Conceptos y Metodologas - Mdulo 4

InWEnt Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH (Capacitacin y Desarrollo Internacional) es una sociedad consagrada a la tarea de desarrollar recursos humanos y organizaciones dentro de la cooperacin internacional. Sus ofertas van dirigidas a cuadros tcnicos y directivos, as como a personas con poder decisorio en el mbito econmico, poltico, administrativo y de la sociedad civil. InWEnt coopera en la misma medida con socios en pases en desarrollo o en proceso de reformas y en pases industrializados, llegando anualmente a unas 55.000 personas.

El presente texto considera dos momentos bsicos de los procesos de cambio: la autoevaluacin organizacional, que es el primer paso en la toma de conciencia y el anlisis de la organizacin, y el cambio organizacional, que nos permite comprender la naturaleza y la complejidad del proceso de cambio, las fuerzas externas e internas que lo generan, la metodologa de su gestin y las condiciones que hacen posible su xito o fracaso. A lo largo del libro se describe paso a paso el proceso de la autoevaluacin segn el mtodo ECO y se analizan los factores impulsores del cambio, la teora del cambio, los modelos culturales y organizacionales, el liderazgo y la administracin del cambio organizacional.

Herramientas para el Desarrollo Organizacional

InWEnt con su proyecto de Fortalecimiento Institucional Sostenible de ONGs en la Regin Andina (Condored) y en alianza con el Servicio Alemn de Cooperacin Social-Tcnica (DED), presenta este material con herramientas y conceptos para aportar a la gestin del cambio y el desarrollo organizacional de las ONG y otras instituciones.

Herramientas para el Desarrollo Organizacional

CONDORED
Ecuador - Per - Bolivia
Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH
Deutscher Entwicklungsdienst

InWEnt Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH Friedrich-Ebert-Allee 40 53113 Bonn, Alemania Fon +49 228 4460 - 0 Fax +49 228 4460 - 1766 www.inwent.org www.inwent.org.pe

Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH

Capacity Building International, Germany

Herramientas para el Desarrollo Organizacional

Consultores Asociados de Pact Per Fernando Elas Bastarrachea Juan Carlos Giles Macedo Jos Carlos Rodrguez Snchez Marlene Salas Vroninks

Juan Carlos Giles Educador, con estudios en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM) y en la Pontifica Universidad Catlica del Per. Tiene amplia experiencia como facilitador de procesos de fortalecimiento en Per, Bolivia, Ecuador, Guatemala, Mexico, Nicaragua y Paraguay. En Pact Per es consultor asociado. Es actual presidente de la asociacin para el desarrollo educativo regional Tarpurisunchis de Apurmac. Fernando Elas Es doctorado en Administracin de Negocios Globales y Master en Administracin y Economista. Representa a Leadership Management International, organizacin especializada en maximizar el potencial de personas y organizaciones y es Presidente del Comit Directivo de Pact Per.

Jos Carlos Rodrguez Psiclogo graduado en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM). Trabaja en desarrollo organizacional y en gestin de proyectos en Bolivia, Colombia, Chile, Ecuador y Per. En la actualidad es Presidente de la Asociacin Ciudad Saludable y forma parte del Consejo Directivo de Pact Per. Marlene Salas Sociloga graduada en la Pontifica Universidad Catlica del Per, con maestra en Ciencias del Trabajo en la Universidad Catlica de Lovaina. Posee una extensa experiencia en fortalecimiento organizacional y evaluacin organizacional. Actualmente es Directora de Programas y Proyectos de Pact Per e integra su Consejo Directivo.

InWEnt Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH (Capacitacin y Desarrollo Internacional) DED - Servicio Alemn de Cooperacin Social-Tcnica InWEnt Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH Friedrich-Ebert-Allee 40 53113 Bonn, Alemania Fon +49 228 4460 - 0 Fax +49 228 4460 - 1766 www.inwent.org InWEnt Divisin 2.04 Fomento a la Democracia y Reformas Administrativas Coordinadora de Proyecto/Programa Ingrid Rsner Oficina Regional para los Pases Andinos - InWEnt Coordinadora Regional Pases Andinos Brigitta Villaronga Walker Coordinadora de Programas Anke Kaulard Coordinadora Tcnica Condored Yenny Melgar Hermoza lima@inwent.org.pe www.inwent.org.pe Contenido: Fernando Elas Bastarrachea, Juan Carlos Giles Macedo, Jos Carlos Rodrguez Snchez, Marlene Salas Vroninks Responsable de produccin: Yenny Melgar Hermoza / Anke Kaulard Cuidado de edicin: Ricardo Carrera Salazar Per, marzo 2007

Presentacin

La divisin 2.04 de Fomento a la Democracia y Reformas Administrativas de InWEnt Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH (Capacitacin y Desarrollo Internacional), se dedica a temas de descentralizacin y desarrollo local, poniendo nfasis no solamente en el fortalecimiento de capacidades del sector pblico sino tambin en el empoderamiento de la sociedad civil. En este marco, InWEnt con su proyecto de Fortalecimiento Institucional Sostenible de ONGs en la Regin Andina (Condored) y en alianza con el Servicio Alemn de cooperacin SocialTcnica (DED), presenta este material con herramientas y conceptos para aportar a la gestin del cambio y el desarrollo organizacional delas ONG y otras instituciones. El presente manual considera dos momentos bsicos de los procesos de cambio: Autoevaluacin organizacional. Es el primer paso en la toma de conciencia y el anlisis del status quo de la organizacin. No puede haber cambios sin un diagnstico previo. La autoevalucin busca identificar el grado en que los diversos componentes de la organizacin responden a sus objetivos y en qu grado estn articulados por enfoques, sistemas, polticas y prcticas institucionales. Cambio organizacional. Esta unidad del libro permite comprender la naturaleza y la complejidad del proceso de cambio organizacional, las fuerzas externas e internas que lo generan, la metodologa de su gestin y las condiciones que hacen posible el xito o fracaso de aquel. Esperamos que este material sirva para abarcar los pasos necesarios para incentivar los cambios que conduzcan a una buena gestin estratgica de su organizacin, es decir, hacemos lo correcto?, as como a una eficiente gestin operativa, es decir, lo hacemos correctamente?

Ingrid Rsner Coordinadora de Proyecto/Programa InWEnt Bonn Anke Kaulard Coordinadora de Programas - Oficina Regional InWEnt Yenny Melgar Coordinadora Tcnica Condored

No significa que haya mejoras cuando hay cambios. Sin embargo, si se quiere mejorar, siempre hay que cambiar algo. Georg Christoph Lichtenberg, Ilustre escritor y catedrtico alemn.

Introduccin

En el marco del proyecto Fortalecimiento Institucional Sostenible de ONGs en la Regin Andina (2003-2006) que es promovido por InWEnt en alianza estratgica con el DED y con el objetivo principal de contribuir al desarrollo de competencias del personal directivo de ONGs considerando los retos actuales en el proceso de descentralizacin en la regin andina, se desarrolla este documento elaborado por Pact Per. El presente documento contiene informacin orientada al desarrollo de capacidades para promover cambios organizacionales. No hay nada ms difcil de llevar a cabo ni nada ms peligroso e incierto que dirigir el proceso hacia un nuevo orden de cosas. Las organizaciones, a lo largo de su existencia, realizan gestiones de tipo estratgica y operativa, ambos aspectos no siempre son percibidos como complementarios. Los elementos que caracterizan la gestin estratgica estn asociados con los procesos de cambio y desarrollo organizacional. Las personas que ejercen el liderazgo poseen la capacidad de conducir la organizacin hacia cambios estratgicos; esto implica una mente creativa y flexibilidad para la adopcin de nuevos paradigmas, as como desaprender aquellos que fueron parte de la prctica cotidiana; usualmente se trata de cambiar reglas pensando en el mediano y largo plazo. Por otro lado, los elementos que caracterizan la gestin operativa estn asociados con el mantenimiento de las condiciones, la buena gestin del plan operativo, la administracin de los procesos y procedimientos definidos, el desarrollo de buenos sistemas de monitoreo y control. En sntesis, se trata del manejo del corto plazo y de todo aquello que permitir la generacin de ingresos para la organizacin en ese lapso.

Una de las tensiones permanentes en la organizacin reside en la adecuada administracin tanto del corto como del largo plazo, ya que la organizacin solo cuenta con una energa, recursos financieros, materiales y humanos usualmente limitados. Las organizaciones suelen orientar la mayor parte de sus esfuerzos al presente (corto plazo), puesto que de estas actividades depende la vida misma de la organizacin, como por ejemplo, dar respuestas oportunas a sus clientes. Sin embargo, paralelamente, algunos de sus recursos y parte de su mejor gente deben ser destinados a planificar el mediano y largo plazo, desarrollando procesos que permitan que emerjan nuevos productos con su respectiva estrategia, e imaginar el modelo organizacional que responder a los nuevos desafos. Cuando trabajamos en el corto plazo nos concentramos bsicamente en los productos y servicios que son parte de la actividad cotidiana de la organizacin y generan ingresos significativos, pero estos tienen un lmite ya que su ciclo de vida suele ser limitado; pensando en el mediano y largo plazo, es clave ir diseando nuevos productos y servicios que reemplazarn o complementarn a aquellos que perdern su potencial. El Boston Consulting Group (BCG) propone una Matriz de Ciclo de Vida de los productos y servicios que nos permite ilustrar esta idea de corto y largo plazo y subrayar la relevancia de mantener la articulacin de la gestin estratgica y operativa. Analicemos la lgica del cuadro de la pgina siguiente. Supongamos que una ONG tiene como principal producto un programa de microfinanzas dirigido a comerciantes que solo accedan a crditos proporcionados por usureros a tasas superiores al 10% mensual, y que cobra

I N V E R S I O N

1. Productos / Servicios Incgnitas

Alta inversin y bajos ingresos

2. Productos / Servicios Estrellas

Alta inversin y altos ingresos

3. Productos / Servicios Perros

Baja inversin y bajos ingresos

4. Productos / Servicios Vacas Lecheras

Baja inversin y altos ingresos

INGRESOS

un 4%. Para desarrollar este producto, debe efectuar una alta inversin y posiblemente no contar con ingresos, ya que recin est impulsando el producto. En un segundo momento, ya desarroll su producto y lo ofrecer en el mercado, invirtiendo para ello significativos recursos, ya que este producto responde al inters de los clientes potenciales y captar ingresos considerables. En un tercer momento, el producto est posicionado en el mercado; los procesos han sido estandarizados y los clientes aceptan y demandan el producto, que ya genera altos ingresos para la organizacin. Por ltimo, se incrementa la oferta en el mercado con la aparicin de nuevos competidores, de productos sustitutos, etc.; cuando esto sucede, la inversin tiende a disminuir y tambin los ingresos; el producto ya no es lo suficientemente atractivo para los clientes. Cuando las organizaciones se concentran slo en algunos productos o servicios, y estos han seguido el ciclo de vida completo, no es difcil pronosticar lo que podra suceder con ellas. A pesar que pueden ser excelentes en su gestin operativa, contar con expertos, una tecnologa bien desarrollada, buenas relaciones y confianza con los clientes, buen sistema de monitoreo y posiblemente optimizacin de los costos de operacin, difcilmente lograrn sobrevivir ms all del tiempo asociado al ciclo

de vida del producto. Salvo casos excepcionales en que se identifica o replantea una nueva ventaja competitiva. He aqu la importancia de desarrollar paralelamente otros productos rentables que puedan reemplazarlos y permitir seguir capitalizando el crecimiento de la organizacin. Este ciclo lo podemos apreciar, matices ms, matices menos, en productos y servicios de todo tipo de organizacin. Coincidimos en reconocer la importancia de manejar tanto los aspectos de la gestin operativa como estratgica. Este documento enfatiza algunas orientaciones que facilitan el desarrollo de capacidades que contribuyan al manejo de la gestin estratgica, entendida esta como gestin del cambio y desarrollo organizacional. Todo proceso de cambio considera tres momentos bsicos. Primero, el diagnstico organizacional que concluye en la identificacin y consenso sobre las medidas de cambio que deben ser aplicadas. Luego, un segundo momento vinculado con la aplicacin del programa de cambio segn la estrategia que se adopte. Finalmente, la evaluacin del proceso cuya meta es identificar nuevamente retos y acciones que correspondan a esta nueva etapa de la organizacin, segn su contexto; el cambio, como sabemos, es una constante en las organizaciones. Un cambio estratgico es usualmente proactivo y

debe convertirse en parte de la identidad de la organizacin. Los dos mdulos que son desarrollados permitirn emprender iniciativas de cambio, ya que se enfoca el manejo de procesos para la autoevaluacin organizacional y para la gestin del cambio.

I. Autoevaluacin organizacional
Se basa en un enfoque donde la organizacin es sujeto y objeto del proceso y busca identificar el grado en que los diversos componentes de la organizacin responden a sus objetivos y en qu grado estn articulados por enfoques, sistemas, polticas y prcticas institucionales. Los resultados del diagnstico se convierten en insumos para elaborar el Plan de Mejora Organizacional dirigido a incrementar las capacidades organizacionales y mejorar los consensos al interior de la organizacin, de tal forma que contribuyan al logro de los objetivos institucionales. La propuesta metodolgica utilizada para el diagnstico organizacional es el ECO1, creada por Pact Inc. cuyas siglas corresponden a Evaluacin de Capacidades Organizacionales 2, es decir, se trata de un instrumento de evaluacin de capacidades y procesos que atraviesan el desempeo del conjunto de una organizacin. Una buena revisin del proceso ECO y su posterior aplicacin en una organizacin permitir reconocer: - El sentido y la importancia de los procesos de autoevaluacin organizacional en el contexto de procesos de desarrollo de capacidades organizacionales. - Los momentos clave de los procesos de autoevaluacin y diseo de planes de mejora o cambio organizacional. - Las pautas para la elaboracin y facilitacin de herra-

mientas de autoevaluacin organizacional, la elaboracin de informes de autoevaluacin y de planes de mejora. Como parte del presente documento, se incluye un manual que debe ser empleado como material complementario a la participacin en las actividades de capacitacin. Ha sido desarrollado en base a la experiencia con organizaciones pblicas y privadas en el desarrollo de procesos de autoevaluacin organizacional. Al final de la primera unidad se incorporan tres anexos sumamente valiosos: Herramienta de Autoevaluacin, Informe de Resultados del Proceso de Autoevaluacin y el Plan de Accin. Estos son los productos bsicos que se generan en un proceso de autoevaluacin de capacidades organizacionales y definen operacionalmente cual es el modelo ideal de la organizacin (la herramienta), donde estamos ahora (el informe de autoevaluacin) y que debemos hacer para alcanzar el modelo ideal (el plan de accin).

1 Actualmente, Pact Per ha realizado ajustes a la metodologa, por lo que se cuenta con un ECO rpido y aplicado a gobiernos locales, las ONG, y las redes institucionales y temticas. 2 Mayor informacin sobre ECO y las organizaciones creadoras y facilitadoras puede obtenerse en www.pactworld.org y www.imacmexico.org.

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II. Cambio organizacional

Permitir comprender la naturaleza y la complejidad del proceso de cambio organizacional, las fuerzas externas e internas que lo generan, la metodologa de su gestin y las condiciones que hacen posible el xito o fracaso de aquel. Esta es una oportunidad que favorecer el desarrollo de habilidades para el manejo de los procesos de cambio y desarrollo organizacional desde un enfoque de facilitadores de procesos. Una apropiada revisin del mdulo permitir: - Comprender la naturaleza y la complejidad del proceso de cambio organizacional. - Identificar y analizar las fuerzas externas e internas que lo generan. - Conocer diferentes enfoques de cambio organizacional. - Identificar las diferentes etapas de un proceso de cambio y su respectiva gestin. - Identificar las condiciones que coadyuvan al xito o fracaso del cambio deseado. Para ello se revisarn los siguientes temas: la organizacin, analizando los factores impulsores del cambio; la teora del cambio, evaluando algunos enfoques; el cambio, mediante el anlisis de la curva del cambio, los modelos culturales y organizacional, el liderazgo y el proceso del cambio; la gestin organizacional, a partir del anlisis de las habilidades requeridas para el logro del cambio y manejo de la resistencia. Como parte del presente documento se incluye una compilacin que permitir contar con los conocimientos bsicos para el manejo de procesos de cambio. Pact Per, es una organizacin peruana autnoma sin fines de lucro creada en 2001 sobre la base de ocho aos de trabajo continuo en el Per de Pact Inc. Esta ONG internacional dedicada al fortalecimiento de capacidades organizacionales ejecut el Programa de Apoyo a las ONG (1992-2000) con el financiamiento de USAID. Al finalizar el programa, Pact Inc. promovi la formacin de Pact Per, pasando as de ser la sede de una organizacin internacional a ser una ONG nacional autnoma y sin fines de lucro; de ser ejecutora de proyectos a ser

proveedora de servicios para el fortalecimiento de capacidades organizacionales. Pact Per aspira a que las organizaciones de la sociedad civil, empresas y entidades del sector pblico en Amrica Latina, mejoren significativamente su desempeo y contribuyan al desarrollo sostenible de sus pases, promoviendo y practicando equidad, responsabilidad social y gobernabilidad democrtica. Por ello, nos dedicamos al fortalecimiento de las capacidades organizacionales de entidades de la sociedad civil, del sector pblico y privado. Actuamos proactivamente y en equipo, innovamos de manera permanente nuestros productos, buscamos ser financieramente sostenibles, y nos exigimos coherencia entre lo que predicamos y hacemos. Pact Per realiza consultoras, programas y proyectos. Apoya a las organizaciones en el fortalecimiento de su gestin interna, en su relacin con otros actores, as como en la gestin de sus programas y proyectos sociales. Sus servicios comprenden: facilitacin de eventos, capacitacin y asesora, estudios y evaluaciones, conduccin de procesos de cambio organizacional, administracin de proyectos, elaboracin de instrumentos de gestin estratgica y operativa. Pact Per es socia estratgica de Pact Inc., organizacin internacional especializada en temas de capacity building en el mundo, lo que le permite trabajar en asocio con otros pases de Amrica Latina, y generar espacios de innovacin e interaprendizaje que refuerzan su prctica y contenidos. Los servicios que ha desarrollado Pact Per con organizaciones no gubernamentales, organizaciones de base, instituciones de cooperacin internacional, gobiernos locales, instituciones de gobierno central y empresas del sector privado con responsabilidad social, se han ejecutado en el Per y en otros pases de Amrica Latina y el Caribe.

Unidad 1

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Manual de Autoevaluacin Organizacional

Juan Carlos Giles, Marlene Salas y Jos Carlos Rodrguez

Conceptos y Metodologas

MODULO 4

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Indice

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Introduccin 1. El manual
1.1 Quin debe emplear este manual 1.2 El contenido del manual 1.3 Uso de este manual

15 15 15 16 16

2. La autoevaluacin en el contexto actual del desarrollo de capacidades (Capacity Building) 3. Autoevaluacin de Capacidades Organizacionales ECO
3.1 3.2 3.3 3.4 En qu consiste un proceso ECO? Por qu realizar un proceso ECO? Cmo sabemos si necesitamos aplicar un proceso ECO Condiciones para llevar a cabo el proceso ECO

16 18 18 19 20 20 20 24 24 24 24 25 25 28 28 29 29 30 31 31

4. El proceso ECO 5. Primera etapa. Preparacin del proceso ECO

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 Decisin de los directivos de la organizacin La seleccin del equipo lder del proceso de cambio organizacional Lanzamiento del proceso ECO Objeciones y temores tpicos para realizar procesos de evaluacin organizacional Entrenamiento bsico del equipo y elaboracin del plan de trabajo

6. Segunda Etapa. Elaboracin de la herramienta de autoevaluacin

6.1 Entrevistas a informantes clave internos y externos, y revisin de informacin documental sobre las caractersticas de la organizacin 6.2 Taller de elaboracin de la herramienta de autoevaluacin 6.3 Orientacin de los participantes hacia la misin: se trabaja con el ejercicio de los escudos 6.4 Revisin de la experiencia institucional: aprendiendo de nuestra historia con la tcnica de la lnea de tiempo 6.5 Construyendo una imagen ideal 6.6 Afinando la imagen de la organizacin ideal

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7. Tercera etapa. Diagnstico Organizacional

7.1 Taller de autoevaluacin 7.2 Sesin de entrega de resultados 7.3 Elaboracin de informe de autoevaluacin por facilitador de Pact Per

35 35 36 37 40 40 42 44 44 45 52

8. Cuarta Etapa. Elaboracin de plan de mejora o de cambio

8.1 Taller de elaboracin de plan de mejora 8.2 Sesin de ajustes al plan de mejora o incorporacin del plan de mejora en el plan operativo institucional

9. Quinta etapa. Monitoreo y evaluacin del proceso

9.1 Monitoreo y evaluacin 9.2 Reaplicacin de la herramienta de autoevaluacin organizacional

Anexos

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Introduccin
El desarrollo organizacional resulta ser un enfoque y una herramienta de gestin para saber cmo proyectar un incremento de la efectividad en la accin institucional, puesto que en ellos recae la razn de ser y de ello depende tambin la supervivencia de la orgnanizacin. Los procesos de cambio no son fciles de manejar, ya que la intervencin del elemento humano, cuya complejidad es asombrosamente diversa, requiere metodologas flexibles que se adecuen a la problemtica que con estos cambios se genera. Dentro de esa problemtica destaca sobre todo la resistencia, cuya expresin es natural en las personas pero constituye el principal obstculo para realizar cambios en las organizaciones. Nuestro enfoque sobre procesos de desarrollo organizacional considera clave: - Respeto por la gente. Las personas deben ser consideradas responsables, concientes e interesadas. Deben ser tratadas con dignidad y respeto. - Confianza y apoyo. Las organizaciones efectivas y saludables se caracterizan por la confianza, autenticidad, apertura y el clima de apoyo. - Igualdad de poder. Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control jerrquico. - Reconocimiento de tensiones. Los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra. Deben ser confrontados abiertamente. - Compromiso con el cambio. Mientras ms personas afectadas por un cambio participen en la reflexin, evaluacin y decisiones que se tomen, mayor ser su compromiso en implementar los cambios. El proceso de autoevaluacin desarrollado en el manual, aporta y guarda total coincidencia con el enfoque de desarrollo organizacional planteado. El manual y el proceso de Autoevaluacin de capacidades organizacionales (ECO2) que se describen a continuacin fueron desarrollados por Pact Inc. y pulido en base a la experiencia de ms de seis aos de trabajo del equipo de Pact Per. En la construccin de este documento se han podido incorporar las experiencias de trabajo desarrolladas con el Servicio Holands de Cooperacin SNV, con WWF, TNC y otras importantes organizaciones nacionales e internacionales que vienen trabajando en el mundo para construir una sociedad y un medio ambiente ms sostenible.

1. El manual
1.1 Quin debe emplear este manual
El Manual de Autoevaluacin de Capacidades Organizacionales (ECO) ha sido escrito para las organizaciones de cooperacin, las ONG y las entidades pblicas y privadas que quieren iniciar un proceso de cambio organizacional. La organizacin necesita identificar los diferentes niveles de desarrollo de las capacidades y consensos en sus diversas reas con el fin de tener una comprensin ms profunda y amplia de ella misma para establecer los acuerdos internos necesarios para introducir las medidas de cambio que permitan optimizar su desempeo. Este manual se dirige hacia los siguientes grupos: - Los directivos o responsables del desarrollo organizacional que estn interesados en iniciar procesos ECO en sus organizaciones e inclusive en redes o consorcios de organizaciones. - Los consultores o facilitadores que brindan servicios a organizaciones para su fortalecimiento institucional.

1 Siglas de un enfoque y herramienta denominados Evaluacin de Capacidades Organizacionales creados por Pact Internacional. Mayor informacin sobre ECO y las organizaciones creadoras y facilitadoras puede obtenerse en: www.pactperu.org, www.pactworld.org y www.pactworld.org/Services/Oca.html

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- Los docentes del sector acadmico interesados en desarrollar capacidades en los profesionales en formacin que trabajarn con el sector pblico y de cooperacin para el desarrollo.

se desarrollan elementos clave para el monitoreo y la evaluacin del proceso.

1.3 Uso de este manual

El proceso ECO es estructurado y flexible, razn por la cual se recomienda que los pasos indicados sean seguidos con mucha atencin, an cuando alguna de las herramientas propuestas tenga que ser reemplazada por otra que sea mejor manejada por los facilitadores del proceso. Asimismo, los conceptos bsicos que se ofrecen pueden ser complementados con otros que trabajen bajo el enfoque de facilitacin de procesos. Es sumamente importante que antes de emprender un proceso ECO se revise completamente este documento y en caso de requerir informacin complementaria se consulte con Pact Per. Seguramente durante la aplicacin del proceso pueden surgir nuevas formas para promover y dinamizar el trabajo; si esto ocurre ser importante conocer esos nuevos aportes que pueden ser compartidos por los profesionales y expertos que apliquen esta herramienta.

1.2 El contenido del manual

El manual est dividido en nueve secciones. Las secciones 2 y 3 proporcionan los antecedentes al proceso de evaluacin organizacional. En estas secciones se explica qu significa la evaluacin organizacional y se examina el marco conceptual en que se basa el proceso de evaluacin organizacional. La seccin 4 describe el proceso de evaluacin de capacidades organizacionales. La seccin 5 describe las actividades concernientes a la preparacin del proceso. La seccin 6, el procedimiento a seguir para la elaboracin de la herramienta de autoevaluacin, mientras que la seccin 7 detalla el proceso de elaboracin del diagnstico organizacional. En la seccin 8 se presenta el proceso de elaboracin del plan de mejora o de cambio; finalmente en la seccin 9

2. La autoevaluacin en el contexto actual del desarrollo de capacidades (Capacity Building)

Los aspectos relacionados con el fortalecimiento de las organizaciones vienen alcanzando una creciente importancia en la agenda de los actores del desarrollo. Agencias de cooperacin, las ONG, organizaciones de base y organizaciones gubernamentales, producen y recrean experiencias, textos, enfoques y metodologas bajo denominaciones variadas: capacity building, desarrollo de la capacidad, fortalecimiento organizacional, etc. El cambio organizacional ha dejado de ser un rea de inters preferente o exclusiva del mundo empresarial o del poltico. Existen diversas razones para que ello ocurra. Entre otras, se tienen las siguientes: a) Una preocupacin por la sostenibilidad de las intervenciones de desarrollo. Las interrogantes sobre qu, quin o cmo se hace sostenible una intervencin de desarrollo, vienen encontrando respuestas desde experiencias de organizaciones que se convierten en espacios de responsabilidad, eficacia y apropiacin colectiva de tales intervenciones. Es decir, buena parte de la continuidad de las mejoras en la vida de las personas, est directamente relacionada con la consistencia de sus organizaciones, cuya fortaleza constituye una de las mejores garantas para que los derechos, informacin, saberes, bienes, etc., sean expandidos y/o mejorados permanentemente, a travs de buenas prcticas organizacionales, tales como la construccin de consensos y la multiplicacin de oportunidades de aprendizaje. Resulta evidente la tendencia actual, en los actores del desarrollo, de dirigir su atencin hacia definir, promover y evaluar la capacidad organizacional para hacer sostenibles las experiencias que emprenden o apoyan. b) La relacin entre proyecto como unidad de intervencin y la organizacin implementadora. Desde la perspectiva de las agencias de cooperacin y las ONG

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contrapartes locales, se hace cada vez ms visible la relacin entre un proyecto exitoso y una organizacin ejecutora fuerte. As, los proyectos tienen mejores posibilidades de xito si se realizan en el seno de organizaciones que ofrecen eficiencia en el uso de recursos, maneras validadas de hacer las cosas (estrategias y metodologas) y coherencia en los propsitos y enfoques. La necesidad de ubicar al proyecto en el contexto de las necesidades, defectos y virtudes de la organizacin que lo implementa, exige de reflexin y propuestas sobre el

sentido y la forma del fortalecimiento organizacional. c) La discusin sobre el concepto de capacidad y desarrollo humano, enriquece y desafa la teora y prctica organizacional. El amplio consenso actualmente existente de los enfoques del desarrollo humano, propone desafos conceptuales y metodolgicos a los esfuerzos por el fortalecimiento organizacional. Superadas las nociones instrumental y economicista de las organizaciones, quedan pendientes asuntos como: en qu consiste la capacidad organizacional?, cmo se al-

Esencia del enfoque de evaluacin organizacional ECO

Ms lejos de la evaluacin organizacional entendida como...

Ms cerca de la evaluacin organizacional entendida como...

Proceso voluntario y basado en la participacin y el consenso. Facilitadores, equipos y directivos definen y/o son consultados sobre objetivos, plazos y tareas del proceso.

Proceso realizado por exigencia externa y vertical. Organizaciones externas, directivos y expertos definen objetivos, plazos y tareas del proceso.

Expertos y directivos obtienen informacin de la gente de la comunidad. Lgica extractiva.

Facilitadores producen informacin en dilogo estructurado con la gente que integra la comunidad. Lgica comunicativa.

Enfasis en el control e identificacin de debilidades y fortalezas. La evaluacin se reduce a obtener la imagen que describa literalmente la situacin de la comunidad. El desarrollo de capacidades empieza luego de obtener la imagen.

Enfasis en el aprendizaje y el mejoramiento. La evaluacin es la primera etapa del proceso de capacidades, en tanto ampla comprensin, consenso, etc.

Los evaluadores externos juzgan la situacin de la comunidad. Usan sus indicadores. Son principalmente expertos de contenido. La Organizacin es objeto de estudio.

