Está en la página 1de 24

Organización Empresarial

Resumen Unidad 1.- La naturaleza de las organizaciones

INTRODUCCION
Las organizaciones nos rodean por todas partes. Nacemos en ellas y,
generalmente, morimos en ellas. La "invasión" de las organizaciones puede verse
mejor examinando lo que le sucede, durante un día promedio, a una persona
promedio.
DESARROLLO. La naturaleza y las clases de organizaciones

Weber distingue primero el "grupo corporativo" de otras formas de organización


social (Weber 1947).
El grupo corporativo involucra: "Una relación social que o es cerrada o limita por
medio de reglas la admisión de extraños... en la medida que su ordenamiento
está reforzado por la acción de individuos específicos cuya función normal es esa.
de un jefe o "cabeza" y, generalmente, también de un grupo administrativo“.
Las organizaciones suponen, en primer lugar, relaciones sociales o, en otras
palabras, que los individuos interactúan dentro de las organizaciones.

La organización tiene en sí misma, unos límites. Un elemento importante de esta


definición, la idea de orden, establece una diferencia, aún más honda, entre las
organizaciones y otros entes sociales.
Esta parte de la definición sugiere también que las organizaciones tienen una
jerarquía de autoridad y una división del trabajo cuando esta n cumpliendo sus
funciones.
Weber anota también que las organizaciones llevan a cabo, de manera continua,
actividades con propósitos de un tipo especificado. En consecuencia, las
organizaciones trascienden la vida de sus miembros y tienen metas, como lo
sugiere la presencia de "actividades con propósito“.
Chester Barnard y sus seguidores adoptaron un punto de vista diferente.
Su definición básica es que una organización es "un sistema conscientemente
coordinado de actividades o fuerzas de dos o más personas", es decir, actividades
logradas por medio de coordinación consciente, deliberada y con propósito.

Las organizaciones requieren comunicaciones, una disposición a contribuir por


parte de sus miembros y un propósito común entre ellos.
Mientras que Weber hace énfasis en el sistema, Barnard centra su atención en los
miembros del sistema.
Las organizaciones y la organización social

La organización social es el conjunto, más amplio, de relaciones y procesos de las


cuales las organizaciones son una parte.
La mayoría de los analistas conciben la organización social como las "redes de
relaciones sociales y de orientaciones compartidas... a las cuales se hace
referencia como a la estructura social y la cultura, respectivamente“.
Las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas)
deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar objetivos específicos.
Se incluyen corporaciones, ejércitos, universidades, hospitales, iglesias y
cárceles; se excluyen tribus, clases, grupos étnicos y familias.
Las organizaciones se caracterizan por:
1. Divisiones de trabajo, poder y responsabilidades de comunicación,
divisiones que no están estructuradas al azar o de manera tradicional sino
que se han planeado deliberadamente para reforzar la obtención de
objetivos específicos.
2. La presencia de uno o más centros de poder que controlan los esfuerzos
concertados de la organización y los dirigen hacia sus objetivos; estos
centros de poder revisan también continuamente el desempeño de la
organización y modifican su estructura, en donde sea necesario, para
aumentar su eficiencia.
3. Substitución de personal; por ejemplo, pueden retirarse personas que no
sean satisfactorias y asignarse sus tareas a otras.

