclear. Luego se buscan indicadores para las estra- inductores es preguntarse inicialmente para qu
218 Carlos Villajuana

se decidi tal estrategia o tal inductor?; esto es, se El indicador r refleja cunto la estrategia
recomienda priorizar la identificacin de indicadores a y sus inductores f y g cumplieron con
de efecto. Sin embargo, cuando se procede as con el para qu fue formulada la primera? O, si el
frecuencia sucede que un determinado indicador efecto esperado de la estrategia a ya estuvie-
ya est incluido en otro o ya est medido en otro ra medido en otra esfera del TGE, la pregunta
lugar y, por lo tanto, deben buscarse indicadores de sustituta ser: el indicador r muestra en qu
causa. Por ejemplo, si la razn por la cual se eligi la proporcin se ejecutaron la estrategia a y sus
estrategia desarrollo de la conciencia tributaria y inductores f y g?
su inductor programa de publicity en alianza con
otras instituciones del Estado, fue lograr la meta Una meta puede contener ms de un indicador,
de reducir el nivel de evasin tributaria en 20% en una estrategia (y sus inductores) puede ser medida
un plazo de 2 aos, el indicador podra ser evasin por uno o ms indicadores, y ms de una estrategia
tributaria (cuya unidad de medida es el porcentaje); puede ser controlada por un solo indicador. Por
pero si con este indicador se est midiendo la meta ejemplo, la meta nuclear aumentar en 50% el EVA
lo recomendable es recurrir a un indicador causal, y reducir en 20% el estrs actual de los accionistas
como nivel de recordacin de los mensajes. comprende el EVA y grado de estrs de los accio-
nistas. La estrategia de romper la regla de juego
El indicador de efecto se relaciona con el para y su inductor utilizacin intensiva del publicity en
qu intermedio o final buscado por una estrategia reemplazo del 50% del gasto promocional puede
y el indicador de causa se asocia con una explica- ser medida solamente con el indicador lderes que
cin del nivel de efectividad de la estrategia. Una opinan favorablemente o, tambin, aadiendo el
alternativa general de indicador que explica por indicador noticias generadas por trimestre. En una
qu determinada estrategia lleg a su cometido, situacin diferente, las estrategias de rediseo del
o no, es avance en la ejecucin de la estrategia y sistema de reclutamiento de mozos, con su inductor
los inductores o cumplimiento del programa de inclusin del talento de la empata en el sistema de
ejecucin de las estrategias y los inductores. reclutamiento de mozos y de reposicionamiento
con su inductor utilizacin de ingredientes de ma-
Para determinar el grado de compatibilidad
yor calidad para la mejora del sabor de las comidas
entre los elementos del TGE debern plantearse las
pueden ser controlados por el indicador clientes
siguientes preguntas:
que regresan al restaurante.
La meta nuclear es un propsito parcial de la
funcin esencial? El cuadro 5.8 muestra una relacin de indica-
La suma de las metas centrales es igual a la dores comunes pertenecientes a cada una de las
meta nuclear? perspectivas del TGE. De este cuadro se infiere que
Si se aplican las estrategias a y b, se lograr el paso inicial para determinar indicadores efectivos
la meta x? es identificar los grupos de inters ubicados en cada
Los inductores f y g especifican lo que perspectiva.
debe hacerse segn las exigencias de la estra-
tegia a? La etapa de identificar y elegir los indicadores es
El indicador p, o los indicadores p y q, crucial para la efectividad del TGE y, en especial, para
incluyen todos los marcadores expresados en la eficacia del sistema de incentivos. Es imposible
la redaccin de la meta? que las bonificaciones motiven la creacin de valor
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva 219

Cuadro 5.8. Indicadores ms comunes segn las perspectivas del TGE

Perspectiva Quines son los interesados? Qu desean? Con qu indicadores medir lo que desean?

Ganar dinero de
Propietarios o miembros del Valor de mercado, precio por accin, ROI, ROE,
manera responsable y
Financiera directorio y directivos con EVA, EBITDA, utilidad neta, utilidad operativa o de
sostenible, mejorar su
poder de decisin. explotacin, estado depresivo.
calidad de vida.

Consumidores, beneficiarios,
Satisfacer sus Nivel de satisfaccin del cliente, quejas fundadas de
usuarios, compradores,
Cliente necesidades y los clientes, promesas incumplidas, trato, nivel de
pagadores, referenciadores
expectativas. conformidad del producto o el servicio.
y decisores de compra.

Cartera de clientes leales, posicionamiento, cuota


Que los procesos
de mercado, cumplimiento de especificaciones, ROI
Procesos internos satisfagan de
Clientes externos e internos. por producto, margen por cliente, efectividad en el
internos clave manera estable sus
reclutamiento, cartera de personas leales, productividad,
especificaciones.
costo, capital inmovilizado, desperdicios.

Satisfacer sus Nivel de satisfaccin del personal, trato, promesas


Aprendizaje y
Trabajadores. necesidades y incumplidas, capacitacin, rotacin interna, ingresos,
crecimiento
expectativas. recompensas, quejas fundadas por despido injusto.

si se han establecido sobre indicadores que no son inductores, o en su defecto, la explicacin de la


efectivos y no sostienen las metas, las estrategias y razn del nivel de xito de una estrategia y sus
los inductores. inductores. Esta tarea requiere minuciosidad
en la eleccin de los indicadores para lograr
La base para obtener un TGE efectivo es contar que las mediciones sean puntuales y, al mismo
con indicadores precisos, tiles, fciles de medir y tiempo, eviten que estos se repitan o se super-
suficientes (cuadro 5.9). Estos atributos se describen pongan. Un indicador ser preciso al medir la
a continuacin. meta si extrae los marcadores mencionados en
su definicin. La precisin de un indicador re-
Cuadro 5.9. Atributos clave de un indicador efectivo
lacionado con una estrategia o un inductor
1. Precisin. Exactitud de un indicador al medir lo siguiente: depende de cunto responde al para qu se
a) la consecucin de una meta y b) el xito de una formularon estos, o la proporcin de la explica-
estrategia y sus inductores o, en su defecto, la explicacin
de la razn del nivel de xito de una estrategia y sus cin de las razones por las cuales una estrategia
inductores. o un inductor no funcion. Por ejemplo, si una
2. Utilidad. Un indicador ser til si su medicin facilita o meta es reducir el costo variable unitario en
mejora la calidad de la toma de decisiones. 25% en un plazo de 5 aos, el indicador que la
3. Fcil de medir. Un indicador debe ser prctico de medir. medir con precisin ser: costo variable uni-
4. Suficiencia. Un indicador debe medir completamente tario. Suponiendo que la estrategia de lideraz-
el para qu o la razn de la eficacia o la eficiencia de la go en costos se eligi con el propsito de ser
estrategia
el lder en participacin de mercado con los
costos ms bajos, entonces los indicadores que
1) Precisin. Es la exactitud de un indicador que respondan al para qu se acord esa decisin
mide lo siguiente: a) la consecucin de una (lder en participacin de mercado con los
meta y b) el xito de una estrategia y sus costos ms bajos) seran: participacin de
220 Carlos Villajuana