Los evaluadores son los propios miembros de la comunidad. Construyen indicadores a medida que comprenden. Los evaluadores externos son principalmente facilitadores de proceso. La organizacin es sujeto y duea del proceso. Enfoque de autoevaluacin.

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canza?, cmo aprenden las organizaciones?, la capacidad individual equivale a capacidad organizacional?, cmo trabajar los aspectos subjetivos de la organizacin? Una revisin rpida de la bibliografa existente sobre desarrollo organizacional da cuenta de la importancia de estos puntos en la discusin. d) La importancia de alcanzar el cambio organizacional construyendo consenso. El antiguo problema de la resistencia al cambio puede superarse si el cambio viene como proceso entendido, deseado y acordado por la gente que forma parte de la organizacin. En esta lnea se encuentra la autoevaluacin organizacional.

Por un lado, es una manera potente de identificar las brechas de capacidad y, por otro, una va de construccin de consensos sustantivos que ofrezcan una slida base de compromiso con el cambio organizacional. En este contexto Pact Per , fiel a su mandato de contribuir al fortalecimiento de organizaciones de la sociedad civil, ha construido, desde su experiencia y en atencin a las tendencias del mundo del desarrollo, un enfoque de autoevaluacin, que puede entenderse mejor observando la matriz de la pgina anterior. Como podr advertirse se trata de una apuesta y no de ideas neutrales en el debate actual del desarrollo organizacional.

3. Autoevaluacin de Capacidades Organizacionales ECO

3.1 En qu consiste un proceso ECO?
Es una metodologa participativa. Uno de los principios que sostiene esta metodologa es la consideracin de que los miembros de la organizacin en tanto desarrollan las prcticas y las experiencias organizacionales y estn o estarn relacionados con los cambios organizacionales, son los mejor llamados a intervenir decisivamente en cualquier proceso de diagnstico institucional. Por consiguiente, es fundamental producir informacin y analizarla con la intervencin activa, horizontal y consciente de los miembros de la organizacin. En este sentido, se promueve la participacin de miembros de distintos niveles (alta direccin, mandos medios y operadores) y de las distintas reas de especializacin (proyectos, programas, rea administrativa, etc.). Est basada en la apreciacin informada de los miembros de la organizacin. Los resultados que produce la aplicacin de la herramienta, expresan las apreciaciones de los miembros de la organizacin que participan como evaluadores. Ahora bien, se trata de percepciones basadas en informacin que se produce en una discusin estructurada realizada por los evaluadores, con apoyo de un facilitador, lo que les permite compartir primero hechos y luego apreciaciones. De este modo, las calificaciones individuales se basan en informacin fctica enriquecida por las opiniones de los dems evaluadores. Esta combinacin permite a los evaluadores externos e internos formarse, matizar o consolidar su propio criterio. Adicionalmente, las apreciaciones se triangulan con informacin documental, testimonio de informantes, externos, etc. Para este enfoque la realidad organizacional no se reduce a constatar sus activos materiales o tecnolgicos, sino al universo de valores y percepciones que tienen sus miembros sobre su desempeo, fines, ubicacin en los contextos sociales, etc. Por ello, la metodologa recoge las intervenciones y deliberaciones de los evaluadores en los procesos de calificacin, para dar sentido o crear un marco interpretativo de los niveles de desempeo alcanzados. Es una metodologa de autoevaluacin organizacional. A diferencia de las metodologas de evaluacin que normalmente se enfocan en programas y proyectos, ECO apunta a una evaluacin de capacidades y procesos que atraviesan el desempeo del conjunto de una organizacin. Esta mirada permite observar en qu grado los diversos componentes de la organizacin responden a sus objetivos y en qu grado estn articulados por enfoques, sistemas, polticas y prcticas. Es una plataforma abierta para procesos de evaluacin

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organizacional, ya que producir cambios organizacionales supone afectar componentes del sistema y sus formas de interaccin. La mirada de conjunto es la base para la definicin de prioridades, el equilibrio y tensin creativa entre procesos y componentes, y su alineamiento con la misin y visin organizacional. Brinda una orientacin clara de la evaluacin a la comprensin y al mejoramiento. Tan importante como los resultados (debilidades o fortalezas) son los consensos, el lenguaje y aprendizajes construidos en la organizacin durante el proceso. Todo el proceso ECO plantea el reto de planificar e implementar de modo sostenido el campo de la organizacin, pues establece la importancia de los planes de mejoramiento y su articulacin con la gestin estratgica y con el sistema de PME y de aprendizaje organizacional. El proceso ECO es una plataforma para la apropiacin del cambio por la gente de la organizacin. La participacin de los miembros de la organizacin es clave en todos los momentos de la evaluacin. En la seleccin, adecuacin y construccin de la herramienta, como participantes activos en la produccin y anlisis de la informacin (no slo como fuentes de informacin), en la lectura de los resultados para matizar, confirmar o agregar puntos de vista e informacin, en la definicin del plan de mejoramiento, etc. Las personas con mayor control y comprensin del proceso no se resiste al cambio, porque el cambio le pertenece. Otro factor importante est vinculado con la oportunidad de realizar el seguimiento y medir los avances que se logran en el tiempo; de este modo se anima el proceso de cambio y desarrollo organizacional y se introducen nuevas mejoras considerando las influencias externas e internas.

del desarrollo organizacional. Si bien la metodologa se ubica en el campo de las herramientas participativas y cualitativas, su aplicacin no excluye el empleo de otros tipos de evaluaciones y herramientas: de evaluadores externos, programticas o basadas en informacin estadstica. Es ms, se recomienda combinar el uso de esta metodologa con otras herramientas y actividades. Del mismo modo, si bien ECO puede aplicarse a una sola organizacin, se sugiere su aplicacin en varias organizaciones semejantes (pares). Se trata de constituir una comunidad de aprendizaje en la cual, las organizaciones integrantes comparten informacin y experiencia sobre sus intereses, necesidades y buenas prcticas en un clima de confianza y segn criterios de reciprocidad, proporcionalidad y voluntariedad.

3.2 Por qu realizar un proceso ECO?

Un proceso ECO asegura un anlisis sistmico del funcionamiento de la organizacin: brinda una orientacin clara en el conjunto de los miembros de la organizacin sobre aquello que se debe hacer para lograr mayor eficiencia en el funcionamiento institucional, ya que se ofrece como un proceso que favorece la apropiacin y el empoderamiento de la gente del cambio organizacional. Ofrece una perspectiva sistemtica de la evaluacin

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3.3 Cmo sabemos si necesitamos aplicar un proceso ECO

El proceso ECO puede ser emprendido ante una o ms de las siguientes situaciones: - Se quiere conocer cul es la situacin de la organizacin en relacin con el cumplimiento de sus principales objetivos: visin y misin. - Se evidencian problemas en la integracin de distintas reas y niveles orgnicos en el funcionamiento institucional. - Antes del proceso de planificacin estratgica institucional, cuando se requiere producir una idea completa de cules son las fortalezas y debilidades de la organizacin. - Inters por desarrollar un plan de fortalecimiento de capacidades coherente con el funcionamiento sistmico que tienen las organizaciones en sus niveles estratgicos, de coordinacin y de entrega de servicios. - Inters por conocer cambios en el funcionamiento institucional que fueron identificados en una evaluacin externa realizada con anterioridad. Se recomienda vivamente realizar un proceso ECO cada

tres o cinco aos, con seguimiento anual de los avances logrados en la construccin considerando cada vez el nuevo contexto y las posibles nuevas metas.

3.4 Condiciones para llevar a cabo el proceso ECO

Para llevar a cabo el diagnstico organizacional se deben cumplir algunos requisitos bsicos: - Antes de iniciar el proceso de diagnstico, es indispensable contar con la intencin de cambio y el compromiso de respaldo por parte de los lderes de la organizacin. Es decir, que estn dispuestos a realizar los cambios resultantes del proceso ECO. - La organizacin debe asegurar la participacin del personal directivo de los diferentes niveles y reas de la organizacin. - La organizacin debe dar amplias facilidades al facilitador (interno o externo) para la obtencin de informacin y evitar entorpecer el proceso. - El facilitador manejar la informacin que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial. - El xito o fracaso del diagnstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos pactados con el facilitador.

4. El proceso de ECO
Etapas y pasos del proceso ECO
Etapas Pasos
1.1 Decisin de los directivos de la organizacin.

1.2 La seleccin del equipo lder del proceso de cambio organizacional. 1. Preparacin del proceso 1.3 Lanzamiento del proceso ECO.

1.4 Entrenamiento bsico y elaboracin del plan de trabajo del proceso ECO.

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2.1 Entrevistas, informantes clave internos y externos, y revisin de informacin documental sobre las caractersticas de la organizacin. 2. Elaboracin de la herramienta de autoevaluacin organizacional.

2.2 Taller de elaboracin de la herramienta de autoevaluacin con miembros del cliente final.

2.3 Afinamiento de la herramienta de autoevaluacin organizacional.

3.1 Taller de autoevaluacin con miembros de la cruz jerrquica-funcional de la organizacin (grupo representativo de la organizacin). 3. Identificacin de la situacin de la organizacin o autoevaluacin

3.2 Sesin de entrega de resultados.

3.3 Elaboracin del informe.

4. Elaboracin de plan de mejora o plan de cambio

4.1. Taller plan de mejora: - A partir del informe de autoevaluacin, se identifican y priorizan las necesidades de fortalecimiento de capacidades institucionales. - A partir de las capacidades priorizadas, se establecen objetivos transversales, con sus respectivas estrategias, actividades, cronograma de ejecucin, presupuesto y responsables. - Se definen indicadores de cambio y se desarrolla una matriz de monitoreo.

4.2 El plan de cambio se incorpora en el plan operativo institucional con una clara indicacin de los responsables y la asignacin presupuestal.

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5.1 Trimestralmente se monitorean los avances del proceso de cambio. Anualmente se realiza una evaluacin de los principales avances. 5. Monitoreo y evaluacin del proceso de cambio organizacional 5.2 Cada dos aos se recomienda realizar la reaplicacin de la herramienta de autoevaluacin organizacional.

Tiempo sugerido para cada una de las etapas

Se considera una dedicacin del equipo lder de tiempo completo durante los talleres y de alrededor de medio tiempo durante el resto de las actividades. El facilitador tendr destinado prcticamente todo su tiempo.

Requisito de tiempo mnimo para proceso ECO

Etapas
1. Preparacin del proceso. 2 semanas

Pasos

2. Construyendo una imagen ideal y adecuada de organizacin que se exprese en una herramienta de autoevaluacin organizacional.

1 semana

3. Identificacin de la situacin de la organizacin o autoevaluacin organizacional.

2 semanas

4. Elaboracin de plan de mejora o plan de cambio.

2 semanas

5. Monitoreo y evaluacin del proceso de cambio organizacional.

Segn plan de monitoreo

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Etapas del Proceso ECO (Actividades y productos desarrollados durante el proceso) 1

Preparacin del proceso: creacin de condiciones especficas para el autodiagnstico y plan

5
Monitoreo y evaluacin del proceso de cambio organizacional

2
Construyendo una imagen ideal y adecuada de organizacin que se exprese en una herramienta de autoevaluacin

4
Elaboracin de plan de mejora o plan de cambio

3
Autoevaluacin por grupo representativo de la organizacin

Proceso de autoevaluacin y fortalecimiento organizacional (Capacidades generadas durante el proceso)

Ampliacin de comprensin de comportamiento de la organizacin

Manejo de conflictos y consensos: - Fortalezas / debilidades - Amenazas y oportunidades. - Plan de desarrollo.

Capacidades organizacionales

Modelo (representacin) apropiado de la organizacin como sistema

Lenguaje comn organizacional

Socializacin de informacin clave en temticas

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5. Primera Etapa. Preparacin del proceso ECO

Pasos de la Primera Etapa: elaboracin de la herramienta ECO
1.1 Decisin de los directivos de la organizacin.

1.2 La seleccin del equipo lder del proceso de cambio organizacional. 1. Preparacin del proceso 1.3 Lanzamiento del proceso ECO.

1.4 Entrenamiento bsico y elaboracin del plan de trabajo del proceso ECO.

5.1 Decisin de los directivos de la organizacin

Adems de cumplir con las condiciones para llevar a cabo el proceso ECO, para el desarrollo de todo este proceso, la organizacin debe asumir las siguientes responsabilidades: - Nombrar el equipo lder y generar compromiso y dedicacin de este grupo en el desarrollo del proceso. - Promover la participacin y aporte de los funcionarios clave de las unidades de planificacin, administracin y finanzas, as como de los directivos de las unidades operativas. - Aportar los recursos: materiales, equipos, personal, refrigerios, publicidad del proceso e instalaciones para el desarrollo de las actividades propuestas.

- Genuina preocupacin por los dems, porque valora el trabajo de los otros miembros de la organizacin. - Disposicin para hablar sobre los problemas esenciales de la organizacin. - Capacidad para crear un ambiente propicio que favorezca el debate alturado. - Capacidad para ponerse en el lugar del otro, es decir, ser emptico con las personas que ocupan distintos puestos en la organizacin. - Inters en promover la innovacin y el cambio en la organizacin. Dependiendo del tamao de la organizacin, se recomienda que en las organizaciones con menos de veinte participantes, se elija a cuatro integrantes para conformar el equipo lder.

5.2 La seleccin del equipo lder del proceso de cambio organizacional

Un elemento fundamental para el desarrollo del proceso es la seleccin de un equipo lder, cuyos integrantes deben poseer liderazgo y contar con el reconocimiento de las distintas reas y niveles de la organizacin; este grupo debe presentar las siguientes cualidades: - Gran credibilidad al interior de la organizacin, con principios y valores reconocidos por la gente.

5.3 Lanzamiento del proceso ECO

Se sugiere realizar una sesin presencial de corta duracin (una hora), que cuente con la participacin de la mayor parte de los integrantes de la organizacin, a quienes se les explicar lo siguiente:
DINAMICA

Sensibilizacin y reflexin de los participantes sobre el significado de esta etapa:

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De vez en cuando hay que hacer una pausa, contemplarse a s mismo sin la fruicin cotidiana, examinar el pasado rubro por rubro etapa por etapa baldosa por baldosa y no llorarse las mentiras sino contarse las verdades Mario Benedetti Trabajar los siguientes aspectos - Objetivos del proceso ECO: se establecen segn las necesidades definidas para implementar el proceso de cambio. - Ventajas que debe generar: mayor efectividad en el trabajo de la gente, articular (intercomunicar) a la organizacin gracias a un lenguaje comn sobre los problemas y las oportunidades para el crecimiento, etc. - Hacer visible y discutir con los miembros de la organizacin los temores que pudieran tener respecto del proceso. - Quines son los involucrados del proceso y qu se espera de ellos: directivos, equipo lder, facilitador, participantes. - Definir plazos y los momentos en que se desarrollar la actividad. - Definir recursos que sern necesarios y el compromiso de los ms altos niveles de la organizacin para potenciar el proceso. Por ejemplo, si se trata de una municipalidad ser importante la expresin de voluntades del alcalde, del gerente municipal, del presidente del sindicato, etc. En el lanzamiento del proceso se trata de generar una atmsfera que motive al grupo a iniciar el proceso. Se sugiere terminar la sesin con textos o dinmicas que permitan reconocer que el cambio depender de todos. He aqu un texto: Hace muchos milenios no existan doctores, tampoco universidades ni colegios, mucho menos docentes. Vivan escasamente unos viejitos llamados sabios.

Dos de sus aprendices quisieron comprobar la sabidura del maestro con la pretensin de hacerlo equivocar. Prepararon la siguiente prueba, dicindose: Tomemos un pajarito entre las manos, vayamos y preguntmosle al sabio: Tenemos un pajarito en las manos, est vivo o est muerto?. Si nos contesta que est vivo, presionamos el cuello; y si responde que est muerto, abrimos las manos y sale a volar el pjaro. De ambas maneras se equivocar el maestro. Llegaron los aprendices donde l, le hicieron la pregunta e imagnense la respuesta: LA DECISIN EST EN SUS MANOS!. Qu leccin tan grande: nuestro crecimiento est en nuestras manos, no en las manos de los dems.

5.4 Objeciones y temores tpicos para realizar procesos de evaluacin organizacional

La prctica y percepcin usual de la evaluacin produce tensin en los individuos y organizaciones. El tener un especial cuidado en la etapa de preparacin del proceso, siguiendo las pautas antes presentadas, reduce significativamente estas sensaciones que en un grado extremo pueden llegar a generar ambientes hostiles.

5.5 Entrenamiento bsico del equipo y elaboracin del plan de trabajo

El equipo lder deber recibir una preparacin bsica en el enfoque y metodologa de la auttoevaluacin de manera a estar en capacidad a cofacilitar el proceso y cumplir con las funciones que se esperan de l: - Cofacilitar el proceso ECO. - Analizar y proponer mejoras para la implementacin de cada una de las etapas del proceso. - Favorecer la participacin y el involucramiento del personal de la organizacin. - Desarrollar mecanismos de informacin y comunicacin para compartir el proceso con todo el personal. - Desarrollar informacin complementaria que pueda contribuir a la toma de decisiones. El facilitador junto con el equipo lder deber trabajar los pasos de cada una de las etapas. El equipo lder jugar un rol clave en la definicin de fechas y la definicin de candidatos a ser responsables de cada uno de los pasos.

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Temores que se esconden tras algunas objeciones tpicas (*)

Temores
Temor que al final de la autoevaluacin y sus recomendaciones, le sea asignada una mayor responsabilidad sin tener mayor control o mayores recursos.

Objeciones
Nuestra organizacin es diferente y nadie nos conoce o puede conocer muy bien.

Temor a ser culpado: los resultados de la evaluacin sern usados para castigar.

Costar demasiado!

Temor a ser avergonzado: a que resalten las debilidades y se hagan visibles los fracasos; temor a que los investigadores puedan hacer que los participantes de la organizacin parezcan poco inteligentes, por medio de medidas y diagramas complicados.

No tenemos tiempo para ello!

Temor a la inseguridad: el no estar seguro de qu ser incluido, qu se descubrir o cmo se utilizarn los resultados; temor a que no se evalen las cosas importantes o que se hagan ver como demasiado simples.

Nunca lo hemos hecho antes!

Temor a que la evaluacin no sea justa: por ejemplo, que se apliquen criterios inapropiados o que se formulen conclusiones fuera de contexto.

Solo nos quiere hacer quedar mal!

(*) Evaluacin democrtica. Oficina para Amrica Latina UNICEF 1998.

Temores que se esconden tras algunas objeciones tpicas (*)

Etapas Pasos 1 1. Preparacin del proceso 1.1 Reunin con los directivos para decidir el inicio. 2 3 Semanas 4 5 6 Responsable 7 8 9

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Etapas

Pasos 1 1.2 Taller de lanzamiento del proceso. Discusin del enfoque y superacin de temores y objeciones. 2 3

Semanas 4 5 6

Responsable 7 8 9

1. Preparacin del proceso

1.3 Seleccin del equipo lder.

1.4 Entrenamiento bsico del equipo.

1.5 Elaboracin del plan de trabajo del proceso. ECO 2.1 Entrevistas a informantes clave y revisin de informacin documental.

2. Elaboracin de la herramienta de Autoevaluacin organizacional

2.2 Taller de elaboracin de la herramienta. 2.3 Afinamiento de la herramienta de autoevaluacin organizacional. 3.1 Taller de autoevaluacin.

3. Identificacin de la situacin de la organizacin o autoevaluacin

3.2 Sesin de entrega de resultados y elaboracin de informe.

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Etapas

Pasos 1 4.1 Identificacin y priorizacin de las necesidades de fortalecimiento. 2 3

Semanas 4 5 6

Responsable 7 8 9

4. Elaboracin de plan de mejora o plan de cambio

4.2 Elaboracin de plan de cambio.

4.3 Desarrollo de una matriz de monitoreo.

4.4 Integracin del plan de cambio al plan operativo institucional.

Posteriormente, por cada una de las actividades se debe elaborar un plan especfico, que debe ser manejado por el responsable de la actividad.

6. Segunda Etapa. Elaboracin de la herramienta de autoevaluacin

Pasos de la Segunda Etapa: elaboracin de la herramienta ECO
2.1 Entrevistas, informantes clave internos y externos, y revisin de informacin documental sobre las caractersticas de la organizacin. 2. Elaboracin de la herramienta de autoevaluacin organizacional.

2.2 Taller de elaboracin de la herramienta de autoevaluacin con miembros del cliente final.

2.3 Afinamiento de la herramienta de autoevaluacin organizacional.

6.1 Entrevistas a informantes clave internos y externos, y revisin de informacin documental sobre las caractersticas de la organizacin

En rigor, esta sera una actividad puente entre la negociacin y la construccin de la imagen ideal. En la revisin de documentos y en mayor medida con las en-

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trevistas, el facilitador se introduce en la situacin de la organizacin, se familiariza con su lenguaje, y tiene una excelente oportunidad de ofrecer mayor informacin y confianza a los participantes del cliente usuario, en especial a sus lderes. A travs de estas entrevistas, el facilitador obtuvo la primera informacin sobre situaciones tpicas que afectaban a los clientes usuarios, percibidas por los trabajadores, tales como: a) niveles de malestar por el estilo de liderazgo del director general, b) sobrecarga de trabajo, c) cambios programticos y de polticas de personal impuestos desde arriba, etc. Al mismo tiempo, se recogieron las percepciones de los directores. Podemos decir que se trata de una actividad til para la creacin de las condiciones de un futuro proceso exitoso.

MISION

FORTALEZAS

ACTIVIDADES

6.2 Taller de elaboracin de la herramienta de autoevaluacin

La elaboracin de la herramienta de autoevaluacin, se realizar en al menos cuatro das de taller con la participacin de todos o de un grupo representativo de la organizacin. En el taller se definen: - Las reas de capacidad. - Las caractersticas o capacidades ideales. - La definicin de cada rea. El equipo de la organizacin construye y, por tanto, comprende una imagen ideal y adecuada del rea organizacional, que sirve como referencia o punto de comparacin para el ejercicio de autoevaluacin de su situacin actual.2 De modo previo a la construccin de la imagen ideal, se realizan las siguientes actividades: grupos de dos o tres. A cada grupo se le pide representar grficamente en tres campos de un escudo organizacional: 1) la misin de la organizacin, 2) las fortalezas, y 3) las actividades ms significativas. Cada grupo expone su escudo y recibe comentarios e interrogantes de los dems. El facilitador hace un registro de las preguntas, de los consensos y los puntos crticos que aparecen en el debate. - Revisin colectiva de la misin. La informacin y puntos de vista generados en el ejercicio de los escudos son comparados con los textos de la misin, los objetivos estratgicos y los enfoques organizacionales. Los directivos emplean esta oportunidad con toda la gente para absolver interrogantes de miembros de equipos y reforzar la comprensin de estos puntos. El ejercicio del escudo es solo una forma (aunque bastante eficaz) de: - Socializar informacin y explorar el dominio de los participantes acerca de la misin y enfoques.

6.3 Orientacin de los participantes hacia la misin: se trabaja con el ejercicio de los escudos
DINAMICA

Ejercicio de los escudos. Se divide a los participantes en

2 Como buena parte de las prcticas evaluativas, se trata de comparar la situacin actual de la organizacin versus una situacin ideal. Desde una perspectiva de desarrollo de capacidades, la imagen ideal debe ser construida por el equipo de la organizacin cliente usuario para asegurar: 1) compresin del equipo respecto a qu se evala, y 2) que los contenidos sean pertinentes para la realidad de la organizacin, 3) que las capacidades sean coherentes con la visin y misin.

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- Poner en la agenda de discusin la importancia del lenguaje organizacional. - Orientar la discusin de la historia, las capacidades ideales, etc., alrededor de los objetivos organizacionales. - La orientacin hacia la misin, como momento, sirve para establecer que cualquier proceso de anlisis o definicin de la organizacin ideal, se realiza tomando como criterio fundamental el sentido de la accin colectiva. En otras palabras, la misin es el criterio que sirve para calificar la informacin que se producir: debilidades, fortalezas, atributos ideales, etc.

6.4 Revisin de la experiencia institucional: aprendiendo de nuestra historia con la tcnica de la lnea de tiempo
DINAMICA

comprenda dos partes: 1) una premisa, supuesto o condicin y 2) una consecuencia. - Organizacin colectiva de informacin (aprendizajes). Los aprendizajes son presentados uno a uno por el facilitador, mientras se interroga a la asamblea plenaria si tiene comprensin de cada idea. Si se plantean dudas sobre el significado de una idea, el grupo debe explicar su contenido. Como resultado de las discusiones, las ideas se precisan, enriquecen e incluso se desechan. Surgen aprendizajes en funcin de temas como: seguimiento, organismos de base, metodologas, relacin con entorno, autorrelacin, financiamiento, proyectos, asesora, desarrollo de capacidades. Ejemplos de aprendizajes en algunas reas:

Area de relacin con el entorno

Si no existe concertacin institucional oportuna, los resultados sern menos sostenibles.

Ejercicio de la lnea de tiempo organizacional por etapas, para identificar hechos, procesos, debilidades y fortalezas. Se divide a los participantes en dos grupos. A cada grupo se le asigna un perodo en la vida de la organizacin. Por ejemplo, si se trabaja con un perodo de seis aos, se organiza un grupo para los tres primeros aos y otro grupo para los tres ltimos. Se les pide que, primero individualmente y luego en grupo, identifiquen y posteriormente ordenen en una secuencia cronolgica los hechos significativos de la organizacin. Cada grupo presenta su trabajo: los dems participantes pueden plantear preguntas aclaratorias y ayudar a completar los hechos o procesos del perodo respectivo. El facilitador confecciona un registro en tarjetas con las preguntas de los participantes, al mismo tiempo que modera la discusin y adiciona otras preguntas. - Definicin de aprendizajes organizacionales por etapas. Los grupos son invitados a analizar sus lneas de tiempo, apoyndose en las preguntas y comentarios del ejercicio anterior. El anlisis de la lnea de tiempo y la reflexin provocada por las interrogantes, debieran expresarse en trminos de aprendizajes organizacionales. Los aprendizajes organizacionales son conclusiones que expresan un principio, criterio u orientacin de mejor prctica. Se sugiere que su redaccin

La participacin en espacios interinstitucionales ambientales nos permite tener una idea ms clara de la problemtica. La participacin en espacios interinstitucionales relacionados con la misin, fortalece su imagen.

Area de desarrollo de capacitacin

Cuando se dispone de asesora, hay que saber aprovecharla.

Si los conceptos no son internalizados, resultan un membrete en el trabajo.

Si la sistematizacin es permanente, la salida de personal no es traumtica.

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Cuando se trabaja en equipo, se obtienen mejores resultados.

Cuando no existe buena comunicacin, la informacin no llega a todos los niveles.

La salida de personal es una probabilidad permanente; entonces, se debe preparar personal permanente alterno o segundo de a bordo.

conocida como lluvia estructurada de ideas. Como resultado de esta primera parte del ejercicio, se obtiene un conjunto de caractersticas ideales que son agrupadas por afinidad (nubes de ideas), y luego rotuladas con un smbolo elegido al azar; los participantes observan las caractersticas, las complementan; finalmente titulan los grupos de tarjetas y proponen definiciones construidas sobre la base del ttulo propuesto y de las caractersticas ideales. En el caso de la organizacin citada, las reas quedaron definidas de la siguiente forma: - I. Recursos humanos. - II. Gestin financiera y administrativa. - III. Investigacin y desarrollo. - IV. Estructura organizacional. - V. Relaciones pblicas e imagen. - VI. Gestin operativa. - VII. Gestin estratgica. Las definiciones elaboradas expresan la comprensin de los integrantes de la organizacin, a partir de una discusin grupal con orientaciones del facilitador.

Cuando no se dispone del dinero para el personal requerido, se puede compensar con programas de capacitacin.

6.5 Construyendo una imagen ideal

DINAMICA

Elaboracin de pregunta generadora. El facilitador debe realizar un resumen de los conceptos clave discutidos en los ejercicios de orientacin a la misin. Con base en ellos, el facilitador presenta una propuesta de pregunta generadora. A la propuesta se le formulan precisiones. En el caso de una ONG que promueve el desarrollo local, se obtuvo la siguiente redaccin: Qu capacidades debiera tener una ONG facilitadora del desarrollo para promover capacidades de gestin local en la poblacin pobre del departamento de Ayacucho?

6.6 Afinando la imagen de la organizacin ideal

Trabajo en comisin y del facilitador para la conversin de reas y caractersticas en una herramienta de autoevaluacin.
DINAMICA

DINAMICA

- Lluvia estructurada de ideas para definicin de reas de capacidad y caractersticas ideales. En funcin de la pregunta generadora, se pide a los participantes identificar caractersticas ideales considerando: a) la pregunta generadora y b) el listado de aprendizajes organizacionales. Se siguen los pasos de la tcnica

Trabajo en comisin. Los miembros de la organizacin con los integrantes del equipo lder, constituyen comisiones para avanzar en la elaboracin de la herramienta. El trabajo tiene por finalidad desarrollar capacidades en los miembros de la comisin para la elaboracin de herramientas de este tipo. Por ejemplo, en el ejercicio demostrativo, se seleccionaron algunas reas. La tcnica debe seguir los siguiente pasos: - Explicacin de las caractersticas que debe satisfacer un atributo para convertirse en un indicador de capacidad organizacional (proposicin ideal). Se muestran ejemplos de adecuada e inadecuada redaccin.

