CLASIFICACIONES DEL PLANEAMIENTO:

SU APLICACIÓN A REALIDADES EMPRESARIAS

COMPLEJAS EN ENTORNOS TURBULENTOS

Autor: Prof. Daniel M. Ibáñez

2015

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 CLASIFICACIONES DEL PLANEAMIENTO:
SU APLICACIÓN A REALIDADES EMPRESARIAS
COMPLEJAS EN ENTORNOS TURBULENTOS

INDICE:

0. Resumen

1. Introducción

2. La complejidad de la realidad empresaria

3. Teoría de las imágenes y las decisiones

4. Planeamiento: ¿cuál de ellos? Clasificaciones

5. Limites del Planeamiento

6. Pre-supuesto

7. Compatibilización planeamiento-realidad

8. Bibliografía

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 CLASIFICACIONES DEL PLANEAMIENTO:
SU APLICACIÓN A REALIDADES EMPRESARIAS
COMPLEJAS EN ENTORNOS TURBULENTOS

0. RESUMEN

En este trabajo se realiza un análisis de la complejidad de la realidad organizacional,

estableciendo su carácter dinámico, cambiante y ambivalente, pues conviven el ella,
como dos caras de una misma moneda, el orden y el desorden, la eficiencia y la irracio-
nalidad, etc. Esto es así porque los recursos intelectuales que guían a la organización y
son seres humanos. Las preferencias, intenciones e imperfecciones inherentes a la
condición humana se trasladan inevitablemente a la organización.

Adicionalmente, se explica la “teoría de las imágenes” mediante el cual las decisiones

son tomadas y llevadas a cabo en función a información que, generalmente, no represen-
ta fielmente la realidad. Esta complejidad determina cierta impredictibilidad de sus
acciones, intenciones y aun menos de los resultados que obtendrá.

Luego se efectúa una clasificación del Planeamiento en función de diferentes criterios,

formulación teórico-conceptual a efectos de abordar la respuesta a la pregunta: cuál es el
adecuado planeamiento ante realidades complejas.

Ante esta complejidad se opone el concepto de Planeamiento Convencional y el Presu-

puesto, que si bien son poderosas herramientas de la gestión empresarial, mal usadas
pueden causar daños o como mínimo no asegurar el éxito y cumplimiento de los objeti-
vos.

Finalmente, a partir de la clasificación de Planeamientos, se elabora una propuesta de

Planificación denominada Interactiva e Integral, es decir un Planeamiento dinámico y
continuo que construya permanentemente su contenido e implicancias, donde no se hace
hincapié en la formalidad, sino en el fondo de la cuestión. Solo este tipo de Planeamiento
es el compatible con una realidad cambiante e impredecible, que permitirá el desarrollo y
el logro del éxito organizativo en contextos turbulentos.

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 “En este país y con los tiempos que corren, no se puede planificar, todo cambia”
Empresario Pyme Anónimo

“El presupuesto fue aprobado por el Directorio, es nuestra guía y garantía de éxito”
Director Ejecutivo de una “multi” Anónimo

1. INTRODUCCION

Ninguna de ambas citas anónimas son verdaderas. ¿Qué sería de una organización sin
una adecuada planificación? Pues, correría numerosos riesgos de no tomar medidas
precautorias ante la incertidumbre en la ocurrencia de un suceso. La prevención es uno
de los beneficios que resultan en un planeamiento adecuado.

Las organizaciones, como los organismos, poseen un instinto básico que moviliza toda su
estructura y dirige todas sus acciones especialmente en situaciones límites o cuando la
realidad circundante las amenaza, esto es, el instinto de la supervivencia.

En un mundo globalizado y competitivo, la organización en su accionar compite con

empresas colegas en la carrera interminable de apropiarse la mayor parte del mercado y
así ganar y/o sobrevivir.

Permita el lector la analogía de la Función Administración de la organización respecto del

cerebro del organismo, pues ella es la que comanda el movimiento de todo el cuerpo
(recursos), fija la intencionalidad y el destino (objetivos), establece la oportunidad (tiem-
po) para el desarrollo de cada movimiento (acciones) y piensa cómo dará cada uno de los
pasos (estrategia) para llegar a destino, en función a su experiencia, conocimiento e
intuición (management).

Por ello, las neuronas de las organizaciones -directivos y gerentes- llevan a cabo una
serie de procesos para lograr el éxito ansiado por todos. Dichos procesos resultan del
modo particular y de la oportunidad en que una organización aplica las técnicas de
administración tradicionales. En el detalle están los resultados. Como ejemplo de dichos
procesos o técnicas de administración aplicables, se pueden mencionar la motivación, el
planeamiento, la organización, la presupuestación, la delegación, etc.

Este modo de actuar de la función administración conforma el management o cultura

directiva de cada empresa.

Si contrastamos esta conclusión -cada empresa tiene su management- con la existencia

de empresas exitosas y empresas deficitarias, podemos deducir que el éxito o fracaso no
depende de las técnicas en sí mismas –ya muy probadas, por cierto-, sino de su adecua-
da o inadecuada aplicación junto con la flexibilidad y velocidad de acción y reacción ante
cambios en el entorno.

De todas las posibles causas de existencia de empresas exitosas, este trabajo se limita a
analizar sólo a una de ellas. Dentro de este universo analizaremos específicamente la
relación entre management y planeamiento y cuál de ellos es el más adecuado a la actual
dinámica de las organizaciones en entornos turbulentos.