mercado y costo total de la cadena de va- de decisiones. Por ejemplo, conocer el grado
lor. de satisfaccin del personal sirve para decidir
En una empresa importadora y comerciali- acciones inmediatas, correctivas o preventivas
zadora de equipos y accesorios para vehculos, que impulsen la productividad y la armona
para evitar la yuxtaposicin de los indicadores familiar del personal.
costo total y costo variable, se acord reem-
plazar el primero por costo fijo. Por la impor- 3) Fcil de medir. Un indicador debe ser prctico
tancia de conocer las mermas es recomendable de medir; lo que est asociado a la sencillez
que no se incluya en el indicador costo varia- de clculo y la disponibilidad y el costo de la
ble, sino mantenerlo separado y establecer informacin requerida para medir el posible
con este fin los indicadores costo variable sin indicador. Sin embargo, cuando se trata de
incluir mermas y mermas. Ya que el para un indicador importante, la dificultad en su
qu de las estrategias de alcalinizacin y medicin no debe ser una razn para descar-
ejercicios bajo obligacin era bajar de peso tarlo; en esta situacin debe perseverarse en la
y el indicador peso ya se haba utilizado para bsqueda de una forma simple de medicin.
medir la meta (vase cuadro 5.7), se opt por No se evala la utilidad de un indicador de
utilizar dos indicadores de causa: grado de efecto porque se supone que cuenta con este
cumplimiento del programa de alcalinizacin atributo. La complicacin en la bsqueda de
y tiempo real de entrenamiento respecto del indicadores con este atributo aparece cuando
tiempo total programado. En consecuencia, se trata de marcadores cualitativos y se agrava
lo recomendable es explorar indicadores de si, adems, son mltiples.
causa solo despus de agotar la respuesta a la Si bien en cualquier situacin la utilidad y
pregunta para qu? la trascendencia del indicador sobre el desem-
Con frecuencia, la obtencin de indicadores peo deben predominar sobre la dificultad y el
precisos es difcil cuando en su gestin est costo para medirlo, debe insistirse en buscar
involucrada ms de un rea. Por ejemplo, supo- un indicador sencillo de calcular; por ejemplo,
niendo que los departamentos de mrketing y en la exploracin de indicadores para el nivel
ventas estn separados, no es muy justo que el de posicionamiento de marca y la cartera de
indicador participacin de mercado se asigne clientes leales. Para el primero, se puede optar
totalmente a mrketing. En este caso, de qu desde un simple nivel de posicionamiento
porcin de dicho indicador es responsable acompaado de la unidad de medida escala
mrketing y de cul, el rea de ventas? Para A, B, C, D, E, hasta tratar de medir precio con
ser precisos, se debe responsabilizar a ventas relacin al competidor ocasionado por la mar-
por un indicador parecido a participacin de ca, volumen de venta adicional gracias a la
mercado sin la intervencin de mrketing, marca o ahorros en los gastos de mrketing
y a mrketing de participacin de mercado ocasionados por la marca. Por su parte, la
generada por mrketing. cartera de clientes leales se pude medir con
clientes que recomiendan siempre, ahorros
2) Utilidad. No se trata de atiborrarse de indicado- en la captacin de nuevos clientes ocasionados
res pues aqu, como en todo el TGE, ms no es por la recomendacin de clientes y/o ahorros
sinnimo de mejor. Un indicador ser til si su en el mantenimiento de los clientes actuales.
medicin facilita o mejora la calidad de la toma Como en la realidad es difcil que los clientes
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva 221

sugieran el producto o la empresa en todo ble. Para solucionar esta ausencia se sugiere,
momento, se propone recurrir a la estimacin por ejemplo, utilizar el indicador tendencia al
de las equivalencias de la frecuencia siempre. ao 2015 y como unidad de medida, rango:
Por ejemplo, un cliente que recomiende a la sube, baja, se mantiene.
empresa todo el tiempo valdr uno y otro que
lo haga de vez en cuando representar medio 6.2. La productividad como indicador principal
cliente. de la competitividad
Al respecto, uno de nuestros clientes nos
pregunt cmo se mide la empata? Nuestra La productividad es el rendimiento o la velocidad de
respuesta fue que en estos casos lo primero que produccin de un recurso que se obtiene dividiendo
debe hacerse es definir el trmino poco claro las unidades fsicas del producto entre las unidades
de entender, pues lo que no est definido, no fsicas utilizadas de dicho recurso. No obstante que
existe. As, se defini empata como la actua- su numerador se relaciona con los objetivos o las
cin de una persona motivada por el hecho metas (patrn de comparacin de la eficacia), por
de colocarse en la posicin de otra con la cual tratarse de unidades fsicas y tener como objeto
interacta. Luego, se propuso como indicador la medicin del rendimiento de un recurso (factor
grado de empata con la unidad de medida respecto del cual se mide la eficiencia), la conside-
escala de 0 a 20. Asimismo, se acord medirla ramos ms como un indicador de eficiencia. Por
mediante un sistema binario de dos preguntas: consiguiente, no estamos de acuerdo con que sea
se siente bien cuando conversa con nuestro la suma o el resultado de la eficiencia y la eficacia, y
personal? y lo escuchan con atencin? Como menos con que se generalice su tipificacin como un
se podr deducir, tomando en cuenta la unidad indicador de eficacia. En la frmula: productividad
de medida, cada respuesta representaba un = unidades fsicas de producto / unidades fsicas de
puntaje de 10. recurso, se nota claramente la ausencia de unidades
monetarias, por ende, no comprende los ingresos y
4) Suficiencia. Un indicador ser suficiente si mide los gastos, lo que la descalifica para asociarla con la
completamente la meta o el para qu o la razn eficacia. Por ello, sostenemos que es un indicador
de la eficacia o la eficiencia de la estrategia. relacionado ms con la gestin de los recursos y,
No debe olvidarse que los indicadores deben por lo tanto, ms cercano a la eficiencia que a la
constituirse en medios para la toma de deci- eficacia. Adems, se debe sealar que por lo gene-
siones y, por consiguiente, as como no debe ral los objetivos o las metas nucleares o centrales
temerse eliminar aquellos que no sirven, igual comprenden indicadores cuyas unidades de medida
debe procederse en el caso de que se necesite son monetarias y, en consecuencia, la productividad,
aadir otros indicadores que sean tiles para por considerar solo unidades fsicas, es insuficiente
medir si las estrategias y los inductores funcio- para medir su grado de consecucin. El numerador
nan o si las metas se consiguieron. Por ejemplo, de la productividad (unidades fsicas de producto)
si el fundador de una empresa establece como puede expresarse como volumen de ventas o, de
objetivo nuclear aumentar el ROE de manera manera general, como nivel de actividad. Medir la
sostenible, un indicador insuficiente ser el productividad en unidades fsicas evita distorsiones
ROE; pues este indicador emana de la meta por efecto de las variaciones en los precios y los
pero no la comprende completamente. En este costos, indicadores que estn asociados a las salidas
caso faltara un indicador que mida sosteni- y las entradas, respectivamente.
222 Carlos Villajuana