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Pasos de la lluvia estructurada de ideas

A B C D Contexto y pregunta generadora. Produccin individual y priorizacin. Formacin de grupos y produccin colectiva. Presentacin en plenaria. Aclaraciones y eliminacin de ideas repetidas.

E F G H I J

Nueva produccin grupal. Organizacin colectiva de informacin. Revisin y lectura de los agrupamientos. Asignacin de smbolos para cada agrupamiento. Nominacin de agrupamientos. Revisin de ubicacin y contenidos.

Luego de emplear la tcnica de la lluvia de ideas y arribar a las caractersticas ideales, debemos seguir tres pasos que nos permitirn construir una herramienta slida de autoevaluacin:

Paso 1
Convertir caractersticas ideales en indicadores.

Paso 2
Formar sub reas, agrupando indicadores.

HERRAMIENTA DE AUTOEVALUACION

Paso 3
Elaborar preguntas para discusin de bloques.

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Pautas generales
- Se redactan los indicadores de cada rea y se organizan en bloques. - Se revisan herramientas elaboradas y su respectiva estructura: reas, bloques de indicadores y preguntas de discusin. - Se explica el sentido y lgica ORID3 que cumplen las preguntas de discusin.

Paso 1
Criterios que deben satisfacer las caractersticas de un atributo para ser indicador: 1) Centrado en la organizacin (referido a la capacidad de la organizacin) Ejemplo: No: La organizacin de regantes ayuda a los proyectos de desarrollo. Si: Nuestra estrategia de fortalecimiento institucional sirve para ayudar a los comits de regantes. 2) Se refiere al desempeo ideal Ejemplo: No: Contamos con un sistema de planificacin y monitoreo. S: Aplicamos con eficiencia un sistema de monitoreo y evaluacin. 3) Describen desempeos (no son meras constataciones) Ejemplo: No: Nuestro personal tiene un CV que acredita sus cualidades profesionales. S: Nuestro personal cuenta con la capacidad necesaria para realizar su trabajo. 4) Desempeos distinto a posesin de recursos Ejemplo: No: Contamos con equipos de informtica de ltima generacin Si: Nuestro personal sabe utilizar equipos de ltima generacin

5) Una cualidad, un indicador (para concentrarse en un nico aspecto) Ejemplo: No: Nuestros proyectos son consistentes, participativos, sostenibles, etc. S: Nuestros proyectos contienen indicadores que sirven para evaluar el impacto de sus actividades. 6) Redactarlos como logro alcanzado (accin ideal que ya se hace) Ejemplo: No: Aplicar una estrategia de comunicacin institucional. S: Aplicamos una estrategia de comunicacin institucional. 7) Redaccin en plural Ejemplo: No: Algunos miembros del equipo tienen una actitud colaborativa S: En la organizacin practicamos la colaboracin como uno de nuestros principales valores 8) Indicadores a la medida (deben reflejar disposicin para organizar y responder a los retos actuales de la organizacin. Ejemplo (si la organizacin es pequea): No: Nuestra rea de imagen institucional posee y aplica manuales y procedimientos de gestin de la marca institucional. S: Desarrollamos acciones de afirmacin de nuestra imagen institucional. 9) Redactar de forma comprensible (utilizando el lenguaje institucional) Ejemplo: No: Contamos con un sistema de reingeniera basado en el sistema de planificacin estratgica del tablero de comando integral. S: Contamos con un sistema de planificacin y gestin estratgica.

3 Laura Spencer en su libro Ganar mediante la participacin desarrolla la tcnica de la discusin enfocada, basada en el seguimiento de una secuencia de preguntas (ORID: Objetivo, Reflexivo, Interpretativo y Decisional) que permite el logro de una discusin suficientemente informada que asegure la calidad de la decisin.

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Paso 2
El instrumento est dividido en reas. Se recomienda agrupar las proposiciones ideales por afinidad de manera que un grupo de preguntas de discusin nos permitan tomar una decisin sobre el nivel de desarrollo de las capacidades consideradas en las proposiciones ideales. Esta lgica la podemos apreciar con claridad en el anexo de la herramienta de autoevaluacin. El tipo de preguntas que se generan son como las siguientes: Area 1. Compromisos con objetivos institucionales Bloque 1 Preguntas de discusin a) Quines participaron en el proceso de elaboracin del actual plan estratgico 2003-2007? b) Cmo participa el equipo ADECOR en el monitoreo y evaluacin del actual plan estratgico? c) Pueden mencionar la misin, la visin de la organizacin y el objetivo estratgico especfico de ADECOR?

d) En qu medida el personal de ADECOR se ha empoderado (hecho suya) la misin, la visin y su objetivo estratgico especfico? Ejemplos. Indicadores 1. El equipo de ADECOR se ha empoderado de la misin y visin de la organizacin 2. El equipo de ADECOR se ha empoderado de los objetivos estratgicos. 3. El equipo tcnico participa activamente en la implementacin y evaluacin del PE. Trabajo del facilitador. Luego que el facilitador afina las proposiciones ideales y elabora las preguntas de discusin, realiza una prueba piloto con los miembros del equipo lder para revisar consistencia, pertinencia y correcta comprensin. Se incorporan los ajustes y queda la versin final.

Paso 3
En gabinete, el facilitador redacta las preguntas de discusin por cada bloque de indicadores.

Lgica de elaboracin de las preguntas para una discusin estructurada

I N T E R P R E T A T I V O EXPLICACIONES En qu medida?

O B J E T I V O HECHOS Qu? Cundo?

R E F L E X I V O EMOCIONES Cmo nos sentimos?

D E C I S I O N A L TOMA DE POSICION Qu decisin tomo?

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7. Tercera Etapa. Diagnstico Organizacional

Pasos de la Tercera Etapa: Diagnstico Organizacional

3.1 Taller de autoevaluacin con miembros de la cruz jerrquica-funcional de la organizacin (grupo representativo de la organizacin). 3. Identificacin de la situacin de la organizacin o autoevaluacin

3.2 Sesin de entrega de resultados.

3.3 Elaboracin del informe.

7.1 Taller de autoevaluacin

En el taller debe participar un grupo representativo de los miembros de la organizacin, en especial quienes participaron en la elaboracin de la herramienta. Todos los participantes reciben los siguientes materiales: herramienta de autoevaluacin y hoja de respuestas. El facilitador contar con una versin ms extensa de la herramienta de autoevaluacin que, a diferencia de la que reciben los participantes, contiene las preguntas de discusin. El facilitador debe presentar explcitamente los siguientes criterios a los participantes, previo a la discusin y calificacin de indicadores: - Responder en trminos de prctica promedio. - Pensar en la situacin actual de la organizacin. - El facilitador puede encargar al asistente elaborar la visualizacin de puntos clave o de alternativas surgidas en la discusin. Seguidamente se les dan las siguientes indicaciones: - Es condicin de la metodologa permanecer en el taller durante todo el proceso de aplicacin de la herramienta de autoevaluacin. - La autoevaluacin se realizar por cada una de las reas de capacidad y de acuerdo a los bloques organizados.

- Cada rea tiene un nmero variable de bloques y a su vez cada bloque tiene un nmero variable de indicadores. - Cada bloque est precedido de un conjunto de preguntas de discusin, previas a la evaluacin individual. - Las preguntas sern discutidas por los participantes en un tiempo aproximado de tres a cinco minutos. El intercambio de opiniones permitir a los participantes contar con informacin para calificar los indicadores. - La discusin es dirigida por un facilitador familiarizado con la metodologa. - Finalizado el intercambio de opiniones, los participantes leern las frases marcadas con negritas y llenarn la hoja de respuesta de manera annima, de acuerdo a la siguiente escala:

Escala Liker empleada para calificacin

1= 2= 3= 4= 5= totalmente en desacuerdo en desacuerdo neutral de acuerdo totalmente de acuerdo

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Por ejemplo: Bloque 1 Preguntas de discusin a) Quines participaron en el proceso de elaboracin del actual plan estratgico 2003-2007? b) Cmo participa el equipo en el monitoreo y evaluacin del actual PEI? c) Pueden mencionar la misin, la visin de la organizacin y el objetivo estratgico especfico de su rea? d) En qu medida el personal del rea se ha empoderado (hecho suya) la misin, la visin y su objetivo estratgico especfico? Proporcin en ejemplos. Indicadores 1. El equipo se ha empoderado de la misin y visin de la organizacin. 2. El equipo se ha empoderado de los objetivos estratgicos. 2. El equipo tcnico participa activamente en la implementacin y evaluacin del PE. Como se puede observar en el ejemplo, hay un bloque de discusin con preguntas que estn asociadas a los indicadores; luego de alrededor de cinco minutos de discusin, los participantes marcarn su eleccin en la hoja de respuestas. El punto de cierre de discusin es cuando se obtiene suficiente informacin para poder tomar una decisin/calificacin informada. Esta parte es tambin especialmente significativa e importante para registrar la comunicacin que se genera en la sesin. Comunicacin no solo verbal sino tambin no-verbal. Teniendo en cuenta esta necesidad, se debe contar con un asistente con capacidad de observacin y anlisis que se encargue del registro de la informacin segn la secuencia definida. Algn miembro del equipo lder puede desempear este rol. Es conveniente que el facilitador converse con el equipo lder de la organizacin y les explique la conveniencia de que participen en el taller de autoevaluacin en tanto participantes clave. Al mismo tiempo, los directivos deberan estar informados que la calidad del taller aumenta si asumen un rol de colaboracin activa con el proceso. El rol de colaborador supone, entre otras carac-

tersticas, no inducir ni inhibir la participacin de los miembros de equipo apelando a su autoridad, no ser el primero o el ltimo en intervenir, y formular preguntas aclaratorias. En ocasiones, debido a la extensin de la herramienta de autoevaluacin, puede surgir agotamiento entre los participantes, ocasionado por el tiempo de duracin de la sesin o el monopolio en las intervenciones. En estos casos, se sugiere realizar oportunamente los intermedios, proponer reglas para la intervencin, realizar actividades de animacin al inicio de la sesin y durante la sesin, en especial si son percibidas tensiones entre los participantes. Concluida la sesin, se recogen las hojas de respuesta de todos los participantes para su procesamiento.

7.2 Sesin de entrega de resultados

Se presenta la siguiente informacin: a) Cuadro con informacin general por reas de capacidad y con un promedio general: se lista las reas, se precisa el puntaje promedio obtenido en cada una. Adicionalmente, se sugiere ordenar los promedios de las capacidades de mayor a menor para identificar rpidamente cules tienen mejor desempeo. b) Resultados por rea de capacidad; en este caso autorrelacionamiento en el rea 1, y cuenta con tres bloques de discusin; se presentan los resultados por bloques y por cada uno de los indicadores. Los resultados obtenidos en la aplicacin de la herramienta de autoevaluacin, se presentan en una sesin que puede durar fcilmente tres horas. La presentacin de resultados tiene por objetivos: - Confirmar los resultados. - Precisar los resultados. - Matizar los resultados y/o confrontar las disonancias entre el registro y percepciones de los facilitadores y las calificaciones obtenidas en indicadores. - Agregar informacin o explicaciones a los resultados. - Generar algunos consensos sobre las debilidades y fortalezas ms evidentes. - Precisar algunos disensos

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Promedio obtenido en cada una de las capacidades

Area 1. Autorrelacionamiento 2. Desarrollo de capacidades 3. Relacin con el entorno 4. Relacin con organizaciones de base 5. Servicios de asesora 6. Metodologas 7. Proyectos 8. Seguimiento 9. Financiamiento 10. Poltica de personal Promedio general Promedio 2.86 3.38 3.80 4.00 3.19 3.47 3.36 3.19 2.93 3.32 3.35 Orden segn capacidad 9 4 2 1 7 3 5 7 8 6

- Producir algunas ideas sobre alternativas de cambio en aspectos especficos. La tcnica sugerida para la presentacin y discusin de resultados es la diseada en el cuadro Agenda sugerida para la reunin de presentacin de resultados que aparece en la pgina 40. La utilidad de la sesin de entrega de resultados aumenta cuando: - Se presentan en una secuencia estructurada: resultados generales, resultados especficos, obtencin de primeras reacciones, recuerdo del debate, agregados, etc. - El facilitador se apoya tanto en una buena moderacin de la discusin de interpretacin de resultados como en los registros de la discusin. - El facilitador orienta la discusin no slo a la aceptacin de los resultados, sino a profundizar en la comprensin de lo que realmente ocurre en la organizacin. Si los resultados son aceptados matices ms o matices menos, la profundizacin ayuda a precisar la debilidad o fortaleza, sus causas, consecuencias y eventuales soluciones.

En casos de sorpresa o divergencias sobre los resultados, abrir la discusin para profundizar en la comprensin de la situacin es til para generar consensos bsicos. Si los disensos persisten, la discusin abierta ayuda a precisar los trminos del desacuerdo.

7.3 Elaboracin de informe de autoevaluacin por facilitador de Pact Per

El facilitador elabora un informe de autoevaluacin usando todas las fuentes de informacin generadas en el proceso: - Informacin de entrevistas. - Informacin sobre misin, enfoques, lneas de tiempo producidas en el taller de elaboracin de la herramienta. - Registros del taller de aplicacin de la herramienta. - Registros de la sesin de entrega de resultados. - Registros sobre el proceso en general. El informe no solo contiene una descripcin o seleccin de puntos crticos basados en los aportes de los participantes de la organizacin (aportes de facilitador de pro-

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Ejemplo de presentacin de resultados en el informe

Area. Autorrelacionamiento Bloque 1 1. El equipo conoce y comprende la misin organizacional. 2. El equipo conoce y comprende los objetivos organizacionales. 3. Comprendemos los roles especficos como plataforma. 4. Actuamos segn los roles especficos como plataforma. Bloque 2 5. Contamos con un plan estratgico basado en un conocimiento preciso y concreto de la realidad de la organizacin. 6. En la institucin nos comprometemos con la aplicacin de las conclusiones ms pertinentes de los procesos de evaluacin y autoevaluacin que desarrollamos. Bloque 3 7. Realizamos acciones que permiten la identificacin y compromiso de las entidades asociadas con la institucin. 3.03 3.19 2.75 2.94 3.25 3.04

3.13

2.94 2.50

2.50

ceso), sino tambin hiptesis, opiniones y sugerencias del facilitador (aportes como experto de contenido). La estructura del informe puede ser la siguiente: - Presentacin. Incluye los objetivos y productos. - Secuencia de actividades. - Resultados generales de reas.

- Anlisis de cada rea. - Conclusiones. A continuacin, se presentan a manera de ejemplo, el anlisis de un rea tal cual se realiz en el informe. En el caso del ejemplo, se interrog a los participantes sobre la participacin del equipo en la elaboracin del

Compromiso con objetivos institucionales: rea 1

Bloque 1 1. El equipo se ha empoderado de la misin y visin organizacional y del objetivo estratgico del rea. 2. El equipo se ha empoderado de los objetivos estratgicos. 3. El equipo tcnico participa activamente en la implementacin y evaluacin del plan estratgico. 2.42 2.92

2.42 1.92

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plan estratgico 2000-2005. Se indicaron diversas actividades: a) taller para elaboracin de misin y visin, b) taller para objetivos y c) taller para socializacin del plan estratgico en su conjunto. Si bien el equipo no particip en su totalidad, existi un consenso en el sentido de que su participacin fue adecuada. El promedio de menor capacidad alcanzado por el indicador 2 puede explicarse de diversas maneras: a) La confusin del equipo sobre la diferencia y complementariedad del plan estratgico y el plan institucional. Esta confusin se dio tanto en el taller de autoevaluacin como en la sesin de entrega de resultados. b) La inexistencia de un sistema y prcticas de seguimiento y evaluacin del plan estratgico. c) La relativa menor informacin del equipo sobre el proceso de elaboracin del plan institucional en relacin con una mayor informacin sobre el proceso de elaboracin del plan estratgico. El debate e incluso las resistencias que gener el plan estratgico son prueba de su mayor conocimiento y socializacin. Este debate y socializacin es claramente menor en cuanto a la elaboracin del plan institucional.

d) La reciente elaboracin del plan institucional 20032007 y los esfuerzos por difundirlos son tambin recientes. Si bien, el promedio alcanzado por el indicador 1 es de mayor capacidad, limitaciones en el indicador 2 podran comprometer una mayor apropiacin del equipo de la visin, misin y objetivos de la unidad y de la organizacin en general. Se sugiere realizar esfuerzos de socializacin y explicacin del plan institucional subrayando su funcin ms operacional y su relacin con el plan estratgico (instrumento ms de poltica y orientacin organizacional). Se sugiere tambin avanzar en los esfuerzos de PYME, estableciendo con claridad la relacin, participacin y responsabilidades del equipo en el sistema de evaluacin del trabajo del rea y en el sistema de evaluacin del plan estratgico y plan institucional.

Bloque 2 4. Los enfoques institucionales son enriquecidos con experiencias del rea.

3.17 3.17

Agenda sugerida para la reunin de presentacin de resultados

1. Presentacin de resultados generales de rea 1.1. Obtener reacciones generales sobre resultados de reas. Preguntas del facilitador:- Sorpresas?, por qu?- Confirmaciones?, por qu?- Aspectos que llaman la atencin de los resultados de reas o de relacin entre reas.1.2. Invitacin a revisar los resultados especficos.

2. Presentacin de resultados rea por rea, bloque por bloque.

Discusin especfica sobre resultados. Preguntas de facilitador: - Primeros comentarios sobre estos resultados: Sorpresas o confirmaciones - Recuerdan la discusin? El facilitador invitaba a los participantes a recordar la discusin del bloque o indicador. Completaba la informacin que los participantes recordaban con sus registros del debate. - Algo ms que agregar para comprender mejor este resultado? - Alguna sugerencia para incrementar la capacidad?

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Si bien este indicador obtiene una calificacin de alta capacidad, el facilitador y cofacilitadores pudieron apreciar dificultades del equipo para la conceptualizacin de los elementos bsicos de los enfoques organizacionales. Las dificultades de conceptualizacin se dieron especialmente en cuanto a los enfoques de interculturalidad (con una baja participacin del equipo en el momento de su definicin) y en el enfoque de gestin de cuencas, el cual mereci ms de una denominacin y diferentes interpretaciones (medio ambiente, enfoque agroecolgico, nfasis u omisin en la idea de gestin, etc.). Se hizo evidente una mejor comprensin del contenido del enfoque de cadenas agroalimentarias en cuyo caso las denominaciones que obtuvo (cadenas de valor,

cadenas productivas, etc.) no fueron una limitante para una mejor comprensin colectiva en cuanto a su contenido. Se sugiere aprovechar las acciones de socializacin del plan institucional como oportunidad para explicar y comprender mejor los enfoques organizacionales. Al mismo tiempo, se recomienda retomar el sentido del indicador 3 (los enfoques institucionales son enriquecidos con experiencias), como una forma de aumentar el dominio del equipo de los enfoques, cosa que viene ocurriendo con el enfoque de cadenas. Esta afirmacin se sustenta en el hecho de que todos los ejemplos de enriquecimiento de los enfoques por experiencias de la unidad fueron relativos al enfoque de cadenas.

8. Cuarta Etapa. Elaboracin de plan de mejora o de cambio

Pasos de la Cuarta Etapa: Elaboracin del Plan de Mejora
4.1. Taller plan de mejora: - A partir del informe de autoevaluacin, se identifican y priorizan las necesidades de fortalecimiento de capacidades institucionales. - A partir de las capacidades priorizadas, se establecen objetivos transversales, con sus respectivas estrategias, actividades, cronograma de ejecucin, presupuesto y responsables. - Se definen indicadores de cambio y se desarrolla una matriz de monitoreo.

4. Elaboracin de plan de mejora o plan de cambio

4.2 El plan de cambio se incorpora en el plan operativo institucional con una clara indicacin de los responsables y la asignacin presupuestal.

8.1 Taller de elaboracin de plan de mejora

Los objetivos del taller son los siguientes: - A partir del informe de autoevaluacin, se identifican y priorizan las necesidades de fortalecimiento de capacidades institucionales. - A partir de las capacidades priorizadas, se establecen

objetivos transversales, con sus respectivas estrategias, actividades, cronograma de ejecucin, presupuesto y responsables. - Se definen indicadores de cambio y se desarrolla una matriz de monitoreo. El taller de entrega de resultados suele ser el punto de

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ms alta tensin del proceso. Hasta all el facilitador procura abrir, inaugurar e impulsar lo mejor posible la discusin. En el taller de plan de mejora, el facilitador se encuentra ms dedicado a la construccin de consensos, es decir, cerrar.

Organizacin del taller

El pleno del equipo de la organizacin es convocado al taller: se sugiere que tenga una duracin de por lo menos 3 das.

Agenda bsica para el Plan de Mejora

Contenidos Objetivos Da

1. Introduccin.

- Generacin de expectativas y construccin de un clima favorable al consenso. Explicacin del taller.

2. Reconociendo y analizando nuestra situacin organizacional.

- Ejercicio en grupos de revisin del informe, para identificar debilidades y fortalezas. - En grupos se formula una primera definicin de debilidades y fortalezas prioritarias.

3. Precisando nuestras fortalezas y debilidades.

- En grupos se establecen las consecuencias de las debilidades y fortalezas priorizadas, con el objetivo de apreciar los elementos y reafirmar su carcter prioritario.

4. Definiendo los resultados del cambio deseado y las acciones para alcanzarlo.

- Presentacin y agrupacin de fortalezas y debilidades afines. Ajustes. - Construccin de objetivos/resultados basados en los agrupamientos de fortalezas y debilidades afines.

5. Definiendo las acciones para alcanzar los resultados.

- Definicin de acciones por resultados. - Revisin de coherencia, pertinencia. Bsqueda de sinergias.

6. Definicin de aspectos ms operativos.

- Definicin de responsable, tiempos y presupuesto.

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No hay cambio que lleve a los resultados deseados, si la decisin no est respaldada por argumentos de peso que hagan que valga la pena moverse en esa direccin. Cuando est planeando un cambio, formule preguntas del siguiente tipo: Por qu es eso importante? Para qu lo vamos a hacer? Qu beneficios vamos a obtener? Qu perjuicios vamos a evitar? Qu hace que valga la pena meterse en eso? Si encuentra que sus respuestas no son lo suficientemente convincentes, busque otras nuevas que lo motiven de verdad, porque si no es as, probablemente el cambio se quedar a mitad de camino.
DINAMICA

La visualizacin del cambio es el primer paso que se debe dar para poder lograr un cambio efectivo. Para visualizar el cambio que se quiere plasmar en la realidad, hgase una imagen lo ms vvida y ntida posible de aquello que quiere ver que pase cuando el cambio se haya dado. Para ello imagine lo que ver, lo que oir, y lo que sentir en el momento en que el cambio se materialice. Vase a usted mismo, vea lo que habr a su alrededor, oiga el silencio, los sonidos y las voces, tanto la suya interna como las de los dems, sienta las emociones que recorrern su cuerpo. Recuerde que si puede crearlo en su mente, con seguridad tambin ser capaz de llevarlo a la realidad.

8.2 Sesin de ajustes al plan de mejora o incorporacin del plan de mejora en el plan operativo institucional
Los objetivos de esta sesin son los siguientes: - Precisar o ajustar la definicin inicial de los objetivos transversales de cambio, con sus respectivas estrategias, actividades, cronograma de ejecucin, presupuesto y responsables. - Se definen indicadores de cambio y se desarrolla una matriz de monitoreo que debe incorporarse a la del Plan operativo anual institucional. PROCEDIMIENTO El facilitador, los directivos y algunos representantes del equipo lder deben :

- Realizar consultas que se consideren pertinentes para aclarar, profundizar. - Mayor precisin, en especial de las actividades, ya que estas deben estar formuladas de manera clara y precisa. - Definir un cronograma de ejecucin que defina claramente las prioridades. - Definir el presupuesto y recursos en general, as como los responsables. - Definir indicadores por resultados y los medios de verificacin. En la reunin de ajustes al plan, participa el facilitador, los directivos de la organizacin y los integrantes del equipo lder, que apoyan toda esta etapa: - Revisin y comprensin de la matriz final elaborada en el taller de plan de mejora. Precisiones y explicaciones. Se hacen agregados y mejoras a las actividades. - Priorizar resultados y actividades. Se consideraron entre otros criterios: a) viabilidad del cambio y b) importancia en el debate de autoevaluacin. - Se hacen algunas nuevas precisiones y mejoras a las actividades de los resultados priorizados. - Se elabora un cronograma Gantt y se revisa la disponibilidad y pertinencia de los responsables definidos en el taller. En el ejemplo de la pgina siguinete slo se ha incluido uno de los cuatro resultados definidos por la organizacin. Un buen plan de mejora se obtiene por aproximaciones sucesivas, y se apoya en un informe de autoevaluacin crtico, comprensivo y propositivo. Cuando se piensa llevar a cabo un cambio de importancia para la organizacin, es importante definir quines estarn a cargo del proceso de cambio y quines sern los responsables de los resultados. En estos casos resulta ideal nombrar un equipo, que debe estar conformado por personas proactivas, con liderazgo, que manejen buenas relaciones interpersonales en la organizacin, y que sean hbiles planeando y ejecutando. Es importante que el mencionado equipo tenga el poder para efectuar los cambios que haya que hacer, sin necesidad de realizar consultas continuamente, obviamente, a menos que estos sean de vida o muerte para la organizacin.

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Ejemplo de incorporacin de acciones y resultados del Plan de Mejora en POA institucional

Resultado 1. Mejora el desempeo del personal de la organizacin en el desarrollo de los servicios internos-externos y se han construido lenguajes comunes. Indicador Porcentaje de mejora en los resultados de la evaluacin de desempeo. Nivel de satisfaccin de los clientes internos y externos por los servicios recibidos.

Actividades

Cronograma mensual 1 2 3 4 5 6

Presupuesto (US$) 300.00

Responsables

1.1 Revisin de la descripcin de funciones de cada miembro del equipo.

Administrador

1.2 Definicin de competencias segn funciones y responsabilidades.

400.00

Administrador y jefes de rea

1.3 Identificacin de necesidades e intereses de capacitacin, individual y colectiva.

400.00

Administrador y jefes de rea

1.4 Formulacin de propuesta de plan de desarrollo de capacidades.

600.00

Administrador + consultor

1.5. Formulacin de propuestas de mecanismos de evaluacin de desempeo del personal.

350.00

Administrador + consultor

1.6. Consulta, mejora y aceptacin de propuesta por el nivel directivo.

100.00

Administrador + CD

1.7. Implementacin de plan de desarrollo de capacidades y de evaluacin.

1.500.00

Administrador

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Cuando se trata de realizar un cambio de envergadura, resulta natural que haya diversas posiciones: a favor, neutral y en contra. En la preparacin del proceso es esencial saber esto, porque cada grupo necesita una estrategia de persuasin distinta. Con los aliados, hay que trabajar para construir un frente comn que sirva de apoyo durante el proyecto. A las personas neutrales se les puede influenciar positivamente apoyndose en aliados que tengan liderazgo (no jerarqua) en la organizacin, puesto que si ellos favorecen el proceso, seguramente muchos les seguirn. Para contrarrestar a los opositores, es muy til buscar conocer sus argumentos para contrargumentrselos de manera convincente y asignarles responsabilidad en el proceso.

Cuando se est pensando en generar un cambio, hay que tener en cuenta que las personas normalmente estn atrapadas en sus propios hbitos y/o suficientemente ocupadas con las labores del da a da de su trabajo; por lo cual, si no se logra imprimir sentido de urgencia al cambio, nadie va a dedicarle tiempo ni ganas. As que antes de emprender un cambio, hay que asegurar que quienes van a estar involucrados estn convencidos de la urgencia y lo impostergable del cambio. Esto quiere decir que el cambio debe tomar, al menos, la misma dimensin de urgencia que tienen los incendios que las personas se ocupan de apagar gran parte del tiempo en su trabajo.

9. Quinta etapa. Monitoreo y evaluacin del proceso

Pasos de la Quinta Etapa: Monitoreo y Evaluacin del Proceso
5.1 Trimestralmente se monitorean los avances del proceso de cambio. Anualmente se realiza una evaluacin de los principales avances. 5. Monitoreo y evaluacin del proceso de cambio organizacional 5.2 Cada dos aos se recomienda realizar la reaplicacin de la herramienta de autoevaluacin organizacional.

9.1 Monitoreo y evaluacin

El monitoreo y la evaluacin son dos componentes o subsistemas generados a partir del plan de mejora; estos dos subsistemas se articulan junto con el de aprendizaje organizacional. Usualmente se confunden los lmites entre el monitoreo y la evaluacin; es conveniente entonces establecer algunas precisiones al respecto. Monitoreo. Es el proceso que se inicia en la recoleccin y sigue hasta el uso de la informacin (comprendida su

retroalimentacin), mediante el cual los directivos y los responsables de las actividades propuestas analizan la ejecucin de actividades segn lo planificado en cuanto la calidad, cantidad y tiempo esperados con los recursos previstos; adems, se analiza qu manifestaciones de resistencia se estn presentando y cmo estas son manejadas. Evaluacin. Es un proceso orientado a que los directivos determinen si se alcanzan los objetivos o resultados de cambio previstos. Determina la pertinencia y eficacia de

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las actividades y productos para generar los efectos e impactos previstos. Usualmente la evaluacin se da en momentos clave, dependiendo de la duracin del plan de mejora. Ambos subsistemas, que son operados con racionalidad y coherencia si se parte de una lnea de base clara, permitirn lograr los siguientes objetivos: - Informar a las instancias correspondientes sobre los avances logrados, lo que favorecer la transparencia en la gestin y animar a todos los niveles en cuanto los cambios que se estn dando en la organizacin. - Favorecer el empoderamiento del personal en los distintos niveles generando aprendizajes que puedan ser empleados en el conjunto de la organizacin.

