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1.

INTRODUCCIÓN: 3
2. BREVE INFORMACIÓN SOBRE MERLONI: 3
3. HECHOS DEL SISTEMA EXISTENTE: 3
4. ANÁLISIS DEL CASO 4
4.1. KEY LOGISTICS CHANNEL IMPACTED 4
4.1.1. MINORISTAS / CLIENTES 5
4.1.2. ALMACENES REGIONALES 6
4.1.3. CROSS DOCKING FACILITY 6
4.1.4. ALMACÉN CENTRAL 6
4.1.5. PLANTA Y SU INVENTARIO 7
4.2. ACTIVIDAD LOGÍSTICA CLAVE IMPACTADA 7
4.2.1. PREVISIÓN / PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA 8
4.2.2. GESTIÓN DE INVENTARIO 8
4.2.3. LOGÍSTICA COMUNICACIONES 8
4.2.4. TRABAJO Y PERSONAL 8
4.2.5. TRÁFICO Y TRANSPORTE 9
5. RECOMENDACIÓN 9
APÉNDICE 10

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1. Introducción:
El objetivo de este estudio de caso es evaluar los beneficios o la repercusión de la
técnica cross docking para Merloni Elettrodomestici Spa Company en todos sus
almacenes regionales.
Merloni ya había implementado programas que habían acortado con éxito los plazos
de entrega de la planificación de la producción y disminuido los niveles de inventario.
Para reducir aún más el inventario y mejorar la eficiencia de la producción, la
gerencia estaba evaluando una propuesta para reemplazar los almacenes regionales
por "puntos de tránsito". En estos puntos de tránsito, los productos que llegan a los
remolques desde el almacén central y las plantas se transfieren directamente a los
camiones de reparto locales más pequeños. El problema principal que se evaluó
entonces fue la viabilidad de la solución del punto de tránsito y su efectividad para
mejorar la eficiencia y reducir los costos. El segundo problema fue la provisión de un
centro de exposiciones en el área de Milán sin riesgos significativos para la entrega
del producto.

2. Breve información sobre Merloni:


Merloni Elettrodomestici SpA es un importante fabricante italiano de
electrodomésticos. La compañía tiene cuatro filiales de fabricación como
a). Merloni Elettrodomestici (electrodomésticos): fabricó tanto independiente como
aparatos incorporados como lavadora, etc. Tenía cinco plantas en Italia. Esta
unidad tenía el más alto (75%) participación en los ingresos por ventas en 1984.
b). Merloni Igienico Sanitari (productos de baño y calefacción): Fabricaba
calentadores de agua, baño, bañeras, etc. Esta unidad tuvo un 20% de participación
en los ingresos en 1984 para el grupo en general.
c). Merloni Casa (Cocina y muebles empotrados): diseñó, fabricó e instaló muebles de
cocina y baño.
d). Merloni Progetti (proyectos industriales): esta unidad autorizó la tecnología de
Merloni y supervisó la construcción de plantas para producir productos localmente en
otros países.
Además de las cuatro plantas anteriores, Merloni tenía un almacén centralizado y
diecisiete almacenes en toda Italia.

3. Hechos del sistema existente:


A). La compañía tenía una única planta dedicada para un producto. La compañía
tenía un grupo confiable de semi-personas calificadas cerca de las plantas. La
respuesta de la compañía a la fluctuación de la demanda podría ser buena.
B). Empresa enfatizada en operaciones descentralizadas.
C). Algunos minoristas generalmente reciben la entrega en 24 horas del producto que
estaba en stock en la tienda más cercana almacén. De lo contrario, se necesitaron de
dos a seis días para reponer las existencias de la central almacén a almacén regional
a minoristas.
D). Las demoras en el envío ocurrieron ocasionalmente debido a una variedad de
razones incontrolables y controlables.
Bajo tales condiciones, los pequeños clientes minoristas con poca o ninguna acción
fueron impactados más llevando a consumidores insatisfechos. Afectó la capacidad
de respuesta y la eficiencia de Merloni.
E). No se distribuyeron dispositivos incorporados a través de los almacenes
regionales.
F). Cada planta tenía su propia área de almacén para almacenar materias primas,
productos terminados, etc. aumentar la capacidad de respuesta a nivel de planta.