Se debe dejar constancia de que en el caso concentradas en segmentos de altos ingresos que
de organizaciones que no cobran un precio por el se distinguen por ofrecer productos de alta calidad
producto o el servicio que ofrecen o, en general, y servicios diferenciales, no pueden darse el lujo de
en aquellas cuyo objetivo nuclear es predominan- desatender en sus procesos logsticos la bsqueda
temente social y, en consecuencia, cuya eficacia no de una alta productividad y, por ende, un costo
se mide en unidades monetarias, la productividad inferior. De igual forma, aquellos negocios orienta-
podra ser calificada y utilizada como un indicador dos al precio bajo o la economa tampoco pueden
de eficacia. Por ejemplo, la productividad expresada descuidar el trato cordial a los clientes y la obtencin
en eventos justos/hora-juez, que podra ser em- de insumos diferenciados.
pleada como un indicador del objetivo nuclear de
un despacho judicial. Los lderes de las organizaciones deben tener
presente que un mundo global donde las transac-
En el anlisis estratgico y la construccin del ciones ms importantes son invisibles necesita de
TGE es infaltable el indicador productividad. Esto fuentes competitivas tambin invisibles. Un compo-
porque pensamos que no existe otro indicador que nente clave de la futura regla de juego representada
sea ms objetivo y riguroso para medir la evolucin por la necesidad de cuestionar los modelos de
de la competitividad, el desarrollo sostenido (por el gestin es la bsqueda de indicadores que comn-
hecho de medirse en unidades fsicas) y el grado de mente no se miden o la exploracin de formas de
acercamiento al xito buscado por una organiza- medicin distintivas. Qu ventajas se extraern
cin, una unidad estratgica, una unidad orgnica, midiendo lo que todos los dems tambin miden?
un proyecto o un programa. Es ms, sostenemos o, qu ventaja implica medir de la misma forma
que para conocer si el desempeo de una organi- que las dems organizaciones? En este terreno, las
zacin va por buen camino bastara con observar organizaciones se distanciarn cuando, despus de
cmo marcha la productividad. Por ejemplo, en una identificar qu indicadores son cruciales para cono-
empresa lucrativa, aun cuando no haya tenido a su cer e impulsar su desempeo, se atrevan a medirlo
favor un aumento de precios y/o una reduccin de con precisin sin reparar en la dificultad que ello
costos, si su productividad aument en 20% de un implica y escudriando la forma de hacerlo de ma-
periodo a otro, podra estar satisfecha. Esta misma nera notablemente diferente. En otras palabras, se
deduccin se tomara, con mayor razn, en una debe detectar lo importante y medirlo a como d lugar
institucin pblica que brinda servicios sociales. y de modo radicalmente distinto. Especficamente,
Adems, la productividad resulta indispensable en la medicin de la productividad bajo el criterio
no solo cuando se busca la ventaja competitiva de de relacin causa-efecto es donde las organizacio-
costo inferior, sino tambin cuando se ha elegido la nes tienen la oportunidad de estar a la delantera.
ventaja competitiva de diferenciacin, u otra. Si bien Lo comn es medir la productividad sin tomar en
en el eslabn o el nudo final de la cadena de valor cuenta que las unidades fsicas de los productos o
no es recomendable enfocarse simultneamente y los recursos, a pesar de ser los mismos, no significan
con la misma intensidad en el costo inferior y la dife- lo mismo. Un ejemplo sencillo sirve para explicar
renciacin, en la prctica el contexto exige trabajar este error: cul ser el numerador de un negocio
ambas ventajas competitivas, pero con diferentes de gaseosas sabiendo que produce y vende bebidas
niveles de importancia, y con mayor razn en los de sabores a y b? En este caso, es posible sumar
eslabones anteriores. Por ejemplo, la aerolnea los litros de la bebida a con la b? Solo si dichas
British Airways y Supermercados Wong, empresas bebidas involucran similar cantidad de horas de
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva 223

trabajo, tienen igual costo, o fueran equivalentes total unitario del producto elegido, su tiempo
bajo cualquier otro factor, sera correcto hacer esta de produccin, su costo variable unitario u otro
operacin. De no ser as, ser un error, pues sera factor que sea til para traducir las unidades
como sumar kilogramos de papas y de camotes. fsicas de los distintos productos. En el ejemplo
Este es un ejemplo ms complicado: ser posible mostrado el factor de equivalencia es el costo
sumar una sentencia que implic un agraviado, un variable unitario de cada producto.
delito y un imputado con otra que tambin impli-
3) Traducir las cantidades equivalentes de cada
c un agraviado, un delito y un imputado? Es muy
producto en funcin del producto de referen-
probable que no, salvo que en ambas sentencias
cia. Consiste en dividir el factor de equivalencia
los tipos de agraviado, delito e imputado fueran los
de cada producto entre el factor de equiva-
mismos o equivalentes. No es lo mismo dictar una
lencia del producto de referencia. Para hallar
sentencia donde el imputado es un asesino que otra
cuntas unidades representa cada producto
donde se trata de un simple ladrn.
en funcin del producto de referencia arroz
Para superar estos inconvenientes, se sugiere con pollo se dividi el costo variable unitario
emplear el criterio de unidades equivalentes. Para (factor de equivalencia) de cada producto entre
conocer en qu consiste este procedimiento obser- el costo variable unitario del arroz con pollo
ve la siguiente matriz elaborada para un restaurante (producto de referencia). Se concluy que un
que emple como factor de equivalencia el costo lomo saltado equivale a 2 arroces con pollo,
variable unitario del producto ms vendido (arroz dividiendo el costo variable unitario del lomo
con pollo). saltado entre el costo variable unitario del
arroz con pollo (8 4 = 2).
De este ejemplo, para traducir las unidades
4) Estimar la cantidad equivalente de unidades
fsicas de los distintos productos en unidades equi-
fsicas producidas o vendidas de cada producto
valentes y lograr que su suma sea pertinente, se
en determinado periodo. Implica multiplicar
induce el siguiente procedimiento:
la cantidad real producida o vendida de cada
1) Elegir el producto de referencia respecto del producto por su respectiva equivalencia. La
cual se calcularn las equivalencias. Un criterio cantidad de seco con frejoles expresada en
puede ser el volumen de venta actual o poten- unidades de arroz con pollo vendidos en un
cial. En el restaurante fue el arroz con pollo. mes por el restaurante se calcul multiplicando
lo que se vendi realmente de dicho producto
2) Determinar en funcin de qu factor se estima-
por su equivalencia (400 x 1,50 = 600).
rn las equivalencias. Se podra utilizar el costo

