2008

Organizaciones. Estructura y proceso.

Richard H. Hall
Seminario Teora Organizacional. Coordinador: Dr. Jos Ma. Garca Garduo.

Doctorante: Jess Bernardo Miranda Esquer

Doctorado en Planeacin y Liderazgo Educativo. UVM. 10/5/2008

[ORGANIZACIONES. ESTRUCTURA Y PROCESO.] October 5, 2008

ndice
Resumen Global. ................................................................................................................................. 3 PARTE I. La naturaleza de las organizaciones...................................................................................... 4 Captulo 1. Introduccin. ..................................................................................................................... 4 Captulo 2. La naturaleza y las clases de organizaciones. ................................................................... 6 PARTE II. La estructura organizacional. ............................................................................................... 8 Captulo 3. La naturaleza y bases de la estructura organizacional. .................................................... 8 Captulo 4. Complejidad. ................................................................................................................... 10 Captulo 5. Formalizacin. ................................................................................................................. 11 Captulo 6. Centralizacin. ................................................................................................................ 12 PARTE III. Procesos organizacionales. ...................................................................................... 13 Captulo 7. Poder y conflicto. ............................................................................................................ 13 Captulo 8. Liderazgo y toma de decisiones. ..................................................................................... 14 Captulo 9. Comunicaciones. ............................................................................................................. 15 Captulo 10. Cambio e innovacin..................................................................................................... 17 Parte IV. El medio ambiente organizacional. .................................................................................... 18 Captulo 11. El medio ambiente. ....................................................................................................... 18 Captulo 12. Relaciones interorganizacionales. ................................................................................ 19 Captulo 13. Efectividad de las organizaciones. ................................................................................ 20 Captulo 14. Teora de las organizaciones. ........................................................................................ 22

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Resumen Global.
La obra Organizaciones. Estructura y proceso de Richard H. Hall, expone en forma sistemtica los aspectos refeterentes a la estructura y proceso organizacional. Se concibe la relacin entre estructura y sujeto, como dialctica. Es una obra bastante interesante que dimensiona el anlisis de las organizaciones de manera dinmica. Los procesos que se presentan al interior de la organizacin, se analizan dentro del contexto en que emergen. Este recorrido se organiza en cuatro partes. Primeramente se aborda el estudio de la naturaleza y las clases de las organizaciones. Enseguida se realiza un estudio hacia el interior de la estructura organizacional: en esta parte se revisa la naturaleza y bases de la estructura organizacional, as como las variables de complejidad, formalizacin y centralizacin. Posteriormente, se realiza un anlisis de los procesos organizacionales: reflexiones sobre poder y conflicto, liderazgo, comunicacin y cambio e innovacin. Finalmente, se expande el anlisis hacia una dimensin exterior de las organizaciones: el medio ambiente. En este apartado se revisa el medio ambiente, las relaciones entre organizaciones, la efectividad de estas, as como un recorrido sobre la teora organizacional. Sin lugar a dudas, en una obra clave, para quienes deseen estudiar las dinmicas organizacionales.

Doctorado en Planeacin y Liderazgo Educativo. UVM. | Resumen Global.

[ORGANIZACIONES. ESTRUCTURA Y PROCESO.] October 5, 2008 PARTE I. La naturaleza de las organizaciones.

Captulo 1. Introduccin. En este captulo el autor desarrolla una panormica sobre las organizaciones. El hombre nace, se desarrolla y muere dentro de la organizaciones. Las organizaciones estn en todos los momentos y espacios de nuestra vida. Sin embargo, nuestro trnsito por las distintas organizaciones, dependen de algunos factores: la edad, el nivel acadmico, la capacidad de relaciones sociales, entre otros. Las organizaciones, por lo tanto, clasifican a sus miembros en niveles, dentro de un esquema estratificado. El autor seala, que la influencia de las organizaciones, se desborda hacia las comunidades donde estas se enclavan. Desde esta perspectiva, no se influye nicamente en las personas que se encuentran al seno de las organizaciones, sino que la influencia de las organizaciones trastoca las mismas ciomunidades. Esta presencia de las organizaciones dentro de las comunidades, no es exclusiva de las organizaciones privadas sino tambin de las pblicas. A partir de esta idea, las organizaciones afectan a las comunidades. Por lo tanto, el poder de la organizacin, toca a las sociedades. Tenemos entonces que la organizacin se convierte al mismo tiempo en un agente de estabilidad social y de promotor de cambio. La posicin del cambio desde las organizaciones la explica Hall (1982) en dos perspectivas: interior y exterior. Sobre la primera posicin, explica el autor que los cambios organizacionales pueden modificar las estructuras sociales, y explica el ejemplo de la contratacin de mujeres en alguna empresa, que direcciona el cambio hacia la construccin de ms guarderas y escuelas, as como de una poltica de revaloracin de la mujer. Cambiando las estructura organizacional, se puede influir en el cambio de las estructuras sociales.
Doctorado en Planeacin y Liderazgo Educativo. UVM. | PARTE I. La naturaleza de las organizaciones. 4

