Executive Excellence n46 Diciembre

Edicin espaola.
N46
Suplemento de Management del Diario econmico
Modelo de Negocio: Geox G Mano a Mano: Pedro Ruiz G Alta Direccin: Rosa Garca G Management Espaol: Mariano Vilallonga
G
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Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propsito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basn donos en valores constructivos y principios ticos y morales atemporales. Editor Federico Fernndez de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Redaccin EEP, Consejo Editorial, Francisco Alcaide Direccin Comercial c/ Avda. de Europa, 7 portal 1 puerta 27 Pozuelo de Alarcn 28224 Madrid. tel.:91 351 07 43 - fax: 91 351 09 76 Blog Executive Excellence http://executive-excellence.blogspot.com Diseo y maquetacin Executive Excellence Consejo Editorial: Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), Jos Luis lvarez (IE), Santiago lvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrtico de Economa UCM), Jos Manuel Casado (Accenture), Luis Castejn (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernndez Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), Mara Garca (IE), Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Jos Mara Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga OShea (Presidenta ISEM), Julin Peinador (ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Dg. Global Group), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Direccin) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:
Modelo de Negocio
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Alta Direccin
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ndice
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Editorial
Geox: pasin por la innovacin.

Modelo de Negocio: entrevista con Mario Moretti Polegato.
Pedro Ruiz: director general de S Mismo.

Mano a Mano: entrevista por Francisco Alcaide.
Satisfecho o motivado en su carrera?

Opinin de expertos: Jos Medina.
Rosa Garca: el liderazgo por afecto.

Alta Direccin: entrevista por Francisco Alcaide.
Referente del coaching nacional.

Management Espaol: entrevista con Mariano Vilallonga.
Confianza y compromiso.
Opinin de expertos: James K. Dittmar.
Universidad de Navarra
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Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida o transmitida sin autorizacin expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas. Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario
Breves reflexiones para el curso 2008.

Opinin de expertos: Francisco Alcaide.
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Biblioteca recomendada
Management Espaol
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Diciembre 2007
Mano a Mano
Editorial
enemos las horas contadas para despedir al 2007 y dar la bienvenida al 2008. Es momento de hacer balance. Ha sido un ao positivo aunque no por ello menos duro. Con mucha ilusin y ms esfuerzo hemos intentado ofrecer los mejores contenidos con los mejores profesionales cuidadosamente seleccionados. Personas de quienes se puede aprender mucho.
Qu tenemos en este ltimo nmero? En la seccin Alta Direccin, la Presidenta de Microsoft, Rosa Mara Garca, nos ofrece una perspectiva a imitar en la gestin: el liderazgo por afecto. Su paso por Estados Unidos trabajando codo con codo con Steve Ballner, actual CEO de la compaa, le sirvi para aprender y valorar la importancia de gestionar desde el cario. En el Mano a Mano hemos tenido una conversacin de primera con Pedro Ruiz, personaje singular y profundo donde los haya. Si por algo ha luchado siempre Pedro es por intentar preservar su independencia y ser fiel a s mismo, algo complicado en un mundo donde quien tiene un discurso singular acaba siendo sealado por la multitud. En la seccin Management Espaol Mariano Vilallonga, un nmero uno del coaching nacional, nos ha hecho un hueco en su agenda. Alma de esta herramienta en nuestro pas, Mariano es de los pocos profesionales que se dedica de manera exclusiva al coaching. Ha desarrollado cuatro Modelos de Desarrollo Profesional, el ltimo de ellos, un Modelo para la Evaluacin y Desarrollo de los Consejos de Administracin que dar mucho que hablar en los prximos aos. En el apartado de Modelo de Negocio tenemos a Geox. Marca de renombre internacional sus cifras de negocio asustan. Charlamos con Mario Moretti Polegato, el fundador y dueo de la compaa. Entre las opiniones de expertos dos artculos de gran calado intelectual. El primero, de Jos Medina, Presidente de Ray & Berndston, con el ttulo: Satisfecho o motivado con su carrera?. El segundo, a cargo de Francisco Alcaide, Profesor de la Universidad Antonio de Nebrija, en el que nos plantea profundas reflexiones para el nuevo curso que comienza. No me queda ms que desearos una Feliz Navidad y un Prspero Ao Nuevo.
Federico Fernndez de Santos Ortiz Director General de Executive Excellence
Pensamiento del mes

EL VALOR DE LAS PERSONAS
El xito no procede de tener una buena estrategia, sino de su correcta implantacin. Esta capacidad de implantacin depende en gran medida de la gente que compone la organizacin, de cmo son tratados, de sus capacidades y competencias, y de sus esfuerzos por contribuir a la empresa.
JEFFREY PFEFFER, Professor of Organizational Behavior (Stanford University)
Modelo de Negocio: Geox Entrevista por Federico Fernndez de Santos Ortiz
Mario Moretti Polegato Chief Executive Officer de GEOX
Pasin por la innovacin

Un comienzo curioso
La historia de Geox (www.geox.com) comenz a gestarse hace casi dos dcadas cuando Mario Moretti (Italia, 1952), por entonces embarcado en el negocio familiar vincola, acudi a Nevada (Estados Unidos) por viaje de negocios. Tras un largo paseo, comenz a sentir un calor insoportable en sus pies. Para pasar el trago, cogi una pequea navaja e hizo unos agujeros en la suela de sus zapatos de goma. Resultado: el pi empez a transpirar y el alivio fue instantneo.
Executive Excellence charla con Mario Moretti, fundador de la compaa y quinta mayor fortuna de Italia.
Sorprendido, a su vuelta a Italia comienza a ver la forma de hacer realidad, de manera eficaz, esa idea espontnea. El proceso de investigacin dio como resultado unos zapatos con la suela de goma perforada y dotados de una pequea membrana especial con estructura microporosa que transpira, elimina el sudor del interior y mantiene un microclima ideal dentro de los zapatos manteniendo los pies secos y con la temperatura justa. Con la idea materializada, Mario Moretti intent venderla a las marcas de referencia del sector de la zapatera pero, a pesar de sus esfuerzos, se encontr con el rechazo de la industria por lo que decidi emprender la aventura por cuenta propia.
Debut oficial
El milagro de los zapatos que respiran fue una realidad en el ao 1995. El nombre de la marca procede de la palabra Geo (tierra, la que pisamos), y la letra X, que simboliza la tecnologa. Las cifras de la compaa a nivel global con datos de 2006 son sorprendentes: 600 millones de facturacin (un 35% ms que el ao anterior), un beneficio cercano a los 100 millones de euros, 30.000 empleados en todo el mundo, ms de 15 millones de pares de zapatos vendidos en 70 pases, 500 tiendas propias y una capitalizacin de ms de 3.000 millones de euros. Por mercados, Italia es el principal combustible de la compaa (un 40% de las ventas de calzado), seguido de Alemania, Pennsula Ibrica y Francia. Por canales de distribucin son las tiendas multimarca (con un 74% de la facturacin) las que representan la fuente de ingresos ms elevada.
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Entre los clientes de Geox hay un amplio elenco de personalidades como la Familia Real espaola, el Papa Benedicto XVI o su predecesor Juan Pablo II, Angelina Jolie, Boris Becker o Arantxa Snchez Vicario. Aunque los zapatos constituyen alrededor del 95% de la facturacin nuevas lneas de negocio irn tomando el testigo, fundamentalmente las prendas de vestir entre ellas las de ropa deportiva inspiradas en la misma filosofa que sus zapatos: impermeabilidad y transpiracin. Hace tres aos el 1 de diciembre de 2004 la empresa se estren en la Bolsa de Miln. La evolucin de la accin ha sido ms que satisfactoria con una revalorizacin hasta la fecha superior al 300%.