9.2 Reaplicacin de la herramienta de autoevaluacin organizacional

La mejora continua es una filosofa que trasciende todos los aspectos de la vida, no solo el plano organizacional, ya que de por s los hombres tienen una necesidad de evolucionar hacia el autoperfeccionamiento. Esta base filosfica hace que la mejora continua se convierta en una cultura para ser mejores que va ms all de lo econmico. Todos los lderes buscan que sus organizaciones mejoren continuamente la prestacin de sus servicios o sus procesos; este es un comn denominador que atae a toda organizacin que quiere crecer y consolidarse. La mejora continua suele traer como resultado menores costos, mayor capacidad de cumplir los compromisos, mayor calidad del servicio, entre otros. La mejora continua implica asimismo, estar abierto al cambio, ser flexible, reflexivo y propositivo. El mejoramiento continuo permite identificar tensiones y trabajar en su gestin genrando bienestar no solo en la organizacin, sino en el vida individuo.

Se sugiere que cada dos aos se reaplique la herramienta de autoevaluacin organizacional, siguiendo un proceso similar: revisin y ajuste de la herramienta de autoevaluacin al contexto y las nuevas metas, aplicacin de la herramienta, presentacin de los resultados y elaboracin del plan de mejora o de cambio. Las condiciones para el xito del plan de mejora son: A) La formacin del comit de gestin del cambio o plan de mejora Sentido y utilidad. Uno de los mayores desafos al culminar el proceso de autoevaluacin, consiste en dar continuidad y permanente impulso al proceso de implementacin del plan de mejora. Nuestra hiptesis es que el plan no puede gestionarse espontneamente o gestionarse por partes, es decir, asignando indistintamente la responsabilidad de la ejecucin de las actividades del plan a diversos miembros de la organizacin.4 Se plantea como alternativa la formacin de un equipo responsable de la coordinacin de la implementacin del plan de mejora. Constitucin. Se sugiere que el comit est constituido5 por: - Directivos de la organizacin. - Integrantes del equipo lder u otros integrantes de la organizacin con rol activo en el proceso de autoevaluacin y plan de mejora. En buena parte de las experiencias de autoevaluacin, existen miembros de equipo que manifiestan sus capacidades, inters y liderazgo en el proceso. Estas personas incluso son invitadas a formar parte de espacios de cofacilitacin del proceso, como la comisin de ajuste de la herramienta post taller en plenaria. La idea es aprovechar su capacidad para promover el proceso de cambio. Actividades y organizacin del comit. En funcin de las actividades, se sugiere una organizacin del modo siguiente:

4 Debe evitarse al mismo tiempo que el comit de gestin se convierta en una instancia excesivamente burocrtica y formalizada. 5 El nmero de miembros es variable, dependiendo del nmero de integrantes de la organizacin. Un nmero razonable puede ser entre tres y cinco personas.

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Coordinador de comit

- Coordina con el ms alto nivel directivo. - Elabora las propuestas de reprogramacin (los informes) y gestiona los recursos del plan de mejora. - Coordina el trabajo en conjunto y la toma de decisiones del comit. - Retroalimenta y monitorea el trabajo de los responsables de resultados del plan.

Responsables de resultados o de lneas especficas del plan de mejora

- Coordina y monitorea la realizacin de las acciones en la(s) lnea(s) bajo su responsabilidad.

B) El nivel de integracin y complementariedad del plan de mejora con los planes estratgicos y plan operativo institucional (POA) Otro aspecto por considerar se refiere a la articulacin del plan de mejora con otros instrumentos de gestin organizacional, como el plan estratgico y el plan operativo anual institucional. En teora no debieran existir problemas de integracin del plan de mejora con estos instrumentos, pues: - Los objetivos o resultados del plan de mejora son coherentes con la misin y objetivos estratgicos. Hay que recordar que las caractersticas ideales de la herramienta de autoevaluacin, los aprendizajes, la priorizacin de fortalezas, se han producido en permanente alineamiento y referencia con la misin y otros elementos del plan estratgico. - En teora, los planes estratgicos comprenden tanto objetivos de fortalecimiento de la gestin organizacional como objetivos programticos (referidos al impacto). Aunque pueden comprender aspectos programticos, los planes de mejora tienen una tendencia a enfocarse en capacidades de gestin organizacional. - Su temporalidad, generalmente sugerida para un ao, coincide con los POA. Se trata entonces de incorporar el plan de mejora como un resultado u objetivo del mencionado instrumento. Sin embargo, en la prctica de buena parte de las orga-

nizaciones que elaboran sus planes de mejora, ocurren algunas de las siguientes situaciones: - No cuentan con plan estratgico ni POA. - Cuentan con planes estratgicos, pero estos no tienen objetivos de fortalecimiento de la gestin y/o de las capacidades de la organizacin. - Cuentan con planes estratgicos y POA, pero no se implementan; es decir, se desarrolla en la organizacin una gestin de facto, fragmentada (en proyectos, reas, etc.) y contingente. Estos vacos o situaciones de existencia formal de planes estratgicos y POA, pueden generar confusin o sensacin de duplicacin de esfuerzos al momento del diseo y desarrollo del plan de mejora. No obstante, suelen ser una oportunidad para reforzar la justificacin de la implementacin del plan de mejora y poner en evidencia su complementariedad. Entre otras posibilidades, la integracin entre el plan de mejora y los citados instrumentos puede darse como en el cuadro de la pgina siguiente. C) Las acciones de evaluacin y seguimiento deben estar claramente definidas y formar parte explcita del plan de mejora o del POA institucional Las acciones de monitoreo y evaluacin por naturaleza propia deben estar planificadas. Su planificacin asegura que pueda verificarse y evaluarse su realizacin. La planificacin debe incluir asignacin de responsable(s) de actividades.

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La organizacin no cuenta con plan estratgico o POA.

- El plan de mejora constituye un instrumento de gestin organizacional cuya implementacin exitosa, apoyada por acciones de seguimiento y evaluacin, se convierte en estmulo para la elaboracin y desarrollo de instrumentos de gestin ms amplios. - Un plan de mejora que promueve cambios, sumado a una reaplicacin del ejercicio de autoevaluacin, facilita el desarrollo de procesos de planificacin estratgica, siempre y cuando se aada un anlisis ms exhaustivo del entorno organizacional.

Existen el plan estratgico y/o POA, pero estos instrumentos no cuentan con objetivos/resultados de fortalecimiento de la gestin organizacional.

- El plan de mejora agrega objetivos y actividades de fortalecimiento de la gestin organizacional.

Se cuenta con plan estratgico, pero este es un instrumento muy general y sin referencias para su implementacin.

- El plan de mejora ayuda y en algunos casos obliga, a concretar y precisar acciones y mecanismos de integracin, monitoreo y evaluacin de reas y planes del conjunto de la organizacin.

Existe el plan estratgico o POA y adems cuentan con objetivos de fortalecimiento de la gestin organizacional.

- La autoevaluacin y plan de mejora sirven para revisar la consistencia, redefinir las prioridades y/o actualizar las reas de fortalecimiento de la gestin organizacional de los planes estratgicos y los POA.

D) El plan debe contener las lneas de accin o resultados prioritarios viables de gerenciar. Es necesario comprender que un proceso de autoevaluacin organizacional como el que se ha propuesto en este documento, genera una gran cantidad y calidad de informacin. Esto significa que luego de la elaboracin del informe de autoevaluacin, justamente antes del taller de plan de mejora, existen muchos cursos de accin posibles. En este momento, el arte del cambio consiste en un alto nivel de acuerdo y motivacin combinado con una adecuada capacidad de priorizacin de las capacidades cr-

ticas por reforzar o desarrollar. Buena parte de los textos consultados y la propia experiencia, sugieren que los planes de mejora contengan un nmero limitado de resultados o lneas de cambio. As, existe cierto nivel de

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6 Todo el espritu de la autoevaluacin va en esta lnea: la organizacin conoce y comprende su realidad como experiencia de aprendizaje organizacional y de afirmacin de su potencial y liderazgo para alcanzar su propia mejora.

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Ejemplo del Plan de Monitoreo y Evaluacin del Plan de Mejora

Actividad Objetivo Frecuencia Herramientas Tcnicas - Formato de registro de actividades Participantes

Registro de acciones de plan de mejora y resultados alcanzados

- Producir informacin sobre el progreso de las actividades del plan.

Mensual

Responsables de lneas de accin

Jornada de monitoreo y evaluacin

- Autoevaluacin del equipo de gestin del plan de mejora. - Evaluar compromiso, motivacin y resistencia al cambio. - Evaluar el plan (debilidades, fortalezas aprendizajes del plan). - Afirmar / redefinir / priorizar las lneas de accin.

Trimestral

- Los mini objetivos - El iceberg organizacional - Inventario de problemas y alternativas - El rbol del equipo - Matriz de plan de mejora

Director ejecutivo, responsable de comit de plan de mejora y responsables de lneas de accin del plan. Otros miembros de la organizacin invitados.

Taller de reaplicacin de autoevaluacin

- Evaluar el plan aplicado (debilidades, fortalezas, aprendizajes del plan) - Actualizacin / evaluacin de - Afirmar / redefinir / priorizar las lneas de accin - Integracin con plan estratgico

Bianual

Herramienta de autoevaluacin con ajustes.

Director ejecutivo, responsable de comit de plan de mejora, responsables de lneas de accin del plan y grupo de autoevaluacin representativo de la cruz jerrquica funcional de la organizacin.

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A. Organizacin comprende y se compromete con el proceso de desarrollo organizacional.

B. Comprende / Evala Describe y explica la situacin actual de su organizacin comparndola con una situacin ideal a la medida. Luego califica la situacin actual identificando principalmente debilidades, fortalezas, interrogantes y niveles de consenso.

B1. Define una situacin ideal y pertinente de su organizacin en base a ejercicios prospectivos y de reconstruccin de su historia

B2. Describe y explica la situacin actual de su organizacin en base al anlisis comparativo y la discusin enfocada en grupos representativos de la cruz funcional y jerrquica organizacional

C. Se compromete a cambiar / mejorar sus prcticas Propone, prioriza y ejecuta acciones de mejora organizacional superando sus brechas y alcanzando sus desafos.

Considerando la Situacin ideal y pertinente como punto de referencia puede ocurrir cualquiera de las siguientes posibilidades:

C1. Si la situacin actual de la organizacin es deficitaria de la ideal entonces la organizacin tiene una brecha de capacidad.

C2. Si la situacin actual es cercana a la ideal entonces la organizacin tiene un desafo de capacidad.

Este diagrama explica el proceso de autoevaluacin y plan de mejora

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Experto de proceso

Experto de contenido

En todo acompaamiento al proceso de autoevaluacin y plan de mejora, un facilitador juega los dos roles indicados segn los momentos. En el momento inicial, hace nfasis en una construccin colectiva y facilitacin del dilogo pro lo que su trabajo es ms de moderador. A medida que el proceso se va desarrollando el facilitador interviene y opina crecientemente sobre los contenidos apelando a su experticia temtica.

Bibliografa utilizada en esta unidad

FRENCH, Wendell y BELL, Cecil. Desarrollo Organizacional: Aportaciones de las ciencias de la conducta para el mejoramiento de la organizacin. Prentice Haskk Hispaniamerica 1996, Mxico BLAKE, Robert y otros. La estrategia para el cambio organizacional. Addison Wesley Iberoamerica, 1989, USA GUBBELS, Meter y KOSS, Catheryn. Desde las raices: fortaleciendo capacidades comunitarias Vecinos Mundiales, 2001 Honduras SPENCER, Laura. Ganar mediante la participacin Kendall Hunt Publishing company, 1994, USA.

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Anexos

A continuacin se incorporan tres anexos sumamente valiosos a) Herramienta de Autoevaluacin. b) Informe de resultados del proceso de autoevaluacin. c) Plan de Accin. Estos son los productos bsicos que se generan en un proceso de autoevaluacin de capacidades organizacionales y definen operacionalmente cual es el modelo ideal de la organizacin (la herramienta), donde estamos

ahora (el informe de autoevaluacin) y que debemos hacer para alcanzar el modelo ideal (el plan de accin). Los tres productos forman parte de la asesora realizada a una organizacin latinoamericana. Se han cambiado los datos a fin de evitar su identificacin. Una vez concluida la revisin del manual se sugiere revisar detenidamente los productos y emplearlos como referencia en el trabajo que realicen en su organizacin.

1. HERRAMIENTA DE AUTOEVALUACION DE LA ORGANIZACION ZEZE1

Las instrucciones
Las siguientes instrucciones ayudarn a los participantes a conocer de manera efectiva la situacin real de su organizacin. Para ello hemos ordenado el trabajo de autoevaluacin en dos etapas: posiciones ideales. La discusin es dirigida por un facilitador familiarizado con la metodologa.

Evaluacin Individual
Finalizado el intercambio de opiniones, los participantes leern las frases marcadas con negritas y llenarn la hoja de respuestas adjunta de manera annima de acuerdo a la escala de cinco niveles presentada abajo, en esta misma pgina. Es condicin de la metodologa permanecer durante todo el proceso de aplicacin de ECO.

Discusin
El facilitador leer bloques de preguntas que sern discutidas por todos los participantes de 5 a 7 minutos. El intercambio de opiniones permitir a los participantes contar con informacin suficiente para calificar las pro-

1 = Mximo desacuerdo 2 = en desacuerdo 3 = Parcialmente de acuerdo 4 = de acuerdo 5 = Mximo acuerdo

1 La herramienta, manual y plan de mejora que presentamos han sufrido variaciones con el fin de preservar su anonimato. En ese sentido, hay frases que han sido omitidas y nombres que han sido modificados. El nombre ZEZE, por lo tanto, es ficticio.

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Area 1. Desarrollo de recursos humanos

Bloque 1
a) Contamos con personal calificado? En qu medida es competente / idneo para el puesto? b) En los ltimos doce meses cuntas veces hemos recibido o se nos ha facilitado llevar a cabo actividades de capacitacin? Quines se capacitan? Se promueve la capacitacin entre los diferentes niveles jerrquicos y gneros? c) En qu medida esta capacitacin permite uN mejor desempeo de nuestra labor? d) En qu grado esta mejora en el desempeo y el mrito son tomados en cuenta ante una eventual promocin del personal? e) En qu medida nuestro personal demuestra capacidad de trabajo en equipo?

d) En qu medida el trato al personal es respetuoso?

6. Atendemos los requerimientos laborales de nuestro personal adecuadamente. 7. Brindamos igualdad de oportunidades para el ingreso y desarrollo del personal. 8. Conocemos los derechos y deberes laborales. 9. Ofrecemos un trato respetuoso / considerado a todo nuestro personal.

Area 2. Principios y enfoques

Bloque 3
a) Pueden mencionar los valores institucionales ms importantes? En qu medida nuestra identidad est centrada en valores? b) Los lderes comparten su rol de liderazgo? Sus discursos son consecuentes con su prctica? c) En qu medida demostramos una vocacin de servicio a los diferentes usuarios en nuestro trabajo? Cmo la entendemos? Consideramos sus necesidades? De ejemplos. d) En qu medida nuestro personal tiene visin de futuro? Cmo se expresa?

1. Contamos con recursos humanos competentes / idneo en las Areas tcnicas y administrativas. 2. Nuestra organizacin facilita la capacitacin del personal sin distincin. 3. La capacitacin recibida nos permite desempear mejor nuestra labor. 4. Nuestra institucin promueve a su personal en funcin a sus capacidades y mritos sin distincin. 5. Nuestro personal demuestra gran capacidad de trabajo en equipo.

Bloque 2
a) Qu tan pendiente / atento est ZEZE en atender las necesidades laborales? b) Cules son las prcticas laborales en sueldos, desarrollo del personal y beneficios sociales en nuestra institucin? c) En qu medida son aplicadas sin distincin (niveles jerrquicos y gnero) a todos? En qu medida hay igualdad de gnero en el desarrollo del personal/ toma de decisiones/ acceso a puestos/ ingreso? De ejemplos

10. Nuestra institucin promueve una cultura de prctica de valores y compromisos institucionales. 11. Promovemos el ejercicio del liderazgo compartido en los diferentes niveles organizacionales de nuestra institucin. 12. La prctica de los lderes de ZEZE es consecuente con su discurso. 13. Nuestro personal tiene vocacin de servicio con todos los usuarios. 14. Nuestro personal desarrolla sus acciones con una clara visin de futuro.

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Bloque 4
a) Cules son nuestros principales enfoques en nuestras intervenciones? De ejemplos b) Valoramos la cultura andina? La difundimos con orgullo? La incluimos en nuestras intervenciones? c) Promovemos un enfoque de sostenilbilidad? De ejemplos. d) Promovemos un enfoque de equidad (gnero, inteculturalidad)2? De ejemplos. e) Promovemos un enfoque de desarrollo competitividad? De ejemplos. 20. Trabajamos bajo un clima clido e integrador. 21. Contamos con bienes y servicios oportunos y condiciones adecuadas de infraestructura, que permiten un ptimo desempeo del personal.

Bloque 6
a) Para qu se comunican con otras Areas? b) En que medida es esta comunicacin horizontal? En que medida es esta comunicacin fluida? c) Cmo se articulan las diferentes Areas / programas de la institucin? De ejemplos. d) Qu tan eficiente es esta articulacin? e) Qu mecanismos de toma de decisin tenemos? Cmo participa provincia en las decisiones? Quines participan?

15. Nuestra institucin difunde y valora la cultura andina. 16. Contamos con normas y/o polticas claras que orientan la atencin adecuada de la sostenibilidad del medio ambiente. 17. Aplicamos estrategias que promueven propuestas de polticas para favorecer intervenciones sostenibles. 18. Nuestra institucin tiene un enfoque de equidad en sus intervenciones. 19. Nuestra institucin tiene un enfoque de competitividad.

Area 3. Gestin interna

Bloque 5
a) Cul es el clima de nuestro ambiente trabajo? Cmo lo describiramos? b) ZEZE nos brinda condiciones apropiadas de infraestructura, equipamiento, bienes y servicios que permiten un adecuado desempeo? c) Promueven estas caractersticas mencionadas un buen desempeo del personal?

22. Mantenemos una comunicacin horizontal dentro de la institucin. 23. Mantenemos una comunicacin fluida dentro de la institucin. 24. Nos articulamos eficientemente dentro de la institucin. 25. La opinin del personal directamente responsable del tema es incorporada en la toma de decisiones.

Bloque 7
a) Tenemos un organigrama? Lo conocemos? Cules son los niveles de la estructura organizacional? b) En qu medida se cumple la disposicin del organigrama? En qu medida se ajusta a las necesidades institucionales? c) En qu medida los roles y funciones del personal

Toma de decisiones, acceso a oportunidad, recursos y beneficios.

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estn claramente definidos? En qu medida los roles y funciones del personal son asumidos equitativamente entre hombres y mujeres? d) En qu medida cumplimos adecuadamente nuestros roles, funciones y procedimientos?

Area 5. Aprendizaje organizacional

Bloque 9
a) Cmo hacemos para estar informados? b) Cmo hacemos para mantener nuestra informacin actualizada? c) Qu formas tenemos de aprender? Nombrar y explicar. d) Revisamos nuestras experiencias? Usamos nuestras experiencias para mejorar nuestro desempeo organizacional?

26. Nuestro organigrama se cumple en la prctica. 26. Tenemos claramente definidos nuestros roles, funciones y procedimientos. 27. Cumplimos adecuadamente nuestros roles, funciones y procedimientos.

Area 4. Gestin de programas y proyectos

Bloque 8
a) Son nuestras propuestas tcnicas pertinentes y oportunas? b) Qu evidencia tenemos que nuestras propuestas e intervenciones son formuladas incorporando intereses, demandas, expectativas y demandas del sector? c) Hacemos monitoreo y evaluacin de nuestros proyectos o programas? Cmo lo hacemos? Es eficiente el M&E? Para qu empleamos los resultados del M&E?

32. Nuestra organizacin cuenta con los mecanismos para mantener actualizada la informacin. 33. Aprendemos de nuestras experiencias convirtindolas en conocimientos tiles para el mejor desempeo organizacional.

Area 6. Normativa
Bloque 10
a) En nuestra prctica, somos respetuosos de las normas, directivas, reglamentos y leyes del sector?Las aplicamos correctamente? De ejemplos b) Supervisamos el cumplimiento de las normas en el sector? c) Qu tan efectivos somos en la supervisin del cumplimiento de las normas?

28. Somos capaces de elaborar propuestas tcnicas pertinentes y oportunas. 29. Nuestras propuestas e intervenciones incorporan los intereses, expectativas y demandas de los diferentes actores del sector. 30. Monitoreamos y evaluamos eficientemente los procesos de manejo y aprovechamiento de los nuestros productos. 31. Monitoreamos y evaluamos eficientemente los procesos de manejo y aprovechamiento de los procesos de transformacin y comercializacin de sus productos derivados.

34. Aplicamos correctamente las normas, directivas, reglamentos y leyes del sector. 35. Nuestra organizacin realiza una efectiva supervisin del cumplimiento de las normas referidas al sector.

Area 7. Fortalecimiento de capacidades del sector

Bloque 11
a) Qu entendemos por fortalecimiento de capacidades del sector?

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b) Consideramos el fortalecimiento de capacidades como un aspecto clave? Qu capacidades / aspectos desarrollamos en nuestros usuarios? El fortalecimiento institucional responde a las necesidades del usuario? c) Dentro de la lgica de fortalecimiento institucional, buscamos articular / relacionar actores y procesos? Cmo? Es efectivo?

41. Nuestra vinculacin con los gobiernos regionales contribuye a conseguir nuestros objetivos

Area 9. Gerencia administrativa y financiera

Bloque 13
a) Cules son nuestras polticas de captacin de fondos? Qu tal negociamos? b) Qu tanto hemos logrado este ao diversificar nuestras fuentes? c) Hemos obtenido ms fondos que el ao pasado?

36. Nuestra institucin promueve el desarrollo de capacidades tcnicas y organizacionales en todos sus usuarios. 37. Buscamos articular / relacionar a los actores para tener mejores resultados.

Area 8. Relaciones con el entorno

Bloque 12
a) Monitoreamos el entorno sistemticamente? Hemos enfrentado cambios importantes en el entorno este ltimo ao? De ejemplos. Cmo enfrentamos los cambios en el entorno? (reaccin-proaccin) b) Pueden mencionar las principales instituciones con las que nos relacionamos. Con qu fin lo hacemos? Sirven a su fin? Qu tan productivas / fructferas / eficientes? c) Cmo es la relacin con las instituciones con las que nos relacionamos? (cooperativo, horizontal) d) Nos vinculamos con los gobiernos regionales en nuestro trabajo? En qu medida esta relacin contribuye a conseguir nuestros objetivos? Lo hace de manera significativa?

42. Tenemos una efectiva capacidad de negociacin para obtener fondos de diversas fuentes.

Bloque 14
a) En qu medida nuestras principales prioridades institucionales estn contempladas en el clculo de nuestro presupuesto? b) Qu problemas hemos tenido en los ltimos doce meses con relacin a la distribucin de recursos y su transferencia oportuna hacia los proyectos? c) Qu problemas hemos tenido en los ltimos doce meses con relacin a la utilizacin de recursos? d) Cules son los procedimientos de control financieros internos y externos que usa la organizacin? En qu medida son efectivos estos procedimientos?

38. Poseemos una adecuada capacidad de reaccin frente a cambios en el contexto 39. Nos relacionamos de manera efectiva con diversas instituciones vinculadas al sector 40. Mantenemos relaciones horizontales y cooperativas con otras instituciones en temas o Areas afines

43. Contamos con recursos financieros suficientes y oportunos. 44. Distribuimos eficientemente los recursos econmicos de nuestra institucin. 45. Manejamos y usamos eficientemente los recursos de nuestra institucin. 46. Disponemos y aplicamos eficientemente mecanismos de evaluacin y control fsico financiero.

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2. INFORME DE RESULTADOS DEL PROCESO DE AUTOEVALUACION ZEZE3

I. Presentacin
El presente informe da cuenta de los resultados del proceso de autoevaluacin organizacional realizado por ZEZE3. Este trabajo se enmarca dentro del convenio de asesora a ZEZE en el fortalecimiento de sus capacidades Las fuentes de informacin de este informe de autoevaluacin son las entrevistas a actores internos y externos, la revisin de documentos, la discusin y calificacin durante la aplicacin de la herramienta de autoevaluacin, el anlisis de los resultados con el grupo ZEZE y la discusin durante la presentacin de los resultados a los miembros de la institucin. El proceso de autoevaluacin se plante alcanzar los siguientes objetivos y productos. - Informe de autoevaluacin de ZEZE. - Plan de mejora de ZEZE. El proceso de autoevaluacin se encuadra en una situacin de cambio del ZEZE. En el 2003 se inicia una nueva gestin que ha enfatizado el fortalecimiento de las capacidades de los actores del sector y un rol menos operativo en el campo. La estrategia institucional ha sido priorizar los recursos y esfuerzos en fortalecer la imagen institucional, posicionndola como una institucin solvente en su especialidad y con capacidad de propuesta. Ms all de lo adecuado de la estrategia en un primer momento, cabe preguntarse Sigue siendo vlida esta estrategia? Cul va a ser el papel de las regiones? Cmo se van a articular con la sede central? Est claramente definido y entendido el rol institucional? Cmo incorporar a todos los miembros de la institucin en el nuevo rol del ZEZE que slo parece comprender y compartir un pequeo grupo de alto nivel jerrquico4? El cambio de gestin y visin ha significado tambin algunas mejoras en las condiciones de trabajo, en el mbito de facilidades de capacitacin, trato, definicin de algunos procedimientos, elaboracin de la estrategia de producto, mejora de la imagen institucional, entre otros, que ha llevado que durante la autoevaluacin los participantes disfruten de una percepcin de mejora notable en comparacin al pasado. Creemos que el contexto mencionado ha influido en la calificacin generosa de las capacidades. El proceso de autoevaluacin ha sido bastante intenso en cuanto a la deliberacin, generacin y anlisis de informacin sobre las capacidades organizacionales de ZEZE. Hemos notado dificultad en concebir a la organizacin en su globalidad, como un sistema: las islas existentes al interior han fragmentado tambin la visin: la

Objetivos (capacidades a desarrollar durante el proceso)

Los miembros de equipo y directivos de ZEZE: - Aprenden colectivamente basados en el intercambio de informacin y mejor comprensiones del funcionamiento, lgicas y prcticas de la organizacin. - Avanzan en la conceptualizacin y construccin de un lenguaje comn organizacional. - Construyen una representacin a la medida de las reas de capacidad (aspectos) y procesos claves del sistema constituido por ZEZE. - Alcanzan consensos sobre las debilidades y fortalezas. Identifican y precisan mejor sus disensos ms significativos. - Alcanzan consensos sobre las lneas de cambio prioritarias para ZEZE. Se comprometen para su implementacin.

Productos
- Herramienta de autoevaluacin de ZEZE validada como instrumento de gestin de cambio de rea.

3 4

A modo de ejemplo se entrega parte de un informe de la institucin ficticia ZEZE. Encontrarn el desarrollo de dos reas. Lo denominaremos de ahora en adelante el Grupo D haciendo uso del apelativo que le dan en la propia institucin.

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gestin organizacional est peligrosamente relegada reinando una lgica programtica / tcnica. Lo anterior, est probablemente ligado a la carencia de un plan estratgico y de prcticas de trabajo en equipo, intraaprendizaje organizacional, etc. que permitan percibir a la institucin como un todo y la oriente con claridad. El informe que estamos presentando ahora es un buen insumo porque permite identificar las fortalezas y debilidades organizacionales. Cabe mencionar que durante los diferentes momentos de la evaluacin se ha percibido una participacin oscilante de los asistentes, entre baja y media, que en-

tendemos se puede deber a diversas razones: premura por regresar a su puesto de trabajo, poca confianza para expresarse en pblico, poco hbito de participar en espacios de discusin y construccin de herramientas, entre otras. Finalmente, estamos seguros que la informacin sobre las capacidades organizacionales y las sugerencias contenidas en este informe expresan un avance significativo de ZEZE y que tanto los directivos como el equipo tienen ahora un valioso insumo para su plan de mejora de desempeo organizacional.

II. Resultados de reas en promedios de capacidad

Area Promedio Orden segn capacidad
5 3 8 9 6 7 1 2 4 3.41

1. Recursos humanos 2. Principios y enfoques 3. Gestin interna 4. Gestin de programas y proyectos 5. Aprendizaje organizacional 6. Normativo 7. Fortalecimiento de capacidades 8. Relaciones con el entorno 9. Gestin administrativa y financiera Promedio general

3.3 3.55 3.17 3.15 3.27 3.18 3.97 3.65 3.41

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Como se aprecia, las reas percibidas como de mayor capacidad en orden de mayor a menor son: fortalecimiento de capacidades de los actores del sector (1), relaciones con el entorno (2), principios y enfoques(3),

gestin administrativa y financiera(4), recursos humanos(5), aprendizaje organizacional(6), normativo(7), gestin interna(8), y gestin de programas y proyectos (9).