La definición de Scott (1964) contiene algunos elementos adicionales. Scott


afirma:
Las organizaciones están definidas como colectividades.. que se han establecido
para alcanzar objetivos relativamente específicos sobre una base más o menos
continua. Debe ser claro, sin embargo, las organizaciones tienen aspectos que las
distinguen, diferentes a la obtención de objetivos y a la continuidad. Estos
aspectos incluyen límites relativamente fijos, un orden normativo, rangos de
autoridad, un sistema de comunicaciones y un sistema de incentivos que permita
que las diferentes clases de participantes trabajen juntas por el logro de
objetivos comunes.
Algunas otras características de las organizaciones
El trabajo de Rothechild- Witt (1979) contiene una visión útil de las
características de las organizaciones. Su trabajo intenta demostrar las
diferencias fundamentales entre las organizaciones burocráticas tradicionales, la
forma dominante en la sociedad occidental, y las organizaciones alternativas o
colectivistas
¿Son reales las organizaciones?
Benson (1977), dice que la realidad es una construcción social en la mente de los
actores de las organizaciones.
La posición que se adopta en nuestro análisis con respecto a estos enfoques
individuales es que son incompletos:
En primer lugar, los individuos se comportan, frecuentemente, en las
organizaciones sin embarcarse en un intercambio directo o indirecto. Hay muchas
formas de comportamiento que se aprenden en una situación de intercambio
pero que luego se llevan a cabo sin referencia mental con el proceso de
interacción.
El argumento de que el comportamiento en las organizaciones está orientado de
manera organizacional y no individual o de interacción no quiere decir que la
totalidad del comportamiento en las organizaciones esté tan determinado. Hay,
ciertamente, situaciones en las cuales se solicita la discrecionalidad individual,
momentos en los cuales el individuo es crucial para la supervivencia de la
organización.
Clegg y Dunkerly (1980) enfocan este tema desde una perspectiva de poder

“La perspectiva adoptada por el autor es que las organizaciones son reales en la
medida en la cual factores estrictamente organizacionales respondan, todo el
tiempo, por parte del comportamiento de los individuos en las organizaciones.”
Clases de organizaciones

El análisis que se ha venido haciendo de las diferentes definiciones de las


organizaciones y de su realidad podría llevar a concluir que todas las
organizaciones tienen características que les son comunes y son de una clase o
tipo determinado.

La clasificación permite que una persona vea el mundo; sin la clasificación el


hombre está rodeado por un caos de estímulos y no estaría en condiciones de
funcionar. Se encuentra una dificultad básica para hacer cualquier clasificación:
una clasificación que se adapta maravillosamente bien a una situación podría
llegar a ser desastrosa en otra.
Los analistas de las organizaciones son conscientes de la necesidad de tener
tipologías pero, al mismo tiempo, están convencidos de que es probable que
tipologías relativamente simples creen más confusión que claridad.
Algunas tipologías
La tipología más común es la que Warriner (1980) ha denominado tradicional,
folclórica o de sentido común y así las organizaciones pueden clasificarse en dos
categorías: con ánimo de lucro o sin ánimo del mismo.
Rushing (1976) encontró diferencias en relación con el énfasis en coordinación
entre hospitales con ánimo o sin ánimo de lucro. El aspecto importante no es
debatir la importancia de tener o no una orientación hacia el lucro.
Otra forma de tipología, de sentido común, sería clasificar las organizaciones por
"sector" social tales como el educativo, el agrícola, el de salud y médico, etc.

Warriner (1980) anota que estas tipologías contienen dimensiones que se


sobreponen de manera impredecible y que tampoco son científicas por el hecho
de no estar relacionadas entre sí en ninguna forma sistemática
Parsons centra su atención, en este análisis, en las relaciones entre las
organizaciones y la sociedad y, de acuerdo con la contribución que cada una de
ellas hace a la sociedad, distingue cuatro clases de organizaciones.

La primera clase la forman las organizaciones de producción que


manufacturan bienes que consume la sociedad.
El segundo tipo es el que está orientado a alcanzar objetivos políticos que
busca garantizar que la sociedad alcance sus metas y genera y asigna el
poder dentro de la sociedad.
El tercer tipo es la organización integrativa cuyo principal propósito es
resolver conflictos, generar motivaciones para el logro de las expectativas
institucionalizadas y garantizar que los componentes de la sociedad
trabajan de consumo.
La última forma es la organización que busca mantener un patrón y que
trata de preservar una continuidad social por medio de actividades
educativas, culturales y de expresión.
Katz y Kahn (1966, 1978) elaboran un poco más sobre este enfoque. Después de
identificar organizaciones de producción o económicas, de mantenimiento,
adaptivas y administrativas o políticas,