La innovacin, principal ventaja competitiva

La clave del xito de Geox est basada en la innovacin se han protegido ms de 40 patentes que es el resultado de su proceso de investigacin al que se dedica anualmente el 3% de la facturacin. El laboratorio se encuentra en Montebelluna, un pequeo pueblo cercano a Treviso al noreste de Italia. La comunicacin y el marketing tambin ocupan un lugar destacado. El 10% de los ingresos se dedican a este apartado. La creatividad de sus campaas ha permitido que Geox se haya convertido en una marca muy conocida. Para Mario Moretti, la transpiracin de los pies ya no se considera un problema insignificante que puede ignorarse; de hecho, se ha convertido en un factor a tener muy en cuenta a la hora de comprar calzado. El xito de nuestra compaa se debe en gran parte a como transmitimos los beneficios que proporciona el uso de nuestra tecnologa.
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Geox representa un claro ejemplo de innovacin y xito que puede servir de referencia a muchas personas y organizaciones. MARIO MORETTI: Geox es el resultado de una idea novedosa en un mercado estancado, pero no slo somos importantes en el mundo del calzado. Geox puede servir de ejemplo para que el resto de Europa despierte. Hace poco estaba en la Convencin de Innovacin de Lisboa, luego en Londres hablando delante de 700 delegados, la semana anterior en la Sorbona ante 1.000 estudiantes, con anterioridad en Basilea en el Convenio Mundial de Propiedad Intelectual, y poco antes en Singapur donde habl sobre mi historia personal que es una historia muy sencilla que puede servir de estmulo a otros muchos jvenes emprendedores. Cualquiera puede repetir mi experiencia; un ejemplo de lo que puede hacer un italiano medio. En nuestro pas existe mucha creatividad, pero hay pocos italianos capaces de gestionar las ideas. Muchas personas hablan de la necesidad de innovar, pero son pocas las que realmente saben en qu consiste. F. FS.: Cuntenos... M. M.: La innovacin es fruto de tres elementos. Primero est la creacin. Segundo, la propiedad intelectual. Las ideas hay que patentarlas ya que de otro modo es fcil que nos la copien y perdamos la delantera. Fue un napolitano quien invent el caf expreso y si una persona va a Npoles beber el mejor expreso; sin embargo, Starbucks tiene ms de 10.000 coffeshops en todo el mundo. Lo mismo sucede con Pizza Hut, una empresa americana. Tiene 24.000 establecimientos por todos los pases a pesar de que fueron los italianos los que inventaron la pizza. La idea es italiana y el business americano. Esto no sucede con Geox porque la idea est protegida por medio de la propiedad intelectual. La tercera fase del proceso de innovacin tiene que ver con la colaboracin estrecha con la universidad. Para que una idea d sus frutos se
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necesita investigar y experimentar. El pequeo y medio inventor no suele tener capacidad para afrontar los costes de investigacin ni tampoco la formacin necesaria para afrontar el proyecto. Por este motivo es necesario que se creen vnculos con la universidad que es quien puede experimentar. Mezclando estos tres ingredientes (creacin, propiedad intelectual y colaboracin con la universidad) se puede crear un proyecto. F. FS.: Europa necesita mejorar en este aspecto, sobre todo con la amenaza de los pases asiticos. M. M.: Me gustara destacar dos aspectos. En primer lugar, China puede clonar nuestra industria pero no puede copiar nuestra creatividad. Cuando creamos productos nuevos, China se queda detrs. Este es el mensaje que intento transmitir aunque no todo el mundo lo entiende. En segundo lugar, cuando se habla de propiedad intelectual a menudo aparece la palabra desconfianza. Existe miedo a que una vez registrada una patente, se pueda copiar. No estoy de acuerdo. Nosotros solicitamos varias patentes en China hace ocho aos y recientemente nos las han aprobado. En los dos ltimos aos hemos abierto 140 tiendas y hoy da somos la primera empresa de zapatos europea en aquel pas. F. FS.: A primera vista, para los no expertos, Geox parece una fbrica de zapatos, sin embargo, es mucho ms que eso... M. M.: Geox es una fbrica de ideas y de tecnologa vinculada al mundo de la moda. Si solo fusemos una fbrica de zapatos los nmeros en nuestro balance no seran los que son. F. FS.: Cules son esas cifras?
M. M.: En 2006 las ventas superaron los 600 millones de euros con un crecimiento del 35% respecto al ao anterior. Los beneficios fueron de 100 millones de euros, un 16% ms; y en 2007 esperamos que la facturacin alcance los 800 millones de euros. En trminos de ROI y en la categora Fashion Brands ocupamos el segundo puesto en Europa y el tercero en el mundo, por encima de marcas como Prada, Gucci o Inditex. En cuanto a los datos de crecimiento, Geox ocupa el primer lugar. En 2006 crecimos un 34,6% frente al 16% de Gucci, el 13% de Todds o Luxotica, el 11% de Prada, el 10% Ferragamo, el 8% de Armani o el 7% de Diesel. Por ltimo, Geox es la cuarta empresa en trminos de capitalizacin entre las marcas mundiales de zapatos despus de Nike, Adidas y Puma. Teniendo en cuenta que estas marcas llevan muchos aos en el mercado, el dato es muy representativo. F. FS.: Cul es la estrategia de Geox para mantenerse delante de sus competidores? M. M.: Bsicamente destinar el 3% de la facturacin a investigacin. Hoy el 95% de nuestra facturacin es el zapato que respira, pero hemos inventado tambin la chaqueta que respira. Actualmente slo representa un 5% de la cifra de negocios pero creemos que puede llegar a facturar tanto como los zapatos. La tecnologa est basada en que la generacin de vapor de nuestro cuerpo puede salir al exterior a travs de canales entre el linning (forro). En pocas palabras, creo que este producto revolucionar el mercado de la ropa de abrigo, y queremos desarrollar este proyecto de forma
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clonar puede China pero dustria a in nuestr ividad a creat str no nue
similar a cmo hemos desarrollado los zapatos. Este ao llegaremos a los 21 millones de pares de zapatos, y esperamos alcanzar el mismo nmero de prendas de vestir. Slo en Italia ya se han vendido 2 millones de unidades. Otra lnea innovadora a estrenar es la de deportes que la presentaremos en febrero de 2008. Cuando uno practica deportes aumenta la sudoracin. Tenemos una tecnologa patentada para este caso y el potencial de crecimiento es similar al de los zapatos. En resumen: tenemos la lnea de zapatos que contina creciendo, la de ropa que tambin lo hace y tenemos grandes esperanzas en la lnea deportiva. F. FS.: A pesar de su xito parece que Geox, como todas las ideas rompedoras, despertaba dudas... M. M.: As es. Cuando salimos a Bolsa en 2004, el precio de salida era 4,6 euros y se consideraba alto. Tres aos ms tarde, cotizando a 13 euros, se deca que Geox tenia poco recorrido. A fecha de hoy estamos alrededor de los 15 euros. F. FS.: A cualquier persona se la evala por sus resultados y en puestos directivos las claves estn en la gestin. Explquenos las suyas. M. M.: Nuestro business model no es el tpico italiano sino que se acerca ms a una gestin a la americana. En primer lugar, Geox naci con un equipo de 4 gestores que siguen actualmente en la organizacin ya que desde el primer momento tenamos claro que una empresa no puede depender de una nica persona. El entorno es cada da ms complejo, por tanto, es imposible que un solo individuo tenga la capacidad y los conocimientos para llevar adelante un proyecto de esta
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envergadura. Se necesitan conocimientos financieros, de marketing o idiomas, etc. Slo se puede competir en equipo. Geox ha tenido gestores muy capacitados desde el debut de la compaa. Por otro lado, tenemos claro que gran parte del xito reside en estar a la vanguardia de la innovacin. Por este motivo dedicamos muchos recursos a investigacin. Adems, el capital humano ocupa un lugar importante en la poltica de la compaa. En nuestro headquarter trabajan 680 personas, un 75% de las cuales son licenciados procedentes de reas de especializacin diferente. F. FS.: Por otro lado, la formacin tambin ocupa un lugar destacado... M. M.: Es fundamental. Tal es as que dentro de Geox hemos creado 4 escuelas de formacin: Escuela de directivos, de gestores, para cargos intermedios y la escuela para recin licenciados. F. FS.: La RSC est de moda. En ciertos lugares es slo imagen, pero Geox ha creado el puente de la sonrisa. Qu es? M. M.: A nivel personal tengo dos responsabilidades fundamentales. Una hacia aquellos a quienes en su da convenc para que se embarcasen en este proyecto. He conseguido que se unan en torno a Geox 30.000 personas. Tambin con los consumidores tengo una responsabilidad tica porque ellos creen en nosotros y debemos conservar esa confianza que han depositado en nosotros. La segunda es conseguir ser til a la sociedad. Mi misin no es sustituir a la escuela o a las instituciones pblicas, sino contribuir a crear un marco de colaboracin donde fuerzas polticas y organizaciones con influencia en la sociedad unan esfuerzos para construir un mundo mejor. Quiero agitar las conciencias de las personas que gobiernan para que exista una sociedad sea mejor. La guerra en el futuro no se ganar con metralletas sino con buenas ideas.