III. Anlisis de reas5 Recursos Humanos: rea 1

Promedio 3.33 Orden segn capacidad 5

Bloque 1 1. Contamos con recursos humanos competentes e idneos en las reas tcnicas y administrativas. 2. Nuestra organizacin facilita la capacitacin del personal sin distincin. 3. La capacitacin recibida nos permite desempear mejor nuestra labor. 4. Nuestra institucin promueve a su personal en funcin a sus capacidades y meritos sin distincin. 5. Nuestro personal demuestra gran capacidad de trabajo en equipo.

3.13 3.27

2.47 3.53 3.27 3.13

- (1) Hay capacidades que necesitan ser fortalecidas para poder entender la cadena productiva. En el rea tcnica, las referidas al producto y gestin de proyectos: tanto en el mbito de la elaboracin de proyectos como el Monitoreo y la evaluacin de los mismos. Un mejor desarrollo de estas capacidades permitira disminuir la duplicidad de tarea que se genera al tener que revisar los documentos, propuestas y decisiones para asegurar la calidad. Se est poniendo especial

nfasis en desarrollar las capacidades de cuadros intermedios jvenes. En trminos generales, se considera que ahora el personal est mejor preparado, y los jefes tambin son solventes. - (1) Aparece la inquietud en qu medida cuenta la organizacin con las capacidades necesarias para enfrentar los retos que le impone su nuevo rol (normativo / rector y promotor)? Pero no aparecen respuestas claras sobre que implica lo anterior para la definicin

El nmero en parntesis que precede a la mayora de los tems indica a qu capacidad o indicador hacemos referencia.

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del perfil de cada funcin: es un tema a trabajar con bastante detalle. - (2) Se reconoce que la institucin no cuenta con recursos para solventar capacitacin externa, no obstante es una expectativa que la institucin cubra los costos pues contribuye a mejorar el desempeo. No existe una poltica de capacitacin, en la prctica ZEZE facilita a sus miembros la asistencia a capacitaciones, brindndoles oportunidades de salir en horarios de oficina y reponerlo en otro momento. Son excepcionales los casos en que la institucin ha cubierto el costo de capacitacin de algn miembro. - (2) (3) No se puede pretender que el tecnicista haga de todo. Se menciona la necesidad de contar con equipos multidisciplinarios para tener una visin ms completa del sector y de la sociedad en que desenvuelve, esta carencia es ms notable en las regiones. Tambin se hace hincapi en la importancia de contratar personal que responda un perfil precisando conocimiento, habilidades y actitudes / aptitudes requeridas. - (3) El indicador con mayor promedio en este bloque, indica que la capacitacin seguida por el personal contribuye de manera importante al mejor desempeo de su trabajo (Ej. Viaje a Argentina para ver manejo del producto 2). Otro caso es el de recursos humanos. Sin embargo, fueron dos casos muy puntuales y ambos pagados por la institucin. Tambin se ha mencionado que para la contratacin del personal nuevo se ha tenido en cuenta el perfil requerido para el puesto. - (4) Se percibe que tanto las capacitaciones como los mritos individuales son tomados en cuenta al evaluar los currculums y sus mritos para una promocin. Lo anterior se ve relativizado por el hecho de que todava hay un cargo clave designado directamente por el gobierno. - (5) Hay que fortalecer equipos no individualidades. El trabajo en equipo, aparece todava como un con-

cepto no muy claro. Algunos mencionaron s, trabajamos en grupo otros hicieron la distincin entre trabajar en grupo y trabajar en equipo. La percepcin fue que con los miembros ms cercanos si comienzan a existir algunas caractersticas de trabajo en equipo, pero con otras reas o niveles de la organizacin, no se da. Sugerencias a) Buscar fuentes financieras externas para financiar las capacitaciones b) Ms y mejor (clara) informacin sobre condiciones para acceder a capacitacin o facilidades. c) Charlas sobre los derechos y deberes laborales d) Hacer un anlisis fino sobre las capacidades que cada persona y equipo necesita desarrollar. Poltica de capacitacin de personal en el marco de un sistema de aprendizaje organizacional e) Revisar el formato de evaluacin de desempeo, ajustarlo a la realidad de ZEZE. Realizar una evaluacin de desempeo con retroalimentacin para el desarrollo del personal. - (6) Concordaron en que el slo hecho de haber iniciado un proceso de auto evaluacin, era una forma de preocuparse por los requerimientos del personal; ya somos 60% en planillas6; nos pagan puntualmente; ha habido unos cuantos casos de ascenso. Paralelamente, se percibe que los haberes no son los mejores, hay otras instancias con mejores remuneraciones, dotacin de recurso e infraestructura; las condiciones de infraestructura tambin son frgiles. Comparten que les causa preocupacin que el nivel remunerativo no acompae los retos que se estn asumiendo, siendo esta una puerta abierta a la fuga de talentos: hay algunos que han recibido propuestas ms interesantes y han partido, otros se quedaron por amor a la camiseta. - (7) En las regiones hay la percepcin de un progreso y mayor consideracin por parte de ZEZE, aunque persis-

Indican que en el 2000 eran alrededor de 5% en planilla.

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Bloque 2 6. Atendemos los requerimientos laborales de nuestro personal adecuadamente. 7. Brindamos igualdad de oportunidades para el ingreso y desarrollo del personal. 8. Conocemos nuestros deberes y derechos laborales. 9. Ofrecemos un trato respetuoso / considerado a todo nuestro personal.

3.52 3.67 3.00 3.40 4.00

te la sensacin de que en La capital hay ventajas por el pago de bonificaciones y racionamiento y movilidad. El tema de remuneraciones y extras por bonificacin, racionamiento u otros, es sensible, y demanda una mayor explicacin al personal sobre su funcionamiento y condiciones para evitar que se propague el sentimiento de un trato arbitrario o preferencial. Con respecto al mnimo, ste se considera muy bajo. Probablemente sean estos elementos unas de las razones que el indicador 7 aparezca con la capacidad ms baja del bloque. - (7) Con respecto a s las mujeres tienen las mismas oportunidades de ingreso y promocin se mencion que s; no obstante, cabe mencionar que el director como los jefes de lnea, recursos humanos y administracin son dirigidos por varones; encontramos damas en el rea de imagen institucional, tesorera y abastecimiento. - (8) Cuentan con un documento sobre los derechos y deberes laborales, pero casi nadie lo ha ledo. No queda claro dentro de los derechos laborales, cul es el canal para presentar un reclamo o queja, y si todo se presentan por el mismo canal o depende del caso. La apreciacin general es que si se cumplen los derechos y deberes laborales. - (9) En cuanto a la calidad del trato, un tema siempre delicado en cualquier organizacin y sensible a ser tocado pblicamente, subrayaron los participantes damas y varones- que el trato era respetuoso y considerado. Lo que se corrobora con la alta calificacin individual y annima de esta capacidad y las percepciones expresadas durante las entrevistas internas.

- En el taller de presentacin de resultados se agreg la importancia de conocer los intereses individuales y los intereses comunes para ver cmo convergen con los intereses organizacionales con el fin de dirigirse a un destino comn. - En general se perciben mejoras en la relacin con el personal; sin embargo, se observan debilidades en la comunicacin / informacin y participacin en aspectos organizacionales. Sugerencias a) Informar mejor sobre bonificaciones, racionamiento y movilidad: quin lo recibe, por qu lo recibe, quin asigna. b) Aprobar la escala remunerativa con un techo mejor. c) Aumentar fondos para la partida de remuneraciones. d) Establecer cuales seran los criterios para igualdad de oportunidades para el desarrollo de personal.

Principios y Enfoques: rea 2

Promedio 3.55 Orden segn capacidad 3

- (10) En un primer momento no se identificaron los valores de la institucin. Cuando se consult sobre cules eran los valores que se recalcan en el discurso institucional se mencion la transparencia, vocacin de servicio y compromiso con el sector. Posteriormente, algunos participantes mencionaron la mstica con

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Bloque 3 10. Nuestra institucin promueve una cultura de prctica de valores y compromisos institucionales. 11. Promovemos el ejercicio del liderazgo compartido en los diferentes niveles organizacionales de nuestra institucin. 12. La prctica de los lderes de ZEZE es consecuente con su discurso. 13. Nuestro personal tiene vocacin de servicio con todos los usuarios. 14. Nuestro personal desarrolla sus acciones con una clara visin de futuro.

3.56 3.53

3.47

3.53 3.60 3.67

el trabajo y la solidaridad con el sector. Otros mencionaron que el Ingeniero director (bsicamente sus exalumnos) es su ejemplo de persona intachable, y eso los motiva y a su vez recalcaron en las entrevistas internas, que debiera fortalecer su imagen como lder de la organizacin y no slo lder temtico. No estn compartidos cules son los valores ni los compromisos institucionales. - (11) No hubo un acuerdo sobre qu significa liderazgo, los puntos de vista eran distintos y hasta contradictorios. Se presentaba la confusin entre lder y autoridad. Sobre liderazgo compartido, tampoco estuvo claro que significaba para todos, algunos comentaron que ahora existen mayores capacidades en el personal lo que permite delegar algunas funciones con tranquilidad, y que estas personas estaran asumiendo ciertos liderazgos temticos puntuales (se refirieron bsicamente a los miembros del grupo D). En la calificacin individual y annima encontramos 3 personas que no consideran que existe liderazgo compartido pues califican con 2 esta capacidad. - (12) La coherencia del discurso de los lderes con su prctica gener silencio, algunos mencionaron tmidamente que s exista coherencia, y que el Ingeniero director refleja esa prctica. No se habla de los otros lderes del ZEZE. La calificacin ha sido bastante pareja, todos encima de 3, salvo uno que calific 1. Esta dbil referencia al lder (es) merece una mayor indaga-

cin. Quines son los lderes en ZEZE? - (13) La vocacin de servicio es una capacidad que est desarrollndose entre todo el personal, pero se precis y ejemplific que falta mucho. Tambin se indic que no es suficiente buena voluntad y compromiso de cada uno de los empleados, es necesario contar con por ejemplo una sala de espera, procedimientos para que sepan en cunto tiempo se le dar una respuesta. Asimismo, se hizo referencia, graficando una debilidad, a la baja tasa de respuesta a consultas va Internet, lo que podra cuestionar los avances optimistas sealados en vocacin de servicio. Al final de la discusin aparecieron las siguientes interrogantes: tenemos vocacin de servicio si no sabemos que desean nuestros beneficiarios? Conocemos sus expectativas y necesidades? El usuario / cliente siempre tiene la razn? Servimos a todos por igual? - (14) El significado de Visin de futuro no era entendido por todos. En interesante retomar las entrevistas internas en este punto, pues all se mencion: no todos tenemos estabilidad en el trabajo para proyectar el futuro, haciendo referencia a los contratos a corto plazo. Durante la aplicacin de la herramienta se evidenci que son los factores externos los que nos suelen jalar / empujar a su ritmo, y slo se sigue la tendencia, se acomodan pero sin dar mucha orientacin. Otro aspecto interesante aqu es indicar que hemos percibido gran expectativa en el cambio, pero

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no necesariamente gran optimismo ni incitativa para participar, lo que se refuerza con la idea de estar a la deriva. - (14) Los participantes se plantearon cuestionaron a quin servimos? Las respuestas fueron muy variadas: los ms pobres, los campesinos, los involucrados en el sector, la nacin, etc. En relacin estrecha con este punto no hubo tampoco acuerdo de s se ofrece los servicios a usuarios, beneficiarios, clientes, poblacin objetivo, etc. Es preocupante que se d porque se trata de un aspecto clave y porque en cierta medida fue tratado en el taller del rol. Sugerencias a) Definir mejor y llegar a un acuerdo sobre a quin se le brindar los servicios y cmo se le considerar, b) Si vocacin de servicio y visin de futuro los consideramos capacidades clave es necesario discutirlas y hacer que se incorporen dentro del lenguaje comn. Un buen momento debiera ser para los nuevos el momento de la induccin. c) Trabajar el tema de liderazgo. Qu es? Quines son? Cmo se desarrolla? d) Definir valores institucionales con los que los miembros se identifiquen y comprometan (cdigo de tica, declogo, entre otros.) - (15-19) nicamente el grupo D est pensando la organizacin como un todo, conoce los enfoques, sus

significados y sus repercusiones. Fuera de este grupo, no se conoce a qu se hace alusin con enfoques, o de manera muy vaga y menos tiene clara la implicancia en la prctica. Es preocupante la inadecuada comprensin pues lleva a prcticas contradictorias con el discurso (es an ms evidente en las regiones), por ejemplo en el caso del aspecto de respeto de la interculturalidad. - (19) A pesar que el enfoque de competitividad haba merecido con anterioridad un trabajo largo de construccin con los asesores, se retom ideas que expresaban una visin del concepto de competitividad que se haba supuestamente cuestionado previamente. - (15-19) Si hacemos un distingo, encontramos que el rea programtica ha escuchado en muchos casos mencionar los enfoques pero no los comprende o conoce sus implicancias. Mientras que para las personas que laboran en administracin los conceptos les eran totalmente desconocidos. La discusin en este bloque estuvo centrada en explicar en qu consistan los 5 enfoques evaluados y buscar algunos ejemplos que lo graficaran. Sugerencias a) Definir cules son los enfoques orientadores que deberan regir el trabajo de ZEZE: b) Se necesita un debate conceptual y acuerdos sobre la esencia que permitan:

Bloque 4 15. Nuestra institucin difunde y valora la cultura andina. 16. Contamos con normas y/o polticas claras que orientan la atencin adecuada de la sostenibilidad del medio ambiente. 17. Aplicamos estrategias que promueven propuestas de polticas para favorecer intervenciones sostenibles. 18. Nuestra institucin tiene un enfoque de equidad en sus intervenciones. 19. Nuestra institucin tiene un enfoque de competitividad.

3.55 3.53 2.8

3.33

3.93 4.13

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- Trabajar los enfoques con todos los miembros de la institucin, no slo en trminos tericos sino explicando sus implicancias en la prctica. Se puede considerar una induccin ms breve y bsica para los administrativos. - Mayor precisin sobre el contenido. Partir de defini-

ciones operativas luego desarrollar documentos conceptuales. c) Dar especial importancia en el proceso de planificacin estratgica a la discusin de enfoques. La implementacin del plan estratgico debe continuar el aprendizaje y consenso sobre los enfoques.

3. PLAN DE ACCION DE ZEZE

I. Presentacin
El plan de mejora es el producto final del proceso de auto evaluacin organizacional seguido por ZEZE en el marco del convenio de asesora recibida por asesores. Cont con la facilitacin de Marlene Salas y Juan Carlos Giles de Pact Per. La etapa de diagnstico organizacional permiti identificar fortalezas, debilidades, consensos y disensos que fueron retomados en el taller de plan de accin con el fin de analizar su relevancia, priorizarlos e identificar alternativas de solucin. El plan de accin identifica los aspectos prioritarios a trabajar, desarrolla las alternativas para su fortalecimiento y precisa los requisitos, recursos necesarios, periodo temporal y responsable del seguimiento de la implementacin. Es importante que despus de la aprobacin oficial, se identifique el responsable de la ejecucin de cada una de las actividades o tareas previstas.

II. Objetivos y productos

Los objetivos planteados (capacidades a desarrollar durante el proceso) para el proceso del plan de mejora fueron los siguientes. Los miembros de equipo y directivos de ZEZE: - Aprenden colectivamente basados en el intercambio de informacin y mejor comprensiones del funcionamiento, lgicas y prcticas de la organizacin. - Avanzan en la conceptualizacin y construccin de un lenguaje comn organizacional. - Construyen una representacin a la medida de las reas de capacidad (aspectos) y procesos claves del sistema organizacional constituido por ZEZE - Alcanzan consensos sobre las debilidades y fortalezas que tienen un impacto clave en el buen o mal desempeo de la organizacin. - Alcanzan consensos sobre las lneas de cambio prioritarias para ZEZE. - Alcanzan consensos sobre las formas de realizar este cambio. Se comprometen para su implementacin.

El producto
- Plan de mejora de ZEZE

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III. Breve resea del proceso metodolgico

El informe de autoevaluacin es el insumo clave para la elaboracin del plan de accin. La autoevaluacin recoge las discusiones internas, las entrevistas a actores externos e internos y la revisin de documentos. Los participantes en este proceso fueron miembros de diferentes instancias de la organizacin: se busc expresamente que estuviesen presentes trabajadores de diferentes niveles jerrquicos- funcionales y de regiones. No obstante, no se pudo lograr esta condicin por las mltiples actividades de sus miembros. El proceso para elaborar el plan de accin fue el siguiente: 1. Distribucin de los participantes en 3 grupos5 que revisaron la parte del informe que les corresponda e identificaron all 6 capacidades: 3 fortalezas6 y 3 debilidades claves de la institucin. Para cada una de ellas buscaron responder por qu era importante y cmo afectaba su desempeo. 2. Luego se reordenaron estas capacidades segn su afinidad y se volvieron a trabajar en los grupos. 3. En un tercer momento las capacidades fueron trabajadas con ms detalle: se analiz cules eran las causas de la debilidad o fortaleza para plantear alternativas de solucin puntuales. 4. Con los insumos de la etapa anterior, se elabor una matriz sobre la base de las alternativas de solucin con el fin de detallar las actividades necesarias para su implementacin. Para el monitoreo e implementacin del plan de accin, la matriz debe ser complementada con una precisin de los requisitos (condiciones), los recursos necesarios, el periodo temporal y los responsables. Esta tarea debi ser realizada por el grupo ZEZE despus del taller pero no tuvieron tiempo.

5 Los grupos fueron formados segn la afinidad de los temas. Uno con ms gestin interna, el otro a relaciones externas e imagen y el tercero a programas. 6 Trabajamos a diferencia de otras metodologas tambin con fortalezas, por dos razones: se tratan de aspectos palanca que deben reforzarse y porque en el afn de fortalecer las debilidades se cae con frecuencia en descuidar las fortalezas.

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IV. Matriz de plan de accin3

Ejes

Resultados
1. Contamos con un plan estratgico coherente con nuestro nuevo rol institucional que ha sido definido, compartido y socializado.

Actividades
1. Proceso de formulacin de plan estratgico. a. Anlisis del contexto. b. Revisin del rol. - Discusin profunda y concertacin con grupo amplio de ZEZE. - Publicar y difundir el rol del ZEZE interna y con los actores del sector. c. Revisin de enfoques. d. Construccin y acuerdo amplio de orientaciones y contenido del Plan estratgico. e. Elaboracin del Plan estratgico. f. Implementacin del plan estratgico. 2. Agenda institucional elaborada y desarrollada segn las prioridades del plan accin. a. Coordinacin con rganos de lneas sobre prioridades de acciones. b. Coordinacin con rganos de apoyo y asesoramiento para la construccin de la agenda. c. Recoger informacin de las sedes regionales para la construccin de la agenda institucional.

PLANIFICACIN Y PROGRAMAS

2. Tenemos un sistema de monitoreo y evaluacin acorde al rol, implementado y funcionando.2

1. Reflexin sobre el uso que queremos darle la informacin del monitoreo y evaluacin. 2. Diseo del sistema de monitoreo y evaluacin 3. Capacitar a los usuarios del sistema de monitoreo y evaluacin. 4. Implementacin del sistema de evaluacin y monitoreo de acuerdo al rol. 5. Evaluar el sistema 3 meses despus para realizar los ajustes necesarios.

3 Con el fin de hacer una presentacin ms ordenada, hemos organizado los resultados (ex alternativas) por afinidad y agregado un rtulo. 4 No slo es necesario el M&E de actividades programticas sino tambin M&E institucional.

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Ejes

Resultados
3. Tenemos desarrollada una capacidad institucional de propuesta, produccin y supervisin de la normativa del sector de producto.

Actividades
1. Desarrollar capacidades en ZEZE en proposicin, elaboracin y supervisin de propuesta de normas en el tema de producto. (Contar con base de datos, procedimientos para la proposicin y produccin normativa, capacidad de incidencia, etc). 2. Asignar tiempo y responsabilidades especficas para cumplir con la proposicin, produccin y supervisin de la normativa. 3. Interpretacin y difusin de las normas a todos los actores involucrados.

PLANIFICACION Y PROGRAMAS

RELACIONES Y COMUNICACIONES EXTERNAS

3. ZEZE en el mbito nacional e internacional es reconocida como referente en temas de CSA y como ente facilitador de la accin concertada de los actores del sector.

1. Identificar, analizar y priorizar los espacios y/o actores donde el ZEZE se debe posicionar. 2. Participacin en redes institucionales sobre producto operando y coordinando en el mbito nacional e internacional. 3. Definir espacios de concertacin de actores institucionalizados segn los enfoque de trabajo. 4. Fortalecer alianzas estratgicas. 5. Difusin: a. Difundir ms a travs de medios escritos y hablados logros y/o actividades del ZEZE. b. Establecer espacios regionales y nacionales de difusin radial y/o televisiva. 6. Implementar un centro documentario digitalizado. 7. Mejorar el diseo y actualizar el Portal del ZEZE.

GESTION INTERNA

4. La poltica de personal de ZEZE contribuye al desarrollo de un buen desempeo y clido clima laboral.

1. Desarrollar un programa de Induccin a la institucin y al puesto 2. Formular una poltica de capacitacin acorde a las necesidades y recursos de la institucin. a. Definicin de criterios, en qu, quin, con qu frecuencia. b. Temas ya identificados como clave. - Capacitar a un grupo de profesionales del ZEZE en temas de facilitacin de procesos de articulacin de actores, resolucin de conflictos y otros. - Capacitacin en uso de herramientas de recojo de informacin y su procesamiento en el mbito central y regional.

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Ejes

Resultados

Actividades
- Capacitacin en uso de herramientas informticas. 3. Conseguir la escala remunerativa y su respectivo funcionamiento. a. Negociacin en el Ministerio: consolidar apoyo poltico. b. Negociacin en el Ministerio de economa. c. Oficializar la presentacin en el Ministerio de Economa. d. Gestin y seguimiento para su aprobacin. e. Aplicacin e implementacin de la escala remunerativa en el ZEZE. 4. Elaboracin y definicin de funciones y organigramaCrear mecanismos de incentivos y compensaciones.

Contamos con normas de organizacin y funcionamiento interno difundidas e implementadas.

GESTION INTERNA

1. Definir y elaborar los documentos administrativos. 2. Contratar a especialistas legales para asesora permanente a los rganos de lnea. 3. Socializacin y apoyo en la interpretacin de las normas internas a todos los miembros de la institucin.

5. Nuestras prcticas participativas se han institucionalizado.

1. Implementar un programa de formacin de lderes potenciales. 2. Formular criterios claros para la toma de decisiones. 3. Revisar los mecanismos de informacin y definir que informacin es importante para quien y cuando. 4. Desarrollar polticas y prcticas de trabajo en equipo. 5. Establecer reuniones participativas permanentes de reflexin y anlisis de la agenda institucional. 6. Programar la realizacin participativa de eventos sociales y deportivos.

5. Nuestras prcticas participativas se han institucionalizado.

1. Implementar un programa de formacin de lderes potenciales. 2. Formular criterios claros para la toma de decisiones. 3. Revisar los mecanismos de informacin y definir que informacin es importante para quien y cuando. 4. Desarrollar polticas y prcticas de trabajo en equipo. 5. Establecer reuniones participativas permanentes de reflexin y anlisis de la agenda institucional. 6. Programar la realizacin participativa de eventos sociales y deportivos.

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Ejes

Resultados
6. Contamos con espacios y procesos de aprendizaje institucionalizados e incorporamos las lecciones aprendidas en nuestra gestin.

Actividades
1. Identificar cules son las principales formas de aprendizaje y potenciarlas. 2. Reflexionar y analizar sino existen otras formas de aprendizaje ms acordes a nuestra prctica institucional. 3. Establecer reuniones participativas permanentes de reflexin y anlisis sobre nuestras prcticas para incorporar aprendizajes en nuestra gestin. 4. El aprendizaje y la sistematizacin deben formar parte de la definicin de las funciones. 5. Desarrollar prcticas de sistematizacin. a. Recopilar la informacin en el mbito de las regiones y sede central. b. Elaborar un banco de informacin en series histricas. c. Sistematizar informacin encontrada. d. Publicar y difundir informacin sistematizados.

GESTION INTERNA

7. Nuestra infraestructura es segura y adecuada para nuestra labor y contamos con el equipamiento necesario para un buen desempeo.

1. Local institucional de la sede central a. Preparar un documento con una serie de requisitos para nuevo local. b. Reiniciar negociaciones para asignacin de nuevo local. 2. Compra de equipos informticos que se ajusten a necesidades de la funcin.

FINANZAS

8. El ZEZE ha definido y validado una estrategia de obtencin de fondos que le permite realizar sus actividades segn sus objetivos institucionales.

1. Identificar y capacitar a un grupo de profesionales del ZEZE en tcnicas de negociacin. 2. Lograr la ampliacin del Presupuesto Institucional para contrapartida aprobado por el Ministerio de economa a. Comisin dedicada a preparar una propuesta convincente b. Negociacin en el Ministerio de economa para aprobacin de fondos de contrapartida. 3. El nuevo estatuto debe permitir mayor flexibilidad en la obtencin de fondos. 4. Definir criterios y modalidades de generacin y transferencias de recursos (cubrir costos de facilitacin de proyectos, capacitacin de personal de ZEZE, fortalecimiento organizacional = costos indirectos).

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Ejes

Resultados

Actividades
5. Cuenta con una instancia estratgica de negociacin con fuentes de cooperacin. a. Recojo de informacin sobre entidades que trabajan el tema de producto o afines. b. Identificar y hacer una base de datos de instituciones cooperantes nacionales e internacionales potenciales de brindar cooperacin tcnica y econmica. c. Desarrollar una estrategia para obtener fondos de la cooperacin. 6. Elaborar y crear un banco de proyectos referidos al tema de producto. 7. Crear un rea de trabajo de cooperacin tcnica.

V. Recomendaciones finales
Consideramos que los directivos de ZEZE deben revisar, discutir y pulir el Plan de accin ahora que existe un mayor orden y consistencia de los elementos, cules son sus prioridades en el corto, mediano y largo plazo, en qu medida cuenta con los recursos necesarios, cules son sus requisitos, y si existe algn aspecto esencial como proyecto especial que no ha sido retomado en el plan de accin. La complementacin de la matriz del plan de accin con los elementos sealados obligar a revisar nuevamente las prioridades segn la importancia y viabilidad a corto plazo. socializacin del rol, seguido por la discusin profunda de los enfoques. Si se desea hacer un plan de negocios, es necesario que este se realice posterior a la elaboracin del plan estratgico. Con respecto al sistema de monitoreo y evaluacin es necesario que revisen a la luz del nuevo rol que tipo de proyectos y aspectos del proyecto van a monitorear para definir indicadores acordes. Considerar asimismo, que el sistema de M&E no slo se ha de emplear para constatar resultados o continuar con el avance de actividades, sino tambin vincularlo con el aprendizaje organizacional. Tener presente qu deseamos que midan los indicadores: logro de metas o resultados (cambio de prcticas). Un tema que no ha aparecido en el plan de accin, pero que sin embargo si suscitaba mucha preocupacin y tensin es la relacin con el proyecto especial. Es necesario que revisen la pertinencia de tomar algu-

FINANZAS

Planificacin y programas
- Aunque el plan estratgico como instrumento clave de gestin no apareci expresado explcitamente en ningn momento. Si qued claro a partir de una serie de deficiencias organizacionales que se debe a no contar con un documento gua de la organizacin. Dos momentos clave de este trabajo es la definicin-

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nas medidas al respecto que permitan crear sinergias y enviar un mensaje nico como ZEZE.

Relaciones externas
- Este aspecto debe ser revisado y trabajado con detenimiento con la persona encargada de la imagen de la institucin y los directivos. - El marketing de la institucin no debe ser nicamente externo sino tambin interno. Es decir, que los miembros de la institucin deben tener claro cul es el nuevo rol de la institucin, cul es su funcin puntual y sentido, qu significa servicio al cliente. - Se recomienda que el proceso de comunicaciones externas se realice para facilitar articulaciones, alianzas estratgicas, interaprendizajes, etc. Debiera seguir un orden como el siguiente: 1. poltica de relaciones externas. 2. alianzas estratgicas. 3. Comunicaciones externas. 4. Imagen.

Gestin interna
- El nmero de personal nuevo es mayoritario y los cambios en el rol son importantes, por lo tanto es primordial preocuparse por un proceso de induccin a la entrada ZEZE, as como tambin en los actuales miembros de manera que todos se alineen con la institucin. - Se estn trabajando aspectos muy importantes en recursos humanos. No obstante, se ha dejado de lado aspectos clave: 1. Con qu capacidades necesita contar la institucin para desempearse ptimamente? Esta informacin es la base para revisar los roles y funciones. 2. Con qu capacidades contamos dentro de la institucin? 3. Por lo tanto, es partir de la brecha

anterior que podemos contestarnos Cules son las capacidades esenciales a desarrollar y en quienes? - Es importante que en la implementacin del plan de accin no se pierda de vista que la revisin de roles y funciones est pensada con el fin de lograr un desempeo ms eficiente y mejorar los canales de informacin y comunicacin. A lo anterior hay que sumarle la necesidad de tener claro qu tipo de informacin necesita cada puesto, con qu frecuencia de manera a no caer en el bombardeo de cantidades de informacin que finalmente no es revisada por que no se logra distinguir que es lo relevante. Por otro lado, la pgina Web institucional podra jugar un rol clave teniendo a disposicin interna informacin actualizada y clave a ser consultada. - La delegacin de tareas, funciones, responsabilidades se darn con ms naturalidad siempre y cuando se desarrollen las competencias necesarias en los subordinados. - ZEZE debe considerar realizar un esfuerzo no slo en mejorar la infraestructura y equipamiento sino tambin en trminos de relaciones entre los diferentes niveles jerrquicos y con actores externos.

