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PLANEAMIENTO ESTRATGICO

I.

INTRODUCCION Cuando una persona o un grupo de personas tienen una idea, un propsito, un objetivo ambicioso, que requerir esfuerzos, tiempo, tenacidad e imaginacin y cuyo logro modificar de manera significativa el estado de cosas previo... Qu hizo o hicieron? Se plantearon una visin, planificaron, y lo hicieron de manera estratgica. Entonces... Qu es planificar, qu es estrategia? Planificar es tender un puente entre el lugar en donde estamos y donde queremos estar; relaciona el impacto que tendrn en el futuro las decisiones que tomemos hoy. Planificar es un proceso de Toma de Decisiones respecto de las acciones que emprenderemos en el futuro. De otra manera, al planificar tomamos decisiones sobre acciones futuras no sobre las decisiones futuras. Cul es su efecto? Mantener el rumbo, el foco, aunque por diversas circunstancias debamos desviarnos. Nos permite reducir los niveles de incertidumbre, conocer el sentido y la direccin de las acciones cotidianas, retroceder como parte del avance. En cambio, Estrategia, es el camino, es la Decisin que permitir el logro de esa visin. Existen distintos niveles de decisin: el estratgico, el tctico y el operacional. Cul es su diferencia? Depende del mbito, de la escuela y de los autores traten estos trminos, sus definiciones varan. Pero hay algunos acuerdos mnimos: la implicancia o magnitud de una decisin estratgica puede poner en riesgo la supervivencia de una organizacin; es de orden jerrquico superior a las decisiones tcticas y estas a las operacionales, las organiza; es siempre de largo plazo; y requiere de una multiplicidad de recursos superiores.

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II.

CONCEPTUALIZACIONES DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO El planeamiento estratgico implica un profundo conocimiento del contexto interno y externo. Le interesa por una parte el posicionamiento y la pertinencia institucional. No basta saber lo bueno y lo malo que est pasando dentro de la institucin sino que importa lo que sucede fuera de ella, lo que se requiere de ella y las explicaciones de las causas de todas esas situaciones. El planeamiento estratgico no se queda en el diseo de un plan, sino que avanza hacia la gestin del mismo. Considera previamente todos los imponderables que pudieran surgir, las influencias del contexto y de los condicionantes, las fuerzas que interactan en su seno, los apoyos y los rechazos, las dificultades y las oportunidades y visualiza la mejor manera de construir las viabilidades que hagan posible el xito del camino elegido, expresado a travs de la misin, la visin y las estrategias. Argun (1993), seala que es el proceso de gestin que permite visualizar, de manera integrada, el futuro de las decisiones institucionales, que se derivan de la filosofa de la institucin, de su misin, de sus orientaciones, de sus metas, de sus objetivos, de sus programas, as como determinar estrategias a utilizar para asegurar su implementacin. Para Manes (1999), es el proceso que evala las oportunidades y amenazas del afuera, como las fortalezas y las debilidades del adentro, articulando una visin, misin, metas y objetivos institucionales acordes con las expectativas educativas de la comunidad, para desarrollar estrategias y tcticas que en el marco de un plan, se orienten a satisfacer las necesidades de los individuos y de las organizaciones. Navarro, (2002: 3) dice que es el proceso de planificacin y gestin por medio del cual se toman, en forma democrtica, comprometida y participativa, decisiones para la accin, en funcin de la imagen objetivo, la visin y la misin institucional en el marco de una estrategia global,

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considerando objetivos, metas, acciones, recursos y medios y el contexto interno y externo. Todos estos conceptos articulan planificacin con gestin en un proceso espiralado que se va construyendo y que no finaliza al formular el plan. Tiene en cuenta y parte del marco filosfico o encuadre valorativo de cada institucin, atiende la trayectoria institucional y las tendencias que condicionan los contextos internos y externos. Analiza los positivo y lo negativo de la organizacin para enfrentar, con elementos de juicios y no con percepciones u opiniones sin fundamento, los procesos de cambio y de mejora, considerando los recursos y los medios con que se cuenta. Todo lo anterior va a dar lugar a establecer el camino estratgico que partiendo de una misin, visin, ejes y lneas estratgicas va a lograr el cumplimiento de la imagen objetivo. No se puede encarar procesos de este tipo si antes no se flexibiliza la forma de trabajo institucional de manera tal de integrar, como se deca ms arriba, a la mayor cantidad de actores institucionales para que en forma sinrgica puedan realizar las tareas en forma cooperativa, articulada e integralmente, sin la costosa y poca eficiente duplicacin de esfuerzos y de tiempos, que es una prctica comn en nuestras organizaciones, al igual que se den las condiciones para que se fijen polticas que articulen las distintas funciones y promuevan, prioritariamente, las lneas de mejora de mayor impacto para la institucin, tanto desde la perspectiva interna como externa. En otras palabras, la satisfaccin mxima de los requerimientos y necesidades de los actores que forman parte de la institucin debe tener igual importancia que las demandas y expectativas del contexto externo a ella. Hacia adentro esas lneas estratgicas de mejora tienen que ver con la calidad de sus investigaciones, de sus alumnos, de sus egresados, de sus docentes, de sus proyectos, de sus planes de estudio, de sus desarrollos cientficos. Hacia afuera, con el impacto de sus acciones, con la aceptacin de sus trabajos, con la difusin de sus acciones, con el apoyo que recibe,

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con el nivel de interaccin que logra, con los beneficios que produce, con los cambios que genera. Por lo tanto, los procesos de planeamiento estratgico y de evaluacin institucional son fundamentales porque permiten a la organizacin mirarse crticamente a s misma y al contexto, lo que posibilita la realizacin de adecuadas lecturas e interpretaciones de las situaciones y hace factible que el accionar institucional se encamine hacia la solucin de los problemas internos y del medio. En este enfoque de planeamiento estratgico esencialmente

descentralizado, pasan a tener preponderancia y protagonismo los grupos que coexisten en la institucin y que pueden desarrollar un trabajo en cooperacin e interaccin. Estos actores, no slo planifican, sino que deciden y ejecutan interactivamente, independientemente del nivel de la organizacin en que se encuentren, ya que esta planificacin no es nicamente privativa de aquellos situados en la ms alta escala o rango institucional, sino como ya se dijo, se sustenta en el compromiso y la participacin real de todos los actores que quieren participar y que se involucran en el anlisis de ventajas, desventajas y riesgos, en la construccin conjunta de objetivos, en el diseo de caminos estratgicos y en la conduccin y gestin de los procesos de accin. Por lo tanto, los miembros de la organizacin interactan a partir de sus marcos e intereses, sus objetivos y propsitos, sus valores y su visin de futuro y tienen, por igual, la posibilidad de planificar, decidir y conducir el proceso. Es por ello que evita la tentacin de que los propios actores mantengan las cosas como estn, dejen de hacer, delegando la tarea en determinados grupos, o esperen que otros asuman la realidad de la construccin institucional, sin tomar compromisos y decisiones sobre el rumbo de su organizacin. Sin embargo es necesario advertir que no es tarea fcil implementar procesos de este tipo a instituciones reacias al cambio, que estn cmodas como estn, que no se problematizan por lo que sucede en sus propios mbitos y que en el mejor de los casos hacen como que cambian para que en el fondo nada cambie.

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III.