El uso generalizado de estas técnicas y la convicción del autor de que un uso inadecuado
no facilita el logro de los objetivos organizacionales ni su continua innovación (condicio-
nes esenciales de toda empresa exitosa) genera la necesidad de intentar efectuar una
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clasificación de distintos tipos de Planeamiento, esclarecer sus beneficios y limitaciones,
e identificar cuál de ellos es el más adecuado para su aplicación en la realidad empresa-
ria que conduzca al éxito y cumplimiento de sus objetivos y misión.

2. LA COMPLEJIDAD DE LA REALIDAD EMPRESARIA

Hemos realizado una analogía entre la administración de una organización y la mente de

un ser vivo, sin destacar la coexistencia de racionalidad e irracionalidad, las preferencias,
intencionalidad, etc.

Una organización está constituida por varios elementos, entre ellos su estructura, roles,
recursos humanos, sistemas de comunicación, recursos materiales, relaciones entre las
partes, conocimientos y objetivos.

La organización tiende al cumplimiento de los objetivos explicitados mediante el uso

eficiente de sus recursos; pero, a su vez, tiene una intencionalidad dada y una preferen-
cia que condiciona todos sus actos. Así es su modo de actuar. Se podría decir que la
empresa tiene una vocación determinada cuyo cumplimiento genera una autorrealización.

Dicha vocación no surge de la organización en sí misma, así como el ser humano, donde
sus propósitos no surgen de su cuerpo. La organización también tiene un "alma" que le
da "vida" a su cuerpo, del cual sí surgen todas las motivaciones, preferencias, modos de
actuar, valores y decisiones. El alma de la organización es su "cabeza estratégica" o
Dirección Superior que guía su camino, pues sólo a través de sus miembros decide,
coordina, dirige y controla.

El proceso de administración en organizaciones unipersonales carece de la complejidad

que tiene el resto ya que no requieren de la búsqueda de consenso entre las distintas
partes, la resolución de conflictos internos, la mejora en las comunicaciones, las luchas
por el poder, el juego político entre grupos diferenciados, etc.

En el caso de empresas familiares, en cambio, habitualmente surgen en el seno de las

mismas diferencias de enfoque y problemas de relación que incluso exceden lo estricta-
mente empresario para incluir diferencias familiares, que influyen en las decisiones y
establecimientos de objetivos.

La psicología del hombre, por su naturaleza, es muy compleja. No es objetivo de este

trabajo profundizar y fundamentar esta aserción, pero sí se puede afirmar que:

como no es perfecto, suele cometer errores;

actúa en función de intereses o propósitos cambiantes;
tiene una personalidad definida que condiciona el modo de hacer las cosas;
aplica en distinta medida su razón y su inteligencia para la resolución de cualquier
problema;
posee una intuición y creatividad que puede privilegiar a la razón en ciertas ocasio-
nes.
tiene en consideración su conocimiento, formación y experiencias para sus decisio-
nes, los cuales son únicos y cambiantes con el paso del tiempo.

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Consecuentemente, la complejidad de la psiquis del hombre determina la impredictibili-
dad de sus actos, inclusive de sus intenciones y aún menos de los resultados que obten-
drá.

Esta conclusión afecta en forma directa a la organización y sus efectos se potencian

cuando su administración superior es colegiada. Las distintas fuerzas individuales pujan
en diversos sentidos hasta encontrar el vector de equilibrio. Dicho equilibrio es inestable
pues las distintas motivaciones e intereses son cambiantes, así como las condiciones del
contexto en el cual opera la organización, que influyen en la ponderación de los poderes.
Por ende, la naturaleza de la organización es cambiante, mutante, impredecible, como
sus resultados.

Las organizaciones, al ser conducidas por hombres, comparten sus defectos y virtudes,
transformándose en un sujeto donde convive la racionalidad económica con la intuición
subjetiva, el orden establecido con el desorden producto de las interacciones diarias, la
búsqueda del lucro (en su caso) con las decisiones basadas en emociones y sentimien-
tos, sin olvidar el riesgo por la exposición a errores.

J. Etkin y L. Schvarstein en su libro Identidad de las organizaciones1 opinan que: "sabe-

mos que, en términos dinámicos, toda resolución es transitoria y parcial. Al estado de
desorden que una determinación establece le sucederán perturbaciones de origen
externo o interno. En el proceso que significa el devenir de la organización, orden y
desorden se alternan... y se resuelven en síntesis reestructurantes que de ninguna
manera implican el triunfo definitivo de uno de los polos sobre el otro".

3. TEORIA DE LAS IMÁGENES Y LAS DECISIONES

Adicionalmente a la complejidad de la realidad empresaria, cabe señalar lo que denomino

como “Teoría de las Imágenes”.

Una imagen es una representación de una cosa, reza el diccionario de la lengua castella-
na. Lo que no dice es si la imagen presentada es copia fiel de la cosa representada o
bien muy diferente.

Las organizaciones, a través de sus miembros, basan sus acciones en la información

disponible que, luego de un proceso analítico guiado por criterios y fines, se transforman
en decisiones.

Es de destacar la subjetividad implícita en los procesos administrativos ya que tanto el

armado de la información como la interpretación de la misma así como los criterios y
fines, son subjetivos y propios del sujeto involucrado.

Las decisiones que se toman en una organización se basan en imágenes, es decir en

representaciones simbólicas o descriptivas de la realidad que están contenidas en la
información que se insume en el proceso decisorio.

La información en cuestión puede estar referida a aspectos externos a la organización,

internos de la organización y externa al decisor o interna a ambos sujetos. En todos los
casos alguien decodifica la realidad según su saber y entender (y, por supuesto, según

1
“Identidad de las Organizaciones” Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein. Editorial Paidos - 1989
6
su capacidad de comprenderla) y la codifica en otro medio explícito, transformando la
realidad en información. Esta información no transporta la realidad en sí misma sino su
representación, su imagen.