La primera es la naturaleza del "producto" o lo que está procesando la


organización. Las organizaciones pueden transformar objetos o personas con la
distinción importante de que las personas reaccionan frente a la organización
mientras que los objetos no lo hacen.
Etzioni, Blau y Scott
Etzioni utiliza la anuencia como la base de su sistema.
Anuencia es la forma en la cual los participantes de bajos niveles en la
organización responden al sistema de autoridad y se expresa por medio de la
participación que esos miembros tengan en la organización.
Hay, de acuerdo con Etzioni, tres bases para la autoridad-cohersión,
remuneración y normatividad y hay también tres bases de anuencia-alienativa,
instrumental o calculada, y moral

La base de clasificación de Blau y Scott es la pregunta de quién se beneficia o cui


bono.
El principal beneficiario de la organización sirve de base para su clasificación de
cuatro categorías.

Estas clases son: organizaciones de beneficio mutuo en las cuales los principales
beneficiarios son sus miembros, negocios en los cuales los propietarios son los
beneficiarios, organizaciones de servicio con los clientes
Mintzberg
Se trata de un enfoque multifacético, basado casi que exclusivamente sobre la
forma en la cual están estructuradas las organizaciones para manejar las
contingencias que se les presentan.
El primer tipo es la estructura simple
El segundo tipo es la máquina burocrática

La tercera clase es la burocracia profesional


El cuarto tipo es la forma divisionalizada
Se tiene, finalmente, la adocracia.
Taxonomía organizacional

Quienes han defendido y tratado de diseñar taxonomías organizacionales (Haas,


Hall y Johnson, 1966; Pugh, Hickson y Hinings, 1969; McKelvy, 1975 1978; Pinder
y Moore, 1979; Warriner, 1980; Carper y Snizex 1980)

1966- El esfuerzo de Haas, Hall y Johnson se diseñó para ser una taxonomía de
las organizaciones similar a la que se usa en zoología para diferenciar los
vertebrados al. nivel de fila (anfibios, mamíferos, aves y reptiles), al nivel de
clase, etc
Los defensores del enfoque taxonómico (Warriner 1979, 1980; McKelvey 1978;
Pinder y Moore 1979; Carper y Snizek 1981; Warriner, Hall y McKelvey 1981)
argumentan que una taxonomía sólida constituye la única forma en la cual
pueden lograrse avances teóricos en el análisis organizacional.
Warriner (1979) identificó los aspectos que deben enfrentarse en una definición
de taxonomías. Estos incluyen el número y clase de caracteres o dimensiones de
clasificación a utilizarse para describir las organizaciones, identificación de la
unidad a ser clasificada, el rango y número de casos requeridos con fines
taxonómicos y los procedimientos analíticos para identificar los casos
Las organizaciones de voluntarios
Estas organizaciones no tienen límites claros; una persona puede pertenecer a
muchas de estas organizaciones sin tomar parte activa en ninguna de ellas. La
participación en estas organizaciones puede ser tan fervorosa que llegue hasta el
suicidio o puede ser totalmente pasiva.
Para hacer el tema más complicado muchas organizaciones de voluntarios tales
como sindicatos, partidos políticos, entidades religiosas y similares también
tienen empleados a sueldo. El personal a sueldo puede ser tratado lo mismo que
en cualquier otra organización, minimizando entonces el problema, pero la
naturaleza bastante efímera de los voluntarios hace que su inclusión sea un
problema

UANL-FIME
Clase: Organización Empresarial
Resumen Unidad 1.- La Naturaleza de las Organizaciones
Catedrático: M.C. Galo M. Guerrero Mtz.
Organización Empresarial
Resumen Unidad 2.- Estructura Organizacional

La estructura organizacional es una disposición intencional de roles, en la que cada


persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento
posible. La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de
papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos
de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación.