MARCO TEORICO

3.1 Definicin La Planificacin Estratgica es un proceso dinmico que desarrolla la capacidad de las organizaciones para fijarse un objetivo en forma conjunta y observar, analizar y anticiparse a los desafos y oportunidades que se presentan, tanto con relacin a la realidad interna como a las condiciones externas de la organizacin, para lograr dicho objetivo.

La Planificacin Estratgica debe ser entendida como un proceso participativo, que requiere respetar determinadas fases, as como una metodologa propia; sin embargo ello no implica que existan recetas o mtodos infalibles. La planificacin como proceso comprende diversas fases: definir la misin y visin de la organizacin, establecer objetivos y metas, desarrollar supuestos acerca del entorno en que se desarrolla la organizacin, tomar decisiones respecto a las acciones a seguir, emprender las acciones elegidas, y finalmente evaluar la

retroalimentacin del desempeo para volver a planificar. En el mbito educativo, se entiende como el conjunto de procesos anticipados, sistemticos y generalizados para concretar los planes nacionales y estatales de desarrollo educativo, mediante la

determinacin de acciones tendientes al desarrollo equilibrado y coherente de la educacin. Para establecer propsitos, objetivos, polticas y estrategias rectoras, que guen su actuacin y respondan a las demandas y necesidades de sus usuarios. En este proceso, los miembros de una institucin desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograrlo.

3.2 Propsitos y beneficios El planeamiento estratgico se realiza con el fin de conocer y comprender el entorno de la organizacin y de sta manera contrarrestar
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aspectos negativos y tomar ventaja de los positivos para desarrollar estrategias en pos de la visin, misin y objetivos; trae consigo numerosos beneficios que finalmente se reflejan en los resultados de un plan estratgico. Los siguientes son los propsitos de llevar a cabo un planeamiento estratgico: Esclarecer el propsito y los objetivos. Determinar direccin y prioridades. Promover un marco de accin para el desarrollo de polticas y tema de decisiones. Ayudar en la efectiva asignacin y uso de recursos. Sealar temas crticos y riesgos, as como fortalezas y oportunidades.

3.3 Importancia Sealados los principales propsitos y beneficios de llevar a cabo un planeamiento estratgico, y a manera de redondear el tema, a continuacin se vern algunos aspectos donde reside la importancia de este proceso (Llarena y Fernndez, 2010): Es un proceso que nos permite establecer el sentido de la direccin en un entorno cambiante, aprovechando las oportunidades y reduciendo los riesgos. Orientan el trabajo de los miembros de la organizacin hacia un panorama futuro, esclareciendo hacia donde deben dirigir sus esfuerzos. Permite fijar objetivos y estrategias que sirven para controlar y evaluar el desempeo de la alta direccin, y dentro de este marco hacer un uso eficiente de los recursos e integrar y coordinar mejor las actividades administrativas.

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Ayuda identificar los grandes problemas estratgicos y a predecir el desempeo futuro de la organizacin. 3.4 Caractersticas

Se

aplica

en

contextos

complejos,

conflictivos,

turbulentos,

inestables, inciertos, tensionantes, debido a que ya no es posible pensar que las realidades son estables y que se mantienen as por muchos aos. Atiende los contextos internos y externos y sus condicionantes, los posibles cambios y su evolucin (tendencias y escenarios), considerando que las influencias del entorno y sus mltiples realidades y escenarios, condicionan, no slo a la sociedad, sino tambin a las instituciones. Analiza la trayectoria, la filosofa y los valores, porque es sabido que cada institucin es lo que es en funcin de lo realizado, de las particularidades e intereses de sus actores institucionales y de los valores que priman en ella. Planifica internamente en la accin, dentro de la situacin ya que es fundamentalmente operativo. Establece e importa el hacer. Expresa la voluntad de hacer, debido a que no es un planeamiento que se queda en el diseo sino que avanza hacia la ejecucin y gestin de la planificacin. Es descentralizado, flexible, dinmico, abierto, sinrgico, ya que como toda planificacin debe tener la suficiente flexibilidad, incorporando, no slo la cpula, en los procesos, sino tambin la base, de manera tal de concentrar las fuerzas en una sinergia superadora.

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Identifica la visin, misin, estrategias, tcticas, objetivos, proyectos, porque tiene en claro a dnde quiere ir, cul es su rumbo y su meta final. Es democrtico, condicionado por las situaciones internas y externas y las viabilidades, debido a que intervienen la mayor cantidad de actores institucionales, actuando a partir de conocimientos con base cientfica, de tal suerte, que esos saberes sustentan fundadamente los cambios requeridos. Atiende el interjuego de roles y el clima institucional: aliados, adversarios, boicoteadores, apoyos, oponentes, para lograr los

consensos, las confrontaciones, las negociaciones, los acuerdos o concertaciones. Los recursos son muy limitados y se construyen, se parte de la idea de que no todo es dado, sino que hay que construir la viabilidad econmica, tcnica, legal, poltica, social, etc.

3.5 Niveles En el sistema de planeacin conviene distinguir por lo menos tres niveles: Macrosistmico, Meso o intermedio y Microsistmico. Estos niveles se distinguen entre s por dos aspectos: su mbito y su alcance. El mbito hace referencia a la extensin espacial o cobertura que tendrn las acciones de planeacin, mientras que el alcance se refiere a una extensin temporal.

a. Macrosistmico: Aqu los cambios se refieren tanto a las grandes decisiones de poltica educativa como a las

transformaciones del sistema en los mbitos central y estatal. Un ejemplo de ello son los cambios curriculares. Son de largo plazo y cobertura amplia, con una duracin de seis aos o ms.

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b. Nivel meso o intermedio: Incluyen el fortalecimiento de las capacidades estatales y regionales de atencin a escuelas e instituciones, implica la profesionalizacin continua de cuadros tcnicos estatales y regionales y personal directivo. Es de mediano plazo, con una duracin de dos a tres aos, sus efectos tienden a solucionar problemas particulares, orienta el quehacer de las instituciones y permite plantear nuevos espacios para su operacin.

c. Nivel microsistmico: Es donde tiene lugar el hecho educativo, es el nivel propio de la escuela, incluyendo al aula, es la unidad mnima del sistema educativo; cada escuela o cada institucin debe ser capaz de diagnosticar sus problemas y de planear la forma de resolverlos; debe contar con el liderazgo acadmico de sus directivos; con el trabajo colegiado de sus docentes; debe estar vinculada con su comunidad y fomentar su participacin; La planeacin en este nivel, es de corto plazo y dirigido a problemas singulares de un plantel o institucin educativa, puede tener una duracin de seis meses a un ao.

Las estrategias que busquen transformar el sistema educativo debern tener en cuenta el carcter sistmico de los cambios, los cuales deben perseguirse en los tres niveles anteriores de manera articulada, reforzndose mutuamente.

IV.

PLANES Y PROYECTOS EN EDUCACION

Actualmente una de las principales tareas en Planificacin Estratgica en Educacin es asumir la responsabilidad de mejorar la gestin y optimizar la eficiencia en el uso de los recursos pblicos, a travs de los principales instrumentos de planificacin, es decir, la formulacin de Planes y Proyectos Educativos.
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Cabe destacar que, como resultado del proceso de Planificacin Estratgica se llega a la formulacin de Planes, sin embargo sta no es su finalidad ltima, sino ms bien la construccin conjunta del pensamiento estratgico al interior de la organizacin y el compromiso de cambio de la misma; de manera que la Planificacin Estratgica comprende un proceso continuo y no slo un evento para definir un Plan.