Finanzas
- Revisar si es necesario la constitucin de una instancia que trate el aspecto de obtencin de fondos, o ms bien uno de los directivos debera tener asignado esta tarea dentro de sus funciones y roles institucionales. - Revisar otras experiencias de instituciones pblicas que han conseguido apoyo de la cooperacin o de fuentes privadas.

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Unidad 2

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Cambio Organizacional
Fernando Elas B.

Conceptos y Metodologas

MODULO 4

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Indice

Nuestro desafo 1. La organizacin

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 Por qu es impotante el cambio organizacional? Definicin de cambio organizacional Fuerzas impulsoras del cambio La organizacin como unidad de anlisis Aproximaciones tericas

75 76 76 77 78 79 79 84 84 86 89 90 92 92 93 94 96 100 100 101 101 102 102 102 103 103

2. Teora del cambio

2.1 2.2 2.3 2.4 Resistencia al cambio La curva del cambio Una perspectiva de la resistencia desde la cultura organizacional Liderar el cambio

3. Enfoques sobre la administracin del cambio organizacional

3.1 3.2 3.3 3.4 Modelo de tres etapas de Lewin Investigacin de la accin Desarrollo organizacional Desarrollo de capacidades organizacionales

4. Etapas de un proceso de cambio

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 Inculcar un sentimiento de urgencia Crear un equipo gua Desarrollar una visin y una estrategia Comunicar la visin Motive a los empleados a actuar Producir resultados a corto plazo Consolidar el triunfo para mantener el impulso Anclar el cambio

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Nuestro desafo
En los ltimos aos hemos asistido a grandes cambios. El filsofo Juan Andrs Cardozo afirma lo siguiente: Nosotros somos testigos de la increble y a la vez prodigiosa revolucin de la ciencia y de la tecnologa, que ha transformado la forma de vivir, la informacin y el conocimiento1. En pocas pasadas, le dbamos mucha importancia a la laboriosidad, incluso una compaa lder en el mercado peruano le confiere a este concepto un valor organizacional. Cuando pregunt a un gerente amigo que labora all, el porqu del trmino, la respuesta fue que haba sido sugerida por su fundador y en segunda generacin su hijo se haba asegurado de mantenerla. Es claro que a est cualidad de ser laborioso, definido por el diccionario como trabajador, se le conceda la mxima importancia. En la compaa a la que me refiero result ser la frmula para salir adelante, y convertirse en una corporacin lder en el mbito local. El trabajo era la esencia de la frmula para salir adelante. Hoy podemos decir que slo el trabajo ya no alcanza, no es suficiente. Tiene que ir acompaado de una capacidad tcnica, especializada o cientfica. Efectivamente, en esta organizacin el desarrollo tcnico, el estar conectado con los avances en el mundo, la investigacin y el desarrollo, as como el profesionalismo son pautas de su continuo xito. A la accin de hacer, hacer y hacer, lase trabajar, trabajar y trabajar, ha sido fundamental agregarle el conocimiento, el dominio de una tcnica o de un saber particular. Y esto ha modificado el paradigma organizacional. Para estar vivos en este mundo organizacional, necesitamos pasar a lo que Huntington2 denomina la Sociedad del Conocimiento la cual est basada en la ciencia, la produccin de conocimientos y la informacin, caso contrario quedaramos rezagados en el tren de la historia. El mundo es parte, y nosotros tambin, de permanentes cambios. Se dice que la nica constante es el cambio. Millones de seres vivos, imperios, empresas, y organizaciones han desaparecido porque no pudieron afrontar los cambios: les falt adaptabilidad. Las organizaciones al igual que las personas gozarn de mayor seguridad frente a los cambios en la medida que tengan mayor capacidad de adaptacin. El cambio ya no es fortuito, hoy en da miles de personas trabajan en forma continua con la finalidad de producir 1. Disear el maana. 2. Cambiar el hoy. 3. Provocar la innovacin.

Mega tendencias

cambios. Las organizaciones producen y planifican sus cambios. Hay una mega tendencia. Este elemento permite aproximarse al conocimiento sobre el comportamiento futuro de los factores que caracterizan a las organizaciones.

Mega tendencias
Los investigadores se adelantan. Los pases hacen prospectiva. Es decir, el mundo hace realidad sus sueos en perodos cada vez ms cortos. Ya no podemos esperar 112 aos, como esper el invento de la fotografa para difundirse, ni tampoco 56 aos para dar a conocer el telfono, ni 25 como ocurri con la radio, ni 12 como pas con la televisin, hoy nos podemos enterar incluso de los esfuerzos de las investigaciones y los resultados de la misma on line.

CARDOZO, Juan Andrs, El problema de la ciencia en Amrica Latina. HUNTINGTON, Samuel P., El choque de civilizaciones y la reconfiguracin del orden mundial, Editorial Paids, Buenos Aires, 1997.
2

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La realidad nos obliga a volvernos generadores de nuestros sueos, Para que un gran sueo se haga realidad Hay que empezar por tener un gran sueo. Hans Selye Y si bien los gobernantes tienen un rol importante en gestar la tarea, bajo un concepto de modernizacin del Estado y de sus instituciones, de poco ayudara una adecuada poltica de Estado sin la paralela colaboracin de la sociedad civil. Los cambios no son unilineales ni

meramente contractuales, son la consecuencia de acciones articuladas entre sectores y, como seala Pierre Bourdieu, de reacciones, iniciativas y sistemas que muestran una mutua conexin y una diacrona entre el Estado y la sociedad civil3. Los actores involucrados tienen que dar el salto en sus organizaciones para convertirse en hacedores de cambio, por ello el planteamiento es gestionar un proceso planificado de cambio que nos conduzca a las sociedades que queremos en el futuro.

1. La organizacin
elementos sean los mismos, el ritmo y la complejidad del cambio hacia nuevas formas, nuevas maneras de vivir, nuevos valores, son de una magnitud que no se haba experimentado nunca. Cambios en el panorama poltico y nuevas relaciones entre el primer mundo y el tercer mundo estn redefiniendo otra vez el mercado, los medios de produccin y la ubicacin de los recursos humanos, financieros y tecnolgicos4. Esta idea resume las opiniones de muchos pensadores, cientficos o profesionales respecto el futuro que como mundo nos espera. La necesidad de instrumentar cambios en las estructuras se patentiza con mucha urgencia debido a un nuevo esquema globalizador. An cuando ya se ha hablado sobre las desigualdades entre los pases que no posibilitan la incursin inmediata de algunas economas en este nuevo panorama, es necesario que se tome conciencia de que el mundo cada vez est ms presionado por los avances que en materia tecnolgica se presentan, y que debe existir un esfuerzo, especialmente de quienes manejan los medios de produc-

1.1 Por qu es importante el cambio organizacional?

Richard Beckhardt y Wendy Pritchard, especialistas en teora del cambio, afirman que el mundo en que vivimos y viviremos y el ambiente en el cual operarn las organizaciones no tiene precedentes. An cuando los

3 4

BOURDIEU, Pierre, Sociologa y cultura, Editorial Grijalbo, Mxico, 1990. BECKHARDT, Richard y PRITCHARD, Wendy, Lo que las empresas deben hacer para lograr una transformacin, Grupo Editorial Norma, Mxico 1993 p. 1

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cin para incorporar el mercado local al mercado internacional, ya que todo indica que lo nuevo no podr ser acomodado en los viejos moldes.

1.2 Definicin de cambio organizacional

El cambio organizacional es el proceso que impulsa a modificar una organizacin. El propsito de las modificaciones organizacionales consiste en incrementar la efectividad organizacional; es decir, en que medida una organizacin logra sus objetivos. Estas modificaciones pueden implicar virtualmente a cualquier segmento organizacional, y tpicamente incluyen la modificacin

de las lneas de autoridad en la organizacin, los niveles de responsabilidad de los diversos miembros de la organizacin y las lneas establecidas de comunicacin organizacional5 . La mayora de los administradores estn de acuerdo en que si una organizacin ha de tener xito, debe cambiar continuamente en respuesta a desarrollos significativos, como son los cambios en las necesidades de los clientes, avances tecnolgicos y nuevas normas del gobierno. El estudio del cambio organizacional es extremadamente importante porque todos los administradores a todos los niveles organizacionales se enfrentan en el

Modelo de cambio organizacional6

Fuerza para el cambio

Condiciones ambientales

Competencia Global

Condiciones organizacionales

Fuerzas para la estabilidad

Tipo de cambio 1

Tipo de cambio 2

CERTO, Samuel, Administracin Moderna, 8va. Edicin, Pearson, Colombia 2001. VARGAS, Jos. MORENO, Patricia, Cambio: condicin bsica de supervivencia en las organizaciones. www.psicologa cientfica.com
6

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transcurso de sus carreras a la tarea de cambiar una organizacin. Los administradores que pueden efectuar cambios exitosos son altamente valorados en las organizaciones de cualquier tipo. Muchos administradores consideran que el cambio es tan importante para el xito de las organizaciones que estimulan a sus empleados a buscar continuamente reas en las cuales se pueda realizar un cambio organizacional benfico, En las organizaciones exitosas, a los empleados se les proporciona una lista para reflexionar a fin de inducirlos a desarrollar ideas encaminadas al cambio organizacional y para recordarles que el cambio es extremadamente importante para el xito continuo. Una tpica lista para reflexionar contiene las preguntas como las siguientes: 1. Puedo hacer el trabajo mejor o ms rpido? 2. Puedo mejorar de alguna forma mis prcticas cotidianas? 3. Qu aspecto diferente podra hacer en mi actividad para crear valor?

1.3 Fuerzas impulsoras del cambio

En enero de 2002, la revista Time calific a Amazon.com

como un concepto revolucionario y nombr Personaje del Ao a su director ejecutivo, Jeff Bezos. Doce meses despus, las acciones de Amazon haban perdido 80 por ciento de su valor, su supervivencia era insegura y el propio Bezos deca que los medios de comunicacin lo haban convertido en la Piata del Ao. La experiencia de Bezos ofrece una ilustracin estremecedora de la prontitud con que actan las fuerzas del cambio en el siglo XXI. Cada vez ms organizaciones actuales enfrentan un ambiente dinmico y cambiante que las obliga a adaptarse. Cambiar o morir es el grito de aliento entre los administradores de todo el mundo. A continuacin algunas fuerzas que estimulan el cambio. La naturaleza cambiante de la fuerza de trabajo es algo permanente. Casi todas las organizaciones tienen que adaptarse a un entorno multicultural. Las polticas y prcticas de recursos humanos tienen que cambiar para atraer y conservar una fuerza de trabajo ms diversificada. Muchas compaas gastan sumas considerables en capacitacin para mejorar las destrezas de lectura y escritura, aritmtica, computacin, etc., de sus empleados. La tecnologa est cambiando los trabajos y las organizaciones.

Fuerzas internas y externas que estimulan el cambio

Caractersticas demogrficas - Edad / Educacin / Nivel de habilidad / Gnero / Inmigracin Progresos tecnolgicos - Automatizacin de la fabricacin / Nuevos sistemas Presin social y poltica. - Guerra / Valores / Liderazgo Fuerzas externas

La necesidad del cambio Problemas - Expectativas de RR HH - Necesidades no satisfechas. - Insatisfaccin en el trabajo. - Absentismo y giro laboral. - Productividad. - Participacin / sugerencias.

Fuerzas internas

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Por ejemplo, las computadoras son un lugar comn en prcticamente todas las organizaciones y un segmento grande de la poblacin considera una necesidad los telfonos celulares y asistentes personales digitales. En el largo plazo, los recientes avances notables del desciframiento del cdigo gentico humano abren para las compaas farmacuticas la posibilidad de producir frmacos diseados para individuos especficos y plantean graves problemas morales a las aseguradoras sobre quin puede ser asegurado y quin no. Vivimos en una era de discontinuidad. En las dcadas de 1950 y 1960 el pasado era un prlogo bastante razonable del futuro. El maana era en esencia una lnea que se extenda del ayer. Ya no ocurre as. A partir de comienzos de la dcada de 1970, cuando de la noche a la maana se cuadruplicaron los precios del petrleo, se han sucedido crisis econmicas que imponen cambios a las organizaciones. Por ejemplo, en los ltimos aos surgieron nuevas empresas punto com que volvieron millonarios instantneos a decenas de miles de inversionistas que luego se derrumbaron. La cada de Enron Corp, a finales de 2001 volvi temas del inters de los directores de todas las corporaciones la tica de los ejecutivos, el control administrativo, la responsabilidad de los miembros de los consejos directivos, la manipulacin de las ganancias y los conflictos de inters entre empresas y sus auditores. La competencia cambia. En la economa global los competidores estn en la misma ciudad o al otro lado del ocano. Esta mayor competencia tambin obliga a las organizaciones a defenderse tanto de los competidores tradicionales que desarrollan nuevos productos y servicios, como de pequeas empresas con ofertas novedosas. Las organizaciones exitosas sern aquellas que puedan cambiar en respuesta a la competencia. Sern veloces, capaces de desarrollar rpidamente productos nuevos y sacarlos pronto al mercado. Preferirn lotes de produccin cortos, ciclos reducidos de productos y un flujo constante de productos nuevos. En otras palabras, sern flexibles y van a necesitar una fuerza laboral igualmente flexible y sensible que se adapte a las condiciones rpida y, an radicalmente, cambiantes.

Las tendencias sociales no son estticas. Por ejemplo, a diferencia de lo que pasaba hace 10 aos, las personas se renen e intercambian informacin en salas de pltica (chat rooms) en Internet. Hemos atestiguado la desaparicin de la Unin Sovitica, la apertura de Sudfrica y China, atentados suicidas casi a diario en Medio Oriente y, desde luego, el ascenso del fundamentalismo musulmn. Los atentados del 11 de septiembre en Nueva York y Washington y la guerra consecuente en contra del terrorismo han producido cambios en las prcticas de negocios relacionadas con la creacin de sistemas de respaldo, seguridad laboral, estereotipos y perfiles de los empleados y angustia por causa de los ataques.

1.4 La organizacin como unidad de anlisis

En la literatura organizacional son mltiples los niveles de anlisis y enfoques tericos que se han adoptado a la hora de investigar los diferentes fenmenos organizacionales. Robbins, por ejemplo, distingue tres niveles de anlisis de lo organizacional: un nivel individual, un nivel de grupo y un nivel estructural. Las variables que se mencionan en la pgina siguiente tendrn un impacto en variables de salida o resultado, tales como productividad, ausentismo, rotacin de personal y satisfaccin laboral, entre otras.

1.5 Aproximaciones tericas

Enfoque econmico
La teora econmica estudia a la empresa, para justificar su existencia, su organizacin interna, y sus relaciones con los actores externos. Nuevos esclarecimientos brindados por formalizaciones en su carcter de agente econmico, han ampliado el campo de reflexin de las teoras de esta. Al comienzo, la teora econmica del equilibrio general concibe a la empresa como una caja negra, un lugar de produccin, sin distinguir el funcionamiento interno de la misma. La empresa busca permanentemente reducir sus costos para mejorar sus mrgenes, su rentabilidad, y ganar partes de mercado sobre sus competidores; sus elecciones repercuten tanto en las evoluciones de la organizacin

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Tres niveles de anlisis organizacionales

Individual

Grupo

Organizacin

A nivel de grupo, las variables ms estudiadas son: comunicacin, toma de decisiones en grupo, liderazgo, poder, conflicto y la dinmica grupal.

En el nivel individual, generalmente las variables que se estudian son: caractersticas biogrficas, personalidad, valores, actitudes, habilidades, percepciones, motivacin y aprendizaje individual.

Por ltimo, a nivel de sistema organizacional, las variables ms estudiadas so: cultura organizacional, estructura, diseo del trabajo, ambiente fsico, cambio y desarrollo organizacional.

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Anlisis de costos de transaccin

Al tomar en cuenta los comportamientos de los actores, la empresa se vuelve una organizacin con personas que toman decisiones con objetivos y comportamientos diferentes que hay que integrar. Es as como el anlisis econmico desarrolla la teora de los costos de transaccin. Con este enfoque la empresa es analizada como una forma de organizacin necesaria para suplir los costos de transaccin inducidos por la gestin cara a cara de individuos que deben intercambiar prestaciones en el mercado.

interna como sobre los productos y los mercados. Se tienen en cuenta entonces, tanto las variables del mercado como las de la organizacin. Reagrupando y efectuando ella misma ciertas actividades, la firma realiza economas en los costos de transaccin. Es una alternativa necesaria al mercado en tanto modo de asignacin de recursos y mecanismo de coordinacin de las actividades mercantiles, sin suplantarlo completamente ya que, a la inversa, aparecen costos organizacionales. Reemplazar el mercado por la organizacin es pertinente nicamente cuando la economa sobre los costos de transaccin es superior a los costos organizacionales.

Enfoque sistmico
La organizacin se concibe como un conjunto de subsistemas relacionados, entre los cuales existen interconexiones claves que permiten explicar el funcionamiento de la organizacin en trminos de relaciones entre las partes, causas y efectos, estmulos y respuestas, as como vnculos permanentes con el exterior.

De manera sinttica, algunos de los rasgos principales de este planteamiento son los siguientes: - Las organizaciones estn conformadas por personas, con capacidades y competencias, expectativas y objetivos e intereses personales. Estas pertenecen a grupos, los cuales a su vez forman parte de unidades, divisiones, etc. (de la misma manera que las molculas, clulas, rganos, etc. son subsistemas de un organismo viviente). - Las personas que integran una organizacin interactan unas con otras, colaboran y se coordinan para lograr una finalidad o propsito comn: generar valor econmico, producir bienes, prestar servicios a clientes, etc. Para ello trabajan en equipo. No obstante, siempre existe una tensin entre los objetivos de la organizacin y los objetivos personales. - La organizacin cuenta con una estructura y unos procesos o cadenas de produccin (una serie de actividades realizadas con una dotacin de recursos, que suelen estar normadas por un conjunto de reglas formales e informales y a travs de las que se aade valor

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a los clientes) y normalmente establecen una divisin del trabajo entre sus miembros.

supervivencia y continuidad. Como veremos esta es una idea fundamental que debe estar presente en la planificacin estratgica. Existe una relacin clave entre el entorno y el funcionamiento del sistema, de tal modo que puede afirmarse que no existe un modo ptimo de organizacin, sino que la configuracin idnea depender de las condiciones particulares de la organizacin, del tipo de actividad que realiza y del entorno con el que se relaciona (principio de variedad de las especies o teora de la contingencia).

Enfoque interaccionista

Tres niveles de anlisis organizacionales.

- La combinacin de los tres anteriores rasgos conforma a la organizacin como un sistema socio-tcnico, en el que adems de los aspectos tcnicos u operativos (el eje de estructura y procesos) existe toda una serie de necesidades de las personas que la integran (remuneraciones, seguridad y comodidad en las instalaciones, interaccin con colegas, facilidades sociales, promociones y reconocimiento, autorrealizacin, etc.), que influyen en su comportamiento y que deben por tanto ser satisfechas para que la organizacin funcione mejor. Segn esta perspectiva, el cambio en las organizaciones se concibe como un camino de aprendizaje que aspira a modificar tanto los procesos y estructuras organizacionales como las actitudes y valores de las personas. Ambos aspectos estn ntimamente relacionados, de manera que si se modifican reglas, procedimientos, tecnologa, funciones, etc. tambin se ver afectadas las relaciones interpersonales y las relaciones de poder en la organizacin. - Las organizaciones son sistemas abiertos en constante interaccin con el entorno y, como los organismos vivos, deben adaptarse al mismo para garantizar su

Enfoca la conducta como resultado de la adaptacin de la persona con el medio ambiente. De acuerdo al enfoque interaccionista, podemos considerarla como un sistema de comunicacin interindividual, en donde se puede analizar el proceso de formacin de los rasgos culturales, a travs del conjunto de significaciones de los individuos. Adaptados con el medio ambiente.

Las palabras son representaciones de elementos interiores o exteriores a la persona. De modo que las representaciones de las experiencias estn en la base de la cons-

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truccin de los criterios y de las creencias, de los modelos mentales, en funcin de los cuales actan las personas. Si se admite la existencia de una representacin hecha de imgenes sensoriales (visuales, auditivas, gustativas, etc.) y de sus respectivas representaciones lingsticas, se puede comprender cmo intervienen las diversidades culturales y las diferencias individuales creando desemejanzas entre las palabras y aquello a lo que stas se refieren. Ahora bien, cada uno se expresa a travs del juego de las representaciones lingsticas y sensoriales. Las primeras son compartidas por las personas que utilizan una misma lengua y las segundas, son individuales, expresables a travs de las palabras y ms o menos transmisibles. En efecto, el lenguaje sirve para expresar hechos o acontecimientos perceptibles en el plano sensorial. Muchas veces podemos expresar lo que vivimos con palabras; pero otras veces las palabras no alcanzan para describir una experiencia y nos vemos obligados a expresarnos de otras maneras. Por el hecho de poseer una significacin subjetiva, las palabras slo traducirn imperfectamente aquello que deben describir. De modo que la comunicacin debe amortiguar la distancia entre una experiencia y su representacin lingstica.

POLITICA

Enfoque poltico
No faltan las definiciones de la poltica organizacional, pero, en esencia, se han concentrado en el uso del poder para influir en la toma de decisiones en las empresas o en las conductas de los miembros egostas y no aprobadas por la organizacin. Para nuestros propsitos, definimos comportamiento poltico en las organizaciones como las actividades que no se requieren como parte de las funciones formales del individuo, pero que influyen, o tratan de influir, en la distribucin de ventajas y desventajas dentro de la organizacin. Esta definicin comprende los elementos clave que refiere la gente cuando habla de poltica en las organizaciones. El comportamiento poltico est fuera de los requerimientos especficos del trabajo. Requiere algn intento de emplear las bases de poder personales. Nuestra definicin abarca los esfuerzos por influir en las metas,

Quienes no reconocen el comportamiento poltico ignoran la realidad de que las organizaciones son sistemas polticos. Sera agradable poder describir a todas las empresas y sus grupos como asociaciones de respaldo, armoniosas, leales, colaborativas y cooperadoras. Un planteamiento no poltico puede llevarnos a creer que los empleados siempre se conducirn en forma congruente con los intereses de la organizacin.

los criterios o los procesos usados en la toma de decisiones al afirmar que la poltica tiene que ver con la distribucin en la empresa de las ventajas y las desventajas. La definicin es lo bastante amplia para incluir variedades de comportamiento poltico como escatimar informacin clave a quienes toman las decisiones, acusar, abrumar de quejas, difundir rumores, filtrar a los medios de comunicacin informacin confidencial sobre las actividades de la empresa, intercambiar favores para beneficio mutuo o confabular en favor o en contra de determinada persona o decisin.

La importancia del punto de vista poltico

En contraste, el punto de vista poltico explica mucha de la que parece conducta irracional; por ejemplo, puede

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aclarar por qu los empleados retienen informacin, restringen la produccin, tratan de erigir imperios, hacen pblicos sus xitos, esconden sus fracasos, distorsionan

los datos del desempeo para hacerse ver mejor y practican otras actividades similares que parecen ir en contra del deseo de eficacia y eficiencia de la organizacin.

2. Teora del cambio

do es abierta e inmediata; por ejemplo, se propone un cambio y los empleados responden enseguida con quejas, trabajan con lentitud, amenazan con ir a la huelga, etc. El mayor reto es manejar la resistencia implcita o diferida. La resistencia implcita es sutil prdida de la lealtad a la organizacin, falta de motivacin para trabajar, ms errores y equivocaciones, mayor ausentismo por enfermedad y, por lo tanto, es ms difcil de identificar. Del mismo modo, los actos diferidos enturbian el vnculo entre la fuente de la resistencia y la reaccin a ella. Un cambio puede producir lo que parece ser apenas una reaccin mnima en sus comienzos, pero sale a la superficie semanas, meses e incluso aos despus. O bien un solo cambio, por s mismo, tiene poco impacto, pero es la gota que derrama el vaso. Las reacciones pueden crecer y explotar en una respuesta que parece por completo desproporcionada al cambio. Desde luego, la resistencia haba sido diferida y se haba ido acumulando: lo que surge es la respuesta a una acumulacin de cambios. A continuacin, algunas fuentes de la resistencia. Para fines de anlisis, se han dividido en individuales y organizacionales, aunque en la vida diaria suelen hallarse superpuestas.

2.1 Resistencia al cambio

Uno de los descubrimientos mejor documentados de los estudios sobre el comportamiento de individuos y organizaciones es que unos y otros se resisten al cambio. En cierto sentido, esta resistencia es positiva, pues brinda a la conducta un grado de estabilidad y predecibilidad. Sin alguna resistencia, el comportamiento organizacional adquirira las caractersticas azarosas del caos. La resistencia al cambio tambin puede ser una fuente de conflictos funcionales; por ejemplo, resistirse a un plan de reorganizacin o a un cambio en cierta lnea de productos puede estimular un saludable debate sobre los mritos de las propuestas y dar lugar a una mejor decisin. Pero en definitiva, la resistencia al cambio tiene otra cara: obstaculiza la adaptacin y el progreso. La resistencia al cambio no aflora necesariamente en formas fijas, y puede ser abierta, implcita, inmediata o diferida. Para la gerencia, es ms fcil de manejar cuan-

Resistencia individual
Las fuentes individuales de resistencia al cambio radican en caractersticas humanas bsicas como las percepciones, la personalidad y las necesidades. A continuacin cinco razones de que los individuos se resistan a los cambios. Hbito. Cada vez que sale a cenar prueba un restaurante diferente? Probablemente no. Si usted es como la mayora, encuentra un par de sitios que le gustan y vuelve ocasionalmente.

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En tanto que humanos, somos criaturas de costumbres. La vida es demasiado complicada; no necesitamos considerar todo el abanico de opciones para los cientos de decisiones que debemos tomar a diario. Para manejar esta complejidad dependemos de los hbitos o respuestas programadas. Cuando enfrentamos cambios, esta tendencia a responder en la forma acostumbrada se convierte en una fuente de resistencia. Si su departamento se muda a un nuevo edificio del otro lado de la ciudad, de seguro tendr que cambiar muchos hbitos: despertarse ms temprano, tomar otra ruta para llegar al trabajo, encontrar un nuevo lugar de estacionamiento, adaptarse a la disposicin de la nueva oficina, adquirir otras rutinas para la hora de descanso, etc. Seguridad. La gente con una fuerte necesidad de estar segura se inclina a resistirse al cambio porque amenaza sus sentimientos de seguridad. Si una organizacin anuncia que va a despedir trabajadores o introduce nuevo equipo automatizado, muchos de los empleados temen que sus puestos estn en peligro. Factores econmicos. Otra fuente de resistencia individual es la preocupacin de que los cambios reduzcan los ingresos. Las alteraciones en las tareas o rutinas laborales establecidas tambin pueden suscitar temores econmicos si a la gente le inquieta el no poder desenvolverse segn los criterios anteriores, sobre todo cuando la paga est vinculada a la productividad. Miedo a lo desconocido. Los cambios sustituyen lo conocido con incertidumbre y ambigedad. Por mucho que le desagrade la universidad, al menos sabe lo que se espera de usted. Cuando acaba la escuela y se aventura en el mundo del trabajo de tiempo completo, no importa cunto haya deseado salir de la facultad, tiene que cambiar lo conocido por lo desconocido. Procesamiento selectivo de la informacin. Los individuos conforman su mundo a partir de sus percepciones. Una vez que lo han creado, se resisten al cambio. As, los individuos son culpables de procesar la informacin en forma selectiva con el objetivo de mantener sus percepciones intactas. Escuchan lo que quieren or e ignoran la informacin que pone en tela de juicio el mundo que han creado.