Se dice que la estructura organizacional es un Sistema formal de tareas y relaciones


de autoridad que controla cómo las personas coordinan sus acciones y utilizan los
recursos para lograr las metas de la organización.

El propósito de esta es controlar la manera en que las personas coordinan sus


acciones para lograr los objetivos organizacionales y controlar los medios que se
utilizan para motivar a las personas para que logren esos objetivos.

Jerarquía

Se dice que la jerarquía es el Conjunto de personas que encabezan (por ser las
más importantes o relevantes) una organización jerárquica. La jerarquía de una
organización comienza a surgir cuando a los gerentes les resulta cada vez más
difícil coordinar y motivar a los empleados de manera eficaz. A medida que una
organización crece, hay mayor cantidad de empleados y comienzan a
especializarse, realizando tipos de tareas muy distintas; el nivel de diferenciación
aumenta y esto dificulta coordinar sus actividades. Cuando cada empleado
desempeña sólo una pequeña parte de una tarea completa, con frecuencia resulta
complicado determinar cuánto contribuye esa persona a la tarea y, por lo tanto,
evaluar el desempeño de cada individuo.

Control de las organizaciones

Cuando una organización empieza a crecer necesitas tener más control sobre ellas,
para esto existen diferentes métodos uno de ellos es Aumentar la cantidad de
gerentes que monitorean, evalúan y recompensan a los empleados mientras que el
otro es incrementar el número de niveles en su jerarquía administrativa, haciendo
así más alta la jerarquía de autoridad.
La supervisión directa es un método esencial de control porque los gerentes
pueden cuestionar, investigar y consultar continuamente con sus subordinados
acerca de los problemas o las nuevas cuestiones a los que se enfrentan con el fin
de comprender mejor la situación. Cuando los gerentes supervisan personalmente
a los subordinados, dirigen con el ejemplo y de esta manera pueden ayudarlos a
desarrollar y aumentar sus habilidades personales de administración.

Limitantes de tamaño y altura

Hay dos tipos de organizaciones Una organización que tiene pocos niveles de
jerarquía es una organización plana. Mientras que una que tiene varios se llama
Alta. Para cuando una organización ha crecido a 1,000 integrantes, es probable
que tenga aproximadamente cuatro niveles de jerarquía: director general, jefes
de departamentos o de funciones, supervisores de departamento y empleados

Problemas con altas jerarquías

Elegir la cantidad correcta de gerentes y de niveles jerárquicos es importante


porque esta decisión tiene un impacto en la efectividad organizacional, y
específicamente, puede aumentar o reducir la comunicación, la motivación y el
balance de rentabilidad.

• Problemas de comunicación: Conforme se alarga la cadena de mando, la


comunicación entre los gerentes de los niveles inferior y superior de la
jerarquía tarda más tiempo y se va distorsionando. La toma de decisiones
se hace más lenta y esta desaceleración afecta el desempeño de las
organizaciones que necesitan responder rápidamente a las necesidades de
los clientes o a las acciones de los competidores Manipulación de
información para sus propios intereses.

• Problemas de motivación: Conforme aumentan los niveles en la jerarquía,


disminuye la diferencia relativa a la autoridad que poseen los gerentes de
cada nivel, al igual que su área de responsabilidad. Una organización plana
tiene menos gerentes y niveles jerárquicos que una organización alta, así
que sus gerentes poseen relativamente más autoridad y responsabilidad que
los de una más alta. Más autoridad y responsabilidad significa más
motivación.

• Costos burocráticos: Los gerentes cuestan dinero. Cuanto mayor sea el


número de gerentes y de niveles jerárquicos, mayores serán los costos
burocráticos. Los gerentes de una organización a la que le va bien a menudo
no reconocen la necesidad de controlar, reducir y administrar su jerarquía
cuando ésta se enfrenta a situaciones nuevas o cambiantes. (Despidos).

Grado de Control

Las organizaciones que se vuelven demasiado altas inevitablemente experimentan


problemas. Sin embargo, una organización en crecimiento debe monitorear y
controlar las actividades de los empleados recién contratados, mediante la
cantidad de subordinados que maneja un gerente.