A continuacin, se presenta una breve descripcin acerca de los Planes y Proyectos del Sector Educacin: 4.1. PLAN ESTRATEGICO SECTORIAL MULTIANUAL PESEM Proceso mediante el cual cada Sector determina sus objetivos estratgicos de mediano plazo, define cursos de accin en un esquema Multianual, partiendo de su Visin y Misin, en coordinacin con sus respectivos pliegos presupuestarios y unidades ejecutoras. 4.2. PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL PEI Es un instrumento orientador de la gestin o quehacer institucional del Gobierno Regional o Local, formulado desde una perspectiva multianual; el proceso de formulacin corresponde a los Sectores Institucionales y a los Gobiernos Regionales y Locales, es responsabilidad del Titular del Pliego o de la mxima autoridad de cada Institucin. En el caso de los Gobiernos Locales, el PEI equivale al Plan de Desarrollo Institucional sealado en la Ley Orgnica de Municipalidades. 4.3. PLAN DE DESARROLLO CONCERTADO PDC El Plan de Desarrollo Concertado constituye una propuesta que orienta el proceso de desarrollo local en el marco de las polticas regionales y locales. El PDC es importante porque otorga una lgica de conjunto al accionar de los diversos actores respecto al desarrollo de su territorio enfocando compromisos, recursos y voluntades proyectados en el largo plazo. El PDC es la expresin del acuerdo que establecen los actores locales
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del desarrollo, liderados por las autoridades de gobierno, sobre los niveles de bienestar que se aspira a alcanzar, la manera de lograr un desarrollo sostenido y las responsabilidades que cada actor local asume. 4.4 PROYECTO EDUCATIVO NACIONAL PEN El Proyecto Educativo Nacional constituye un acuerdo nacional, as como una Poltica de Estado, donde se expresa la visin, las prioridades y aspiraciones de la sociedad peruana respecto al sentido y la funcin que debe tener la educacin a largo plazo; ello se expresa en una matriz de polticas educativas, con plazos, logros y resultados verificables. 4.5 PROYECTO EDUCATIVO REGIONAL PER El PER constituye una herramienta de gestin de la poltica educativa regional que permite formular nuevos acuerdos y contenidos educativos pertinentes a la realidad de cada regin, que d legitimidad cultural a los aprendizajes propios de una regin, afirmando el protagonismo de los estudiantes en los procesos de enseanza aprendizaje. 4.6 PROYECTO EDUCATIVO LOCAL PEL El PEL representa un nivel ms acotado para identificar las necesidades educativas y determinar las prioridades, que se construye con la participacin de los distintos actores de la comunidad. As, se trata de escuchar las voces de los actores locales para definir hacia dnde se debe orientar la educacin, qu perfil de ciudadano se requiere y cmo se articula con las necesidades del mercado local, para viabilizar las acciones de manera que el proyecto sea factible y sostenible. 4.7 PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL PEI La Institucin Educativa constituye la primera instancia de gestin del sistema educativo descentralizado y su finalidad es el logro de los aprendizajes, as como la formacin integral de los estudiantes. Para ello, se vale del Proyecto Educativo Institucional PEI, como un
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instrumento orientador de su gestin que planifica el cambio que requiere la escuela, con la participacin de todos los miembros de la comunidad, recogiendo sus demandas y expectativas educativas.

V.

ETAPAS DEL PROCESO DEL PLANEAMIENTO EDUCATIVO

5.1 Fase filosfica

5.1.1 Misin Establece la razn de ser de una organizacin. Segn Hill y Jones (1996) la misin define el quehacer de la organizacin, establece su sentido trascendental y los objetivos, y articula adems sus principales valores filosficos. El propsito principal de la Misin es establecer el enfoque y la direccin de la organizacin; adems, constituye la primera seal de la forma en que una institucin visualiza las exigencias que enfrenta de parte de sus grupos de inters.

Los componentes de la Misin son: a) Identidad Institucional: es decir Quines somos? b) Principales necesidades a satisfacer: Para qu existimos? c) Principales productos y/o beneficiarios: A quines nos debemos? d) Principales productos y/o servicios: Qu brindaremos? e) Principales fuentes de ventaja o factores crticos de xito: Cmo lo lograremos? f) Principales principios y valores institucionales: Cul es nuestra filosofa? Es importante destacar que, con una misin definida claramente, la respuesta de la organizacin ante situaciones crticas se torna inmediatamente evidente. Muchas organizaciones tienen

declaraciones de Misin, pero muy pocas realmente creen en

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ellas, e incluso son menos las que las aplican. Cuando no se ha definido una Misin, no existe nada que pueda impulsar la estrategia o guiar la implementacin a lo largo de la organizacin, a no ser que el personal de alta gerencia se involucre en todo.

Algunas caractersticas de la misin son las siguientes: Simple, clara y directa. Configurada hacia el futuro en mediano o largo plazo. Es creble. Tiene alto grado de originalidad. Es nica e inconfundible. Es ambiciosa e idealista pero sin dejar de ser operativa. Debe ser revisada constantemente, cada dos o tres aos. Finalmente podemos sealar que la MISIN son las finalidades institucionales, que expresan el qu, el cmo y para quin de su accionar. Describe las actividades de la institucin y su propsito fundado. Cada misin de una institucin es diferente a la de otra.

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5.1.2 Visin Es la apreciacin deseable, posible, realista y creble de lo que debera ser la institucin determinada. Peter Senge (1992) en La Quinta Disciplina dice: Una visin compartida no es una idea Esta visin es una fuerza en el corazn de la gente una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de ms de una persona, cesa de ser una, abstraccin. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visin compartida.

En tal sentido se entiende la VISIN como la escena o imagen futura que una organizacin desarrolla sobre s misma y sobre la realidad en la cual trabaja; es adems la filosofa que orienta y define el accionar; como el estado deseado hacia el cual se desea transitar en el largo plazo; es una declaracin permanente que debe ser observada por todos los integrantes de la organizacin. Por lo general la Visin incluye tanto los cambios que deseamos lograr en el seno de la poblacin objetivo de la institucin (y en ocasiones del pas en su conjunto), como la imagen objetivo de la propia institucin.

Los componentes de la Visin son: a) Qu aspira a ser la organizacin en el futuro b) Qu otras necesidades futuras se buscar satisfacer c) Que otros segmentos de la poblacin y/o futuros de atencin. d) Nuevos productos y/o servicios a brindar. e) Nuevas competencias necesarias a desarrollar para el liderazgo en el sector.