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G). La compañía solía dar descuentos a los clientes que pedían carga completa a
través de las plantas. De otra manera las órdenes se cumplieron desde almacenes
regionales o centrales. Esto fue para evitar mayores costo de transporte al entregar
carga no completa del camión a los clientes.
H). Los envíos se enviaban a almacenes regionales desde el almacén central una vez
que se acumulaban los pedidos llevado a carga completa. Aumentó la eficiencia en el
transporte como un canal SCM.
I). Las regiones ubicadas a más de un día de viaje del almacén central tenían un
inventario superior niveles para amortiguar las demandas durante tiempos de
reabastecimiento más largos.
J). Merloni tenía contratos confiables con los operadores en cada región.
K). El servicio posventa fue una función importante con la responsabilidad de la
planificación de ventas, distribución y gestión de almacenes, mantenimiento habitual
y actividades de reparación.
L). La compañía administró un sistema de planificación de inventario centralizado.
Implementó de un A-B-C programa de clasificación de inventario Pudieron reducir los
niveles de inventario a nivel regional almacenes en un 75%. El horizonte temporal de
planificación de producción también se redujo de cuatro meses a tres, mientras que
el tiempo de entrega requerido para pedidos en firme se redujo de dos meses a uno.

4. Análisis del caso


La siguiente sección trata sobre el análisis del experimento de punto de tránsito y
sus beneficios. También explica los costos para la compañía si se implementa la
misma técnica en todos los almacenes regionales.

Aquí cross-docking se refiere a mover el producto de una planta de fabricación y


entregarlo directamente al cliente con poco o ningún manejo de material en el
medio. En el caso actual, la compañía ejecutó un proyecto piloto de cross docking en
el área de carga del almacén de Milano.

La discusión se presenta a continuación en un marco estándar.

4.1. Canal logístico clave afectado


La siguiente imagen muestra el canal clave de logística para Merloni SCM.
Discutiremos
los canales uno por uno.

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4.1.1. Minoristas / Clientes
Los clientes tenían que ser informados de que si querían recibir un pedido entregado
al día siguiente, tenían que realizar el pedido antes de las 3 PM. La compañía no
quería aumentar las instalaciones de transporte en caso de altas demandas. En su
lugar, les pediría a los clientes que esperaran un poco de retraso en la reposición del
pedido. Esto definitivamente creará un efecto negativo en los clientes. Aquí Merloni
prefería la eficiencia a la capacidad de respuesta.

En el sistema existente, más del 65% de los productos se entregaron en 24


horas, directamente desde los almacenes regionales. Resto del 35% de los productos
enviados desde el almacén central con un tiempo de entrega de dos a seis días.
Eliminando inventarios en los almacenes regionales aumentaría el tiempo de entrega
para todos los productos a dos seis días.
Otras demoras debido al daño del producto podrían duplicar los tiempos de entrega.
El aumento significativo en el tiempo de entrega ciertamente afectará adversamente
al cliente-satisfacción. Aunque la prueba de dos meses que tuvo lugar entre el
almacén central y Milán tuvo éxito, la distancia entre las dos ubicaciones fue
relativamente pequeña relativo a la distancia a las otras regiones.
La empresa decidió una carga diaria de remolque de producto desde el almacén
central hasta el tránsito punto. Entregas diarias a algunas de las regiones
inaccesibles a través del transporte terrestre no fueron ni posibles ni eficientes. La
compañía puede necesitar una instalación de seguimiento más alta para otros
almacenes regionales.
Entonces vemos que hay una compensación entre la capacidad de respuesta y la
eficiencia y eficiencia preferida de la compañía.

4.1.2. Almacenes Regionales


El objetivo de Merloni era eliminar todos los almacenes regionales e implementar la
instalación de cross docking. Al hacerlo, la compañía ahorraría dinero.
La hoja en el apéndice da el costo de ejecutar los diecisiete almacenes.
En este canal, la empresa estaba tratando de trabajar en la capacidad de respuesta y
la eficiencia.

4.1.3. Cross Docking Facility


A pesar de que la compañía había planeado reemplazar los almacenes por la
instalación de cross docking, el costo de mantenerla podría ser significativo. Estos
ahorros en los costos operacionales se asociarían con la reducción del uso de
espacio, utilidad y mano de obra.
Sin embargo, Merloni aún necesitaría mantener las instalaciones necesarias para el
cross-docking así como también el almacenamiento temporal de unidades que no
pudieron entregar de inmediato.
Según el Sr. Bosi, los costos operativos totales podrían bajar al 20% si la compañía
pudiera suspender los pagos de arrendamiento de almacenes y despedir a los
empleados del almacén.
La compañía mejoraría al permitir cross docking.
En este canal, la empresa estaba tratando de trabajar en la capacidad de respuesta y
la eficiencia.

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4.1.4. Almacén central
El uso de puntos de tránsito no reduciría los requisitos de nivel de inventario. Llevaría
los inventarios aguas arriba al almacén central.
El impacto de eliminar el almacén de Milano aumentaría la carga en el almacén
central en un 2,71%. Pero al eliminar todos los almacenes regionales se necesitaría
un almacén central para expandirse en aproximadamente un 32% a fin de acomodar
este exceso de inventario.
Consulte la hoja adjunta en el apéndice para más detalles.