Adems, en nuestra compaa hemos elaborado un cdigo tico. Nuestras previsiones sealan que creceremos mucho en los prximos aos y ello exige protegerse frente a cualquier problema que pueda surgir. Deben existir ciertas normas legales y ticas que regulen el proceso productivo; reglas basadas en el respeto al medio ambiente, la dignidad de las personas, la sociedad etc. I
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NTIMO Y PERSONAL
Una leccin que le haya enseado la vida: Proximidad y humildad. Hoy que soy una persona importante y tengo acceso a numerosas personalidades, transmito la necesidad de respetar a los dems. No se puede vivir lejos de las personas. Una leccin que haya aprendido del mundo empresarial: Hay que especializarse y poner los recursos en aquello que se sabe hacer bien. Como definira el mundo en que vivimos: Ciberntico. Un mundo de ordenadores, pero del que no debemos tener miedo porque la creatividad siempre pertenece al hombre. Que es lo que ms le llama la atencin de la sociedad: La uniformidad. Cada vez ms gente suea lo mismo: mismas ropas, comidas, msica, costumbres Que es lo que ms valora en un colaborador: La buena voluntad y la necesidad inexcusable de honestidad. Con quin le apetecera tener un mano a mano: He estado con el Papa, Bill Gates o el primer ministro italiano, pero con quien me gustara tener un mano a mano es con Jesucristo. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o El hombre es un lobo para hombre (Hobbes). Me parece ms acertada la frase de Hobbes, pero al hombre si se le educa se le puede reconducir. Estoy a medio camino entre ambas afirmaciones. Un consejo para los jvenes: Que crean en ellos mismos y en sus ideas. Muchos jvenes tienen miedo a enfrentarse a la vida y tienen miedo de s mismos. Una frase que defina su filosofa de vida: El xito nunca es definitivo.
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Mano a Mano: Entrevista con Pedro Ruiz por Francisco Alcaide.
Pedro Ruiz:
Director General de S Mismo
edro Ruiz (Barcelona, 1947) (www.pedroruiz.com) curs estudios de Derecho y Periodismo, carreras que nunca acab porque le interesaba ms el aprendizaje de la vida.
Con 17 aos se convierte en el locutor de radio ms joven del pas. Durante ms de una dcada colabor en ms de cien programas distintos en Radio Juventud, Radio Barcelona (Cadena Ser), Radio peninsular y Radio Nacional. Empieza en el mundo del espectculo en el Key Club de Barcelona, y a partir de ah comienza a destacar en el campo del humor y como showman. Durante ms de 20 aos ha llenado los teatros con actuaciones muy personales entre las que destacan: Mitos y chirigotas y Ciudadano Ruiz. En televisin dirige y presenta varios espacios hasta que da vida a Estudio Estadio, programa de referencia del mundo deportivo. En este mismo canal pone en marcha en 1985 el programa Como Pedro por su casa, seguido un ao despus de Esta noche, Pedro Ruiz. En Antena 3 desembarca con Con ustedes... Pedro Ruiz, un programa que alcanza elevadas audiencias. En 1998 vuelve a TVE con La noche abierta, un programa de entrevistas que dura ms de seis aos y por donde pasan ms de quinientos invitados. Ha protagonizado tres pelculas: El da del presidente, que dirigi y escribi y por la cual obtuvo el Premio Opera Prima como mejor director novel en 1980; El gran mogolln y Moros y Cristianos, de Luis Garca Berlanga, por la que sera nominado al Goya como mejor actor de reparto. Entre su actividad escritora acumula doce libros de distintas temticas, alguno de ellos, como El Estado y la madre que lo pari super los cien mil ejemplares de venta.
Pandilla de Mamones
Su ltimo espectculo lleva por nombre Pandilla de Mamones. Lleg a Madrid y levant el teln el pasado 18 de octubre durante 22 nicas funciones. Das antes a la entrevista, Pedro nos invit a asistir a su espectculo en el Teatro Capitol de Madrid.
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Pedro Ruiz
El dinero es un arma de destruccin masiva
En cierta ocasin deca un pensador: Bienaventurados los que se ren de s mismos porque nunca les faltar motivo del que rerse. Pedro Ruiz lo sigue al pie de la letra. En su espectculo mezcla de muchas cosas: irona, profundidad, reflexin... arremete contra todo y contra todos. Es un todlogo como el mismo dice donde no se salva nadie: ni polticos (de uno y otro bando), ni banqueros (los amos del universo), ni la religin, ni la familia real, ni la publicidad, ni la telebasura, ni el dinero... Por all desfilan Zapatero, Franco, Ratzinger, Fidel Castro, Fraga, Julio Iglesias o Joaqun Sabina, entre otros muchos. Pero que nadie se sienta ofendido. Es una mirada desnuda de la realidad en la que no pretendo cambiar nada. Todos sabemos que no podra. Tan slo les invito a mirarnos. El objetivo no es otro que demostrar que no somos nadie y que todos somos iguales: Cunta importancia nos damos y qu pequeitos somos. Me damos mucha pena y me damos mucha risa. En el escenario Pedro demuestra su carcter ms polifactico: recita, canta, conversa, imita,... e incluso se atreve a ponerle letra al himno nacional. Un caleidoscopio de artes escnicas donde la msica, las imgenes, el sonido, el color o el vestuario se fusionan inteligentemente.