A su vez, la información es decodificada en función de las experiencias, creencias,

valores, conocimiento del decisor lo que lleva a formar una imagen seguramente distinta
a la que elaboraría otra persona, otro decisor.

Si se acepta que la imagen formada y la interpretación de la realidad puede variar según

el observador (no sólo por su reconocimiento y capacidad sino también por la posición
físico-temporal respecto del objeto observado) se puede concluir que la imagen no es una
representación nítida o fidedigna de la realidad y que por ende existen diversos grados de
distorsiones entre la imagen informada y la realidad observada.

Las decisiones organizacionales basadas en la información tienen un alto contenido

subjetivo a pesar de que se haya seguido un proceso lógico y que la decisión sea consi-
derada correcta, teniendo en cuenta los elementos de juicios existentes. Por ende, se
puede afirmar a priori que las decisiones tienen un determinado riesgo al error, es decir, a
producir efectos no deseados u opuestos a los fines preestablecidos.

Por ende, la probabilidad al fracaso en la implantación de una decisión es, en términos

matemáticos, inversamente proporcional a la confiabilidad de la información (léase
imagen = realidad) y a la objetividad en su interpretación.

Como resumen de este punto, la complejidad organizacional, su accionar en función de

sus miembros y las decisiones basadas en imágenes de la realidad determinan la exis-
tencia de irracionalidad y cierta impredictibilidad de sus actos.

Y sin embargo, estamos convencidos que es necesario planificar. Veamos ahora esto.

4. PLANEAMIENTO ¿CUAL DE ELLOS? CLASIFICACIONES.

Hablar de Planeamiento es referirse a un concepto genérico que posee diversas acepcio-

nes. Por ello, es necesario especificar con mayor detalle y clasificar los diferentes tipos
de Planeamiento.

a) Niveles de Planeamiento

La clasificación tradicional o convencional divide al Planeamiento en tres niveles, de

acuerdo al horizonte, a la jerarquía de objetivos y a la naturaleza de las decisiones
involucradas:

a. Planeamiento Estratégico
b. Planeamiento Táctico
c. Planeamiento Operativo

El primero de ellos, el Planeamiento Estratégico, trata a la organización como un todo y

se refiere al plan de acción necesario para alcanzar su posición ideal (deseada) de
acuerdo a la estrategia seleccionada. Parte de la situación actual para alcanzar el
modelo ideado durante el desarrollo de la estrategia, mediante la introducción de cambios
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organizacionales de relevancia (desde su misión hasta su estructura, pasando por los
productos y segmentos de mercados). Generalmente no se cuantifican salvo sus objeti-
vos y metas a alcanzar. Busca establecer objetivos y pautas duraderas de la organización
fundamentales para el encuadramiento de su comportamiento. Según una investigación
el 55% de las empresas argentinas efectuaba este nivel de planeamiento2.

El Planeamiento Táctico genera programas específicos operacionales/directivos para

llevar a cabo la estrategia establecida. El Planeamiento Táctico se traduce en proyectos
de corto, mediano y largo plazo. El objetivo de análisis no es la organización, sino sus
áreas funcionales principales, es decir, tiene un mayor grado de desagregación. En este
punto se especifica cómo se puede llegar a lograr los objetivos pero sin desgranar
totalmente los medios a emplear. Si bien generalmente están cuantificados, éste es sólo
un aspecto del mismo, ya que tiene mayor relevancia la identificación de los programas,
sus fases, responsables, tiempos y (ahora sí) recursos.

Por último, el Planeamiento Operativo constituye la traducción del Táctico en acciones

transaccionales y de transformación, expresando en cada caso el área/sector involucra-
do, su naturaleza, su valor monetario y el momento de su ocurrencia. En este caso se
pone énfasis en el "cuándo" y en el "cuánto". Su objetivo es determinar detalladamente
qué es lo que debe hacer la organización para llevar a cabo los programas que permitan
el cumplimiento de los objetivos establecidos dentro del marco de referencia fijado por la
estrategia. Según la investigación citada, sólo el 39% de las empresas llegan a efectuar
este nivel de planeamiento.

A medida que se incrementa el detalle en los planes, aumenta más que proporcionalmen-
te:

- el riesgo, ya que se involucran cada vez más variables no controlables de probabili-

dad estimativa;
- la cantidad de alternativas, ya que se forma un árbol o explosión de decisiones y
acciones;
- la abstracción del contexto, ya que de la elaboración de escenarios futuros en la
etapa de Planeamiento Estratégico se pasa a su consideración como supuesto del
sistema planeado, hasta concluir en su tratamiento como restricción del Plan a través
de parámetros cuantificados.

Como consecuencia de la mayor cantidad de alternativas posibles y en virtud de que la

mente humana tiene una capacidad limitada de abstracción y análisis, necesariamente el
abordaje a cada nivel de planeamiento se va degradando hasta llegar a un grado de
simplificación de la realidad posible futura, de aplicarse en forma parcial, puede poner en
duda su utilidad como representativa del devenir de la organización. En decir, no es
conveniente efectuar una Planificación Parcial, más aún si es un Plan Operativo.