En general, la capacidad de un gerente para supervisar y controlar directamente


el comportamiento de los subordinados se ve limitada por dos factores: la
complejidad y la interrelación que haya entre las tareas de éstos. Cuando las
tareas de los subordinados son complejas y distintas, el grado de control del
gerente tiene que ser pequeño. Si las tareas son rutinarias y parecidas de modo
que todos los subordinados hacen lo mismo, el grado de control puede ampliarse.

Centralización

Delegar autoridad a los gerentes de niveles inferiores reduce la carga de monitoreo


de los altos directivos, así como la necesidad de que “los gerentes monitoreen a
los gerentes”.

La estandarización reduce la necesidad del control personal por parte de los


gerentes, y de niveles extra en la jerarquía, porque las reglas y los procedimientos
de operación estándar sustituyen la supervisión directa; es decir, reducen la
necesidad del contacto personal

Autoridad y control

Los gerentes deben controlar la jerarquía organizacional y asegurarse de que se


adapta a las necesidades actuales de la organización, los gerentes deben
considerar si la jerarquía ha llegado a ser demasiado alta o demasiado
centralizada. Si encuentran que es demasiado alta, deben combinar los puestos
gerenciales y eliminar niveles reasignando las responsabilidades de las posiciones
eliminadas a los gerentes del siguiente nivel, los gerentes deben considerar cómo
aumentar el control organizacional. Puede que necesiten añadir un nivel a la
jerarquía organizacional, Los gerentes deben reunirse periódicamente en equipos
para considerar la mejor manera de diseñar y rediseñar la jerarquía de tal forma
que permita a la organización crear el mayor valor al menor costo operativo.

Administración por objetivos

Es un sistema que evalúa a los subordinados en lo referente a su capacidad de


lograr objetivos organizacionales específicos o estándares de desempeño y de
cumplir con los presupuestos de operación.

Pasos:

1. Se establecen metas y objetivos específicos en cada nivel de la


organización.
2. Los gerentes y sus subordinados determinan conjuntamente las metas de
estos últimos

3. Los gerentes y sus subordinados revisan periódicamente el progreso de los


subordinados hacia el cumplimiento de las metas.

Estructura funcional

La asignación de una persona a una función es el inicio de la especialización y la


diferenciación horizontal. Diseño que agrupa a las personas con base en su
experiencia y pericia en común o porque utilizan los mismos recursos. La
estructura funcional es el cimiento de la diferenciación horizontal. Una
organización agrupa las tareas en funciones para aumentar la efectividad con la
cual logra su meta principal: proporcionar a los clientes productos de alta calidad
a precios competitivos.

Ventajas:

• Ofrece a las personas la oportunidad de aprender unas de otras y ser más


especializadas y productivas.

• Puede haber supervisión mutua entre personas y controlar su


comportamiento.

• Se desarrollan normas y valores que les permiten volverse más eficaces en


lo que hacen.

• Se crea compromiso por parte de los integrantes del equipo.

El problema que enfrenta una organización exitosa es como mantener el control


de las actividades cada vez más complejas a medida que crece y se distingue. Los
problemas de control obstaculizan la capacidad de los gerentes de coordinar las
actividades organizacionales.

Problemas:

• Problemas de comunicación: Cuantas más funciones organizacionales se


desarrollan, cada una con su propia jerarquía, se vuelven cada vez más
distantes unas de otras. Como resultado de tales diferencias de percepción,
se desarrollan problemas de comunicación que reducen el nivel de
coordinación y ajuste mutuo entre las funciones y hace más difícil que la
organización responda a las demandas de los clientes y del mercado.

• Problemas de medición: Para ejercer el control sobre una tarea o actividad,


tiene que haber una manera de medirla; de lo contrario, no existe un punto
de referencia para evaluar cómo evoluciona su desempeño.
• Problemas de ubicación: La extensión geográfica puede presentar un
problema de control, cuando el control centralizado desde una ubicación
geográfica impide que funciones como manufactura, ventas y otras
actividades de apoyo respondan a las necesidades de la región.
• Problemas con los clientes: Satisfacer las necesidades de los clientes y
diseñar productos que se adapten a ellos son dos cuestiones relativamente
difíciles en una estructura funcional. Pueden quedarse corta en su
capacidad para identificar y satisfacer las necesidades de los clientes,
perdiendo así oportunidades de venta.
• Problemas estratégicos: Cuando una organización se vuelve más compleja,
los altos directivos tal vez se vean obligados a dedicar demasiado tiempo a
encontrar soluciones para los problemas diarios de coordinación y no les
queda tiempo para los problemas estratégicos de largo plazo que enfrenta
la empresa.

Cuando una organización crece necesita una estructura que:

• Aumente el control de los gerentes sobre sus diferentes subunidades


individuales para que estas puedan satisfacer mejor las necesidades del
producto y de los clientes.

• Permita a los gerentes controlar e integrar la operación de toda la empresa


para asegurar que todas sus subunidades cumplan las metas
organizacionales.

Estructura Divisional

Estructura en la cual se agrupan las funciones según las demandas específicas de


productos, mercados o clientes. El propósito que subyace a cambiar a una
estructura divisional es crear subunidades más pequeñas y manejables dentro de
una organización. El tipo de estructura divisional que eligen los gerentes depende
de los problemas específicos de control que necesiten resolverse.
Estructura de división de productos

Una estructura de división de productos se caracteriza por la división de la función


de manufactura en diferentes líneas o divisiones de producto; un conjunto
centralizado de funciones de apoyo satisface entonces las necesidades de todas
estas divisiones de producto.

Estructura multidivisional

Administrar actividades complejas y diversas de creación de valor requiere una


estructura multidivisional, es decir, una estructura en la que a cada división de
producto se le da su propio paquete de funciones de apoyo de forma tal que se
vuelvan divisiones autocontenidas. En una estructura multidivisional, cada división
es independiente y autocontenida. Cuando las divisiones están autocontenidas,
cada división tiene su propio grupo de funciones de apoyo y controla sus propias
actividades de creación de valor.
Estructura de equipo de productos

Estructura divisional en la cual los especialistas de las funciones de apoyo se


combinan en los equipos de desarrollo de productos que se especializan en las
necesidades de una clase particular de producto.
Estructura geográfica

Se puede tener una estructura divisional geográfica, en la que las divisiones están
organizadas de acuerdo con los requisitos de las diferentes ubicaciones en que
opera la organización. Una estructura geográfica permite centralizar algunas
funciones en una oficina principal y descentralizar otras a nivel regional. La
creación de un nuevo nivel jerárquico, los gerentes regionales y la
descentralización del control a favor de las jerarquías regionales también
aumentaron la diferenciación vertical.

Estructura de mercado

Una estructura de mercado alinea las habilidades y las capacidades funcionales


con las necesidades del producto de los diferentes grupos de clientes. Marketing,
y no manufactura, determina de qué manera los gerentes deciden agrupar las
actividades organizacionales en divisiones. Cada división de clientes tiene un
enfoque diferente de marketing y su trabajo es desarrollar productos que encajen
con las necesidades de sus clientes específicos. Cada división utiliza funciones
centralizadas de apoyo. La ingeniería adapta los productos para que se ajusten a
las diversas necesidades de las divisiones y la manufactura sigue las
especificaciones de cada una de ellas.
Estructura de matriz

Una estructura matriz, esto es, un diseño organizacional que agrupa a las personas
y a los recursos en dos formas simultáneamente: por función y por producto. Una
estructura tipo matriz tiene características parecidas y diferentes a una estructura
de equipo de producto. Una matriz es una cuadrícula rectangular que muestra un
flujo vertical de responsabilidad funcional y un flujo horizontal de responsabilidad
del producto. La organización por sí misma es muy plana, tiene niveles jerárquicos
mínimos en cada función y autoridad descentralizada. Los empleados funcionales
reportan a los jefes de sus respectivas funciones pero no trabajan bajo su
supervisión directa. Los integrantes de los equipos se llaman empleados con dos
jefes porque reportan a dos superiores: al gerente del equipo de producto y al
gerente funcional.
Bibliografía

Teoría Organizacional, diseño y cambio en las organizaciones, 5ta edición.


Gareth R. Jones,
Pearson Prentice Hall.

UANL-FIME
Clase: Organización Empresarial
Resumen Unidad 2.- Estructura Organizacional
Catedrático: M.C. Galo M. Guerrero Mtz.
Organización Empresarial
Resumen Unidad 3.- Proceso Organizacional

La organización empresarial es el conjunto de pasos del proceso parcialmente


ordenados, con un conjunto de artefactos relacionados, recursos humanos y
tecnológicos, estructuras organizacionales y limitaciones, intentando producir y
mantener los requerimientos de la organización.

Identificación de procesos organizacionales

A) Poder y conflicto
B) Liderazgo y toma de decisiones
i) Comunicaciones
ii) Cambio e innovación

Se han desarrollado tres grandes formas de mirar los procesos de la organización.


Pertenecen a escuelas de pensamiento separadas pero relacionadas.

Las 3 categorías son las siguientes:

• Procesos de trabajo.
• Procesos de conducta.
• Procesos de cambio.

Procesos de trabajo:

• Se centra en la consecución de tareas.


• A su vez se agrupan en dos categorías:
• Procesos operativos: crean producen y entregan
los productos y servicios que desean los clientes. Ejm.: desarrollo de
nuevos productos, fabricación, logística.
• Procesos administrativos: no producen específicamente resultados que los
clientes quieren, pero resultan necesarios para el funcionamiento del
negocio. Ejm.: planificación estratégica, planificación, medición del
rendimiento.

Procesos de conducta:
• Tiene sus raíces en la teoría de la organización y en la dinámica de grupo.
Se centra en los patrones arraigados de comportamiento. Ejm.: toma de
decisiones y los procesos de comunicación.
• Hay 3 categorías:
o Procesos de toma de decisiones.
o Procesos de comunicación.
o Procesos de aprendizaje dentro de la organización.

Procesos de cambio:
• Percibe sucesiones de hechos en el tiempo. Estas sucesiones, llamadas
procesos, describen la forma en que los individuos, los grupos y las
organizaciones se adaptan, se desarrollan y crecen. Ejemplo.: ciclo de
vida de las organizaciones.
• Procesos de cambio Se dividen en dos amplias categorías: Autónomos:
tienen vida propia; su forma de proceder obedece a una dinámica interna
• Inducidos: no suceden de modo natural, sino que deben crearse.

Dentro de la identificación de procesos se tienen aspectos importantes a definir,


como son:

• la misión del proceso en donde se describen cuáles son los objetivos


fundamentales del proceso.
• el alcance del proceso, en donde se definen los limites.
• La entrada del proceso son los elementos de entrada que serán los
procesados para dar lugar a unos resultados.
• Las salidas del proceso dan los elementos de salida.
• las responsabilidades del proceso, aquí se pretende definir cuáles son en
todo caso las responsabilidades y funciones del personal.
• Documentación aplicable es donde se definen los procesos y actividades y
se registran para dudas futuras.
• El registro del proceso es básicamente establecer los procesos plasmados.
• Indicadores del proceso son los datos que se tienen que analizar para cada
proceso.
• Descripción del proceso son las fases por las cuales se pasarán en cada uno
de los procesos.

Aplicaciones del proceso organizacional

Los procesos son la dinámica de las organizaciones. Los tópicos de esta sección-
poder, conflicto, liderazgo, toma de decisiones, comunicaciones y cambio-resultan
de una estructura y conducen a ella. Estos procesos contribuyen también a los
resultados de las organizaciones en términos de su efectividad.