Factor de equivalencia Equivalencia Cantidad real


Cantidades expresadas
Producto Costo variable unitario respecto de un vendida en el
en arroz con pollo
(soles/producto) arroz con pollo mes
Lomo saltado 8,00 2,0000 500 1 000,00
Seco con frejoles 6,00 1,5000 400 600,00
Producto de referencia: arroz con pollo 4,00 1,0000 800 800,00
Gaseosa 0,50 0,1250 1 500 187,50
Total de unidades de arroz con pollo vendidas 2 587,50
224 Carlos Villajuana

5) Sumar las cantidades equivalentes y obtener el servicios no conformes. Por ejemplo, de qu servir
numerador de la productividad expresado en que la productividad de una clnica pase de 1000
unidades fsicas del producto de referencia. En pacientes atendidos por hora-mdico a 1100, si al
el ejemplo del restaurante, todas las cantidades mismo tiempo la cantidad de pacientes atendidos
fueron traducidas a arroz con pollo, por lo pero no sanados o insatisfechos se increment de
tanto, la cantidad total vendida en el mes fue de 50 a 100? De respetar esta condicin, en la medida
2 587,50 arroces con pollo. Para evitar confusio- que se eleve la productividad, manteniendo por lo
nes, una vez que se ha decidido el producto de menos el nivel de calidad, mayor ser la probabilidad
referencia puede cambirsele de nombre, as la de que esta contribuya con el incremento de los
denominacin del producto que se colocar en ingresos monetarios o la competitividad.
el numerador sera distinto al nombre de todos
los productos. Por ejemplo, despus de elegir al La clave para evaluar la productividad de la
arroz con pollo como producto de referencia organizacin por el lado de los outputs est en
podra llamrsele simplemente plato y, en identificar el nivel de actividad o las unidades de
lugar de decir que se vendieron arroces con las cuales dependen los ingresos o el xito de la
pollo, se mencionara platos. Tomando en unidad estratgica o la organizacin; por ejemplo,
cuenta esta recomendacin la matriz anterior kilogramos, litros, sentencias, dictmenes, metros
cambiara en la que se presenta abajo. cbicos de producto terminado o monto de colo
caciones en una institucin financiera.
Otro aspecto importante a considerar es que
el numerador de la productividad debe tratarse, Una vez que se dispone de un numerador que
explcita o implcitamente, de productos conformes; realmente est atado con el valor buscado, la tarea
es decir que cumplen las especificaciones de calidad pendiente es conseguir lo mismo respecto del de-
establecidas por los clientes, o en su defecto, por la nominador. Aqu el problema radica en seleccionar
misma organizacin o unidad estratgica. No tomar entre la variedad de recursos que se emplean para
en cuenta esta advertencia presenta el riesgo de generar las unidades fsicas de producto (nume-
incentivar el aumento de la productividad me- rador). Para decidir qu recurso se considerar
diante la generacin de productos no conformes. en el denominador, se sugiere emplear el criterio
Se hace esta advertencia debido a que la condicin de relacin causa-efecto. As, el recurso que vaya
elemental para evaluar el incremento eficaz de la en el denominador debe ser aquel que tenga el
productividad es la calidad y, por ende, debe excluir- mayor impacto en el numerador. De esta manera,
se del numerador unidades fsicas de productos o la productividad unir el recurso ms importante

Factor de equivalencia Equivalencia


Cantidad real Cantidades expresadas
Producto Costo variable unitario respecto de
vendida en el mes en platos
(soles/producto) un plato

Lomo saltado 8,00 2,0000 500 1 000,00

Seco con frejoles 6,00 1,5000 400 600,00

Producto de referencia:
4,00 1,0000 800 800,00
arroz con pollo (plato)

Gaseosa 0,50 0,1250 1 500 187,50

Total de platos vendidos 2 587,50


Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva 225

con las unidades fsicas generadoras de valor. En En un servicio de ciruga plstica se podra ha-
un negocio del sector financiero, la productividad cer seguimiento a la productividad descrita como
que valdra la pena analizar podra ser la canti- operaciones por hora-cirujano, entendiendo que
dad monetaria colocada por monto invertido el recurso es la mano de obra representada por el
en promociones. En todo negocio financiero de trabajo de los mdicos cirujanos y que esta se mide
colocaciones, la unidad fsica que representa el en trminos de horas-cirujano. Por otro lado, para
nivel de actividad es el dinero, pues eso es lo que sumar las distintas operaciones de los cirujanos
venden o alquilan. Entonces, no aprobamos la (numerador), se podra tomar como producto de
forma tradicional de medir la productividad en el referencia las operaciones de arrugas y emplear
sector bancario, pues esta se expresa en trminos como factor de equivalencia el tiempo promedio de
de monto de colocaciones por nmero de perso- cada tipo de operacin. Entonces, si se decide llamar
nas, sin considerar la poca incidencia del nmero al producto de referencia operaciones de arrugas
de personas (insumo-entrada) sobre el monto de simplemente como operaciones, se tendra que
colocaciones (producto-salida). As, se constituye elaborar una matriz parecida a la presentada a
en un indicador de baja utilidad en el anlisis del continuacin.
desempeo de una institucin financiera. En una
empresa estatal de agua y alcantarillado ser muy Dos criterios alternativos para determinar qu
til medir la productividad en trminos de metros recurso servir para fijar el denominador son:
cbicos de agua por metro de red de distribucin.
La relevancia y, al mismo tiempo, el grado de re-
En el Poder Judicial un recurso clave sern los
duccin del costo de cada recurso. Si se presenta
profesionales y en una empresa estatal elctrica lo
el caso de una unidad estratgica cuyo costo
ser la energa comprada y la cantidad de cables y
por hora-mquina es relevante y, al mismo
materiales utilizados en la distribucin de energa
tiempo, ofrece oportunidades de reduccin, lo
y potencia.
recomendable sera emplear las horas-mquina
como denominador de su productividad. En los
En determinados sectores agrcolas en los que
sectores con bajos costos de conversin con
el recurso hdrico es escaso, y a la vez sirve como
relacin al costo total operativo, como el caf
medio de transporte de fertilizantes e insumos para
tostado-molido, y en los que los costos de ma-
proteger los cultivos, es ms til medir su producti-
terias primas son reducibles (es decir, cuando
vidad en toneladas por metros cbicos de agua que
las mermas o los desperdicios son significativos
en funcin del nmero de hectreas.