Resistencia organizacional al cambio

Las organizaciones, por su propia naturaleza, son conservadoras y se resisten activamente a los cambios. No hace falta ir muy lejos por evidencias del fenmeno. Las dependencias gubernamentales quieren seguir haciendo lo que han hecho durante aos, sea que la necesidad de sus servicios cambie o no. Las organizaciones religiosas estn muy atrincheradas en su historia, de modo que cambiar la doctrina de una iglesia requiere de gran persistencia y paciencia. Las propias instituciones educativas, que existen para abrir las mentes y poner en duda las opiniones establecidas, son extremadamente reacias a los cambios. Casi todos los sistemas escolares emplean en esencia las mismas tcnicas educativas de hace aos. Asimismo, la mayor parte de las empresas comerciales se muestra muy resistente a cambiar. Se han identificado seis fuentes principales de resistencia organizacional. Inercia estructural. Las organizaciones incorporan mecanismos para producir estabilidad. Por ejemplo, el proceso de seleccin elige por sistema a ciertos individuos y descarta otros. La capacitacin y otras tcnicas de socializacin refuerzan los requisitos especficos de funciones y habilidades. La formalizacin proporciona las descripciones de puestos, las reglas y los procedimientos que los empleados deben seguir. Las empresas eligen y contratan a quienes se ajustan, y entonces los delinean y dirigen para que se conduzcan de cierto modo. Cuando las organizaciones enfrentan cambios, esta inercia acta como contrapeso para mantener la estabilidad. Alcance limitado del cambio. Las empresas estn formadas de subsistemas inter-dependientes, y no se puede cambiar uno sin afectar otros; por ejemplo, si la administracin cambia los procesos tecnolgicos pero no modifica al mismo tiempo la estructura de la organizacin para adecuarla, no es probable que sea aceptado el cambio. As, los cambios limitados a los subsistemas tienden a quedar nulificados por el sistema general. Inercia de los grupos. Aun si los individuos quieren modificar su comportamiento, las normas grupales pueden constreirlos; por ejemplo, quiz el trabajador afiliado a cierto sindicato est dispuesto a aceptar los

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cambios que en su trabajo propone la gerencia, pero si las normas del gremio dictan que hay que rechazar cualquier cambio unilateral realizado por la direccin, de seguro se resistir. Amenaza a la destreza. Los cambios en las pautas organizacionales pueden amenazar la destreza de los grupos especializados. La introduccin de computadoras personales descentralizadas, que permiten a los gerentes acceder directamente a la informacin de la mainframe de la empresa, es un ejemplo de un cambio al que se resistieron con fuerza muchos departamentos de sistemas de informacin a comienzos de los aos ochenta. Por qu? Porque las computadoras descentralizadas, de usuario final, eran una amenaza para las habilidades especializadas que posean los miembros de esos departamentos centralizados de sistemas de informacin. Amenaza a las relaciones de poder establecidas. Cualquier redistribucin de la autoridad para tomar decisiones puede amenazar las relaciones de poder establecidas de tiempo atrs en la organizacin. La introduccin de decisiones participa-tivas o de equipos de trabajo autnomos son ejemplos de cambios vistos como amenazas al poder de los supervisores y gerentes de nivel medio. Amenazas a la asignacin habitual de recursos. Los grupos que controlan recursos considerables suelen ver a los cambios como amenazas, pues tienden a sentirse satisfechos con las cosas tal como estn. El cambio implica, digamos, una reduccin en sus presupuestos o un recorte de su personal? Quienes ms se benefician de la distribucin actual de recursos a menudo se sienten amenazados por cambios que pudieran tener algn efecto en las asignaciones futuras.

que perder de vista que en los procesos reales, ambos planos se entrelazan. Transferir el modelo que Elizabeth Kbler Ross da para las etapas del duelo con base en pacientes terminalesal mbito organizacional, de acuerdo con la experiencia en este terreno.

El cambio

2.2 La curva del cambio7

Tanto en nuestra vida personal, como a nivel organizacional, cambiar no es fcil. Pero si no cambiamos, no crecemos. Cmo podemos enfrentar de mejor manera, entonces, los cambios? Responderemos a esta pregunta en los planos personal y organizacional, aunque no hay

Dado que los seres humanos somos capaces de anticipar el futuro, cuando la vida nos plantea un cambio, es muy probable que nuestra primera percepcin ante ste sea preocupacin por la probable prdida que dicho cambio puede representar (sobre todo si el cambio no ha sido escogido por nosotros).

Vase en www.capitalhumano.net, 2006.

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As, si hay un cambio en la manera de hacer las cosas en nuestro trabajo, es probable que nos preocupe si vamos a poder hacerlo bien con el nuevo sistema. Tememos perder imagen o prestigio, o autoestima. No nos resistimos al cambio propiamente dicho, sino a la posibilidad de prdida (ya sea que esta prdida sea real o imaginada). Por ello, las etapas que una persona o una organizacin atraviesan, cuando algo cambia en su vida personal o profesional, muchas veces se parecen a las etapas de un proceso de duelo (por supuesto la intensidad vara) y conocerlas nos da un mapa til para transitar con una mayor relativa serenidad el camino del cambio. Estas etapas son: 1. La Negacin: Asumimos que no es cierto que las cosas hayan cambiado o que vayan a cambiar. Negamos que la ola (el cambio) est ocurriendo o que va a ocurrir. En las organizaciones, es frecuente que algunos grupos tiendan a quedarse estancados por un tiempo en esta etapa. Es decir, que su postura es Ac nada va a cambiar. Esto contrasta con la postura de la alta gerencia Debemos cambiar y del personal operativo (Cundo va a cambiar esto?).Por ellos es en los mandos medios, en los cuales usualmente pero no siempre- suele encontrarse la mayor resistencia al cambio. 2. La clera: Nos enojamos (con el jefe, con el terapeuta, con Dios), como una manera de lidiar con la realidad, en el momento en que sta ya no puede seguir siendo negada. Culpamos a otros de lo que est ocurriendo y sentimos que hay cierta injusticia (Por qu yo?!!) Cuando esta etapa se da en las organizaciones, cobra muchsima relevancia todo lo que tiene que ver con proveer informacin abundante, frecuente y consistente. Si esto no se hace, la clera conduce a la invencin de historias terribles y empeora las cosas. La idea que se vende en esta etapa a los colaboradores es la de la relativa serenidad del cambio, y no la de la seguridad garantizada. Es ms realista aclarar que lo grave, realmente, sera no cambiar, porque ciertamente, ese falso sentido de seguridad que proporciona una comodidad, s garantiza

como se ha visto histricamente- un fracaso organizacional. 3. La Negociacin: Esta es una etapa de regateo interno, en la cual, para poder asimilar la nueva situacin, nos quejamos internamente (o tambin hacia fuera) sobre si por lo menos, la nueva situacin se hubiera dado de manera ms benigna. (Si por lo menos, me lo hubiera dicho de otra manera.me hubieran dado ms tiempo para adaptarme). Cuando esta etapa se da en las organizaciones, usualmente, las personas han empezado a asimilar el cambio y han iniciado algunos intentos de adaptacin al nuevo sistema. Este es un perodo de transicin en el cual el cambio ha ganado parcialmente algunos adeptos, aunque por supuesto, algunos colaboradores an estarn en la etapa de negacin y otros en la etapa de clera. Por ello, la empata juega un papel importante en esta fase de negociacin interna 4. La Depresin Transitoria: Ac la realidad se ha vuelto innegable. Ya no estamos enojados, hemos dejado de regatear y se da el fenmeno de que transitoriamente nos sentimos vacos, sin energa ni entusiasmo, desalentados. Tanto a nivel personal como organizacional ponemos en duda nuestra propia competencia y nuestra autoestima es frgil en esta etapa. Sin embargo, si nos aguantamos y aprendemos lo que la experiencia de cambio significa, esta etapa es como un invernar transitorio, que nos fortalece y hace madurar. En el contexto organizacional esta es la etapa ms difcil. Las personas estn claras de que el nuevo sistema ha llegado para quedarse pero an no lo manejan del todo, y tienen que lidiar con esta frustracin. Por otra parte, saben que no pueden regresar al sistema antiguo. Es como haber dejado un muelle, estar a mitad de camino rumbo a otro, cansado, pero sin opcin de regresar al muelle de partida. Hay al menos 5 elementos que, son claves para que esta etapa se haga menos larga y menos profunda y con frecuencia son stos los que determinarn la diferencia entre el xito o el fracaso del proyecto de

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cambio. Muy brevemente, dir que es necesario que exista: a. Un lder reconocido como propietario del proceso de cambio que sea reconocido como ntegro, y que goce de alta credibilidad. b. Una visin razonablemente clara de cmo lucir el futuro. Sin una visin coherente, compartida y sentida, las personas no encuentran un sentido de propsito para el cambio. La visin es la reglacriterio que inspira y ayuda en los momentos difciles. La visin organizacional del cambio, no se formula en este momento, pero es en esta fase en la que se torna vital para sostener el momentum del proceso de cambio. c. Un sentido de urgencia positivo. No hay tiempo ac para pasarse en la autocompasin todo el da. El lder tiene mucho que ver con reforzar todo el tiempo este sentido de urgencia positivo d. Capacitacin para el cambio y sensibilizacin acerca de lo que est ocurriendo (Es distinto sentir que uno no va a poder lograr algo, y creer que de veras no lo va a lograr, que sentirlo y que venga alguien a decirle a uno: Vas a salir adelante. Slo se siente como si no fueras a lograrlo, pero s lo vas a poder hacer). Ac es dnde los psiclogos organizacionales, en particular, podemos hacer una diferencia vital entre el xito y el fracaso del proyecto de cambio. e. Retroalimentacin y reconocimiento acerca de lo que se ha conseguido: Esto restaura la confianza temporalmente perdida durante esta fase. El lder ha de saber cuando ser empujador y cundo ha de reforzar los logros y reconocer no slo los resultados sino el esfuerzo. Los colapsos del proceso de cambio, usualmente provienen en buena medida, de lderes a quienes en esta fase, slo se les ocurre seguir presionando. 5. La aceptacin y el crecimiento: Finalmente, una vez que se supera la depresin transitoria, llegamos a aceptar el cambio, empezamos a probar fuerzas de nuevo y descubrimos que hemos alcanzado un nuevo estado de cierta tranquilidad y conciliacin autnti-

ca con nosotros mismos y que en el proceso hemos madurado y crecido, ya sea personal u organizacionalmente. Ac llega la fase en la que es incorporado el nuevo sistema. Queda ahora pendiente el institucionalizarlo, para que ese haga duradero. Cuando ya nadie nota que hemos cambiado en la organizacin, este es el mejor sntoma de que el cambio se ha institucionalizado. Y ahora?. Bueno, ahora, hay que revisar de nuevo, qu otras opciones de cambio tenemos. La perspectiva anterior, a veces es insuficiente para entender la resistencial al cambio. Por ello la complementamos con el enfoque de cultura organizacional que se presenta a continuacin.

2.3 Una perspectiva de la resistencia desde la cultura organizacional

A menudo, cuando presento el esquema anterior, se pregunta, cmo saber si estamos preparados para el cambio. Hecha la salvedad de que uno jams est totalmente preparado para el cambio, creo que la pregunta es tan slo otra manera de inquirir acerca de si nuestra forma actual de trabajo en la organizacin, soportarn la presin del frecuentemente necesitado cambio hacia una mayor competitividad, y sobre todo, si podemos establecer en qu direccin tendra que orientarse el cambio. Y es ac es dnde entra en juego el concepto de cultura organizacional. De los varios esquemas que hay, uno es

Flexibilidad

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particularmente til para responder la pregunta del prrafo anterior. Es el esquema de las 4 dimensiones de las culturas organizacionales exitosas que indico a continuacin. Una cultura fuerte, es como un barco que ha de tener slidas las 4 dimensiones siguientes: 1. Visin: Esta es la gran meta que inspira a todos, que define lo que se vale y lo que no se vale en la organizacin, y que dicta hacia dnde vamos. La visin es por as decir el puerto al que se dirige el barco organizacin. Saben todos en la organizacin hacia dnde se dirige la misma? Se sabe en detalle qu clientes quedan comprendidos en esta visin y quines no? O, Se quiere ser todo para todos? (Esto no funciona, por cierto) 2. Consistencia: De manera simple la consistencia es el conjunto de normas, reglas, procedimientos, y rituales que definen la forma particular, el estilo, en que la organizacin responde a sus situaciones internas. En la experiencia se ha encontrado que la estabilidad y la direccin del barco-organizacin, que venan dados originalmente en ste, por una clara visin y un sano conjunto de normas efectivas y giles, suelen convertirse, con el paso del tiempo en lastre intil. Esto es frecuente en todo tipo de organizaciones, privadas, y de gobierno, con o sin fines de lucro. Y entonces tenemos organizaciones demasiado pesadas. Tenemos lo que se llamo El Sndrome del Titanic. Porque el Titanic se hundi, no por ser un barco dbil, sino porque su propia inercia le impidi cambiar de rumbo con la rapidez necesaria. Las otras dos dimensiones de la cultura son complementarias a las dos vistas y en cierta forma antagnicas al sndrome del Titanic. Ms bien perfilan a una especie de velero. Veamos. 3. Participacin: Puesto de manera sencilla, sta es una medida de la facilidad con la que la informacin y las ideas fluyen a travs de la organizacin, reflejada entre otras cosas, en que las reuniones son frecuentes, espontneas, efectivas y entusiastas. Platican los marineros en su barco-organizacin? El

camarote del capitn y la mente de l o ella- estn abiertos de veras para todos? Son las reuniones en su organizacin entusiastas o aburridas, rutinarias o entusiastas, efectivas o prdidas de tiempo? Obviamente una organizacin no puede implementar todas las ideas que dan sus miembros. La cuestin es si existe el ambiente que provoca que a uno le den ganas de aportarlas, o no. Tampoco conviene tener reuniones todo el tiempo. Y, de nuevo, la cuestin es si se percibe en la organizacin la libertad suficiente para que stas sean entusiastas, creativas y eficientes. 4. Adaptabilidad: Esta es la agilidad con la que la organizacin responde a sus clientes externos y su disposicin al cambio. Es una medida de la flexibilidad de la organizacin. Cuando una organizacin tiene una alta participacin y una alta adaptabilidad, decimos que tiene una cultura flexible y con disposicin al cambio.

Estabilidad

Tener fuertes las 4 dimensiones descritas no es fcil, porque a medida que una organizacin incrementa su peso, direccin y estabilidad (Visin y consistencia) casi automticamente empiezan a disminuir su flexibilidad y disposicin al cambio (Participacin y Adaptabilidad). El hbrido ptimo entre Titanic y Velero no es fcil de lograr.

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Apple, cuando naci, con Steve Jobs (ahora de vuelta con su Think Different), no tena divisiones fsicas en su sede y Jobs afirmaba en aquella poca que escoga a gente que tuviera brillo en los ojos. Apple era gil, veloz y flexible y esto le permiti ganar mercado con rapidez. Apple no era un Titanic. Era un velero que sorteaba las olas con gracia y facilidad. Pero al cambiar tres presidentes en menos de 10 aos, perdi el rumbo y estuvo a punto de naufragar. La conclusin resulta obvia. Es tan riesgoso ser un Titanic burocrtico (IBM), como lo es, el ser un velero falto de peso y direccin (Apple). Las dos perspectivas que se plantean no son, por supuesto, las nicas. Muchos autores han planteado el cambio desde otras aproximaciones: Administrativa, Econmica, etc. Sin embargo, es importante ser consciente lo que sucede a nivel emotivo en la mente y el corazn de las personas que reciben el cambio. Las estrategias para el cambio que se sugiere propongan en las organizaciones, han de orientarse a lograr el mejor balance TitanicVelero que sea factible , apuntalando de estas 4 dimensiones, las que en nuestra organizacin luzcan dbiles. Adems se tomar en cuenta, desde la perspectiva del ser humano que labora en nuestras organizaciones las personas estarn muy probablemente atravesando por las etapas descritas en la primera parte. Se sugiere, entonces, que la prxima vez que alguien plantee una estrategia de cambio para su organizacin usted piense primero como profesional responsable, - si el viraje brusco no le dar vuelta al barco (viraje imposible si se trata de un Titanic), o si la falta de peso y direccin no nos harn perder el rumbo (cambios de moda organizacional cada ao y que considere adems, que las personas no se resisten al cambio por molestar a alguien, sino que como un proceso natural de reaccin ante lo que perciben como una amenaza de probable prdida. Es parte de nuestra tarea como el ayudar a las personas en este transitar por el emocionante

camino del cambio en la forma ms humana que nos sea posible.

2.4 Liderar el cambio8

Conducir el cambio significa hacer dos trabajos a un tiempo: llevar la organizacin a travs del da de hoy y hacerla llegar al da de maana. La mayora de la gente se demorar en entender la necesidad del cambio, preferir que el futuro se parezca a hoy; as desplazar su vida y su sentido de la realidad lo menos posible. El liderazgo que transforma requiere una aproximacin personal y muy directa, actuar y dirigir la accin, establecer la confianza necesaria para que la gente salga del paradigma de hoy y se mueva hacia el futuro. El liderazgo empieza con los valores. Los valores compartidos expresan la esencia de una organizacin. Enmarcan las expectativas, suministran alineacin y establecen el fundamento para la transformacin y el crecimiento. Al poner nfasis en los valores, el lder seala lo que no cambiar, dndole a la gente un ancla en una marea de incertidumbre y un contexto estratgico para tomar decisiones y acciones que desarrollarn la organizacin. El liderazgo empieza con los valores. Lo intelectual gua a lo fsico. La fase ms importante del ejercicio del liderazgo estratgico es el trabajo bsico inicial el pensamiento serio, en profundidad, del lder y su equipo- que da por resultado un marco intelectual para el futuro. La imaginacin del futuro tiene lugar primero en la mente del lder y luego debe comunicarse a travs de la organizacin. Este cambio intelectual gua a los cambios fsicos en el proceso, la estructura y la produccin- en que se manifiesta la transformacin. Sin el difcil cambio intelectual, el cambio fsico estar desenfocado, desatinado y con pocas probabilidades de xito. El cambio real necesita un cambio real! Sus procesos crticos le proporcionan el eslabn entre pensar en el

Vase en KOTTER, John, Leading Change, Harvard Business School Press, 1996.

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cambio y efectuarlo realmente, porque al cambiar los procesos crticos no simplemente hacer ajustes al margen- el lder crea un patrn, una estructura, para hacer las cosas de un modo distinto al nivel ms bsico de la organizacin. Solamente mediante el cambio a este nivel fundamental es posible efectuar una transformacin duradera. El liderazgo es un deporte en equipo. Los lderes eficaces hacen alianzas y construyen equipos. Derruyen muros, pisos y techos, distribuyendo el liderazgo a travs de la extensa organizacin. La construccin de equipos dota a la gente del sentido de la responsabilidad para que el impulso de crecer y transformarse se origine en toda la organizacin y no slo en la cabeza. El liderazgo eficaz no consiste en controlar desde arriba; consiste en desencadenar el poder de la gente. Espere sorprenderse. La paradoja al crear el futuro es que ste no se puede predecir. El xito vendr de ser capaz de adaptarse a lo inesperado, explotando las oportunidades y trabajando a travs de los contratiempos. Un lder debe establecer flexibilidad y elasticidad dentro de la organizacin, acondicionndola para que no se sorprenda de que la sorprendan, de manera que cuando ocurra lo inesperado, la respuesta sea rpida, la accin deliberada, y la organizacin se mantenga en su curso. La organizacin exitosa es la que maneja bien las sorpresas. El hoy compite con el maana. Una organizacin no tiene sino determinada energa, determinados recursos y determinada gente brillante capaz de dirigir. La mayor parte de esa energa organizacional debe enfocarse en las necesidades de hoy para satisfacer oportunamente las demandas del mercado. Cierta resistencia a cualquier campaa de cambio no es tanto desacuerdo como agotamiento. Pero el lder sabe que algunos de estos recursos tiempo, energa, la mejor gente- deben dirigirse hacia el futuro y sabe que debe encontrar un equilibrio entre unos y otros. Mejor es mejor. Las organizaciones ganadoras entienden que mejor no se define necesariamente en funcin de las formas de hoy. Lo mejor no consiste en refinar la calidad, reducir los costos, acelerar el ciclo de tiempo,

simplificar estructura, capacitar o compartir la informacin. Lo mejor puede incluir todas esas cosas y ms, pero sas son las dimensiones del cambio gradual. Lo mejor consiste en establecer y sostener un asidero en el mundo de maana. Mejor es convertirse en algo distinto. Mejor es ganar. Enfocar el futuro. Un lder, hoy, no puede darse el lujo de esperar hasta que la organizacin perciba una crisis. Un lder debe enfocar el futuro desde donde est la organizacin en la curva negativa y as nutrir una cultura positiva y creativa, marcada por el optimismo. Al patrocinar las actividades y los eventos especficos diseados para ilustrar y poner a prueba el nuevo modelo, un lder alienta una cultura similar en los otros, haciendo que miren ms all del presente y participen en la creacin de la nueva organizacin. Aprender de lo que se hace. Aprender de lo que se hace y compartir el conocimiento ganado estn en la esencia del aprendizaje organizacional. Ponindole atencin a la organizacin y fomentando un dilogo sobre el rendimiento, el lder abre la puerta al aprendizaje, compartiendo las lecciones aprendidas y reduciendo el riesgo. Al inducir a la organizacin a actuar de un modo distinto, a hacer cosas nuevas en una atmsfera de aprendizaje, el lder fomenta un espritu empresarial de innovacin y desarrollo. Desarrollar a la gente. El potencial de construir organizaciones que puedan prosperar en el ambiente de maana se halla en nuestra gente. El reto no es ser el jefe ms creativo o tener el estado mayor ms creativo en la oficina principal; es tener la organizacin ms creativa, cuyo nico lmite sea la imaginacin colectiva de todos los que la integran. Y reflexionar. La herramienta ms importante que un lder utiliza no es una lista de reglas sino una mente aguda mediante un hbito de reflexin. Nosotros usamos tres preguntas: Qu est pasando? Qu no est pasando? Cmo puedo influir en la situacin? Dedicar tiempo a reflexionar es uno de los hbitos ms difciles de cultivar. Cuando uno est amenazado por los caimanes, es duro recordar que su tarea es sacar el agua del pantano. Pero incluso si uno est en la cima de su

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curva negativa, el imperativo ms importante es dedicar tiempo a reflexionar, a poner los eventos en perspectiva. El punto clave siempre es la gente. Cuando nos fijamos en organizaciones que tienen xito en hacer la transicin hacia la nueva poca, encontramos en ellas algunos ideales comunes: - Una pasin genuina por lo que hacen - Un sentido de evolucionar y no de ser meramente, acompaado por un sano sentido de la urgencia. - Una amplitud de visin que permite correr riesgos atreverse a tener xito- apoyada en valores y ligada al futuro por una arquitectura estratgica en la cual cree la gente.

- Un gusto por aprender de todo lo que hacen. - Una creencia profunda y duradera en la gente, sin la cual todas las palabras y las buenas intenciones carecen de sentido. En ltimo anlisis, todo vuelve a la gente. La gente no est en la organizacin, es la organizacin. Los ladrillos y el mortero, las mquinas y los computadores estn all slo para transmitir la fuerza de la gente. Sean soldados en algn puesto lejano, maestros de secundaria, vendedores en un almacn de departamentos, auxiliares de vuelo, ingenieros de sistemas, operadores de mquina, lo que sea, es la gente en su organizacin la que establece la diferencia.

3. Enfoques sobre la administracin del cambio organizacional

Lewin define el cambio como una modificacin de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello siempre dicho comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efecte el cambio (fuerzas impulsoras) y las que se resiste a que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el statu quo. Cuando ambas fuerzas estn equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra, segn Lewin, un equilibrio cuasi- estacionario. Para modificar ese estado cuasi-estacionario se puede

A continuacin el estudio de varios modelos populares del manejo del cambio9: - El modelo de tres etapas de Lewin, - la investigacin de la accin y - el desarrollo organizacional. - Desarrollo de capacidades organizacionales ECO.

(d) Recongelamiento (a) Descongelamiento

3.1 Modelo de tres etapas de Lewin

Kurt Lewin aseveraba que para completar un cambio las organizaciones deben recorrer tres etapas: 1. Descongelamiento del estado de cosas, 2. Movimiento a un nuevo estado y 3. Recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente.

(b) Cambio

(c) Cambio en s

ROBBINS, Stephen, Comportamiento Organizacional, 2002, Prentice Hall.

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incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden o combinar ambas tcticas. Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado: 1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organizacin en su actual nivel de comportamiento. 2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organizacin con respecto a patrones de comportamiento y hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hbitos, conductas y actitudes. 3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organizacin en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecnicos como la cultura las normas, las polticas y la estructura organizacionales.

EMPIRIA

accin planificar cambios

evaluacin construir un modelo

reflexin

TEORIA
Retroalimentacin entre la teora y la prctica.

3.2 Investigacin de la accin

La investigacin de la accin se refiere a un proceso de cambio basado en el acopio sistemtico de datos y la seleccin de una accin de cambio fundada en lo que indica el anlisis de los datos. Su importancia radica en que proporciona una metodologa cientfica para manejar un cambio planeado. El proceso de investigacin de la accin consta de cinco etapas: diagnstico, anlisis, retroalimentacin, accin y evaluacin. Observe que estas etapas son muy semejantes a las del mtodo cientfico. El diagnstico es anlogo a la indagacin del mdico en busca de lo que aqueja especficamente a un paciente. En la investigacin de la accin, el agente de cambio formula preguntas, entrevista empleados, anota reseas y escucha las inquietudes de los empleados. Al diagnstico sigue el anlisis. En qu problemas se meten las personas? Qu patrones adoptan esos problemas? El agente sintetiza esta informacin en preocupaciones principales, mbitos problemticos y acciones posibles. La investigacin de la accin incluye una participacin exhaustiva de los objetivos del cambio. Es decir, las personas que van a pasar por cualquier programa de cambio

debe tener una parte activa en la determinacin de cul es el problema y en la creacin de la solucin. Por tanto, el tercer paso, de retroalimentacin, requiere compartir con los empleados lo que se descubri en las primeras dos etapas. Los empleados, con la ayuda del agente de cambio, desarrollan planes de accin para emprender los cambios necesarios. Enseguida se pone en marcha la parte de la accin de la investigacin. Los empleados y el agente de cambio emprenden las acciones especficas para corregir los problemas identificados. La ltima etapa, en congruencia con los fundamentos cientficos de la investigacin de la accin es la evaluacin de la eficacia del plan. Los cambios consecuentes se comparan y evalan con los datos iniciales recopilados como marco de referencia. La investigacin de la accin trae por lo menos dos beneficios para una organizacin. En primer lugar, se centra en los problemas. El agente de cambio busca objetivamente problemas, cuya clase determina el tipo de accin de cambio. Esto parecer de sentido comn,

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pero muchas actividades de cambio no se realizan de esta manera sino que se centran en las soluciones. El agente de cambio prefiere cierta solucin (digamos, horarios flexibles, equipos o un programa de reingeniera de procesos) y luego busca problemas que se adecuen a su solucin. En segundo lugar, cuando los empleados han participado en la etapa de retroalimentacin, el proceso de cambio adquiere un mpetu propio. Empleados y grupos que tomaron parte se convierten en una presin interna constante para producir el cambio.

3.3 Desarrollo organizacional

Ninguna exposicin del manejo del cambio estara completa sin incluir el desarrollo organizacional (DO), que no es un concepto fcil de definir. Por el contrario, la expresin abarca un conjunto de intervenciones de cambio planeado, fundadas en valores humanistas y democrticos, para mejorar la eficacia de la organizacin y el bienestar de los empleados.10 El paradigma del DO valora el crecimiento de los individuos y la organizacin, los procesos de colaboracin y participacin y un espritu de indagacin. El agente de cambio puede ser impositivo en el DO, pero se pone un acento fuerte en la colaboracin. Los siguientes puntos

sintetizan los valores en que se fundan las iniciativas de DO. 1. Respeto por las personas. Se considera que los individuos son responsables, conscientes y cuidadosos. Deben ser tratados con dignidad y respeto. 2. Confianza y apoyo. La organizacin eficaz y saludable se caracteriza por su ambiente de confianza, autenticidad, franqueza y apoyo. 3. Distribucin del poder. Las organizaciones eficaces restan importancia al control y la autoridad jerrquica. 4. Confrontacin. Los problemas no se barren debajo de la alfombra, sino que deben ser enfrentados abiertamente. 5. Participacin. Cuanto ms participen los afectados por un cambio en las decisiones que lo rodean, ms se comprometern a echar a andar esas decisiones.

3.3.1 Intervenciones para consideracin de los agentes de cambio. Entrenamiento en sensibilizacin

Recibe varios nombres: entrenamiento en sensibilizacin; entrenamiento en laboratorio, grupos de encuentro o grupos T (T-groups o grupos de entrenamiento), pero todos se refieren a un mtodo para cambiar el comportamiento mediante relaciones no estructuradas en grupo. Los miembros se renen en un ambiente libre y abierto en el que hablan de ellos mismos y de sus procesos de interaccin, moderados ligeramente por un profesional en las ciencias de la conducta. El grupo es orientado a los procesos, lo que significa que los individuos aprenden por observacin y participacin, ms que recibir lecciones. El profesional brinda oportunidades para que los participantes expresen sus ideas, convicciones y actitudes. No acepta (y de hecho rechaza directamente) cualquier papel de liderazgo.

Caractersticas del desarrollo organizacional

Construccin de Equipos Orientacin de Contingencia

Valores Humanos

Orientacin Sistmica DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O.)

Retroalimentacin

Utilizacin de un Agente de Cambio

Retroalimentacin por encuestas

Una herramienta para evaluar las actitudes de los miembros de la organizacin, identificar discrepancias entre sus percepciones y resolver las diferencias es el mtodo de retroalimentacin por encuestas. Todos los miembros de la organizacin o unidad comple-

Aprendizaje Experiencial

Solucin de Problemas

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tan un cuestionario. Tambin se les puede pedir que sugieran preguntas o se realiza una entrevista para averiguar cules son los temas ms importantes. En el cuestionario se pide a los miembros sus percepciones y actitudes respecto de una amplia gama de temas, como prcticas de toma de decisiones, eficacia de la comunicacin, coordinacin entre unidades y satisfaccin con la organizacin, el trabajo, los compaeros y el supervisor inmediato. Los datos del cuestionario se tabulan con los datos relativos a la familia de cada miembro y a toda la organizacin y se distribuyen a los empleados. Estos datos se convierten en el trampoln para identificar problemas y aclarar asuntos que quiz crean dificultades a las personas. Se presta atencin especial a la importancia de alentar las discusiones y verificar que se centren en ideas y asuntos, no en ataques a individuos. Por ltimo, las discusiones en grupo del mtodo de retroalimentacin por encuestas deben culminar en que los miembros identifiquen las implicaciones probables de los resultados del cuestionario. La gente est escuchando? Surgieron ideas nuevas? Es posible mejorar la toma de decisiones, las relaciones entre personas o las asignaciones de trabajos? Se espera que las respuestas hagan que los grupos se pongan de acuerdo y establezcan compromisos sobre diversas acciones que remedien los problemas identificados.

resistencia opondr al plan de accin elegido. Es importante sealar que el consultor de procesos no tiene que ser un especialista en resolver el problema particular que se haya detectado. Su especialidad es el diagnstico y el establecimiento de una relacin de asistencia. Si el problema descubierto pide unos conocimientos tcnicos que no estn al alcance del cliente ni del consultor, ste ayuda a aqul a localizar un experto y le explica cmo aprovechar mejor este recurso.