Es por ello que la empresa debe trabajar con todos los niveles a la vez, es decir trabajar
con un Plan Integral (los tres niveles), para tener una visión completa y aprovechar los

2
Investigación “Planeamiento en Empresas” Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad de
Buenos Aires. Coordinado por Daniel M. Ibáñez bajo la dirección de Tomás Munk, Presidente de la Comisión
de Planeamiento y Control. Editorial del CPCECF. 1997

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beneficios de cada uno de ellos. Ello depende de la visión de la empresa y de su calidad
de management.

b) Metodología de Predicción del Planeamiento

Otras clasificaciones del Planeamiento están referidas, citando a Ackoff, a sus etapas de
su producción o elaboración: la predicción y la preparación.

Con respecto a la predicción podríamos realizar las siguientes clasificaciones:

b.1) según el grado de determinismo en la predicción

La primera clase la podríamos llamar Planeamiento Proyectivo debido a que el proceso

de predicción se basa en la proyección del pasado y del presente hacia el futuro median-
te el uso de técnicas cuantitativas estadísticas. Puede incluir un estudio de probabilidad,
pero fundamentalmente consiste en continuar la tendencia histórica con ajustes (incorpo-
raciones o eliminaciones) representativos de decisiones futuras.

Generalmente se asocian con un planeamiento ascendente (bottom-up). Resultan de la

concepción de que el futuro no es controlable, que existe una evolución racional de los
mercados, que difícilmente puedan existir cambios radicales en su estructura, que como
todo sistema los mercados son complejos y que una de las partes (la empresa), salvo
que sea monopólica o de tamaño o influencia significativa, no puede cambiarlos. Es una
visión determinista del futuro.

Por otra parte está la clase de planeamiento es la que denominaremos Planeamiento

Prospectivo en donde el futuro no está escrito, no depende del pasado y todo está por
hacerse. Si bien existen elementos y puntos de partida, como los productos, la tecnolo-
gía, el posicionamiento competitivo, las capacidades financieras y directivas, no obstante,
el futuro será distinto al pasado. No es determinista y la empresa siempre tiene la oportu-
nidad de mejorar su performance histórica en el mercado.

La naturaleza de este tipo de planeamiento hace que sea de responsabilidad preponde-

rante de la Dirección Superior, quienes elaboran diversos escenarios futuros posibles
deseables. En general está asociado a un planeamiento “top-down”. La prospectiva
implica definir el escenario más probable en función de información, estudios y creencias
propias.

b.2) según el grado de intención en el logro de los objetivos

El Planeamiento Prospectivo posee dos subclasificaciones que dependen de la intención

incluida en las proyecciones.

Por una parte está el Planeamiento Prospectivo Esperado donde el plan se basa en el
escenario más probable de ocurrencia, es decir el “esperado” por los responsables en su
elaboración. En esta alternativa, se definen los factores de influencia que determinan la
evolución de las principales variables del mercado y económicas, así como sus fuerzas e
interacciones. Podríamos asimilarlo a un Pronóstico, por ejemplo un pronóstico meteoro-
lógico, donde se determina con una determinada probabilidad las variables climatológicas
9
como temperatura, humedad, lluvias, etc. Es lo que el planificador “cree” que va a suce-
der.

En cambio el Planeamiento Prospectivo Pretendido es aquel donde se incluye en el

mismo intenciones, desafíos, metas que fuercen y cambien el comportamiento organiza-
cional hacia el cumplimiento de los objetivos estratégicos. En esta alternativa, el plan no
es el futuro que se “cree” que sucederá sino el que se “quiere” que suceda. Entonces
incluye una intencionalidad que establece un desafío a la organización. Por ende es un
planeamiento que motiva el cambio, en la medida que la brecha de performance no sea
lo suficientemente amplia que desmotive el comportamiento. Tiene en cuenta el pasado,
el presente y las tendencias pero no implica una predicción propiamente dicha, sino una
expresión de deseos, un querer ser, surge un ideal a alcanzar. Por ello, no apunta a
¿Qué será...? sino ¿qué deseamos ser?

En general los Planeamientos combinan ambas tipologías, donde se mezclan lo que se

cree que sucederá con lo que se quiere que suceda. En realidad el Prospectivo Pretendi-
do es aquel que es compatible con el Planeamiento integral (estratégico +táctico+ opera-
tivo) porque es el que asegurará el cumplimiento del Plan Estratégico.

c) Metodología de Preparación del Planeamiento

c.1) según la metodología de su preparación

El Planeamiento Top-Down (de arriba abajo) es aquel cuando la Dirección Superior

establece los objetivos y Planes, que deben ser completados en detalle por los niveles
inferiores, de modo que las metas y grandes números deben ser respetados a rajatabla.
Este Planeamiento tiene como desventaja el bajo grado de compromiso de la organiza-
ción ante un plan impuesto de arriba hacia abajo, además de contener errores de estima-
ción por desconocimiento de algunos detalles del negocio. Suelen ser muy pretensiosos,
ambiciosos e inalcanzables.

El Planeamiento Bottom-up (de abajo hacia arriba) es aquel que es elaborado en la base
de la pirámide organizacional, donde las áreas son las que verdaderamente conocen el
negocio y los planes operativos elaborados por ellas se van consolidando hasta llegar a
un Plan General de toda la empresa. Este planeamiento tiene como desventaja que las
áreas suboptimizan los objetivos de rentabilidad y de ventas así como la productividad
global de la empresa a fin de disminuir las exigencias en su gestión.