Factor de equivalencia Cantidades


Equivalencia respecto Cantidad real de
Tipo de operacin Tiempo promedio de expresadas en
a una operacin operaciones por mes
operacin (minutos) operaciones
Rinoplastia 180 3,0 20 60

Prpados 120 2,0 15 30

Occidentalizacin de ojos 150 2,5 10 25

Producto de referencia arrugas


60 1,0 40 40
(operaciones)

Total de operaciones realizadas en el mes 155


226 Carlos Villajuana

como en el caso del caf tostado-molido, don- (aire, agua, suelo, flora y fauna), las inversiones o los
de llegan a ms de 20% del total de la materia gastos en la mezcla de mrketing, las habilidades del
prima), ser importante medir las unidades personal clave, los puntos de venta, las inversiones
producidas con relacin a la cantidad de ma- o los gastos en comunicacin directa e indirecta, la
terias primas utilizadas. En muchas unidades fuerza de ventas, el rea de ventas, etctera. Como
estratgicas dedicadas a la comercializacin, materias primas se consideran los recursos naturales
donde el costo ms importante es el valor de que sern manufacturados y las fuentes de energa
los bienes comprados, pero en los que poco (por ejemplo, hidrulica, elica, petrleo o carbn).
se podra hacer para reducirlos, es ms conve- En aquellos sectores que ofrecen productos ms
niente medir la productividad en funcin de las intangibles que tangibles es recomendable reem-
horas-hombre utilizadas. plazar el trmino materia prima por el de insumo
primario principal, por ejemplo, una solicitud de
La importancia del costo de cada recurso. La sola
un cliente.
consideracin de la relevancia del costo de un
recurso tiene como ventaja su fcil identifica-
En lo que concierne a los recursos medioam
cin, pero es demasiado rgido para sealar la
bientales, una de las unidades del recurso aire es la
eficiencia de una organizacin, una unidad es-
cantidad de microgramos de PM10 (partculas en
tratgica o un proceso. Es frecuente encontrar
suspensin menores a 10 micras) por metro cbico.
recursos que representan un alto costo pero,
por razones tecnolgicas o de otra ndole, no Hoy en da, la medicin de este tipo de productivi-
son reducibles. Debe tenerse presente que los dad resulta vital para el control de la contaminacin
indicadores deben ser tiles para tomar deci- y con ella la preservacin de la salud humana.
siones efectivas y, de no ser as, lo mejor es no
medirlos. En un negocio cuyo proceso requiere Para medir la productividad es necesario es
de mano de obra intensiva, como cosechar tablecer las unidades de medida de los insumos
algodn, el criterio de productividad ms im- descritos anteriormente. Para ello deber respon-
portante podra ser quintales de algodn por derse la pregunta cmo medir su consumo o
hora-hombre. agotamiento? Por ejemplo, el consumo de mano
de obra se mide en horas-hombre, el agotamiento
Para poder comparar los niveles de productivi de las mquinas en horas-mquina, el consumo del
dad es importante considerar que no todas las conocimiento en horas de capacitacin y entrena-
unidades producidas (salidas) de un mismo sector miento, etctera.
tienen iguales insumos. Por ende, los anlisis com-
parativos se hacen despus de concluir que los Los argumentos expuestos hacen necesario
insumos ms importantes utilizados son similares. que este tema sea atendido de manera especial. No
Por ejemplo, no todos los alimentos envasados tie- obstante, para que este indicador se convierta en
nen los mismos ingredientes; ni todos los equipos una herramienta poderosa de medicin, catapulta
de audio, los mismos componentes. de la competitividad y, especficamente, en un ins-
trumento til del TGE es necesario que en su manejo
Los denominadores ms importantes de la se tengan presente las siguientes premisas:
productividad se relacionan con la mano de obra, las
mquinas o los equipos, el conocimiento, el terreno, 1) Debe ser medida en unidades fsicas. La consi-
las materias primas, los recursos medioambientales deracin de unidades fsicas en la medicin
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva 227

de la productividad evitar distorsiones que del cual se generan los ingresos o las ventas
podran provocar las variaciones de tipo mo- monetarias de una organizacin o una unidad
netario en el rendimiento de los recursos. Por estratgica. La pregunta que ayuda a identificar
ejemplo, suponiendo que en la medicin de la la unidad fsica de producto o el numerador
productividad del sector algodonero de un pas de la productividad es: sin tomar en cuenta el
se utilizaran unidades monetarias en el nume- precio, en funcin de qu factor se obtienen
rador y suponiendo que este pasara de un ao ingresos?
a otro de 1500 a 1800 dlares por hectrea, se
podra creer que la productividad de la tierra 2) La productividad se relaciona con el costo, pero
se habra incrementado; sin embargo, esa va- la magnitud del costo no determina qu recurso
riacin de 20% podra haber ocurrido porque el ir en el denominador. Dicho de otro modo,
precio del quintal de algodn aument de 25 a la productividad no es hermana del costo,
30 dlares y no porque se haya cosechado ms sino su prima hermana; lo que significa que
quintales por hectrea. Como se ha afirmado, as un rubro de costo sea importante respecto
la productividad no es sino el rendimiento f- del costo total, ello no obliga a incluirlo en el
sico de un recurso determinado. En el sistema denominador de la productividad. Para que
financiero tambin se aplica este criterio, all lo la productividad sea hermana del costo
que se vende y compra fsicamente es dinero. requiere que este sea reducible; mientras ms
Con el propsito de simplificar el clculo relevante y reducible sea el costo de un recurso,
de la productividad de un conjunto numeroso aumentar la prioridad de su inclusin como
de recursos con diferentes unidades fsicas de denominador de la productividad. Por ejem-
medida puede optarse por la estimacin de plo, en algunos sectores la mano de obra es
un promedio expresado en unidades mone- intensiva y relevante respecto del costo total,
tarias por unidad fsica de venta, pero con la pero por la existencia de convenios laborales es
condicin de que se haga en valores reales. poco reducible y, por ende, ser ms til recurrir
Por ejemplo, asumiendo que se desea medir a otro recurso que tambin sea importante y,
la evolucin entre el ao 1 y el ao 2 de la al mismo tiempo, posible de ser reducido o
productividad de una empresa que utiliza 50 apalancado.
materiales diferentes que se miden con dis-
tintas unidades fsicas (litro, galn, kilogramo, 3) La productividad como indicador ser ms efec-
metro cuadrado, tonelada y millar), las ventas tiva cuanto mayor sea la relacin causa-efecto
se miden en kilogramos y el costo promedio de entre la cantidad de recursos y la cantidad de
los 50 materiales en los aos 1 y 2 fue de 3,00 resultados. As se asegura una clara dependen-
y 3,20 dlares por kilogramo, respectivamente; cia de los resultados del recurso o el insumo
para comparar los resultados, el valor de 3,00 elegido. Por ejemplo, en una entidad financiera
dlares por kilogramo se tendr que traer al existe mayor relacin causa-efecto entre el
presente y luego recin deducir la variacin. En nmero de asesores de ventas y el monto colo-
este caso, con el fin de actualizar los valores se cado que entre el nmero de personal en toda
recomienda utilizar la tasa de inflacin de los la institucin respecto del mismo numerador.
periodos que se contrastarn. La unidad fsica
de venta no es sino la unidad fsica de producto 4) Los indicadores intermedios de productividad
conforme o el nivel de actividad en funcin deben estar directamente relacionados con las
228 Carlos Villajuana

