Taller 7 Proyectos Sociales III Guia

Proyecto de desarrollo del Gobierno de la Repblica de Guatemala a travs de la
Universidad Rafael Landvar, cofinanciado por la Repblica Federal de Alemania a travs del KFW.
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VICERRECTORA ACADMICA / Dra. Marta Lucrecia Mndez de Penedo
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VICERRECTOR ADMINISTRATIVO / Lcdo. Ariel Rivera Iras

VICERRECTOR DE INVESTIGACIN Y PROYECCIN / Dr. Carlos Rafael Cabarrs Pellecer, S. J.
La reproduccin de este material tiene finalidad exclusivamente didctica y no comercial.
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RECTOR / P. Rolando Enrique Alvarado Lpez, S.J.
SECRETARIA GENERAL / Lcda. Fabiola Padilla Beltranena de Lorenzana
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AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDVAR
VICERRECTOR DE INTEGRACIN UNIVERSITARIA / Dr. Eduardo Valds Barra, S. J.
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Otto Edvin Arenales Callejas
Direccin Acadmica para

Campus y Sedes Regionales
Vicerrectora Acadmica de la
Universidad Rafael Landvar
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COOPERACIN FINANCIERA OFICIAL ENTRE ALEMANIA Y GUATEMALA

PROYECTO DESARROLO CON JUSTICIA (URL II)
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COOPERACIN FINANCIERA OFICIAL ENTRE

ALEMANIA Y GUATEMALA PROYECTO
DESARROLO CON JUSTICIA (URL II)
FACULTAD DE CIENCIAS POLTICAS Y SOCIALES DEPROAC

PRIMERA EDICIN: prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, por cualquier medio mecnico o electrnico, sin autorizacin del editor.
Taller 7: PROYECTOS SOCIALES III
Taller7_Preliminares+.indd 1
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Cuaderno de Trabajo
Taller 7. Proyectos Sociales III
Compilador: Otto Edvin Arenales Callejas
Proyecto de desarrollo del Gobierno de la Repblica de Guatemala a travs de la Universidad Rafael Landvar, cofinanciado por la Repblica Federal de Alemania a travs del KFW.
Editor 2014 Universidad Rafael Landvar.

2014 Vicerrectora Acadmica. Direccin Acadmica para Campus y Sedes Regionales, Departamento de Procesos Acadmicos.
D. R.
Departamento de Procesos Acadmicos -DEPROAC- de a Direcin Acadmica

para Campus y Sedes Regionales de la Vicerrectora Acadmica de la Universidad Rafael Landvar.
ISBN: 978-9929-605-58-9
Reservados todos los derechos de conformidad con la ley. No se permite la reproduccin
total o parcial de este material, ni su traduccin, ni su incorporacin a un sistema informtico,
ni su transmisin en cualquier forma o por cualquier medio, sea este electrnico, mecnico,
por fotocopia, por grabacin u otros mtodos, sin el permiso previo y escrito de los titulares del
copyright. La reproduccin de este material es con fines acadmicos.
El contenido de la presente publicacin es responsabilidad del compilador.
DIRECCIN ACADMICA PARA CAMPUS Y SEDES REGIONALES
Direccin: Juan Fernando scoli
DEPARTAMENTO DE PROCESOS ACADMICOS
Direccin: Juan Carlos Leonardo Barillas
Coordinacin de produccin: Leslie Quinez de Clayton
Edicin: Ligia Garca
Diseo y diagramacin: Mara Ins del Pilar Celis G.

RECTOR
P. Rolando Enrique Alvarado Lpez, S. J.
VICERRECTORA ACADMICA
Dra. Marta Lucrecia Mndez de Penedo
VICERRECTOR ADMINISTRATIVO
Lcdo. Ariel Rivera Iras
VICERRECTOR DE INVESTIGACIN Y PROYECCIN

Dr. Carlos Rafael Cabarrs Pellecer, S. J.
VICERRECTOR DE INTEGRACIN UNIVERSITARIA

Dr. Eduardo Valds Barra, S. J.
SECRETARIA GENERAL
Lcda. Fabiola Padilla Beltranena de Lorenzana
II
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NDICE
UNIDAD DE APRENDIZAJE UNO
Conceptos fundamentales
Semana uno
Un marco conceptual para la evaluacin de programas y proyectos sociales
Semana dos
Quin monitorea y quin evala?
11
Semanas tres y cuatro

La evaluacin
16
Semana cinco
Quines necesitan la informacin del monitoreo y la evaluacin?
23
Semanas seis y siete

Los trminos de referencia de una evaluacin - TDR -
27
Semana ocho
Herramientas para el monitoreo y la evaluacin
33
UNIDAD DE APRENDIZAJE DOS

Realizando una evaluacin
43
Semana nueve
Los pasos de una evaluacin
45
Semana diez
Preparando la evaluacin
50
Semana once
Identificar al pblico y el enfoque de la evaluacin 55
Semana doce
Seleccin de la informacin para una evaluacin
58
Semana trece
Identificacin de las fuentes de informacin para la evaluacin
61
Semanas catorce, quince, diecisis

Recopilacin de datos e informacin para la evaluacin
65
Semana diecisiete
Analizar e interpretar los datos
77
Semana dieciocho
Comunicacin y difusin de los resultados de una evaluacin
87
Semana diecinueve
Proceso y estilo de redaccin
94
Semana veinte
Estructura para la presentacin del informe de una evaluacin
98
III
11/3/15 8:51 AM
PRESENTACIN
El presente Cuaderno de Trabajo tiene como finalidad apoyar
el proceso de enseanza-aprendizaje de los estudiantes de
la Universidad Rafael Landvar en sus Campus y Sedes Regionales. La produccin de este material es parte de uno de
los subcomponentes que integran el Proyecto Desarrollo con
Justicia (URL II), dentro del cual se tiene como finalidad apoyar el proceso de enseanza-aprendizaje de los estudiantes,
favoreciendo as la oferta educativa que brinda la Universidad
Rafael Landvar en el interior del pas.
En la estructura de este Cuaderno de Trabajo, se implementaron diferentes herramientas educativas, las cuales permiten
a los estudiantes tener otro tipo de aprendizaje, ya que estn enfocadas a la realizacin de actividades eminentemente
prcticas y que los lleva a tener contacto con la realidad de
cada uno de los temas contextualizados a las caractersticas
del Plan de Estudios de Fin de Semana, bajo la modalidad
Semipresencial.
Este material es producto de un proceso complejo en el que
intervienen valiosos elementos humanos, como el equipo del
Departamento de Procesos Acadmicos -DEPROAC, el cual
depende de la Direccin Acadmica para Campus y Sedes
Regionales de la Vicerrectora Acadmica y que, adems,
cuenta con personal profesional en las reas de edicin, diagramacin, produccin y distribucin de los materiales. Los
coordinadores acadmicos de carreras en las Facultades,
quienes vinculan a DEPROAC con los compiladores, los que
realizan el trabajo de agrupar la informacin para que el estudiante obtenga un material gil y dinmico, que oriente mediante ejercicios la parte terica que reciben en el aula con su
docente. Asimismo, los equipos en Campus y Sedes Regionales que son quienes finalmente entregan los productos y dan
seguimiento de sus efectos.
Confiamos que este trabajo sea un paso para fortalecer la
modalidad Semipresencial basado en la adecuacin al tiempo para el estudio, dependiendo de las necesidades y circunstancias del estudiante, principio de la educacin jesuita.
Juan Carlos Leonardo Barillas
Director, DEPROAC URL
IV
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INTRODUCCIN
Actualmente es creciente la preocupacin que
existe en el sector pblico, en el privado y en
la Cooperacin Internacional en relacin a conocer la eficiencia y eficacia de los resultados
u objetivos obtenidos en los proyectos sociales;
situacin que a partir de la dcada de los aos
noventa a todos a orientar y centrar esfuerzos,
ya no solo en la formulacin de los programas
y proyectos sociales sino, tambin, en los aspectos de evaluacin formativa y sumativa de
los mismos. Desde esta perspectiva, muchos
organismos internacionales han dedicado esfuerzos en generar concepciones y metodologas para la implementacin de estos procesos.
El monitoreo y la evaluacin estn dirigidos a
contribuir en la toma de decisiones en la gestin de proyectos, para mejorar las intervenciones, superar las limitaciones y aprender de las
lecciones y experiencias que nos dejan. Su importancia radica en ello y no debe confundirse
con los procesos de informacin, rendicin de
cuentas y auditora, son procesos muy distintos,
aunque la mayor parte de las veces, complementarios.
La evaluacin tambin es una forma de brindar componentes esenciales para un buen desarrollo de las actividades comunitarias que se
llevan a cabo a travs de proyectos que buscan el mejoramiento de la calidad de vida de
un gran nmero de personas.
Se presenta a continuacin, un Cuaderno de
Trabajo que apoya el estudio semipresencial
sobre la evaluacin de programas de gestin
social, de manera prctica, para que el lector y
estudioso del tema, el estudiante pueda navegar con orientacin dentro del mar de informacin disponible.
Este cuaderno trata de proporcionar elementos
para hacer una evaluacin no solo cuantitativa,
sino cualitativa, adems de evaluar los logros
obtenidos y el impacto causado por cualquier
tipo de poltica, programa o proyecto social. El
presente cuaderno se construye de una forma
sencilla y gil para que todas aquellas personas que trabajan o estudian la forma de realizar
el monitoreo y evaluacin de proyectos, cuenten con herramientas que les faciliten su labor y
aprendizaje.
Este cuaderno fue preparado, pensando en las
personas que desean aprender ms sobre los
procesos de control y la evaluacin de su trabajo.
Est fundamentado en una recopilacin bibliogrfica, as como en aos de experiencia en la facilitacin de procesos de evaluacin de proyectos
sociales.
Muchas personas utilizan ya el monitoreo como
parte de su trabajo en el rea de desarrollo; otras
utilizan mtodos de evaluacin y realizan levantamientos, principalmente antes de iniciar un
nuevo proyecto o programa, o previo a ampliar
o mejorar uno que ya se encuentra en marcha.
Por otro lado, existen personas que tienen poca
preparacin o experiencia en lo que a monitoreo
y evaluacin se refiere. Lo que todas estas personas tienen en comn es que estn involucradas
en los ms diversos programas de desarrollo
rural y urbano.
Las actividades de este cuaderno han sido
creadas y pensadas para facilitar el aprendizaje a travs de la resolucin de casos, la
puesta en prctica y la realizacin de los pasos
necesarios para un proceso prctico de evaluacin, que sern realizados en grupos. Para
ello, deben seleccionar una institucin que les
permita la realizacin de una evaluacin para
un programa o proyecto determinado. Est actividad les permitir poner en prctica los distintos aprendizajes que vayan desarrollndose
durante el ciclo.
A partir de la primera semana de trabajo,, el
estudiante iniciar la construccin de su diario
de aprendizaje, dnde ir haciendo el registro
de las actividades conforme se realicen en clase, en casa, o en grupo. Se espera que estos
aprendizajes contribuyan a la formacin de trabajadores sociales con vocacin y actitud de
servicio.

I
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DATOS GENERALES DEL CURSO
Carrera:
Licenciatura en Trabajo Social con nfasis

en Gerencia del Desarrollo
Curso:
Taller 7: Proyectos Sociales III
Ciclo: Octavo
Cursos que le acompaen: Administracin de Recursos Humanos,
Anlisis Poltico, EDP Cursos Optativos de
Trascendencia, Gerencia II
FUENTES DE INFORMACIN:
Para desarrollar los ejercicios del cuaderno de trabajo, pueden consultarse las referencias que aparecen al final de cada unidad de aprendizaje.
VI
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unidad de
aprendizaje
uno
CONCEPTOS FUNDAMENTALES
A . D ES C R I P C I N
La presente unidad pretende dar a conocerlos fundamentos que dan origen al monitoreo y evaluacin de polticas, programas y proyectos sociales, comprendiendo la importancia de hacer uso de sus resultados, para mejorar la gestin social.
La importancia del monitoreo radica en que es una herramienta til para la gerencia
efectiva de las polticas, programas y proyectos sociales, ya que alertan para conocer
si la implementacin de la poltica, programa o proyecto social, difiere de lo planeado
y, con ello, detectar a tiempo potenciales problemas.
Gracias al monitoreo se pueden corregir rumbos en la implementacin, en el entendido
que desviaciones de lo planeado ponen en duda el logro de los objetivos trazados.
Por su parte, la importancia de la evaluacin de una poltica, programa o proyecto social, radica en el hecho de que solo a travs de ella se podr conocer si la intervencin
social vali la pena o no, y si debe continuar, modificarse o cancelarse.
B . O B J ET I V O S
Al finalizar el estudio de esta unidad, usted estar en capacidad de:
Reconocer la importancia de los principales conceptos relacionados con el

monitoreo y la evaluacin de polticas, programas y proyectos sociales, para
una adecuada gerencia social.
Comparar las principales diferencias entre monitoreo, revisin, auditoria y evaluacin de polticas, programas y proyectos sociales, que le permita valorar el
uso de herramientas gerenciales.
Evaluar la importancia del uso de los resultados del monitoreo y la evaluacin
de polticas, programas y proyectos sociales, con lo que estar en capacidad
de redefinir acciones y proyectos sociales.
C . O R G A N I Z A D O R G R FI C O
CONCEPTOS
FUNDAMENTALES
Conceptos bsicos
relacionados con
la gestin
Monitoreo
Evaluacin
Herramienta para el
monitoreo y la evaluacin
Fuente: Elaboracin propia
D . L I S TA D E C O N T EN I D O S
Un marco conceptual para el monitoreo y evaluacin de polticas,
programas y proyectos sociales.
El monitoreo.
La evaluacin.
A quines interesa la informacin del monitoreo y la evaluacin.
Herramientas para el monitoreo y la evaluacin.
semana
uno
U N M A R C O C O N C EP T UA L PA R A
L A E VA L U A C I N D E P R O G R A M A S
Y PR O Y EC TO S S O C I A L ES
Tomada y adaptada de: Arenales, O. (2013). Cuaderno de trabajo. Taller 7: Proyectos sociales III. Recuperado de: http://es.scribd.com/
doc/99854229/Cuaderno-de-Trabajo-Taller-7-Proyectos-Sociales-III-2012#scribd, Conceptos claves de seguimiento y evaluacin de programas. Disponible en: http://bibliotecavirtual.clacso.org.ar/ar/libros/secret/capital/08cap6.pdf, Monitoreo y Evaluacin de Programas y Proyectos
Sociales. Disponible en: http://www.unicef.org/argentina/spanish/cippec_uni_monitoreo_evaluacion.pdf
Conceptos bsicos para el

xito o fracaso de proyectos
de desarrollo
El xito o el fracaso de los proyectos de
desarrollo, rara vez puede ser explicado por
una sola causa. Las condiciones estructurales
de un proyecto y los factores que pueden ser
influenciados por las decisiones y actuaciones
de los grupos involucrados en su ejecucin,
juegan un papel de gran importancia.
Entre los instrumentos ms importantes
en materia de planificacin y ejecucin
de proyectos, se encuentra el monitoreo
y evaluacin, que es un instrumento de
gestin de proyectos que proporciona los
elementos indispensables para llevar a cabo
la conduccin del mismo, basndose en la
planificacin del proyecto.
Gestin

El concepto de gestin es el de dirigir personas en un sistema dinmico de anlisis,
decisin y comunicacin de manera que se
logren objetivos por la actuacin planificada,
organizada y controlada, (definicin del Comit
Europeo para la Capacitacin en gestin).
El sistema de gestin equivale al trmino en

ingls: Management. Otro trmino relacionado conceptualmente, pero con otras
connotaciones es la gerencia. Cuando se
habla del sistema de gestin, se refiere a
un conjunto de elementos que constituyen
funciones institucionales y se interrelacionan
entre s de manera dinmica. Los subsistemas de un sistema de gestin son: definicin
de objetivos, planificacin, organizacin,
direccin-ejecucin y monitoreo y evaluacin,
adems de los procesos de comunicacinanlisis-decisin.
Las polticas, los programas

y los proyectos

Poltica pblica: se entiende como el conjunto
de objetivos, decisiones y acciones que lleva
a cabo un gobierno para solucionar los
problemas que, en un momento determinado,
tanto los ciudadanos, como el propio gobierno
consideran prioritarios (Tamyo Sez, 1997).

Programas y proyectos: las polticas pblicas,
se desagregan o hacen operativas a travs
de los programas y proyectos sociales, a los
que se les asignan recursos para su puesta
en prctica.
Mientras que una poltica pblica se refiere

a procesos polticos y sociales que se
desarrollan en el tiempo, un programa remite
a una construccin tcnica (que no niega el
componente poltico) con mayor o menor
capacidad de expresar la complejidad del
problema.

Los programas se conforman por un conjunto de proyectos que persiguen los mismos
objetivos, son los responsables de establecer
las prioridades de la intervencin, ya que
permiten identificar y organizar los proyectos,
definir el marco institucional y asignar recursos.

Los proyectos pueden ser definidos como la
unidad mnima de asignacin de recursos
para el logro de un objetivo especfico.
De forma agregada, constituyen el punto
de partida ms adecuado para formular
apreciaciones sobre los programas.

Los proyectos deben tener una poblacin
objetivo definida en funcin de la necesidad
que se pretende satisfacer, una localizacin
espacial y tiempos de inicio y finalizacin
predefinidos (Cohen y Franco, 2005).
Evaluacin y monitoreo de polticas,

programas y proyectos sociales

La evaluacin puede definirse como la
emisin de un juicio de valor acerca de una
poltica, programa o proyecto y puede ser
entendida como: una actividad programada
de reflexin sobre la accin, cuya realizacin
puede proponerse antes, durante o despus
de la implementacin de una poltica, programa o proyecto.
La evaluacin se lleva a cabo mediante
procedimientos sistemticos de recoleccin,
anlisis e interpretacin de informacin
y a travs de comparaciones respecto
de parmetros definidos. Su finalidad es
emitir juicios valorativos fundamentados y
comunicables, sobre las actividades y los
resultados () de las intervenciones sociales
y formular recomendaciones que permitan
decisiones orientadas a ajustar la accin
(Nirenberg, 2009).
La evaluacin se compone de:

Objeto: la poltica, programa o proyecto
sobre el que se emite juicio de valor.
Un referente: el criterio o patrn de deseabilidad contra el que se compara el objeto
de la evaluacin.
Una estrategia o procedimiento sistemtico: mediante el cual se recolecta y
analiza la informacin.
La evaluacin no debe ser entendida como
un proceso aislado. Muy por el contrario, es
a la vez un insumo para orientar la accin
y proceso permanente de aprendizaje y
mejora que acompaa toda la vida de una
poltica social. En otras palabras, es una
herramienta para la toma de decisiones.
Como cualquier producto de un proceso
de investigacin aplicada, los resultados
de una evaluacin constituyen un nuevo
conocimiento prctico. La evaluacin busca
conocer para hacer, para actuar, para
construir, para modificar (Padrn, 2006), y as
nos ayuda a construir un futuro deseado
en relacin con una determinada poltica,
programa o proyecto social.
El monitoreo es uno de los instrumentos que
tambin colabora en la construccin de
ese futuro. Ambos son fundamentales para
la toma de decisiones a mediano y largo
plazo y constituyen una fuente primordial de
aprendizaje (Subirats, 1995).
En la evaluacin se combinan distintos tipos
de informacin. Por un lado, el propio proceso produce informacin; por el otro, se
basa en la informacin que se produce.
La construccin de un futuro deseado, es
decir, hacia dnde queremos ir, est mediada
entre otros factores por los insumos que
proveen el monitoreo y la evaluacin, para la
toma de decisiones estratgicas, operativas
y tcticas en el marco del desarrollo de
una poltica, programa o proyecto. Estas
decisiones pueden ser:
Preventiva: se anticipa a los riesgos potenciales que se detectaron en una evaluacin.
Correctiva: se reorientan procesos, estrategias o tcnicas para corregir efectos no

deseados, ineficacias o ineficiencias de
las acciones.
El monitoreo: un instrumento
para la toma de decisiones

A diferencia de la evaluacin, el monitoreo es
la accin que se realiza durante la ejecucin
de una poltica, programa o proyecto. Aunque
incluye una dimensin tcnica, no se agota
en ella. Por el contrario, es un instrumento de
gestin y de poltica, que permite revisar en
forma peridica los aspectos estratgicos.
Algunos conceptos que se enuncian a
continuacin pueden ser de apoyo para
la comprensin del sistema de gestin y
como partes del subsistema de monitoreo y
evaluacin:
a. Monitoreo: es el examen continuo de
la ejecucin de las actividades para
asegurar que progresen de acuerdo con
la planificacin trazada, analizando la
aplicacin de insumos; los cronogramas
de trabajo y el logro de los productos
esperados conforme a los indicadores
establecidos y otras acciones necesarias
que permitan medir los efectos.
b. Control de actividades: del ingls:
controlling, trmino utilizado en la
administracin de empresas, que implica:
la comparacin permanente entre la
norma, por ejemplo de una planificacin
(pauta de la planificacin) y de su
realizacin/ejecucin prctica; el anlisis
de divergencias y la introduccin de
medidas de correccin.
c. Monitoreo: en instituciones de fomento al
desarrollo, el monitoreo corresponde al
controlling de la administracin.
Es la observacin continua, tanto del
funcionamiento de las actividades de la
institucin en el contexto del calendario
de implementacin, como del uso de
los insumos por los grupos meta en el
contexto de las expectativas proyectadas.
Dentro de las funciones de la gestin institucional, es tarea interna de la instancia

superior o normativa, definida internamente
como la responsable de la ejecucin. (Si es
externo: supervisin). Esta informacin es
recogida peridicamente y se dirige a los
responsables superiores de la ejecucin del
proyecto con dos finalidades: suministrar
informacin procesada o retroalimentada, a
la direccin o gerencia, para perfeccionar
los planes operativos y adoptar correctivos
en la ejecucin; as como para establecer
las referencias para la evaluacin. En el
monitoreo se califica lo siguiente:
Comparacin de las actividades y productos reales en relacin a lo pretendido.
Oportunidad de las operaciones.
Relacin entre actividades, insumos y
productos.
Efectos e impacto.
Todo esto se logra, siempre y cuando:
La planificacin sea correcta y vlida.
Los indicadores sean precisos en la planificacin.
La ejecucin de las actividades se trabaje
en equipo y con sinergias.
Se pueda observar, sistematizar y documentar la relacin entre actividades, insumos y productos.
Monitoreo financiero
Los programas o proyectos implican el uso
de insumos y recursos humanos con costos
establecidos. En la fase de planeacin se determina el presupuesto base del programa,
que incluye rubros como: personal, equipos
y materiales, espacios e instalaciones, viajes,
entre otros. Para el control presupuestal existen
herramientas financieras como ingresos y
egresos mensuales y los flujos de caja.
El monitoreo financiero, al igual que otros
sistemas de monitoreo, puede ser analizado
segn su capacidad de respuesta o adaptacin, por cuatro criterios centrales:
Existencia de datos: en esta rea abunda
la informacin, ya que es la ms controlada
y sometida a sanciones administrativas e

incluso legales.
Periodicidad: el control se expresa en
ingresos y egresos con base en cuentas
anuales, mensuales e incluso diarias.
Tipos de datos: es una informacin de
carcter secundario, registrada con fines
administrativos, centrada en el control de caja,
tem usual de todo monitoreo de presupuesto.

Influencia en la toma de decisiones: el
monitoreo financiero es muy sensible a la
toma de decisiones por la dependencia
central que tiene un programa o proyecto de
la disponibilidad oportuna de recursos.
Monitoreo administrativo

Es importante evaluar el contexto institucional y
las regulaciones o trmites de la organizacin
que acoge el programa. La evaluacin
conlleva el cumplimiento de los criterios
administrativos racionales (pasos internos)
de ajuste de desempeo a la descripcin del
cargo, niveles de productividad aceptables o
mnimos, sujecin a estatutos administrativos
o de contrato. El monitoreo administrativo
permite detectar las posibles necesidades
de cambio organizacional.

Existencia de datos: los datos del monitoreo
administrativo son los que generalmente
registra la oficina de personal de las instituciones; ellos son: descripcin de cargos,
cumplimiento de funciones, asistencia, tareas
realizadas y evaluacin de cargos.
Periodicidad: es continua en el control de
deberes y discontinua en mediciones de
autoevaluacin de cargos.

Tipos de datos: son de carcter secundario
(control de asistencia, de tareas entre otros).
a. Inspeccin y auditora: la
y la auditora son tambin
examen organizativo; pero
a cabo personal externo
independientes.

6
inspeccin
formas de
las llevan
u rganos
Inspeccin y auditoria significan: control

y comprobacin, por parte de niveles
ms altos; en qu medida se ajustan los
procesos ejecutados a los procedimientos
y normas predeterminadas; e informar
sobre el grado de conformidad o la
existencia de cualquier irregularidad en
la ejecucin de proyectos, programas o
planes. La inspeccin se refiere ms a
la ejecucin correcta de las actividades;
la auditora, a las formas de utilizacin de
los recursos/insumos.
b. Desarrollo organizacional: como parte
del desarrollo organizacional, el sistema
de monitoreo y evaluacin debe tener
una planificacin detallada, al margen de
cualquier mtodo de planificacin que se
utilice. Existe un alto grado de dependencia
entre la calidad de la planificacin y el
sistema de M y E, pues obviamente no es
posible disear un buen sistema de M y E
si la planificacin de base no es precisa;
pero tampoco es posible modificar o
ajustar la planificacin sin un monitoreo y
una subsiguiente evaluacin de las actividades, resultados y objetivos.
Esta funcin, en proyectos, implica dos tareas
bsicas:
Monitorear y evaluar el desempeo del
proyecto y las condiciones externas que
son importantes para su ejecucin exitosa.
Definir las acciones correctivas, para restaurar la consistencia con la planificacin del
proyecto, cuando sea necesario.
Entre los atributos de la gestin tenemos dos,
la eficacia y la eficiencia:
Eficacia: comparacin de los objetivos con
los resultados; apreciacin de las diferencias entre lo que se realiz y lo que estaba
previsto.
Eficiencia: comparacin de los resultados
objetivos con los medios empleados; anlisis de los costos con lo realizado.
Monitoreo y evaluacin son actividades
fuertemente interrelacionadas, pero no son
sinnimos.
El monitoreo es un proceso continuo y

permanente; la evaluacin se realiza
en perodos establecidos y es de corte
transversal. El monitoreo constituye un
proceso continuo de anlisis, observacin
y elaboracin de sugerencias, de ajustes
que aseguren que la poltica, programa o
proyecto, est encaminado hacia el resultado
propuesto. Por su parte, la evaluacin permite
la formulacin de conclusiones acerca
de lo que se observa a una escala mayor,
aspectos tales como el diseo del proyecto y
sus impactos, tanto aquellos previstos, como
no previstos (Cerezo y Fernndez Prieto, 2011).
Ms all de estas diferencias, ambos
son procesos interconectados y complementarios. Por ejemplo, el monitoreo permite,
adems de poner de manifiesto soluciones
problemticas y de aportar pistas para
identificar causas y posibles soluciones,
detectar seales de alarma que sern insumo
para la evaluacin.
El plan de monitoreo y evaluacin forma parte
de la planificacin o diseo de una poltica,
programa o proyecto, que debe adecuarse
a las caractersticas del destinatario de
la informacin que se producir, y a los
indicadores e instrumentos que se utilizarn
para su recoleccin, registro y procesamiento.
Durante el monitoreo se recolecta informacin
sobre:
La ejecucin de las actividades planificadas, para apoyar la gestin cotidiana de
los proyectos sobre el terreno.
Los resultados conseguidos a travs de la
realizacin de las actividades y la respuesta de los/las titulares, para comprobar los
avances y revisar el plan de trabajo.
inferir conclusiones apreciativas acerca de su

comportamiento o variacin.
Los indicadores son el resultado de operacionalizar los objetivos a alcanzar en el
marco de una poltica, programa o proyecto.
Se suele expresarlos en metas a partir de
las cuales se disean los indicadores que
permiten medir el grado en el que fueron
alcanzados (Cohen y Franco, 1988).
La seleccin de indicadores es un paso clave
para construir un buen sistema de monitoreo.
Su eleccin requiere tener en cuenta criterios
como independencia, verificabilidad, validez
y accesibilidad. Si a travs de la consulta
con los actores involucrados es posible definir
los indicadores y acordar su importancia
y caractersticas especficas, quiere decir
que los objetivos de la poltica, programa o
proyecto, son claros, compartidos y estn
consensuados entre los actores responsables
de su implementacin.
Los indicadores
principales:
tienen
dos
funciones
Ayudar a monitorear los avances en la

consecucin de los objetivos.
Aclarar la lgica de intervencin del proyecto al indicar lo que se desea lograr, la
duracin, la calidad requerida y la poblacin objetivo.
Sin una correcta definicin de los indicadores,
se dificulta la recoleccin de datos y disminuye
la posibilidad de monitorear o evaluar en
forma adecuada la relacin entre lo previsto
y lo realizado.
Existen diferentes categoras de indicadores,
los ms comunes son:
La consecucin de los objetivos del programa y sus impactos para revisar la lgica de
intervencin y la resolucin de problemas.
Indicadores de impacto: son los impactos que se espera generar con el logro del
objetivo general de la poltica, programa o
proyecto.
Un sistema de monitoreo se construye a

partir de los indicadores. Los indicadores son
medidas directas o indirectas de un evento,
condicin, situacin o concepto, y permiten
Indicadores especficos: dan cuenta del

grado de alcance del objetivo especfico
y de su contribucin al logro del objetivo
general.
Indicadores de cobertura: la cobertura es

la proporcin de la poblacin objetivo que
efectivamente recibe los servicios que brindan una poltica, programa o proyecto; estos indicadores reflejan la relacin entre la
poltica, programa o proyecto y los titulares
o potenciales de sus prestaciones.
Indicadores de producto: son los resultados concretos que orientan las actividades a ejecutar, a partir de los insumos disponibles.
Indicadores de proceso: los procesos estn constituidos por el conjunto de actividades que se realizan para tratar de alcanzar el objetivo buscado. Estos indicadores
se relacionan con los insumos que se
proveen para concretar las actividades, y
con los productos que se obtienen durante

dichos procesos. Facilitan el monitoreo de
la implementacin de la poltica, programa o proyecto, y pueden alertar sobre su
desempeo.
Todo indicador debe cumplir con cuatro requisitos bsicos:
Independencia: cada indicador debe ser
utilizado para medir un solo objetivo.
Verificabilidad: cada indicador debe ser
empricamente constatable.
Validez: cada objetivo debe contar con al
menos un indicador.
Accesibilidad: la medicin de los indicadores debe ser accesible.
El hecho de que la evaluacin

figure al final del ciclo del proyecto,
responde a un ordenamiento
conceptual, a fines aclaratorios y
de referencia, porque en la prctica
se desarrolla en todas las fases del
ciclo en mencin.
A C T I V I D A D G EN ER A L
EL TEXTO PARALELO
Cada estudiante trabajar un texto paralelo desde el inicio hasta el final del curso.
Este texto se trabajar con la modalidad de un peridico o diario. La construccin
del diario de aprendizajes es una estrategia que facilita el aprendizaje a travs de
la reflexin sobre lo aprendido. Se trata de que al final de cada semana, el o la
estudiante dedique un tiempo a revisar lo ms importante de lo tratado y hecho,
tanto en clase como en casa, todo lo que merezca ser recordado, o importante, sea
en trminos positivos o negativos, tratando de vincularlo por medio de sus propias
palabras y esquemas, con lo que ya sabe.
La construccin del diario es sumativa, lo que indica que no se debe abrir un
documento cada semana, sino en el primer documento o archivo creado para la
semana primera, se va registrando lo relacionado a todas las dems semanas.
El diario de aprendizajes es una actividad individual y privada, as como flexible y
abierta a todo tipo de adaptaciones individuales, el esquema que se propone debe
tomarse como una orientacin sugestiva y no como algo que hay que seguir al pie
de la letra, aunque s es obligatorio llevar un diario de aprendizajes.
ESQUEMA ORIENTATIVO:
a. Cartula
b. Introduccin (se elaborar
al finalizar el ciclo)
c.