Poder y conflicto

Todo el tópico de la centralización involucra la distribución del poder. Un resultado


del poder es el conflicto.

El conflicto es crucial para las organizaciones ya que afecta a los individuos


involucrados y a toda la organización. Es a partir del conflicto que se inician
muchos de los cambios importantes.

La naturaleza del sistema de poder utilizado en la organización tiene importantes


consecuencias sobre la manera en la cual los individuos se vinculan a ella y sobre
el punto, aún más general, de la efectividad organizacional.

Liderazgo y toma de decisiones

Las características de los individuos involucrados y la naturaleza de las relaciones


con los subalternos. Son todos factores que afectan el comportamiento de
liderazgo y el impacto de ese comportamiento. Siendo así que todos estos
elementos excepto la posición misma son variables, es extremadamente difícil
desarrollar estándares o prescripciones únicas para el liderazgo.

Comunicaciones

Las comunicaciones en las organizaciones deben suministrar información precisa


con los tonos emocionales apropiados para todos los miembros que necesitan el
contenido de las comunicaciones.

Cambio e innovación

1. Las organizaciones están "sobredeterminadas". Lo cual quiere decir que hay una
multitud de mecanismos para garantizar la estabilidad. La selección del personal,
el entrenamiento y el sistema de gratificaciones están diseñados para perpetuar
la estabilidad.

2. Las organizaciones cometen el error de suponer un determinismo local, o sea


creer que un cambio en una localización no tendrá un impacto más amplio sobre
la organización. Además, un cambio en las operaciones locales puede ser anulado
por toda la organización.

3. Hay inercia individual y de grupo, Es muy díficil sobreponerse a las fuerzas del
hábito.

4. El cambio organizacional puede amenazar los grupos ocupacionales dentro de


las organizaciones. Algunos especialistas lo pueden ver como si ellos no fueran a
necesitarse más al poner en práctica ciertos cambios.

5. El cambio organizacional puede amenazar el sistema establecido de poder. La


administración, por ejemplo, podría ver que parte de su poder se desliza hacía
otros grupos.
6. El cambio organizacional puede amenazar a aquellos que se benefician de la
asignación existente de recompensas y recursos. Esto puede presentarse
horizontalmente, entre unidades organizacionales, así como también en el eje
vertical.

La importancia del proceso organizacional

La cooperación del personal de una empresa es indispensable para la existencia de


la organización, este a su vez debe comunicarse y actuar en conjunto por el bien
común.

● Sistematización (Actividades + Recursos = Facilitar el trabajo y Eficiencia)

● Agrupación, asignación de actividades y responsabilidades

● Simplificación de métodos

● El carácter continuo

● Establece la mejor forma de lograr los objetivos de la empresa

● Elimina esfuerzos, delimita funcione y responsabilidades.

Recomendaciones de la importancia del proceso organizacional, que no se debe


hacer:

No debemos incluir un elevado número de actividades en un solo proceso, ya que


la información que posteriormente nos dará el mismo será excesiva y difícil de
procesar.

No debemos incluir un pequeño número de actividades en cada proceso porque al


final tendremos excesivo número de procesos, los cuales uno a uno serán fáciles
de controlar pero en su totalidad daría problemas.
No es conveniente implicar un gran número de departamentos en cada proceso,
máxime cuando la responsabilidad del mismo pueda recaer en más de una persona
de mismo nivel jerárquico, debido a que las discrepancias pueden frenar la gestión.

La responsabilidad de gestión de los procesos, aunque deberá ser definida, no se


debe caer en el error de que esto sea entendido como que otras personas no son
responsables de su implicación. Todo el mundo está dentro.

Conclusión

Como podemos observar, lo importante en la gestión no es sólo el resultado de lo


que hacemos, sino cómo lo hacemos.

UANL-FIME

Clase: Organización Empresarial


Resumen Unidad 3.- Proceso Organizacional

Catedrático: M.C. Galo M. Guerrero Mtz.

También podría gustarte