unidades de salida finales. Esto significa que lo Objetivos: Qu se lograr y para quin?
que se mida en cada proceso deber ir sea- Metas: Qu se lograr, cunto, cundo y para
lando qu resultado final se obtendr. De esta quin?
forma se logra que el aumento de la producti- Estrategias: Qu se har para lograr las metas?
vidad en un eslabn se convierta en aumento Inductores: Qu subestrategias o actividades
de la productividad en toda la cadena o red de se ejecutarn para poner en marcha las estra-
valor. Por ejemplo, si el nmero de pacientes tegias iniciales o mediante qu actividades o
por hora-hombre que se atiende en la oficina polticas se lograrn las metas?
de admisin del servicio de consultora mdica Indicadores: Qu sealar cundo se estn
de un establecimiento de salud aumenta, de alcanzando las metas? Qu marcar el para
ello depender siempre que la atencin m- qu fueron formuladas las estrategias y/o los
dica no sea el cuello de botella que el nmero inductores o qu revelar la eficiencia o cunto
de pacientes atendidos por mdico se incre- se ha ejecutado de las estrategias y/o los induc-
mente. Igualmente, si el promedio de demora tores? Con qu se medir?
por cliente en las ventanillas de un banco se
reduce, se podr suponer que la productividad
final esperada de clientes atendidos por da 8. Estrategias innovadoras e inductores e
aumentar. indicadores involucrados

Los estilos de los modelos estratgicos pueden


7. Preguntas clave para definir los elementos tipificarse dentro de los intervalos que van desde
del Tablero de Gestin Estratgica colaborador a rivalizador o de determinista a crea-
tivo. Aunque no existe una estrategia cuyo gnero
Los puntos tratados en las secciones anteriores lle- sea puro, con base en el criterio de prevalencia se
van a la conclusin de que las condiciones elemen- pueden agrupar en funcin de los siguientes estilos:
tales para obtener un TGE exitoso son cinco: rivalizador, economizador, determinista e innovador.
No obstante que todos los estilos mencionados
Las metas deben marcar con precisin qu
buscan lo mismo, el primero se caracteriza por que
lograr, ser claras y completas.
privilegia la superacin de la correlacin de fuerzas
Los cuellos de botella deben ser endgenos e
respecto de uno o ms competidores. En el estilo
infalibles.
economizador sobresale el esfuerzo colaborador o
Las estrategias deben ser originales y cru-
cooperativo para obtener ahorros o reducir costos
ciales.
que no benefician al sector donde se acta. Se cali-
Los inductores deben aclarar, especificar y po-
fica como posicin determinista aquella estrategia
ner en marcha las estrategias iniciales o impul-
que pasa desapercibida por tratarse de una decisin
sar las metas.
comn y corriente. Por su parte, las estrategias in-
Los indicadores deben ser precisos, tiles, fci-
novadoras se distinguen porque son decisiones que
les de medir y suficientes.
cuestionan lo habitual.

Para una deduccin gil de los elementos del


Con el propsito de ilustrar cmo se infieren
TGE es recomendable ayudarse con las siguientes
inductores e indicadores y tomando como refe-
preguntas:
rencia los modelos estratgicos que segn nuestro
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva 229

punto de vista destacan por su predominio del estilo Suponiendo que los estrategas consideren con-
creativo, se ha desarrollado el ejercicio respectivo, veniente utilizar los inductores y los indicadores pro-
tanto en el nivel de unidad estratgica como en el puestos en cada una de las opciones estratgicas, se
mbito corporativo, cuyos resultados se presentan debe advertir que es necesario filtrarlos en funcin
en el apndice. de los requisitos con los cuales deben contar los
indicadores, en particular el criterio de practicidad
La metodologa empleada se inicia con la y utilidad. Por otro lado, debe recordarse que, con
interpretacin del significado y el alcance de cada independencia del tipo de modelo estratgico, tanto
posicin u opcin estratgica; luego, con ejemplos en el nivel de unidad estratgica como en el mbito
en cada una de estas, se proponen inductores e corporativo, el sondeo de indicadores debe iniciarse
indicadores. con la pregunta: para qu se formul o cul fue el
objetivo buscado con determinada estrategia? En la
Es esencial considerar que a mayor compren- consideracin de esta pregunta es frecuente que se
sin de la estrategia, mayor eficacia en la identifi- detecten iguales o similares indicadores. Despus
cacin de los inductores involucrados y, por consi- de responderla, y si se encontraran indicadores que
guiente, mayor precisin en el descubrimiento de ya fueron considerados en otro segmento del TGE,
los indicadores. se optar por buscar indicadores de causa o que
revelen cunto se ejecut la estrategia.
Por ejemplo, si los inductores a considerarse en
la ventaja competitiva de innovacin o novedad, 8.1. En el nivel de unidad estratgica
en el modelo de estrategias elementales, son la im-
plementacin del sistema de control de inventarios En los cuadros 1 a 7 del apndice se presentan
just in time (orientada a reducir el costo por obso- ejemplos de inductores e indicadores en cada una
lescencia) y la adquisicin de software y hardware de las opciones de los modelos estratgicos inno-
de ltima generacin para la reduccin del tiempo vadores aplicables en el mbito de cada unidad
de desarrollo (la disciplina de la innovacin, si no va estratgica.
acompaada por una eficaz gestin de los inventa-
rios obsoletos y un veloz desarrollo de productos, As como en las matemticas los conjuntos
tendr pocas probabilidades de xito), entonces pueden ser descritos por comprensin y extensin,
los indicadores podran ser costo de productos de igual manera, en estos cuadros las estrategias se
obsoletos y tiempo de desarrollo de productos. explican por comprensin y extensin mediante
En ambos casos se aplica la sentencia: As pues, por preguntas que incorporan los factores involucrados
sus frutos los conoceris (Mateo 7: 20), es decir, se ha en la ejecucin de estas. Por ejemplo, la ventaja
priorizado la bsqueda de indicadores de efecto. competitiva novedad o innovacin (cuadro 1
del apndice) se descifra mediante dos preguntas:
Es oportuno advertir que, as como los induc- cmo desarrollar y lanzar nuevos productos o servi-
tores deben describir el significado y la dimensin cios a mayor velocidad que la competencia? y cmo
de la posicin estratgica en estudio y facilitar la reducir el costo por obsolescencia? En las estrategias
identificacin de los indicadores asociados a esta, del ocano azul y evolutiva al estilo de Harry Potter
igualmente los indicadores que luego se incluyan (cuadros 6 y 7 del apndice), por tratarse de etapas
en el TGE deben estar asociados slidamente a las en lugar de factores implicados, sus inductores no
estrategias y los inductores. necesitaron indicadores.
230 Carlos Villajuana