Nmero de la semana:
Lo tratado en clase
Actividades realizadas en casa
Actividades de trabajo cooperativo
d. Editorial (el estudiante prepara un

ensayo para fijar su posicin en
torno a los contenidos tratados durante la semana).
e. Opinin de expertos (en no ms
de una pgina, el estudiante har
una sntesis de lo encontrado en la
lectura y tratado por los expertos).
f. Caja de herramientas participativas.
g. Reflexin sobre lo aprendido, lo cual

ha representado un dbil aprendizaje y debe profundizarse con el
aprendizaje.
h. Puede revisar algunos ejemplos en
estos enlaces o archivos que encuentra a continuacin:
http://es.scribd.com/doc/109434385/
Trabajo-Marcelino-Semana-9-y-10.
Consultada 2 de diciembre 2013.
ht tp://es.scribd.com/doc/11303799
3/8vo-Diario-de-Aprendizaje. Consultada
30 de noviembre 2013.
http://es.scribd.com/doc/106046099/
Pe r i o d i c o - D e l -2 5 - A g o s t o - A l - 07- d e
Septiembre-2012. Consultada 2 de
diciembre 2013.
ACTIVIDAD 1
Iniciar la preparacin del texto paralelo,
realizando un mapa mental en el cual
incluya lo esencial del tema desarrollado
en las pginas anteriores.
ACTIVIDAD 2
Estudio de Caso
LOS AGRICULTORES
Tipo I, Diagnstico de la situacin
Jorge y Luis son dos agricultores que se
dedican a la siembra de maz. Ambos
plantan y cultivan una parcela de una
manzana. Como objetivo principal, se
plantearon mejorar sus rendimientos
con una cosecha por arriba de cuarenta
quintales.
Para mejorar la cosecha realizaron un
prstamo al banco Te presto poquito, te
cobro bastante. Jorge realiz un plan
de inversin estableciendo indicadores
de gestin, los cuales iba revisando
semanal, quincenal y mensualmente, lo
que le permita realizar ajustes a su plan
de inversin. Cada dos das acuda al
terreno para revisar el crecimiento de
las plantas, identificando la aparicin de
plagas, o determinando la necesidad
de fertilizacin y mantenimiento de la
plantacin.
10
Por el contrario, Luis recibi el dinero del

prstamo, y aprovech para comprarse
un televisor LED, una plancha para su
esposa, y realizar un viaje de paseo; con
ello, en quince das, no haba restos de
la cantidad recibida. Nunca se preocup
por la plantacin, confi en la pujanza
de la tierra para producir el maz.
Lleg el momento de la fertilizacin y
mantenimiento, no pudo hacerlo por
carecer de recursos.
Al final del periodo, Jorge obtuvo una
cosecha de 90 quintales, mientras que
Luis solo pudo cosechar 25, lo que le
llev a vender parte de su terreno para
poder pagar el prstamo al banco.
Instrucciones: en una hoja debidamente
identificada, responda las preguntas que
encuentra a continuacin.
Preguntas de reflexin:
1. Qu hiz bien Jorge y qu realiz
mal Luis?
2. Qu tipo de monitoreos aplic
Jorge?
3. Puede considerarse que Jorge fue
eficiente y eficaz en la produccin?
Por qu?
4. Cul fue la importancia del uso de
indicadores por parte de Jorge?
5. En qu momento puede decirse
que Jorge realiz monitoreo, y cundo evaluacin?
semana
dos
Q U I N M O N I TO R E A Y
Q U I N E V A L A ?
Tomada y adaptada de: Arenales, O. (2013). Cuaderno de trabajo, taller 7: Proyectos sociales III. Recuperado de: http://es.scribd.com/
doc/99854229/Cuaderno-de-Trabajo-Taller-7-Proyectos-Sociales-III-2012#scribd, Monitoreo y Evaluacin de Programas y Proyectos Sociales.

Disponible en: http://www.unicef.org/argentina/spanish/cippec_uni_monitoreo_evaluacion.pdf Berumen, J. (2010). Monitoreo y Evaluacin de
Proyectos: Cuadernos para el Desarrollo No. 3. Especializacin de Cooperacin Internacional para el Desarrollo. Medellin, Colombia: Escuela
Latino-Americana de Cooperacin y Desarrollo http://www.usbcartagena.edu.co/libros?download=24%3Amonitoreo-y-evaluacion-de-proyectos-
Quin monitorea? Quin evala?

El monitoreo y la evaluacin pueden ser
realizados por distintos actores. Segn quines
los realicen, se pueden identificar distintos
tipos, cada uno con ventajas y desventajas.
El proceso de evaluacin interna, suele estar a
cargo de los miembros de la organizacin que
implementa la poltica, programa o proyecto a
evaluar. Esta evaluacin puede ser realizada
por actores no directamente vinculados, o bien
por actores directamente vinculados. En este
ltimo caso, los evaluadores sern tambin
evaluados, por lo que la evaluacin interna es
tambin una autoevaluacin.
Al ser interna, este tipo de evaluacin
minimiza la reactividad de los actores
de la organizacin y es menos costosa
en trminos econmicos y de recursos
humanos. Algunos autores sostienen que
este tipo de evaluacin facilita que sus
resultados tengan mayor influencia en la
intervencin.
En relacin con las desventajas, la ms
destacable es que la evaluacin interna
pone en riesgo la objetividad del proceso
de evaluacin y de sus resultados y, en
consecuencia, afecta directamente la credi-
bilidad social de la evaluacin. En relacin

con la evaluacin externa, en general, la
interna no utiliza estndares o alta tecnologa
para su diseo. Algunos autores sealan
que no necesariamente por ser interna,
este tipo de evaluacin elimina el choque
de intereses entre los diferentes actores
involucrados.
La evaluacin externa es llevada a cabo
por actores ajenos a la organizacin que
implementa la poltica, programa o proyecto a evaluar. En general, se recurre a
investigadores, consultores independientes.
Cabe aclarar que la evaluacin externa no
es siempre deseada por los actores de la
organizacin ejecutora, muchas veces parte
de los requisitos de las agencias financiadoras.
Entre las ventajas que posee este tipo de
evaluacin, se encuentra la supuesta objetividad, porque los evaluadores no pertenecen a la organizacin ejecutora y, en
consecuencia, maximizan la credibilidad
de la evaluacin realizada.
Entre las desventajas se seala que este tipo
de evaluacin minimiza las posibilidades
de mejorar la poltica, programa o proyecto,
(ya que los evaluadores no estn directa o
indirectamente vinculados en la ejecucin
11
del mismo) y, en relacin con lo anterior,

podra maximizar tambin la reactividad de
los actores internos, que quedan fuera del
proceso evaluativo.
El monitoreo y la evaluacin generan informacin para mejorar la accin, reorientarla

o hacer una planeacin futura mucho ms
asertiva y efectiva.
La evaluacin mixta trata de combinar

ambas perspectivas bajo el supuesto de que
su conjuncin potencia los aspectos positivos
de cada una (Neirotti y Poggi, 2004). Este proceso
permite incluir distintas posiciones desde el
punto de vista de los actores involucrados. No
obstante, para implementarla es necesario
lograr un trabajo conjunto y acompasado
entre los actores internos y externos. Y esto
alarga los tiempos de la evaluacin.
Sin un monitoreo y una evaluacin efectivos,

no se tendr la posibilidad de reencauzarlo
en la direccin correcta, tampoco ser
posible determinar si el progreso o los cambios logrados se deben a nuestra accin
especfica, o si es necesario hacer cambios
en la planeacin a futuro.
Finalmente, la evaluacin participativa incorpora a los titulares de la poltica, programa

o proyecto, sujeto de la evaluacin; adems,
considera que todos los que, de un modo u
otro, se vinculan con el tema evaluado, porque
tienen intereses involucrados o pueden verse
afectados por l, deberan tener protagonismo
durante el proceso (Nirenberg, 2009).
En general, esta estrategia se utiliza en polticas, programas y proyectos ya diseados
de manera participativa, donde los titulares
ya estn involucrados en el diseo de la
intervencin y siguen participando durante
su implementacin.
Importancia y funcin del monitoreo

y la evaluacin
Es bien sabido que la implementacin de un
programa o proyecto social o de desarrollo,
de atencin humanitaria, de fortalecimiento
de capacidades o de incidencia, no garantiza
por s mismo la consecucin de los objetivos
planteados ni un impacto positivo en la vida
de las personas. Las buenas intenciones,
los programas o proyectos, por s solos no
garantizan resultados positivos.
Para aumentar las posibilidades de efectividad
de cualquier programa o proyecto social, es
necesario contar con un diseo y una planeacin cuidadosos, as como con un M y E
apropiados. Si un proyecto no est funcionando
de acuerdo a lo previsto en la planificacin, se
han de ajustar los planes.
12
El monitoreo y la evaluacin sirven para:

Mejorar el desempeo: permiten la deteccin de problemas de un proyecto en
etapas iniciales de la implementacin, y
de esta forma reducen las posibilidades
de fracaso y ahorran recursos y tiempo
al posibilitar la adopcin oportuna de
medidas correctivas.
Fortalecer la toma de decisiones y la
planeacin: permiten aprender de los
logros y las decisiones, y proceder al
rediseo de iniciativas presentes o futuras
(para suspender, reformular o multiplicar un
proyecto). Asimismo, permiten aproximar
los proyectos a la realidad y a los resultados
alcanzables.

Contribuir al aprendizaje: permiten a la
organizacin, y a los involucrados en el proceso, aprender de la experiencia, con lo cual
no solo se mejoran las acciones posteriores
sino que se contribuye al aprendizaje institucional y al aprendizaje social.

Avanzar hacia el empoderamiento: el
monitoreo y la evaluacin permiten fortalecer las capacidades de la poblacin
involucrada, de los socios locales, del
equipo encargado de la ejecucin y de la
misma organizacin, ya que favorece el
conocimiento de la problemtica, de los
procesos y de las estrategias.

Mejorar la rendicin de cuentas: permiten
a las organizaciones responsables informar
acerca de los recursos y el impacto de los
proyectos. Esto puede tambin fomentar el
apoyo pblico y poltico de las iniciativas.
Contribuir al conocimiento general: el

anlisis de la evaluacin permite compartir
con otros, difundir los aprendizajes y las
mejores prcticas, contribuyendo al conocimiento general de los procesos y
proyectos de desarrollo.
Esto puede servir tanto a la misma organizacin como a otras organizaciones o instituciones gubernamentales y acadmicas.
Los procesos de monitoreo y evaluacin

son complementarios: la evaluacin depende en gran medida de la informacin reportada y recolectada de forma peridica a
travs de los sistemas de monitoreo. Sin
embargo, cada proceso tiene funciones
especficas y existen algunas diferencias
fundamentales, como puede apreciarse en
la grfica siguiente.
D I FER EN C I A S EN T R E M O N I TO R EO Y E VA L U A C I N
Monitoreo
Evaluacin
Funcin
Informacin para la gestin

del proyecto.
Valoracin ms profunda
enfocada en el aprendizaje
y la rendicin de cuentas.
Enfoque
Revisin del progreso

del proyecto.
Enfoque en los resultados,

objetivos e impacto ms
amplio y a largo plazo.
Insumos
Levantamiento de datos/
informacin.
Informacin proveniente de la
recoleccin de datos para el
monitoreo, lnea de base,
medicin de indicadores, etc.
Tiempo
Continuo, durante toda la

implementacin del proyecto.
En momentos especficos
del ciclo del proyecto.
Responsable
Equipo responsable
del proyecto.
Evaluadores internos o externos

al proyecto (o a la organizacin
ejecutora).
Presentacin
Presentacin directa con base

en formatos estandarizados.
Presentacin menos estandarizada

y enfocada en menos temas, pero
analizados con mayor profundidad.
Difusin
Entre el equipo del proyecto

y los usuarios.
Ms amplia: partes involucradas,

donantes, opinin pblica. etc.
Berumen Milburn, Jaqueline, con base en informacin de Gosparini et al., 2004.
13
Por qu son necesarios el monitoreo

y la evaluacin?
Monitoreo y evaluacin en el ciclo del

proyecto
En primer lugar, veamos una definicin de

los trminos monitoreo y evaluacin. El monitoreo se reere al examen y acopio de
datos, que ayudar a determinar si se estn
alcanzando los objetivos jados. El monitoreo
es una parte fundamental de la evaluacin, y
los datos recopilados se integran en el proceso general de la misma. La evaluacin se
reere, por lo tanto, al acopio sistemtico de
informacin realizado durante la ejecucin
de un proyecto o despus, con el prposito
de emitir un juicio acerca de la ecacia
respecto de los resultados anticipados y
ofrecer bases para las decisiones relativas a
intervenciones futuras.
El proceso de diseo y desarrollo de un proyecto

puede resumirse de manera sencilla en el Ciclo
del Proyecto. Este ciclo consiste en una serie
de pasos estrechamente vinculados entre s y
acomodados por el orden en que se desarrollan;
la identificacin del problema, la planeacin
del proyecto, su ejecucin y monitoreo, y la
evaluacin que normalmente alimenta el anlisis
y la identificacin de futuros proyectos.
Las actividades de monitoreo y evaluacin

ayudan a determinar si un programa ha
logrado los resultados esperados, de modo
que se pueda dar cuenta de los recursos
gastados y utilizarlos con la mayor ecacia
posible. Las fuentes de nanciacin suelen
solicitar evaluaciones para vericar que el
dinero ha sido utilizado apropiadamente,
pero sigue siendo preciso asegurar que el
personal del proyecto y la poblacin que lo
apoya reconozcan la utilidad del monitoreo
y evaluacin contnuos, y los aprovechen
para mejorar la ecacia y calidad de sus
programas.
El monitoreo debe realizarse de manera
continua para que se alcancen las metas
y los objetivos del proyecto, y para reajustar
la programacin sobre la base de las
lecciones aprendidas hasta el momento.
Las evaluaciones internas son importantes
para medir la ecacia, la eciencia y los
avances del proyecto, as como para
estimular entre el personal y los grupos
beneciarios del mismo, el sentido de
apropiacin de este. La evaluacin externa,
que es onerosa y que la mayor parte
del tiempo est fuera del alcance de las
iniciativas de las comunidades pequeas,
ofrece sin embargo una posibilidad de
examen independiente que a veces puede
ser apropiado.
14
En el ciclo del proyecto, los procesos de

M y E se deben considerar desde la etapa
de diseo y formulacin, planeando los
componentes del proyecto de tal forma que
se tomen en cuenta, se faciliten y garanticen
dichos procesos. La etapa de planeacin
y diseo es crucial para el desarrollo del
proyecto, pues es este momento cuando se
define el sistema de M y E, estableciendo
claramente la informacin disponible antes
de la intervencin (lnea base) y determinando
las necesidades de informacin (a travs de
la formulacin de indicadores) que permitan
ir midiendo avances, efectividad e impacto.
Antes de la ejecucin del proyecto, se define
el plan de M y E, proponiendo de manera
especfica, cmo se debern organizar las
actividades, responsabilidades y recursos,
para realizar el monitoreo, durante el desarrollo
del proyecto.
Este monitoreo se realizar peridica y sistemticamente durante todo el tiempo de
implementacin del proyecto. Esto implica el
monitoreo de las actividades y revisin de los
objetivos, as como la recoleccin, sistematizacin y anlisis de datos. Posteriormente se
lleva a cabo el proceso de evaluacin, como
una etapa misma del ciclo del proyecto.
La evaluacin producir informacin, que es
fundamental para la rendicin de cuentas, la
implementacin de recomendaciones y las
mejoras del desempeo. Estos aprendizajes
pueden ser valiosos tanto para determinar
las necesidades de reformulacin del mismo
proyecto o para ser considerados en la
formulacin de otros.
ACTIVIDAD 1
1. Ingrese a Google y busque los trminos: monitoreo y evaluacin, con lo que debe
preparar el editorial de su diario de aprendizaje, no olvide registrar la cita web grfica
consultada.
2. En un hoja debidamente identificada responda a la pregunta cul es la relacin
entre el monitoreo y la evaluacin con el diseo de un proyecto? Escriba dos prrafos
como mnimo y razone su respuesta.
ACTIVIDAD 2
ESTUDIO DE CASO
QUIN ES EL RESPONSABLE
TIPO II, Identif icacin del problema
y sus causas
responsabilidad para decidir, quin debe

monitorear y quin evaluar, puede usted
ayudarles?
Amrica y Elizabeth trabajan para la asociacin Salvando el mundo, la primera

es la gerente, mientras que la segunda es
responsable de la implementacin de los
programas y proyectos.

Salvando al mundo se encuentra ejecutando el proyecto Construccin de capaci-
1. De acuerdo a la lectura y a su propia

investigacin bibliogrfica, a quin le
corresponde realizar el monitoreo? y
por qu?
2. Qu tipo de evaluacin recomendara, interna, externa o mixta y por qu?
3. Qu falt contemplar en el diseo
del proyecto?
4. Por qu ser importante para Salvando al mundo, el monitoreo y la
evaluacin?
5. Qu uso puede hacer el donante de
la informacin que se genere con el
monitoreo y la evaluacin?
dades para la incidencia, de las personas

marginalizadas.
No se ha elaborado el informe debido a
que, no se ha realizado el monitoreo de
las actividades ejecutadas. As tambin,
se tiene que realizar una evaluacin anual,
intermedia y final, al transcurrir tres aos
de ejecucin.
El problema es que tanto Amrica como
Elizabeth, se lanzan los platos de la
15
semanas
tres y cuatro
LA EVALUACIN
Adaptada de: Arenales, O. (2013). Cuaderno de trabajo, taller 7: Proyectos sociales III. Recuperado de: http://es.scribd.com/doc/99854229/
Cuaderno-de-Trabajo-Taller-7-Proyectos-Sociales-III-2012#scribd, Metodologa de Evaluacin de la Cooperacin Espaola II. Disponible en:

http://www.oecd.org/derec/spain/35639035.pdf
Qu sentido tiene evaluar?

La accin de evaluar constituye una actividad
vital cotidiana, forma parte de nuestra manera
de entender y enfrentar la vida. Como seres
racionales que somos, analizamos cada una
de las acciones que realizamos; revisamos
cada situacin, miramos hacia atrs y tratamos de entender lo que ha pasado. Adems,
imaginamos el futuro analizando nuestras
capacidades y posibilidades para llevar adelante nuestros proyectos vitales.
Cada uno de estos pensamientos y anlisis
no son ms que momentos de evaluacin,
y no podemos dejar de realizarlos permanentemente. Estos momentos nos permiten
comprender muchas de las cosas que pasan
a nuestro alrededor, nos abren la puerta para
conocer mejor nuestras potencialidades y
limitaciones encarando as de mejor manera
nuestras actividades.
A pesar de la importancia y naturalidad del
papel de la evaluacin en nuestra vida, por
algn motivo la sociedad contempornea ha
asignado a la evaluacin un papel, a veces,
conflictivo. En nuestro imaginario, asociamos
casi inmediatamente la palabra evaluacin
con control y penalizacin; nos vienen a
la memoria los exmenes escolares, o nos
surge la imagen de nuestro jefe evaluando
16
nuestro trabajo y decidiendo a partir de

all nuestro futuro laboral. La evaluacin
aparece as como trauma, como instancia
de fiscalizacin externa de alguien nos dir,
a manera de juez, qu tan buenos o malos
somos y cul ser nuestro premio o castigo
por nuestros comportamientos. De all que
la palabra y accin de evaluar nos resulten
muchas veces tensionantes, desagradables,
y la evitaramos, incluso, si fuera posible.
Pues esta manera de ver y hacer una
evaluacin, predominante en nuestra cultura, en realidad nos inhibe habitualmente
de disfrutar del sentido ms profundo y
enriquecedor de aquel acto. Y es que en
verdad, como veamos al iniciar estas
lneas, evaluar implica un modo natural
de aprender para mejorar, un modo que
utilizamos cotidianamente para saber ms
de nosotros mismos y del mundo que nos
rodea, una accin que nos abre puertas para
la creatividad.
Es este el sentido ltimo que intentaremos
sostener en el presente documento, el cual
se propone brindar elementos para que
quienes llevan adelante proyectos colectivos
de beneficio social, puedan utilizar y disfrutar
de herramientas que mejoren su accionar
en dichos emprendimientos, entendiendo la
evaluacin como proceso de aprendizaje.
La evaluacin es una apreciacin lo ms

sistemtica y objetiva posible, de un proyecto
en curso o ya realizado, de su planeacin,
ejecucin y resultados. Su propsito es
determinar la pertinencia, el cumplimiento
de los objetivos, la eficiencia en la realizacin
del proyecto, la eficacia, el impacto y la
sostenibilidad (OECD/DAC, 2002).
La evaluacin se construye a partir del
monitoreo peridico y puede efectuarse en
diferentes momentos del ciclo del proyecto,
o incluso aos despus de completada
la accin (en el caso de evaluaciones de
impacto o sustentabilidad) (Ortegn et al., 2005).
Una buena evaluacin se caracteriza por:
Ser imparcial y transparente.
Tener credibilidad: ofrece informacin
confiable y de calidad y existe una clara
relacin entre resultados, conclusiones y
recomendaciones.
Ser til: contribuye oportunamente al proceso de decisin de aprendizaje organizativo y de los involucrados.
Tener elementos participativos: refleja intereses, necesidades y percepciones de las
partes involucradas.
Ser eficiente: relacin equilibrada entre el
costo y el beneficio.
Retroalimenta la toma de decisiones y el
aprendizaje organizativo y social: a travs
del anlisis de la informacin y la difusin
de los resultados.
Cules son los problemas bsicos

de la evaluacin de iniciativas
comunitarias?
Las iniciativas comunitarias no son fciles de
evaluar. No existe una tcnica predeterminada
y concluyente que pueda extraerse de un
libro y ser adaptada para su uso en cada
proyecto.
El personal del proyecto debe ser innovador,

aplicar el sentido comn y utilizar los conocimientos que posee sobre la poblacin de
apoyo, el entorno y el contexto poltico y cultural
para lograr que las preguntas adecuadas se
formulen de manera adecuada.
Las iniciativas comunitarias suelen consistir
en mltiples intervenciones complejas que
tienen lugar en diferentes niveles, a menudo
diseadas para obtener distintos resultados.
Hay, generalmente, una combinacin de
estrategias dirigidas tanto a nivel de los
individuos como de la comunidad. Las
iniciativas van del propsito de modicar
el comportamiento individual, mediante la
educacin y la autonoma, a proyectos de
base ms amplia centrados en la equidad,
la justicia social y las intervenciones intersectoriales. El uso de marcos tericos ha tenido por objeto introducir ms rigor en la
manera de recopilar e interpretar los datos
de las diferentes variables. Al mismo tiempo,
las nuevas consideraciones acerca de la
evaluacin, reconocen la multiplicidad de las
interacciones que tienen lugar en la mayor
parte de los contextos comunitarios, y ponen
en tela de juicio las relaciones lineales ms
simplistas entre causa y efecto. Debido a la
compleja forma en que se realiza la mayor
parte de las intervenciones, es preciso construir y poner a prueba correctamente las
preguntas que hay que formular para saber
si esas intervenciones son ecaces.

Es importante tener conciencia de que los
resultados no siempre pueden preverse, y de
que pueden ser beneciosos o perjudiciales
para la comunidad. Quienes participan en el
seguimiento y la evaluacin deben mostrar
audacia y conviccin para destacar tanto los
resultados positivos de un proyecto como los
negativos.

Existen numerosas tcnicas y mtodos diferentes para evaluar programas. Esta diversidad es lo que convierte a la evaluacin en
un instrumento tan poderoso. Los mtodos
17
pueden depender de las cuestiones

de inters, del contexto, de los propios
principios tericos del evaluador y de las
caractersticas de las dems personas
participantes en el programa.
Los evaluadores pueden recurrir a cualquier
combinacin de sistemas para aadir profundidad y calidad a la evaluacin. Los diseos demasiado complicados y costosos
pueden constituir un despilfarro de recursos
si la pregunta puede responderse por medios
ms sencillos. Los evaluadores que utilizan
herramientas excesivamente complejas y
que no las comprenden cabalmente, no
producirn resultados tiles y vlidos.
En la actualidad, la mayor parte de la gente
acepta que los enfoques cuantitativos
y cualitativos desempean una funcin
til en la evaluacin de programas, y a
menudo se sugiere que una evaluacin
pluralista, es decir, que recurre a una serie
de mtodos de evaluacin cuantitativos
y cualitativos, es la mejor estrategia para
abordar problemas complejos sobre lo
que constituye un resultado positivo o
satisfactorio. (Beattie, 1995).
En la evaluacin de la mayor parte de las
intervenciones comunitarias convendr utilizar diversas tcnicas de evaluacin para
evaluar el proyecto en las distintas etapas.
Esas etapas son las siguientes:
La determinacin de las metas, objetivos y procedimientos del programa, comprendida la evaluacin inicial de las necesidades (evaluacin formativa).
El proceso de ejecucin del programa
(evaluacin de proceso).
La medicin de los resultados y los impactos (evaluacin de resultados).
A qu debe aspirar la evaluacin?

Una evaluacin de una intervencin comunitaria tiene por objeto:
Disear el proceso para obtener la informacin necesaria mediante diversos
mtodos.
18
Estimular la elaboracin de indicadores,

iniciativas y puntos de referencia claros.
Acoplar y analizar datos durante todo
el ciclo del proyecto, en relacin con los
objetivos y resultados deseados.
Determinar los fallos, en caso de no haberse
alcanzado algunos objetivos (o ninguno).
Hacer los ajustes necesarios sobre la
base de la experiencia y de las lecciones
aprendidas.
Retroalimentar con informacin a todos
los participantes en el programa y a las
comunidades locales.
Demostrar los resultados y las lecciones
aprendidas a las organizaciones nanciadoras y a los proveedores de servicios.
Utilizar los resultados nales para contribuir
a la planicacin y ejecucin de iniciativas
futuras en las comunidades beneciarias.
Criterios bsicos de la evaluacin

La evaluacin sirve para revisar si un
proyecto est funcionando y si se estn
logrando los objetivos planteados. Esta
valoracin del avance y la calidad del
proyecto se fundamenta en cinco criterios
bsicos (OECD/DAC 2002):

Pertinencia: est relacionada con la formulacin del proyecto, esto es, qu tanto
el diseo de la intervencin responde a las
necesidades de los beneficiarios, con la cual
se busca avanzar hacia la solucin de los
problemas identificados.

Puede evaluarse con relacin a la consistencia de diseo, de acuerdo a la situacin
local y a las prioridades de desarrollo.
Algunos factores para tomar en cuenta y
asegurar la pertinencia de la accin son:
Identificacin y seleccin de grupos meta o
beneficiarios.
Participacin de las partes interesadas
locales en la fase de formulacin y en el
ciclo del proyecto en general.
Calidad del marco lgico, incluyendo las
hiptesis y los riesgos identificados.
Realismo en la seleccin de los objetivos y
de los servicios que se pretende ofrecer.
Grado de flexibilidad en el proyecto.
Apreciacin de las capacidades locales

de absorcin y de ejecucin.
Coherencia con otras iniciativas de desarrollo en el mismo pas, regin o sector.
Eficacia: se refiere a la medida en la cual
se brindan y gestionan los servicios y se
realizan las actividades previstas del modo
ms apropiado de acuerdo con los medios,
recursos y tiempo disponibles para producir
los resultados esperados. El anlisis de la
eficiencia se concentra en la calidad de
la gestin del proyecto y en el uso de la
alternativa econmicamente ms efectiva
para conseguir los mismos resultados.
Los factores que influyen en la consecucin
del objetivo especfico, incluyendo los
factores externos.
La capacidad de gestin para asegurar
que los resultados conseguidos, permitan
lograr el objetivo especfico.
La reaccin y apropiacin de los beneficiarios.
Los efectos potenciales obtenidos sobre
los temas transversales (en diferentes casos, podrn ser, por ejemplo, temas de
gnero, medio ambiente, fortalecimiento de
capacidades, etc.).
Eficiencia: se refiere a la medida en la cual
se brindan y gestionan los servicios y se
realizan las actividades previstas del modo
ms apropiado de acuerdo con los medios,
recursos y tiempo disponibles para producir
los resultados esperados. El anlisis de la
eficiencia se concentra en la calidad de
la gestin del proyecto y en el uso de la
alternativa econmicamente ms efectiva
para conseguir los mismos resultados.
Este anlisis se puede hacer a partir de:
Gestin del presupuesto.
Oportuna prestacin de los servicios segn el cronograma establecido.
Aprovechamiento de los recursos locales
e involucramiento y alianzas con otros
actores.
Calidad de los procedimientos y las
prcticas.
Anlisis comparativo del costo beneficio en
relacin con otros proyectos similares.
Impacto: se refiere a los efectos del proyecto

(positivos y negativos; intencionales o no;
directos e indirectos), sobre los grupos meta o
beneficiarios, as como sus efectos globales
sobre un mayor nmero de personas, en un
sector o un rea geogrfica determinada. El
impacto es un cambio durable y significativo,
puede ser tcnico, econmico, sociocultural
e institucional
El impacto est vinculado a la relacin entre
el objetivo especfico y el objetivo general o
global del proyecto. Es importante tener en
cuenta que en este nivel, el proyecto es solo
una de muchas variables que contribuyen
a un resultado ms amplio. As, el impacto
se evala considerando el contexto general
en el que se inscribe el proyecto, es decir,
tomando en cuenta el papel de otros actores
y variables sociales, econmicas, polticas
y medioambientales, nacionales o globales.
El anlisis de impacto, normalmente se
concentra en:

La medida en la cual se han logrado los
objetivos globales y el aporte del proyecto
para su consecucin.
Los factores externos que han influido
sobre el impacto global.
El impacto no planeado del proyecto.
Los posibles efectos a largo plazo del
proyecto y su sostenibilidad.
El impacto del proyecto sobre temas
transversales.

Sostenibilidad: se refiere a la medida en la
cual, los impactos de la intervencin tienen la
posibilidad de continuar despus del cierre
del proyecto. Del mismo modo, evala si los
grupos meta o beneficiarios, quieren y pueden
dar continuidad a los objetivos del proyecto
(desarrollando actividades, gestionando apoyos, incidiendo en el gobierno local, etc.),
an despus de la salida del personal del
proyecto.
Este criterio es muy amplio, y la importancia
relativa de los diferentes temas depende de la
naturaleza del proyecto y de su relacin con
el contexto local. Los anlisis de sostenibilidad
pueden centrarse en:
19
Sentido de apropiacin de los objetivos

por parte de las personas involucradas,
depender en parte de su participacin en
el diseo y la ejecucin del proyecto.
Sostenibilidad institucional a la medida en
la cual el proyecto respeta e influye en las
caractersticas de las organizaciones o
instituciones locales y en la capacidad de
estas de desempear su papel despus
del cierre del proyecto.
Sostenibilidad financiera, si los servicios
pueden seguir funcionando cuando se
agoten los fondos externos, y si se genera
una capacidad local para sostener los
gastos de operaciones despus del cierre
del proyecto.
Sostenibilidad sociocultural si el proyecto tiene en cuenta el contexto social y
cultural, as como la percepcin local de
las necesidades. Tambin valora si los
beneficiarios y las otras partes interesadas
han aceptado y adoptado los cambios
producidos por el proyecto.
Sostenibilidad tcnica, si la tecnologa y
el conocimiento brindados se concilian
con las tradiciones, capacidades, conocimientos y herramientas existentes, y si
los beneficiarios pueden mantener la
tecnologa adquirida sin asistencia externa.
Tipos de evaluacin
En el marco de un proyecto, programa, sector
o pas, se pueden hacer diversos tipos de
evaluaciones.

De forma general, se suelen dividir las evaluaciones en formativas y sumativas. Las evaluaciones formativas son evaluaciones intermedias y peridicas sobre el desempeo del
proyecto, se consideran formativas porque
su objetivo bsico es mejorar el desempeo
del proyecto. La evaluacin sumativa o posproyecto examina el impacto del proyecto,
una vez que este ha finalizado. Se examina
el diseo original, con las modificaciones
introducidas como resultado del monitoreo u
otras evaluaciones, y el alcance en cuanto al
objetivo de desarrollo del proyecto. Tambin
existen las evaluaciones o apreciaciones de
impacto, que valoran los efectos positivos o
negativos de un proyecto o programa sobre
20
individuos, hogares, instituciones o el medio

ambiente. Estas evaluaciones pueden medir
impactos de mediano o largo plazo. Otras
distinciones de los tipos de evaluaciones son
las siguientes:

Por etapas en el ciclo del proyecto:
Evaluacin ex ante: es un anlisis del
contexto, de estudios preliminares o de
intervenciones anteriores que permitan
valorar la factibilidad o mejorar el diseo
del proyecto que se pretende implementar.
Evaluacin sobre la marcha: se realiza
durante la ejecucin del proyecto para
evaluar las actividades del proceso mientras
estas se desarrollan, e identificar los aciertos, errores y dificultades, para brindar
recomendaciones para la introduccin de
ajustes.
Evaluacin al cierre: se realiza al final del
proyecto con el fin de analizar y registrar
los resultados y efectos tempranos de la
intervencin. Tambin puede dar recomendaciones para intervenciones futuras.
Evaluacin ex post: se realiza despus
(desde meses hasta varios aos despus de concluido el proyecto), evaluando
los resultados con la intencin de valorar
el impacto en el largo plazo y deducir
indicaciones para futuras intervenciones
similares.
Por agente:

Autoevaluacin: la realizan personas involucradas directamente en la ejecucin del
proyecto. Las autoevaluaciones se llevan
a cabo para fortalecer las capacidades
internas y empoderar el equipo del proyecto
y los socios locales. Existe una modalidad
de autoevaluacin asistida, en la que un
externo apoya las acciones de evaluacin,
pero esta es realizada por los actores
locales, fomentando su empoderamiento.
Evaluacin interna: la realizan personas
que forman parte del equipo de la
organizacin, pero que son externas al
proyecto.
Evaluacin externa: la realizan personas

externas al proyecto y a la organizacin (sin
ningn inters o relacin en los resultados).
Las evaluaciones que efectan personas
externas, a menudo se consideran ms
objetivas y se llevan a cabo con fines de
trasparencia y responsabilidad.