Por último está el Planeamiento Curva U o Conjunto, que toma las ventajas de los
anteriores y en cierta medida limita sus desventajas dado que los objetivos estratégicos
son elaborados por la Dirección Superior y luego bajados como premisas del Planea-
miento a los niveles medios e inferiores, quienes definen en conjunto cómo habrán de
lograr los mismos mediante decisiones prospectivas y estimaciones del contexto. Luego
de la consolidación de dichos planes sectoriales, se elevan como propuesta a los niveles
superiores, quienes evaluarán la conveniencia del camino elegido y en qué medida
dichos planes permiten el logro de los objetivos originalmente establecidos. Si dichos
objetivos son respetados, el proceso del planeamiento habrá finalizado. Pero si los
resultados previstos del plan distan de las metas cuantitativas pretendidas por la Direc-
ción Superior, entonces comenzará un proceso iterativo y de negociación entre los

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niveles superiores e inferiores de la pirámide a efectos de consensuar el Planeamiento
definitivo final.

c.2) En función de la frecuencia

La preparación del Planeamiento se puede efectuar con distintas frecuencias.

Lo más habitual es el Planeamiento que es efectuado una vez por año, estableciéndose
un calendario y que tiene un día de inicio y una fecha de finalización, es decir su aproba-
ción. Este proceso en general finaliza antes del inicio del período Presupuestario (en la
mayoría de los casos coincide con el ejercicio económico contable). Se trata de un
Planeamiento Periódico, dado que tiene una frecuencia pre-establecida. En la mayoría de
los casos el proceso es anual, pero en otros se suelen efectuar revisiones con una
periodicidad que puede ser semestral, cuatrimestral y raramente trimestral.

En cambio el Planeamiento Continuo no tiene un horizonte definido y su preparación es

continua, ininterrumpida. No surge como una elaboración especial y claramente diferen-
ciada del resto de las actividades de la empresa, sino que surge de un diario accionar y
de las inquietudes existentes entre los miembros de la Dirección Superior. El proceso es
continuo, no tiene un día de inicio y un día de finalización, sino que se va realimentando
constantemente a medida en que se van avanzando en distintos proyectos, en la medida
en que cambia el entorno y/o se toman decisiones y se efectúa el control del planeamien-
to estratégico, táctico y operativo.

Si el planeamiento debe facilitar la adaptación de la organización a los contextos cam-

biantes y debe reorientar el curso del devenir de la misma y de la performance de sus
negocios, entonces coincidiremos que la segunda alternativa se ajusta mejor a estos
objetivos o beneficios del Planeamiento.

c.3) según el grado de participación de la organización

Con respecto a la segunda parte del Planeamiento, es decir, a su preparación, puede ser
clasificado en función del grado de descentralización y participación de los responsables
de la ejecución3:

GRADO DE DESCENTRALIZACION
BAJA ALTA
GRADO
ALTA COMPARTIDO PARTICIPATIVO-
DE INTEGRADO

PARTICI-
BAJA CENTRALIZADO RECOPILADOR
PACION

3
Tomado del curso “Presupuestos” del Lic. Eduardo Rainieri y Lic. Daniel Ibáñez.
11
El estadío inicial y menos desarrollado de la cultura presupuestaria es el “Centralizado”.
En esta fase los Planes y presupuestos son elaborados por el dueño / Gerente General o
bien por un área técnica especializada en la elaboración íntegra de los mismos. La
participación del resto de la organización es mínima y responde solamente a inquietudes
o preguntas formuladas, sin responsabilidad por las proyecciones. La ventaja de esta
alternativa es la velocidad de la formulación de los planes, y su desventaja es su calidad
y la falta de descentralización y compromiso de toda la organización respecto a este
producto.

El siguiente estadío es el denominado “Recopilador” donde todas las áreas de la organi-

zación participan en su armado pero al solo efecto de enviar datos básicos a un área que
los recopila, los analiza, consolida y construye los planes bajo su criterio y objetivos. Si
bien tiene un grado de descentralización importante, no existen compromisos asumidos y
una participación activa en su elaboración. El medio principal de comunicación son los
mails y/o planillas electrónicas.

A continuación se encuentra el estadío “Compartido”, donde la elaboración de los planes,

los criterios, las decisiones y estimaciones son compartidas entre el área técnica de
planificación y algunas áreas claves de la organización, de nivel intermedio. El medio
principal de comunicación son las reuniones de trabajo donde se toman decisiones
prospectivas que luego son volcadas en los modelos presupuestarios. Empieza a haber
responsabilidad compartida y compromiso en la ejecución y cumplimientos de los planes
y programas. La desventaja es el tiempo o plazo que se consume en dichas reuniones.
Mejora la calidad del Plan al estar involucrados los responsables que son los que cono-
cen los pormenores del negocio, que en los primeros estadíos posiblemente no hayan
sido adecuadamente contemplados.

Por último, está el “Participativo o Integrado” que es el que promueve una cultura presu-
puestaria madura. En el mismo, son las mismas áreas de la organización, coordinadas
por un área técnica, las que elaboran los planes presupuestarios fijando sus recursos,
decisiones, metas y objetivos. El medio principal de comunicación son las reuniones de
coordinación inter-áreas y las reuniones de aprobación de los planes operativos por parte
de la Dirección Superior. En esta oportunidad, toda la organización está comprometida
con el cumplimiento de los planes, en forma coordinada y consensuada horizontalmente y
verticalmente.

Este último esquema de preparación de los Planes y presupuestos es el que mayor

probabilidad de éxito promete a la organización.

Las clasificaciones precedentemente enunciadas tienen como objetivo precisar el término

Planeamiento y las clasificaciones posibles a fin de encarar el punto siguiente compar-
tiendo un lenguaje en común.

5. LIMITES DEL PLANEAMIENTO

¿Cuál es el mejor esquema de Planeamiento? En este punto evaluemos sobre si existen

límites en el Planeamiento para lograr una empresa innovadora y exitosa.