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Para ser efectiva, una declaracin de visin debe ser asimilada dentro de la cultura de la organizacin, incorporar valores e intereses comunes, comunicar entusiasmo y debe ser difundida interna y externamente. El lder de la organizacin tiene la responsabilidad de comunicar la visin regularmente, crear situaciones que ilustren la visin, actuar como un modelo de rol dndole cuerpo a la misin, crear objetivos a corto plazo que estn orientados a la visin y que sean coherentes con la misin y animar a todo el personal a conjugar su visin personal con la de la organizacin. Una declaracin efectiva de visin debe tener las siguientes caractersticas: Ser clara y alejada de la ambigedad. Que dibuje una escena. Que describa el futuro. Que sea fcil de recordar y con la que uno pueda comprometerse. Que incluya aspiraciones que sean realistas. Que est alineada con los valores y cultura de la organizacin. Que est orientada a las necesidades del usuario

5.1.3 Principios y Valores Considera el conjunto de principios propios de la organizacin que inspiran la gestin y que conforman las bases ticas sobre la cual se construye la propuesta. Toda organizacin tiene un conjunto de valores corporativos, implcita o explcitamente, por lo tanto estos deben ser analizados, ajustados y si fuera necesario redefinidos y luego difundidos. Los principios y valores constituyen los pilares fundamentales para el desarrollo de una cultura organizacional. Es necesario hacer explcito el conjunto de principios y valores que guan de manera coherente el proceder de la organizacin,

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dar a conocer cules son las convicciones profundas de los lderes y de las personas que integran la organizacin, as como los principios de identidad de la organizacin, tanto de adentro como hacia afuera. En nuestro caso consideraremos los principios que estn sealados en la Ley General de Educacin, que tiene a la persona como centro y agente fundamental del proceso educativo. Estos principios son (Artculo 8. Ley N 28044):

a) La tica, que inspira una educacin promotora de los valores de paz, solidaridad, justicia, libertad, honestidad, tolerancia, responsabilidad, trabajo, verdad y pleno respeto a las normas de convivencia; que fortalece la conciencia moral individual y hace posible una sociedad basada en el ejercicio permanente de la responsabilidad humana.

b) La equidad, que garantiza a todos iguales oportunidades de acceso, permanencia y trato en un sistema educativo de calidad. c) La inclusin, que incorpora a las personas con

discapacidad, grupos sociales excluidos, marginados y vulnerables, especialmente en el rea rural, sin distincin de etnia, religin, sexo u otra causa de discriminacin , contribuyendo as a la eliminacin de la pobreza, la exclusin y las desigualdades. d) La calidad, que asegura condiciones adecuadas para una educacin permanente. integral, pertinente, abierta, flexible y

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e) La democracia, que promueve el respeto irrestricto a los derechos humanos, la libertad de conciencia,

pensamiento y opinin, el ejercicio de la ciudadana y el reconocimiento de la voluntad popular; y que contribuye a la tolerancia mutua en las relaciones entre las personas y entre mayoras y minoras as como al fortalecimiento del Estado de Derecho. f) La interculturalidad, que asume como riqueza la

diversidad cultural, tnica y lingstica del pas, y encuentra en el reconocimiento y respeto a las

diferencias, as como en el mutuo conocimiento y actitud de aprendizaje del otro, para la convivencia armnica y el intercambio entre las diversas culturas del mundo. g) La conciencia ambiental, que motiva el respeto, cuidado y conservacin del entorno natural como garanta para el desenvolvimiento de la vida.

h) La creatividad y la innovacin, que promueven la produccin de nuevos.

5.2 Fase analtica

5.2.1 Anlisis Interno Se refiere al mbito propio de la organizacin o institucin. El anlisis de la realidad interna de la institucin tiene por finalidad definir fortalezas y debilidades. En trminos generales el anlisis del ambiente operativo comprende el diagnostico de los recursos, capacidades y aptitudes centrales de la organizacin. Internamente, una organizacin se puede percibir como un conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales que pueden utilizarse para generar determinados bienes y servicios. No todas las organizaciones tienen las mismas fortalezas y
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debilidades, al menos en organizacin posee por lo

la misma combinacin cada menos algunos recursos y

capacidades que las otras no tienen, al menos no en la misma combinacin. Los recursos son la fuente de las capacidades, algunas de las cuales llevan al desarrollo de las aptitudes centrales de una organizacin. Cuando unos recursos se integran a otros de un modo nico y particular surgen capacidades y aptitudes centrales. El anlisis de los factores internos incluye los recursos financieros, los productos y/o servicios, las capacidades internas y las fortalezas estratgicas y limitaciones.

5.2.2 Anlisis Externo Es el proceso de estudiar las reas del entorno, ya sean prximas y lejanas, que pueden tener influencia en la organizacin. El anlisis del entorno en el cual se desenvuelve la Institucin, es importante a fin de identificar las oportunidades y amenazas presentes o futuras. El entorno puede ser subdividido en: Entorno general, referido a las tendencias globales de la sociedad. El entorno especfico, referido a las circunstancias particulares del sector, mbito o segmento relevante para la organizacin. Se refiere al entorno de la organizacin o institucin, considerando diferentes mbitos: social,

econmico, poltico, tecnolgico y ecolgico, entre otros. Se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades del entorno que podran quedar agrupadas en los factores externos del entorno es decir los polticos, econmicos, culturales, sociales, tecnolgicos, etc. y como ellos influyen y afectan directamente en el entorno interno.

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Un adecuado anlisis externo consiste en saber cul es el entorno en el que la organizacin debe tomar posicin estratgica, la eficacia de su desempeo en relacin con otras organizaciones semejantes, las circunstancias externas y las opciones que tenemos. 5.3 Fase programtica

5.3.1 Objetivos Por definicin, los objetivos responden al QU? de la organizacin, es decir qu haremos? o qu queremos lograr? Un objetivo es el enunciado de un estado deseado hacia el cual un proyecto, programa o plan est establecido y significa la solucin al problema identificado. Por lo tanto, se debe formular en trminos de cambio en la situacin de una poblacin. El objetivo determina la orientacin que se le debe dar a las actividades, componentes y productos de un Plan o proyecto.

Los objetivos expresan la voluntad de actuar en un determinado sentido, expresan lo que va a hacer para alcanzar la Misin y Visin. De acuerdo a la Misin y Visin, se establecen los

objetivos de la organizacin, es decir las formas que adoptarn las instituciones para alcanzar su ambicin. Generalmente se definen los objetivos de corto, mediano y largo plazo, dependiendo del giro del trabajo de la institucin. Para poder definir con acierto los objetivos de la institucin se deben analizar los factores internos y externos, tanto los que se deben enfrentar (negativos) como con los que se pueden aprovechar (positivos), como veremos ms adelante.

Los objetivos se expresan en trminos cualitativos, pero deben ser susceptibles de medicin a travs de indicadores

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objetivamente verificables; adems deben ser claros, realistas, desafiantes, mesurables y congruentes entre s.

5.4 Fase operativa

5.4.1 Estrategias Por definicin, las estrategias explicitan la forma el como para el logro de los objetivos. En consideracin a estos, es que se elaboran las estrategias ms adecuadas para alcanzarlos, ya que una determinada estrategia puede ser comn para diversos objetivos. Las estrategias establecen cursos de accin determinados, caminos definidos para obtener los resultados esperados, llamados por lo general objetivos estratgicos; por tanto, las estrategias constituyen los medios por los cuales una

organizacin pretende lograr sus objetivos.

Una de las primeras definiciones modernas es la de Alfred Chandler en su obra Estructura y Estrategia (1962), quien seala que la estrategia es: el elemento determina las metas bsicas de la empresa a largo plazo, as como la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos para alcanzar las metas.