Evaluar un proyecto social consiste, entonces,
en formular y tratar de responder preguntas
precisas sobre diversos aspectos del proyecto, relativos a su planificacin, ejecucin
y tambin a sus resultados. Esto supone
la seleccin de indicadores, mtodos e
instrumentos de recoleccin de datos, y de
la definicin del universo de situaciones que
revisarn. Implica, entonces, el diseo de un
sistema organizado que permita recoger informacin, analizarla, sistematizarla y difundirla.
En sntesis, la evaluacin de proyectos nos

permite:
Producir informacin y aprendizajes para
mejorar la tarea (aprender de lo que se
hace y mejorar los proyectos en marcha).
Generar procesos de intercambio de
visiones e ideales para fortalecer procesos
colectivos de desarrollo social (mirar y
compartir opiniones y propuestas).
Comunicar los resultados y aprendizajes
derivados de la tarea, para contribuir a
reorientar las acciones y fortalecer la
capacidad de gestin de las propias
organizaciones y de otros grupos que
pueden mejorar su labor a partir de la
experiencia.
A N OT A C I O N E S I M PO R T A N T E S

Este espacio est reservado para que pueda escribir un resumen,

comentario, pregunta o ancdota referente al tema presentado.
21
tomarse las medidas correctivas que al

final facilitaron el logro de los resultados
y objetivos previstos.
ACTIVIDAD 1
Instrucciones: realice los ejercicios que
se le solicitan a continuacin:
1. Escriba una sntesis del tema tratado

en esta unidad.
2. Elabore un cuadro comparativo
exponiendo las diferencias y similitudes entre el tipo de evaluacin por
etapas y por agente.
ACTIVIDAD 2
Estudio de Caso
EL PROYECTO EXITOSO
TIPO III, Anlisis de la aplicacin
de la solucin elegida
Hay motivo de celebracin, el proyecto
Rehabilitando vidas, generando esperanza, ejecutado por la fundacin Amigos
de la juventud, se ha hecho acreedor al
primer lugar del premio establecido por
la agencia de noticias CGN.
Dentro de los elementos que se han
tomado en cuenta para otorgar el reconocimiento, puede mencionarse
que el proyecto ha respondido a la
poblacin con menos oportunidades
en situacin de pobreza, lo que permiti
el involucramiento de los jvenes y
seoritas que residen bajo del puente
Belice. Tambin se ha ejecutado dentro
de los costos y uso de recursos previstos
en su diseo, se fue monitoreando de
manera constante, con lo que pudieron
22
El proyecto esperaba apoyar a una

poblacin de 100 jvenes y seoritas,
finalmente 110 lograron finalizar sus estudios del nivel bsico, el 100% estar
continuando estudios universitarios y
adems, ahora hay muchos ms jvenes y seoritas interesados en ser
parte del proyecto. Un 60% de los
jvenes y seoritas participantes, se
encuentran empleados, con lo que ha
mejorado su nivel de vida.
Como el donante ha finalizado su cooperacin, la fundacin Amigos de la
juventud, est en capacidad de dar seguimiento al proyecto a travs de aportes de padres, jvenes y generacin de
fondos propios, lo que puede complementarse con un adecuado proceso
de gestin de recursos.
identificada, responda las preguntas
que encuentra a continuacin.
1. Puede identificar, en el caso, si se
cumpli el principio de pertinencia y
por qu?
cumpli el principio de eficiencia y
por qu?
cumpli el principio de eficacia y
por qu?
4. Identifique los impactos generados
por el proyecto.
5. Determine si la fundacin responsable del proyecto, est en capacidad de dar continuidad a las
acciones del proyecto?, en qu
nivel se involucrar la poblacin?
semana
CINCO
Q U I N ES N EC ES I T A N
L A I N FO R M A C I N D E L
M O N I TO R EO Y L A E V A L U A C I N ?

Disponible en: http://www.unicef.org/argentina/spanish/cippec_uni_monitoreo_evaluacion.pdf, Metodologa de Evaluacin de la Cooperacin
Espaola II. Disponible en: http://www.oecd.org/derec/spain/35639035.pdf, Gua para el seguimiento y la evaluacin de proyectos y Programas.
Disponible en: http://www.ifrc.org/Global/Publications/monitoring/1220500-Monitoring-and-Evaluation-guide-SP.pdf
Usuarios de la informacin
Uno de los primeros pasos al desarrollar un
sistema de informacin, consiste en identificar
quines son los usuarios de la informacin
relacionada con el proyecto. Una vez identificados los usuarios se puede y se tiene
que determinar qu tipo de informacin se
necesita y para qu fines, qu preguntas o
preocupaciones tienen los usuarios respecto
a la informacin, y qu es lo que constituye
una informacin de calidad.
Un gran nmero de personas y organizaciones estn interesadas en cada uno de los
proyectos. Todas estas personas pueden
denominarse usuarios de la informacin.
Algunos estarn interesados en los resultados obtenidos y las lecciones aprendida
en un proyecto dado, por ejemplo, otras
organizaciones no gubernamentales que
trabajan con poblaciones objetivos similares
en otra regin o departamento.
Otros podran desear la informacin para
poder participar en varias decisiones relacionadas con el proyecto. A este ltimo grupo
se les suele llamar frecuentemente partes
interesadas o presuntos propietarios del
proyecto. Las partes interesadas del proyecto
son todas las personas o grupos que tienen
capacidad de tomar o influir en decisiones
que tienen un impacto en el diseo o la

ejecucin del proyecto.
Por ltimo, todas las partes interesadas
pueden participar en la fase de ejecucin
de un proyecto y, por lo tanto, debern ser
consultadas e informadas regularmente sobre
la planificacin de proyectos y sus progresos.
El hacer participar a los presuntos usuarios
(sobre todo, a los administradores y el personal
de los proyectos y la poblacin beneficiaria)
en el diseo del monitoreo y la evaluacin,
no slo contribuir a aclarar los requisitos de
informacin, sino tambin a asegurar su apoyo
para el sistema de monitoreo y evaluacin y la
utilizacin de sus resultados.
Preocupaciones sobre el contenido

Entre las diferentes personas que estn
interesadas y participan activamente en el
monitoreo y la evaluacin de proyectos, figura
la poblacin beneficiaria de los mismos,
el personal encargado de la recopilacin
y gestin rutinaria de datos (por ejemplo,
sobre finanzas y productos), los equipos de
evaluacin internos y externos encargados
de las evaluaciones peridicas (como por
ejemplo de los resultados y el progreso de los
proyectos). Las diferencias que existen entre
estos grupos consistirn en:
23
Sus percepciones del fin del monitoreo y la

evaluacin
Elaborar lineamientos y normalizar el

proceso de cmo recolectar/recopilar y
analizar la informacin.
Sus razones para la recoleccin de los datos.

Sus intereses en la informacin obtenida como resultado del monitoreo y la evaluacin
Otro grupo de personas que influye en el sistema de monitoreo y evaluacin de proyectos,
son los especialistas que participan en el proyecto, tales como economistas, eclogos,
agrnomos, socilogos, trabajadores de salud, etc. Muchas de sus necesidades de informacin (y el tipo de informacin que creen
que necesita el proyecto) sern determinadas
en gran medida por su formacin profesional
(por ejemplo, los economistas que tienen tendencia a buscar informacin relacionada con
el ingreso). Como consecuencia, aun cuando
su experiencia y formacin pueden aportar
unos puntos de vista valiosos al sistema de
monitoreo y evaluacin, estos grupos pueden
introducir tambin un elemento de sesgo
profesional. Deber, por lo tanto, tenerse
cierta cautela para asegurar que los puntos
de vista de los profesionales no influyen
desmedidamente en el diseo del sistema de
monitoreo y evaluacin.
Preocupaciones sobre la calidad

de la informacin

Los usuarios de la informacin tienen
muchas preocupaciones sobre la calidad
de la informacin que estn buscando.
Consideraciones sobre los cuestionamientos en relacin a la calidad

Exactitud cmo podemos asegurar que la
informacin sea exacta y confiable?
Planear por adelantado, ser especfico
respecto a la informacin requerida y los
procesos para obtenerla.
Simplificar las necesidades y los sistemas
de informacin para su recoleccin y
anlisis. Ser selectivo en cuanto a la informacin recolectada, las muestras, los mtodos, etc.
24
Triangular las fuentes de informacin y

los mtodos de recoleccin siempre que
sea posible (por ejemplo, utilizar ms
de un mtodo o fuente para los mismos
elementos de datos).
Promover el compromiso a la recoleccin
de informacin exacta o precisa.
Cuando sea procedente, adquirir y utilizar un equipo moderno, por ejemplo,
computadoras (pero recuerde que todo lo
que se adquiere, se desechar si no es
relevante).
Relevancia cmo podemos asegurar que
la informacin sea pertinente para las necesidades del usuario?
La relevancia vara en funcin de los
distintos usuarios de la informacin.
Obtener el punto de vista de las
poblaciones objetivo del proyecto, hacindolas participar en la recoleccin y el
anlisis de la informacin.
Evitar una orientacin hacia el donante,
satisfaciendo al mismo tiempo los requisitos de este.
Ser selectivo y establecer un orden de
prioridades respecto a las necesidades
de informacin. Averiguar de antemano
quin necesita qu informacin y cmo
se va a utilizar.
Asegurar que el proyecto pueda analizar
la informacin y presentar los resultados
de una forma accesible para los diversos
usuarios o pblicos (por ejemplo, no utilizar un informe escrito con miembros de la
comunidad de analfabetos, o un informe
de 200 pginas con un funcionario de
la organizacin donante que est muy
ocupado).
Oportunidad cmo podemos asegurarnos

de que la informacin est disponible a
tiempo?
Utilizar instrumentos o medios sencillos para la recoleccin y el anlisis.
Planear: consultar con los que proporcionan
la informacin. Tratar de conseguir el compromiso de las organizaciones aliadas de
contraparte y comunidades.
Preparar un calendario con plazo establecidos. Delegar y compartir las responsabilidades relacionadas con la recoleccin,
el anlisis y la presentacin de la informacin; sensibilizar a los participantes sobre la necesidad de la oportunidad.
Credibilidad cmo podemos promover la
credibilidad de la informacin?
Disear los mtodos de recoleccin de
informacin cuidadosamente. Ser congruente utilizando mtodos repetibles que
puedan indicar tendencias. Ser objetivo
al recolectar, analizar e interpretar la
informacin.

Ser transparente sobre los procesos empleados. Explicar los mtodos utilizados
para obtener datos y sacar conclusiones
(incluidos supuestos, enlaces estadsticos
entre las fuentes, mtodos de recoleccin,
anlisis y resultados).
Tratar y debatir las cuestiones de la
atribucin (si los resultados pueden ser
reclamados por el proyecto).
Mantener la reputacin personal y de la
organizacin.
- Por qu se necesita la informacin?
- Para qu fines?
- Qu decisiones o acciones van a verse
afectadas?
Fines de la informacin
Las dos aplicaciones principales de la
informacin producida por los proyectos y
sobre los mismos son: a. Informar a quienes tengan que tomar decisiones (sea dentro o fuera del proyecto)., y b. ofrecer una
descripcin a aquellos que desean aprender
del proyecto (incluidos resultados obtenidos,
limitaciones y fracasos). Entre ejemplos corrientes de esos dos fines se pueden citar los
siguientes:
Seguir el progreso fsico y financiero, con
el fin de que puedan tomarse (o revisarse)
decisiones sobre los gastos y la asignacin
de recursos que mantengan el proyecto
funcionando y dentro de sus lmites
presupuestarios.
Seguir la distribucin de los beneficios del
proyecto. Por ejemplo, algunas personas
podran beneficiarse ms que otras. Esta
informacin es de gran utilidad para los
grupos que desean vigilar la equidad y el
rendimiento de cuentas del proyecto.

Examinar las respuestas de la poblacin
beneficiaria, a los servicios e insumos que
est proporcionando el proyecto. Tal informacin podra ayudar a asegurar la
aceptabilidad y utilidad de las actividades
del proyecto.
Estudiar problemas especficos de ejecucin que afronta un proyecto, para que
puedan identificarse las causas o causa y
recomendarse soluciones prcticas.
Determinar cul es el impacto sobre la
poblacin beneficiaria, sobre todo, en
la calidad y los niveles de vida (ingreso,
salud, adquisicin de poder, relacin
con el medio ambiente, etc.), como un
resultado directo del proyecto, es decir,
evaluar el impacto atribuible. Cuando los
beneficios del proyecto son identificables,
la informacin sobre su impacto puede
ser de gran utilidad para el cometido de la
defensa o promocin de los intereses de
ciertos grupos.
Cumplimiento y rendimiento de cuentas,
es decir, cumplir con los requisitos de los
donantes.
25
ACTIVIDAD 1
Elabore un mapa conceptual con
el contenido de la semana cinco. Es
importante que la informacin est
sintetizada y que las relaciones entre
los temas sean evidentes. Entrguelo a
su docente en una hoja debidamente
identificada.
ACTIVIDAD 2
Elabore un cuadro sinptico con los
siguientes elementos: exactitud, relevancia, oportunidad y credibilidad.
Entrguelo a su docente en una hoja
debidamente identificada.
ACTIVIDAD 3
ESTUDIO DE CASO
HECHO A RAJATABLA
TIPO III, Anlisis de la aplicacin
de la solucin elegida
Marineli, ha hecho una consultora para la
realizacin de una evaluacin intermedia,
proceso desarrollado conjuntamente con
otras dos consultoras relacionadas al
uso de productos de belleza femenina.
Mari ha estado muy sobrecargada
de trabajo, razn que le ha provocado
atrasos en la entrega del informe de la
evaluacin intermedia, ha tenido que
desvelarse un par de noches, pero al final
logr hacer la entrega.
26
La sorpresa lleg al recibir una carta de

la asociacin Mujeres luchadoras por el
desarrollo, donde le indican que no estn
satisfechas con el informe recibido porque,
es incoherente, ilgico, conclusiones
y recomendaciones adecuadas. Le
manifiestan que el proyecto evaluado
era de emprendimientos femeninos, pero
las conclusiones estn referidas a la
importancia del uso del colgeno para el
cuidado de la piel femenina, de lo importante
que es verse bien. Se evidencia que no
hubo triangulacin de la informacin, ya
que solo se plantea el punto de vista de un
determinado actor, no se acompaan los
anexos de instrumentos de la evaluacin
ni la metodologa utilizada. Finalmente el
informe se orienta ms a satisfacer las
posibles expectativas del donante, y se
descuidan los intereses de los
otros actores.

Uf! Marineli, se ha dado cuenta ahora
de que para preparar el informe, utiliz
el informe de la evaluacin del uso de
proyectos de belleza, tratando de rellenar,
copiar y pegar, pero sin revisarlo.



Revisando la lectura, establezca qu
fall en la elaboracin de la evaluacin y
redaccin del informe de acuerdo a los
criterios de:
1.
2.
3.
4.
Exactitud
Relevancia
Oportunidad
Credibilidad
semanas
seis y siete
LO S T R M I N O S D E
R EFER EN C I A D E U N A
EVALUACIN TDRTomada y adaptada de: Los Trminos de Referencia (TDR) para Evaluaciones. Disponible en: http: //www.shcp.gob.mx/EGRESOS/sitio_pbr/
evaluacion/Paginas/modelos_terminos.aspx
Qu son los trminos

de referencia -TDR-?
Son creados antes de la etapa dediseode
la evaluacin, y describen laideade lo que
se quiere. Los TDR establecen una definicin
clara de hacia dnde debe ir dirigida la
evaluacin. El instrumento debe contener lo
que esperamos obtener de la misma.
Se aplican para servicios de carcter intelectual/acadmico y de asesoramiento provisto
por consultores.
Los TDR son parte de las denominadas bases,
pliegos o pedidos de propuestas para la
seleccin de consultores. El responsable de
la elaboracin de los TDR es el rea tcnica
que identifica la necesidad de los servicios a
contratar. Pero tambin pueden ser utilizados
en una evaluacin interna, de gua del proceso
de evaluacin.
Los aspectos mnimos que deben contener
los TDR, son los siguientes:
Antecedentes. Breve descripcin de la
poltica, programa o proyecto social y
de las necesidades a satisfacer con los
resultados a entregar.
Destacar el objetivo principal, tiempo,
poblacin objetivo, cobertura geogrfica,
metas y logros esperados, hallazgos, contexto institucional, aspectos organizativos y

de gestin, y asignacin presupuestal.
Glosario para las definiciones, trminos o
palabras clave para evitar interpretaciones
ambiguas.
Objetivo general y objetivo especfico de
la evaluacin. El objetivo especfico, debe
sealar con precisin y detalle los propsitos concretos que se deben alcanzar.
Alcance, enfoque de la evaluacin y
actores implicados. En la redaccin de
los TDR, debe definirse de manera clara
y precisa la amplitud y enfoque de la
evaluacin.
Definir con detalle y claridad las preguntas
clave tales como: el agente (interno o
externo), aspectos a evaluar, ciclo de vida y
el perodo.
Incorporar una matriz que defina los
principales actores, as como su rol, responsabilidades, nivel de participacin y su
importancia.
Los TDR suelen no incluir la metodologa a
emplear en la ejecucin de la consultora,
es el consultor quien elabora las propuestas.
27
Ejemplo de trminos de referencia

-TDR- para una evaluacin intermedia
de proyectos de desarrollo comunitario
Amigos, por ende, existe toda una gama

de objetivos a corto, mediano y largo plazo,
descritos a continuacin:
Trminos de Referencia para una evaluacin intermedia de los proyectos de desarrollo comunitario
ejecutados por Fundacin Agricultura Eficiente
(Sonrisa y Alegra) apoyados por Amigos de
Guatemala.
Mejora general de las condiciones y

perspectivas de los nios para sobrevivir.
Consultora: evaluacin de los proyectos de desarrollo comunitario (Sonrisa y Alegra), apoyados

programtica y financieramente por Amigos de
Guatemala.
Introduccin
Amigos de Guatemala es una oficina sucursal de Amigos de Europa, dedicada a apoyar a nios, nias y jvenes en extrema
pobreza y en situacin de riesgo. El propsito
del trabajo de Amigos, es lograr un mundo
donde las nias, nios y jvenes tengan la
oportunidad de vivir una vida digna, en la que
puedan desplegar sus potenciales, y donde
junto a sus familias y comunidades puedan
tomar el desarrollo en sus propias manos.
Los principios de participacin y de ayuda
para la autoayuda, as como la aproximacin
a los Derechos Fundamentales del Nio, constituyen importantes bases para el trabajo de
Amigos.
Amigos de Guatemala se compromete con
los nios, nias y jvenes que apoya, a travs
de los socios elegidos para hacer operativos
los proyectos.
Justificacin
Para Amigos, el desarrollo comunitario contiene una propuesta integrada de mejorar
sosteniblemente la situacin de vida de nias
y nios dentro del marco de la lucha contra
la pobreza, de modo que se beneficia la
comunidad entera. Es necesario asegurar
que las acciones adoptadas conlleven una
mejora inmediata de la calidad de vida de
los nios.
Proyectos de desarrollo comunitario se
implementan en contextos muy diversos,
con una gran variedad de situaciones
problemticas. Por lo tanto, tambin varan las
necesidades de los nios. En los proyectos
de desarrollo comunitario apoyados por
28
Objetivo: reduccin de la mortalidad infantil

y de la desnutricin.
Aseguramiento de la educacin bsica.
Objetivo: protagonismo de nios y jvenes.
Construccin de sistemas de apoyo basados en las comunidades para hurfanos
del SIDA y nios con discapacidades.
Objetivo: proteccin contra la explotacin
econmica y sexual.
Los componentes de un proyecto de desarrollo comunitario, centrado en la niez,
deben cumplir con criterios de sostenibilidad.
Esto no significa una negativa rotunda de todas
las acciones de apoyo directas, financiadas
desde afuera, sino ms bien la reivindicacin
de que estas sean acompaadas por estructuras de autoayuda sostenibles con
la perspectiva de hacer el apoyo directo,
redundante, o de reemplazarlo dentro de un
lapso determinable.
Antecedentes de los proyectos
Desde el ao 2006, fundacin Agricultura
Eficiente y Amigos, mantienen una relacin
de socios, en la ejecucin de ayudas nicas
y de los proyectos de desarrollo comunitario en las comunidades de Sonrisa y
Alegra. Estos proyectos constituyen las primeras experiencias de apoyo de Amigos
de Guatemala, en el tema de desarrollo
comunitario.
Durante ms de 15 aos, fundacin Agricultura Eficiente, en Guatemala ha trabajado
con las comunidades rurales de las regiones
de El Quich; regiones que fueron altamente
afectadas por el conflicto armado entre los
aos 60 - 90; estos departamentos son dos
de los ms altos en ndices de condiciones
de pobreza y extrema pobreza. Es as como
se encuentran en el camino de desarrollo en

Guatemala, fundacin Agricultura Eficiente y
Amigos de Guatemala, para la ejecucin de
proyectos de desarrollo comunitario enfocados en nios y nias, valorando a las
mujeres jefas de hogar como promotoras
de cambio, donde el tema de mayor
desarrollo es la salud y la educacin; a la
experiencia de Amigos de Guatemala se
integra el modelo de Agricultura Eficiente y
sus mtodos de trabajo en el campo.
Sonrisa, es una comunidad que fue seriamente afectada por la guerra (conflicto
armado interno) que azot Guatemala por
ms de treinta aos. El cien por ciento de sus
habitantes debi desplazarse hacia la sierra
(montaas de los Cuchumatanes, la parte alta
del departamento de Quich). Fue la decisin
de desplazarse la que permiti a los habitantes
de Sonrisa poder salvar su vida, protegiendo
con ello a los grupos ms vulnerables como
las nias, los nios y jvenes, por ser sujetos
de posible enrolamiento con alguno de los
grupos en pugna.
Fue hasta que se firmaron los Acuerdos de
Paz entre el gobierno y la guerrilla, que los
habitantes de Sonrisa tuvieron la posibilidad
de retornar a su comunidad. Este retorno ha
estado marcado por una serie de situaciones
conflictivas, debieron realizar una larga lucha para comprar de nuevo las tierras que
perdieron, ya que recuperar las tierras que
tenan ya no fue posible: de este modo
iniciaron un proceso de reconstruccin tanto
de la infraestructura bsica familiar, como
social y comunitaria.
http://www.skyscrapercity.com/
Ttulo: Sonrisa (No. de proyecto 12040)

Institucin ejecutora: fundacin
Agricultura Eficiente.
Duracin: 01.08.2007 31.12.2012
Lugar: Sonrisa, Quich.
Beneficiarios directos: 90 familias de
Sonrisa (200 nios/as y jvenes entre 2
y 17 aos).
El objetivo del proyecto es contribuir al
mejoramiento de la calidad de vida de
las/os nias/os, jvenes y familias de
la agro aldea Sumalito, impulsando
procesos de organizacin comunitaria
y participacin social. Estos generan
capacidades autogestivas para el
desarrollo de proyectos comunitarios que
permitan superar problemas existentes y
satisfacer las necesidades prioritarias de
la poblacin meta que se encuentra con
altos grados de marginalizacin.
El Cantn Alegra fue una de las comunidades
ms afectadas durante el paso de la tormenta
Stan, dej una cauda de prdidas humanas
y materiales. Amigos de Guatemala, en
apoyo a estas familias afectadas, desarroll
un proyecto de apoyo psicosocial, el cual
cont con participacin principalmente de
las mujeres y nios; misma que ha permitido
la constitucin de la asociacin de desarrollo
Mujeres con Alegra.
A raz de esta experiencia exitosa, principalmente por la participacin de las mujeres
y por el grado de apropiacin alcanzado
hacia su proyecto, se determin la necesidad
de apoyar un proyecto de desarrollo comunitario liderado por mujeres, con nfasis en
el desarrollo de la niez del cantn. Es de
esta forma como se contacta con Fundacin
Agricultura Sostenible, que realiza una diagnstico situacional para determinar las
acciones a ejecutar, de acuerdo a cada uno de
los componentes de su modelo de desarrollo,
para posteriormente iniciar el proyecto de
desarrollo comunitario en el ao 2008.
29
Ttulo: Alegra (No. de proyecto 12069)

Duracin: 29.12.2008 31.12.2013
Institucin ejecutora: fundacin
Agricultura Eficiente
Lugar: cantn alegra, departamento
San Marcos
Beneficiarios directos: 80 familias
representadas en las socias de la
asociacin Mujeres de la Alegra (510
personas entre 0-50 aos).
El objetivo del proyecto es contribuir a mejorar
las condiciones de vida de las familias del
cantn, facilitando un proceso de desarrollo
comunitario con enfoque en derechos de la
niez, para que las familias puedan satisfacer
sus necesidades de empleo, alimentacin,
salud, educacin, vivienda digna, y capacitacin a travs de un modelo de agro aldea.
Objetivo de la evaluacin
El objetivo principal es evaluar si la estrategia
de desarrollo comunitario implementada en
los proyectos Sonrisa y Alegra, responde
de manera relevante a las necesidades
de la poblacin meta. Adems, se desea
conocer los factores que han facilitado o
dificultado su implementacin, para aprender
de la experiencia desarrollada, que permita
generar aprendizajes para apoyar otras
propuestas futuras de desarrollo comunitario.
Preguntas centrales de la evaluacin
La consultora /el consultor preparar la evaluacin intermedia de los proyectos de desarrollo comunitario, con base en las preguntas
centrales de investigacin a continuacin:
a. Relevancia:
Determinar si los dos proyectos de desarrollo comunitario brindan respuesta
a la problemtica comunitaria?
Abordan, los objetivos de los proyectos,
el contexto, las necesidades y los derechos de los nias/os y jvenes de las
comunidades?
Determinar la relevancia de las actividades desarrolladas para favorecer la
participacin de la niez en los procesos
de desarrollo comunitario.
30
Los proyectos siguen siendo relevantes,

despus de considerar los posibles
cambios del contexto, como resultado
de su ejecucin?
b. Eficacia:
Fueron las actividades y los servicios,
brindados por el proyecto, adecuados
para el cumplimiento de los objetivos?
Qu factores internos y externos han
ejercido influencia en la construccin de
capacidades del grupo meta del proyecto?
Se han logrado, hasta ahora, los
resultados planificados en los dos
proyectos? Describir los resultados obtenidos ms importantes planificados y
no planificados.
Cules son los cambios impulsados
por el proyecto? Explicar cmo afectan
a las actividades y objetivos del proyecto
y sus impactos.
Identificar los aspectos, problemaso limitantes que pudieron afectar la implementacin del proyecto y el logro de los
resultados, para hacer recomendaciones
de cmo estos podran evitarse y aprovecharse en proyectos futuros.
Evaluar el involucramiento y el desempeo del personal institucional de fundacin Agricultura Eficiente (ejecutivos,
coordinadores, tcnicos) en el proceso
de implementacin de cada uno de los
proyectos.
c. Eficiencia:
Se hace un uso de los recursos (tanto
humanos como econmicos) rentable y
compatible con los objetivos?
Cmo los proyectos han utilizado las
capacidades locales de los titulares de
derechos y de los garantes (de derechos)?
d. Impacto:
Hasta qu grado tuvieron las actividades
y servicios del proyecto un impacto en el
problema especfico y en la poblacin meta?
Cul ha sido el impacto, es decir los
resultados a largo plazo de cada uno de
los proyectos?
e. Sostenibilidad:
Hasta qu punto y en qu, sentido se
puede decir que los resultados obtenidos
por los proyectos son sostenibles? Y

cules son los factores que aportaron a la
sostenibilidad?
Cuentan los proyectos con el apoyo y
el compromiso de organizaciones comunitarias, autoridades locales y otros
actores relevantes para que aseguren la
sostenibilidad de los proyectos?
Determinar la capacidad que tiene cada una
de las comunidades para dar continuidad
al proyecto, una vez que se finalice la
relacin con Amigos de Guatemala.
f. Lecciones aprendidas y
recomendaciones:
Cules han sido las lecciones aprendidas y las mejores prcticas que se pueden
utilizar en nuevas iniciativas de desarrollo
comunitario con enfoque de derechos de
la niez?
Hay aspectos (como por ejemplo estrategias o metodologas) que habr que
reforzar o/y cambiar?
Metodologa de evaluacin
Anlisis y revisin de documentos. Una
serie de referencias clave sern provistas
por Amigos de Guatemala (como por
ejemplo: el marco lgico, planificacin
anual de los proyectos) y otros
documentos relevantes.
Visitas de campo a cada una de las
comunidades, donde se ejecutan los
proyectos: Sonrisa, en el departamento
de Quich y cantn Alegra en el
departamento de San Marcos.
Entrevistas y grupos focales con la
poblacin meta (nias, nios, jvenes y
padres de familia, lderes comunitarios
y autoridades locales) y miembros del
equipo de los dos proyectos, equipo
institucional de fundacin Agricultura
Eficiente
relacionado
con
ambos
proyectos.
Talleres para el equipo tcnico y para la
poblacin meta, para verificar y socializar
los resultados y conclusiones de la
evaluacin.
La evaluadora / el evaluador necesita concretizar y operacionalizar la metodologa de
evaluacin en la propuesta tcnica que debe

poner nfasis en la participacin infantil.
Productos esperados
De la evaluacin en mencin se esperan los
siguientes productos:
Un informe borrador preliminar, para su
revisin por parte de Amigos de Guatemala.
Un informe final de 30 pginas como
mximo, que debe contener un resumen
ejecutivo, metodologa, resultados, conclusiones, recomendaciones, anexos (lista de
personas entrevistadas, lista de talleres,
bibliografa, anexos, archivos fotogrficos).
Respaldos de las entrevistas y otro material recopilado para la elaboracin del
documento final.
Realizacin de talleres para la socializacin
de los resultados de la evaluacin con la
poblacin meta.
Realizacin de talleres para la socializacin
y discusin de las recomendaciones de
los equipos de los proyectos y equipo
institucional de fundacin Agricultura Eficiente, relacionado con cada uno de los
proyectos.
Perfil requerido
La persona seleccionada debe tener:
Conocimiento de la teora de evaluacin y
su aplicacin, y varios aos de experiencia
en la evaluacin de proyectos sociales.
Conocimiento del concepto y enfoque de
proyectos de desarrollo comunitario.
Conocimientos y prctica en metodologas participativas con nias, nios y
adolescentes.
Conocimientos en enfoque de Derechos de
la Niez.
Habilidad para interrelacionarse con las
personas y trabajar en equipo.
Experiencia en facilitar talleres.
Habilidad para la elaboracin de informes.
Caractersticas de la consultora
a. El consultor o consultora mantendr una
relacin directa con Amigos de Guatemala a travs de la direccin nacional,
con quien coordinar el proceso de
diseo, realizacin de la evaluacin y
presentacin de informes.
31
b. Duracin y tipo de consultora: al

consultor o consultora se le ofrece un
contrato de monto fijo (dependiendo de
la negociacin y acuerdo final sobre la
propuesta de servicios presentada por el
consultor o consultora), con una duracin
de 25 das laborales en un periodo de
dos meses (de junio a julio 2011).
c. El consultor o consultora debe incluir en
el monto o valor total de sus servicios,
los costos de movilizacin, hospedaje,
alimentacin, materiales, tiles de
oficina, equipo, etc., necesarios para la
realizacin de la evaluacin. Amigos de
Guatemala, responder nicamente por
el monto total acordado.
d. Pagos. Los servicios del consultor
o consultora, sern pagados de la
siguiente manera: 30% a la firma del
contrato y presentacin del diseo de
la evaluacin; 20% a la presentacin, al
finalizar el proceso de recoleccin de
informacin; 20% con la presentacin
del borrador del informe de evaluacin;
y 30% a la presentacin y aceptacin
por Amigos de Guatemala del informe
final de la evaluacin e informe de la
consultora realizada.
Presentacin de las propuestas de servicios
Para la presentacin de propuestas, compartir los siguientes documentos en versin
ACTIVIDAD 1
Instrucciones:
1. Prctica grupal: en clase conformen
grupos de trabajo, no mayores de cinco
personas, para realizar la evaluacin de
un programa o proyecto social.
32
digital y copia impresa hasta el 20 de

mayo 2011.
a. Una propuesta tcnica con una extensin
no mayor de 10 pginas, que exprese
claramente el alcance y la metodologa
que se implementar para lograr los
objetivos esperados. Como mnimo debern contener:
- Introduccin.
- Objetivos y alcances de la consultora.
- Descripcin de la metodologa a
utilizar,
considerando
actividades
participativas.
- Diseo de la evaluacin (borrador
preliminar).
- Productos esperados.
- Cronograma de actividades.
b. Propuesta financiera, incluyendo movilizacin a la comunidad, gastos de
hospedaje y alimentacin, costo de los
materiales y recursos para ejecutar las
actividades (talleres, entrevistas, grupos
focales etc.,) de la consultora.
c. Anexar su currculum con sus respectivos
soportes.
Contacto:
Amigos de Guatemala.
Hormiguita Contenta, Directora Nacional.
2. Elijan durante la semana, una institucin

que les permita realizar la evaluacin
de un programa o proyecto.
3. En su respectivo grupo, trabajen los
trminos de referencia para evaluar el
programa o proyecto elegido, considerando el ejemplo planteado en la
lectura.
4. Actualice su diario de aprendizaje.
semana
ocho
H ER R A M I EN TA S P A R A
E L M O N I TO R EO Y
LA EVALUACIN
Tomada y adaptada de: Monitoreo y Evaluacin de Programas y Proyectos Sociales. Disponible en: http://www.unicef.org/argentina/spanish/
cippec_uni_monitoreo_evaluacion.pdf
Instrumentos y tcnicas para

construir evidencia emprica
La construccin de la evidencia emprica
supone recolectar informacin que nos
permita responder las preguntas de la
evaluacin y cumplir con los objetivos de
la investigacin evaluativa. Para eso, el/la
evaluador/a tiene que seleccionar y disear
los instrumentos que utilizar para recolectar
informacin sobre su objeto.
En esta instancia, existe un amplio abanico
de instrumentos y tcnicas a disposicin del
evaluador o evaluadora. Una de las claves es
reconocer cul es la ms apropiada.
Para la eleccin de los instrumentos y herramientas deben tenerse en cuenta los objetivos
de la evaluacin, los recursos disponibles y los
tiempos establecidos para su desarrollo. En
este sentido resulta til preguntarse:
Cul es el mejor instrumento de recoleccin
para cada indicador?
Cules de esos instrumentos son factibles
de ser aplicados en esta evaluacin
particular?
A continuacin, se presenta una ficha que
describe cada uno de los formatos propuestos.
Ficha 1: Encuestas
Qu son y para qu se utilizan?
La encuesta es un instrumento que sirve para
recolectar informacin. Puede aplicarse a
cualquier tipo de evaluacin (Cohen y Franco,
1988). Proporciona datos cuantitativos y
permite su comparacin. Adems, facilita
la sistematizacin de la informacin proporcionada por un gran nmero de actores.
En este caso, el cuestionario cuenta con un
nmero fijo de preguntas y, muchas veces,
las respuestas deben ajustarse a una cantidad prefijada de opciones. Este factor facilita
la organizacin de la informacin, pero tambin puede generar que se pierdan de vista
otras respuestas posibles.
Pasos para disear e implementar una
encuesta:
1. Esclarecer qu informacin se espera
obtener.
2. Determinar quines sern los/as encuestados/as. Para eso es necesario definir
tanto el universo como la muestra. El
universo es el conjunto de todos los
actores que son objetivo de la encuesta;
la muestra es el pequeo grupo al que el/
la evaluador/a decide encuestar. En un
33
grupo pequeo, la muestra y el universo

son iguales, pero en grupos grandes
puede ser necesario elegir a partir de
criterios que garanticen que la totalidad
del universo estar representado.
3. Redactar el cuestionario. Puede tener
preguntas abiertas y/o cerradas.
Las preguntas abiertas permiten al
encuestado desarrollar sus opiniones;
las cerradas habilitan una cantidad
limitada de respuestas posibles. Una
pregunta cerrada se utiliza, por ejemplo,
para obtener informacin factual, valorar
el acuerdo /desacuerdo respecto de
una propuesta, o conocer la postura del
encuestado o encuestada respecto de
un determinado juicio.
4. Aplicar el cuestionario. Para aplicarlo es
necesario contar con un tiempo y un
espacio apropiado para que los/as
en-cuestados / as puedan responderlo.
Adems, se necesita un/a aplicador /a
que distribuya el cuestionario entre los /
las encuestados /as. Los cuestionarios
pueden realizarse tambin en lnea, a
travs de aplicaciones gratuitas.
5. Sistematizar los resultados. Finalmente,
el evaluador o evaluadora deber sistematizar los resultados para poder utilizar
la informacin. Las herramientas en
lnea que permiten hacer encuestas,
suelen incluir tambin modalidades
para sistematizar la informacin y la
opcin de sistematizar y descargar los
resultados.
Encuestas o entrevistas?
Para redactar un cuestionario es necesario
conocer, al menos, el contexto en el cual ser
implementado y algunas de las hiptesis
sobre la potencial informacin que se desea obtener. En este sentido, en contextos
exploratorios se recomienda optar por la
realizacin de entrevistas a los actores. La
planificacin y organizacin de una encuesta
insume, en general, mayor cantidad de
tiempo que las entrevistas, y el proceso puede
extenderse ms de lo previsto.
34
Preguntas tiles para revisar un cuestionario

Una vez terminado el cuestionario, quien lo
construya debe preguntarse:
Las preguntas permitirn generar toda la
informacin buscada?, son necesarias
todas las preguntasdel cuestionario?, todos/
as los/as encuestados/as comprendern
cada una de las preguntas?, los /as encuestados/as aportarn informacin exacta?,
la extensin del cuestionario es adecuada
para los/as encuestados/as?
Se sugiere hacer una prueba piloto: aplicar
el cuestionario a actores con un perfil similar
a los de la muestra para detectar potenciales
obstculos o errores en su construccin.
Ficha 2: Entrevistas individuales

La entrevista es una forma especial de
encuentro cara a cara entre el evaluador o
evaluadora y el entrevistado o entrevistada. Es
una herramienta no tan compleja, que requiere
recursos moderados. Sin embargo, para
obtener la informacin pretendida, es necesario
interiorizarse antes sobre el tema y planificar el
encuentro. A travs de las entrevistas es posible
recabar informacin cualitativa que recupere
la perspectiva de los actores sobre distintos
tipos de cuestionarios, hechos especficos,
procesos, anlisis, propuestas, reacciones a
las primeras hiptesis de los evaluadores o
evaluadoras, entre otras.
La entrevista es un instrumento flexible, ya
que la persona que la ejecuta, puede indagar
sobre varias reas problemticas a travs
de la seleccin de informantes y mediante
preguntas diversas que se muevan de lo
planificado. Las principales limitaciones
de este mtodo radican en el peligro de
una eleccin sesgada de informantes, que
atente contra la validez de los resultados.
Pasos para el diseo e implementacin de
una entrevista
1. Esclarecer qu informacin se espera
obtener.
2. Determinar quines son los actores clave

que brindarn la informacin que se
necesita.
sobre la situacin de la entrevista, reacciones

del interlocutor no identificables a travs de la
grabacin, etc.
3. Construir la gua de entrevista. La entrevista puede ser dirigida o semidirigida.