Ms all del personaje

A Pedro Ruiz le gusta ser considerado como nio rebelde y tierno, aventurero e impertinente, que no desea abandonar el sentido de la travesura y la identidad. En la actualidad vive volcado en cuerpo y alma al cuidado de su madre que padece hemiplejia, algo que le causa un gran desgaste pero que no le impide durante las dos horas que dura su espectculo, mantener el tipo de manera infatigable de principio a fin. En alguna ocasin se le ha calificado como un famoso desconocido. Mantiene una lnea divisora clara entre lo privado y lo pblico. Sabe que cuando lo primero se convierte en lo segundo pierde su encanto.
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Disfruta a menudo de la compaa del silencio lugar en el que uno se encuentra consigo mismo y huye de las aglomeraciones y el ruido, donde no se siente demasiado cmodo. Como persona que piensa e intenta adentrarse en los recovecos ms recnditos de la condicin humana, tiene dudas. Voltaire deca que la duda no es un estado demasiado cmodo, pero la certeza es un estado estpido. Y es que el individuo, que no se queda en la epidermis de los temas, busca respuestas y lo que encuentra son nuevas preguntas. Manifiesta: No tengo otra seguridad que mis dudas. Y tambin dudo de ellas. Si hay algo por lo que siempre se ha distinguido Pedro Ruiz es por intentar preservar su independencia, cuestin nada sencilla en un mundo en el que cuando alguien se aparta de la masa es sealado sin piedad. De l se ha dicho: Su talento es nico y ejemplar (Camilo Jos Cela); Es un raro ejemplar del hombre libre y lcido (Antonio Mingote); Es inaudito: el triunfo de un perdedor (Fernando Rey); Si hubiera nacido en Estados Unidos el mundo estara a sus pies (La crtica madrilea); Somos del mismo club: independientes (Baltasar Garzn). Antes de empezar la entrevista le explicamos qu es Executive Excellence y le decimos que va dirigida a directivos. En ese momento nos interrumpe y dice: Yo soy el ms directivo de todos, porque soy directivo absoluto de m mismo. Los directivos a los que vais dirigidos son directivos que son parte de un todo; yo soy directivo de una pequea parte que soy todo yo. Nunca he tenido tarjetas. Una vez me hice unas tarjetas que decan: Director General de s mismo. Indestituible. Nos sentamos en el patio de butacas del propio Teatro Capitol poco tiempo antes de que Pedro salga a escena en una de sus ltimas funciones.
Algunas perlas de Pedro Ruiz

No hay telebasura. Slo hay hombres y mujeres
basura que la hacen y la ven.
La verdad es un mal negocio. Pero una gran fortuna. Chillan. Luego no piensan. La verdad es impopular aunque sea verdad.... Estoy aprendiendo torpemente a destener.
Y cuanto ms destengo, ms me tengo.
Cada vez ms la popularidad sustituye el prestigio. S, es cierto. Desde que existe Internet, estamos todos en la red. Atrapados. An ms. El dinero es sospechoso. Vale lo mismo en cualquier mano. Cuando me sobrevaloro... es que huyo de algn miedo. Es imprescindible saberse prescindible.
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Nos ensean pocas cosas buenas, pero hay una que nos falta a todos: Sencillez
FRANCISCO ALCAIDE: Vd. es un profundo observador de la realidad en que vivimos. Hganos una breve radiografa de la sociedad actual: PEDRO RUIZ: Es una sociedad que yo no puedo definir pero donde existen grandes desigualdades y a la que se le est inyectando cada vez ms banalidad, consumismo, superficialidad y chabacanera; una sociedad a la que se le est escondiendo la libertad debajo de unos maquillajes de consumo extraordinarios con gente que se muere de hambre y manejada seguramente por unas cuantas fortunas del planeta. Es una sociedad donde cada da hay una tendencia ms clara a fabricar rebaos: de la Play Station, del Bara o del Fashion Victim... No quiero ser catastrofista pero creo que caminamos, en el mejor de los casos, hacia Blade Runner. F. A.: En cierta ocasin deca: No hay ninguna solucin que no pase por el cambio de la condicin humana. La gran obra por hacer est en el alma del hombre. Qu soluciones propone para que eso ocurra? P. R.: Empezar otra vez la evolucin. Benavente deca una cosa a la que me apunto: No hay ms revolucin que calor en los corazones y luz en las mentes. Todo lo que no venga de ah es codicia, torpeza, carencia, ambicin, necesidad innecesaria... La depuracin de la condicin humana (y bajo mi punto de vista la condicin humana no es ms que un accidente que desaparecer de la capa de la Tierra) pasara por la autoridad de la sabidura; y la sabidura no est presente en los liderazgos mundiales. No digo que los lderes mundiales no sean buenos, pero hablo de un conocimiento superior al mero dato; una hondura que hoy ha desaparecido, aunque tampoco nunca ha brillado por su presencia excesiva, pero que cada vez se desvanece ms. F. A.: Respecto a dcadas o siglos pasados, el ser humano ha mejorado, empeorado o est igual? P. R.: Recuerdo un pensamiento de mi
madre hace 30 aos que deca que cada vez vea la sociedad ms sucia. Se refera al alma de las personas. A m me da la impresin de que sta es una sociedad que avanza mucho por fuera pero poco por dentro. Es ms, creo que interiormente retrocede. Que se presuma del nmero de jvenes que se renen a un botelln, que se presuma de la ingesta de estupefacientes, que se presuma de la posesin del nmero de aparatos electrnicos, en lugar de hablar de algo que est desapareciendo, el mrito, es un sntoma extraordinariamente preocupante. Creo que estamos padeciendo desde los medios de comunicacin un diluvio de mierda irreciclable. F. A.: Es curioso como en la condicin humana conviven personas tan diferentes: Teresa de Calcuta y Hitler; Ghandi y Stalin; Luther King y Lenin... Cmo se explica? P. R.: Primero, un factor gentico; segundo, el decorado, donde uno nace: frica, una casa rica, una casa pobre...; y tercero, hay diferentes niveles de evolucin en cada uno de los chimpancs que formamos la comunidad. El miedo nos mueve y nos paraliza. El miedo nos impulsa a buscar un trabajo y nos tapa la boca para decirle no al jefe. El miedo al hambre y el miedo a ser despedido. Por eso, se nos inyecta miedo para manejarnos: el miedo al cambio climtico, a la gripe aviar, a la falta de petrleo... Desde el miedo se nos domina. Nos hemos escapado tanto de nosotros mismos que nos damos miedo. Creo que estamos al borde de un gran estallido de violencia. Me gustara equivocarme. F. A.: Es optimista respecto al futuro? P. R.: Si no hay una reflexin muy honda de lo que vale y no vale la pena de la vida, esto tiene un cariz, como deca antes, de Blade Runner. F. A.: Ha dicho: Cada da nos cuesta ms caro vivir peor. Podemos asegurar que aunque muramos ms tarde vivimos menos?