Generalmente, cuando se procede a inferir 9. Culminacin de la construccin del Tablero


inductores ocurre que determinadas estrategias o de Gestin Estratgica en la
inductores se traslapan o repiten. Por esta razn es primera perspectiva
conveniente que, despus de responder cada una
de las preguntas interpretativas de las estrategias, Como se ha indicado, la primera perspectiva del TGE
se proceda a realizar un agrupamiento de las estra- puede tratarse de la financiera o del cliente. Por esta
tegias y los inductores afines. Por ejemplo, en torno razn, y tomando en cuenta que la primera pers-
a la estrategia de desarrollo de mercados podran pectiva ya cuenta con su meta nuclear y los cuellos
agruparse los siguientes inductores: desarrollar de botella y los tapones correspondientes, en este
el sector agroindustrial, estandarizar el diseo de apartado se ilustra cmo culminar el TGE cuando la
los productos, concentrar la fuerza de ventas en el primera perspectiva es la financiera y luego se har
sector agroindustrial, contratar un experto en mr- lo mismo en el supuesto de que sea la del cliente.
keting internacional, disear una gama de patrones
de formas y colores observando las tendencias en Generalmente, el diseo del TGE es descenden-
los objetos que utilizan los jvenes y que podran te y, por lo tanto, si se empieza mal en la primera
mantenerse en el futuro, y formar dos paneles eva- perspectiva, se terminar mal en la cuarta perspec-
luadores de la esttica (uno integrado por jvenes tiva. En particular, si la primera perspectiva es la fi-
y otro, por adultos). nanciera, la meta nuclear exigir que la meta central
de la perspectiva del cliente sea su meta intermedia
8.2. En el mbito corporativo ms importante, y tambin a la inversa.

Es oportuno destacar que los modelos que se expli- Pese a que no es lo mismo perseguir un au-
can segn sus inductores e indicadores involucrados mento del EVA que incrementar el ROI (objetivos
deben utilizarse complementariamente. Igualmen- propios de la perspectiva financiera) y, con mayor
te, estas posiciones deben combinarse con aquellas razn, incrementar la satisfaccin del cliente (objeti-
estrategias e inductores emanados de los cuellos de vo nuclear que va en la perspectiva del cliente) que
botella, limitantes del alcance de determinada meta aumentar la utilidad neta, el mtodo para llegar de
nuclear o central corporativa. Esto se aplica tambin la meta nuclear a las estrategias, los inductores y los
en el nivel de unidad estratgica. indicadores es el mismo.

Al igual que lo realizado en el nivel de unidades Cuando la primera perspectiva es la financiera,
estratgicas, en los cuadros 8 a 11 del apndice se la meta central y los dems elementos del TGE de
propone a manera de gua: a) la forma de interpretar la perspectiva del cliente deben constituirse en la
las alternativas estratgicas corporativas conside- condicin determinante que har posible que la
radas en el estilo creativo, b) el modo de pasar de meta nuclear se consiga y las estrategias y los in-
la interpretacin a la deduccin de inductores, y c) ductores de la perspectiva financiera se plasmen.
un abanico de indicadores que midan la eficacia De igual modo debe suceder cuando la primera
y/o la eficiencia de las estrategias y/o los inductores perspectiva es la del cliente. De manera particular,
elegidos. con independencia de cul sea la primera perspecti-
va, debe existir un enlace entre las metas de las dos
primeras perspectivas. Por ejemplo, en el caso de un
instituto de idiomas, si la meta en la perspectiva del
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva 231

cliente es elevar en 50% el nivel de satisfaccin de 9.1. Cuando la primera perspectiva


los clientes en un plazo de 4 aos, debe estimarse es la financiera
cunto de aumento en el nivel de satisfaccin se
transformar en nmero de alumnos. Si la relacin La perspectiva financiera responde a los intereses
es de 5 a 1 (por cada 5 puntos de aumento en la de aquellos directivos que, independientemente de
satisfaccin, el nmero de alumnos se incrementa su cargo, tienen real poder de decisin; en la reali-
en un punto), entonces la meta financiera, si se va dad, un directivo tendr poder si decide de manera
expresar en trmino de alumnos, deber ser por autnoma y parcial o total sobre la utilizacin de
lo menos 10% de aumento en el mismo plazo. En los recursos. Su poder se manifiesta en rdenes y
el mencionado instituto, cuya estrategia central autorizaciones sobre el ingreso y la salida de recur-
fue crear un ambiente total en ingls para que sus sos. Entonces, aun cuando el puesto de un directivo
alumnos se sintieran en un pas angloparlante, se sea gerente central, director ejecutivo u otro
plante elaborar un formulario de encuesta de parecido, si no goza de poder, no ser considerado
satisfaccin de clientes el cual incluy la pregunta: en esta perspectiva. La siguiente ancdota precisa
a cuntas personas nos recomendara usted? Para esta situacin: una amiga me dijo En mi casa manda
conocer cunto de aumento de satisfaccin se mi esposo pero nadie le hace caso.
reflejara en el aumento del nmero de alumnos,
esta pregunta se hizo dos veces, al inicio y al final Para ilustrar la forma de determinar estrategias,
del plan de satisfaccin, para deducir la variacin. inductores e indicadores en la primera perspectiva,
Por ejemplo, si al inicio la recomendacin promedio cuando la funcin esencial demanda una meta
era de 2 potenciales alumnos y al final creca a 3 nuclear de naturaleza preponderantemente eco-
recomendaciones, quera decir que el nmero de nmica, se expondrn dos casos. En el primero, los
alumnos que aumentaba por cada punto de satis- elementos del TGE son para el nivel corporativo y
faccin sera la porcin de ese 50% de aumento de los tres negocios de una empresa del sector cons-
recomendaciones que se traduca en porcentaje truccin. En el segundo, se trata de un negocio de
de alumnos captados. As, podra significar que por bebidas de frutas naturales, a propsito del cual se
cada persona que reciba la recomendacin, una se describe cmo se construye un tablero partiendo
inscribira en el instituto. de la utilizacin del EVA como indicador de la meta
nuclear. En ambos, se presenta la construccin del
Si se empez por la perspectiva del cliente, es TGE en todas sus perspectivas.
muy til tambin calcular lo que costar la puesta
en marcha de las estrategias y los inductores de esta Caso 1. Empresa CVIDA
perspectiva, para luego considerar la necesidad de
colocar en la perspectiva financiera las estrategias Esta empresa se dedica a la produccin y la co-
y los inductores. mercializacin de estructuras y la construccin de
viviendas familiares. Tiene tres negocios: construc-
Con el fin de ilustrar sobre la forma de comple- ciones integrales (CI), proyectos a la medida (PM) y
tar la construccin del TGE en la primera perspectiva, estructuras estndar (EE). La unidad estratgica de
a continuacin se exponen tres casos concernientes CI se dedica a la construccin de viviendas, mediante
a tableros cuya primera perspectiva fue la financie- la combinacin de todas las tecnologas disponibles
ra, y dos cuando la primera perspectiva es la del y el empleo intensivo del outsourcing. Por la versa-
cliente. tilidad de sus productos y servicios, este negocio,
232 Carlos Villajuana