En el primer caso, se aplica la gua de
entrevista de manera estricta. La persona
que hace la evaluacin, ser responsable
de realizar las preguntas, una tras otra y
no se pueden proponer de una u otra
parte temas imprevistos. Este tipo de
entrevistas permite optimizar el uso del
tiempo y focalizar a los/las entrevistados/
as en cuestiones puntuales, predefinidas
por el /la entrevistador/a. La evaluacin
semidirigida, por su parte, cuenta tambin con una gua de entrevista, pero
este guin es flexible y est abierto al
surgimiento de temas imprevistos en
ambas partes. Esta gua puede complementarse tambin con preguntas
aclaratorias o profundizadoras de los temas que el/la entrevistador/a considera
ms importantes.
Encuestas, entrevistas o grupos focales?

A diferencia de la encuesta, las entrevistas
permiten indagar la perspectiva de los actores y recuperar la diversidad de puntos
de vista. Adems, constituyen la opcin
ms adecuada si el evaluador tiene poco
conocimiento sobre el contexto. En contraste
con los grupos, la entrevista es personal y,
en este sentido, permite abordar cuestiones
conflictivas o menos explcitas a nivel grupal.
En algunos casos, se ve limitada por la
capacidad de expresin de la persona
entrevistada.
La entrevista semidirigida requiere mayor

experiencia por parte de la persona que
realiza la entrevista. El listado de preguntas
est compuesto por todos los temas y las
preguntas que se desean abordar durante la
entrevista.
4. Aplicar las entrevistas. A la hora de
realizar una entrevista, debe destinarse
un primer momento a la generacin
de confianza entre los entrevistados y
entrevistadores. All, el entrevistador/a
puede compartir con su interlocutor/a
los objetivos de la entrevista y el tiempo
aproximado de duracin. Si se desea
grabar la conversacin, es esencial pedir
permiso antes de encender el dispositivo
de grabacin. Luego, el entrevistador comienza a preguntar con mayor o menor
nivel de flexibilidad, segn si se plane
una entrevista semidirigida o dirigida.

La entrevista finaliza con un agradecimiento
al interlocutor/a. Adems de la grabacin o
las notas de la entrevista, el entrevistador o
entrevistadora puede recolectar informacin
Ficha 3: Grupos focales

Es un tipo de entrevista particular en la que
se trabaja con un grupo en simultneo. Se
organiza la interaccin entre un conjunto
determinado de personas y sobre un tema especfico de inters para la persona
evaluadora. Esta discusin es guiada por
la persona entrevistadora, ya que se busca recolectar la informacin producida durante la interaccin y el debate, adems
de perspectivas y experiencias grupales.
Cuando se agrupa a actores con posturas
diferentes, se habilita la expresin y la posibilidad de explicar los distintos puntos de
vista y tambin la profundizacin de sus
opiniones. Esta dinmica grupal es registrada
y luego sistematizada para su anlisis. El
grupo focal es la nica herramienta que sirve
para analizar y confrontar la informacin con
varios actores clave en simultneo.
un grupo focal:
1. Seleccionar el tema y los subtemas que
iniciarn y guiarn el grupo focal.
2. Seleccionar y convocar a los actores
que participarn. Se debe prestar especial atencin a este punto ya que, si
bien es recomendable que el grupo de
participantes sea homogneo en trminos
de cdigos culturales y categoras socio
35
profesionales, no es til tener muchas

experiencias parecidas. Se recomienda
que el grupo focal se organice con un
mnimo de ocho y un mximo de quince
participantes, para que todos y todas
puedan participar.
3. Realizar una gua que oriente las intervenciones de la persona moderadora.
Esta gua es un listado de interrogantes
o temas problemticos a ser tratados
durante la discusin.
4. Las preguntas deben ser abiertas, promover la diversidad de opiniones y la
justificacin de posturas para abrir la
discusin. Tambin se pueden utilizar
otros elementos para motivar el debate
como videos, imgenes, fragmentos de
documentos o situaciones ficticias creadas para la ocasin. Para la gua, se
recomienda prever momentos recreativos,
es decir, lapsos en los que se espera
que los y las participantes reaccionen
frente a estmulos propuestos por la
persona moderadora y otros proactivos,
en los cuales los participantes sern
quienes promueven un tema o discusin.
En este sentido, la gua debe ser flexible
y permitir estos momentos, siempre que
sean pertinentes y relevantes.
36
justificar posiciones, adems de estimular

nuevas ideas. En esta herramienta, el foco
est puesto en la interaccin y el debate.
Con respecto a los actores principales, se
recomienda entrevistarlos en forma individual. A la hora de confrontar hiptesis
sobre problemas relevantes, los grupos focales pueden proporcionar informacin
muy relevante. Sin embargo, esta tcnica
tiene algunas desventajas: por ejemplo, las
discusiones pueden reflejar normas sociales ms que comportamientos reales, precisamente porque los participantes estn
respondiendo en pblico.
Ficha 4: Datos secundarios

Los datos secundarios son la fuente ms
econmica para conseguir informacin. En
este caso, se utiliza la informacin construida
por otros. Al no estar diseados para el objetivo de la evaluacin, los datos pueden
resultar insuficientes o inadecuados; sin embargo, muchas veces es la mejor opcin para
acercarse con pocos recursos a un tema. En
general, las fuentes secundarias son datos
cuantitativos, pero tambin puede tratarse de
datos cualitativos. Las fuentes secundarias
pueden ser de tres tipos.
5. Implementar el grupo focal. Durante la

implementacin se debe prever un primer
momento destinado a presentarles la
actividad a los y las participantes, y explicarles su dinmica y objetivos; un
segundo momento para realizar la
discusin guiada, y un momento final
para las conclusiones y reflexiones finales.
Datos que existen, pero que no estn

publicados. Muchos son recolectados
regularmente por organismos pblicos
y otros ad hoc para una poltica, programa o proyecto. Por ejemplo, pueden
ser datos recolectados por centros de
salud, escuelas, centros comunitarios o
antroplogos, entre otros.
6. Sistematizar la sesin de grupo focal.

Nombrar a una persona para que documente, registre y luego sistematice lo
realizado durante el grupo focal.
Informes publicados por agencias del

gobierno, organismos internacionales,
universidades, organizaciones sin fines de
lucro o empresas.
Grupos focales o entrevistas?

La principal diferencia entre las entrevistas y
los grupos focales, es la cantidad de personas involucradas. No obstante, el grupo focal
no es la suma de entrevistas individuales,
sino que se centra en un tema nico, a partir
del cual se busca profundizar, confrontar y
Informes previos de la poltica, programa

o proyectos a evaluar. Informes del
proyecto, pero tambin otros documentos
(como artculos, actas de reuniones,
etc.). El propsito de la revisin de la
documentacin es comprender mejor la
historia y la evolucin del proyecto.
Pasos para el correcto uso

de datos secundarios:
1. Es necesario detectar, primero, qu tipo
de datos estn disponibles y, entre ellos,
seleccionar los que ms se acercan a la
informacin que se busca recopilar.
2. Detectar el objetivo para el cual fue
producida la informacin. Esto permite
tener en cuenta cun cerca o lejos se
encuentra de lo que se busca.
3. Recolectar y, de ser necesario, volver a
sistematizar los datos obtenidos para el
objetivo que se busca.
4. Se sugiere tener en cuenta la antigedad
de los datos y la escala del anlisis. Es
decir, si los datos fueron producidos en
el nivel nacional, regional, departamental,
municipal o local y cunto se acercan o
alejan de la escala donde se implementar
la poltica, programa o proyecto a evaluar.
Ficha 5: Observacin participante

Qu es y para qu se utiliza?
La observacin es uno de los principales
modos de conocer y acercarse a una cuestin.
Su propsito es obtener informacin sobre lo
que las personas hacen, formularse nuevas
preguntas, plantear hiptesis explicativas, verificar
datos y priorizar cuestiones claveque puedan
ser luego profundizadas, por ejemplo, a travs
de entrevistas o grupos focales. En la evaluacin,
la observacin participante se enfoca en la
implementacin de una poltica, programa o
proyecto dentro de su contexto de aplicacin.
Aunque uno de los beneficios principales de
la observacin es la posibilidad de acceder a
los hechos de manera directa (y no a travs
del discurso de otros actores), es cierto que la
presencia de un agente extrao siempre altera,
en alguna medida, las interacciones y los
comportamientos de los actores observados.
una observacin directa:
1. Definir el objeto a observar, as como
el momento propicio para realizar la
observacin.
2. Desarrollar una gua de observacin

que funcione a modo de checklist e
incluya una columna que permita
realizar comentarios y desarrollar temas
relevantes.
3. Pactar, con los actores a observar, los
tiempos de la observacin.
4. Realizar la sesin de observacin.
5. Sistematizar la informacin recabada y
elaborar conclusiones.
Observaciones u otros instrumentos?
La observacin es una tcnica que requiere
menos tiempo y capacidades especficas
que otros instrumentos. Puede ser utilizada
por cualquier persona evaluadora. Una de
las principales ventajas es que se puede
obtener informacin independientemente del
deseo de proporcionarla y de la capacidad
y veracidad de las personas que integran el
grupo o comunidad a estudiar. De esta manera, se evitan posibles distorsiones. Se trata
de un procedimiento que permite estudiar los
hechos dentro de una situacin contextual.
Como contraparte, quien observa no es una
mquina que registra de manera neutra,
asptica y desapasionada todo lo que se
pone bajo su mirada. Es necesario, entonces,
adquirir la capacidad para distinguir entre
los hechos observados y su interpretacin.
Otra de las dificultades de esta tcnica es
la posible influencia de quien observa sobre
la situacin que es motivo de investigacin.
Se recomienda que las observaciones sean
complementadas con otros instrumentos
de recoleccin, tanto para corroborar las
hiptesis realizadas como para contraponer
percepciones de los actores a los hechos
observados.
Ficha 6: Lista de control con preguntas

Qu es y para qu se utiliza?
Una lista de control (por lo general, con
preguntas) es un instrumento sencillo que
puede ser utilizado para apoyar la difusin
de prcticas de monitoreo estructuradas y
estandarizadas. Dichas listas pueden ser
37
utilizadas y comparadas en momentos diferentes y representan un instrumento prctico

para ayudar al equipo a familiarizarse con
los temas del proyecto y, por lo tanto, a
volverse ms rpido y efectivo.
Estas listas suelen ser diseadas segn
necesidades especficas, aunque pueden
ser adaptadas y usadas para proyectos
diferentes en contextos similares. En todo
caso, deben ser preparadas por personas
con un profundo conocimiento de los temas
especficos. El equipo del proyecto puede
utilizarlas como una gua para las entrevistas
o conversaciones informales y no debe tener
ningn tipo de restriccin para investigar
o plantear temas no incluidos desde el
principio. Las listas de preguntas pueden
prever respuestas a preguntas cerradas (s/
no), o a preguntas con respuestas abiertas.
Pasos para la realizacin de una lista de
control:
1. Detallar los tems que sern monitoreados.
2. Redactar preguntas que puedan ser
respondidas con s o no para cada uno
de los tems.
3. Consensuar los tems seleccionados con
todos los actores que harn uso de la lista
de control.
Por qu utilizar una lista de control?
La principal ventaja de esta herramienta
es su sencillez. Es fcil de confeccionar y
utilizar. Adems, si el monitoreo es realizado
por distintos actores, permite estandarizar
la informacin y procesarla con mayor
facilidad.
38
a identificar los conflictos potenciales o en

curso y evidenciar las vas para enfrentarlos.
Se suele utilizar en procesos de evaluacin
ex ante, ya que permite el juego de actores
en el que se ejecutar la poltica, programa
o proyecto. Hay varias partes interesadas
que pueden tener un papel importante en
un ejercicio de monitoreo y evaluacin, entre
ellas, el equipo del proyecto, los o las titulares
o grupos meta del proyecto, los grupos
excluidos de los beneficios del proyecto, los
informantes clave, los donantes, etc.
Pasos para realizar el anlisis de las partes
interesadas:
1. Utilizar las herramientas necesarias para
obtener la informacin sobre los actores
vinculados al proyecto, y sus intereses y
expectativas sobre la poltica, programa
o proyecto. Para eso, se pueden
utilizar documentos de la intervencin,
entrevistas a actores relevantes u
observaciones participantes.
2. Realizar una matriz dondese incluyan
todos los actores detectados, su vinculacin con la poltica, programa o
proyecto, sus intereses y expectativas
(explicitas o implcitas) y una jerarquizacin de su poder. Esta ltima
columna implica destacar la capacidad
del actor para obs-taculizar o vetar la
ejecucin del proyecto (Estvez, 1999).
Ficha 7: Anlisis de las partes

interesadas
3. Realizar inferencia a partir del anlisis de

la matriz. Cun complejo es el espacio
social en el que se implementar la
poltica, programa o proyecto?, qu
dificultades podran interponer los
actores para su implementacin?, qu
cuestiones deben tenerse en cuenta
para cumplir con las expectativas de los
actores ms relevantes?
Qu es y cmo se utiliza?
El anlisis de las partes interesadas puede
ser fundamental a la hora de identificar a
aquellos actores que se deban involucrar
en el proceso del monitoreo y evaluacin, o
para definir la mejor manera de formalizar la
informacin relevada. Puede ayudar tambin
Por qu realizar un anlisis

de las partes interesadas?
En toda decisin pblica hay grupos e
instituciones con demandas, intereses y
capacidades polticas y econmicas diferenciadas. Segn el tema del que se trate, los
intereses que se diriman y cmo se organicen
y relacionen los grupos interesados, se

producirn alianzas o conflictos (Estvez 1999).
Por eso, durante la evaluacin ex ante
resulta fundamental el anlisis de los actores interesados. Sin embargo, como toda
esquematizacin, puede tener sesgos y limitaciones. Por eso, cuando se utiliza esta
herramienta es importante triangular la informacin, hacer presentes las voces de los
actores diversos, con distintas vinculaciones
e intereses respecto de la poltica, programa
o proyecto.
ACTIVIDAD 1
Instrucciones:
1. En grupo: elaboren un cuadro comparativo de las ventajas y
desventajas en el uso de cada una de las herramientas descritas
en la lectura de la semana
.
2. Prctica: acudan a la institucin donde harn su evaluacin.
Indaguen si se han realizado evaluaciones previas, qu
herramientas han utilizado?, cul es la valoracin que hacen de
las mismas?
3. Actualice su diario de aprendizaje.
39
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD I
Instrucciones: compruebe el aprendizaje obtenido durante la presente unidad.
Realice lo que se le solicita a continuacin y registre sus respuestas en una
hoja en blanco; agrguela a su texto paralelo.
40
1.
Qu conoca acerca del monitoreo y la evaluacin, hasta antes de realizar las

lecturas?
2.
Cmo se ha sentido con las lecturas realizadas?
3.
Qu pensamientos concretos han llegado a su mente?
4.
Puede sealar al menos tres valores que estn implicados en el trabajo de

esta primera unidad? Enumrelos en orden de importancia y justifique su
respuesta.
5.
Encuentra similitud entre los conceptos descritos por las lecturas sobre
monitoreo, seguimiento, evaluacin, polticas, programas y proyectos sociales,
y lo que usted conoca?
6.
Despus de leer, apunte las ideas nuevas que ha encontrado en las lecturas
y escriba con sus propias palabras lo que entiende por Sistema de Monitoreo
y Evaluacin; diferencias entre monitoreo y seguimiento; de qu sirve el
monitoreo para un proceso de evaluacin; luego compare sus definiciones
con las indicadas en el glosario de la Unidad I.
7.
Qu recomendaciones hara usted a otro estudiante acerca de la importancia

del monitoreo y evaluacin como herramientas gerenciales?
8.
Segn usted, por qu a la evaluacin no se le da la importancia y usos que

merece?
9.
En una escala de 1 a 5, en donde 1 es no estoy listo o lista para usar estas

ideas y 5 es estoy listo o lista para usar estas ideas, cun preparado est
usted, para comprender qu es el monitoreo y la evaluacin?, de acuerdo a
las ideas encontradas en las lecturas.
10.
Qu esperaba encontrar en las lecturas acerca de monitoreo y evaluacin?
GLOSARIO
Autoevaluacin: evaluacin en la que el agente evaluador es
tambin el evaluado. Permite al evaluador responsabilizarse de
sus logros y dificultades, proponerse metas nuevas o redefinir
las que ya estn establecidas en el programa o proyecto social.
Contexto: es el conjunto de circunstancias, factores o actuaciones que rodean
y pueden afectar el funcionamiento de una institucin u organizacin, a sus

programas o servicios.
Criterio de evaluacin: una dimensin de lo que se considera actuacin vlida

o meritoria aplicable a un objeto de evaluacin. Cada criterio encaja dentro de
algn dominio que est enmarcado por el sistema de evaluacin y es definido
por los elementos, indicadores o descriptores. Los niveles de satisfaccin sobre los
criterios son especificados por los estndares.
Estndar de evaluacin: es un principio altamente aceptado por expertos

sobre algn campo, tema o tpico especfico, para medir el valor o la calidad de
un objeto de evaluacin.
Evaluando u objeto de evaluacin: el trmino genrico se aplica para

cosas u objetos que se estn evaluando (objeto de evaluacin) por ejemplo,
programas, productos, polticas, personal, desempeos. Otra categora de objetos
de evaluacin de particular importancia lo constituyen las propias evaluaciones, a
la que se les conoce como meta evaluacin. Cada tipo de objeto de evaluacin
define lo que se conoce como tipo de evaluacin.
Evaluacin de programas: es la evaluacin diseada y utilizada con el
propsito de verificar y monitorear los resultados de un programa, en funcin de
los objetivos del mismo.
Paradigma: los lmites de un sistema y el conjunto de reglas de funcionamiento
que se utilizan para operar en el mismo.
Procedimientos: tambin conocidos como Procedimientos de Operacin
Estndar, constituyen una serie de pasos secuenciales, o tcnicas, que describen
a detalle cmo se realizar una tarea particular. Tpicamente, los procedimientos
detallan las varias actividades que se debern conducir con objeto de lograr el (los)
objetivo (s) de un programa.
Procesos: son los mtodos, actividades y programas; es decir los cmo se

usarn los insumos para producir los resultados.
41
REFERENCIAS
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Berumen, J. (2010). Monitoreo y Evaluacin de Proyectos: Cuadernos
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Metodologa de Evaluacin de la Cooperacin Espaola II. Disponible en:
http://www.oecd.org/derec/spain/35639035.pdf
Monitoreo y Evaluacin de Programas y Proyectos Sociales. Disponible en:
http://www.unicef.org/argentina/spanish/cippec_uni_monitoreo_evaluacion.pdf
42
unidad de
aprendizaje
dos
REALIZANDO UNA EVALUACIN
A . D ES C R I P C I N
Con esta unidad se pretende que usted como estudiante, aprenda y aplique los pasos
necesarios para realizar un proceso de evaluacin. De manera que, a partir de la semana 11, debe comenzar el diseo de la evaluacin; luego, realizar la recoleccin
de datos y el anlisis de los mismos, para finalmente preparar el informe de la
evaluacin, que realizarn en grupos no mayores de cinco estudiantes.
B . O B J ET I V O S
Al finalizar el estudio de esta unidad, usted estar en capacidad de:
Identificar los pasos para la realizacin de una evaluacin, con lo que podr
disear la evaluacin de un proyecto social.
Distinguir la importancia y utilidad del diseo de la evaluacin, que le permita

cotejar y revisar el diseo de su evaluacin.
Diferenciar entre lo que es una evaluacin interna, externa y mixta, para determinar el tipo de evaluacin a utilizar en su prctica grupal.
Aplicar los conocimientos adquiridos en la realizacin de una evaluacin, realizando en grupo la evaluacin de un proyecto social.
43
C. ORGANIZADOR PREVIO
REALIZACIN DE
UNA EVALUACIN
Diseo de la
Evaluacin
Recoleccin
de datos
Preparacin del informe

de la evalucin
Fuente: Elaboracin propia
D . L I S TA D E C O N T EN I D O S
44
Los pasos de la evaluacin

Recoleccin de datos
Procesamiento y anlisis de los datos
El informe de la evaluacin
Anlisis
de datos
semana
nueve
LO S P A S O S D E
UNA EVALUACIN

Disponible en: http://www.ifrc.org/Global/Publications/monitoring/1220500-Monitoring-and-Evaluation-guide-SP.pdf, Directrices y Herramientas
para planificar una evaluacin: Preparndose para una Evaluacin. (Septiembre, 2008). Disponible en: http://www.crsprogramquality.org/
storage/pubs/me/mesc_preevaluation_spanish.pdf, Gua de Evaluacin de Programas y Proyectos Sociales. Plataforma de ONG de Accin
Social. Disponible en: http:/ Gua de Evaluacin de Programas y Proyectos Sociales/www.plataformaong.org/planestrategico/ARCHIVO/documentos/6/6.pdf
El rol del gerente de evaluacin

El primer paso para llevar a cabo una evaluacin bien planificada consiste en designar
a una persona como gerente de la evaluacin.
Esta persona suele ser el gerente del proyecto
o el responsable de monitoreo y evaluacin,
pero podra ser cualquier otra persona con
un claro compromiso hacia el proyecto.
El gerente de evaluacin es responsable
de garantizar que se cumplan de manera
oportuna las tareas especficas previas a la
evaluacin. En proyectos ms grandes, con
equipos mltiples y varios cronogramas,
las responsabilidades de un gerente de
evaluacin se pueden distribuir entre varias
personas. Sin embargo, cuando esto sucede,
es necesario definir claramente la nueva
distribucin de funciones, y es fundamental
que exista una buena comunicacin entre las
personas involucradas.
Paso 1: ubicacin del gerente

de evaluacin
Algunas organizaciones desean que el
gerente de evaluacin est ubicado en la
oficina sede, otros en la oficina regional, o
en la oficina principal del programa de pas

donde se implementa el proyecto. Pero
mientras la comunicacin sea confiable (Internet, telfono, etc.), la ubicacin no es tan
importante como la capacidad de la persona
para organizar, coordinar y cumplir el trabajo.
Sin embargo, si el gerente de evaluacin no
se encuentra en el mismo pas en el que se
llevar a cabo la evaluacin, es necesario
entonces que un miembro del personal local
respalde el proceso, a fin de garantizar una
adecuada representacin desde el terreno y
una ptima coordinacin de campo durante
toda la evaluacin. Esto ayudar a facilitar la
comunicacin entre el equipo de evaluacin
y el personal del proyecto.
Paso 2: clarificar los lineamientos

y expectativas
Determinar los requerimientos
Generalmente los donantes tienen estndares
para las evaluaciones. Las organizaciones
implementadoras tambin tienen estndares
que a menudo son ms rigurosos. Antes de
redactar los trminos de referencia, investigue
45
cules son los requerimientos para la

evaluacin. Esto proporcionar la informacin
necesaria para el proceso de evaluacin,
incluyendo el calendario de actividades y
las destrezas requeridas para el equipo de
evaluacin. Existen dos documentos donde
se pueden encontrar los estndares de evaluacin: la gua original de la propuesta del
donante y el plan de M y E aprobado para el
proyecto. Existen adems otros recursos que
pueden brindar informacin sobre aquellos
indicadores que los evaluadores necesitarn
medir directamente, y aquellos que requerirn
la recoleccin complementaria de datos (tales
como encuestas). El personal del proyecto
puede brindar insumos sobre quin puede
responsabilizarse de los diferentes elementos
(por objetivo estratgico, por ejemplo).
seccin 2 del mdulo completo para ms

sugerencias sobre el calendario). El nmero de
das podra ser mayor o menor dependiendo
de la complejidad del proyecto y de la
organizacin de los materiales existentes.
Necesidades de comunicacin
El borrador de los TDR proporciona, al equipo

del proyecto, la oportunidad de enfocarse
en las preguntas ms importantes a realizar
durante la evaluacin, y en los mtodos a
utilizarse. El gerente de evaluacin puede
modificar un TDR ya existente para adaptarlo
a las necesidades de la evaluacin. El
gerente necesita asegurar que el personal de
campo y los actores involucrados cuenten
con tiempo suficiente para revisar el borrador
del TDR, formular observaciones, y analizar
los requerimientos de la evaluacin.
El siguiente paso es convocar a una reunin

entre el gerente de evaluacin, el gerente del
proyecto y los gerentes senior para analizar
los requerimientos para la evaluacin. Esta
reunin brindar informacin anticipada a
los gerentes senior sobre la asignacin de
recursos y una resea de antecedentes,
antes de invitarles a revisar los trminos de
referencia de la evaluacin TDR. Tambin los
prepara para otras tareas organizacionales
ms importantes del proyecto.
Paso 3: elaborar el borrador de

los trminos de referencia
Elabore el borrador de la propuesta de

trminos de referencia y el plan de trabajo de
la evaluacin
Cul es la diferencia entre los trminos de
referencia y un plan de trabajo para una
evaluacin? Los TDR proporcionan detalles
sobre lo que se har y el por qu es necesaria
la evaluacin, mientras que el plan de trabajo
describe quin har qu, cundo y cmo.
Ambos son necesarios para organizar una
evaluacin de forma eficaz.
El plan de trabajo ayuda a organizar la

evaluacin paso a paso, incluyendo la
logstica; y ayuda al personal de campo a
administrar su tiempo en preparacin para la
evaluacin.
Desarrolle un calendario
Establezca el calendario para la preevaluacin, retrospectivamente desde la fecha de
inicio de la evaluacin. Para los proyectos, el
gerente de evaluacin debe reservar 15 das
de trabajo, mientras algunos miembros del
personal del proyecto debern planificar 19
das. El gerente a nivel de la oficina de pas y de
campo, probablemente requerirn alrededor
de 4 das en cada caso. Esto puede implicar
una inversin total de 42 das por parte del
personal, antes de la evaluacin, repartidos
generalmente de manera no consecutiva entre
los diferentes miembros del personal (vea la
46
Factores a considerar
Existen muchos factores a considerar cuando
se preparan los TDR y el plan de trabajo. Si
se requiere mucho tiempo en el campo,
quin organizar este proceso? Existen
permisos especficos por parte de las
autoridades locales que deberan obtenerse
con anticipacin? Existen preguntas de
evaluacin especficas que respondan a los
criterios de diseo, tales como fortalecimiento
de la capacidad del socio o la gestin del
proyecto, que deberan incluirse dentro de
un formato de plantilla existente? Obtenga la
mayor cantidad de respuestas posibles antes

de avanzar al paso 4. En este momento, una
comunicacin y organizacin adecuadas
significan una correcta coordinacin ms
adelante.
Un evaluador interno o externo?