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LA CONTRADICCIN
He conocido en mi atrabiliaria existencia todo tipo de contradicciones, Dentro y fuera de m. He conocido genios maltratados. Mediocres mitificados. Malvados ascendidos a los altares. Fulanas con ttulo de marquesa. He conocido progres, dictadores y trincones. Capitalistas que se fingan mecenas. Explotadores que simulaban justicia social. Comunistas sobornados por el dlar. Creyentes que no crean en los dems. He conocido ilustres vergonzantes. Grandes de Espaa miserables. Revolucionarios de boquilla, forrados. Empresarios ejemplares vomitivos. He conocido prostitutas pudorosas. Condenados inocentes. Analfabetos deslumbrantes. Pobres... espiritualmente riqusimos. Abandonados que no abandonan. He conocido tambin... Annimos que merecen la fama. Famosos que no valen ni el olvido. Manipuladores que enarbolan la verdad. Denunciadores que son denunciables. Predicadores que no dan trigo. Y generosos que no hablan. As somos. As es la fauna humana. Imprecisa, variable, contradictoria Movile qual piuma al vento Como dice la pera. Por si esto fuera poco, lleg la tele. Que inventa y cambia CVs en 20 segundos. Qu de quien estoy hablando? De nosotros, como siempre. Mis dos o tres neuronas conectadas me aconsejan estas dudas... Sospecho, como es natural, hasta de m. Ustedes no sospechan un poco de ustedes? Ah, no! Enhorabuena. Usted y usted y usted... Dense por eludidos. Bienvenidos a Mi noche abierta.
Mi noche abierta, Pedro Ruiz, MR, 2003.
P. R.: Vivimos menos intensamente, y cuando existe intensidad, es una intensidad mentirosa; la intensidad del fin de semana: ir corriendo a todos los lados. La vida pegada a lo natural es mejor. Nos ensean pocas cosas buenas, pero hay una que nos falta a todos: Sencillez. Sin ella lo que hacemos es pertrecharnos de cosas intiles que arrastramos y que luego defendemos con violencia. Al lado de un olmo y un lago con poco que comer pero suficiente se est mucho mejor que en Nueva York o en Madrid perdiendo el da por aparcar. Nos hemos comprado un medio de vida absolutamente absurdo. Lo grande est en lo pequeo y lo pequeo est en lo grande. F. A.: Su poema La contradiccin, incluido en el libro Mi noche abierta (2003), que recogemos ms adelante, es un reflejo de la realidad paradjica en que vivimos. La vida es una gran mentira muy bien vendida? P. R.: S. Suelo decir que la vida es una farsa que termina en fraude; por eso yo no he tenido hijos. Con 9 aos me pona en la plaza de mi barrio en Barcelona, vea a los hombres mayores con el pitillo, la boina y el sol en la cara, y empec a pensar: no me gusta como termina esta pelcula de la vida. Y entonces decid no tener hijos, a pesar de lo mucho que me gustan. Tampoco pido que nadie siga mi consejo. Adems, no quiero parecer un pesimista militante, pero la vida es un regalo envenenado porque termina mal; y con suerte, con muchsima suerte, termina con el afecto de unos hijos y amigos que te acompaan. Tampoco nos han contado para qu. Soy un pesimista vitalista. Hago mil cosas (compongo, pinto, canto...) pero si lo s no nazco, a pesar de los buenos ratos que he pasado. No encuentro explicacin a esta vida. F. A.: Vd. es un defensor del ser humano como individuo nico e irrepetible que no se deja adocenar por la masa. Merece la pena ser uno mismo sabiendo el coste emocional que ello representa? P. R.: El coste emocional es grandsimo y el precio es la soledad. Bajo mi punto de vista, el que profundiza y es capaz de quedarse al margen de los grupos est
condenado a varias cosas: primero, a ser sealado; segundo, a tener muy poca conversacin con otros; y tercero, a preguntarse si est haciendo bien. Es como hacer submarinismo. Si bajas a 2 metros de profundidad hay muchas personas buceando; si bajas a 50 metros, por all hay menos gente. Si encima te atreves a poner eso como una conviccin activa en prctica, entonces la situacin es ms delicada. El que mantiene un discurso singular est condenado a la soledad. F. A.: En tono irnico deca Groucho Marx: La felicidad est hecha de pequeas cosas: un pequeo yate, una pequea mansin, una pequea fortuna.... Vd. ha escrito: Estamos en la sociedad de comprar lo que no necesita y de necesitar lo que no se compra. El dinero es la raz de la prctica totalidad de los males sociales? P. R.: Alguien dijo que el mundo empez a pudrirse cuando dijo: esto es mo. Tambin Groucho Marx deca: El secreto del xito est en la honestidad. Si logras evitarla... est hecho. El dinero es la libertad de los cobardes y un arma de destruccin masiva. El dinero est matando la capacidad de riesgo y atrevimiento de casi todos. El hecho de que el dinero sea una espada de Damocles que gravita sobre nuestras nucas lo convierte en un arma de destruccin masiva, porque est aniquilando los impulsos naturales que no se pueden llevar a cabo como consecuencia de la amenaza de la hipoteca, de la deuda o de cualquier otro aspecto. La democracia es la dictadura del dinero. F. A.: Habitualmente se dice que la gente no es tonta, aunque en ocasiones da la sensacin de que es fcilmente maleable. En su experiencia, somos muy listos o muy tontos? P. R.: No me referira a la gente, porque la gente somos todos. Mi amigo Luis Cobos dice que la gente no existe, porque vas a un restaurante y en una mesa se dice: La gente es muy mal educada... (pero no son ellos); en otra mesa: Es que la gente chilla mucho... (pero no son ellos); en la mesa de al lado: Es que la gente es muy grosera... (pero no son ellos).... con lo cual, al final, la gente no existe.
Creo que la evolucin ha dado tiempo para poco. Somos un paso muy precoz de la vida unicelular y no se sabe qu. Si nos ceimos al chimpac, al antropoide o a lo que queramos, llevamos 6.000 aos de escritura y 1,5 millones de aos de homo erectus. De esto podemos deducir que el instinto y el primate pueden ms que la cultura. Por tanto, el conductismo que se puede hacer de las masas es sencillo, porque el instinto prima ms que la razn. Hay unos resortes muy concretos que bien pulsados dan lugar a actos irreflexivos, y los que lo saben, los usan.
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El miedo del hombre a estar slo le quita una porcin de soledad, pero al mismo tiempo le roba una porcin de identidad
NTIMO Y PERSONAL
1. Una leccin que le haya enseado la vida: Que no se pueden hacer planes y que hay que ser sabio para cambiarlos. 2. Un consejo para los jvenes: Que no quieran ser modernos; que quieran ser ellos. 3. Lo que ms echa de menos en la sociedad: La hondura, la sencillez, el detalle y la ternura. 4. El mayor enemigo del hombre es: El hombre. 5. Con qu personaje, histrico o actual, disfrutara de un mano a mano y por qu: Con cualquier persona buena. No soy mitmano. 6. Si estuviese el timn del pas en sus manos, cul sera la primera decisin que tomara: Soltar el timn. 7. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o el hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): El hombre no sabe lo que es. 8. Un libro y una pelcula que recomendara al ser humano: Libro: Desde el jardn, de Jerdy Kosinski, que dio lugar a la pelcula Mr. Gardener, de Peter Sellers. Otros libros son: La tourn de Dios, de Jardiel Poncela; y La inmortalidad, de Milan Kundera. Pelcula: he visto 13 veces El cartero de Neruda. Creo que hay muchas cosas dentro de ella.