[ORGANIZACIONES. ESTRUCTURA Y PROCESO.] October 5, 2008 Las estructuras organizacionales se convierten en agentes de cambio. El autor menciona el ejemplo de Tenesse Valley Authority (TVA), como una muestra sobre la influencia de los cambios organizacionales sobre las estructuras sociales. Desde una estructura descentralizada, se involucr a los ciudadanos de la comunidad, generndose un proceso de cooptacin, al incluir a nuevos lderes al interior de la orgnaizacin. Ahora bien, como en el ejemplo de TVA, esta organizacin moviliz las

estructuras sociales existentes, generando el surgimiento de otras nuevas organizaciones, de quienes fueron excluidos de TVA. En esta misma direccin Hall (1982) revisa a la organizacin como arma ideolgica. El ejemplo ms claro es el papel poltico-ideolgico de las organizaciones al trunfo de la revolucin bolchevique en Rusia. El trabajador se convierte en el ms comprometido propagandista poltico del movimiento. Una vez que se ha revisado el papel de la organizacin dentro del cambio social es necesario precisar, que no siempre es posible circular el cambio de la organizacin a la sociedad. En contraposicin a la organizacin como agente de cambio social, en ocasiones la organizacin acta como vigilante del status quo. Dentro de las organizaciones pblicas se presentan los mejores ejemplos de conservadurismo organizacional. Finalmente el autor aborda el tema de las organizaciones multinacionales. Rastrea su origen desde el imperio romano, asumiendo como la tesis principal de la inundacin de empresas transnacionales sobre las naciones dbiles, a partir de la mano de obra barata y las prerrogativas presupuestales de los pases ansiosos de inversin extranjera para activar su precaria economa. Cmo promover el cambio organizacional hacia el interior del SNTE? Cmo reorientar una organizacin creada para el mantenimiento del status quo, hacia promotora del cambio social?

Doctorado en Planeacin y Liderazgo Educativo. UVM. | Captulo 1. Introduccin.

[ORGANIZACIONES. ESTRUCTURA Y PROCESO.] October 5, 2008 Captulo 2. La naturaleza y las clases de organizaciones. En este captulo se comparten algunas concepciones sobre organizacin. En este recorrido terico, se inicia Max Weber, quien al respecto dice: una organizacin supone relaciones sociales entre sus miembros, en esta dinmica social entran unos individuos pero se excluyen otros. Es precisamente la organizacin la que impone una estructura para la interaccin. Weber afirma que las organizaciones trascienden a las personas. Barnard, por su parte, conceptualiza la organizacin de la siguiente forma: un sistema conscientemente coordinado de actividades o fuerzas de dos personas. Blau y Scott (1962) en su definicin presentan los trminos de gran escala y formales, los cuales son ambiguos por el tipo de organizacviones que existen actualmente. Etzioni (1964) define a la organizacin como unidades sociales contrudas en forma deliberada para alcanzar objetivos establecidos con anterioridad. Algunas de la caractersticas de las organizaciones son: a. Presentan divisin de trabajo, poder y responsabilidades de comunicacin, b. presentan uno o ms centros de poder y c. es posible la sustitucin de miembros. Scott (1964) afirma que una organizacin es una colectividad que presenta las siguientes caractersticas: lmites relativamente fijos, un orden normativo, rangos de autoridad, un sistema de comunicaciones y un sistema de incentivos. Hall (1982) comenta que los lmites en las organizaciones son ambiguos. El lmite no es preciso y podemos estar dentro del ambiente que rodea a la organizacin. Rotchechild-Witt (1979) retomando los tipos ideales de Weber analiza dos organizaciones: burocrtica y colectivista-democrtica en algunas dimensiones como autoridad, reglas, control social, relaciones sociales, reclutamiento y avance, estructura de incentivos, estratificacin social y diferenciacin. oms

Doctorado en Planeacin y Liderazgo Educativo. UVM. | Captulo 2. La naturaleza y las clases de organizaciones.