Un desafo adicional es determinar si quienes
conduzcan la evaluacin sern evaluadores
internos o externos. Hay ventajas y desventajas
en cada opcin -el mdulo completo analiza
este tema con ms detalle- pero la decisin
final bsicamente depende de tres factores: la
curva de aprendizaje, el nivel de objetividad y la
facilidad de acceso. Los evaluadores internos
tienden a tener curvas de aprendizaje ms
cortas y un mejor acceso. Los evaluadores
externos tienden a ser ms objetivos, ya que
ven los eventos sin el contexto institucional y
aportan una perspectiva nueva. Establecer un
equipo que combine las ventajas y minimice
las desventajas de cada opcin puede ser lo
ms eficaz.
Paso 4: identificar al equipo

de evaluacin y finalizar

los trminos de referencia
a la meta comn de una evaluacin constructiva. Es esencial una alta capacidad de

comunicacin verbal y escrita. Tome en
cuenta que la comunicacin no significa solo
hablar, sino que tambin implica escuchar de
manera activa. Esta es una habilidad clave
que no se puede evaluar mediante ensayos
escritos. Obtener referencias es importante!
Elegir al equipo de evaluacin
El primer paso para contratar a un equipo
de evaluacin -especialmente al lder del
equipo- es identificar un adecuado grupo de
candidatos. Las organizaciones a menudo
tienen una lista de personas con quienes han
trabajado anteriormente y a quienes desean
contratar de nuevo. Inicie con esa lista
institucional, luego solicite recomendaciones
a otras organizaciones -aquellas ubicadas
en el mismo sector y pas- Inicie con un
nmero moderado de candidatos, no ms
de cinco. Una vez que se han identificado
los candidatos, enve a todos el borrador
de los trminos de referencia y solicite a
los candidatos que manifiesten su inters y
presenten sus ensayos escritos.
Un buen lder, para un equipo de evaluacin,

debe haber demostrado experiencia en la
evaluacin de este tipo de proyectos o tener
experiencia con proyectos similares. Este
antecedente es importante para garantizar
que la evaluacin cumpla con las expectativas
del donante.
A continuacin, elija un lder de equipo entre

los candidatos. Esta persona debe estar
disponible para toda la evaluacin, incluyendo
tiempo adicional antes y despus de la
misma. El tiempo extra es necesario para
que el lder del equipo discuta con el gerente
de evaluacin respecto a la metodologa de
evaluacin y respecto a los otros miembros
del equipo y la logstica, a fin de garantizar que
la evaluacin est debidamente organizada
y asegurar que el informe de evaluacin se
presente a tiempo.
Los lderes de equipo tambin deben tener

una capacidad demostrada para manejar
y sintetizar los insumos y la participacin
de los principales miembros del equipo de
evaluacin, y equipos de trabajo del donante.
Cada una de estas personas o grupos tienen
una meta o agenda diferente. El trabajo del
lder del equipo es involucrar a las diferentes
personas y grupos para que cada miembro
clave del equipo pueda encontrar respuestas
a algunas de sus preguntas especficas de
evaluacin, mientras contina aportando
El aporte del lder del equipo de evaluacin es

clave para finalizar los trminos de referencia
con el gerente de evaluacin. Pueden existir
metodologas especficas de recoleccin de
datos, que son preferibles en funcin de la
estacionalidad u otros temas locales (por
ejemplo, si es temporada de lluvias y muchas
de sus comunidades estn inaccesibles, -el
muestreo aleatorio en visitas de campo ser
inferior al de un muestreo aleatorio completo)-.
El lder del equipo debe incluir estas variables
en los TDR finales.
Seleccione a alguien experimentado

para liderar el equipo.
47
Un equilibrio de experiencias
Asegrese de que el equipo de evaluacin
aporte un equilibrio de experiencias, en
especial, experiencias a nivel del pas,
experiencia sectorial y otra experiencia
especfica de orden tcnico. Una vez que se
ha seleccionado al equipo, finalice los TDR con
los aportes de este equipo, coloque la versin
final en el manual informativo, y enve una
copia al donante y a la gerencia senior. Ahora
que la decisin es an reciente, el gerente o
lder del equipo de evaluacin tambin podra
tener inters de adjuntar un memo sobre el
razonamiento que fundamenta algunas de
las opciones metodolgicas seleccionadas.
El donante y la organizacin implementadora
pueden preferir determinados mtodos
de evaluacin y, en algunos casos,
requieren enfoques particulares. El lder del
equipo de evaluacin podr recomendar
alternativas, pero es importante respetar los
requerimientos. En ltima instancia, el lder
del equipo es responsable de la seleccin
de los mtodos de evaluacin.
Paso 5: organizar la documentacin del proyecto

Definicin de la documentacin
del proyecto
La documentacin del proyecto se refiere
al archivo existente de los documentos del
proyecto, empezando con las evaluaciones
iniciales. En el paso 5 se producirn dos
productos: una bibliografa y un manual
informativo del proyecto.
La bibliografa y el manual informativo

La bibliografa del proyecto es el listado
de los principales documentos del proyecto clasificados por categora. El manual
informativo del proyecto incluye solo los
documentos ms importantes. Agregue una
bibliografa actualizada del proyecto dentro
del manual informativo. Organice todos los
archivos del proyecto. Elimine los archivos que
ya no se utilizan. Muchos documentos tambin
estarn disponibles electrnicamente -indique
48
cules son esos archivos- en la bibliografa del

proyecto. Grabe un CD (o coloque los archivos
en una unidad extrable) con los documentos
ms importantes del proyecto.
El gerente de evaluacin debe asegurar
que el personal de campo organice sus
archivos para el equipo de evaluacin, antes
de la llegada del equipo. Organizar todos los
documentos del proyecto clasificado, es algo
que nadie quiere hacer despus de 20 horas
de vuelo, y no es algo por lo que el proyecto
deba pagar a un consultor! He aqu una
oportunidad de oro para que todos organicen
y limpien sus estantes y archivos electrnicos.
Si se conoce con anticipacin la ejecucin de
una evaluacin, esto significa que esta tarea
se puede programar poco a poco, en lugar
de hacerlo de prisa antes de que el lder del
equipo de evaluacin llegue. Con el gerente de
evaluacin supervisando y coordinando, todos
en la oficina pueden asumir la responsabilidad
de organizar los documentos ms importantes,
por lo general en revisteros o en alguna
especie de cajas de cartn pequeas que
puedan guardarse en los estantes. Mantenga
un suministro de etiquetas a la mano para
organizar los documentos por caja.
Paso 6: organizar la Informacin

del proyecto
La informacin del proyecto no es lo mismo
que la documentacin del proyecto. La informacin comprende las piezas clave del
proyecto, figurativamente hablaramos de las
tuercas y tornillos, y requiere esfuerzo adicional
organizarlo. La mayor parte de la informacin
puede encontrarse en los informes anuales,
pero por lo general no se le ha trasladado a
cuadros sinpticos.
Tabla de seguimiento de los

indicadores de desempeo
La mayora de los evaluadores notarn que
la tabla de seguimiento de los indicadores
de desempeo es una herramienta muy til
para obtener una perspectiva general del
proyecto. Sin embargo, muchos proyectos
no mantienen esta tabla actualizada, y
con frecuencia cada ao se genera un

arduo y alocado trabajo para obtener las
cifras actualizadas antes de la fecha de
vencimiento de la presentacin del informe
anual, pese a ser un requerimiento de un
proyecto. Esto no es un buen proceso ni
para una evaluacin de medio trmino ni
durante la evaluacin final. Y lo que es peor,
los proyectos con frecuencia esperan que
el evaluador llene, no solo las cifras ms
actuales, sino todos los datos faltantes.
Recolectar muchos de los indicadores que
se requieren para la tabla de seguimiento
de indicadores, a mediados de la
implementacin, es por s mismo un desafo.
El personal puede haber rotado y nadie
ms podra saber cmo volver a recolectar
esa informacin, el proyecto pudo haber
cambiado de enfoque y un conjunto de
actividades particulares pudieron haberse
suspendido.
Paso 7: planificar la logstica

de la evaluacin
Una buena planificacin logstica es
clave para el xito de una evaluacin.
Al igual que el ejrcito avanza sobre sus
coordenadas, tam-bin lo hacen los equipos
de evaluacin. Si la logstica est mal
planificada y financiada, incluso el mejor
diseo de evaluacin fracasar. El resultado
del sptimo, y ltimo, paso de la evaluacin
debe ser un plan de logstica bien detallado

y claramente coordinado.
Los principales elementos de una preplanificacin incluyen:
Disponer de una persona clave que reporte
al gerente de evaluacin, responsable de
la logstica.

Negociar las fechas preliminares y
objetivos de las visitas de campo con las
organizaciones locales, autoridades y
lderes comunitarios; y finalizar el calendario y horarios de visitas in situ, una a
dos semanas antes de que el equipo de
evaluacin llegue al lugar del proyecto.
Identificar las fechas en que las autoridades locales sern notificadas por los
evaluadores sobre el cronograma de
visitas a comunidades especficas.
Elaborar un anuncio de una pgina, que
informe a las comunidades sobre la
prxima visita. El anuncio debe incluir una
breve descripcin del propsito de la visita,
las fechas previstas para las visitas de
campo y los nombres de los miembros del
equipo de evaluacin (en el idioma local).
Organizar temas logsticos como alimentacin, transporte, espacio fsico,
facilidades de acceso a computadoras e
impresin y alojamiento para el equipo.
un informe de una pgina como

mximo. En esta hoja se explicar
el proceso seguido para elegir
a la persona que coordinar el
trabajo del grupo, en la gestin
de la evaluacin que realizarn
como actividad prctica del curso
(del programa o proyecto que ya
han elegido). Entregar su informe
al docente.
ACTIVIDAD 1
Instrucciones:
1.
En grupo, elegir al gerente del

proceso de evaluacin y entregar
2.
Actualizar su diario de aprendizaje.

49
semana
diez
P R EPA R A N D O
LA EVALUACIN

Disponible en: http://www.ifrc.org/Global/Publications/monitoring/1220500-Monitoring-and-Evaluation-guide-SP.pdf Directrices y Herramientas
para planificar una evaluacin: Preparndose para una Evaluacin. (Septiembre, 2008). Disponible en: http://www.crsprogramquality.org/
storage/pubs/me/mesc_preevaluation_spanish.pdf
Paso 1: Preparando la evaluacin

Tarea 1:
por qu quiere realizar una evaluacin?
Es importante saber por qu quiere comenzar
el proceso de monitoreo y evaluacin ahora,
porque le ayudar a definir por dnde
comenzar y cmo enfocar el proceso.
Por ejemplo, si quiere usar el proceso de
monitoreo y evaluacin para entender por
qu un programa no funciona como se
esperaba, lo primero que se puede hacer
es hablar con el personal que implementa el
programa y revisar algunos datos bsicos de
monitoreo. Si, en cambio, un financiador ha
preguntado qu impacto tuvo un programa
recin terminado, entonces se debe clarificar
primero con el financiador cules son sus
preguntas y necesidades respecto a la
evaluacin.
Algunas razones comunes de querer realizar
una evaluacin:
1. Un programa existente tiene problemas,
y se quiere averiguar cules son los
problemas y cmo resolverlos.
50
2. Se quiere entender qu es lo que un

programa existente ha logrado o est
logrando.
3. Se est desarrollando un programa y
se quiere que el plan de monitoreo y
evaluacin sea parte del plan del programa desde un principio.
4. Una persona u organizacin externa, probablemente un financiador, quiere saber
el impacto del programa.
Tarea 2:
revisar objetivos, actividades e implementacin del programa. Es ahora el
momento de invertir en el proceso de
monitoreo y evaluacin?
Sin importar sus razones por empezar un
proceso de M y E, es un buen momento para revisar la lgica detrs de sus objetivos
y actividades de programa. Esto es, esencialmente, una mini-revisin de su trabajo,
para determinar si su programa est preparado
para un proceso completo de monitoreo y
evaluacin.
Es muy importante tener claridad sobre lo que

se quiere lograr con su programa para disear
una evaluacin efectiva. Por ejemplo, si se revisa
la razn por cada actividad y se descubre que
algunas actividades no estn bien conectadas
a un objetivo, quiz quiera considerar cambiar
esa actividad. O quiz si revisa su currculo de
capacitacin, descubre que algunos mensajes
ya no se relacionan con su actual forma de
pensar. Entonces, a lo mejor querr hacer los
cambios a su currculum antes de seguir con
el proceso de monitoreo y evaluacin.
Hay que saber si el programa generalmente se est implementado como se haba
planeado, antes de completar el proceso de
monitoreo y evaluacin. Por ejemplo, si se
descubre que las mujeres y los hombres a
los que ms se quiere llegar no asisten a sus
talleres, entonces quiz se debe enfocar en
esfuerzos de reclutamiento para los talleres
antes de empezar la evaluacin. Si no es
as, entonces ya se habr logrado algo con
su proceso de evaluacin.
Tarea 3:
evaluar su programa: manejar el riesgo
Realizar una evaluacin de programa puede
ser especialmente difcil para las personas
que han desarrollado y estn implementando
el programa. Es importante abordar desde
el principio lo que puede pasar con los
hallazgos, particularmente qu pasar si los
hallazgos no son lo que se esperaba. Si
se descubre que el programa no logr sus
objetivos, qu pasar? Se usarn estos
hallazgos para modificar el programa? Se
afectar el financiamiento del programa?
Se pondr en riesgo algn empleo?
Paso 2: formar un equipo de

monitoreo y evaluacin
Fundamento
Se necesita un grupo principal de personas que
son responsables para crear e implementar
el monitoreo y evaluacin de su programa.
Un equipo con experiencia y perspectivas
diversas le ayudar a entender y medir
mejor el impacto de su trabajo. Debe haber
3 o 4 personas en el equipo de monitoreo y

evaluacin, y debe haber otros actores clave
interesados que participan cuando sea posible
y necesario.
Tarea 1:
elegir un lder del equipo de M y E
Alguien tiene que dirigir el proceso de monitoreo y evaluacin. Lo ideal es que esa persona tenga las siguientes caractersticas:
Una visin de lo que el monitoreo y evaluacin puede hacer para la vida de un
programa.
Un entendimiento profundo del programa
para realizar de verdad el M y E.
Una buena relacin de trabajo con el
personal del programa.
Tarea 2:
identificar a los actores interesados
que quiere invitar a participar y
en qu momento quiere que participen
Los actores interesados o implicados (tambin
conocidos como stakeholders en ingls)
tienen un inters o compromiso fuerte en
su programa y/o el problema al que quiere
impactar. Por ejemplo, el personal del programa, financiadores/donantes, clientes y lderes
comunitarios son actores interesados. Hay que
tener participacin de los actores interesados
en su proceso de monitoreo y evaluacin;
algunas deben formar parte del equipo de
M y E y otras deben participar solo en ciertos
momentos del proceso de monitoreo y
evaluacin. Sin embargo, probablemente no
ser posible que todos los actores interesados
participen en el proceso de monitoreo y
evaluacin.
Los actores interesados deben tener por lo
menos una de las siguientes caractersticas:
Un conocimiento profundo del problema
que el programa aborda.
Un entendimiento completo del impacto
deseado del programa.
Un conocimiento profundo de la implementacin real del programa.
51
Para su equipo de monitoreo y evaluacin

considerar a personas que tengan las siguientes caractersticas:
Alguien que pueda y est dispuesto/a
a manejar el proceso de monitoreo y
evaluacin de principio a fin.
Personal que est involucrado en implementar el programa.
Personas que tengan un conocimiento profundo de los objetivos y actividades del
programa y cmo se implementa en realidad.
Incluya a personal que realice el programa,
adems de personas que participen en l.
Algunas personas, como personal clave del
programa y participantes, siempre deben ser
una parte principal del equipo de monitoreo
y evaluacin, mientras otros deben incluirse
solamente cuando se necesiten y cuando
sea factible. Lo ideal es que los tomadores
de decisiones de su organizacin, cuya
participacin puede legitimar el proceso
de monitoreo y evaluacin y proporcionar
recursos adicionales, se incluyan en alguna
capacidad. Si es posible, el/la director/a de
la organizacin debe participar en cierto
nivel. Quiz no pueda participar en todas
las reuniones del equipo de monitoreo
y evaluacin, pero debe considerarse
un miembro del equipo y estar presente
en reuniones importantes si es posible.
Alguien que entienda las implicaciones de
una perspectiva de justicia social basada
en derechos para la implementacin y
evaluacin de programas.
Alguien que tenga por lo menos un poco
de conocimiento de monitoreo y evaluacin y/o investigacin, si nadie de las
categoras previas tiene esa especialidad o
conocimiento. Pero si no puede encontrar
a nadie, no se preocupe! Este juego de
herramientas ser su acompaante en cada
paso del proceso de monitoreo y evaluacin
y recomendar referencias de las cuales
puede aprender ms, cuando es necesario.
La participacin de actores interesados que
no son personal de su organizacin puede:
Ayudar a mantener una relacin importante
con la comunidad y las personas con las
que se quiere trabajar.
52
Contribuir a hacer el programa y la evaluacin, hacer responsables a las personas identificadas como poblacin meta.
Dar a los involucrados una voz y un rol en
el proceso de realizar el programa.
Asegurar que se entienden y se toman
en cuenta perspectivas diversas sobre el
programa y sus objetivos.
Aumentar el involucramiento de la comunidad.
Ayudar a comprender cmo hablar sobre
temas muy ntimos con los clientes.
Asegurar que se tomen en cuenta normas
locales, culturales, y de clase y gnero
para facilitar un plan de accin sensato.
Ayudar a apalancar recursos adicionales
y crear coaliciones.
Crear destrezas entre los actores interesados que les permitan en influir la
evolucin del programa.
Crear un lenguaje comn para hablar y
pensar en los objetivos y actividades del
programa.
Tarea 3:
crear una perspectiva de aprendizaje
en su equipo de monitoreo y evaluacin
Asegrese de que el/la director(a) enfatice
en todo el personal que considera el
proceso de M y E una actividad de alta
importancia para la organizacin. Si los
lderes apoyan el proceso de M y E ser
ms fcil que los participantes inviertan el
tiempo necesario y sean honestos respecto
a buscar las verdaderas respuestas.
Ayude a los miembros del equipo de M y
E a expresar sus preocupaciones sobre el
proceso de M y E. El proceso de M y E
requiere la disponibilidad de examinar de
verdad el impacto que el programa ha tenido;
por eso, tensiones y hasta luchas de poder
pueden surgir. Ayude a los miembros del
equipo a expresar sus preocupaciones.

Aborde sus preocupaciones como grupo
y busque llegar a un acuerdo sobre cmo
manejarn los aspectos del proceso que
tienen potencial para ser incmodos.
Clarifique que los hallazgos no sern
usados en contra de nadie. Cree un
ambiente seguro y asegrese de que los
hallazgos no sern usados para medir
desempeo o penalizar al personal de

ninguna manera.
Enfatice que los hallazgos del proceso
de M y E sern usados para mejorar el
programa y podrn atraer financiacin
adicional.
Hablen de lo que puede pasar si se
encuentra que el programa no ha tenido el
impacto esperado.
ACTIVIDAD 1
Instrucciones:
1. Utilizar el siguiente formato u hoja de trabajo e iniciar el diseo de la
evaluacin que realizarn en grupo (conformado anteriormente). En esta hoja
identificarn a los actores que puedan conformar el equipo de evaluacin,
junto al grupo de trabajo del curso.
2.
Sern los actores, que tengan relacin directa o indirecta con el programa,
que semanas anteriores han seleccionado, para realizar la actividad prctica
de evaluacin.
53
Categoras de
actores interesados
para considerar
Nombres de posIbles
candidatos institucionales, para conformar el equipo de evaluacin del programa
seleccionado
Especialidad,
caractersticas
que contribuiran
al proceso de
MyE
Equipo relacionado
con la ejecucin del
programa
Beneficiarios del
programa
Otro personal
Lderes comunitarios
Donantes/
Financiadores
Otras organizaciones
Otros
Caractersticas para
considerar:
1. Familiarizado/a con los temas
relacionados a los objetivos
del programa.
2. Familiarizado/a con las problemticas que sern medidas.
3. Disponible durante el tiempo
planeado para el proceso de
evaluacin.
4. Cuyos gastos caben dentro
de los recursos que se tienen
disponibles.
5. Conoce a la comunidad y
tiene el poder de fomentar
apoyo para la comunidad.
6. Grupos que han sido marginados e ignorados histricamente por los lderes de la
comunidad, tienen alto riesgo
para el problema que se est
abordando y tienen acceso
limitado a los servicios y programas.
3. Ahora, deben proceder a llenar la hoja siguiente, para incluir dentro del equipo de evaluacin a
los actores seleccionados en la actividad 1 de la presente semana (actores externos que pueden
conformar el equipo de evaluacin, del programa o proyecto sujeto de la evaluacin grupal).
Nombre
Posicin/Departamento de la organizacin o tipo de persona interesada
Especialidad (por
ejemplo): conoce
a la comunidad,
tiene experiencia
en anlisis, etc.
Escoja de 3 a 4 personas.
Incluya a alguien con experiencia en M y E.
Incluya a alguien familiarizado
con la perspectiva de justicia
social basada en los derechos.
Si es posible, incluya a un
representante de su organizacin que tiene autoridad para
tomar decisiones.
Asegure la representacin
de todas las partes relevantes
de su organizacin o el
programa.
Nombre a una persona responsable para coordinar el
equipo.
4. Contine con la actualizacin de su diario de aprendizaje, registrando sus actividades prcticas.
54
semana
once
I D E N T I FI C A R A L
P B L I C O Y E L E N FO Q U E
DE LA EVALUACIN

Disponible en: http://www.ifrc.org/Global/Publications/monitoring/1220500-Monitoring-and-Evaluation-guide-SP.pdf
Paso 3: identificar al pblico y el

enfoque de la evaluacin
Las opciones para disear su evaluacin
sern formadas por los interesados en sus
hallazgos (el pblico) y tambin las preguntas
principales que hay que contestar. Uno de
nuestros principios gua (los valores que
nos motivan) del proceso de M y E es que
el personal del programa debe ser una
parte principal del pblico de la evaluacin;
debern realizar el proceso por y para
su personal mismo, para aprender de los
hallazgos y mejorar su trabajo. Sin embargo,
reconocemos que son los financiadores en
particular, adems de otros pblicos, quienes
querrn ver, o quizs exigirn ver los hallazgos
de la evaluacin.
Determinar los diferentes pblicos principales de la evaluacin.
Determinar qu preguntas quieren que se
contesten.
Averiguar qu tipo de informacin ser
ms til para ellos.
En este momento del proceso, renanse con
su equipo de M y E y realicen las tareas 1 y
2. (Si es factible y apropiado, incluya a actores
clave interesados que no son parte del equipo).
Tarea 1:
determinar el pblico y
comprender sus necesidades
Piense en los diferentes miembros de su
pblico -las personas que querrn ver los
hallazgos de su evaluacin. Cules son
las preguntas que ms quieren contestar?
Algunos miembros de su pblico (como
los oficiales de gobierno o directores de
programas pblicos, asesores econmicos
y algunos financiadores) quizs tengan
ms inters en preguntas enfocadas en la
magnitud del cambio, antes y despus del
programa, y sern ms convencidos por los
nmeros o datos cuantitativos. Otros (como
periodistas y organizaciones colegas)
buscarn preguntas enfocadas en cmo
ocurri el cambio y qu significa para los
participantes, y estarn ms convencidos
por los datos cualitativos, como las
historias personales y las palabras de
las personas involucradas. Su equipo de
M y E y su organizacin, probablemente
querrn ambos tipos de informacin. Debe
tratar de recibir aporte de algunos actores
interesados, especialmente su personal y
financiadores del programa, para pensar en
los miembros de su pblico para el proceso
de M y E y sus necesidades.
55
Quizs quiera utilizar el formato Necesidades

de informacin de su pblico para
categorizar a los miembros de su pblico y
su inters en la evaluacin.
Tarea 2:
identificar un enfoque para la evaluacin
Ahora hay que determinar cules de las
necesidades del pblico y cules interrogantes de la evaluacin deben y pueden ser
contestadas.
Cules son las preguntas que ms quiere
contestar el personal del programa y los
actores interesados?
Haga la lista de preguntas que se

contestarn y comprtala con los
miembros principales de su pblico
para aporte y retroalimentacin. Podr
encontrar que este esfuerzo ayude a
recaudar ms fondos para el proceso de
M y E, particularmente si el financiador es
su pblico principal.

56
Cmo puede el equipo de monitoreo

y evaluacin priorizar las diferentes
necesidades para informacin dados el
tiempo, los fondos y los recursos humanos
disponibles en este momento?
Este espacio est reservado para que puedas escribir un resumen,

ACTIVIDAD 1
Instrucciones:
1. Identificar las necesidades de
informacin de su pblico, del
programa o proyecto, que evaluarn
de forma grupal; para ello, deben
utilizar el formato siguiente:
Miembro(s)
potencial(es)
del pblico
Quin(es)
es/son?
Nombre(s)
2. Contine con la actualizacin de su

diario de aprendizaje, registrando sus
actividades prcticas.
Dar un
Qu preguntas
Qu tipo de infornmero en quieren contestar? macin necesitan o
orden de
prefieren? (Nmeimportancia
ros? Historias?)
(1,2,3, etc.)
Beneficiarios del
programa o proyecto
Lderes comunitarios
Polticos locales
Otros de la comunidad
o de otras instituciones
Financiador(es)
(cooperantes,
donantes)
Miembros de su
junta directiva
Personal de la
organizacin fuera
del programa o
proyecto evaluado
Otros
1. Identifique quin necesita enterarse de sus
hallazgos.
2. Cun importantes son? El nmero 1
corresponde al pblico principal de los
hallazgos de su evaluacin.
3. Sea claro sobre qu quiere usted que se
haga con los hallazgos.
4. D prioridad a los miembros del pblico que

son ms importantes para su programa en
este momento.
5. Identifique las preguntas que tienen los miembros prioritarios.
6. Identifique qu tipo de informacin sera ms
til y convincente para ellos.
57
semana
doce
S E L EC C I N D E L A
I N FO R M A C I N P A R A
UNA EVALUACIN
doc/99854229/Cuaderno-de-Trabajo-Taller-7-Proyectos-Sociales-III-2012#scribd
Durante esta semana, veremos con mayor

profundidad los procesos y las herramientas
necesarias para realizar una evaluacin. Un
proceso de evaluacin consta de seis fases
bsicas:
1. Identificacin de las preguntas de desempeo.
2. Identificacin de las necesidades de informacin e indicadores.
3. Conocer la informacin base que se
requiere.
4. Seleccionar los mtodos de recoleccin
de datos.
5. Identificar el apoyo prctico necesario
para la recoleccin de datos.
6. Organizar el anlisis, la retroalimentacin
y el cambio.
Las necesidades especficas de informacin
se pueden identificar reflexionando sobre
las preguntas que se quieren responder
(preguntas de desempeo clave) con el
monitoreo y evaluacin; la identificacin
de los cambios que se espera observar
(indicadores); la comparacin de la situacin
inicial (lnea base) con la situacin intermedia
58
y final (metas) y los medios para verificar los

logros (medios de verificacin).
Preguntas de desempeo
Comnmente, cuando comenzamos a disear la evaluacin, se pasa directamente
de elaborar los objetivos de la intervencin
a considerar los indicadores, que fueron
construidos en el proceso de diseo de la
poltica, programa o proyecto social, sujeto
de la evaluacin. Formular preguntas de
desempeo claves para cada nivel de
objetivos, resultados e indicadores, ayuda de
manera significativa a guiar la evaluacin, de
modo que sirva a nuestras necesidades y
permita mejorar el desempeo del proyecto.
Para disear las preguntas de desempeo,
se debe regresar a los cinco criterios de una
evaluacin: eficiencia, eficacia, pertinencia,
impacto y sostenibilidad, sin dejar de lado las
lecciones de aprendizaje. Utilizar las preguntas
definidas en los trminos de referencia de la
evaluacin, utilizando como marco de referencia el sistema de indicadores de la poltica,
programa o proyecto social a evaluar.
Una vez formuladas las preguntas, el siguiente
paso consiste en identificar la informacin
necesaria para responderlas. Con este fin,

se definen indicadores para cada nivel de
intervencin.
2. Comparar los cambios percibidos en el

contexto o territorio del proyecto, con los
cambios en otros lugares similares.
El proceso de evaluacin se basa primordialmente en la comparacin. Los

indicadores que se definieron en el diseo
de la poltica, programa o proyecto social,
permitirn obtener informacin sobre la
situacin generada por la intervencin del
proyecto. Para conocer el nivel de impacto
de la accin, esta informacin debe ser
comparada, y esta comparacin puede
hacerse de tres formas (Guijt y Woodhill,
3. Comparar las diferencias entre dos grupos:

uno que haya trabajado con el proyecto y
otro que no (grupo de referencia).
2002):
1. Comparar la situacin inicial o anterior a

la del proyecto con la situacin despus
de la intervencin.
Para hacer una comparacin de los indicadores y medir nuestro impacto, es

recomendable emplear informacin de lnea
base, ya sea que haya sido recopilada antes
de la intervencin, en la primera medicin de
avances, o a travs de fuentes secundarias
(documentacin existente: encuestas nacionales o estudios e investigaciones). Tambin
se deben definir las metas por alcanzar,
estableciendo claramente el nivel de cambio
que se espera conseguir (PNUD, 2009).

Este espacio est reservado para que puedas escribir un resumen,

59
ACTIVIDAD 1
Instrucciones:
Trabajar la matriz de la evaluacin, en la columna de indicadores. Dirigirse a la
informacin del programa (sujeto de la evaluacin), para determinar en la matriz del
marco lgico, los indicadores que sern evaluados en cada uno de los cinco criterios
enumerados en la columna 1.
Para llenar la columna 3, revise los trminos de referencia y copie las preguntas de
cada uno de los criterios.
Criterio de
evaluacin
Indicadores
Preguntas de
evaluacin
Instrumentos
de evaluacin
Fuentes de
informacin
Pertinencia
Eficacia
Eficiencia
Impacto
Sostenibilidad
ACTIVIDAD 2
Continuar con la actualizacin del diario de aprendizaje, registrando las actividades
prcticas.
60
semana
trece
I D EN T I FI C A C I N D E L A S
FU E N T ES D E I N FO R M A C I N
PARA LA EVALUACIN
doc/99854229/Cuaderno-de-Trabajo-Taller-7-Proyectos-Sociales-III-2012#scribd
Fuentes primarias y
fuentes secundarias
Iniciamos la reflexin con una distincin bsica
entre dos tipos de fuentes de informacin:
1. Fuentes primarias (o directas)

Se tratan de los datos obtenidos de primera
mano, por los que estn gestionando el
proceso de monitoreo, por medio de procesos
de recopilacin que ellos mismos disean
y gestionan. Cuando contemplamos el uso
de datos de fuentes primarias, tenemos que
referirnos a mtodos de recopilacin de datos.
2. Fuentes secundarias

Consisten en datos recopilados por otros
gestores, frecuentemente para otros fines. Se
trata de datos ya recopilados, que pueden
ser utilizados directamente o pueden ser
procesados de tal manera que resulten tiles
para el proceso de monitoreo. Cuando nos
referimos a datos de fuentes secundarias
para el monitoreo, nos obligamos a analizar la
capacidad de los datos ya recopilados, a suplir
las necesidades de informacin del proceso.
Analizar las posibles fuentes, contemplando
los diferentes datos necesarios para un
proceso de monitoreo o evaluacin de polticas, programas o proyectos sociales:
Indicadores de actividades, inversiones e

insumos: describen las acciones y trabajos
realizados y sus correspondientes procesos
y recursos. Por tanto, los datos necesarios
van a ser descriptivos de procesos internos a
las organizaciones ejecutoras del programa.
Resulta apenas lgico que la mayora de los
datos van a resultar de fuentes primarias, en
buena parte de registros administrativos de
las organizaciones ejecutoras. Se pueden
utilizar datos contables, de recursos humanos,
de procesos y rutinas, de auditora, entre
otros. Evidentemente, los datos de registros
administrativos se podran complementar
y cualificar con datos de entrevistas, con
diversos actores de estas organizaciones.
Indicadores de productos: describen los
bienes y servicios entregados y, de ser
relevante, su acogida por la poblacin usuaria
(el encuentro de la oferta del programa
con la demanda). En su mayor parte, estos
indicadores se pueden construir con datos
recopilados por los establecimientos o los
mbitos donde se entregan los productos
o servicios del programa. Para estos datos, lo ms comn sera utilizar registros
administrativos y, en algunos casos, fichas de
atencin a usuarios y entrevistas o encuestas
con usuarios. Todos estos, clasificados como
fuentes primarias, pues se recopilaran
directamente por los gestores del programa,
para fines de monitoreo.
61
Indicadores de efectos e impactos: des-criben

evidencias de los cambios generados en los
comportamientos, conocimientos, actitudes y
prcticas de las personas participantes en un
programa o proyecto, as como evidencias de
cambios provocados en el bienestar de dichas
personas, siendo estos cambios consecuentes
con los efectos producidos por el programa
o proyecto. La construccin de estos
indicadores de efectos e impactos, requiere de
datos que se recopilan entre las poblaciones
y comunidades objetivo del programa. Son
datos que reflejan procesos que se producen
en las comunidades, en los hogares y en los
individuos. Como tal, abren la posibilidad del
uso de fuentes secundarias de informacin.
Se podran utilizar datos de encuestas bien
sean recopiladas primordialmente para
fines del monitoreo (fuentes primarias) o que
sean tomados de encuestas realizadas para
otros fines (encuestas de ingresos y gastos,
o encuestas de condiciones de vida, por
ejemplo). Asimismo, se pueden utilizar datos
censales, datos de registros administrativos de
organizaciones beneficiarias del pro-grama,
u organizaciones que interactan con la
poblacin objetivo del programa.
Indicadores relacionados con riesgos:
describen evidencias (o falta de evidencias)
de una posible ocurrencia del riesgo, y
las acciones y resultados de la gestin de
estrategias de manejo del riesgo. Estos
indicadores requieren de datos que se
recopilan entre las poblaciones y comunidades objetivo del programa, y tambin de
datos internos de la organizacin. Como tal,
se pueden utilizar datos de fuentes primarias
y/o secundarias de informacin: fuentes
que hacen seguimiento de evidencias de
posible ocurrencia del riesgo (por ejemplo,
observatorios de la actividad empresarial o de
los indicadores macroeconmicos), y fuentes
que monitorean la gestin de estrategias de
manejo del riesgo (que muy probablemente
se tratarn de datos internos).
Factores que se deben tomar en cuenta

para la seleccin de fuentes de informacin
Relevancia de los datos: los datos que
utilizamos en el monitoreo tienen que
62
facilitar las respuestas a las preguntas

que proponemos explorar en el proceso.
La relevancia de los datos es, por lo tanto,
el criterio primordial para la seleccin de
las fuentes de informacin. Una fuente de
informacin secundaria solo va a ser til
si los datos recopilados efectivamente
reflejan (directa o indirectamente) los
fenmenos que estamos tratando de
monitorear. De la misma forma, si se toma
la decisin de levantar los datos primarios,
hay que ser fiel a los fenmenos que se
proponen monitorear.
Cobertura: el monitoreo requiere datos
sobre ciertos procesos, determinadas poblaciones, organizaciones o grupos. Si se
propone realizar una recopilacin de datos primarios, es necesario preguntar si
se van a recopilar datos sobre el universo
de los miembros de los grupos que se
desean monitorear, o de una muestra
representativa del mismo. De la misma
manera, la viabilidad del uso de datos
de una fuente secundaria, depende de la
cobertura del mismo: los datos cubren
las poblaciones, los grupos, los procesos
o las organizaciones que proponemos
monitorear? Cubren una muestra
representativa de ellos, de forma que
podramos proponer generalizar a partir
de los datos recopilados?
Periodicidad: por definicin, el monitoreo
va a requerir de datos que se recopilan con
cierta periodicidad regular; la posibilidad
de actualizar los datos regularmente tiene
que ser tomada en cuenta al disear
un mtodo de recopilacin y/o juzgar la
idoneidad de una fuente secundaria de
informacin.