Posteriormente, en 1997 Henry Mintzberg define la estrategia como: el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin, y a la vez, establece la secuencia coherente de acciones a realizar

5.4.2 Actividades Las actividades representan la produccin de bienes y servicios que se realizan de acuerdo con las funciones y que constituyen
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los medios a utilizar para alcanzar los objetivos planteados. Las actividades son de tipo permanente y de accin continua en el tiempo. Estas actividades responden directamente a los objetivos, que pueden ser medidos cualitativa o

cuantitativamente por medio de los indicadores. Es decir, las actividades constituyen el conjunto de acciones necesarias, programadas y ejecutadas, que buscan obtener, a partir de un conjunto de insumos o recursos, los componentes y el producto final en un periodo determinado.

5.4.3 Proyectos Los proyectos se constituyen al surgir una intervencin innovadora y limitada en el tiempo, que es cualitativamente diferente de las actividades y que se proponen con el fin de crear, ampliar, mejorar, modernizar o recuperar la capacidad productora de bienes o servicios, que genere beneficios independientemente de otras actividades. Los proyectos son limitados en tiempo y una vez concluidos se integran o dan origen a una accin permanente. Por lo general, una de las debilidades en el Sector Educacin radica en que existe escasez de proyectos con propuesta pedaggica; es decir, se plantean muchos proyectos en Educacin pero referidos bsicamente a su infraestructura educativa. Sin embargo es importante hacer notar que los proyectos educativos deberan priorizar propuestas de gestin pedaggica innovadoras, basadas en la experiencia educativa local o regional y recogiendo los aportes y mejoras que se han desarrollado en el mismo mbito.

A continuacin sealaremos algunas caractersticas que deben presentar los proyectos de educacin: Nacen de un proceso de reflexin colectiva acerca de los problemas y necesidades ms saltantes.
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Responden a un problema o dificultad delimitada. Se orientan al mejoramiento de la calidad educativa y al desarrollo de las personas involucradas. Buscan la participacin y el compromiso de todos los actores de la comunidad, quienes se incorporan desde la reflexin, elaboracin, desarrollo y evaluacin del mismo.

Guardan coherencia con el desarrollo de la Institucin Educativa, el mbito local o regional. Son sostenibles en el tiempo y factible de ser

institucionalizado. Plantean la evaluacin desde el inicio del proyecto y sta se desarrolla de manera permanente a lo largo del curso del proyecto.

5.5 FASE CUANTITATIVA

5.5.1 Indicadores Un indicador constituye una seal para saber si se van logrando los resultados que se ha propuesto, es como un ndice que refleja una situacin determinada; tambin se puede definir como una variable que sirve para medir los cambios realizados en la situacin. Por definicin, un indicador constituye un factor o una variable que provee de una manera simple y confiable para medir logros, que brinda informacin relevante y refleja los cambios

conectados a una intervencin, o a brindar asesora al desempeo de un desarrollo.

Generalmente los indicadores estn asociados a los objetivos estratgicos y se acompaan de metas cuantificables. Para alcanzar una alta efectividad de las estrategias se requiere un seguimiento o monitoreo de las acciones que permita visualizar

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cmo se est avanzando en el alcance de las metas parciales; para ellos se requiere un sistema de medicin estratgica que contenga un conjunto de indicadores relacionados a los objetivos, as como las metas peridicas para cada uno. Algunas caractersticas importantes de los indicadores son: Describe aquello que se medir, y no el cunto, que corresponde a las metas o el cmo, que corresponde a las estrategias. Permite medir los resultados, los procesos o los insumos que est alcanzando objetivos planteados, por ello proporciona la base para el monitoreo y evaluacin. Permite fijar metas cuantificables para evaluar el grado de avance del cumplimiento del objetivo. Ayuda a especificar de manera ms precisa los objetivos; dado que si no se puede definir o construir un indicador es posible que el objetivo est mal formulado.

5.5.2 Metas Son los resultados concretos que la institucin se propone lograr y que le permiten alcanzar sus objetivos. Las metas emergen de las actividades, al trmino de las mismas deben ser especficas, coherentes, medibles y cuantificables. Las metas son bsicas para la ejecucin acertada de estrategias debido a que forman la base para la asignacin de recursos, constituyen un instrumento para controlar el avance hacia el logro de los objetivos y recogen las prioridades de la organizacin. Las metas deben ser formuladas de manera que sean coherentes con los objetivos sealados y que sirvan de respaldo a la ejecucin de las estrategias. Las metas deben ser claras y conocidas dentro de la organizacin, adems deben contar con informacin sobre cantidad, costos, tiempo y ser verificables.

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El ejemplo de Meta ha sido tomado del Plan Nacional de Educacin para Todos 2005-2015, Per. Hacia una Educacin de Calidad con Equidad.

5.5.3 Recursos Este punto se refiere tanto a los recursos humanos como a los materiales para el logro de los objetivos. La asignacin de recurso forma parte del proceso final de la fase cuantitativa, este proceso debe realizarse de acuerdo con las prioridades fijadas en las metas aprobadas; ya que son stas las que impones la forma en que se asignaran los recursos.

Todas las organizaciones disponen, por lo menos, de cuatro tipos de recursos que son utilizados para lograr las metas deseadas que son: o Recursos financieros o Recursos fsicos o Recursos humanos o Recursos tecnolgicos

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VI.

HERRAMIENTAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO A continuacin presentamos un conjunto de herramientas que pueden ser tiles para diversas fases del proceso de Planificacin Estratgica. En cada caso, se presenta una breve definicin, as como el procedimiento o metodologa a seguir y algunas recomendaciones para su aplicacin.

6.1 ARBOL DE PROBLEMAS Es una tcnica participativa que ayuda a desarrollar ideas creativas para identificar el problema y organizar la informacin recolectada, generando un modelo de relaciones causales que lo explican. Esta tcnica facilita la identificacin y organizacin de las causas y consecuencias de un problema. Por tanto es complementaria, y no sustituye, a la informacin de base. El tronco del rbol es el problema central, las races son las causas y la copa los efectos. La lgica es que cada problema es consecuencia de los que aparecen debajo de l y, a su vez, es causante de los que estn encima, reflejando la interrelacin entre causas y efectos. Se recomienda utilizar esta herramienta para el anlisis de la realidad en los Planes Estratgicos, as como para la formulacin del problema principal de los Proyectos.

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6.2 ANALISIS FODA El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, preciso que

permitiendo de esta manera obtener un diagnstico

permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar las oportunidades y las

directamente sobre ellas. En cambio

amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y

habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

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En resumen podemos sealar que las fortalezas de cualquier organizacin o institucin pueden ser tiles para explotar

oportunidades y contrarrestar amenazas, y adems conjuntamente con la correccin de debilidades deben permitir seleccionar las alternativas estratgicas ms adecuadas que permiten realizar los objetivos planteados.