despus de recibir los materiales y las estructuras cin a las ventas para el ao 2015 (en dlares) es de
de la planta de CVIDA, les aade valor mediante los 120 millones, distribuidos de la siguiente forma:
procesos de evaluacin de los pedidos de los poten-
46 millones en CI
ciales clientes, propuestas de solucin, ingeniera,
38 millones en PM
fabricacin y montaje, transporte y entrega.
27 millones en EE
6 millones en los nuevos negocios
El negocio PM se encarga de construir vivien-
3 millones en las ventas de la distribuidora
das, pero solo utilizando los materiales y las estruc-
propia (pues la puesta en marcha de este
turas fabricados en CVIDA. Al igual que CI, agrega
proyecto recin se iniciara el ao 2010, sus
valor a los materiales y las estructuras fabricadas
ventas en el ao 2009 seran cero)
internamente travs de los procesos de evaluacin
de los pedidos de los potenciales clientes, propues-
Ninguno de los negocios de CVIDA se anim a
tas de solucin, ingeniera, fabricacin y montaje,
elegir una ventaja competitiva especfica conocida,
transporte y entrega. La diferencia entre ambos es
sea derivada del modelo de Porter: costo inferior o
que PM es menos verstil y solo utiliza materiales y
diferenciacin; o de Treacy y Wiersema (1996: 29-46):
estructuras fabricados por la empresa. Por su parte,
innovacin, economa o intimidad con el cliente. En
EE es un negocio que se dedica a la comercializacin
su lugar, ofrecieron una relacin precio-beneficio su-
de materiales y estructuras fabricados por CVIDA y, perior. Adems, debe destacarse que apostaron por
adems, da servicios de logstica a sus clientes. un beneficio particular. Los beneficios privilegiados
en los negocios de CI, PM y EE fueron, respectivamen-
CVIDA se caracteriza por hacer competir a sus te, la operatividad de las soluciones, la exactitud de
negocios. As, en ocasiones el negocio de EE no est las medidas y la apariencia. La bsqueda de econo-
seguro de si las otras dos unidades estratgicas sern ma o costo inferior se concentr en los procesos ms
sus clientes (nadie es cautivo de nadie). Si la mejor costosos, los cuales eran en CI y PM la fabricacin y
relacin calidad-precio de los materiales est fuera el montaje; y en EE, el proceso de reduccin de los
de la empresa, se opta por la provisin externa. Sin inventarios para conseguir una mayor rotacin.
embargo, ocurren sinergias. Los contactos con los
clientes y la base de datos de uno y otro negocio CVIDA dise e implement su plan estratgico
son compartidos y explotados por todos. Para ello se e, inmediatamente, hizo lo mismo con el TGE. Con la
acostumbra la realizacin de reuniones formales de finalidad de apalancar recursos, extrajo del mbito
los gerentes de mayor nivel de la empresa. corporativo de su plan estratgico tres estrategias
y las coloc en su TGE corporativo (cuadro 5.10): es-
De la observacin de los cuadros 5.10, 5.11, 5.12 trategia de cartera de clientes leales en los negocios
y 5.13 se deduce claramente que en los tableros de nuevos, creacin de nuevos negocios y distribucin
CVIDA se ha evitado la repeticin de los indicadores. propia en mercados desatendidos.
Por otro lado, las metas nucleares financieras de los
tres negocios, ms los ingresos que se espera gene- No obstante que el tapn, o el cuello de los
rar mediante los nuevos negocios que se crearn y cuellos de botella, comn a todos los negocios era
las ventas a travs de la distribuidora propia, suman el dbil posicionamiento y todo lo relacionado con
la cantidad fijada como meta nuclear corporativa de la percepcin de los productos y los servicios, esta
CVIDA. Por ejemplo, en el cuadro 5.10, elaborado restriccin se abord en cada una de sus unidades
para el mbito corporativo, la meta nuclear con rela- estratgicas por su tratamiento diferenciado.
Cuadro 5.10. Tablero de Gestin Estratgica corporativo (caso CVIDA)

Perspectiva y meta Estrategia Inductor Indicador Unidad de medida

1. Perspectiva financiera

ROE. %

Venta total. US$



Utilidad neta. US$
Lograr en el 2015, un ROE de 24%, con un
aumento de la venta total de 60 millones de Margen bruto total promedio. %
dlares en el 2008 a 120 millones de dlares
en el 2015 y con un margen bruto promedio Inyectar capital. Capital adicional. US$
de 25%. Se espera una venta en los nuevos Rango entre totalmente
Desarrollo de la Nivel de lealtad de clientes.
negocios de 0,8 millones de dlares en el desleal y totalmente leal
cartera de clientes Identificar clientes con problemas,
ao 2009 y de 6 millones de dlares en el
leales, particularmente asistirlos y decidir acciones concretas
2015, con un margen de 28%. Asimismo, se Cartera de clientes leales con
en los negocios para aprovechar dichas oportunidades. %
planea alcanzar una venta total a travs de la relacin al total de clientes.
nuevos.
distribuidora propia de 3 millones de dlares
en el 2015, con un margen bruto promedio Venta en nuevos negocios. US$
Creacin de nuevos
de 20%.
negocios con base en Estudios de factibilidad.
Margen bruto de nuevos
tecnologas conocidas. %
negocios.
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica