 Caso 4: Emerging Business Opportunities at IBM

 Porque es difícil, para grandes compañías como IBM, la creación de nuevos negocios? Cuales son
las principales barreras al éxito?

 Que piensa del modelo de horizontes de crecimiento? Que caracteriza los negocios H3
emergentes?

 Como evolucionó el sistema EBO? Cuales son sus elementos principales?

 Que debe hacer Harreld con los negocios que llegan al estado H2? Que debe hacer para aumentar
el número de EBOs?

RESUMEN

Oportunidades de negocio emergentes, un cambio en modelos de negocio, nuevo conjunto

de necesidades de clientes,

Harredl, 18 nuevas oportunidades de negocio identificados, financieados a través del

programa, camino a cumplir meta de crecimiento de dos puntos de crecimiento en ingresos
incrementales. Ahora tenia estructura de la gestión de nuevas oportunidades, entusiasmo
por programa.

Harreld y equipo, recomendaron medidas para ampliar programa, ampliar numero de EBO,
personal, actividades- Sam Palmmisano CEO IBM, pregunta sobre el tiempo que Harreld
ha dedicado a su equipo, y como hará para seguir con lo mismo aumentando en 10 los
EBOs.

El reto de crecimiento

1911 fundada
1994 dejo de crecer a pesar de que la industria se expandia, ganancias disminuían.

Cambio a un CEO de afuera, Lou Gerstner, encontró burocracia, jerarquía inflexible,

rivalidades internas, concluye, en el éxito se desarrollan fuertes culturas que se convierten
en enorme impedimento para la capacidad de adaptación.
Se centro en reducción de gastos, reorganizaicón de compañía, articulación de nuevos
principios, y estableciendo y redirigiendo el principal negocio de IBM. Empezó a construir
sus negocios de servicios con éxito.

Compleja estructura de matriz, dividida en siete grupos y 39 unidades de negocio.

Principalmente en marcas, ventas y distribución geográficamente y sectores de la industria,
empresas nuevas requieren cooperación de muchos actores.

Frustracion, intento por empezar nuevo negocio potencia, no coincide con una línea de
negocio natural es difícil desarrollarlo, no se récipe apoyo de otras líneas de negocio.

Fondo coporativo de riesgo era igual de problemático. Harreld observa, no hay

infraestructura ni procesos formales, limitan apoyar nuevas empresas.

1999 ingresos incrementan, pero no se soluciona problema de crecimiento

Gerstner, había pedido desarrollar estrategia de crecimiento de biotecnología y ciencias de
la vida, la financiación para eso fue eliminada, exigio a ejecutivos de alto nivel encontrar
fuentes del problema y volver con recomendaciones.

Ejecutivos hicieron equipo, entrevistaron personas en oportundiades perdidas, casos de

estudio, hablaron con consultores, revisaron literatura academica de innovación y creaicion
de negocios, hicieron benchmarking a Cisco, Intel Microsoft.

Causas fundamentales:

1. Sistema de recompensas a corto plazo y no hay lugar para la construcción de valores

estratégicos
2. Estan preocupados por mercados actuales y ofertas existentes
3. Modelo de negocio enfocado en ganancias y portafolio estable, ventas y ganancias
inmediaras, gastos/ganancias ratios dirigen la planeación, nuevos negocios con
asignaciones irreales.
4. Enfoque en recpilacion y uso de conocimiento del mercado insuficiente: solo se
usaba análisis financiero para toma de decisiones de ivnersion.
5. Falta de disciplinas establecidas para selección, experimentación, financieacion y
terminación de nuevos negocios: los Negocios nuevos, primeros programas a ser
cortados cuando se apretaban presupuestos.
6. Una vez elegidas muchas fallan en su ejecución, falta de liderazgo, habilidades para
crear empresas pequeñas, ausencia de financiación sostenida, preocupación por
estructura de matriz, sistema de medición.

TRES HOTIZONTES DE CRECIMIENTO

Libro la alquimia del crecimiento. Dividia el portafolio de negocios de la compañía en tres

horizontes basados en el estado de crecimiento:
Horizonte 1: negocios maduros bien establecidos y representaron mayor parte de ganancias
y flujo de caja.
Tradicional presupuesto y sistemas de control, metricas, ganancia, productividad, reducción
de costos.

Horizonte 2: empresas que fueron en crecimiento y experimentando rápido, crecimiento

acelerado
Toma de riesgos, compromiso de recursos para escalar, lideres juzgados por crecimiento de
ganancia y segmento de mercado ganado.

Horizonte 3: negocios emergiendo y todavía desarrollándose, fueron semillas del futuro de

la compañía.
Necesita visionarios y campeones, lideres que piensen fuera de la caja y creen nuevas
estrategias y modelos de negocio. Medidos basados en hitos de proyectos que muestren su
progreso en convertir ideas en negocios viables.

Se requieren múltiples sistemas de gestión, medidos y manejados diferente dependiendo su

estado de desarrollo.

Como poner el modelo en practica?

Mal en desarrollo de iniciativas estratégicas a largo plazo.

Establecio un modelo hibrido que combina orientación corporativa y supervisión con

autoridad de línea y rendición de cuentas

RECOMENDACIONES Y LANZAMIENTP

Nivel corporativo:

 Adaptar modelo de 3 horizontes, dedicar mas tiempo los ejecutivos a supervisión de

h2 y h3.
 Definir los EBO´s para H3, que dominen especial liderazgo y atención a nivel
corportativo
 Construir sistema de gestión de EBO, dirigido por unidad central y liderado por un
ejecutivo senior.

A nivel de grupo:

 Decidir apropiado blance de inversión en cada horizonte

 Tomar liderazgo en EBOs seleccionados
 Definir grupo y EBOs para unidades especificas, construir apropiado grupo de
sistema de gestión de EBO

Estrategia corporativa asumió responsabilidad del programa y empezó con grupos de altos
ejecutivos a clasificar los negocios como H1, H2 y H3.
Harreld selecciono un grupo de siete cosporate EBOs.
Apoyo de Gerstner crecio,
Se necesita alquien para guiar, y llevar esfuerzos adelante, que conozca la cultura para
poner el sistema. Con grandez zapatos

ERA THOMPSON

Veterano de 34 años en IBM, liderado grupos, sensible a liderar iniciativas, excelente

estratega, y con habilidad para manejo operaciones ejecutivas, cercano a la gente técnica
para entender cosas, respetado.

Año 2000, rol como evangelista, consolidar responsabilidad, Harredl corporate strategy,
Donofrio en tecnología. Unico administrador de EBO Thompson.

Equipo limitado, esfuerzo en desarrollo de las EBO, base colida corporativa.

INFORMES COMENTARIOS Y RECURSOS

Thompson, revisan EBOs mensualmente, consultativas y desarrolladores, para probar y

refinar plan de negocio.
Informal, éxito dependía de acciones de Thompson, cada líder EBO inc¿ventaba cosa que
no necesitaba

CAMBIO DE ESTRATEGIA CORPORATIVA

Thompson se retira, Harreld asume responsabilidad sobre proceso de EBO. Medidas:

Dotacion de personal, recluto a Cohen, Giersch

Procesos y sistemas:
Refinar sistemas de supervisión de EBOs, revisar proceso de desarrollo de producto de
IBM, compartir mejores practicas entre EBOs.

Gupo Corportivo y EBOs

Aumentar numero de iniciativas

Elementos de EBO Management System

Liderazgo:
Asignar lideres experimentados a negocios emergentes
Competencias
Habilidad navegar en la organizacionmatricial para asegurar cooperación y apoyo.
Papel como agentes de cambio,
Selección de gerentes con habilidades conocimiento cliente, decisión, trabajo en equipo
Lideres con dudas de convertirse en EBO por el riesgo, seleccionados a mano

Camino de carrera: rotación, dudas sobre la duración, se necesitaba entusiasmo y amplitud.

Evaluacion del desempeño: menos financieros y mas cumplimiento de histos de los EBO.
Recomensas en una estructura de grupo

Desarrollo de estreategias:
Responsabilidades, claridad estratégica, conocimiento mercaso, clientes, capacidads y
próximos pasos. Podía cambia la estrategia varias veces, iteraciones.

La participación en el mercado:
Resolver cuestiones básicas de clientes, medios de comunicación, trabajo directo con
analistas, lideres de industria, colaboración con clientes, prototipo pruebas, experimentos.

Reuniones de revisión, mensuales, sueltas, lluvia de ideas de colaboración, resolución de

problemas por todos los presentes, ayuda ara identificar brechas de oportundiades,

Cual es el punto débil para cliente? A quién vamos a tropezar en el mercado? ¿Cómo
podemos ofrecer más valor a nuestros clientes que nuestros competidores?

Recursos: sinproceso, todo por si mismos, mucho tiempo y esfuerzo vendiendo ideas
internamente.

Asegurando fondos:
Evaluaciones de alto nivel del mercado, negocios tecnología y atractico, madurez, ajuste
organizativo. Inversion lo que necesita EBO para empezar.

Encontrnado gente: equipoe de 3 o 4, líder, estratega, marketing, operaciones, finanzas y

tecnologo. Conocimiento, nivel organizacional, toma de riesgos, retos.

Control y monitoreo

Incertidumbre y ambigüedad, encontrar metricas que fueran asimiladas por IBM

rigurosidad, orientadas cuantitativamente, pero con flexibilidad para le crecimiento.

Informe de hitos: evaluación, para lideres y equipos por hitos de cumplimiento de los
proyectos. Control mensual en reuniones de seguimiento. Market place aceptación,
percepción externa, exosistema de desarrollo, ejecución interna, construcción de recursos.
Metricas financieras: EBOS no tenían, sin embargo grupo financiero debian hacer un caso
de negocio, la refla es la flexibilidad, normal 5 años. Pero EBOS 7 o 10 años.

Estrategia y madurez de negocio: semáforo sistema medición en tres áreas, desarrollar

estrategia clara, definir modelo ejecutable, ganancia de mercado. Medir progreso.

EL FUTURO DEL SISTEMA EBO

2003 establecido, dos negocios emergentes generaron 1 billo anualmente en ganancias, .

Transicion H3 a H2
Como hacer con negocios H2, poco tiempo pensando sobre el sistema H2.

Requieren algún centro de reahabilitacion, cuando es el momento? No se sabe bien el

criterio, ingresos umbrales, logro de puntos de acción, o caso por caso subjetivamente.

Encontrar un sueño que reconozca oportunidad y dispuesto a asymir responsabilidad por

desempeño.
No hay modelo para hacer la transición

Expandiendo el numero de EBOS

Para meta de dos puntos en ingresos icnrementales.
Mas participación, conseguir aprendizajes, estrategia corporativa no sea cuello de botella.

Preocupaciones por tiempo, atención y experiencia estratégica en el proceso. Sin apoyo

corporativo el proceso perdería impulso.

Preparacion reunión:
Pedir mas personal, trabajar agresiva con grupos grandes, estalecer objetivos, refinar
sistemas de gestión de grupos EBO
Duplicar numero de EBO
Algunos recibirían spoyo intensivo
Plan de transición, h3 a h2,

Reunión termino con acuerdo sobre recomendación, sin embaro habían preguntas de
palmisano, reconsiderar su enfoque. Fue el papel propuesto para la estrategia corporativa
realista? ¿Sería lograr los resultados deseados? Harreld observó: “Lo que realmente me
preocupa se lo agotador que era apoyar 18 EBOs cuando creía que necesitábamos 180 de
ellos realmente crecer esta empresa.”