ANLISIS INTERNO FORTALEZAS

ANLISIS EXTERNO OPORTUNIDADES

Determinar los aspectos positivos, las Determinar las situaciones externas capacidades distintivas, ventajas favorables en: naturales y recursos disponibles en las - Entorno social, econmico, reas de competencia de la institucin. legal, poltico, tecnolgico. - Investigacin - Avances en el desarrollo - Formacin acadmica cientfico. - Extensin y proyeccin - Nuevos procesos productivos. - Gestin - Debilitamiento de los - Centros de produccin competidores. - Talento humano - Necesidades insatisfechas de los usuarios. - Globalizacin - Otros DEBILIDADES AMENAZAS Determinar deficiencias, desventajas y Determinar los factores externos que capacidades escasas en las siguientes afectan a la institucin desde el: reas: - Entorno social, econmico, - Investigacin legal, poltico y tecnolgico. - Formacin acadmica - Desarrollo de los competidores. - Extensin y proyeccin - Globalizacin - Gestin - Otros. - Centros de produccin

NEGATIVO

POSITIVO

6.3 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE) Resume la informacin obtenida a travs del anlisis externo y clasifica los principales factores del entorno como Oportunidades y Amenazas. Una Oportunidad es una caracterstica del entorno que le es favorable a la organizacin, es decir que representa una situacin, hecho, opinin, o tendencia que puede ser aprovechada por la organizacin.
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Un error frecuente es confundir posibles acciones con Oportunidades, como por ejemplo crear un sistema de informacin empleando la nueva tecnologa X. En este caso la Oportunidad es la aparicin de la tecnologa X. Si la organizacin decide aprovecharla o no, se determinar cuando se realice la generacin de opciones estratgicas. De forma similar una Amenaza es tambin una situacin, hecho, opinin, o tendencia que puede afectar negativamente a la organizacin.

6.4 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI) La matriz EFI resume el estudio realizado a la organizacin, evaluando las Fortalezas y Debilidades ms importantes dentro de las reas que integran la organizacin.

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6.5 MATRIZ DE COMPETENCIAS Y FUNCIONES Cada unidad organizacional debe realizar un anlisis de sus competencias, con el propsito de establecer los atributos que le corresponden por mandato.

Para ello, es necesario contar con aquellos instrumentos de gestin o documentos normativos que enfocan la marcha institucional; en este caso corresponden al Reglamento de Organizacin y Funciones ROF y el Manual de Organizacin y Funciones MOF. Por definicin, el ROF establece la finalidad, competencias, estructura orgnica y funciones de la unidad organizativa. Las funciones que debe cumplir una unidad organizacional se pueden concentrar en las siguientes categoras: Organizacin, ejecucin, articulacin, supervisin.

6.6 MAPEO DE ACTORES El propsito de esta herramienta es lograr una identificacin de los actores o agentes involucrados, a fin de determinar su ubicacin estratgica, as como la generacin de posibles alianzas

estratgicas que contribuyan al logro de los objetivos. En el siguiente Cuadro se puede apreciar la figura que sirve para identificar la ubicacin de los actores en relacin a la organizacin.

PODER

MENOR COMPROMISO

MAYOR COMPROMISO

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6.7 GENERACION DE ESTRATEGIAS MATRIZ FODA A partir de la identificacin de los Factores Externos e Internos a la organizacin es posible determinar posible opciones o alternativas estratgicas que se pueden adoptar segn las cuatro situaciones siguientes:

Estrategias

FO:

Fortalezas-Oportunidades.

Surgen

de

la

combinacin de fortalezas con las oportunidades, sealan las ms prometedoras lneas de accin para la organizacin. Sealan las opciones a emplear utilizando las fortalezas disponibles y as aprovechar las oportunidades existentes. Estrategias FA: Fortalezas- Amenazas. Se basa en las fuerzas de la organizacin para enfrentar las amenazas. Sealan las opciones a implementar empleando las fortalezas, ya sean tecnolgicas,

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financieras o administrativas, para minimizar los efectos de las amenazas que enfrenta la organizacin. Estrategias DO: Debilidades-Oportunidades. Sealan las

opciones a adoptar para aprovechar las oportunidades existentes, pero al mismo tiempo minimizando las debilidades de la

organizacin Estrategias DA: Debilidades-Amenazas. Representa una seria advertencia, pues se trata de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Sealan las opciones que pueden emplearse para reducir el impacto de las amenazas existentes, dadas las debilidades que se tienen.

6.8 EVALUACION DE ESTRATEGIAS Una vez formuladas las principales estrategias, se debe proceder a la evaluacin de las mismas.

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VII.

PARTE APLICATIVA

7.1 JUSTIFICACIN Para la parte aplicativa decidimos escoger la I.E Fe y Alegra N 25 por diversas razones, las cuales explicaremos a continuacin: a. Que debido a las prcticas profesionales que hemos realizado en dicha institucin, nos encontramos ms familiarizados con su propuesta pedaggica. b. Segundo, dichas instituciones cuentan con un plan integral

respecto a su metodologa, que aporta datos muy importantes a nuestra investigacin. c. Por ltimo, no solo es una institucin bsica regular, sino tambin abarca la educacin especial y tcnica dentro de su currcula. Ello nos brinda una informacin ms extensa con respecto a la documentacin que debe tener toda institucin educativa (planes, proyectos).

7.2 INSTITUCIN EDUCATIVA UBICACIN TELFONO DEPENDENCIA NIVELES : : : :

Fe y alegra 25

Av. Machu Picchu s/n Huscar S.J.L 387-1500 Ministerio de Educacin UGEL 05 Inicial, Ed. Especial, Primaria, Secundaria, Tcnica.

MODALIDAD TURNO DIRECTORA

: : :

Educacin de Menores Maana y Tarde Martha Patricia Orosco Gmez

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7.3 RESEA HISTORICA La institucin educativa Fe y Alegria N25 fue creada en el ao 1978 mediante resolucin N01347-78. Durante el gobierno militar de facto del General Morales Bermdez.

Se inici con la construccin de dos pabellones de esteras y una pequea oficina tambin de esteras para hacer funciones de direccin.

Tambin en este ao la Congregacin Santa Cruz asumi oficialmente la administracin y animacin de la Institucin Educativa, nombrndose como primer director al P. Philip Devlin ORourke CSC.

Las labores educativas se iniciaron un 4 de abril. Hubo cuatro secciones de primer grado de primaria, dos secciones de segundo grado de primaria y dos secciones de primero de secundaria. Resolucin para seis profesores de primaria y cuatro profesores de secundaria.

En 1980 se construyeron los dos primeros talleres de formacin laboral: carpintera de madera, industria del vestido.

Se inici Educacin Especial al ver el nmero de alumnos repitiendo primer grado y despus abandonando o retirndose hacia otro plantel para repetir de nuevo, los alumnos fueron en su mayora fronterizos que con apoyo pedaggico lograron terminar la primaria y e algunos casos hasta la secundaria.

En 1992 se cre la modalidad de educacin ocupacional y se inici con cinco especialidades: carpintera de madera, electricidad, computacin, secretariado comercial e instalaciones sanitarias.

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En el ao 1993 se crea oficialmente las modalidades de educacin especial (Resolucin N 1472) y educacin ocupacional (C.E.O N 1489-14/10/93).

En el ao 1998 asume la direccin el P. Guillermo Persia C.S.C. quien fue el artfice de muchos de los cambios a nivel de reforestacin e innovacin, teniendo como lema: NUEVA IMAGEN, NUEVO ESPIRITU.

En el 2001 el Padre Felipe Devlin,csc presenta el proyecto de innovacin que se vena implementando entre CEO y Secundaria, a un concurso convocado por el MED, el cual queda entre los dos mejores a nivel de USEny obteniendo 14 mil soles en premio, que fue destinado a la implementacin del taller de Industria del Vestido.

En el ao 2006 asume la direccin por segunda vez el P. Philip Devlin C.S.C Este mismo ao, se pone en marcha el proyecto de Educacin Inicial. Funcionan cuatro aulas que atienden a nios de 5 aos y de 4 aos.