La pregunta: ¿Dónde iremos de vacaciones? genera un proceso de planeamiento que

involucran diversos elementos entre los cuales se encuentran la intención del sujeto
12
(objetivos), los fondos disponibles (recursos), los amigos, parientes, etc. (contexto) y el
clima e infraestructura turística (información). Todos ellos se conjugan en un proceso del
cual se obtendrá un programa más o menos probable.

Pero si la pregunta es: ¿qué hice mis últimas vacaciones y por qué? descubriremos que
algunas de las cosas se ajustaron a lo planificado y en cambio otras surgieron "en el
momento", ya sea por cambios en el estado de ánimo del sujeto (y de sus intenciones),
porque llovió todo el día o por un imprevisto. Cualquier cosa puede suceder en cualquier
momento.

Tanto en el Planeamiento Proyectivo y aún en el Prospectivo Esperado (lo llamaré

planeamiento convencional) impera la existencia de cierto determinismo en los hechos
históricos o una causalidad lineal entre los sucesos. Esto significa que dos eventos no
pueden causarse mutuamente sino que uno es el efecto de la acción del otro. De tal
forma que el estudio de la historia y/o la experiencia del planeador le permitirán deducir a
partir de un diagnóstico situacional qué es lo que probablemente ocurrirá en un futuro
inmediato (siempre y cuando la relación causa-efecto ya haya acontecido en el pasado).

El determinismo en otras ocasiones está inserto no solo en la elaboración de escenarios

externos a la organización, en variables “duras”, sino también en aspectos internos, y en
un modo particular, en el comportamiento de las personas. Supone que los empleados
tienen un comportamiento determinado y que sus reacciones producirán un determinado
resultado.

Dicho estilo de Planeamiento asume que la organización está sujeta a la acción del
funcionamiento y estado actual de su contexto, así como del comportamiento de sus
agentes, debiendo definir y utilizar mecanismos adaptativos para el procesamiento y
compensación de las perturbaciones externas.

Pero, en verdad, la realidad está formada con interrelaciones cíclicas formando un

proceso dialéctico en donde se suceden "orden-perturbaciones-desorden-crisis-
adaptación-orden" continuamente y aún en forma coexistente.

El determinismo sólo podría aplicarse a sucesos físicos o biológicos, pero no tiene cabida
en el mundo económico-social-político en el que está inserta una organización. Hoy es
así, más que nunca, por la velocidad de las comunicaciones, la evolución tecnológica, la
competitividad y las perturbaciones constantes.

En este sentido se pronuncia Etkin-Schvarstein4 donde la simplicidad "incluye la idea de

un orden preestablecido que permite al observador predecir el comportamiento de la
organización..." al cual se le opone la complejidad de la realidad "como un intento de
superar dicha visión trivial y mecanicista de las organizaciones".

Estos conceptos se corresponden con lo planteado en el punto 2 de este trabajo donde

señalábamos el carácter impredecible y aún aleatorio de la realidad. Contrastando estas
características de la realidad con las características puntualizadas del planeamiento
convencional es fácil identificar el divorcio existente entre ambos. Por ende, poco sirve
un esquema de planeamiento que pretenda preestablecer lo que va a suceder.

4
op. cit. pág. 308.
13
Lo dicho erosiona las bases y los supuestos sobre los cuales se asienta el Planeamiento
Convencional, transformándolo en una herramienta necesaria pero no suficiente para un
control de gestión integral y para encauzar a la organización hacia su éxito y desarrollo.

6. PRE-SUPUESTO

El Presupuesto es un Planeamiento convencional, donde sus predicciones son tradicio-

nalmente enunciadas como verdades absolutas. Incluso su nombre expresa que se trata
de un supuesto de lo que va a acontecer. Este supuesto puede o no ser convalidado por
la realidad. Las diferencias siempre se deben a que el presupuesto fue elaborado con
elementos de juicios limitados (en un punto del tiempo), y en base a información subjetiva
de la realidad (ver punto 2).

Con estas afirmaciones no queremos denostar al presupuesto sino decir lo que es y lo

que no es. El presupuesto es una excelente herramienta de gestión y de control pero no
tiene la capacidad de liderar a una organización hacia sus fines, que es el propósito de
este trabajo.

Generalmente no se toma conciencia que sus cifras surgen de la esperanza matemática

de los resultados de las distintas alternativas con su respectiva probabilidad, que además
está inserto en un marco de referencia de un determinado escenario proyectado. Por
ello, es posible que ciertos presupuestos sean elaborados bajo un criterio pesimista o
bien un criterio optimista. Esto es significativo debido a que decisiones basadas en estos
valores esperados sin la debida "buena lectura" de sus cifras podrían producir un efecto
no deseado o una decisión que nunca hubiese sido tomada si se contara con un comple-
to cuadro de los posibles estados futuros.

Por ello, la incertidumbre y los riesgos deben ser introducidos en su elaboración, en la

información generada y en el proceso de toma de decisión si desea ser más representati-
vo de la realidad. Además de considerar la elaboración de distintos presupuestos ante
distintos escenarios probables.

Muchos sistemas de Planeamiento y Control tienen una tendencia hacia la formalidad en

lugar de abocarse al fondo de los procesos organizacionales. Dada la complejidad y en
muchos casos el abrumador detalle de las cifras y variables involucradas, se hace mucho
hincapié en la recopilación de los datos y en el armado y consolidación e incluso maqui-
llaje de las cifras (colchones mediante) más que en las decisiones prospectivas de
asignación de recursos o de inversiones y su análisis.