[ORGANIZACIONES. ESTRUCTURA Y PROCESO.] October 5, 2008 Las organizaciones son reales, y trascienden a los individuos que las integran. Se plantean algunas tipologas de las mismas. Warriner (1980) las clasifica en: sin nimo de lucro y con nimo de lucro. Otra clasificacin de sentido comn, sera clasificarlas por sector: educativas, obreras, agrcolas, etc. Etzioni (1961) clasifica alas organizaciones a partir del criterio de anuencia (la forma en que los participantes de bajos niveles en la organizacin responden al sistema de autoridad). Las bases para la autoridad son: cohersin, renumeracin y normatividad. Las tres bases de anuencia son: alienacin, instrumental o calculada y moral. Surgen nueve posibilidades de clases de organizacin. Dentro de las clases congruentes estn: cohersitiva-alienativa, renumerativa-calculadora y normativa-moral. Mintzberg (1979) clasifica a las organizaciones en: estructura simple, mquina burocrtica, burocracia profesional, forma diviosinalizada y la adocracia. Por su parte, Hinings, recupera los siguientes tipos de organizacin: burocracia total, burocracia total naciente, burocracia del flujo de trabajo, burocracia del flujo de trabajo naciente, burocracia del pre-flujo de trabajo, organizaciones implcitamente estructuradas y burocracia de personal. Esta tipologa se caracteriza a partir de los elementos autoridad, control y estructura. Enseguida se presentan los tipos y su ubicacin dentro de los elementos. a. Burocracia total: Estructura, control impersonal y autoridad concentrada. b. Burocracia total naciente: Semi-estructura, control impersonal y autoridad concentrada. c. Burocracia del flujo de trabajo: Estructura, control impersonal y autoridad dispersa. d. Burocracia del flujo de trabajo naciente: Semi-estructura, control impersonal y autoridad dispersa. e. Burocracia del pre-flujo de trabajo: No estructura, control impersonal y autoridad dispersa.
Doctorado en Planeacin y Liderazgo Educativo. UVM. | Captulo 2. La naturaleza y las clases de organizaciones. 7

[ORGANIZACIONES. ESTRUCTURA Y PROCESO.] October 5, 2008 f. Organizaciones implcitamente estructuradas: Control en linea y autoridad dispersa. g. Burocracia de personal: Control en linea y autoridad concentrada. Cmo se ejerce la vigilancia y el castigo en cada una de estas organizaciones? Qu estrategias seran las ms adecuadas para desconcentrar la autoridad en el Sistema Educativo Estatal?

PARTE II. La estructura organizacional.

Captulo 3. La naturaleza y bases de la estructura organizacional. Blau (1974) concibe la estructura organizacional como la distribucin del personal dentro de un sistema jerrquico, a partir de su posicin dentro de la linea y la divisin social del trabajo. Por otra parte, Ranson, Hinings y Greenwood (1980) las conciben en forma dialctica: las estructuras influyen en los sujetos, pero estos a su vez, influyen en estas. La estructura organizacional desempea tres funciones bsicas: primero, se han creado para alcanzar objetivos organizacionales. Segundo, las estructuras se han diseado para minimizar las diferencias entre los participantes. Tercero, se emplean para ejercer el poder. Retomando a Weber (1947) sobre el tipo ideal de burocracia, cita los elementos de la burocracia: jerarqua de autoridad, autoridad limitada, divisin del trabajo, participantes competentes desde el punto de vista tcnico, procedimientos diferenciales. Burns y Stalker (1961) diferencian a las organizaciones en mecnicas y orgnicas. Hage (1965) contribuye a un anlisi ms profundo sobre las
Doctorado en Planeacin y Liderazgo Educativo. UVM. | PARTE II. La estructura organizacional. 8

laborales,

reglas

para

el

trabajador

gratificaciones

[ORGANIZACIONES. ESTRUCTURA Y PROCESO.] October 5, 2008 organizaciones, al considerarla como un conjunto de variables, factibles de ser operacionalizadas para su estudio. Dentro de estas variables cita algunas, como el tamao de la organizacin, en relacin con el individuo y la estructura. El primer componente del tamao es la capacidad fsica de las organizaciones. Un segundo aspecto es el nmero de personal que se tiene dentro de la organizacin. Un tercer elemento es la capacidad de insumos de la organizacin. Por ltimo, un aspecto ms es la discrecionalidad de los recursos que la organizacin tiene como patrimonio. El tamao de la organizacin afecta las percepciones de las personas internas y externas de la misma. En otra dimensin de anlisis, el factor tecnolgico afecta la capacidad de respuesta de las organizaciones. Dentro de la variable factor ambiental, los autores citados concluyen que el ambiente que rodea la organizacin impone oportunidades o restricciones, entendiendo como medio ambiente tanto el social como el gegrfico o fsico. El factor estratgico de seleccin, est condicionado por el grupo que detenta el poder al interior de la organizacin: el cmo seleccionas decisiones o personal, depende de la visin y misin de los lderes de la organizacin. Se considera a la estructura organizacional como resultado de factores internos y externos. La estructura influye sobre las personas, pero estas pueden influir sobre las organizaciones.