F. A.: Vd. ha dicho: Hay que saber reunirse con uno mismo. A veces me cito conmigo mismo... y no voy. Por qu nos da tanto miedo la soledad? P. R.: Porque nos han enseado a hacerlo todo a la vez, en grupo y con ruido. Esta sociedad le tiene miedo a tres cosas fundamentales: la quietud, la soledad y el silencio. Slo se puede tener una mediana nocin de lo que pasa por dentro en esas condiciones. Estando slo, quieto y en silencio. Esto nos llevara a un pensamiento de Ortega y Gasset que dice: Lo que nos pasa es que no sabemos lo que nos pasa. Por eso, nos pasa lo que nos pasa. El miedo del hombre a estar slo le quita, por un lado, una porcin
de soledad, pero al mismo tiempo tambin, una porcin de identidad. F. A.: Cuentan que en cierta ocasin se encuentran dos amigos y le dice uno al otro: Qu alegra verte! He odo hablar tan bien de ti que crea que estabas muerto. Cmo ha gestionado la envidia Pedro Ruiz a lo largo de su carrera? P. R.: La envidia es el reconocimiento del propio fracaso. El zapatero que est contento haciendo lo que hace con sus zapatos, no le importa que un violinista gane ms. Cmo te defiendes de ella? Haciendo ms cosas y no fijndote demasiado. La envidia sana no existe, slo el afn de emulacin I
9. Ha entrevistado a multitudes personalidades, quin le caus ms admiracin y por qu: No tengo mitos, pero disfrute con Juanito Valderrama. Demostr una sabidura muy superior a su imagen; tambin con Juan Jos Ballesta (El Bola), porque no vino a fingir y fue autntico; y con Vicente Ferrer y otras ms. 10.: Una frase / cita que refleje su filosofa de vida: Tres. Primera: Para tener la boca grande hay que tener el culo limpio. Segunda: Contigo al fin del mundo, detrs tuyo ni un metro. Y tercera, un proverbio balins: Haz lo que debes y ama lo que haces.
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Opinin de Expertos
Satisfecho o motivado en su carrera?

I. LAS CUATRO FASES
1. Cuntas veces en nuestra carrera hemos abordado un gran proyecto, ilusionante y desafiante, al que desde el principio nos hemos entregado en cuerpo y alma, sin regatear tiempo y esfuerzo, antes de ver los primeros resultados? 2. En otras ocasiones, hemos vivido etapas de disfrute en las que, tras perseverar en los esfuerzos iniciales y haber invertido mucho tiempo, energa y entusiasmo, hemos visto la luz al final del tnel: el proyecto funciona, hay resultados y empezamos a disfrutar de ellos. Los deberes se han hecho y se est alcanzando el objetivo. 3. Igualmente, a veces hemos sentido que, tras haber culminado un proyecto, llevbamos ya un tiempo viviendo de l, saboreando y disfrutando con exceso las mieles. Lo ms importante ya se haba hecho y, poco a poco, nuestro trabajo de cada da nos pareca ms de lo mismo. Ya no haba pasin ni entusiasmo. 4. Y finalmente, tambin, por desgracia, hemos vivido etapas en las que el trabajo cada vez nos dice menos, nos aburrimos, no aprendemos y nos cuesta levantarnos para ir al trabajo, la malvada seal de alarma roja. En la primera situacin, estbamos motivados y todava no satisfechos. En la segunda, satisfechos y motivados. En la tercera, satisfechos, pero no motivados. Y en la cuarta, ni satisfechos ni motivados. Una curva y cuatro fases Al explorar en profundidad la carrera profesional de muchos directivos, observamos que, entre otras, aparecen de forma consistente estas cuatro situaciones, cada una con diferentes dosis de motivacin y satisfaccin. Quiz lo ms interesante es que no suelen aparecer aisladas, sino relacionadas entre s mediante una curva, y constituyen con frecuencia fases o etapas secuenciales no slo en el trabajo, sino tambin en la carrera directiva, en las organizaciones y en otras facetas de la vida, en la poltica y hasta en las relaciones afectivas. Es tambin la historia del ciclo de vida de un producto y de la grandeza y cada de muchas grandes empresas. La curva y las fases resumen, asimismo, la existencia humana. El directivo se implica en un gran proyecto, lo compra emocionalmente, con un gran compromiso y deuda moral y emocional con la empresa y con quienes le han elegido. Es fase de aportar y aprender, y, al mismo tiempo, de gran dedicacin, sacrificios personales y familiares, jornadas interminables o viajes agotadores. En esta fase, el salario emocional es alto y la persona pone en juego sus mejores capacidades y talento. Hace suyo el proyecto, se faja y se entrega a l, sin letra menuda. La curva de aprendizaje tiene mxima pendiente. Las vivencias de la persona en esta fase son todas las e de la motivacin ms fuerte y autntica: entusiasmo (en griego significa que los dioses estn en ti), entrega, emocin, energa y endorfinas. Empezamos creciendo poco a poco, subimos y luego bajamos. En la Figura 1, las cuatro combinaciones binarias posibles de motivacinsatisfaccin conforman las cuatro fases secuenciales, que denominamos de Compromiso (I), Consolidacin (II), Complacencia (III) y Decadencia (IV).
Fase I: Compromiso y Crecimiento (Motivado y No Satisfecho)
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Jos Medina Presidente de RAY & BERNDTSON
Fase II: Consolidacin (Motivado y Satisfecho) En esta etapa se consolidan el esfuerzo y dedicacin de la anterior. El proyecto funciona, se ve la luz tras el tnel, y se empieza a disfrutar de los resultados. La vertebracin del proyecto ya se ha logrado y se rematan los detalles. Se han hecho los deberes y es un orgullo. Se saborean las mieles y las bondades del proyecto. Sin embargo, se empieza a tener la sensacin de etapa cubierta. Poco a poco, van disminuyendo la aportacin y el aprendizaje y el proyecto pasa a ser hijo de uno mismo y nia de sus ojos. El dilema humano de dar el hijo en adopcin comienza a plantearse. Las vivencias personales de esta fase son de disfrute, madurez y plenitud del proyecto y misin cumplida. Y el peligro, sentir la propiedad. Fase III: Complacencia (Satisfecho y No Motivado) El proyecto est terminado y ya slo quedan pequeos ajustes, que otros pueden llevar a cabo. Para algunos, prcticamente se ha cumplido el objetivo. Pero otros, como seres humanos, siguen disfrutando de las mieles y no se empalagan. Comienzan a pastar. La energa se empieza a dedicar ms a explicar cmo se ha hecho que a iniciar nuevos retos. El espritu, la mente y hasta el cuerpo engordan. A ello sigue la autocomplacencia, el estancamiento y hasta el compromiso al revs: sentir ahora que es la empresa o los otros quienes estn en deuda moral conmigo por mi gran esfuerzo, trabajo y servicios prestados. Las vivencias de esta fase son de saciedad, de ms de lo mismo, de estancamiento y de va muerta. Siguiendo este camino, el paso a la siguiente fase ya est servido. Fase IV: Decadencia (Ni satisfecho ni Motivado)
Es ste el destino? Qu hacer para no entrar en la zona de la desmotivacin, no estancarse y no caer en la complacencia y en la decadencia? La clave es el cambio y el reinventarse. Hay que renacer. Quien no est para nacer est para morir. Antes de llegar al punto mximo de la curva, hay que salir de ella e iniciar una segunda curva, apostando por estar de nuevo motivados y todava no satisfechos. No es fcil salir de la primera curva, pues todo nos invita a seguir en ella. Pero lo que nos trae el xito tambin nos trae el fracaso. Si seguimos el camino de la primera curva, empezamos a descender y a caer en picado. Veremos la forma de iniciar esta segunda curva.