Por otra parte, muchos empresarios encuentran que el Presupuesto consume mucho
tiempo y recursos en su formulación, aprobación y posterior revisión. Además del alto
costo y tiempo cronológico que insume todo el proceso, ante contextos dinámicos y
cambiantes, cuando se finaliza y se aprueba el presupuesto resulta que las hipótesis y
algunas variables sobre las que se basó ya no están más vigentes, con lo cual ya nacen
desactualizados. Los autores Andrade Vallejo y otros5, a partir de una investigación
desarrollada en México, señalan “algunos directivos… manifestaron que cuando termina-
ban de elaborar el presupuesto maestro, algunas premisas presupuestales habían

5
“Modelos propuestos de planeación interactiva y de gestión estratégica de costos” María A. Andrade Vallejo,
Armando Jaimes Cruz y Esteban Martínez Díaz. Trabajo presentado en el X Congreso Internacional de
Costos, reproducido por la Revista Costos y Gestión, Año XVIII N° 71 Marzo 2009.
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cambiado: por lo que mencionaron la necesidad de contar con un sistema de control
presupuestario que se adaptara más fácilmente a entornos más dinámicos y cambiantes”.

Pero su efecto puede ser mucho más nocivo aún cuando se lo utiliza como instrumento
principal o casi exclusivo de Dirección. En muchos casos, el planeamiento convencional
se puede transformar en un cepo que traba a la organización, cortándolo de toda iniciati-
va, innovación, inversión y creatividad.

Además puede perjudicar la comunicación interna al crear paredes entre las diversas
áreas de la organización de modo tal que cada "quinta" trabaje en forma aislada interesa-
da solamente por sus propias metas, perdiendo de vista los objetivos comunes. Este
comportamiento administrativo, sin lugar a dudas, repercute negativamente en la perfor-
mance de la organización, el servicio al cliente y la satisfacción de su personal.

Con respecto a su elaboración, generalmente la cúpula se tienta en utilizar el síndrome

"del 10%", es decir, bajar los gastos del período anterior en un porcentaje determinado.
En cambio los encargados de los planes parciales (de nivel inferior) se tientan en fijar
metas poco ambiciosas o, en su extremo, fáciles de cumplir para ser posteriormente
recompensados por su eficacia al superar las metas. Además sufren generalmente el
síndrome "peso no gastado, peso perdido en el próximo ejercicio" que induce un mal uso
de los recursos escasos. Esta es una realidad actual en la vida de varias compa-ñías.

Esto no es una crítica a esta herramienta tan práctica como valiosa como es el Presu-
puesto, sino la identificación de las desventajas que tiene la misma. El problema no es la
técnica en sí, sino su eventual mal uso.

En síntesis, un uso abusivo del Presupuesto como la herramienta férrea que sirve de
patrón o parámetro de lo que es autorizado/no autorizado, correcto/incorrecto, sin consi-
derar los otros niveles del planeamiento, no permite canalizar oportunidades, adaptarse al
contexto, crecer por sobre lo previsto, y por ende sobrevivir en contextos turbulentos.

7. COMPATIBILIZACION PLANEAMIENTO - REALIDAD

Bueno, ahora cabe descubrir y explicar cómo salvar este difícil matrimonio entre el
planeamiento y la realidad.

¿Cuál es el modelo o tipo de Planeamiento más adecuado para ser aplicado a empresas
complejas, cambiantes en entornos turbulentos?

Dijimos que de nada sirve un esquema de planeamiento que pretenda establecer lo que
va a suceder. Otro debe ser el esquema de planeamiento imperante donde se prepare a
la organización para el mañana, produciendo un beneficio mayor a largo plazo para la
organización.

El proceso de planeamiento que propiciamos es aquel círculo virtuoso donde el manage-

ment de la empresa desarrolla las actividades o procesos necesarios para lograr el
devenir de la organización hacia su destino, y cuyos resultados obtenidos son interacti-
vamente analizados por el management para rever las políticas, rumbos y estrategias
seleccionadas, realimentando de esta forma el ciclo del Planeamiento.

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 PLANEAMIENTO

Destino/
Management Actividades
Resultados

Si efectuamos una síntesis de las clasificaciones de Planeamiento efectuadas, podemos

armar el siguiente cuadro:

ALCANCE
- FLEXIBILIDAD
+
- ADAPTABILIDAD
+
- COMPROMISO DE EXITO
+
Niveles del Planeamien-
-
Clasificación Planeamiento
Parcial Intermedio Integral
+
to
Predicción Proyectivo Prospectivo Prospectivo
Esperado Pretendido
Preparación:
a) Metodología Bottom up Top-down Conjunto
b) Frecuencia Periódica Continua
c) Participación y Centralizada Recopilador – Participativa o
compromiso Compartido Integrada

Por ende el Planeamiento Convencional, que llamamos así al formado por un Planea-
miento Parcial, referido especialmente al Presupuesto casi exclusivamente, de elabora-
ción / imposición de arriba hacia abajo o viceversa, Periódico donde hay un calendario
periódico inflexible, Proyectivo o Esperado, donde el futuro no se puede modificar y de
una confección con baja o mediana participación, no es claramente el más aconsejado
para una aplicación efectiva en entornos complejos, con importantes cambios coyuntura-
les de mercado o internos a la empresa, y que propicie el éxito y cumplimientos de los
objetivos organizacionales (dada el bajo compromiso y las “imposiciones” de la estructu-
ra).