En el ao 2010, la Direccin recae en la Lic. Martha Patricia Orosco Gmez, designada por la Congregacin de Santa Cruz, quien viene desarrollando dicho cargo hasta la actualidad.

2011 es el ao de revisar y contextualizar nuestro PCI. Se da apertura para proponer y desarrollar proyectos de innovacin que reviertan en la mejora de la calidad educativa en tal sentido est latente el proyecto de reforestacin de las reas que an se encuentran desrticas.

2012 se oficializa un nuevo taller en educacin tcnica ocupacional, el taller de cosmetologa.

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7.4 CMO QUEREMOS SER?

VISIN DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA.

Nuestro colegio con una visin sostenible en el futuro y con proyeccin a mediano y largo plazo tiene como visin: Al 2016 Fe y Alegra 25 estar conformada por personas autnomas y lderes que buscan transformar la sociedad valorando la identidad cultural y respectando la naturaleza

MISIN DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA.

El colegio Fe y Alegra 25 en la tarea de realizar acciones de cambio y de acuerdo a nuestros principios y motivaciones tiene la misin: Formar personas ntegras con valores universales, conocimientos y habilidades orientados por docentes competitivos e innovadores dentro de un marco cristiano y favorecido por un clima institucional democrtico.

VALORES QUE PROMUEVEN LA INSTITUCIN EDUCATIVA. VALORES Verdad Respeto** Libertad Justicia** Solidaridad Responsabilidad** Honestidad Tolerancia VIRTUDES Democracia Gratitud Bondad Flexibilidad Puntualidad

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Fe y Alegra es un Movimiento Internacional de Educacin Popular Integral y Promocin Social, basado en los valores de justicia, libertad, participacin, fraternidad, respeto a la diversidad y solidaridad, dirigido a la poblacin empobrecida y excluida, para contribuir a la transformacin de las sociedades. Esta institucin busca brindar una educacin de calidad a travs de sus

centros, y colaborar en todo lo que le es posible con otros centros y actores sociales de la educacin pblica, procurando alianzas con los gobiernos, convocando a la sociedad e involucrando a las propias comunidades en la tarea. Son principios de la I.E Fe y Alegra, adems de los valores sealados en la misin, su opcin preferencial por los pobres y excluidos, y su vocacin incluyente y transformadora, los siguientes: La indignacin tica ante realidades de injusticia que mueve a la accin, para planificar la generosidad, el mpetu y el entusiasmo y poner en marcha dinamismos de cambio. La bsqueda constante de alternativas para dar las mejores respuestas, en actitud crtica y constructiva, con visin de futuro. El ser para los dems: el sentido del servicio libremente comprometido, enraizado en la fe y la espiritualidad, con el signo de la alegra profunda y convocadora. Con respecto a la misin de la I.E Fe y Alegria, busca un mundo donde todas las personas tengan la posibilidad de educarse, desarrollar plenamente sus capacidades y vivir con dignidad, construyendo sociedades en las que todas las estructuras estn al servicio del ser humano y la transformacin de las situaciones que generan la inequidad, la pobreza y la exclusin.

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Esta visin que mueve a Fe y Alegra en todos sus planes, propuestas y acciones, tiene como referente la concepcin de la nueva persona, la sociedad nueva y la Iglesia que queremos. La persona nueva la entendemos ntegramente desarrollada y realizada en todas sus potencialidades individuales, sociales y espirituales.

7.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Establece los niveles de participacin y responsabilidad en la toma de decisiones. La estructura de la I.E. Fe y Alegra N 25 est conformada por: a) rgano de Direccin. Integrado por: Direccin Subdireccin de Primaria Subdireccin de Secundaria Coordinacin de Inicial Coordinacin de Especial Coordinacin de T.O.E. Coordinacin de Pastoral Coordinacin de CETPRO

b)

rgano Tcnico-Pedaggico Integrado por: Coordinacin de Grado y/o rea Personal Docente Auxiliares

c)

rgano de Apoyo.

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Integrado por: Secretara Biblioteca Portera y servicios Tpico

EDUCACION ORGANIZATIVA: La educacin organizacional, es integrar todas las reas de una organizacin a un plan de formacin, adiestramiento y enseanza, que sean de carcter contino, para mejorar las habilidades, capacidades, potencialidades y relaciones sociales de cada uno de los integrantes de la empresa... Es una forma de comenzar a crear un sentido de pertenencia y arraigo hacia la organizacin. Generando el desarrollo humano y el crecimiento personal, enfocando a los lderes como parte de un equipo, constituyendo fuertes relaciones laborales para el mejor desempeo de las actividades. CULTURA ORGANIZACIONAL: Puede definirse cultura como el patrn de comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes de los miembros de una comunidad. Si nos percatamos bien, resulta que la cultura se demuestra en todas las reas de desarrollo de los seres humanos. La cultura organizacional puede ser definida como los patrones de comportamiento, creencias, que se encuentran dentro de una empresa.

La cultura organizacional, en primer lugar, es dada por los gerentes de nivel superior de la empresa. Son sus creencias y formas de percibir las situaciones las que se vuelven como normas. Un elemento de suma importancia inmerso en la cultura organizacional es el trmino valor, el cual se convierte en una creencia permanente, o de muchos aos, que

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se sirve de gua a los trabajadores, tratando de alcanzar los objetivos de la empresa.

7.6 FUNCIONES ESPECFICAS

a) Director El Director de la I.E. Fe y Alegra N 25 es responsable de la Programacin, Organizacin, Desarrollo, Supervisin, Evaluacin y Control de las acciones tcnico pedaggicas, administrativas y axiolgicas de los diferentes servicios que brinda el colegio,

constituyndose en la primera instancia del rgano interno de control y supervisin a nivel de centro educativo y es el responsable ante el Ministerio de Educacin. b) Sub director Participar en la formulacin del plan de trabajo de la Institucin Educativa y Direccin. Programar jornadas de actualizacin de los docentes. Es responsable de la planificacin, Organizacin, Direccin, Supervisin y control del desarrollo de las actividades educativas de su nivel, Depende del Director. c) Docente Es un facilitador del proceso Educativo y contribuye conjuntamente con la familia, la comunidad y el estado al desarrollo Integral del educando. Depende del asesor y/o subdirector o coordinador de nivel.

d) Personal administrativo De la secretara Depende de la Direccin y desempea las siguientes funciones: 1. Recepcionar, clasificar, registrar, distribuir y archivar la documentacin correspondiente a la institucin educativa. 2. Redactar documentos de diversa ndole, de acuerdo a las necesidades de la institucin educativa.
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3. Realizar el control y seguimiento de los trmites de expedientes y correspondencia. 4. Velar por la seguridad, conservacin y mantenimiento de los bienes de la oficina a su cargo. 5. Informar al pblico sobre los servicios y trmites administrativos. 6. Preparar los documentos de gestin como: actas de evaluacin actas de subsanacin listas oficiales de todas las secciones de inicial, primaria, especial y secundaria nminas de matrcula fichas de matrcula certificados de estudio constancias

7. Desempear otras funciones que le asigna el Director. 8. Elaborar los registros sobre la situacin irregular de los alumnos con documentacin incompleta. 9. Preparar las estadsticas parciales y totales por grados y niveles.

DE LA BIBLIOTECA

Es la persona que tiene a su cargo la programacin, ejecucin y control de las actividades de la biblioteca.