II. CMO EVITAR EL BAR DE DAVY

Decamos que para no entrar en la zona de la desmotivacin, para no caer en la complacencia y en la decadencia, hay que reinventarse y cambiar. El secreto del crecimiento constante es empezar una nueva curva antes de que la primera se acabe. Cmo lo hacemos? No es fcil, pero a ello nos puede ayudar una pequea historia que, en forma de paradoja, le sucedi a Charles Handy. El camino al bar de Davy Tratando de visitar las montaas Wicklow, cerca de Dubln y de su tierra natal, Handy estaba perdido por aquel lugar agreste y solitario, apenas sealizado. Se detuvo y pregunt el camino a un paisano. Es fcil, respondi ste. Siga este camino, hasta cruzar un pequeo puente. Despus siga todo recto y al cabo de un rato llegar al bar de Davy. No tiene prdida. Est claro? Entendido. Todo recto hasta el bar de Davy.
Es la fase descendente y de deterioro, consciente o inconsciente, de posible degradacin, hasta de destruccin segn el caso. La cuesta abajo cambia progresivamente a cada en picado, casi irreversible. Las opciones de reconducir la carrera son cada vez ms complicadas. El final de esta fase es a veces traumtico y la reconversin dolorosa, tanto ms cuanto ms avanzada es la carrera. Suele acabar en salida de la empresa y reinicio de otra etapa profesional. Las vivencias personales de esta fase son el aburrimiento, deterioro y frustracin, a veces seguidas de depresin.
Bien. Entonces, aproximadamente una milla antes de llegar, tuerza usted a la derecha, colina arriba. Handy dio las gracias y arranc el coche dndose cuenta poco despus de que la lgica no funcionaba. Tras pasar el puente, se preguntaba cul de los caminos a la derecha tena que tomar antes de llegar al bar de Davy. De lo nico que estaba seguro era de que si llegaba al bar se haba pasado. Le acababan de dar un ejemplo vivo de una de las paradojas
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Opinin de Expertos
de nuestra vida Si seguimos marchando por el camino en que estamos, perderemos la va del futuro y para cuando estamos seguros de adnde tendramos que ir ya es demasiado tarde, pues nos hemos pasado y ya hemos llegado al bar de Davy. La vida la explicamos hacia atrs, pero la vivimos hacia delante. La segunda curva Cul es el lugar adecuado para empezar la segunda curva? (Fig. 2). Es el punto A, donde an hay tiempo, recursos y energa para conseguir que la segunda curva supere las dificultades iniciales antes de que la primera curva empiece a caer en picado. Esto parece claro si no fuera porque en el punto A todos los mensajes que nos llegan nos dicen que todo va estupendamente y que sera de locos cambiar cuando las recetas actuales funcionan tan bien.
Cmo sabemos en qu punto de la primera curva estamos? Uno mismo puede hacer su propia evaluacin de su carrera o de su empresa, sealando con una X el lugar donde considera que est ahora. Casi invariablemente uno ha recorrido ms trecho de la curva del que cree y est ms cerca del punto B (camino del bar de Davy) que del punto A. La apertura al cambio y a iniciar la segunda curva implica asumir siempre que estamos en A, cerca del punto culminante de la primera curva y que, por tanto, deberamos empezar a preparar la segunda curva. Mantener las dos curvas vivas se debera convertir en una disciplina permanente. Todo tiene sus altibajos y nada dura arriba o abajo para siempre. Mantener en equilibrio esta paradoja es lograr que el pasado y el futuro coexistan en el presente. Las nuevas ideas pueden coexistir con las viejas. Fase I*: Cambio, Reinventarse As pues, en vez de ir de II a III, vamos de II a I* y reiniciamos un nuevo camino, que nunca ser el mismo. Es muy frecuente en directivos con talento la forma, inocente, nave, en que describen este paso: Fjate que, despus de todo el sacrificio llevando a cabo este proyecto, cuando lo tena prcticamente terminado y empezaba a disfrutar de las mieles de ver que todo funcionaba, me apareci otro tema que era tan enormemente atractivo que, despus de pensarlo un tiempo, no me pude resistir y lo acept. De esta forma tan simple, el profesional con talento muestra cmo, consciente o inconscientemente, se reinventa a s mismo con nuevos retos, que son las resistencias a vencer que miden las fuerzas de sus capacidades y talento directivo. En la Fase I* renacen el compromiso con el nuevo proyecto, el aprendizaje y el desarrollo profesional y personal. Aparece de nuevo el entusiasmo, la ilusin y la entrega y se sigue de nuevo el camino. Fase II*: Consolidacin del Cambio Se repite, en lneas generales, la experiencia anterior, pero nunca nos baamos dos veces en el mismo ro ni volvemos a pasar por el mismo lugar, pues el lugar ha cambiado y nosotros tampoco somos los mismos. Por eso, las vivencias profesionales y humanas de esta etapa son descubrir, asombrarse e integrar nuevas experiencias en nuestro referencial personal y profesional. As sucesivamente, iremos viviendo experiencias donde, como el marino, iremos de puerto en puerto, pero consolidando cada etapa y cada proyecto sin perder races ni referencias. Como deca el poeta, la meta es el camino, y ste se hace al andar en un viaje eterno hasta taca, siempre con la mirada hacia el horizonte, hasta llegar finalmente donde el mar abraza al sol y a las estrellas I
El iniciar la segunda curva en el punto A hacia X* es el camino para construir un nuevo futuro, manteniendo el presente. La zona sombreada es difcil y de turbulencias. Es zona de preparar e iniciar la nueva etapa con parte de los recursos y ventajas del proyecto que estamos consolidando y culminando. La segunda curva es la carretera colina arriba a la derecha.
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Alta Direccin: Entrevista por Francisco Alcaide
Rosa Garca:
Una de las claves cuando se est en un puesto directivo es gestionar desde el cario
on ms de 20 aos de experiencia en la industria de las Tecnologas de la Informacin, Rosa M Garca (Madrid, 1965) se incorpor a Microsoft Ibrica en el ao 1991 como Directora de Soporte Tcnico, donde descubri que el valor de la tecnologa resida, sobre todo, en lo que sta poda hacer por las personas. Cuatro aos ms tarde, se traslad a la matriz de la compaa en Redmond (EE.UU.) para colaborar directamente con el actual CEO y Presidente, Steve Ballmer, como Directora de Proyectos Estratgicos Corporativos. En este tiempo se centr en hacer presente el futuro de las tecnologas, diseando la estrategia de Microsoft en todo el mundo y trabajando con las diferentes direcciones regionales para ejecutar los planes de la compaa. En el ao 2000, es nombrada Directora General Corporativa de Ventas y Marketing de Partners de Microsoft, posicin desde la que dise, desarroll y coordin las estrategias de participacin e involucracin de las ms de 800.000 empresas colaboradoras con las que trabaja Microsoft en todo el mundo en las actividades de ventas, consultora, servicios y marketing. En mayo de 2002, Rosa M Garca vuelve a Espaa para asumir la mxima responsabilidad de Microsoft Ibrica a cuyo cargo est un equipo formado actualmente por cerca de 600 personas. Como objetivos para Espaa, considera necesario seguir colaborando con todos los agentes polticos, econmicos y
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Rosa Garca Presidenta de Microsoft Ibrica
el liderazgo por afecto
FRANCISCO ALCAIDE: Cules son los principales retos que contempla el Plan Estratgico de Microsoft? ROSA GARCA: Microsoft es una empresa cuyo core business es la generacin de conocimiento. No tenemos activos fsicos. Todo lo que tenemos es propiedad intelectual, una buena marca y, sobre todo, ochenta mil empleados. Si un 10% de los empleados dejasen la compaa nos encontraramos con un grave problema. Actualmente nos encontramos en un momento evolutivo en el que estamos pasando de una sociedad del conocimiento a una sociedad an ms basada en el conocimiento y donde la computacin y la mayor parte de los sistemas productivos se van a desplazar hacia Asia y se van a robotizar. En este contexto, slo conseguirn competir aquellas empresas que: primero, tengan capacidad de innovar; segundo, cuiden la relacin con los clientes. A pesar de que muchas ms tareas van a estar mecanizadas, sern necesarios expertos que transmitan quines somos, cmo somos y por qu somos relevantes; y el tercer reto tiene que ver con la complejidad y velocidad del siglo XXI. Hace siglos el mundo era ms sencillo y una persona en solitario al estilo Newton poda innovar. Hoy da, la
sociales para garantizar el acceso a las Tecnologas de la Informacin de todas las personas incluidas las pertenecientes a colectivos vulnerables. Tambin le preocupa especialmente aumentar la productividad de la empresa espaola a travs del uso de las Tecnologas de la Informacin as como fomentar la innovacin y la inversin en I+D de los sectores pblico y privado. Y esto no sera posible sin un compromiso decidido encaminado a impulsar la mejora de la educacin mediante la utilizacin de las ltimas tecnologas en los centros educativos. Licenciada en Ciencias Matemticas, Rosa M Garca es Consejera de la Asociacin para el Progreso de la Direccin (APD) y miembro del Forum de Alta Direccin. Ha recibido el Premio a la Mujer Directiva que otorga la Federacin Espaola de Mujeres Directivas y Empresarias (FEDEPE), el de Directivo del Ao que concede la Asociacin Espaola de Directivos (AED) y el de Mujer Directiva que otorga la Asociacin Espaola de Mujeres Empresarias (ASEME). Antes de incorporarse a Microsoft, desempe distintas responsabilidades en multinacionales como NEC en Alemania y WordPerfect en Espaa. Casada y madre de tres nios, disfruta de su tiempo libre en compaa de su familia. Entre sus aficiones se encuentra la fotografa, el trecking y la lectura. Desde hace poco es la primera CEO que tiene un Blog personal: http://elventanalderosa.spaces.live.com/.