Este Planeamiento convencional generalmente se traduce en un Plan estricto, un Plan

Maestro inflexible que se desactualiza apenas se formula (o antes) y que por ende impide
la mejora continua, la adaptación al entorno y el logro del mayor rendimiento y aprove-
chamiento de las ventajas estratégicas. Es decir un Plan que de cumplirse, a nivel

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operativo, seguramente no optimiza la performance de la empresa y seguramente
impedirá el logro de la estrategia.

En cambio rescatamos entonces especialmente al Planeamiento Estratégico como

orientador de los caminos de la organización y si bien, como dice el poeta, "se hace
camino al andar", es necesaria la existencia de un proceso (preferentemente explícito)
que logre cierto consenso en una Dirección colegiada acerca del rumbo a inducir a la
compañía.

Consecuentemente, valoramos un Planeamiento Interactivo e Integral, que:

- contemple los tres niveles del Planeamiento: Estratégico, táctico y operativo
- motive al logro de un futuro deseado
- comprometa a todos los niveles de la organización y “stakeholders”
- se adapte constantemente en la medida que cambie el contexto o las estrategias y
decisiones de la empresa
- no sea de cumplimiento obligatorio sino una guía orientadora
- renueve continuamente los deseos de la organización, de elaboración continua e
interactiva con la realidad del hoy.

- Planeamiento Integral
- Planeamiento Prospectivo
PlaneamientoInteractivo
Interactivo e Integral - Planeamiento Pretendido
Planeamiento Integral
- Planeamiento Conjunto
- Planeamiento Participativo
- Planeamiento Continuo

En síntesis, un Planeamiento dinámico que construya permanentemente su contenido e

implicancias, donde no se hace hincapié en la formalidad, sino en el fondo de la cuestión.

Planear es prepararse para afrontar el futuro, cualquiera sea éste.

El mejor Plan es aquél que fija metas y objetivos y prepara la organización para adaptarla
a las realidades venideras sabiendo que nada es inmutable, y que todo puede ser reaco-
modado. Otro beneficio directo es el consenso que produce el proceso de esclarecer los
objetivos buscados y desentrañar los caminos conducentes.

No obstante, el consenso nunca es total. Nunca es un equilibrio estable, siempre está

sujeto a cambios profundos que terminan con la situación acordada en búsqueda de
nuevos encuentros y coincidencias. Este equilibrio inestable no es una limitación o
debilidad sino por el contrario es una ventaja estructural ya que aportará la flexibilidad
necesaria para adaptarse y generar nuevas acciones correctivas y proactivas.

Debajo de las aparentes debilidades se encubren las verdaderas fortalezas.

"La mayoría de los planeadores y consumidores de planes creen que el principal benefi-
cio de la planeación proviene del uso de su producto: en Plan ... En el proceso de pla-
neación, el proceso es el producto más importante. Es a través de la participación ...
cómo los miembros de una organización pueden desarrollarse ... Esto finalmente facilitará
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el desarrollo de la organización" dice Ackoff6 en su libro "Planificación de la empresa del
futuro".

Para un management exitoso el Planeamiento debe contemplar objetivos y generar

información relativa a calidad, satisfacción del cliente, penetración en el mercado, motiva-
ción del personal, cercanía con el cliente, etc. Como se podrá apreciar, una porción
significativa de dicha información es no cuantitativa y, en ciertos casos, basada exclusi-
vamente en opiniones.

Por ende no sólo es recomendable la elaboración de información cuantitativa periódica a

la Dirección Superior, sino que son necesarias reuniones frecuentes del management
destinadas a establecer la estrategia básica de la organización, elaborar escenarios
futuros posibles, tomar medidas para afrontarlos, revisar el modo de hacer las cosas,
repensar lo analizado, y centrar en la productividad de la organización y de sus áreas el
foco de atención de sus directivos. Esto constituye un proceso de planeamiento continuo,
interactivo e integral que se retroalimenta constantemente con la realidad.

Por su parte, cada miembro deberá desarrollar, entre otras cosas, ciertos órganos
sensitivos humanos: la vista (observación), el oído (escucha) y el olfato (intuición). Todos
ellos necesarios para captar y decodificar los mensajes encriptados que nos envían
permanentemente la realidad. Para ello, la organización debe entrelazar y comunicar
mediante una fuerte red a todos los integrantes de la misma facilitando que cada miem-
bro pueda comunicar su visión, deseos e ideas. El Planeamiento requiere comunicación.

Es ésta la mejor manera en la cual una organización afronta el futuro, es decir a través de
un desarrollo individual y colectivo de la cúpula estratégica que la lidera. De tal manera
que establecida la misión, la organización se encuentre capacitada a través de las
visiones y aptitudes de sus miembros y sus relaciones entre sí a sobrevivir en este
mercado global y competitivo.

Por ende, la realidad cambiante - irrepetible - aleatoria que siempre se escapa de todo
molde o corsé que se le quiera imponer (como el planeamiento convencional), podrá ser
atrapada y conquistada por este concepto de planeamiento.

Entonces sí podemos afirmar que la Realidad es compatible con el Planeamiento de la

organización: un plan destinado a no prever cómo serán los resultados y los hechos
futuros (tarea infructuosa que demanda mucho esfuerzo con poco resultado) sino de
actuar sobre la realidad y en consecuencia de ella.

6
“Planificación de la empresa del futuro” Russell L. Ackoff. Editorial Limusa (2003)
18
8. BIBLIOGRAFIA

Ackoff Russell, L. “Planificación de la empresa del futuro”. Editorial Lymusa. 2003.

México.

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1989. Argentina

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1997. Barcelona, España.

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