Qu cambios ha sufrido el SNTE, como estructura organizacional, a nivel local en cada administracin? Qu percepciones sobre la estrategia sindical frente al Estado, su carcter homogeneizante y el manejo del poder genera el SNTE en sus agremiados?

Doctorado en Planeacin y Liderazgo Educativo. UVM. | Captulo 3. La naturaleza y bases de la estructura organizacional.

[ORGANIZACIONES. ESTRUCTURA Y PROCESO.] October 5, 2008 Captulo 4. Complejidad. Se analiza, en este captulo, la variable complejidad, a partir de los resultados de varias investigaciones sobre organizaciones, a partir de un enfoque comparativo. Revisada como una variable, la complejidad, se integra por tres elementos: diferenciacin horizontal, diferenciacin vertical o jerrquica y dispersin espacial. Respecto al primer elemento, la diferenciacin horizontal, esta se establece a partir de la subdivisin de tareas realizadas por la organizacin entre los miembros de la misma. Retoma desde una perspectica conceptual una doble divisin: asignando a especialistas altamente entrenados, un rango suficientemente amplio de actividades a realizar. La otra forma es la divisin en subtareas de la actividad en toda la lnea, de tal forma que cada trabajador realiza una o dos actividades de manera repetitiva. Concebimos entonces, esta diferenciacin horizontal: entre trabajadores de un mismo nivel jerrquico. En la diferenciacin vertical, se reparte la autoridad entre los distintos niveles de la jerarqua: entre ms alto, mayor autoridad, y por consecuencia, a menor jerarqua menor autoridad, aunque existen detalles ms finos en este reparto de la autoridad a travs de la estructura. Las divergencias entre ambas diferenciaciones (horizontal y vertical) trae consigo, problemas de control, comunicacin y coordinacin. Sobre la dispersin espacial, el autor afirma que puede estar en funcin a las diferenciaciones antes revisadas. Al operacionalizar esta variable (Raphael, 1967) afirma que: la dispersin espacial de los miembros hace referencia al nmero de lugares espacialmente separados, siendo una variable cuantitativa continua. El aspecto de la complejidad tiene algunas consecuencias. El autor menciona algunas: el tamao relativo del componente administrativo aumenta a medida que crece el nmero de lugares en los cuales se realiza el trabajo, existe una tendencia por parte de las organizaciones de complejizarse a medida en que sus propias actividades y el medio que los rodea tambin se tornan ms complejos. Por lo tanto, la complejidad se asocia indirectamente a la efectividad.
Doctorado en Planeacin y Liderazgo Educativo. UVM. | Captulo 4. Complejidad. 10

[ORGANIZACIONES. ESTRUCTURA Y PROCESO.] October 5, 2008 Cul de las tres variables (diferenciacin horizontal, diferenciacin vertical o dispersin espacial) presentan mayor impacto en la nivel de logro de las metas educativas del Sistema Educativo Estatal? Qu correlacin observan las tres variables antes sealadas?

Captulo 5. Formalizacin. En este captulo se revisa un aspecto nodal dentro de las estructuras organizacionales: el grado de formalizacin de las interaccione sociales. El autor rehuye a la neutralidad ideolgica, plantendola como una decisin poltica hacia el interior y exterior de la organizacin. Hage y Aiken (1967) afirman que la formalizacin representa el uso de de reglas dentro de una organizacin. Dentro de un escenario de mxima formalizacin, las reglas y los procedimientos pueden variar desde la inflexibilidad hasta la vaguedad. En un ambiente altamente formalizado, los sujetos tienen poco margen de maniobra, deben realizar los mismos procedimientos de la misma forma. En contraparte, dentro de un ambiente con mnima formalizacin, los empleados tienen que emplear su propia discrecionalidad para saber qu hacer. A partir de que una situacin se repite varias, veces se podra formalizar un procedimiento, para posteriores situaciones similares. La formalizacin de procesos, es un factor que coadyuva a centralizar el poder dentro de la organizacin. La formalizacin en un rea genera presiones para tratar de disminuirla en otras. Las organizaciones por lo tanto, viven en conflicto permanente. La formalizacin de los procesos, inhibe el cambio o la innovacin en los mismos. Procesos formalizados, seguirn abordndose de la misma forma. La rutinizacin de los procesos, conduce a su formalizacin. A prtir de esta idea, la tecnologa apoya a una mayor consolidacin en la formalizacin de procedimientos, a partir del empleo de programas automatizados.
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[ORGANIZACIONES. ESTRUCTURA Y PROCESO.] October 5, 2008 La formalizacin influye sobre el individuo: siendo miembro de la organizacin, las reglas brindan certidumbre a los empleados, por una parte; siendo no miembros de la organizacin, puede tener consecuencias negativas. Dentro de la estructura organizacional, quienes estn en puestos ejecutivos, pueden decidir si la organizacin endurece la formalizacin de sus procedimientos. Qu procesos se encuentran formalizados dentro de la supervisin escolar? Qu procesos se encuentran formalizados dentro de una esucela primaria?

Captulo 6. Centralizacin. La centralizacin enfatiza la distribucin del poder, al interior de la organizacin. Hage (1980) la define como el nivel y variedad de participacin de los grupos al interior de la organizacin. A mayor participacin de los grupos, la centralizacin es menor, y por lo tantro el poder se distribuye de manera ms homgenea. Van de Ven y Ferry (1980) la definen como el marco de la autoridad decisoria en el seno de la organizacin, marco preestablecido. Se presentan cuatro formas bsicas de centralizacin: la autocracia/altamente centralizada y centralizada, burocracia burocracia/centralizada, descentralizada. Existe una relacin sobre el tamao y la centralizacin: a mayor tamao menor centralizacin, y viceversa. En la grades organizaciones, es ms difcil controlar a la organizacin desde la cspide. La tecnologa se relciona de igual forma con la centralizacin. La competitividad del medio ambiente incide en la descentralizacin de las organizaciones. Aquellas organizaciones dbilmente unidas son ms sensibles a las influencias del medio ambiente. La centralizacin de las organizaciones corresponde a las consideraciones macropolticas. Recordando que las organizaciones son afectadas y a la vez
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colegiada/altamente

[ORGANIZACIONES. ESTRUCTURA Y PROCESO.] October 5, 2008 afectan a las comunidades, las reglas micropolticas estn en corcondancia con las macropilticas. Adems de estar sincronizadas con las polticas en dimensin macro, las organizaciones generan pautas de accin hacia su interior que conocemos como micropoltica. Finalmente, la centralizacin tiene sus consecuencias dentro de los procesos organizacionales: mayor coordinacin a travs de una direccin central, toma de decisiones en perspectiva y mayor celeridad en las mismas tomas de decisin. Qu tipo de centralizacin se presenta en los distintos niveles del Sistema Educativo Estatal ? Qu consecuencias ha trado la centralizacin de decisiones, dentro del mbito de la zona escolar?

PARTE III. Procesos organizacionales.

Captulo 7. Poder y conflicto. Cada relacin social, implica poder. Un resultado del poder es el conflicto. Se plantean tres visiones para el anlisis de intereses, poder y conflicto. La visin unitaria, la visin pluralista y la visin radical. Dahl (1957) define al poder de la siguiente forma: A tiene poder sobre B en la medida en la cual l puede hacer que B haga algo que de otra manera B no hara. Dentro de las relaciones de poder Emerson (1962) afirma que suponen una mutua dependencia entre las partes. Max Weber tipifica dos clases de poder: poder y autoridad. El poder implica fuerza o cohersin. La autoridad por otro lado, es una forma de poder que no implica fuerza, sino una suspensin de juicio. La anuencia es voluntaria loc ualquier requiere un sistema valoral compartido. Barach y Lawler (1980) establecen una
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[ORGANIZACIONES. ESTRUCTURA Y PROCESO.] October 5, 2008 diferenciacin interesante sobre autoridad e influencia. Autoridad supone una aceptacin del sistema de poder, mientras que la influencia es una situacin de poder en la cual se toma la decisin. Weber analiza el fenmeno de la autoridad, definiendo tres tipos: autoridad, carismtica y legal. Las bases del poder se presentan enseguida: poder gratificador, poder cohersitivo, poder legtimo, poder referente y pode de experto. Por otra parte, Bacharach y Lawler (1980), proponen cuatro bases de poder: la posicin estructural, las caractersticas personales como el carisma, el expertismo y la combinacin de distintos factores. Al ejercer el poder, y al relacionarse dentro de esquemas de poder, se tienen las siguientes consecuencias: a. El acatamiento, b. el compromiso y c. conformidad. Se analizan las formas de poder al interior de la organizacin, as como la situacin del conflicto. El socilogo Katz (1964) detect tres bases sobre el conflicto: una base funcional inducido por varios subsistemas dentro de la organizacin, otra es, las unidades con funciones similares, y por ltimo, es el de tipo jerrquico. Cmo se distribuye el poder dentro de la estructura de la Secretara de Educacin y Cultura? Qu bases de poder retoma el SNTE a nivel local?

Captulo 8. Liderazgo y toma de decisiones. El liderazgo es una forma especial de poder, que retomando Etzioni (1965) es la capacidad, basada en las capacidades del lder, para inducir la acpetacin voluntaria de sus seguidores, en distintos aspectos.El lder influye sobre los miembros del grupo.

Doctorado en Planeacin y Liderazgo Educativo. UVM. | Captulo 8. Liderazgo y toma de decisiones.

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[ORGANIZACIONES. ESTRUCTURA Y PROCESO.] October 5, 2008 Dentro de alguna funciones del liderazgo, destacan cuatro: la definicin de la misin y el papel institucional, la incorporacin institucional del prposito, defender la integridad de la institucin y por ltimo, la ordenacin del conflicto interno. El liderazgo va ms all de la concentracin del poder. El liderazgo implica carisma del lder, inteligencia, visin, capacidad de unidad, entre otros. Segn el autor, existen dos tipos de liderazgo: el autoritario y el de respaldo. Sobre este ltimo tipo de liderazgo, en la obra revisada se comenta que: las decisiones no son de naturaleza rutinaria, la informacin requerida para la toma efectiva de decisiones no puede estandarizarse y no es necesario tomar las decisiones rpidamente permitiendo as que haya tiempo para involucrar a los subalternos en un proceso colectivo. El liderazgo es un factor decisivo en la direccin que tome la organizacin. Las decisiones estructura. A partir de ello, lo que suceda al interior y al exterior de la organizacin, es un elemento clave en la toma de decisiones. Los lderes al respecto pueden asumir cuatro posiciones: defensores del dominio, recatores renuentes, analizadores ansiosos o perceptores entusiastas. Qu funciones del liderazgo retoma el directo de una escuela dentro de un contexto de reforma? Qu posicin asume el director de una escuela dentro de un contexto de reforma? del lder deben fundamentarse en la informacin, pero lamentablemente la informacin no fluye de manera dinmica al interior de la

Captulo 9. Comunicaciones. La comunicacin es la base para ejercer el poder, liderazgo y toma de decisiones. El proceso de comunicacin, es un proceso de relacin. Emisor y receptor, se comunican.

Doctorado en Planeacin y Liderazgo Educativo. UVM. | Captulo 9. Comunicaciones.

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[ORGANIZACIONES. ESTRUCTURA Y PROCESO.] October 5, 2008 El autor desarrolla el contexto de las comunicaciones, los tipos y las influencias principales de la trasmisin de la comunicacin.
Contexto Tipo de comunicacin (Nivel de anlisis) Independiente organizacin de la a. Interpersonal a. Fenmenos cognoscitivos y reglas y normas sociales Influencias principales en la trasmisin de informacin

Dentro de la organizacin a. b. Interpersonal Interunidad a. Papeles normas aplicables b. Relaciones interdepartamenteles, efectos agregados del de intercambio informacin Externa a la organizacin a. b. Interorganizacional a. Organizacional-ambiental b. Relaciones organizaciones Componenetes ambientales entre y normas ms sociales

organizacionales

Por su parte Katz y Kahn (1978) detectan cinco elementos en las comunicaciones descendentes: a. Instruccin de oficio b. Racionalidad de la tarea c. Informacin con respecto a procedimientos y prcticas d. La retroalimentacin a las personas respecto a su desempeo
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[ORGANIZACIONES. ESTRUCTURA Y PROCESO.] October 5, 2008 e. Indoctrinar. Las comunicaciones ascendentes presentan cuatro temticas:ellos mismos, su importancia y sus problemas; otros y sus problemas, las prcticas y las polticas de la organizacin y lo que se nesecita hacer y cmo ha de hacerse. Dentro del anlisis de los procesos comunicativos al interior de las organizaciones, se presentan los flujos comunicacionales de manera vertical de arriba hacia abajo, y viceversa- o de manera horizontal. Algunos problemas de la comunicacin son: omisin, distorsin y sobrecarga. Cul es la correlacin entre el grado de comunicacin y el nivel de logro de las metas institucionales? Qu elementos descendentes y ascendentes se presentan de manera regular en una institucin de educacin bsica?

Captulo 10. Cambio e innovacin. Las organizaciones son cambiantes, no estticas. Un elemento que atrinchera a los trabajadores en contra de la innovacin y el cambio, es sin lugar a dudas, el alto grado de formalizacin de los procesos organizacionales. Segn Katz y Khan (1978) existen seis factores que contribuyen a la resistencia al cambio: a. La sobredeterminacin de las organizaciones. b. El determinismo local al interior de las organizaciones. c. La inercia individual y de grupo. d. La amenaza a los grupos ocupacionales dentro de la organizacin. e. La amenaza directa a los centros de poder de la organizacin.

Doctorado en Planeacin y Liderazgo Educativo. UVM. | Captulo 10. Cambio e innovacin.

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[ORGANIZACIONES. ESTRUCTURA Y PROCESO.] October 5, 2008 f. Amenaza a los partcipes del poder. La innovacin es considerada como una cofluencia de las siguientes caractersticas: costo, retorno sobre la inversin, eficiencia, riesgo, comunicabilidad, compatibilidad, complejidad, status cientfico, ventaja relativa percibida, punto de origen, terminabilidad, reversibilidad, compromiso, relaciones interpersonales, carcter pblico vs carcter privado, porteros, susceptibilidad a modificaciones posteriores, capacidad de la puerta de entrada e innovaciones en la puerta de entrada. Las caractersticas organizacionales de la innovacin se presentan enseguida: a. Alta complejidad en el entrenamiento profesional de los miembros. b. Alta descentralizacin del poder. c. Baja formalizacin. d. Baja estratificacin en la distribucin diferecial. e. Un bajo nfasis en volumen de produccin f. Un bajo nfasis en eficiencia en el costo de la produccin o servicio. g. Un alto nivel de satisfaccin en el trabajo. Qu factores inhiben la innovacin dentro de la escuela de educacin primaria? Cmo promover la innovacin dentro de una institucin que se ha creado para mantener el satus quo?

Parte IV. El medio ambiente organizacional.

Captulo 11. El medio ambiente. El medio ambiente determina, en cierta forma, la direccin que tome la organizacin. Las organizaciones nuevas presentan lazos ambiguos hacia su
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[ORGANIZACIONES. ESTRUCTURA Y PROCESO.] October 5, 2008 entorno social. Otras condiciones ambientales son el analfabetismo, y el nivel de escolaridad. El grado de urbanizacin es otro factor importante. La economa de moneda, la base poltica de la sociedad y el nivel de densidad organizacional. Hall, menciona las dimensiones para analizar al medio ambiente. Estas dimensiones son: condiciones tecnolgicas, condiciones legales, condiciones polticas, condiciones econmicas, condiciones demogrficas, condiciones ecolgicas y condiciones culturales. Esta revisin del medio ambiente organizacional, es un extenso trabajo de campo. Las percepciones que las personas tengan del medio ambiente, son infludas a partir su posicin dentro de la estructura organizacional. Se puede afirmar, en base a la lectura realizada, que todas las organizaciones dependen del medio ambiente. Qu correlacin guarda el nivel acadmico de los padres con el nivel de logro de los hijos en una escuela de educacin primaria? Cmo afecta la posicin de la persona dentro de la estructura en el desarrollo de sus percepciones sobre el medio ambiente ?

Captulo 12. Relaciones interorganizacionales. En este captulo se presenta una visin global del fenmeno. Los niveles de anlisis son tres: organizacionales, ambientales e interorganizacionales. El autor menciona algunos tipos de estas relaciones. En la relacin bivalente o de pares, segn Van de Ven y Ferry (1980) se puede seguir el impacto de los cambios, ya que esta afectan otras relaciones de pares dentro del conjunto. Sobre el segundo tipo, conjunto organizacional, Aldrich (1979) la define como un grupo de organizaciones formadas en una alianza temporal con un propsito limitado.
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[ORGANIZACIONES. ESTRUCTURA Y PROCESO.] October 5, 2008 La redes interorganizacionales, son ms inclusivas y consiste enque todas las organizaciones se vinculan de manera efectiva. Para un anlisis interorganizacional, se toman en cuenta los siguientes factores: conciencia, consenso-desacuerdo territorial, proximidad geogrfica, dependencia localizada y tamao. Se analizan las bases de la interaccin: bases ad hoc, bases de intercambio, acuerdos formalizados. Los procesos de interaccin, son procesos de comunicacin al interior de la organizacin. Enseguida se presenta la forma en la cual pueden estructurarse las interacciones: formalizacin de la comunicacin, estandarizacin de la interaccin, importancia, frecuencia, reciprocidad, poder, cooperacin, conflicto, solucin del conflicto y coordinacin. Cmo se presentan las interacciones dentro de la Coordinacin Regional Mayo IX del SNTE con sus agremiados? Qu tipo de interacciones se suscitan entre el director de una escuela primaria y sus profesores?