Para el monitoreo, se requieren actualizaciones muy frecuentes (mensual, trimestral, etc.), de datos sobre actividades,
inversiones y productos, y menos
frecuentes (semestrales, anuales, bianuales, etc.,) de evidencias de efectos
e impactos. Si no es posible contar con
una frecuencia suficiente de actualizacin
de datos (por la exigencia de los mtodos
de su recopilacin), conviene definir
unos indicadores intermedios o unos

indicadores proxy para poder hacer un
seguimiento de evidencias que sugieran
que pueda (o no) estar presentando
evidencias de posibles efectos e impactos.
Otro elemento importante para tener en
cuenta al definir la periodicidad con que
se van a recopilar los diferentes datos
-particularmente de los efectos e impactos-,
tiene que ver con el tiempo necesario
para que se produzca una varianza en el
indicador. Una tasa de escolaridad de la
poblacin mayor de 10 aos, un coeficiente
Gini (de desigualdad distributiva), o una tasa
de analfabetismo entre los mayores de 25
aos, solo produce varianzas lentas en el
tiempo. En caso de incluir indicadores de
esta naturaleza en el proceso de Monitoreo,
tambin podra convenir incluir monitorear
unos indicadores intermedios para poder
explorar evidencias que sugieran que
estemos (o no) en el camino que conduce
hacia ese logro.
Costos: evidentemente, en el monitoreo,
hay que buscar un equilibrio entre lo ideal
y lo alcanzable en la definicin de fuentes
de informacin. Es importante tener en
cuenta los recursos necesarios (recursos
financieros, y de tiempos de los gestores
del proceso de Monitoreo) para poder
utilizar las diversas alternativas de fuentes
de informacin.
Seleccionar fuentes de datos

Para cada fuente potencial de datos, se deben
plantear las siguientes preguntas:
Qu fuente o fuentes proporcionarn la
informacin ms completa, precisa y
pertinente?
La fuente estar libre de sesgos importantes y responder con honestidad?
La persona que responde ser capaz
de, y estar dispuesta a proporcionar
respuestas completas y honestas?
Si la fuente es un documento, como la
minuta de una reunin, expedientes clnicos,
etc., es probable que la informacin est
bien registrada y que se haya registrado

sistemticamente?
La observacin directa puede proveer
informacin que no se podra obtener de
otra manera, y puede llevarse a cabo de
tal forma que se evite cualquier cambio
innecesario en el comportamiento de las
personas? Se tiene acceso fcil a esta
fuente de datos?
Qu tan difcil ser encontrar a las
personas con las que se necesita hablar?
Qu tan difcil ser lograr que las personas
hablen o diligencien el cuestionario?
Los documentos estn disponibles y
accesibles al equipo o a ciertos/as integrantes del equipo?
El/la lder del equipo, o ciertos/as integrantes particulares del equipo, pueden
asistir a los eventos que se desea observar,
sin alterar lo que se desea observar?
La recoleccin de datos representa un
riesgo potencial para la fuente de datos?
El hecho de que se intenta encuestar/
entrevistar a ciertas personas les causar
algn dao o incomodidad, por ejemplo,
al identificarles como pertenecientes a una
categora estigmatizada? Cmo se podra
protegerles de dicho dao o incomodidad?
Ser posible proteger el anonimato, la
confidencialidad y la privacidad de las personas involucradas?
Se pedir que las personas cuenten
experiencias cuya discusin pueda perturbarlas?
Anonimato condicin en la que nadie
jams pueda identificar a la persona o el tem
por su nombre.
Confidencialidad condicin en la que
nadie jams pueda identificar a la persona
o el tem, excepto la persona recopiladora de
datos, incluidos los dems integrantes de los
equipos de evaluacin y del programa.
Privacidad condicin en la que nadie pueda escuchar a la persona
proveedora de datos, o de alguna
manera incomodarla por proporcionar
respuestas honestas.
63
ACTIVIDAD 1
Instrucciones: para llenar el formato que aparece a continuacin, realice los
siguientes pasos:
1.
2.
Escriba las preguntas de evaluacin trabajadas en la semana 12.

Establezca las fuentes potenciales de datos, a las que puede acudir para encontrar
la informacin que permita dar respuesta a las preguntas de evaluacin.
3. Marque con una X el cumplimiento de los criterios, en las 3 ltimas columnas
Criterios para la seleccin de fuentes de datos

Criterios de
la evaluacin
Preguntas de
la evaluacin
Fuentes
potenciales
de datos
Completitud,
precisin,
pertinencia
Facilidad en
el acceso y
factibilidad
Falta de riesgos
para las personas
que responden
Pertinencia
Eficacia
Eficiencia
Impacto
Sostenibilidad
Como ltimo paso, actualice la matriz de evaluacin en la columna: fuentes de informacin.

Criterio de
evaluacin
Indicadores
Preguntas de
evaluacin
Instrumentos
de evaluacin
Fuentes de
informacin
Pertinencia
Eficacia
Eficiencia
Impacto
Sostenibilidad
ACTIVIDAD 2
Instrucciones: contine con la actualizacin de su diario de aprendizaje, para ello,
registre sus actividades prcticas.
64
semanas
catorce,
quince
diecisis
R EC O P I L A C I N D E
D A TO S E I N FO R M A C I N
PARA LA EVALUACIN
doc/99854229/Cuaderno-de-Trabajo-Taller-7-Proyectos-Sociales-III-2012#scribd,
Paso 1: determinar el tipo de

datos a recolectar y

con qu instrumentos
Fundamento
Como existen varias maneras de recolectar
datos sobre un indicador, hay que determinar
la manera en que funcionar mejor para la
evaluacin en cuestin, esto con base en la
experiencia, la eficacia y el costo (tiempo y
dinero).
Las siguientes son dos preguntas importantes
para plantear en cuanto a cada indicador:
Recolectar datos cualitativos o cuantitativos?
Qu mtodo habr que utilizar para recolectar los datos?
A un cuando los recursos sean escasos,
siempre hay maneras de medir un indicador.
Tarea 1:
determinar el tipo de datos a recolectar
para las preguntas especficas de la
evaluacin.
Este paso depender de lo siguiente:
El tipo de preguntas a las que los datos
deben dar respuesta.
La familiaridad que se tiene con las

posibles categoras de respuestas.

Los datos cuantitativos indican quin (es),
qu, dnde y cunto.
Utilizan categoras fijas ligadas a definiciones
y cifras.
Tienen categoras de preguntas y respuestas, predeterminada por quienes han desarrollado el instrumento de recoleccin de
datos.
Son ms estructurados y estandarizados
(significa que se utiliza exactamente el
mismo procedimiento para cada persona)
que los mtodos cualitativos.
Presentan el desafo de organizar los datos
numricos, de manera que tengan sentido
y significado.
Aplican a un mayor nmero de fuentes de
datos ms econmicamente que los datos
cualitativos.
Los datos cualitativos indican por qu y
cmo, y usualmente implican hablar con,
u observar a las personas, leer textos o ver
imgenes.
U tilizan palabras en lugar de cifras.
65
Se centran en los significados, los patrones,

en las relaciones y las percepciones.
No requieren tener conocimientode categoras predeterminadas de respuestas.
Presentan el desafo de organizar en temticas o tipologas los pensamientos y las
creencias de los y las participantes.
Normalmente implican un nmero menor
de fuentes de datos (ej., personas o documentos) que los datos cuantitativos.
Pueden ser usados para formular preguntas
(cerradas) ms efectivas en encuestas, a
travs de proporcionar una comprensin
del lenguaje, significado y experiencia de
los encuestados.
Casi siempre es buena idea recolectar
ambos tipos de datos.
Vea a continuacin, un ejemplo de diversas
preguntas relacionadas con diferentes tipos
de datos:
Si se intenta mostrar que se dieron
cambios en la manera en que los
hombres jvenes entienden el significado
de la masculinidad, despus de participar
en una serie de talleres de sensibilizacin,
quiz se desee saber lo siguiente:
Cuntos hombres jvenes cambiaron
su actitud hacia la violencia y su
necesidad de tener varias parejas
sexuales? Los cambios fueron
marcados y predecibles? En este caso,
se recolectaran datos cuantitativos.
Alternativamente, quiz se desee saber lo
siguiente:
Cmo visualizan los hombres jvenes
la nueva forma de masculinidad que
han asumido, y qu significa para sus
relaciones con mujeres y su imagen
de ellos mismos? En este caso, sera
mejor recolectar datos cualitativos,
al captar las palabras de los propios
jvenes.
66
Para cada indicador y fuente de datos,

habr que considerar lo siguiente:
Cmo se dar mejor respuesta a las
preguntas.
Qu enfoque
presupuesto.
coincide
con
el
Qu enfoque tiene ms sentido en el

contexto local.
Si se podr utilizar ambos tipos de datos provechosamente, y cmo se hara.
No hay que tomar la decisin respecto
al enfoque a utilizar solo con base en
experiencias o conocimientos previos. Habr
que tomar la decisin con base en qu
enfoque, o qu combinacin de enfoques,
arrojar el tipo de informacin necesaria para dar respuesta a las preguntas necesarias.
Ello se logra al contar las categoras que se
encuentran en los datos originales.
Si no est claro por qu, en el contexto
local, las mujeres con complicaciones
en el embarazo tardan mucho en acudir
al hospital, primero sera conveniente
recolectar datos cualitativos mediante
el dilogo con ellas y sus familiares.
Si el director de la clnica desea saber
con qu frecuencia se mencionan
ciertas razones, por ejemplo las razones
relacionadas con la discriminacin por
parte del personal de salud, se podran
crear categoras con base en las razones
mencionadas en cada entrevista. Al contar
el nmero de mujeres con evidencias de
discriminacin en su historial, se tendra
un indicador numrico (un porcentaje o
una tasa) de la frecuencia con la que se
reporta dicho problema.
Para elegir qu tipo de datos se necesita
recolectar, puede utilizarse el siguiente
formato.
Criterio de
la evaluacin
Preguntas de
la evaluacin
Pertinencia
Eficiencia
Eficacia
Impacto
Sostenibilidad
Qu tipo de pregunta
se plantea? Por qu?
Cunto? Etc.
Por tanto, los

datos deben ser
cualitativos
cuantitativos
cualitativos
cuantitativos
cualitativos
cuantitativos
cualitativos
cuantitativos
cualitativos
cuantitativos
Tarea 2:
determinar los mtodos a utilizar para la
recoleccin de datos
El conocimiento que se tiene de las

potenciales categoras de respuestas
respecto a temas no explorados.
Independientemente de que se utilicen indicadores numricos o no numricos, ser necesario elegir entre una variedad de mtodos
de recoleccin de datos. Cada mtodo tiene
sus ventajas y desventajas, y es ms til en
ciertas circunstancias que en otras.
La necesidad del anonimato, la confidencialidad, o la relacin personal que

se necesitara para obtener informacin
delicada.
Elegir los mtodos que:

Sern ms respetuosos de las personas
que proporcionarn los datos.
Para cada mtodo, se puede utilizar varios

tipos de instrumentos.
Los recursos con los que se cuenta:

dinero, tiempo y experiencia del personal.
Eviten los sesgos innecesarios.
La evaluacin ser ms rigurosa si se utiliza ms de un mtodo de recoleccin de datos

para los indicadores clave. El uso de varios
mtodos de recoleccin de datos (y/o fuentes
de datos) para un mismo tema (llamado
triangulacin), puede ayudar a validar los
datos y puede llevar a una comprensin ms
rica de los temas explorados.
Aspectos clave que habr que considerar:

Los requisitos o las limitantes relacionadas
con el tamao de la muestra.
Tarea 3:
desarrollar los instrumentos
de recoleccin de datos
Lo apropiado de los mtodos, tomando

en cuenta las caractersticas particulares
de ciertas personas que responden. Ejemplo: su nivel de alfabetizacin, si estn
dispuestas a hablar en grupo o no.
Una vez que se haya decidido sobre los

mtodos a utilizar (ejemplos: grupo focal,
observacin directa, entrevista corta, encuesta), habr que disear los formularios en
los que se registrarn los datos.
Sean pertinentes y apropiados para el contexto local.

Ayuden a obtener, en lo posible, los datos
ms precisos y completos.
67
Se puede hacer lo siguiente:

Utilizar instrumentos que otras personas
han usado en situaciones similares.
Adaptar instrumentos existentes a la situacin particular.
Disear instrumentos propios.
En los instrumentos, se debe incluir secciones
para 3 tipos de informacin:
Informacin descriptiva acerca de la fuente
de los datos y el evento de recoleccin de
datos.
La recoleccin de datos acerca de los
indicadores.
El registro de apuntes de campo u
observaciones.
Verificar que los instrumentos de recoleccin de datos sean entendibles, apropiados
y pertinentes a nivel cultural.
Habr que reunirse con las partes interesadas,
con el fin de que revisen los instrumentos
existentes, los que se han adaptado, los
que se pretende adaptar y los que estn en
proceso de desarrollo. Las partes interesadas
pueden:
Aportar insumos cualitativos acerca de las
categoras ms relevantes en el contexto
local;
Sugerir preguntas importantes, y ayudar a
pensar en cmo plantearlas; y
Ayudar a probar los instrumentos, antes
de comenzar a recolectar los datos. Se les
puede plantear las preguntas ms difciles,
a fin de ver si las entienden, o si dan el tipo
de respuesta que se espera.
Contribuir a detectar problemas con anterioridad y realizar los cambios necesarios,
antes de comenzar a recolectar los datos.
Ser conveniente aplicar los instrumentos
con dichas personas, preguntarles cmo
llegaron a sus respuestas y qu significan
esas respuestas.
68
Con el fin de asegurar que los instrumentos

sean apropiados para el contexto local.
Una vez diseado el instrumento de trabajo:
Asegurar que el instrumento de recoleccin de datos incluya elementos
(preguntas, observaciones, listas de
verificacin, etc.), especficos para cada
indicador que se haya identificado con
base en los objetivos que le incumben
a la organizacin, agencia o programa,
(es decir, los resultados inme-diatos y
posiblemente intermedios).
Asegurar que el instrumento est diseado
para recolectar algunos datos acerca de
las brechas que se identificaron en la ruta
causal.
Reconsiderar si se puede utilizar el instrumento para la lnea de base, la lnea
media (si es relevante), la lnea final y/o el
grupo de comparacin. Recordar que las
mismas preguntas sern planteadas en
diferentes momentos o a diferentes grupos
para medir el cambio.
Asegurar que el instrumento est diseado
para recolectar informacin que sirva para
medir los cambios que pueden ocurrir
realsticamente, entre la primera aplicacin
y la siguiente.
Paso 2: desarrollar el plan de

recoleccin de datos
Ahora que se cuenta con los instrumentos
de recoleccin de datos, es necesario determinar lo siguiente:
Quines aplicarn cada instrumento.
Cundo se recolectarn los datos.
Dnde se aplicar el/los instrumento(s).
Cmo se recolectarn los datos.
Cada uno de estos aspectos tiene importantes implicaciones para la calidad de los
hallazgos.
QUINES?
Posibles personas que

recolectan los datos
COMENTARIOS/NOTAS/
POR QU/POR QU NO
En quines confiarn las

personas que responden?
Quines podrn ser
objetivos/as y estar libres
de sesgos?
Quines no tienen una
relacin de poder con las
personas que responden?
Quines estn suficientemente familiarizadas con
los temas?
Quines tienen buenas
habilidades interpersonales
y saben escuchar?
CUNDO?

COMENTARIOS/NOTAS

COMENTARIOS/NOTAS
Cundo estarn disponibles

las personas que responden?
Se darn variaciones
estacionales no deseadas
en su comportamiento?
Se llegar con diferentes
tipos de personas en
diferentes momentos?
DNDE?
Dnde es probable
encontrar a las personas
que responden?
Es posible establecer
una buena relacin ah, sin
demasiadas distracciones,
suficiente tiempo, etc.?
El lugar estar libre de
presiones sociales en el sentido de someterse a la norma,
(es decir, lejos de la pareja/
cnyuge, figuras de autoridad,
amistades, parientes)?
Los derechos de las
personas sern respetados,
y su identidad ser confidencial, en caso necesario?
69
Para desarrollar el plan de recoleccin de

datos, podr utilizarse la hoja siguiente:
Tarea 1:
determinar quines recolectarn
los datos
Sepan escuchar bien.
Si se hace uso de mtodos que implican

contacto directo con las personas, es fundamental elegir a las personas idneas para
la recoleccin de datos que puedan obtener
las respuestas y hacer, en lo posible, las
observaciones ms completas y honestas.
Personas que:
Hayan respondido bien a la capacitacin

y hayan demostrado que acatarn las
instrucciones relacionadas con la recoleccin de datos y el protocolo de
aplicacin.
Entiendan y sean sensibles a los temas

que se discutirn.
No juzgarn a las personas participantes.
Puedan ganarse la confianza de estas
ltimas.
Les harn sentir cmodas.
Las caractersticas podran incluir personas que:
No tengan un inters creado en los
resultados, puedan ser objetivas y libres de
sesgos.
No tengan una relacin de poder con las
personas que responden, especialmente
si estas ltimas son muy vulnerables o
marginadas.
Tengan las cualidades en las que las
personas que responden probablemente
puedan confiar dentro de una situacin
social y cultural especfica; en algunos
casos ello significa una persona similar a la
que responde, pero en otros casos significa
una persona respetada pero diferente; en
algunos entornos, para hablar del sexo, la
persona entrevistadora debe ser casada y
del mismo sexo que la entrevistada.
No tengan prejuicios que podran interferir
con la recoleccin de datos.
Tengan buenas habilidades interpersonales
y puedan lograr que otras personas se
relajen.
70
Conozcan y tengan la suficiente confianza

para hablar del tema en cuestin
Sean confiables, tengan un alto estndar

tico y una tica de trabajo responsable.
Tarea 2:
determinar cundo se
recolectarn los datos
Muchos factores pueden afectar el tiempo en
que se puede recolectar datos.
Los aspectos estacionales incluyen
la temperatura y el clima, el trabajo de
temporada, la cosecha, la poca de
lluvias, los niveles de delincuencia o
las fiestas; cualquier cosa que altere el
comportamiento de las personas y su
disponibilidad.
La hora del da puede afectar el acceso a
los y las participantes. Por ejemplo, quiz
las personas que trabajan solo estarn
disponibles a la hora de su descanso o
al final de la jornada. Las personas que
llegan temprano a un sitio pueden diferir
de las que llegan tarde. Tal vez solo
se encuentre a las personas en casa
en ciertos momentos del da, pero no
estarn dispuestas a participar en esos
momentos.
Los das del mes o de la semana
tambin pueden cambiar las conductas y
la disponibilidad, por ejemplo, en relacin
con el da de pago, de mercado o de
asistencia a las ceremonias religiosas.
Dichos factores varan segn la poblacin
en diferentes lugares, por lo que habr que
estar consciente de las barreras locales a la
recoleccin de datos, y adaptarse a ellas.
Tarea 3:
determinar dnde se
recolectarn los datos
El lugar donde se recolectan los datos puede
influir en lo siguiente:
El acceso a los datos.
La calidad de los datos (qu tanto se
completan, franqueza).
Los riesgos que tienen las personas
proveedoras de los datos.
El grado en que la muestra refleja la
poblacin prioritaria de la evaluacin.
Algunos aspectos comunes a tomar en
cuenta en el trabajo de SDSR, incluyen los
siguientes:
Dnde es ms probable encontrar al tipo
de persona o documento que se busca?
Por ejemplo, para encontrar a los y las
jvenes que no asisten a la escuela quiz
se tenga que buscarlas a ellas en su casa:
pero a aquellos, en las calles, clubes o en
las instalaciones militares.
Hay suficiente tiempo para recolectar los
datos con la persona que responde, o la
situacin es demasiado apresurada?
El entorno fsico provee suficiente
privacidad? Por ejemplo, hacer preguntas
ntimas en una sala de espera abierta
puede limitar mucho la franqueza de las
respuestas. Dnde se puede diligenciar
un cuestionario de autoevaluacin, de tal
forma que no se tenga que temer que
alguien vea las respuestas? Las mujeres
probablemente no muestren apertura si
estn cerca de sus hijos/hijas, sus
amistades o la pareja. Los hombres quiz
no se sientan cmodos al hablar de temas
delicados en lugares pblicos.
En una clnica u otros servicios es importante aclarar que, las respuestas no
afectarn de ninguna manera la calidad
de los servicios que recibir la persona;
las personas deben confiar en que no
perdern su derecho a la atencin u otros
beneficios si critican el programa.
Las reuniones comunitarias son buenos

lugares, si la informacin que se busca no
es demasiado delicada; pero se necesita
un enfoque ms personalizado, si las
respuestas pueden causar conflictos en el
grupo o incomodidad a algunas personas.
Asegurar que el simple hecho de buscar
a cierta persona o de que otras personas
puedan ver la entrevista, no pondr en
riesgo a la persona que responde, al
revelar una identidad secreta, despertar
suspicacia entre los vecinos, etc.
Tarea 4:
asegurar la correcta
recoleccin de datos
An si los instrumentos son excelentes, la manera en que se recolectan los datos puede
afectar la calidad de los datos obtenidos.
Asegurar lo siguiente:
Claridad en las instrucciones sobre cmo
aplicar los instrumentos.
La adecuada capacitacin y supervisin
de las personas que recolectan los datos.
Que se aliente a las personas que recolectan
los datos a reflexionar crticamente, con el
fin de aclarar los procedimientos y evitar
que se repitan los errores.
Que existan oportunidades para que las
personas que recolectan los datos se junten a discutir los retos, las preocupaciones
y los xitos con las personas recientemente
reclutadas, as como respecto al uso de los
instrumentos.
Desarrollar una gua para
la recoleccin de datos
Antes de capacitar a las personas que
recolectarn los datos, establecer el protocolo
o conjunto de reglas de cmo hacer las cosas,
esto debido a que se necesitar capacitar
a dichas personas sobre estos mismos
aspectos, as como asegurar que sepan
cmo facilitar o entrevistar adecuadamente.
71
La gua debe incluir lo siguiente:

Indicaciones claras respecto a cmo se
obtendr el consentimiento informado. Es
muy importante obtener el consentimiento
informado de las personas que responden,
as como proteger su privacidad, anonimato
y/o confidencialidad.
En el caso de entrevistas individuales o
grupales, o encuestas, es preciso obtener
el consentimiento verbal o escrito. En el
caso de la observacin, normalmente la
persona que da acceso al sitio es la que
da el consentimiento, adems del adulto
responsable de los y las menores de edad.
Sin embargo, la persona observadora
tambin debe ganarse la confianza de los
y las participantes, y obtener su permiso
mediante su manera de construir relaciones
en el lugar. Para realizar observaciones en
lugares pblicos, no hay nadie de quin
obtener el consentimiento.
La manera en que la persona recolectadora de datos debe presentarse a las
personas que responden, o a las personas
observadas:
- cmo saludar a las personas que
responden.
- cmo vestirse.
- la explicacin de por qu estn ah y
cmo se utilizar la informacin.
- cmo deben representar al programa o
a la organizacin ante la comunidad.
Instrucciones respecto a si la entrevista o el
evento ser grabado, filmado o fotografiado.
Qu procedimientos habr que seguir
cuando no es posible recolectar datos,
debido a que no se encuentra la persona
o el documento. Es importante asegurar
que las personas que recolectan los datos
sigan los procedimientos y registren los
casos faltantes.
Procedimientos especficos para salvaguardar los derechos de las personas,
el anonimato, la confidencialidad y la
privacidad.
72
Directrices para terminar un evento de

recoleccin de datos prematuramente, si
las condiciones, la calidad de la interaccin,
la seguridad o el estado de la persona que
responde indican que est en alto riesgo la
validez de la recoleccin de datos.
Capacitar a las personas
que recolectarn los datos
Si no se aplica bien el instrumento, las personas
posiblemente no querrn responder, se termine con datos que no se pueden utilizar, o
que no son tan precisos como se requiere.
Con el fin de asegurar que ello no suceda, es
necesario realizar lo siguiente:
Proveer la capacitacin correcta.
Establecer reglas claras y aplicadas acerca de cmo recolectar los datos.
Brindar apoyo permanente a las personas
que recolectan los datos, y entablar discusiones con ellas de manera continua.
Todas las personas que recolectan datos
deben recibir capacitacin sobre el proyecto
y su papel en l, aun si son integrantes del
personal o personas con experiencia en la
recoleccin de datos o el M y E.
Tarea 5:
realizar una prueba piloto
de los instrumentos y del
plan de recoleccin de datos
Antes de invertir tiempo y recursos en la
recoleccin de datos, habr que pilotear o
probar los instrumentos creados o elegidos,
con las siguientes personas:
Las partes interesadas.
Personas similares a las de la muestra,
pero que en realidad no formarn parte de
la misma.
Es preciso realizar la prueba piloto con
personas, eventos o documentos similares a
los de la verdadera recoleccin de datos.
Una prueba piloto contribuir a descubrir lo

siguiente:
cualquier observacin que tengan acerca

del instrumento y su aplicacin.
Cunto tiempo realmente lleva la recoleccin de datos.
Crear un ambiente de trabajo colaborativo,

a fin de que las personas que recolectan los
datos se sientan cmodas compartiendo con
el equipo de M y E. Sus observaciones y la
calidad de su trabajo son fundamentales para
el xito del proceso de M y E.
Si se pueden recolectar los datos, donde y

cuando se haba planeado.
Si existen problemas con la manera en que
funcionan los instrumentos en el mundo real.
Probar el plan de recoleccin de datos
Con dos o tres personas de cada uno de
los subgrupos principales de la muestra.
O bien, con dos o tres personas de las
diversas subcategoras de la muestra. Un
ejemplo: si la muestra es de jvenes que
no asisten a la escuela, y las subcategoras
incluyen a las nias versus los nios,
empleados/as y desempleados/as, que
viven en la calle o en casa, pero los recursos
son muy limitados, se puede probar el plan
de recoleccin de datos con los grupos
ms difciles de contactar. La prueba piloto
podra incluir: dos jvenes varones que viven
en casa, dos nias jvenes, y dos jvenes
varones que viven en la calle.
Asegurar que:

Las personas que recolectan los datos
midan su tiempo, con el fin de ajustar el
plan segn la necesidad.

Las personas que recolectan los datos
reporten cualquier pregunta confusa o los
problemas que tuvieron que entender para
completar la aplicacin del instrumento.
El o la lder de la evaluacin tambin realice
algn ensayo de recoleccin de datos, con
el fin de detectar cualquier problema que
podra seguir presente.
Se observe a los y las entrevistadoras en
accin.
Se revisen sus apuntes de campo.
Se verifique que hayan diligenciado el
instrumento correctamente.
Se invite a las personas que recolectan
los datos a que den retroalimentacin
acerca de cmo funcionaron las cosas y
Verificar que los instrumentos

sean confiables y vlidos
Estos conceptos son muy importantes para
la evaluacin, pero con frecuencia intimidan a
las personas a tal grado que ni siquiera intentan
evaluar conceptos sociales complejos. Probablemente no se cuente con recursos para
probar los instrumentos a profundidad, pero
se puede hacer lo siguiente.
Para verificar la confiabilidad:
Programar que dos personas, que recolectan los datos, colecten datos de la
misma persona.
Hacer que la misma persona recolectora
de datos repita la recoleccin de datos en
la misma persona, documento o evento al
da siguiente.

Revisar los pares de instrumentos para
ver si se llega a las mismas conclusiones.
Ejemplo: en un instrumento que contempla
las actitudes de las y los polticos respecto
a la legalizacin de los derechos de
herencia de las mujeres, el instrumento
no sera confiable si una vez mostr que
una persona estaba completamente de
acuerdo, y al da siguiente mostr que no
tena opinin o estaba en desacuerdo.
Para verificar la validez:
Asegurar que se hayan desmenuzado los
conceptos sociales complejos abordados,
en componentes medibles (si no, habr que
regresar al Mdulo 4).
Asegurar que las preguntas no tengan
varias respuestas. No use y u o porque
no se sabr a qu parte de la pregunta se
est respondiendo.
Asegurar que las personas que responden
a un instrumento, entiendan las preguntas.
73
Asegurar que las preguntas u observaciones coincidan con la realidad del contexto
local.
Elegir instrumentos relativamente sencillos

y que no requirieron de anlisis complejo
para desarrollarlos.
Se puede plantear ms de una pregunta

sobre el mismo tema en diferentes momentos de la entrevista, a fin de ver si
coinciden.
Aplicar el instrumento con un grupo de

partes interesadas, pedir que expliquen lo
que significa cada elemento para ellas, y
preguntar cul fue su respuesta.
Se puede pedir a la persona entrevistada,

su valoracin cualitativa de qu opina
sobre algn aspecto que se intenta evaluar.
Ejemplo: si se aplica una lista de preguntas
sobre la toma de decisiones en el hogar
(como un componente de la equidad
de gnero), preguntar si la persona
que responde, siente que se toman las
decisiones en el hogar con igualdad entre
ella y su cnyuge.
Ajustar los elementos que no se

entendieron o que parecieron estar fuera
de lugar en el contexto local; pero ser
conveniente sustituir los elementos que
se refieren al mismo tema o componente,
con una terminologa adecuada para el
contexto local.
Utilizar ms de una fuente de datos, a fin

de obtener informacin acerca de aspectos clave de la evaluacin. Ejemplo: si
la evaluacin busca evaluar el nivel del
empoderamiento de las nias en la toma
de decisiones vitales, se podra aplicar
una lista de verificacin de decisiones
en que cada nia tiene confianza, pero
tambin pedir que la o el maestro de las
nias las califique en cuanto al nivel de
empoderamiento que demuestran; incluso
hablar con sus amistades o familiares
para preguntarles acerca de los mismos
aspectos de empoderamiento.
Adaptar los instrumentos a

la situacin del programa
Si se ha encontrado un instrumento, como
una escala o lista de verificacin, apto para el
indicador, pero que se desarroll en otra cultura
o entorno socioeconmico, qu se debe
hacer? Es necesario encontrar el equilibrio
entre la seguridad de que el instrumento es
apto para el contexto local del programa, y el
hecho de que modificar el instrumento puede
alterar su capacidad para funcionar bien.
Elegir instrumentos que sean muy aptos
para el indicador que se intenta medir.
74
Reaplicar la escala modificada a un grupo

de personas similares a la muestra que se
utilizar en la evaluacin. Cuando hayan
contestado, plantearles preguntas acerca
del significado de sus respuestas, de tal
forma que se confirme si sus respuestas
tienen sentido. Por ejemplo, si se aplic
una escala sobre la comunicacin entre
la pareja, y la persona obtuvo un puntaje
muy alto en cuanto a la comunicacin
equitativa, preguntarle cmo siente la
comunicacin con la pareja.
Verificar que no existan elementos que
brinden resultados confusos: ya sea que
todas las personas respondieran de la
misma manera o que respondieran de
maneras muy diferentes respecto a otras
preguntas. Preguntar a las personas por
qu respondieron as. Una vez que se entienda el problema con la pregunta, hacer
las modificaciones necesarias. Reaplicar la
escala para ver si las respuestas coinciden
mejor con las expectativas.
Al reportar los resultados de la escala, habr
que describir el proceso mediante el cual
se modific la escala original. No se podr
aducir el mismo nivel de confiabilidad
y validez que se report con la escala
original, pero se sabr que el instrumento
probablemente fue til para la evaluacin.
A C T I V I D A D ES
S EM A N A 1 4
ACTIVIDAD 1
Instrucciones: utilice el siguiente formato que corresponde al paso 2 (desarrollar el plan
de recoleccin de datos). En grupo, copie los cinco criterios de evaluacin en la primera
columna, y las preguntas de evaluacin en la segunda. Luego, llene las columnas 3 y 4
con base en las preguntas de la evaluacin grupal.
vv
Criterio de
evaluacin
Preguntas de
la evaluacin
Qu tipo de pregunta
se plantea? Por qu?
Cunto? etc.
Por tanto, los datos

deben ser
S EM A N A 1 5
ACTIVIDAD 1
Instrucciones: utilice el siguiente formato que corresponde al paso 2 (desarrollar el
plan de recoleccin de datos). Determine el proceso para la recoleccin de datos de la
evaluacin grupal, que se est diseando. Todo el trabajo debe enfocarse en el diseo de
la evaluacin grupal, del programa que se ha elegido evaluar.
75
QUINES?
CUNDO?