Construccin de equipos
Las actividades consideradas en la construccin de equipos comprenden fijacin de metas, establecimiento de relaciones interpersonales entre los miembros, anlisis de roles para aclarar la funcin y las responsabilidades de cada cual y anlisis de los procesos del equipo. Desde luego, la integracin de equipos puede preferir o excluir ciertas actividades, dependiendo del objetivo del programa de desarrollo y de los problemas que enfrente el equipo. Sin embargo, en trminos generales con la integracin de equipos se pretende que a travs de un alto grado de interaccin entre los integrantes se fomenten la confianza y la franqueza. La construccin de equipos tambin se ocupa de aclarar el rol de cada miembro en el equipo. Cada rol se identifica y aclara. Se detectan las ambigedades. En el caso de algunos individuos, les ofrece una de sus pocas oportunidades para reflexionar pausadamente en el objeto de su trabajo y en las tareas que se espera que desempeen para que el equipo aumente al mximo su eficacia. Otra actividad de la integracin de equipos es semejante a la que realiza el consultor de procesos, a saber, analizar los principales procesos que se dan en el equipo para averiguar cmo se hace el trabajo y cmo mejorar tales procesos de modo que el equipo sea ms eficaz.

Consultora de procesos
La consultora de procesos (CP) es semejante al entrenamiento en sensibilizacin por su premisa de que la eficacia de la organizacin puede mejorar si se enfrentan los problemas interpersonales y se hace nfasis en la participacin. Pero la CP se orienta ms a las tareas que el entrenamiento en sensibilizacin. El consultor diagnostica junto con el cliente qu procesos necesitan mejoras. El nfasis est en que el cliente adquiere la capacidad de analizar los procesos que se repiten en su unidad mucho tiempo despus de que se haya ido el consultor. Adems, al hacer que el cliente participe en el diagnstico y en la elaboracin de alternativas, entender ms el proceso y el remedio y menos

Desarrollo intergrupal
El desarrollo intergrupal busca cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que tienen los grupos unos de otros. Hay varios mtodos para mejorar las relaciones entre los grupos, y el ms popular se basa en la solucin de los problemas. En este mtodo, cada grupo se rene por

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separado para preparar listas de sus percepciones, del otro grupo y de cmo cree que ste lo percibe. A continuacin los grupos intercambian las listas y se analizan semejanzas y diferencias. Las diferencias se articulan con claridad y los grupos investigan las causas de las disparidades. Las metas de los grupos son contradictorias? Estn distorsionadas las percepciones? Sobre qu bases se formularon los estereotipos? Algunas diferencias obedecen a interpretaciones equivocadas de las intenciones? Cada grupo defini a su manera trminos y conceptos? Las respuestas aclaran la naturaleza exacta del conflicto. Una vez identificadas las causas de las dificultades, los grupos pasan a la fase de integracin, en la que conciben juntos soluciones que vayan a mejorar las relaciones entre grupos. Entonces es posible crear subgrupos con integrantes de los grupos en conflicto para ahondar en el diagnstico y comenzar a formular posibles medidas alternativas para mejorar las relaciones.

Investigacin de apreciacin
Casi todos los mtodos de DO se centran en los problemas. Identifican uno o varios problemas y buscan una solucin. La investigacin de apreciacin acenta los aspectos positivos. En lugar de buscar problemas que arreglar, con el mtodo se pretende identificar las cualidades peculiares y las ventajas especiales de la organizacin, que despus se aprovechan para mejorar su desempeo. As, el mtodo se enfoca en los xitos de la organizacin ms que en sus problemas. Los defensores de la investigacin de apreciacin (IA) afirman que los mtodos de solucin de problemas piden siempre a las personas que rememoren los fracasos del pasado, que se concentren en las insuficiencias, y rara vez dan por resultado visiones nuevas. En lugar de crear un ambiente para un cambio positivo, la investigacin de accin y las tcnicas del DO, como la retroalimentacin por encuestas y la consultora de procesos, terminan por repartir culpas y poner a la gente a la defensiva. Los defensores de la IA aseveran que es ms lgico perfeccionar y mejorar lo que ya hace bien la organizacin,

de modo que sta cambie movilizando sus fuerzas y ventajas competitivas. El proceso de la IA consiste esencialmente en cuatro etapas que por lo regular se cumplen en una junta con un grupo grande a lo largo de dos o tres das y bajo la supervisin de un facilitador experto en cambio. La primera etapa es de descubrimiento. La idea es tratar de averiguar qu piensan las personas que sean las ventajas de la organizacin. Por ejemplo, se pide a los empleados que refieran las ocasiones en que les pareci que la organizacin funcionaba mejor o cundo, en particular, se sintieron ms satisfechos con su trabajo. La segunda etapa es la de ensoacin. Aqu, con la informacin obtenida de la fase de descubrimiento se especula sobre los futuros posibles de la organizacin. Por ejemplo, se pide a las personas que imaginen la organizacin dentro de cinco aos y expliquen en qu es diferente. La tercera etapa es de diseo. A partir de la articulacin del sueo, los participantes se dedican a hallar una visin comn sobre cmo se ver y se ponen de acuerdo sobre sus cualidades distintivas. En la cuarta etapa se trata de definir el destino de la organizacin. En esta ltima etapa, los participantes estudian cmo va a cumplir la organizacin su sueo, lo que incluye redactar planes de accin y trazar estrategias de implantacin.

3.4 Desarrollo de capacidades organizacionales

Pact Per busca generar procesos de desarrollo de capacidades y aprendizaje organizacional, que permitan utilizar ms eficientemente los recursos e incrementar el impacto de las intervenciones de desarrollo. En ese marco, se apoya la construccin de capacidades para promover organizaciones inteligentes, capaces de aprender e interrelacionarse eficientemente con otras organizaciones. Desarrollo de Capacidades Organizacionales es un concepto fundamental en la labor de Pact Per. A continuacin presentamos algunas ideas fuerza sobre las caractersticas bsicas que comprende un proceso de desarrollo de capacidades organizacionales. Con respecto a la expresin desarrollo de capacidades, se

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parte de la premisa de la existencia de un saber previo en la organizacin, que puede ser incompleto, parcial, contradictorio o simplemente ignorado. Este saber (expresado muchas veces en prcticas y hbitos individuales), debe ser recuperado -considerando las 3 dimensiones: conocimiento, procedimiento y actitud-, y ser incorporado dentro de las polticas, procedimientos y sistemas de la organizacin para que se transformen de una capacidad nicamente individual en una capacidad organizacional. El enfoque de desarrollo de capacidades organizacionales propone una visin en donde la organizacin es un sistema que articula capacidades individuales y colectivas que construyen consensos con el fin de mejorar el desempeo. El desarrollo de capacidades organizacionales pone el nfasis en las capacidades individuales-colectivas y el aprendizaje de los individuos, equipos y la organizacin. Para que estas capacidades individuales y colectivas se comprometan con los objetivos organizacionales y sean creativas e innovadoras deben basarse desde su origen en una identificacin y desarrollo de consensos sobre el camino y sentido a seguir. Esta lgica permite tambin distanciarse de la idea simple del cambio para vencer la resistencia: actitud totalmente comprensible si no existe una comprensin de lo que se tiene, hacia donde ir y por qu. El desarrollo de capacidades implica tambin la facilitacin del cambio para generar aprendizajes, sinergias y consensos organizacionales. En enfoque de trabajo de Pact, coincide el enfoque DIFO10, que hace nfasis en las diferentes dimensiones del desarrollo organizacional que van ms all de una mirada nicamente del interno. Si empezamos mirando desde el intra organizacional, identificamos bsicamente dos niveles. Uno centrado en las tareas que busca mejorar el desempeo de un equipo, unidad o departamento para optimizar su contribucin al desempeo general de la organizacin; y otro ms bien dirigido a la organizacin

como un todo, para mejorar su desempeo general en su contexto ms amplio. Sin embargo, la organizacin no vive en un mundo cerrado, sino abierto, con el cual es necesario interactuar. Nos referimos al desarrollo Interorganizacional para mejorar el desempeo colectivo de un grupo de organizaciones para perseguir un inters o preocupacin en comn; y el desarrollo institucional con el fin de influir en el cambio de reglas de juego de una sociedad para contribuir al desarrollo. A la luz de las ideas fuerza tratadas, la auto evaluacin organizacional (ECO) es la primera etapa de un proceso de desarrollo de capacidades, pues nos permite construir un consenso en torno a las capacidades necesarias para el buen desempeo de la organizacin y el nivel de desarrollo de las mismas. Estas caractersticas permiten proponer un plan de mejora consensuado en donde cada uno de los miembros se siente comprometido con las orientaciones y acciones a tomar. El cambio continuo hacia la mejora es la esencia del Desarrollo Organizacional. Una reaccin muy frecuente en las organizaciones es suponer que la capacitacin es la nica forma de desarrollar capacidades: frente a una debilidad, un taller. Las formas de desarrollar capacidades son definitivamente multimodales; sin duda alguna la capacitacin juega un rol importante, pero tambin podemos pensar en asesora, pasanta, coaching, sistematizacin, comunidades de aprendizaje, entre otros, dependiendo del tipo de capacidad que se quiera desarrollar, condiciones, etc. Lo clave es que cualquiera de estas formas respete el ciclo de aprendizaje que pasa por generar, organizar, analizar, ampliar y consolidar el conocimiento. No hay desarrollo organizacional slido sin aprendizaje.

3.4.1 ECO evaluacin de capacidades organizacionales

Es un proceso de auto evaluacin institucional apoyado por un especialista. ECO es el punto de partida de un proceso de desarrollo organizacional que ayudar a la

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Desarrollado por el Servicio Holands de Cooperacin SNV.

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organizacin a ser ms eficaz en el cumplimiento de su misin. La autoevaluacin es parte de lo que se ha denominado recientemente evaluacin de empoderamiento, que se define como el uso de conceptos, tcnicas y resultados de evaluaciones para fomentar el mejoramiento y la autodeterminacin. Este enfoque abarca una orientacin de valores nada ambigua, que tiene el propsito de ayudar a las personas a ayudarse a s mismas y mejorar sus organizaciones y programas utilizando una forma de autoevaluacin y reflexin. La autoevaluacin comprende preguntas sobre desarrollo organizacional y cambio y se aplica en gran medida cuando el objetivo es el desarrollo organizacional. Lograr la participacin de los miembros de la organizacin proporciona un vnculo directo con la ejecucin al proporcionarles datos y resultados de la evaluacin. Otra consideracin importante es la relacin costo-beneficio de tomar a las personas de sus propias reas de especializacin y hacerlas participar en algo que necesitan aprender a un costo de oportunidad para sus responsabilidades normales. Esta es una decisin poltica que generalmente toma el jefe de la organizacin, quien considera que la evaluacin sirve para fomentar el logro de las metas estratgicas de la organizacin. El proceso evaluativo consiste en una diagnstico sistmico y participativo que contribuye a la creacin de comunidades de organizaciones que comparten el aprendizaje y las mejores prcticas por medio de: a La identificacin de los elementos claves de una organizacin eficaz b) La comprensin de la visin y misin. c) La construccin de puentes entre las islas organizacionales d) La evaluacin de la capacidad y la catalizacin del cambio. e) La ubicacin del desempeo en un contexto amplio y comparativo f) La creacin de un vocabulario y una visin comn alrededor de metas, objetivos y estrategias g) La creacin de consensos. h) El seguimiento de los cambios en el largo plazo

La evaluacin de capacidades organizacionales no debiera poner el nfasis en los recursos, productos y realizacin de actividades sino ms bien en las capacidades individuales-colectivas y el aprendizaje de los individuos, equipos y la organizacin. Para que estas capacidades individuales y colectivas se comprometan con los objetivos organizacionales y sean creativas e innovadoras deben basarse desde su origen en una identificacin y desarrollo de consensos sobre el camino y sentido a seguir. Esta lgica nos permite tambin distanciarnos de la idea simple del cambio para vencer la resistencia: actitud bastante evidente si no existe una comprensin de lo que se tiene, hacia donde ir y por qu. El desarrollo de capacidades implica tambin la facilitacin del cambio para generar aprendizajes, sinergias y consensos organizacionales. Es clave ser cuidadosos en no asumir enfoques porque estn de moda, por la experticia externa o por ser productos de punta. La fuerza de este proceso radica en identificar nuestro propio potencial, analizar conscientemente qu queremos y cmo lo vamos a lograr, y apropiarnos de la conduccin del cambio a nuestra medida. Finalmente, tambin solemos encontrar que el desarrollo organizacional se equipara al cambio organizacional centrado en proyectos, olvidando que la organizacin es un sistema que articula diversos componentes tales como el tiempo, funciones, parte blanda y dura, niveles, impacto y capacidad organizacional. Cmo funciona ECO? - Identifica capacidades que contribuyen al logro de la visin y misin - Mide percepciones del desempeo actual en las capacidades identificadas - Permite entender y valorar las opiniones diversas dentro una organizacin - Permite conocer las reas crticas dbiles y fuertes de la organizacin - Crea instrumentos complementarios, diseando y desarrollando modalidades para la comunicacin - Apoya el proceso de cambio organizacional con la ela-

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boracin de un plan de accin o plan de cambio planificado. Qu distingue a ECO? - Diseo participativo de la herramienta con el grupo de usuarios - Grupo de usuarios es el que califica las capacidades organizacionales. - Tcnica de discusin estructurada y triangulacin de la informacin para aumentar la validez de la autoevaluacin como proceso participativo - Permite medir la percepcin sobre el grado de capacidades y consenso - Uso de un grupo de referencia para establecer un punto de comparacin (benchmarking) en el caso en que se opta trabajar en comunidades de organizaciones. - Permite elaborar un lenguaje comn y tener una mejor comprensin de la organizacin La evaluacin no est completa hasta que se comunica o informa de manera tangible, como en un informe impreso. Los informes escritos constituyen importantes hitos organizacionales y sirven como base para evaluaciones posteriores. Tambin proporcionan un sentido de cierre del proceso y sealan que es el momento de seguir

adelante guindose por lo que se encontr. Michael Quinn Patton (1990) propugna una presentacin y discusin en lugar de un informe formal, que segn l es demasiado simblico y paternalista. Pero no todos los examinadores comparten esta opinin. La realizacin de informes nunca es fcil si se desea conservar la integridad y tambin comunicar. Siempre hay cuestiones de estilo y la necesidad de ajustarse a las expectativas del cliente. Algunas entidades y clientes quieren detalles, mientras que otras quieren brevedad. Algunas quieren apndices extensos mientras que otras no. Sin embargo, pese a estos desafos, un informe dice lo que debe decirse y lo hace pblico de un modo alentador. La presentacin de estos informes son una oportunidad de presentar los resultados y que los miembros se sientan identificados con lo que aprecian, identificando la necesidad de cambio. Los resultados fortalecen la capcidad de comprensin sistmica de la organizacin y la generacin de un lenguaje comn. Los informes van a pblicos diversos. Una evaluacin organizacional debe atender las necesidades del cliente y, en teora, debe ir primero al cliente. No obstante, hay algunas ventajas en mostrar una versin preliminar a la organizacin, porque les da una oportunidad a quienes participan directamente de corregir datos incompletos o incorrectos antes de que se haga pblica. Tambin comienza el proceso de suavizar el golpe que crear un informe negativo. La mayora de las evaluaciones producen lo que se conoce como choque del informe. Es la reaccin sumamente emocional de los directivos de una organizacin cuando ven por primera vez un anlisis crtico que presenta a la organizacin de una manera que difiere en percepcin de lo que se imagina. Esta reaccin natural necesita ser

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manejada o de lo contrario puede destruir la utilidad de un informe de evaluacin. Es til permitir al jefe de la organizacin que examine el penltimo borrador del informe con suficiente tiempo para reunirse de inmediato con el equipo de evaluacin y examinar el informe y la manera en que est redactado. Con frecuencia, la modificacin de la manera en que estn redactadas algunas frases puede hacer maravillas para apoyar el anlisis. La experiencia nos ha enseado que hay que ser sumamente sensible al uso de trminos negativos en el informe mismo. Palabras como no provocan una reaccin humana comprensible de personas que han dado mucho a una organizacin. En la prctica, es beneficioso pedir a los colegas que examinen los resultados y conclusiones y los califiquen como positivos, negativos y neutrales. Si hay demasiados negativos

es posible que sea necesario modificar la redaccin para que el informe sea recibido con equidad. Mientras que el cliente es el pblico que necesita ser servido, muchos informes van tambin a otros pblicos. Ciertamente, la organizacin recibe el informe y, en muchos casos, realiza sus comentarios sobre l. En algunos casos, los comentarios se incorporan como un apndice al informe. La dificultad para el autor es redactar un informe que pueda ser utilizado y comprendido por diferentes pblicos. Un buen informe habla directamente a su pblico principal, si bien la organizacin debe aprender de ello tambin. A veces, los trminos de referencia estipulan recomendaciones para los proveedores de fondos y la organizacin que luego son identificados en el informe.

4. Etapas de un proceso de cambio11

4.1 Inculcar un sentimiento de urgencia
A menos que el lder inculque un sentimiento de urgencia, es poco probable que la gente influyente dentro de la compaa se ponga a la orden. En pocas palabras, la urgencia le dar poder y credibilidad a un proyecto de cambio. En toda compaa hay cierto nivel de complacencia o presin para mantener el statu quo. Las fuentes son: i. La falta de una amenaza de envergadura. ii. Contar con grandes cantidades de recursos. iii. Los criterios internos a travs de los cuales los gerentes miden su propio desempeo son arbitrariamente bajos. iv. La mayora de los empleados se ocupa slo de sus tareas particulares sin tomar en cuenta el negocio como un todo. En otras palabras, nadie se siente responsable. v. La planificacin interna y los sistemas de control toman en cuenta parmetros irrelevantes. vi. Una ausencia de retroalimentacin por parte de clientes, accionistas y proveedores. vii. Una cultura que se deshace de quien trae malas noticias. viii. Una preferencia por negar las malas noticias combinada con la voluntad de negar aquello que suponga ms trabajo. ix. A los gerentes no les importa el futuro y crean un falso clima de seguridad. Si la complacencia es el enemigo de cualquier programa de cambio, cmo aumentar el nivel de urgencia? Esto requerir actuar audaz y controversialmente: i. Cree una crisis visible: permita una prdida financiera de envergadura, no haga correcciones de ltimo momento y deje que la situacin se desarrolle, res-

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KOTTER, John, Leading Change, Harvard Business School Press, 1996.

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ponda con lentitud a los movimientos de la competencia. ii. Inicie una campaa de austeridad: para eliminar los obstculos ms obvios del xito. iii. Establezca objetivos de desempeo altamente dinmicos: tan altos que no puedan ser alcanzados con el trabajo cotidiano. iv. Deje de medir el xito sobre la base de criterios funcionales: es preferible utilizar criterios ms amplios. v. Distribuya con mayor frecuencia cualquier informacin sobre debilidad competitiva: encuestas de satisfaccin al cliente o informacin financiera. vi. Propicie situaciones en las que los empleados tengan que enfrentarse directamente con clientes insatisfechos, provee-dores molestos y accionistas disgustados. vii. Contrate consultores que puedan proveer informacin ms confiable a los gerentes. viii. Procure que los gerentes dejen de hablar sobre las bon-dades de la compaa y se dediquen a resolver los desafos que impone el mercado. ix. Hable sobre las oportunidades del futuro con los emplea-dos: y sobre la incapacidad de la compaa para aprovechar dichas oportunidades.

Cuando un equipo est conformado por la gente correcta dentro de un clima de confianza y con un objetivo comn, es posible producir transiciones muy poderosas. Un equipo realmente poderoso crear el impulso necesario para romper la inercia.

4.3 Desarrollar una visin y una estrategia

La esencia de una visin es contar con una imagen seductora y atractiva del futuro, combinada con un comentario que establezca por qu este ser tan bueno. La visin permite: - Simplificar las cosas al clarificar la direccin a seguir. - Motivar a la gente para que siga un camino comn. - Alinear las actividades de un gran nmero de personas. En las grandes organizaciones, todo comienza con la visin y evoluciona del siguiente modo: - Visin: una atractiva imagen del futuro. - Estrategia: cmo ser alcanzada la visin. - Planes: pasos especficos para implementar las estrategias. - Presupuesto: proyecciones y objetivos de cada plan. Los gerentes deben ocuparse de los planes y presupuestos, pero slo los lderes pueden crear la visin y la estrategia, los lderes no estpan solo entre quienes tienen responsabilidades de gerencia sino tambin en las distintas reas y niveles de la organizacin. Una visin efectiva debe ser: - Imaginable y realista. - Deseable desde el punto de vista del cliente, los em pleados, los accionistas y proveedores. - Posible. - Claro como para guiar decisiones a corto plazo. - Flexible como para permitir diferencias individuales y responder a las condiciones del mercado. - Fcil de comunicar y explicar. Desarrollar una buena visin siempre es difcil porque involucra tanto el corazn como la mente de los participantes. El proceso de crear una visin supone los siguientes pasos: - Se crea un primer borrador que debe ser distribuido. - El equipo gua toma dicho borrador y lo refina.

4.2 Crear un equipo gua

Cuando se trata de cambiar una organizacin, ningn lder lo lograr solo. Por tanto, es necesario un equipo gua.

Caractersticas de un equipo capaz de propiciar el cambio

i. Involucra a la gente realmente necesaria: si conformamos un equipo con personas clave, ser mucho ms sencillo pro-mover el cambio. Por otra parte, la gente con grandes egos no sabe trabajar en equipo y debe ser evitada. ii. Hay confianza entre sus miembros: todo el mundo debe sentir que est yendo al mismo sitio. Confianza quiere decir que no hay agendas ocultas o intenciones ulteriores. iii. Existe un objetivo comn: este se logra mediante la confianza y evitando el parroquialismo.

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- Se crea un segundo borrador que debe ser distribuido ms ampliamente en la compaa. Todo el mundo es invitado a comentarlo y analizarlo. - Se entablan discusiones para analizar los valores de la visin, es decir, cul es el propsito de la compaa. Hacia el final comienza a surgir un sentimiento de pertenencia. - Una vez que ha pasado suficiente tiempo (para que todo el mundo haya participado, se plasma la visin en una pgina.

4.4 Comunicar la visin

Una vez que la visin ha sido completamente desarrollada, debe ser comunicada a toda la organizacin para que tenga algn efecto. Pautas para comunicar efectivamente una visin - Simplicidad: la visin debe ser expresada con simplicidad, sin jergas o trminos tcnicos. La visin ser ms elegante en la medida en que est expresada con claridad. - Buenas metforas, alegoras o ejemplos deben formar par-te de la visin: para crear imgenes con las que todos puedan relacionarse. - Multiformato: la visin debe estar presente en reuniones, memorandos, artculos de peridico, conversaciones, etc. - Repeticin: para evidenciar su importancia y significado. - Ejemplo: si los gerentes y lderes no actan en consonancia con la visin, nadie lo har. - Explicacin de incongruencias: para evitar que socaven la credibilidad de la visin. - Flexibilidad: la visin puede ser alterada de acuerdo a las exigencias del momento.

- Realinear y hacer compatibles las estructuras internas: todas las estructuras que han restringido la creatividad en el pasado deben ser eliminadas. Esto puede ser hecho poco a poco. Pero si no se hace del todo, la gente se sentir frustrada y todo el esfuerzo emprendido se perder. - Proveer el entrenamiento necesario: la gente debe ser entrenada para actuar diferente. Tome en cuenta que una transformacin puede implicar cambios en una rutina que ha sido desarrollada durante aos de carrera. - Alinear los sistemas personales con los de informacin: en las primeras etapas de cambio, contaremos con poco tiempo, energa y dinero. As, los sistemas existentes en la organizacin tienden a ser adaptados cuando realmente deben ser cambiados de acuerdo con la visin. Los sistemas desalinea-dos pueden frustrar al personal y socavar todo el esfuerzo realizado hasta los momentos. - Transferir a los supervisores que impiden el cambio: algunos gerentes no sern capaces de dar el salto emocional necesario para poder trabajar con la nueva visin. Insistirn en hacer las cosas como siempre. No existen soluciones sencillas a este problema, pero entablar una conversacin siempre es un buen modo de empezar. De este modo ser ms sencillo determinar si dicha persona necesita mayor ayuda o debe ser reemplazada.

4.6 Producir resultados a corto plazo

El xito engendra xito. Las grandes transformaciones suelen tomar mucho tiempo. Para lograr que la gente se mantenga en el camino deseado, necesitaremos evidencia de que dicho ca-mino es el correcto. De all la importancia de que el xito de los cambios a largo plazo pueda ser claramente evidenciado. Los resultados a corto plazo: - Pueden ser vistos por mucha gente: esto justificar los esfuerzos que se hagan. - Son claramente producto de los esfuerzos emprendidos: no son fortuitos. - Estn relacionados directamente con el proceso de cambio.

4.5 Motive a los empleados a actuar

Las grandes transformaciones slo tendrn lugar si mucha gente se involucra activamente. Una forma de sortear los obstculos que impiden el cambio es autorizar al personal a actuar de un modo consistente con la visin. Esto supone: - Comenzar con la visin: cuando todo el mundo entiende la visin, aparece un objetivo comn.

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Un mejor desempeo a corto plazo mejorar los esfuerzos de cambio del siguiente modo: - Reforzar la relevancia de los esfuerzos de cambio: los resultados a corto plazo son evidencia de que el esfuerzo vale la pena. - Brindar una oportunidad para celebrar: los resultados a corto plazo permitirn que todo el mundo celebre, si bien por poco tiempo. Esto elevar la moral y la motivacin. - Validar la nueva visin: los resultados a corto plazo demostrarn que la nueva visin es lo suficientemente robusta como para ser llevada a cabo. - Contrarrestar a cnicos y renegados: los resultados a corto plazo contrarrestarn las crticas de cnicos y renegados; estos se sentirn ms presionados a unirse a la nueva visin. - Mantendr a los jefes en el camino: y a la espera de nuevos xitos. - Mantendr el impulso: elevar el entusiasmo y la participacin activa.

corto plazo, para propiciar la asuncin de mayores procesos de cambio. - Se sumarn nuevos recursos: incluyendo personal, que permitir elevar el poder y la capacidad del proceso. - La alta gerencia se involucrar en el proceso: dando forma a los objetivos de la compaa y aumentando la claridad. Aparecern nuevos gerentes de proyecto: mucha ms gente en la organizacin considerar que involucrarse en el proyecto ser beneficioso para sus carreras. - Se simplificarn las estructuras de la organizacin: con el tiempo, los departamentos generan entre s lazos innecesarios. La explicacin original de dichos lazos se volver oscura e irrelevante. Para poder cambiar con mayor celeridad, muchos de estos lazos sern identificados y eliminados.

4.8 Anclar el cambio

La nica forma de mantener los logros alcanzados es convertirlos en parte de la cultura corporativa. En definitiva, si no logramos cambiar la cultura corporativa, la organizacin volver con el tiempo a la situacin en la que se encontraba. Las claves para anclar definitivamente el cambio en el entramado de la organizacin son: - No hacer los cambios culturales al principio, sino al final: de lo contrario, slo lograremos cambios superficiales. Una transicin exitosa altera las normas y los valores. - Entender la importancia de los resultados tangibles: cuando tenemos informacin que avala el xito del nuevo enfoque, es factible que la cultura absorba los nuevos valores. - Estar preparado para profundizar en los diferentes asuntos: la cultura se enriquece con historias y ancdotas. - Anticipar que algunas personas nunca cambiarn: han hecho toda su carrera en los antiguos valores desechados. - Alinear el proceso de ascensos con la nueva cultura corporativa: ascender personas que no estn comprometidas con los nuevos valores puede condenar la compaa a volver a los viejos valores.

4.7 Consolidar el triunfo para mantener el impulso

Una vez que se han obtenido algunos xitos tempranos en un proceso de cambio, a veces es conveniente detenerse y disfrutar de lo que se ha logrado hasta el momento. Pero esto es de hecho un reto, porque si disminuimos el paso antes de que la tarea haya sido completada, se perder el impulso. Pero, por qu una prdida del impulso es tan peligrosa en este punto? La razn principal es que todos los negocios consisten en un conjunto de reas interdependientes. Los cambios en un rea influirn en las dems reas. Cuando los niveles de urgencia disminuyen, la tendencia natural de todo el mundo es defender su rea en particular. El efecto domin producido por una disminucin del impulso consumir ms tiempo y energa del que realmente se necesitaba. El panorama de un proceso de cambio exitoso se ver reflejado porque: - Habr ms cambios que asumir, no menos: el equipo gua elevar la credibilidad derivada de los triunfos a