Es responsable de:

1. Formular, ejecutar y controlar el plan de trabajo de la biblioteca. 2. Crear mecanismos adecuados para brindar informacin del material existente en la biblioteca a la comunidad educativa. 3. Realizar y actualizar permanentemente el inventario de bienes de la biblioteca. 4. Coordinar con los rganos tcnico-pedaggicos el uso racional del material

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bibliogrfico existente y su oportuna devolucin. 5. Elaborar base de datos y sistema de cdigos para clasificacin de todos los libros instruyendo a los usuarios en el manejo del material bibliogrfico promoviendo su uso y conservacin. 6. Presentar a la Direccin los requerimientos para la implementacin de la biblioteca. 7. Otras funciones que le asigne el Director afines a su cargo. 8. Cumplir con el horario determinado por el Director. 9. Cumplir su funcin de bibliotecaria, sin distraer su trabajo en otras labores que no le competen. 10. Atender a todos los usuarios cortsmente incluso en la hora del recreo.

DE LA GUARDIANA

Depende de la Direccin y son funciones que le competen:

1. Realizar labores de portera y vigilancia del local de la I.E. 2. Vivir en el centro educativo, siendo responsable de la guardiana nocturna y seguridad de los bienes materiales inclusive en los das no laborables en primaria, secundaria, especial, inicial y CETPRO. 3. Verificar la entrada y salida del personal autorizado as como del pblico usuario. 4. Controlar el ingreso y salida de enseres y bienes que tenga la correspondiente autorizacin. 5. Realizar labores de mantenimiento, limpieza, reparacin e instalacin de los servicios. 6. Abrir las puertas del colegio y de las aulas cuando sea necesario y oportuno. 7. Solicitar implementos y tiles de limpieza. 8. Informar al Director sobre las anomalas que se presentaran en los ambientes del colegio.

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DE LOS TRABAJADORES DE SERVICIO

Depende de la Direccin y son funciones que le competen:

1. Realizar la limpieza de las oficinas, aulas, baos y otros ambientes de la institucin educativa de manera permanente. 2. Velar por la conservacin y mantenimiento de la infraestructura del colegio. 3. Acatar disposiciones del personal directivo, jerrquico y profesores respecto a la limpieza de aulas, ambientes y baos. 4. Participar en acciones de limpieza general, en forma peridica. 5. Otras funciones que se le asigne.

7.7 ESTRATEGIAS METODOLOGICAS PARA LA ELABORACION DEL PEI La Institucin Educativa Fe y Alegra N 25 presenta su Proyecto Educativo Institucional a la comunidad educativa que tendr una vigencia de cinco aos, iniciado en el 2012 a concluir en el ao 2016.

Este proyecto educativo est formulado en base a un diagnstico interno y externo de la realidad local, con objetivos, propuestas pedaggicas y gestin; adems de proyectos que se podrn en prctica ao tras ao a travs de los planes anuales de trabajo y que se enriquecern como parte de las experiencias vividas en la Institucin Educativa.

La propuesta que presenta esta institucin est basada en el estudio de concepciones pedaggicas, psicolgicas, sociolgicas y filosficas centradas en la persona y en el aprendizaje del alumno. DE LA PROPUESTA PEDAGOGICA La Propuesta Pedaggica de Fe y Alegra se desarrolla sobre la base de 3 pilares:

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Educacin Popular o o o o Transformacin social y tica de la realidad. Educacin para la ciudadana y la democracia. Alumnos que se sientan con capacidad de crecer y transformar la realidad. Alumnos que sientan la responsabilidad de los otros, de su entorno natural y social.

Educacin en Valores o o o o o Formacin tica Opcin por la justicia Promueve el descubrimiento y la asuncin de valores humanos Desarrollo de la consciencia moral Potencia el compromiso con el otro, el entorno natural y social

Educacin en y para el trabajo o o o o Atraviesa como elemento integrador todo el proceso educativo. Abierta al mundo de trabajo y la produccin. Responde a la realidad actual. Desarrolla una cultura tecnolgica, donde los valores, lo laboral, lo productivo y la tcnica estn presentes. ESTRATEGIAS GESTION

METODOLOGICAS

DE

LA

PROPUESTA

DE

1.

Gestin centrada en los alumnos.

2. Jerarqua y autoridad claramente definida. 3. Participacin y coordinacin fluida. 4. Transparencia y comunicacin permanente. 5. Ubicacin del personal de acuerdo a su competencia y

especializacin. 6. Control y evaluacin eficaces y oportunos para el mejoramiento continuo.


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VIII.

CONCLUSIONES

1. El planeamiento estratgico es el proceso mediante el cual una organizacin define su filosofa y visin de futuro y las estrategias para alcanzarla, a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

2. La planificacin siempre debe estar disponible en cualquier momento antes de ejecutar alguna actividad, porque esto da a demostrar que no somos docentes solo por salir del paso sino que debemos ser docentes con anticipacin de estrategias

innovadoras evitando la improvisacin en una clase.

3. Nosotros como futuros gestores de la educacin debemos implementar la planificacin en nuestro centro educativo, para que de esta manera los docentes de nuestra institucin eviten los problemas en su clase y as pueda saber las actividades que deber realizar en sus respectivas asignaturas.

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INDICE INTRODUCCION..1 CONCEPTUALIZACION ...2

I.

II.

III.

MARCO TEORICO 3.1 Definicin....5 3.2 Propsitos y beneficios....5 3.3 Importancia....6 3.4 Caractersticas..7 3.5 Niveles...8

IV.

PLANES Y PROYECTOS EDUCATIVOS 4.1 Plan Estratgico Sectorial Multianual....9 4.2 Plan Estratgico Institucional..9 4.3 Plan de Desarrollo Concertado..9 4.4 Proyecto Educativo Nacional....10 4.5 Proyecto Educativo Regional....10 4.6 Proyecto Educativo Local..10 4.7 Proyecto Educativo Institucional..10

V.

ESTAPAS DEL PROCESO 5.1 Fase Filosfica 5.1.1 Misin.................................................................12 5.1.2 Visin..14 5.1.3 Principios y Valores.15 5.2 Fase Analtica 5.2.1 Anlisis Interno17 5.2.2 Anlisis Externo...18 5.3 Fase Programtica 5.3.1 Objetivo.19

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5.4 Fase Operativa 5.4.1 Estrategias20 5.4.2 Actividades...20 5.4.3 Proyectos..21 5.5 Fase Cuantitativa 5.5.1 Indicadores...22 5.5.2 Metas.23 5.5.3 Recursos..24

VI.

HERRAMIENTAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 6.1 rbol de Problemas..25 6.2 Anlisis FODA...26 6.3 Matriz de Evaluacin del Factor Externo.....27 6.4 Matriz de Evaluacin de Factores Internos.28 6.5 Matriz de Competencias y Funciones..29 6.6 Mapeo de Actores....29 6.7 Generacin de Estrategias- Matriz FODA...30 6.8 Evaluacin de Estrategias......31

VII.

PARTE APLICATIVA 7.1 Justificacin..32 7.2 Datos de la Institucin Educativa..32 7.3 Resea Histrica.....33 7.4 Cmo queremos ser?....................................................35 7.5 Estructura Organizacional..37 7.6 Funciones Especficas....39 7.7 Estrategias Metodolgicas.....42

VIII. IX.

CONCLUSIONES...................................................................44 INDICE..45

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