El mayor número de salidas de remolque desde el almacén central también requeriría


que se instalen muelles de envío adicionales. El costo de modificar el almacén central
compensaría aún más los posibles ahorros de costos realizados en los almacenes
regionales.

4.1.5. Planta y su inventario


Según el caso: "Para reducir aún más los niveles de inventario y mejorar la eficiencia
de la producción, el Dr. Merloni quería modernizar el sistema de distribución de
Merloni; introducir más flexibilidad en el proceso de producción (reduciendo los
tiempos de configuración para alcanzar económicamente tamaños de ejecución más
cortos); acortar el período de planificación de producción primero a ocho semanas,
luego a cuatro semanas; e instituir un programa de "planificación de recursos de
distribución" para traducir los pronósticos de distribución de productos en las
necesidades de planificación de la producción. El nuevo concepto de punto de
tránsito parecía ser un componente vital de la visión; probar la viabilidad del
concepto sería el primer paso hacia el logro de ese objetivo. Esto es lo que la
gerencia de la compañía se propuso hacer en enero y febrero de 1986 ".

Significa que las plantas serían más eficientes y conducirían a un ahorro de costos.

Raspar los almacenes regionales también puede afectar el inventario mantenido en


el sitio de la planta. Esto podría llevar a una cierta inversión y mantenimiento en el
sitio de la planta.

4.2. Actividad logística clave impactada


Algunas de las actividades logísticas clave que se detallan a continuación también se
verán afectadas. Aunque gran parte del impacto ya se discutió en la sección 4.1.
Discutiremos algunas de las actividades en breve.

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4.2.1. Previsión / planificación de la demanda
La Compañía necesitaría una previsión de demanda anticipada y técnicas de
planificación para evitar el costo de ventas y la pérdida de ventas. La eficiencia del
sistema se medirá atacando el problema de aumentar la demanda en el mes de
agosto. A medida que la empresa se centra más en la eficiencia, debe asegurarse de
que el costo de la pérdida de ventas no sea muy grande.

4.2.2. La gestión del inventario


Los niveles actuales de inventario en las oficinas regionales ya eran un 75% menores
en comparación con las cifras históricas. Este nivel de inventario se estableció en
función de las demandas de los clientes y limitado por los plazos de entrega de la
producción. Aunque el concepto de punto de tránsito eliminaría las existencias de
inventario en los almacenes regionales, no podría reducir los niveles de inventario
requeridos en general. Por lo tanto, los requisitos actuales del inventario no se verán
afectados.

4.2.3. Comunicaciones Logísticas


La compañía requeriría sistemas informáticos avanzados para integrar el pronóstico
de la demanda con todos los canales logísticos. Cualquier instancia de canales que
no estén sincronizados costaría mucho a la compañía.
Flujo de información bueno y confiable en toda la cadena de suministro. En el caso
actual, fue el crossdocking de distribución donde el crossdock mismo asigna material
a su RWH.

4.2.4. Trabajo y personal


El sistema de puntos de tránsito reduciría los requisitos de manejo de materiales y la
mano de obra asociada en los almacenes regionales. Aunque resultaría en ahorros de
costos, Merloni debería ser consciente de los impactos negativos que la reducción
tendría en su fuerza de trabajo en otros lugares.

El mayor costo operacional para crossdock es el costo laboral. Por lo tanto, el


rendimiento del sistema se optimiza buscando maximizar el rendimiento de las
operaciones de cruce mediante el establecimiento de un flujo de mercancías
eficiente.

Como se dio en el caso, la empresa tuvo acceso a labores semi calificadas. Un


sistema de punto de tránsito requiere una planificación y coordinación mucho más
diligente. La compañía requeriría trabajos de habilidad que le costarían
significativamente. O proporcionar capacitación a trabajos existentes también lo
costaría.
Es posible que el personal de la administración tenga que trabajar durante más horas
y más tarde, lo que podría compensar algunos de los ahorros de costos obtenidos de
las operaciones de depósito. Los niveles de estrés más altos entre el personal de la
administración también podrían aumentar la rotación y los costos asociados.

4.2.5. Tráfico y transporte

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El éxito del cross-docking depende de la baja varianza de la demanda y las distancias
de distribución relativamente cercanas. Sin embargo, las demandas de los productos
de Merloni fueron bastante variables. Por ejemplo, la demanda promedio de
productos autónomos podría dispararse de aproximadamente 1,000 unidades en
agosto a más de 12,000 en septiembre.
Esto podría presentar serios problemas para planificar y coordinar los envíos, el pico
en la demanda podría ocasionar serias interrupciones en el servicio. Además, dado
que los productos tenían que enviarse a las regiones diariamente,
independientemente de la cantidad solicitada, se producirían pérdidas significativas
si el camión remolque no se llenó a su capacidad máxima.

5. Recomendación
Después de estudiar el caso, podemos proponer algunas alternativas para aumentar
la eficiencia de su red de distribución mientras se mantiene o aumenta la capacidad
de respuesta del SCM.

Punto de tránsito solo en Milán


El recorrido en Milán fue exitoso. Hubo algunas concesiones para eso.
Del estudio de caso, está claro que el trabajo del Sr. Bosi involucró un trabajo manual
significativo. La compañía debería haber utilizado el sistema de información logística
avanzada como "Visibilidad total del activo (TAV)", que brinda visibilidad en tiempo
real en cualquier momento; para cualquier persona en la cadena de suministro puede
identificar dónde se encuentra el inventario, su ubicación exacta y si se lo prometió a
un cliente. La compañía debe crear y administrar la curva de experiencia para usar la
función cross docking por algún tiempo.

La conversión del almacén de Milán en un centro de exposiciones podría generar


ventajas estratégicas de ventas y marketing. Una alternativa sería continuar
sirviendo a la región a través de un punto de tránsito. La red de distribución actual
podría mantenerse para las regiones restantes. Aunque esta alternativa no abordaría
el problema principal (la eficiencia de la red de distribución en su conjunto), le
permitiría a Merloni continuar operando su centro de exposiciones sin riesgos
significativos para la entrega del producto.

Transbordo
Merloni solía reponer el almacén regional directamente desde el almacén central.
Podría usar el concepto de transbordo para aumentar su desempeño en el frente de
la eficiencia. Como se indica en el estudio de caso, los depósitos regionales son de
diferente capacidad. Por lo tanto, la compañía podría usar algunos de los almacenes
más grandes para llenar otros almacenes más pequeños o depósitos cercanos
cuando sea necesario. Esto también podría darle a Merloni cierta flexibilidad para
entregar los productos y aumentar la capacidad de respuesta. Muchos programas de
planificación de recursos de distribución (DRP) se pueden programar para elegir
automáticamente las rutas óptimas si se les proporciona la información necesaria
sobre los costos de transporte específicos de la ruta y los costos operativos y de
almacenamiento de inventario específicos del almacén.

Combinación de transbordo y Cross Docking


Merloni podría implementar el concepto de transbordo y medir su efecto sobre la
capacidad de respuesta y la eficiencia de su cadena de suministro. Si el resultado
hubiera resultado exitoso, podría continuar Milano como punto de tránsito e
implementar conceptos de transbordo en algunos de los almacenes regionales. Tenía
que ver dónde es más rentable; una oficina regional podría convertirse en un punto
de tránsito y recibir envíos desde otra oficina regional.

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Recomendación e Implementación
Después de analizar el caso de estudio desde un ángulo diferente, teniendo en
cuenta la capacidad de respuesta y la eficiencia, se recomienda que Merloni no
despliegue el concepto de punto de tránsito en todas las oficinas regionales. En su
lugar, podría recurrir a otras alternativas como se indicó anteriormente.

Después de un análisis cuidadoso del problema principal y los factores críticos, la


recomendación es no implementar el concepto de punto de tránsito en todas las
oficinas regionales. Por las razones explicadas anteriormente (consulte Análisis),
hacerlo aumentará los tiempos promedio de entrega del producto y afectará
adversamente la satisfacción del cliente. Al mismo tiempo, los ahorros en los costos
derivados de la conversión de depósitos en puntos de tránsito pueden compensarse
con mayores costos de transporte, costos de modificación de la oficina central y el
costo de la pérdida de ventas debido a la insatisfacción del cliente.
La tercera alternativa explicada anteriormente, sin embargo, aborda el problema
principal. Aprovecha los beneficios del concepto de punto de tránsito así como el del
transbordo. Además, garantiza que el almacén de Milano continúe operando como un
centro de exhibición para los clientes de Merloni.
Para implementar esta alternativa, se debe determinar un análisis cuidadoso de los
costos de transporte entre las diferentes regiones, así como los costos operativos de
llevar el inventario a cada región. Estos datos pueden luego ser utilizados en
combinación de una solución de programación lineal o un software DRP capaz de
determinar la distribución óptima y la solución de entrega para maximizar la
eficiencia y minimizar los costos y tiempos de entrega.

Apendice

http://www.slideshare.net/rivetmoscow/cross-docking-challenges-in-regional-growth-environment
http://www.echeat.com/essay.php?t=27487

Merloni
Elettrodomestici SpA.xls

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