COMENTARIOS/NOTAS/
POR QU/POR QU NO

COMENTARIOS/NOTAS

COMENTARIOS/NOTAS
Cundo estarn disponibles

las personas que responden?
Se darn variaciones
estacionales no deseadas
en su comportamiento?
Se llegar con diferentes
tipos de personas en
diferentes momentos?
DNDE?
Dnde es probable
encontrar a las personas
que responden?
Es posible establecer
una buena relacin ah, sin
demasiadas distracciones,
suficiente tiempo, etc.?
El lugar estar libre de
presiones sociales en el sentido de someterse a la norma,
(es decir, lejos de la pareja/
cnyuge, figuras de autoridad,
amistades, parientes)?
Los derechos de las personas sern respetadas, y su
identidad ser confidencial
en caso necesario?
S EM A N A 1 6
ACTIVIDAD 1
Instrucciones: revalidar la recoleccin de datos para evaluar el programa o proyecto
elegido; para ello, utilizar los instrumentos diseados, de acuerdo al proceso establecido en
el plan de recoleccin de datos.
76
semana
diecisiete
A N A L I ZA R E I N T ER P R ETAR
LO S D A TO S

Disponible en: http://www.unicef.org/argentina/spanish/cippec_uni_monitoreo_evaluacion.pdf Fernndez, N. (s/f). MANUAL DE PROYECTOS.
Junta de Andaluca. Consejera de Gobernacin. Editorial Coria Grfica, S.L. Disponible en: http://www.famp.es/racs/observatorio/DOC%20
INTERES/MANUALPROY.pdf
Paso 1: desarrollar el plan

de anlisis
Fundamento
Aun si se plane bien la evaluacin y se
disearon excelentes instrumentos, y un plan
de recoleccin de datos, es necesario prestar
mucha atencin a la planeacin del anlisis
de los mismos,
Antes de comenzar a recolectar los datos.
Durante la recoleccin de los datos.
Nunca debe comenzarse la recoleccin
de los datos hasta que se sepa cmo se
analizarn dichos datos, y se hayan probado
los instrumentos de recoleccin y el plan de
anlisis.
Tarea 1:
desarrollar el plan de anlisis
Si tiene acceso a alguien con experiencia en
el anlisis de datos, con suerte ya se habr
invitado a dicha persona a formar parte del
equipo de M y E), aun cuando esa persona no
haya estado involucrada en todo el proceso.
Si se va a entrar en contacto con una persona
experta en evaluacin, no debe esperarse

hasta que los datos hayan sido recolectados.
El equipo debe asegurarse de planear el
anlisis cuidadosamente, ya sea por s mismo
o con el apoyo de una persona experta, antes
de empezar la recoleccin de los datos.
Hay dos tipos de interrogantes para el anlisis
de datos: uno se enfoca en entender cmo
se realiz el programa y el otro se enfoca en
el impacto del programa. Hay que enfocar
el anlisis de datos en entender o evaluar
el impacto que ha tenido -el cambio que se
realiz en la poblacin de enfoque-. Para
entender el impacto del programa tambin
hay que poner atencin en cmo se realiz
el programa -los datos de monitoreo-.
Revisar las interrogantes de la evaluacin
y los objetivos del programa. Centrarse en las
comparaciones que darn respuesta a las
interrogantes de la evaluacin yque indicarn si
el programa alcanz sus objetivos o no lo hizo.
Las comparaciones bsicas son:
Preprograma versus a medio programa
y/o posprograma.
Posgrama versus grupo de comparacin.
77
Verificar el tipo de datos disponibles y

decidir cul anlisis se puede y debe realizar.
Recordar que los indicadores sern numricos o no numricos:
Se transformarn los datos cualitativos en
datos numricos o no numricos.
Los datos cuantitativos sern analizados
como indicadores numricos.
Si se estn analizando indicadores no numricos:
Se podrn describir los hallazgos en
trminos de temticas y tipologas, y
demostrar con citas y testimonios.
Se deber indicar cuntas fuentes de
datos analizadas (ejemplo personas o
documentos) mostraron los hallazgos
que se reportan para el grupo estudiado.
Ejemplo 5 de 7 peridicos publicaron en
forma negativa artculos sobre violencia
domstica que denigraban o criticaban a
las mujeres y defendan a los hombres.
Si se estn analizando indicadores numricos, se podrn calcular las diferencias en
medias, medianas o porcentajes.
Tarea 2:
probar el plan de anlisis
Por qu es tan importante?
Porque mejora las herramientas de recoleccin de datos antes de que sea
demasiado tarde.
Porque determina si se est recolectando
o no toda la informacin necesaria, o si
se est recolectando informacin que no
ser til.
Porque determina si se est recolectando
informacin de las fuentes correctas de datos.
Tabular los datos obtenidos de la prueba
(piloto) de los instrumentos de recoleccin
de datos y del plan de recoleccin de datos,
aplicando el mismo sistema que se utilizar
para el anlisis de los datos.
78
Verificar si hay problemas con:

- datos faltantes.
- instrumentos diligenciados de manera
incorrecta.
- respuestas que son drsticamente diferentes a lo que se esperaba, lo cual
podra indicar que:
las preguntas no se entendieron
como se esperaba.
las respuestas no se codificaron correctamente.
se pregunt a las personas equivocadas.
Se debe preguntar a quienes recolectan los
datos, acerca de sus impresiones al respecto.
Puede ser necesario:
reformular las preguntas.
aclarar las instrucciones.
actualizar la capacitacin de quienes recolectan los datos.
Al probar el plan de anlisis, marque cada
elemento de informacin que se utiliza en el
instrumento de recoleccin de datos. Hay
elementos sin marcar despus de haber
especificado el anlisis para cada objetivo?
De ser as, debe revisarse si son necesarios y,
en caso de serlo, determinar por qu no han
sido considerados en los objetivos.
Habr que preguntarse:
Se cuenta con los datos necesarios?
Se tienen esos datos en la forma requerida
para los anlisis que se planea realizar?
Hay algunos elementos de informacin
sin marcar, despus de haber especificado
el anlisis para cada objetivo o interrogante
de la evaluacin? De ser as, son necesarios? Debe determinarse por qu no
fueron abordados en las comparaciones
y corregir este error. Por el contrario, si no
son necesarios, habr que eliminarlos si es
posible.
Despus de considerar cmo se usarn los
datos, habr que eliminar los elementos que
no son tiles.
Realizar las
necesario.
modificaciones
segn
sea
Consultar a las personas que recolectan

los datos, para fundamentar los cambios
en sus percepciones y observaciones.
Ajustar:
- los instrumentos.
- la manera en que los datos son
recolectados y codificados.
- la manera en que los datos son
tabulados.
Cuando los ajustes son lo suficientemente
importantes para cambiar la forma en
que la gente podra responder, excluir del
anlisis las respuestas obtenidas antes de
la revisin.
Paso 2: asegurar un anlisis

adecuado de los datos
Fundamento
An si se planearon bien las cosas, los errores pueden infiltrarse a los anlisis, lo que
posiblemente limite el valor de la evaluacin.
Con el fin de evitar lo anterior, asegurar que
se realice lo siguiente cuidadosamente:
Supervisar la recoleccin de datos y
corregir los errores encontrados.
Procesar los datos conforme van llegando.
Realizar anlisis sencillos que den respuesta
a las interrogantes de la evaluacin.
Tarea 1:
supervisar la recoleccin de datos
Reunirse de manera regular con las
personas que estn recolectando los datos:
Revisar los procedimientos de recoleccin de datos que se han desarrollado y
asegurar que todo mundo los siga.
Solicitar a quienes recolectan los datos que
describan cmo va el proceso, tratando
de identificar los aspectos que puedan
tener un impacto en los datos que se

estn obteniendo, pero que no han sido
identificados como problemas.
Escuchar a las y los encuestadores en lo
referente a los retos que hayan encontrado
y cualquier conocimiento nuevo o sugerencia que hayan desarrollado.

Realizar juegos de roles para poner
a prueba la manera de superar los
problemas que dichas personas hayan
encontrado.
Animar a las personas que recolectan los
datos, y hacerles saber que estn haciendo
un buen trabajo segn el caso.
Identificar las diferencias que ocurren entre
los resultados obtenidos de las diferentes
personas que aplican las encuestas, ya
que dichas diferencias podran tener un
impacto en la calidad y/o la consistencia de
los datos, y realizar los ajustes necesarios.
Revisar y depurar los datos conforme van
llegando:
Codificar los datos tan pronto como sean
entregados.
Buscar errores de codificacin, cotejando
contra los formularios originales de recoleccin de datos, y tambin verificando que las respuestas codificadas estn
dentro del rango esperado y que tengan
sentido.
Revisar datos faltantes, tratar de encontrar
la fuente y resolver cada problema.
Verificar si hay ms datos faltantes:
- en ciertos puntos ms que en otros.
- entre ciertos subgrupos de personas
entrevistadas/encuestadas en los
datos provistos por ciertos / as encuestadores / as.
Asegurar que existan notas de campo
tiles y legibles, y discutirlas con las y los
encuestadores en reuniones peridicas.
Todas las notas y datos cualitativos deben
transcribirse de inmediato.
79
- Si las personas que aplican las

encuestas/entrevistas toman notas (en
lugar de grabar las entrevistas), deben
completar sus notas inmediatamente.
- Debe constatarse que se pongan
comillas antes y despus de las citas
directas, y que se encierren entre
corchetes o parntesis los casos de
parfrasis, aun cuando sean muy
parecidas a lo que se dijo.
Estar alerta ante los hallazgos que
pudieran sugerir la necesidad de hacer
cambios en la forma de recolectar los
datos, como seran:
- respuestas demasiado ambiguas.
- respuestas que no se refieren al tema
que se trata de explorar.
- diferencias entre los sitios de recoleccin de datos, poblaciones o personas encuestadoras.
Analizar los datos cualitativos conforme se
avanza.
Tarea 2:
procesar los datos cuidadosamente
Para evitar la introduccin de errores y nuevos sesgos en los anlisis, asegurar que los
datos sean manejados cuidadosamente,
desde el momento en que son recolectados
hasta el momento del anlisis. Los datos
cualitativos y cuantitativos debern manejarse
de forma diferente.
Un aspecto importante de procesar los datos
es crear y aplicar cdigos. Un cdigo es una
regla para convertir un tem de informacin,
por ejemplo, los datos que se recolectan en
otra forma. Por ejemplo, todas las mujeres
pueden ser codificadas como 1 o todas
las mujeres que atendieron todos los talleres
pueden ser codificadas como participantes
intensivos. Usted puede determinar los cdigos y todos los miembros del equipo deben
aplicarlos de la misma forma.
Para los datos cualitativos:
Asegurar que las y los encuestadores
editen y completen sus notas inmedia80
tamente en campo, o lo ms pronto posible

despus de la recoleccin de datos. Ello
significa que necesitarn un lugar en
donde registrar de manera oportuna las
notas valiosas.
Transcribir las grabaciones para contar
con una versin escrita de lo que se dijo en
la entrevista.
Asegurar que las y los encuestadores tomen notas sobre aspectos no verbales
de la entrevista, tales como:
- gestos
- silencios
- cualquier sensacin de incomodidad
- expresiones faciales
- forma de vestir
- el entorno, etc.
Aun cuando una entrevista haya sido
transcrita en su totalidad, puede haber situaciones en las que lo dicho no tenga sentido o
su real significado no pueda apreciarse sin los
aspectos no verbales.
Paso 3: interpretar los hallazgos

Ahora que se cuenta con los hallazgos
derivados del anlisis, se necesitar describir
lo que significan. Esto ser especialmente
difcil si los hallazgos son diferentes a lo
que se esperaba. Habr que realizar ciertas
acciones para interpretar los hallazgos, de tal
forma que tengan sentido para:
los actores interesados
el pblico a influenciar
el programa
Recordar que los hallazgos no significan
nada en s mismos! Su significado proviene
de la realidad del programa y de la vida de las
personas involucradas.
Tarea 1:
comprender los aspectos de los
hallazgos que sean particularmente
inesperados, tanto para la persona lder
como para el resto del equipo de M y E.
Reunirse con los actores interesados clave

Convocar pequeos grupos de discusin
con las y los beneficiarios del programa.
Preguntarles acerca de sus percepciones
del programa y de las preguntas que se les
plantearon acerca del mismo. Mostrarles
los resultados encontrados y preguntarles
si estn de acuerdo o en desacuerdo, as
como lo que significan los hallazgos.
Es necesario reunirse con el personal
que estuvo involucrado en el programa.
Preguntarles lo que significan los hallazgos
para ellos.
Tambin es necesario reunirse con otros
actores interesados, de la comunidad, que
conocen el programa y a sus participantes,
para comprender lo que significan los
hallazgos. Es posible que dichas partes
puedan explicar de una manera ms
completa, el contexto de los resultados
inesperados.
Cundo no debe usarse un porcentaje?
Los porcentajes se calculan dividiendo el
numerador entre el denominador y multiplicando
el resultado por 100. En el sentido ms estricto
del trmino, el porcentaje significa cuntas
veces sucedi algo en 100 oportunidades.
Los porcentajes frecuentemente se calculan
con denominadores menores de 100, pero
pueden ser engaosos si el denominador
es muy pequeo. Si la muestra es pequea,
digamos menos de 20, deben reportarse los
hallazgos como el nmero de veces que se
obtuvo una respuesta, respecto al nmero
total de casos analizados. Por ejemplo, 3 de 5
casos mostraron X resultado, en lugar de decir
que el 60% lo hizo, esto debido a que cada
caso tiene una engaosamente gran influencia
en el porcentaje, cuando el denominador es
pequeo.
Cundo se pueden usar estadsticas
inferenciales?
El siguiente nivel de anlisis despus de
las estadsticas descriptivas, es el de las
estadsticas inferenciales. Este es el tipo de
anlisis que permite llegar a conclusiones
acerca de la poblacin general ms amplia.
Sin embargo, para poder utilizar este tipo de
anlisis, es preciso:
tener una muestra adecuada, algo planeado desde el principio.

contar con el apoyo de personas expertas.
tener acceso a programas de cmputo
que ayuden a realizar los clculos.
contar con una cantidad de datos suficientemente grande (normalmente al menos 200 casos).
tener indicadores numricos de intervalo
sin sesgos.
Cundo usar la media, la mediana o la
moda?
Estas son formas de destacar la respuesta
tpica en datos a nivel de intervalo. El uso
de la media o el promedio (calculndose
al sumar todas las respuestas y dividiendo
este resultado entre el nmero de elementos),
puede llevar a malinterpretar los datos,
si estos se inclinan hacia un lado u otro,
i.e. si estn desviados estadsticamente.
Por ejemplo, si se pregunta a un grupo de
personas cuntas parejas sexuales tienen o
han tenido, normalmente respondern con
un nmero relativamente reducido, como 1
o un nmero entre 5 y 10. Solamente unas
cuantas personas respondern con nmeros
mayores, como 50 o ms. En este caso, la
distribucin de las respuestas est desviada
(o tiende hacia) los nmeros bajos. Si se
reporta el promedio y se tiene una persona
que report un alto nmero de parejas, el
promedio no ser tpico. En estos casos, sera
mejor reportar la mediana (que es el valor en
medio de un juego de datos, con la mitad de
los valores por arriba, y la mitad abajo).
La mediana proporciona el valor tpico aun
cuando el grupo de datos est desviado
hacia un lado u otro. Cuando los datos no
estn desviados (cuando estn distribuidos
normalmente) la media y la mediana sern
esencialmente el mismo nmero. Tambin
puede utilizar la moda -los valores ms
comunes en un juego de datos-. Esto puede
ser til, por ejemplo si hay una encuesta que
mide el aumento de conocimiento despus
de una capacitacin y se quiere saber el
puntaje ms comn de los participantes.
81
Estadsticas descriptivas para el anlisis

de indicadores numricos
Se utilizan estadsticas descriptivas para
explicar las caractersticas generales de un
conjunto de datos. Se pueden utilizar dichos
mtodos con cualquiera de los indicadores
numricos que se tengan, en cualquier
etapa del monitoreo y la evaluacin. Las
estadsticas descriptivas incluyen:
frecuencias
porcentajes
conteos
promedios (medias y medianas).
Una frecuencia representa el nmero de

ocurrencias u observaciones de una variable.
Por ejemplo, si la variable en cuestin es
la persona que responde tiene un hijo/
una hija, y se ha encontrado que de las
135 adolescentes entrevistadas que dieron
respuestas vlidas, 52 tienen un hijo/una hija,
se est estableciendo una frecuencia.
Cuando las frecuencias relacionadas con un
solo elemento se presentan en una lista, se le
llama distribucin de frecuencias. Por ejemplo,
si se encontr que de esas 135 adolescentes,
65 no tenan hijos/hijas, 52 tenan un hijo/
una hija, 14 tenan dos hijos/hijas y 4 tenan 3
hijos/hijas, se podra presentar la distribucin
de frecuencias de estas estadsticas como se
muestra a continuacin.
Formas de anlisis cualitativo
Categoras predeterminadas: si se ha
determinado de antemano lo que se
desea saber, se pueden revisar los datos y
codificarlos, utilizando categoras referentes a
la presencia o ausencia de ciertos eventos,
hallazgos, percepciones, etc. Normalmente,
se reportan dichas categoras en trminos
de la frecuencia con la que las personas o
los documentos expresan una cierta actitud,
percepcin, etc., o utilizan ciertas palabras o
frases. Esta es la forma ms bsica y realista
de anlisis, para la mayora de las personas,
sin una amplia experiencia en el anlisis de
datos cualitativos.
Temtica interpretativa: una forma de
realizar el anlisis es leyendo y rele82
yendo documentos o transcripciones de

entrevistas, con el fin de identificar temticas
que aparecen como relevantes para el
programa. Dichas temticas provienen
de los datos y no estn predeterminadas
antes de leer los datos. Muchas veces, las
temticas son tiles para explorar nuevas
reas y revelar obstculos o problemas que
quiz no eran evidentes de antemano para
quienes planificaron el programa.
Citas o testimoniales: constituyen la manera
en la que se puede informar sobre los datos
en s. Las citas directas, provenientes de
entrevistas, son utilizadas para sustentar algn
punto que se plantea respecto a la forma en
que las personas entrevistadas perciben la
situacin. Las citas o testimoniales deben
escribirse entre comillas para distinguirlas de
la parfrasis; i.e. cuando alguien condensa la
comunicacin de otra persona, usando sus
propias palabras, esto sin utilizar comillas.
Tipologas o tipos ideales: despus de
revisar todos los datos, quiz convenga
informar que hay uno o ms tipos de
personas o experiencias relevantes para el
programa. Por ejemplo, puede encontrarse
que cuando las mujeres jvenes tienen
una hermana de mayor edad con la que
mantienen una relacin estrecha, las
primeras experimentan su sexualidad de
una manera ms positiva, se sienten ms
felices y tienen mayor poder de decisin en
sus relaciones de pareja. Los tipos ideales
se generan a partir de los datos; uno no
sabe de antemano que existen.
Taxonoma o diagrama de significados:
una forma de presentar los datos sera
con un diagrama, de la manera en que las
personas entrevistadas vinculan diferentes
palabras y significados relacionados con
el programa; ello aporta importantes conocimientos sobre cmo las personas
realmente entienden los conceptos clave.
La manera en que las personas entienden
conceptos como la equidad de gnero, la
salud reproductiva y la sexualidad sana,
puede cambiar a lo largo del programa, por
lo que este tipo de diagrama podra revelar
efectos importantes.
Sugerencias para la tabulacin manual

de datos
Crear una hoja de clculo que tenga:
Una fila para cada caso, persona,
documento o evento.
Columnas para identificar el caso, la
persona que recopil los datos, la fecha, el
sitio / ubicacin de la recoleccin de datos
y otra informacin esencial de identificacin.
Una columna para cada elemento del

instrumento de recoleccin de datos.
Si se compara el mismo caso a nivel de
lnea base, media y/o final, codificar los
datos subsecuentes a la lnea base, a mano
derecha de los datos iniciales, en la misma
fila. Idealmente, cada caso tendr todos sus
datos en una sola fila.


83
ACTIVIDAD 1
Instrucciones: utilice el siguiente formato para desarrollar el plan de anlisis de los
datos encontrados en la recopilacin del proceso de evaluacin grupal. Elaborar una
tabla por cada pregunta de la evaluacin. Recuerde que las preguntas de la evaluacin
se encuentran en los trminos de referencia o bien en la matriz de evaluacin. (Recuerde
que esta es la planificacin del anlisis, por lo que las comparaciones debern ser
realizadas despus de obtener los datos).
Interrogante o pregunta planteada para la evaluacin
Indicador:
Tipo de
datos
Tipo de
indicador
Cualitativos
Cuantitativos
Indicadores
reportados
como:

Categoras
Citas
Temticas
Tipologas
Porcentaje
Media
Mediana
Tabla cruzada
Porcentaje
Media
Mediana
Tabla cruzada
Estadsticas
inferenciales
Comparaciones bsicas
a realizar
Comparaciones
intragrupales
Luego, realizar el informe de anlisis de los datos recopilados, haciendo para ello, la
tabulacin, interpretacin y anlisis, utilizando cualquiera de los mtodos planteados
en la lectura.
84
ACTIVIDAD 2
Instrucciones: elaborar el formato Lista de verificacin para supervisar la
recoleccin de datos; llenar la hoja cuando se realicen las actividades de recoleccin
de datos de la evaluacin grupal del programa seleccionado para trabajar. Realizar una
lista de verificacin por cada actividad realizada.
Fecha:
Quin asisti a la reunin?
Qu nmero consecutivo tiene esta reunin?
Verificar que
Problemas
observados
Correcciones/soluciones adoptadas
Procedimiento
Fecha
Las personas que recolectaron los datos hayan

expresado libremente
sus observaciones, sugerencias e inquietudes
constructivas
Se hayan codificado los
datos oportunamente y
sin errores
Se hayan examinado y
tabulado los datos con
regularidad
Se hayan examinado
las implicaciones de las
respuestas inesperadas
Se hayan realizado
chequeos peridicos de
confiabilidad
ACTIVIDAD 3
Instrucciones: contine con la actualizacin de su diario de aprendizaje; para ello
registre sus actividades prcticas.
85
semana
dieciocho
C O M U N I C A C I N Y D I FU S I N
D E LO S R ES U LT A D O S D E
UNA EVALUACIN

Disponible en: http://www.unicef.org/argentina/spanish/cippec_uni_monitoreo_evaluacion.pdf
Los resultados (positivos o negativos) de todo

el proceso de M y E deben ser difundidos
entre diversos actores directa o indirectamente
involucrados en el proyecto, para asegurar la
implementacin y continua retroalimentacin
de aprendizajes. La adecuada difusin de los
resultados es fundamental para optimizar el
valor agregado del M y E. No existe solo una
forma para desarrollar una estrategia eficaz
de comunicacin, pero esta puede guiarse
por algunas preguntas bsicas:
Quin es el pblico meta de los resultados
del M y E?
Cul es la informacin ms pertinente y
til para compartir?
Cul es la mejor manera para llegar al
pblico meta?
Las estrategias y mensajes de comunicacin,
que van desde boletines informativos, reuniones de dilogo y talleres, hasta la difusin
en materiales impresos, dependern del tipo
de audiencia:
Equipo responsable de la implementacin
86
Beneficiarios
Donantes
Donantes potenciales
Individuos asociados a la organizacin
Otras organizaciones
Utilizar los hallazgos
Paso 1: presentar los hallazgos

al pblico interno
Fundamento
Mediante la presentacin de los hallazgos a
las personas ms cercanas al programa, se
logra lo siguiente:
demostrar el compromiso que se tiene
de informar a quienes han apoyado el
proceso de evaluacin.

establecer un excelente campo de
pruebas para experimentar con las
presentaciones que se harn o enviarn
posteriormente al pblico externo.
Tarea 1:
compartir los hallazgos con el personal
de la organizacin
Tarea 2:
compartir los hallazgos con los actores
interesados de la organizacin
Incluir al personal de todas las reas de la

organizacin, aun aquellas personas que no
hayan participado en la evaluacin.
Ya sea que los actores interesados hayan

orientado el proceso y apoyado el programa
desde un principio, o que su participacin
haya sido relativamente reciente, deben conocer los hallazgos antes que el pblico
externo, esto por varias razones:
Las percepciones de todas estas personas

son tiles y se les debe alentar a conocer
lo provechoso que ha sido el proceso de
evaluacin hasta el momento; en el futuro,
esas percepciones continuarn siendo de
gran utilidad.
Realizar una reunin con el personal de toda la
agencia, o circular un boletn de noticias entre
todas las reas de la agencia, incluyendo un
resumen de los hallazgos.
Es importante presentar los hallazgos de
tal forma que no sean percibidos como
crticas a un departamento o grupo
respecto a otro.
Destacar los xitos y logros.
Sealar las limitaciones y fallas que indiquen las lecciones aprendidas y las acciones que se requieren en el futuro.
Invitar a las personas a aportar y a
entrar en la discusin, de tal forma que
se asegure que realmente se les est
tomando en cuenta.
Realizar reuniones individuales con el
personal del programa, con el objeto de
discutir, a mayor profundidad, los hallazgos
con las personas directamente involucradas
en los aspectos especficos del programa,
mismos que el equipo ha estado evaluando.
Dichas sesiones de retroalimentacin motivan al personal y le ayudan a tener un
mayor aprecio por el gran trabajo que ha
venido realizando.
Con demasiada frecuencia, se elaboran
los informes y se envan solo a los donantes,
y las personas que realmente realizaron el
trabajo nunca los ven, ni se enteran de todo lo
que han logrado.
Es muy probable que los actores interesados estn comprometidos con, e interesados en los resultados del programa y por
lo tanto, deseosos de conocerlos.
El hacer una presentacin minuciosa y
solicitar retroalimentacin y opiniones,
har ms fuerte el compromiso de los
actores interesados con el programa,
y ser ms probable que continen
apoyndolo en el futuro.
Si los hallazgos no son lo que se esperaban,
pregunte a los actores interesados cules
creen que fueron los factores que inhibieron
el cambio deseado.
Si se presenta una controversia po-tencial
en torno a los resultados, los actores
interesados, a quienes se les informa
oportunamente, pueden apoyar y defender
la causa del programa.
Los actores interesados pueden contribuir a formular los argumentos, el plan
de difusin (e incluso ayudar a difundirlo) y
a reflexionar sobre los siguientes pasos a
seguir.
Los actores interesados pueden convertirse
en voceros del programa.
El Consenso de El Cairo desafa a todos
los programas a que se hagan ms
responsables ante las comunidades en
las que trabajan. El informar primero a los
actores interesados constituye un componente importante del compromiso con
la rendicin de cuentas que asumen las
organizaciones.
87
Tarea 3:
compartir los hallazgos
con los donantes actuales
Independientemente de que algn donante
realmente haya financiado o no el proceso
de M y E, es esencial presentar los hallazgos
a todos los donantes actuales. Tomando
en cuenta que la retroalimentacin a los
donantes es una de las claves del xito del
programa, no debe dudarse en presentarles
los hallazgos, aun si todava no llega la fecha
de presentar un informe formal sobre el
donativo correspondiente.
Recordar que los donantes actuales pueden
ser los ms entusiastas promotores del programa por haber invertido en ello.
Si se est presentando un informe
parcial o final, asegurar que se entregue
oportunamente, de tal forma que los
donantes puedan aprovecharlo. Oportunamente significa, en este caso, que
el informe sea presentado en el plazo
sugerido originalmente por los donantes,
y antes de que tomen decisiones sobre
las subvenciones para el prximo ciclo de
financiamiento.
Fundamento
La funcin ms importante de los hallazgos
es mejorar el programa o desarrollar nuevos
programas. Los hallazgos pueden:
indicar si el programa est funcionando a
toda su capacidad.

si se estn
deseados.
logrando
los
resultados
Un anlisis minucioso de los hallazgos

remitir el diagnstico de necesidades, a un
proceso de autorreflexin organizacional y al
mejoramiento del programa.
Tarea 1:
planear cmo hacer modificaciones al
programa:
Es necesario que el equipo de M y E y el
de planeacin del programa, diligencien de
manera conjunta el formato para la mejora
del programa, el cual servir de gua para
realizar el tipo de cambios que ayudarn
a que el programa sea an ms eficaz (lo
podr encontar en la pgina 91) .
Usar el formato proporcionado por el

donante. Sin embargo, si no se proporcion
formato alguno, es recomendable que el
informe sea corto, idealmente de 10 a 15
pginas, incluyendo:
Realizar reuniones de manera regular, con el fin

de trabajar este proceso y establecer planes
de accin especficos que tomen en cuenta
todos los hallazgos y recomendaciones.
qu es lo que se esperaba obtener del

programa?
Si se trabaj con los actores interesados

de la comunidad, habr que informar a la
comunidad sobre los cambios que se estn
implementando. Esto ayudar a fomentar:
qu se logr? incluyendo:
- acuerdos de colaboracin establecidos, fortalecidos o debilitados
- retos enfrentados durante la ejecucin
y cmo se afrontaron
- conclusiones basadas en los hallazgos
- implicaciones y/o recomendaciones
para:
- la agencia
- el tema abordado
- el campo del trabajo
88
Paso 2: mejorar el programa
la buena voluntad hacia la organi-zacin.

las alianzas a largo plazo con la comunidad.
Tarea 2:
utilizar los hallazgos para identificar
nuevos donantes:
Ya sea que el programa actual se modifique o
no, o que se disee uno nuevo, probablemente
se querrn identificar nuevos donantes que
apoyen el trabajo de la agencia. Aunque

los hallazgos del M y E no garanticen por s
mismos que se encontrarn financiamientos
nuevos, ellos proporcionan una base mucho
ms slida desde la cual se podrn buscar
apoyos nuevos.
Buscar donantes que apoyan temas ms
amplios, como el empoderamiento de las
mujeres, la promocin de la equidad de
gnero, los derechos humanos, la justicia
social, etc. Todos estos temas son pertinentes
a la labor del programa, por lo que debe ser
posible poner de relieve las conexiones que
muestran cmo el trabajo que se propone,
encaja con lo que el donante desea lograr.
Utilizar historias y testimoniales que involucren
al donante en el tema del programa y/o le
demuestren la importancia del trabajo que se
est realizando.
Mostrar la manera en que el programa
encaja en el panorama ms amplio de
esfuerzos encaminados a alcanzar el objetivo
final, mediante la descripcin, en trminos
sencillos, de la lgica de la senda causal.
Explicar de manera concisa lo que el

programa ha logrado en el pasado. Puede
elaborarse una lista punteada de logros
relevantes para entregar al donante.
Justificar las direcciones futuras, al describir
los hallazgos, las conclusiones y recomendaciones que demuestran la necesidad del
enfoque propuesto.
Describir la manera en que la agencia se
ha beneficiado del proceso de M y E y del
programa mismo, as como los cambios
que ha implementado para evitar problemas,
cerrar brechas y ejecutar los programas de
una manera mejor.
Destacar la disposicin de modificar el
trabajo con base en los datos: ello demuestra
el compromiso con la bsqueda de un
impacto real; as como con el propsito de
aprender y crecer.
Ofrecer al donante razones para confiar en que
el programa tendr xito, y que los esfuerzos
permanentes de M y E continuarn orientando
el buen trabajo para hacerlo an mejor.


89
ACTIVIDAD 1
Instrucciones: utilizar el siguiente formato para reflexionar sobre cmo mejorar el
programa o proyecto que ha sido evaluado, hacerlo dentro de un proceso de reflexin
grupal. Utilizar los datos e informacin obtenida como resultados de la evaluacin
realizada. Presente un informe a su docente, as como a la institucin donde se encuentran
realizando la evaluacin. Registrarlo en su diario de aprendizaje.
Ciclo del
programa
De qu manera alteran los

hallazgos la comprensin
que se tiene del problema?
Hay algunos aspectos de
los PPT a los que se deba
dar ms atencin, como
seran las normas de gnero,
la sexualidad y los derechos
humanos?
Discutir estas nuevas formas de

comprender el problema con
los equipos de planificacin
del programa.
Construir una
ruta causal
Hay cambios que deben

aplicarse a la ruta causal
establecida?
Completar una ruta causal nueva

o modificada, con base
en los hallazgos del M y E.
Definir el
objetivo general
El objetivo general sigue

siendo el mismo?
Se le entiende de manera
diferente?
Hay nuevos objetivos
generales que hayan sido
revelados por los hallazgos?
Elegir un nuevo objetivo general.
Hay algunos cambios en la

forma en que se ha redactado
los objetivos especficos, o
respecto a cules objetivos
deben ser abordados?
Hay factores que estn
operando a otros niveles que
interfieren con los logros?
Identificar nuevos resultados; o bien,

modificar o reafirmar los que se
espera alcanzar.
Comprender
el problema
relacionado con
el proyecto
Definir el
objetivo especfico
90
Acciones
Interrogantes
Modificar la forma en que el actual

objetivo general est redactado.
Reafirmar el objetivo general.
Redactar objetivos especficos que

coincidan con cada resultado
esperado.
Acciones
Ciclo del
programa
Interrogantes
Actividades
Cules son las implicaciones

de los hallazgos y de la nueva
forma de comprender el
problema relacionado con la
organizacin, para mantener
o modificar las actividades del
programa?
Se necesita aumentar,
disminuir, cambiar o
interrumpir algo de lo que el
programa est realizando?
Est dirigido el programa
a la poblacin apropiada?
Sus necesidades han
sido satisfechas? Debe
el programa ampliar su
alcance?
Debe el programa cambiar el
contenido de su componente
de capacitacin o sus
mensajes?
Debe el programa abordar
temas a otros niveles?
Revisar todos los componentes

de las actividades:
Hubo sesgos en los

insumos, que influenciaron los
resultados y que requirieron
cambios?
Necesita el programa ajustar
su logstica; ej. horario, lugares
de ejecucin, nmero y
frecuencia de los eventos?
Qu nuevos recursos sern
necesarios para llevar a
cabo las modificaciones al
programa?
Qu representan los
resultados para el personal,
en trminos de fortalecimiento
de capacidades y trabajo en
equipo?
Retomar las necesidades de

capacitacin del personal.
Qu se hara diferente en el
proceso de M y E la prxima
vez?
Qu lecciones se
aprendieron acerca de la
incorporacin del M y E en
programas en marcha o
desde el inicio de los nuevos?
Planear el M y E desde el inicio

de todos los programas nuevos
y modificados.
Insumos
MyE
poblacin atendida y
alcanzada por el programa,
contenido de las intervenciones,
formas de colaboracin con
otras organizaciones para
complementar las actividades,
formas de ampliar las activida des o de dirigirlas ms eficaz-
mente a los grupos que ms
las necesitan.
Revisar la manera en que

los recursos fueron asignados
y gastados, corregir problemas
y eliminar obstculos.
91
Ciclo del
programa
Interrogantes
Apoyo de la
agencia
Necesita la organizacin
reorganizarse para alcanzar
mejor los objetivos del
programa?
Existen tensiones debido a
aspectos clave del programa,
que necesitan ser resueltas?
La agencia pone en
prctica su discurso?
Los hallazgos han abierto

nuevas reas que podran
interesar a los actuales
donantes del programa y a
otros nuevos?
De qu forma pueden sus
hallazgos demostrar los xitos
del programa y las nuevas
direcciones que deber
tomar?
Incorporar los hallazgos a las

herramientas de mercadeo dirigidas
a los donantes, a los informes a
donantes y a las nuevas propuestas.
Nuevos donantes
(aquellos
donantes
individuales o
institucionales
que puedan
interesarse
por refinanciar
el programa
evaluado)
Acciones
Alentar la discusin interna

sobre las maneras de superar
los problemas detectados.
ACTIVIDAD 2
Instrucciones: ahora, utilizando la informacin o resultados de la evaluacin realizada
en grupo, se deben determinar las necesidades de informacin de su pblico. Esta
informacin ser de utilidad para identificar las cuestiones o aspectos a considerar en el
informe de la evaluacin. Llene la informacin solicitada en las columnas 2, 3 y 5. Para
la columna 4, se deben volver a utilizar las preguntas de la evaluacin que se encuentra
en los trminos de referencia o en la matriz de evaluacin.
Miembro(s)
potencial(es)
z del pblico
Quin(es)
es/son?
Nombre(s)
Beneficiarios
Lderes
comunitarios
Polticos
Otros de la
comunidad
Financiador(es)
Periodistas
y lderes de
opinin
92
Nmero en orden
de importancia
(1,2,3, etc.)
Qu preguntas
quieren contestar?
Informacin que
necesitan o prefieren
(Nmeros?
Historias? )
Miembro(s)
potencial(es)
del pblico
Quin(es)
es/son?
Nombre(s)
Nmero en orden
de importancia
(1,2,3, etc.)
Qu preguntas
quieren contestar?
Informacin que
necesitan o prefieren
(Nmeros?
Historias? )
Miembros de su
junta directiva
Miembros de su junta
directiva
Personal de
la
organizacin
fuera del Personal de la organizacin
programafuera del programa evaluado
evaluado
Otros
Otros
1. Identifique quin necesita enterarse de sus

hallazgos.
2. Cun importantes son? El nmero 1
corresponde al pblico principal de los
hallazgos de su evaluacin.
3. Sea claro sobre qu quiere usted que se
haga con los hallazgos.
4. D prioridad a los miembros del pblico que

son ms importantes para su programa en
este momento.
5. Identifique las preguntas que tienen los miembros prioritarios.
6. Identifique qu tipo de informacin sera ms
til y convincente
ACTIVIDAD 3
Realicen la actualizacin de su diario de aprendizaje, registrando sus actividades prcticas.