Captulo 13. Efectividad de las organizaciones. Esta variable, segn Benson (1977), refleja la orientacin administrativotcnica de las personas que estudian las organizaciones. Algunos indicadores de la efectividad dentro de la organizacin se plantean enseguida: Los objetivos se han alcanzado. Existen las condiciones para adquirir y utilizar recursos suficientes. Su personal y sus clientes estn satisfechos. Existe un acuerdo sobre lo que se est haciendo entre los miembros y no miembros.
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[ORGANIZACIONES. ESTRUCTURA Y PROCESO.] October 5, 2008 La organizacin sirve a los intereses de la comunidad.

El autor presenta un modelo de contradiccin, para analizar la efectividad de las organizaciones. Un modelo de contradiccin de la efectividad considerar a las organizaciones como ms o menos efectivas con respecto a la variedad de objetivos que buscan, a la variedad de recursos que tratan de adquirir, a la variedad de constituyentes dentro y fuera de la organizacin y a la variedad de de estructuras de tiempo por las cuales se juzgar la efectividad. Se presenta tambin el modelo sistema-recursos, donde se indica que las variables relacionadas con la efectividad organizacional pueden ser ordenadas de acuerdo con una jerarqua. Posteriormente se expone el modelo de objetivos, que Etzioni (1964) lo define de manera sencilla: el grado mediante el cual las organizaciones alcanzan sus objetivos. Sin embrago, este planteamiento inicial, se complica cuando se detecta que las organizaciones presentan mltiples objetivos, y algunos de ellos antagnicos entre s. Otro modelo para el anlisis de la efectividad, es el modelo de satisfaccin de los participantes. El nfasis en este modelo es sobre los juicios individuales o de grupo en relacin con la calidad de la organizacin. Se presenta el modelo de la funcin social, el cual se basa en lo que las organizaciones realizan en beneficio de la sociedad de la cual son parte. Se presenta, finalmente, el modelo de contradiccin el cual parte de las siguientes premisas: a. Las organizaciones enfrentan mltiples restricciones ambientales y adems en conflicto. b. Las organizaciones tiene objetivos mltiples y en conflicto.

Doctorado en Planeacin y Liderazgo Educativo. UVM. | Captulo 13. Efectividad de las organizaciones.

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[ORGANIZACIONES. ESTRUCTURA Y PROCESO.] October 5, 2008 c. Las organizaciones tienen mltiples constituyentes, externos e internos y en conflicto. d. Todas las organizaciones tienen mltiples estructuras de tiempo en conflicto. Segn el modelo de Benson Cul es la efectividad de una escuela primaria desde la perspectiva de los usuarios? Cmo podramos desarrollar un instrumento que analizara efectividad de las instituciones bsicas a partir del modelo de contradiccin ?

Captulo 14. Teora de las organizaciones. En este captulo se presentan las tradiciones tericas aobre la organizacin, mismas que se presentan enseguida:
a. La teora administrativa, la cual se origin en manos de administradores

profesionales. La crtica es que falt un contexto real de interpretacin. Representantes principales: Fayol (1949), Urwick (1947), Mooney y Reilly (1931) y Taylor (1911).
b. La teora estructural, desde donde se coloca la estructura por encima de los

individuos, y por lo tanto, no se toman en cuenta al individuo y sus motivaciones. Representantes principales: Selznick (1966), Gouldner (1954) y Merton (1957).
c. Teora de grupo. El argumento central de esta teora es que el trabajo en

grupo tiene una gran influencia en el comportamiento individual. Representantes principales: Mayo (1933). d. Teora del individuo. Centra su interes sobre el individuo y sus predisposiciones, reacciones y personalidad dentro del medio organizacional. Representantes principales: Maslow (1956), Herzberg (1959) y March y Simon (1958).
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[ORGANIZACIONES. ESTRUCTURA Y PROCESO.] October 5, 2008 e. Teora econmica. La premisa bsica de esta posicin es que la organizacin es un participantes activo en el proceso econmico, que busca fortalecer su posicin y tomar decisiones econmicas slidas. Representantes principales: Hage (1980). Dentro de las teoras organizacionales contemporneas se encuentra la del medio ambiente. Una posicin al respecto es el modelo de seleccin natural, donde se afirma que los factores ambientales seleccionan aquellas caractersticas organizacionales que se acomodam mejor al medio ambiente. La organizacin se concibe como abierta al exterior, aprendiendo del mismo. Se presenta el modelo de dependencia de los recursos, donde la tesis central es que las decisiones se toman al interior de la organizacin a partir del contexto poltico. Estas decisiones tienen que ver con las condiciones ambientales enfrentadas por la organizacin, a partir de un entendimiento sobre el medio ambiente, para lograr manipularlos a su beneficio. Cmo desarrollar polticas abiertas al medio ambiente desde la direccin escolar? Qu elementos deben retomar estas polticas?

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