93
semana
diecinueve
P R O C ES O Y ES T I LO
D E R ED A C C I N

Disponible en: http://www.unicef.org/argentina/spanish/cippec_uni_monitoreo_evaluacion.pdf Fernndez, N. (s/f). MANUAL DE PROYECTOS.
Junta de Andaluca. Consejera de Gobernacin. Editorial Coria Grfica, S.L. Disponible en: http://www.famp.es/racs/observatorio/DOC%20
INTERES/MANUALPROY.pdf
Sea breve y conciso, y vaya

directamente al grano.
El redactor o redactores del informe deberan actuar con juicio y moderacin.
No es necesario reportar cada hecho,
ocurrencia y detalle menor. Deben ampliarse
nicamente los datos realmente importantes, condensndose los menos importantes y
reconociendo que algunos asuntos ni siquiera
tienen que ser reportados. En un informe
realmente bien elaborado, el lector debera
poder comprender, en su primera lectura,
los hallazgos y conclusiones principales, sin
tener que referirse a los apndices.
Un equilibrio adecuado entre texto, cuadros
y diagramas hace que el informe sea
fcil de leer, y al mismo tiempo claro e
informativo. Tambin produce una economa
considerable de espacio, ya que el texto sin
cuadros y diagramas de apoyo tiende a
volverse demasiado largo y verboso. Evite la
repeticin, ya que alarga innecesariamente el
informe y aburre al lector.
Use un lenguaje simple y claro

Siempre que sea posible, use palabras
sencillas en vez de palabras rebuscadas o
94
altamente tcnicas. Una dificultad comn que

debe superarse en un informe de M y E es la
diversidad de antecedentes educativos entre
los lectores meta. Evite un estilo pomposo.
Las oraciones largas con un exceso de
ideas tienden a confundir. Casi siempre es
posible dividir largas oraciones complicadas
en varias oraciones ms cortas fciles de
comprender.
Divida el texto en prrafos cortos que se centren
en un solo aspecto o idea. Establezca lazos
entre la secuencia de los temas de cada prrafo, utilizando cuidadosamente las primeras
y ltimas oraciones de los prrafos contiguos.
La sensacin de continuidad se incrementa si
la primera oracin del siguiente prrafo recoge
el tema tratado en la oracin anterior.
Siga una secuencia lgica en la

presentacin
Un orden claro, uniforme y lgico para tratar
los temas, resulta sumamente til al lector
por dos razones. Primero, una secuencia
lgica es mucho ms fcil de comprender
y de seguir. Segundo, el lector serio tendr
que hacer referencia, a secciones anteriores,
del informe a medida que lo estudie. La
referencia a otras secciones se vuelve

mucho ms fcil si el informe tiene un orden
uniforme y lgico. Para conveniencia en
trminos de las referencias cruzadas dentro
del informe, debe incluirse algn sistema
lgico de numeracin y encabezados para
las secciones, subsecciones, cuadros y
diagramas.
casos el informe no se saldr de un pequeo

crculo de especialistas y estos no siempre
son las personas con la influencia o los
recursos necesarios para ayudar a ejecutar
las recomendaciones del informe.
Evite afirmaciones y recomendaciones

que no tengan un respaldo
Haga que el informe sea grato de leer y est

bien diseado. Comience con una portada
atractiva; demuestre su orgullo por su trabajo
duro y esfurcese por que el resultado final
sea atractivo. Divida el texto con grficas
apropiadas. Algunos tipos de informacin, por
ejemplo, las discusiones y las conclusiones,
se transmiten mejor a travs de palabras y
texto. Otros se comprenden mejor cuando
son expresados visualmente en la forma de
tablas, cuadros y diagramas. La informacin
que se presenta de esta manera es fcil
de comprender y propicia la reflexin. Los
mapas son especialmente tiles en la
presentacin de datos tales como reas
de captacin, densidad demogrfica y/o
sistemas agrcolas.
Todas las conclusiones deberan ser respaldadas por datos reales. Los lectores
inteligentes no se dejarn convencer por
afirmaciones emotivas y subjetivas. Las
afirmaciones sin respaldo pueden llevar al
lector a cuestionar la fiabilidad del autor/
investigador, al punto de rechazar o descartar
el informe en su totalidad. Vuelva a hacer
referencia a los objetivos, reflexionando sobre
la forma en que los resultados efectivamente obtenidos se relacionan con ellos. Recuerde
que el hecho de incluir opiniones opuestas, en
casos donde tales opiniones efectivamente
existen, puede contribuir a la comprensin de
los interrogantes involucrados.
Sea pragmtico y constructivo

Un buen informe de evaluacin ser prctico
en trminos de su orientacin, conclusiones
y recomendaciones. De esta manera los
lectores fcilmente pueden utilizar los resultados de la evaluacin en su propia situacin
de trabajo. Otra justificacin de adoptar el
enfoque pragmtico es que los informes
de evaluacin y monitoreo de proyectos no
son principalmente documentos cientficos;
al contrario, son herramientas para generar
mejoras en trminos de estrategias y
resultados de los proyectos.
Tambin es necesario que los informes
sean discretos y constructivos en lugar de
negativamente crticos. Si el autor no hace
esto, entonces el informe no tendr el equilibrio
debido y har que se pierda el inters y la
concentracin de todos los lectores, salvo
los ms resueltos y dedicados. En lugar de
tener una lectura amplia, en el mejor de los
Haga que el producto

final sea atractivo
Utilice citas directas y de primera mano

desde diferentes perspectivas, por ejemplo,
poblacin meta, dirigentes comunitarios,
proveedores de servicios, personal de planificacin, etc. Las citas dan sabor y un
sentido de realidad a un texto seco. En la
medida de lo posible, las citas deben dejarse
en las palabras y frases utilizadas por los
sujetos. No solo ser ms fcil de leer el
informe sino que las personas provenientes
de la comunidad meta tambin tendrn una
mayor probabilidad de identificarse con el
contenido y sentir que el informe realmente
aborda de una manera genuina y til sus
problemas e inquietudes. Asegrese de incluir
un identificador mnimo con la cita, ya que
esto puede ayudar a los lectores a identificar
patrones sin violar la confidencialidad.
Apreciacin general
del informe final
El informe final debera incluir una discusin
de los datos cualitativos y cuantitativos
95
recolectados durante el estudio, organizados

y analizadoscon miras a proporcionar al
proyecto informacin relacionada con lo
siguiente: 1) la magnitud de los problemas
actuales, y 2) los logros y limitaciones del
proyecto existente, respecto a los impactos
proyectados sobre dichos problemas. Los
hallazgos y las recomendaciones tendrn
una mayor utilidad si se priorizan, con
el objeto de reforzar la planificacin que
puede servir para abordar los interrogantes
ms importantes. El informe final debera
proporcionar informacin adecuada en la
que puedan basarse decisiones tcnicas y
polticas orientadas a mejorar el proyecto,
la que idealmente debera incluir un plan de
accin para el ao siguiente.
Seguimiento
Se recomiendan en particular dos reas de
seguimiento.
a. Ejecucin de estrategias y evaluacin
subsiguiente: una vez que se han
diseado planes especficos y se han
b. Anlisis posteriores: aunque los sistemas de informacin de proyectos han

sido presentados como una estrategia
de investigacin relativamente rpida
y con orientacin a la accin, la
abundancia delos datos que generan
sugiere la conveniencia de considerar
anlisis adicionales o posteriores. Una
aplicacin de este tipo consiste en hacer
que el conjunto de datos sea accesible
para propsitos del anlisis secundario
por otros investigadores, por ejemplo,
estudiantes de posgrado, personal de
planificacin de diferentes sectores, etc.

96
ejecutado estrategias en respuesta a los

hallazgos, pueden seleccionarse indicadores o descriptores apropiados del
estudio para propsitos de monitoreo.
Estos podran incluir indicadores de los
resultados (por ejemplo, efectivamente
se iniciaron las revisiones propuestas del
proyecto?) como tambin efectos (por
ejemplo cules fueron las percepciones
y comportamientos de la poblacin meta
en respuesta a las actividades nuevas?).

ACTIVIDAD 1
Instrucciones: en grupo, elabore un
mapa conceptual sobre los aspectos
que se deben considerar en un proceso
de redaccin. Identifique en el mismo, los
elementos ms importantes.
ACTIVIDAD 2
Contine con la actualizacin de su diario
de aprendizaje, registrando sus actividades
prcticas.
Todo proceso de monitoreo

y evaluacin requiere de una
planificacin adecuada de los
tiempos y espacios necesarios,
para materializarlos en un
cronograma.
97
semana
veinte
ES T R U C T U R A P A R A L A
P R ES ENTAC I N D EL I NFORM E
DE UNA EVALUACIN

Disponible en: http://www.unicef.org/argentina/spanish/cippec_uni_monitoreo_evaluacion.pdf
I. Resumen ejecutivo
II. Introduccin
III. Antecedentes del proyecto
IV. Examen de los objetivos y del diseo
del proyecto
a. Justificacin
b. Objetivos
c. Diseo del proyecto (pertinencia del
proyecto)
V. Examen de la ejecucin, eficiencia

y de la gestin
a.
b.
c.
d.
e.
Presupuesto y gastos del proyecto

Actividades y productos
Apoyo de los donantes
Gestin del proyecto (administracin)
Apoyo tcnico y operacional
VI. Evaluacin de los resultados

y de la eficacia
a. Efectos e impacto
b. Sostenibilidad e iImpacto de los resultados alcanzados
c. Equidad y consideraciones de gnero en la ejecucin y en la distribucin
de beneficios
d. Anlisis de la relacin de costoeficacia
e. Principales factores que han incidido
los resultados del proyecto
VII. Conclusiones y recomendaciones

a. Conclusiones
b. Recomendaciones
VIII. Lecciones aprendidas

98
I. Resumen ejecutivo (principales

conclusiones y recomendaciones)
Esta seccin debe presentarse como
un resumen ejecutivo, que contiene una
breve recapitulacin de las principales
conclusiones y recomendaciones para
accin inmediata.
Los puntos a cubrir son:
Un resumen de los objetivos y de la estructura
del proyecto, y una breve descripcin de
las razones que justifican la evaluacin.
Las principales conclusiones, incluyendo
un examen crtico de los principales
factores que han afectado positiva o
negativamente la pertinencia, eficiencia,
eficacia, impacto y sostenibilidad del
proyecto. Esto debe incluir el anlisis
de la concepcin original y del diseo
del proyecto (incluyendo los supuestos
del marco lgico), de las condiciones
que han afectado la ejecucin del
proyecto (limitaciones institucionales e
infraestructurales, gestin del proyecto,
limitaciones para movilizar los recursos
necesarios) y de los factores socioeconmicos y de poltica que inciden en la
participacin de los beneficiarios en el
proyecto.
Las recomendaciones para la orientacin

futura del proyecto y las acciones consecutivas a la evaluacin a ser emprendidas
por el ejecutor y donantes del proyecto.
Para asegurarse de que puede ser fcilmente
ledo por las personas concernidas, el resumen debe ser breve (no ms de 2-3
pginas) haciendo las referencias necesarias
al texto principal.
II. Introduccin
Razones para organizar la evaluacin (los
trminos de referencia deben anexarse al
informe) y objetivos de la evaluacin. Las
personas entrevistadas, metodologa utilizada
y la documentacin consultada por los
miembros del comit de evaluacin deben
ser tambin, mencionados en un anexo.
III. Antecedentes del proyecto

Breve descripcin y razn de ser del proyecto, incluyendo los problemas y las
limitaciones que deben enfrentarse, as como,
el marco institucional, principales cambios
acontecidos en dicho marco desde entonces;
complementariedad con otros programas
o proyectos en el pas o regin; fecha de
iniciacin, duracin y costos del proyecto.
IV. Examen de los objetivos

y diseo del proyecto
a. Justificacin
Anlisis crtico de la concepcin del proyecto
y de su incidencia econmica y social, para
satisfacer las necesidades de la poblacin
participante del proyecto, en el contexto de
operacin del proyecto. La relacin costoeficacia y la pertinencia de los enfoques
escogidos en el diseo del proyecto.
b. Objetivos
1. Resumen de los objetivos del proyecto
original y de las eventuales revisiones
que se han presentado desde la
aprobacin del proyecto.
2. Una revisin crtica de los objetivos,

inmediatos y a largo plazo, buscando
analizar la claridad en su formulacin,
la precisin, y la pertinencia de estos
para: (a) orientar la(s) accin(es)
de desarrollo; (b) satisfacer las
necesidades por las cuales se
concibi el proyecto; y, (c) validez de los
supuestos de base crticos al alcance
de los objetivos. Cuando los objetivos,
especialmente los inmediatos, no
estn
claramente
especificados,
la misin debe proceder a una
interpretacin de lo que el proyecto
supone alcanzar hacer.
c. Diseo del proyecto
1. Claridad y pertinencia en la identificacin de los beneficiarios inmediatos
y finales del proyecto, incluyendo
el examen de sus necesidades
especficas y la definicin de los
mecanismos a travs de los que se
espera alcanzar a dichos beneficiarios.
2. Evaluacin de la lgica global del
proyecto, es decir, si la relacin entre
insumos, actividades, productos y
objetivos es apropiada; y si el diseo
del proyecto representa una alternativa
viable (costo-efectiva) para responder
a los problemas identificados.
3. Claridad y precisin en la descripcin
de los productos; acierto en la especificacin de los insumos y en su
vinculacin con la realizacin de los
objetivos inmediatos.
4. Claridad y precisin en la descripcin
de las actividades previstas; realismo
del plan de trabajo (calendario y
duracin de las principales actividades
del proyecto); adecuacin de los
insumos para el proyecto que deben
ser suministrados por el donante y por
el gobierno beneficiario; realismo en los
plazos identificados para el proyecto.
5. Claridad y validez de la estructura
interna para la gestin del proyecto.
99
6. Principales supuestos, explcitos o implcitos en el diseo del proyecto.
VI. Evaluacin de los resultados

y de la eficacia
V. Examen de la ejecucin,
eficiencia y de la gestin
a. Efectos e impacto
a Presupuesto y gastos del proyecto

Evaluacin de la tasa de realizacin del
presupuesto y la calidad de los insumos (tanto
aquellos financiados por el donante como
por la contribucin del gobierno) en relacin
a lo previsto en el documento del proyecto.
b. Actividades y productos
Anlisis comparativo y sistemtico de la cantidad, calidad y pertinencia de las actividades
y productos realizados en relacin con lo
previsto en el documento del proyecto original
y los planes de trabajo elaborados durante
la ejecucin: identificacin de las carencias y
retrasos en la ejecucin de las actividades y
en la obtencin de los productos previstos y
anlisis de sus causas, incluyendo aquellos
factores que estn fuera del producto previsto
y las acciones ulteriores; medidas correctivas
contempladas o tomadas.
c. Apoyo de los donantes
Apoyo directo de los donantes y su nivel de
participacin en las operaciones del proyecto;
labor y eficacia de los distintos entes de
apoyo.
d. Gestin del proyecto
Eficiencia y eficacia de la direccin del proyecto; lazos de colaboracin establecidos
con otras instituciones; pasos realizados para
transferir la plena responsabilidad de gestin
del proyecto a la poblacin.
e. Apoyo tcnico y operacional
Magnitud y calidad del apoyo tcnico y
operacional/administrativo recibidopor el proyecto; efectividad del papel desempeado
durante la ejecucin por el donante y la
institucin encargada de la ejecucin del
proyecto.
100
Utilizacin dada por los grupos-meta de los

productos generados y progresos realizados
hacia la obtencin de los objetivos previstos.
Examen de los efectos reales y previsibles,
deben ser identificados y comparados con
los objetivos inmediatos previstos. Los efectos
no previstos tambin debern ser analizados.
Nivel al que los efectos del proyecto contribuirn
a la realizacin del objetivo general; significado
de dicha contribucin (cambio evolutivo);
perspectivas para decisiones de poltica
apropiadas y para movilizacin de recursos
adicionales (internos y externos).
b. Sostenibilidad e impacto de los resultados
en el medio alcanzados
Probabilidad de que los beneficiarios continen utilizando los resultados del proyecto:
receptividad a su uso y adaptacin de los
productos para otras actividades de desarrollo;
cimiento de las capacidades adquiridas a
nivel local e institucional.
c. Equidad y consideraciones de gnero
en la ejecucin y en la distribucin de
beneficios
Anlisis de las medidas que apuntan a incorporar orientaciones relativas al gnero de los
beneficiarios; examen de la determinacin,
pertinencia y efectividad de estas en la
reduccin de los factores limitantes.
d. Anlisis de la relacin de costo-eficacia
Anlisis de la efectividad del proyecto en
alcanzar los objetivos establecidos (en su
diseo y ejecucin) dentro del lmite de los
recursos disponibles. O sea, sera posible
lograr los mismos objetivos, a travs de otro
tipo de diseo de proyecto y con el mismo
nivel de recursos? En esta seccin se debe
verificar si se han analizado medidas o
mtodos alternativos para el logro de los
objetivos.
e. Principales factores que han incidido en

los resultados del proyecto
Anlisis resumido de los principales factores
y condiciones que han incidido positiva o
negativamente en la eficiencia y eficacia del
proyecto; estos pueden provenir del diseo,
del proceso de ejecucin o de cambios
externos fuera del control del proyecto. El
anlisis debera constituir la principal fuente
para extraer lecciones y recomendaciones
para el futuro.
VII. Conclusiones y recomendaciones

a. Conclusiones
Esta seccin debe presentar una sntesis
sucinta de las principales conclusiones ya
examinadas en las secciones precedentes
del informe, y deber exponer conclusiones
sobre: la pertinencia, eficiencia, eficacia,
impacto y sostenibilidad del proyecto en la
realizacin y logro de los objetivos previstos.
Las conclusiones deben proponer una
base muy clara para la sustentacin de las
recomendaciones a continuacin.
b. Recomendaciones
Las recomendaciones deben estar claramente dirigidas a cada una de las partes concernidas, es decir, al donante, a
la institucin ejecutante, beneficiarios y
potenciales donantes. En la medida de lo
posible, las recomendaciones deben ser
realistas, precisas y prcticas.
Las recomendaciones sobre las actividades

en curso y aquellas que cubren las
actividades a continuacin, una vez finalizado
el proyecto deben ser presentadas por
separado.
Una evaluacin de medio camino normalmente debera incluir un plan de trabajo
(a ser incluido como anexo) y un resumen
de los principales cambios necesarios en
los insumos y productos ya programados
y, si es necesario, en los objetivos.
Si en una evaluacin final se recomienda
una fase ulterior, se deberan incluir: los
objetivos, las principales actividades y
productos, as como la estimacin de los
insumos requeridos.
Las recomendaciones tcnicas detalladas
para el proyecto son bienvenidas en el informe
de evaluacin, pero se debern consignar en
uno de los anexos.
VIII. Lecciones Aprendidas

Las lecciones que se pueden deducir
de esta experiencia (ya sea normativas,
metodolgicas o de procedimiento) a nivel
de la formulacin o ejecucin de proyectos
similares, deben ser presentadas en esta
seccin, incluyendo consideraciones criticas con implicaciones ms universales que
necesitan particular atencin en proyectos
similares.
101
ACTIVIDAD 1
Instrucciones: elaborar, en grupo,
el informe de la evaluacin realizada;
para ello se debe seguir la estructura
planteada en la lectura anterior.
ACTIVIDAD 2
Instrucciones: preparar una carta
individual dirigida a su docente. En
ella describa de manera personal
y sintetizada, uno o dos aprendizajes significativos correspondientes al
desarrollo de cada semana del curso
y cuaderno de trabajo.
El xito de una evaluacin reside

en los aprendizajes que pueden
generarse para las personas que
participan en ella.
102
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD II
Instrucciones: compruebe el aprendizaje obtenido durante la presente unidad.
Realice lo que se le solicita a continuacin y registre sus respuestas en una
hoja en blanco; agrguela a su texto paralelo.
1.
Qu sentimientos concretos han llegado a su mente al conocer los pasos

para la realizacin de una evaluacin?
2.
Cmo se ha sentido participando del proceso de diseo, recoleccin de

datos, anlisis de datos y preparacin del informe de la evaluacin?
3.
Qu aportes hara para enriquecer las ideas enumeradas en las lecturas,

acerca del proceso metodolgico para realizar una evaluacin de programas
o proyectos sociales?
4.
Qu recomendaciones hara usted a otro estudiante, sobre la importancia de

un diseo metodolgico para la realizacin de una evaluacin de programas
o proyectos sociales?
5.
Piense y anote por qu son importantes los trminos de referencia en el

diseo de una evaluacin de programas o proyectos sociales?
6.
En una escala de 1 a 5, en dnde 1 es no estoy listo o lista para usar estas

ideas y 5 es estoy listo o lista para usar estas ideas, cun preparado est
usted, para realizar o facilitar la realizacin de una evaluacin de programas
o proyectos sociales?, de acuerdo a las ideas encontradas en las lecturas.
7.
Qu ideas tena usted acerca de la preparacin del informe de una evaluacin

de programas y proyectos sociales? Han cambiado en algo?
8.
Despus de realizar la lectura, qu aspectos nuevos ha aprendido acerca de

los pasos para realizar una evaluacin de programas o proyectos sociales?
9.
Qu relacin puede establecer entre las lecturas y sus conocimientos previos

acerca de la recopilacin de datos y anlisis de los mismos, en una evaluacin
de programas y proyectos sociales?
10.
Qu uso puede hacer con lo aprendido de las lecturas al momento de

desempearse como trabajador social o gerente social?
103
GLOSARIO
Anlisis de datos: es el proceso de depurar, limpiar
y transformar los datos obtenidos, para convertirlos en

informacin.
Base de datos: acumulacin de informacin que se ha organizado

sistemticamente para su fcil acceso y anlisis. Las bases de datos son a
menudo computarizadas.
Cadena de resultados: la secuencia causal en la planificacin de una
intervencin de desarrollo que estipula los posibles caminos para lograr los
resultados deseados comenzando con las actividades mediante las cuales se
movilizan insumos para obtener productos concretos y culminando con los efectos
directos, impactos y retroalimentacin. La cadena de resultados es la expresin
de la teora de un programa especfico.
Conclusin: es un punto de llegada, juicio razonado, de acuerdo comn, con

carcter predictivo para establecer las recomendaciones en un proceso de
evaluacin de programas o proyectos sociales.
Datos: informacin o hechos cuantitativos y cualitativos especficos.
Diseo de la evaluacin: el diseo de una evaluacin requiere una cantidad
considerable de pensamiento. Primero viene la parte conceptual: Qu planeamos
aprender de esta evaluacin?, Cules son las preguntas relevantes? , Qu
resultados se esperan?, Cmo se pueden medir?.
Fiabilidad: coherencia y precisin de los datos reunidos logradas mediante el

uso repetido de un instrumento cientfico o procedimiento de reunin de datos en
circunstancias semejantes. Resulta difcil lograr la fiabilidad absoluta de los datos
de evaluacin. Sin embargo, las listas de verificacin y la capacitacin de los
evaluadores pueden contribuir a una mayor fiabilidad y validez de los datos.
Fuentes de informacin: recurso a dnde se acude, para encontrar datos

o informacin que permita hacer la medicin o verificacin de un indicador
especfico.
Grupo objetivo: principales interesados en un programa que se prev que se
favorezca de los resultados de dicho programa. Los sectores de la poblacin a los
que va dirigido un programa para atender a sus necesidades.
Recoleccin de datos: es proceder a recolectar los datos, encontrando
respuestas a las preguntas de una evaluacin.
104
REFERENCIAS
Arenales, O. (2013). Cuaderno de trabajo, taller 7: Proyectos sociales III. Recuperado de: http://es.scribd.com/doc/99854229/Cuaderno-de-TrabajoTaller-7-Proyectos-Sociales-III-2012#scribd
Directrices y Herramientas para planificar una evaluacin: Preparndose
para una Evaluacin. (Septiembre, 2008). Disponible en: http://www.crsprogramquality.org/storage/pubs/me/mesc_preevaluation_spanish.pdf
Evaluacin de Programas y Proyectos Sociales. Disponible en: http://www.
unicef.org/argentina/spanish/cippec_uni_monitoreo_evaluacion.pdf,
Fernndez, N. (s/f). MANUAL DE PROYECTOS. Junta de Andaluca. Consejera
de Gobernacin. Editorial Coria Grfica, S.L. Disponible en: http://www.
famp.es/racs/observatorio/DOC%20INTERES/MANUALPROY.pdf
Gua para el seguimiento y la evaluacin de proyectos y Programas. Disponible en: http://www.ifrc.org/Global/Publications/monitoring/1220500Monitoring-and-Evaluation-guide-SP.pdf
Gua de Evaluacin de Programas y Proyectos Sociales. Plataforma de ONG
de Accin Social. Disponible en: http:/ Gua de Evaluacin de Programas
y Proyectos Sociales/www.plataformaong.org/planestrategico/ARCHIVO/documentos/6/6.pdf
Metodologa de Evaluacin de la Cooperacin Espaola II. Disponible en:
http://www.oecd.org/derec/spain/35639035.pdfMonitoreo y
Monitoreo y Evaluacin de Programas y Proyectos Sociales. Disponible en:
http://www.unicef.org/argentina/spanish/cippec_uni_monitoreo_evaluacion.pdf
105
AUTOEVAL UACIN A FEC T IVA

106
Ha sido un gusto poder presentar a ustedes, estimados estudiantes

de la modalidad Semipresencial, el Cuaderno de Trabajo Taller 7:
Proyecto Social III
Es importante saber la percepcin que tienen de este material de
apoyo. Por favor, conteste las siguientes preguntas en una hoja de
papel en blanco; luego, entrguela a su docente:
1.
En general, qu opinin tiene del cuaderno de trabajo?
2. Considera haber obtenido conocimientos aplicables

para ejercer su profesin?
3. Cul fue la unidad que ms le agrad y por qu?

4.
Cul fue la unidad que menos le agrad y por qu?
5.
Cree usted que hay algo que se deba incluir en futuras

ediciones de este cuaderno?
Proyecto de desarrollo del Gobierno de la Repblica de Guatemala a travs de la

Universidad Rafael Landvar, cofinanciado por la Repblica Federal de Alemania a travs del KFW.
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VICERRECTORA ACADMICA / Dra. Marta Lucrecia Mndez de Penedo
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VICERRECTOR ADMINISTRATIVO / Lcdo. Ariel Rivera Iras

VICERRECTOR DE INVESTIGACIN Y PROYECCIN / Dr. Carlos Rafael Cabarrs Pellecer, S. J.
La reproduccin de este material tiene finalidad exclusivamente didctica y no comercial.
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RECTOR / P. Rolando Enrique Alvarado Lpez, S.J.
SECRETARIA GENERAL / Lcda. Fabiola Padilla Beltranena de Lorenzana
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VICERRECTOR DE INTEGRACIN UNIVERSITARIA / Dr. Eduardo Valds Barra, S. J.
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Direccin Acadmica para

Campus y Sedes Regionales
Vicerrectora Acadmica de la
Universidad Rafael Landvar
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COOPERACIN FINANCIERA OFICIAL ENTRE ALEMANIA Y GUATEMALA

PROYECTO DESARROLO CON JUSTICIA (URL II)
11/3/15 8:46 AM

Taller 7 Proyectos Sociales III Guia

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Proyecto de desarrollo del Gobierno de la Repblica de Guatemala a travs de la

VICERRECTORA ACADMICA / Dra. Marta Lucrecia Mndez de Penedo

VICERRECTOR ADMINISTRATIVO / Lcdo. Ariel Rivera Iras

La reproduccin de este material tiene finalidad exclusivamente didctica y no comercial.

RECTOR / P. Rolando Enrique Alvarado Lpez, S.J.

SECRETARIA GENERAL / Lcda. Fabiola Padilla Beltranena de Lorenzana

AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDVAR

VICERRECTOR DE INTEGRACIN UNIVERSITARIA / Dr. Eduardo Valds Barra, S. J.

Otto Edvin Arenales Callejas

Direccin Acadmica para

COOPERACIN FINANCIERA OFICIAL ENTRE ALEMANIA Y GUATEMALA

COOPERACIN FINANCIERA OFICIAL ENTRE

FACULTAD DE CIENCIAS POLTICAS Y SOCIALES DEPROAC

Editor 2014 Universidad Rafael Landvar.

Departamento de Procesos Acadmicos -DEPROAC- de a Direcin Acadmica

DIRECCIN ACADMICA PARA CAMPUS Y SEDES REGIONALES

Direccin: Juan Fernando scoli

DEPARTAMENTO DE PROCESOS ACADMICOS

Direccin: Juan Carlos Leonardo Barillas

Coordinacin de produccin: Leslie Quinez de Clayton

Edicin: Ligia Garca

Diseo y diagramacin: Mara Ins del Pilar Celis G.

AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDVAR

VICERRECTOR DE INVESTIGACIN Y PROYECCIN

VICERRECTOR DE INTEGRACIN UNIVERSITARIA

Semanas tres y cuatro

Semanas seis y siete

UNIDAD DE APRENDIZAJE DOS

Semanas catorce, quince, diecisis

Taller 7: PROYECTOS SOCIALES III

Otto Edvin Arenales Callejas

DATOS GENERALES DEL CURSO

Licenciatura en Trabajo Social con nfasis

Taller 7: Proyectos Sociales III

Reconocer la importancia de los principales conceptos relacionados con el

UNIDAD DE APRENDIZAJE UNO

Conceptos bsicos para el

El sistema de gestin equivale al trmino en

Las polticas, los programas

Mientras que una poltica pblica se refiere

Evaluacin y monitoreo de polticas,

UNIDAD DE APRENDIZAJE UNO

La evaluacin se compone de:

Correctiva: se reorientan procesos, estrategias o tcnicas para corregir efectos no

Dentro de las funciones de la gestin institucional, es tarea interna de la instancia

y sometida a sanciones administrativas e

UNIDAD DE APRENDIZAJE UNO

Inspeccin y auditoria significan: control

El monitoreo es un proceso continuo y

inferir conclusiones apreciativas acerca de su

Ayudar a monitorear los avances en la

Un sistema de monitoreo se construye a

Indicadores especficos: dan cuenta del

Indicadores de cobertura: la cobertura es

con los productos que se obtienen durante

El hecho de que la evaluacin

UNIDAD DE APRENDIZAJE UNO

d. Editorial (el estudiante prepara un

g. Reflexin sobre lo aprendido, lo cual

Taller 7: PROYECTOS SOCIALES III

UNIDAD DE APRENDIZAJE UNO

Por el contrario, Luis recibi el dinero del

doc/99854229/Cuaderno-de-Trabajo-Taller-7-Proyectos-Sociales-III-2012#scribd, Monitoreo y Evaluacin de Programas y Proyectos Sociales.