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innovacin tiene que ver con grupos de trabajo. Adems, el acceso a internet permite a los clientes comparar de manera inmediata ofertas de compaas diferentes, lo que exige tener excelencia operativa: una organizacin que es capaz de aumentar la productividad de sus individuos, de sus grupos de trabajo y de la empresa en su conjunto. En resumen, tres retos: innovacin, relacin con clientes y excelencia operativa, y todo ello relacionado con la atraccin del talento que es la base para que estos desafos estratgicos sean una realidad. F. A.: Cules son las principales amenazas para su cumplimiento? R. G.: El principal riesgo estara en que Microsoft no fuese una empresa suficientemente atractiva como para atraer el talento. Si queremos innovar tenemos que tener a los mejores empleados. Por este motivo, Microsoft est cada da ms preocupada por crear un entorno laboral donde la gente pueda ir a trabajar cargada de vida. F. A.: Trabaj en su da en Estados Unidos con Steve Ballmer, CEO de Microsoft, gracias al cual, segn ha dicho, alcanz la madurez profesional. Qu lecciones aprendi de l? R. G.: La primera: perder el miedo a equivocarse. En la vida quien no toma riesgos nunca gana y queda en el pelotn. Con frecuencia en las organizaciones se castiga el error. En Microsoft y Steve Ballner lo hace muy bien lo que se penaliza es el no aprender nada de tus errores. La segunda cosa que aprend es la direccin por la pregunta. Algunos altos directivos tienen la mala costumbre de pensar que tienen la verdad absoluta. Steve es una persona que tiene mucha confianza en s mismo, por eso anima a sus directivos a que le traigan la verdad aunque sea dura. Hay una frase de Joan Manuel Serrat que dice: nunca es triste la verdad. Lo importante es conocerla porque sino no estamos en el camino correcto. Y tercero, es una persona que siempre gestiona desde el cario. A pesar de
ser tremendamente exigente, cuando hace alguna correccin es siempre pensando en que el talento florezca. F. A.: Qu es lo ms difcil de su funcin como mxima responsable de una empresa como Microsoft y en un sector tan competitivo como el tecnolgico? R. G.: Lo ms difcil ha sido contratar a los mejores profesionales del mercado y al mismo conseguir que trabajen en equipo del tal modo que la suma colectiva de contribuciones sea superior a la mera acumulacin de individualidades. F. A.: Cmo ha conseguido engarzar esa excelencia individual con el trabajo en equipo? R. G.: Lo ms importante es que hemos sido capaces de crear un sueo comn. Entre todos hemos decidido hacia dnde queramos dirigirnos. El segundo aspecto que destacara es que nos hemos dado cuenta de que vamos todos juntos. No hay xitos individuales. Hay mucha gente generosa que est preocupada por su xito personal pero tambin por el de los dems. La forma de compensar al equipo directivo est alineada con el funcionamiento de la empresa. Un tercer aspecto a subrayar es que hemos intentado romper la barrera emocional del ejecutivo de tal manera que exista un mayor vnculo personal jefeempleado. Para que un equipo funcione es necesario sentir algo por el resto de personas que hay alrededor. F. A.: Toda carrera profesional de xito tiene pocas difciles. Cuntenos el momento ms complicado en su trayectoria profesional, cmo lo gestion y qu leccin aprendi. R. G.: Para m el momento ms delicado fue cuando me surge la oportunidad de ir a Estados Unidos con 30 aos y un nio recin nacido. Fue una decisin difcil. Si no hubiese tomado ese riesgo y no me hubiese marchado no estara donde estoy. Existan muchas incertidumbres: mi ingls no era el mejor, pasaba de una direccin tcnica a una direccin estratgica que era totalmente nueva para m, empezaba a tra-
El directivo el siglo XXI tiene que creer en s mismo, dirigir desde la honestidad y el afecto, y estar muy bien formado como persona
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Admiro a los lderes annimos que pasan desapercibidos pero de los que se pueden aprender muchas cosas
bajar en una cultura diferente... La posibilidad de fracaso era alta y la capacidad de recompensa pequea. Despus de pensrmelo mucho, me lanc y las cosas salieron bien. F. A.: Jos Medina, Presidente de Ray & Berndtson, nos deca: La especializacin limita y la hiperespecializacin mata. Una cosa son las disciplinas y otra, la realidad. Las disciplinas son las formas que tenemos los humanos de conocer la realidad; para ello la troceamos en reas de conocimiento,
pero la realidad es un todo que incluye las disciplinas. Vd. es licenciada en Ciencias Matemticas. Qu cosas aprendi de esta carrera que aplique hoy al mundo de la gestin? R. G.: Dos cosas. La primera es la sangre fra. Cuando uno est durante un trimestre entero estudiando teoremas y te sientas delante de un examen, lo primero que te viene a la cabeza es: No s nada. A pesar de todo, hay que sacarlo adelante. Esto me ha servido para enfrentarme a los problemas de
negocio importantes con tranquilidad y sin perder la serenidad. La segunda cosa que me han enseado las matemticas es a tener la mente amueblada. Cuando veo la realidad inmediatamente hago una imagen virtual de esa realidad simplificada, aclarada y ordenada. Esto me permite ver con facilidad la relacin entre las cosas y por qu ocurren. F. A.: En cierta ocasin comentaba: La estrategia tiene mucho de sentido comn. Muchos directivos hablan de
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esta cualidad como una de las ms importantes cuando se ocupa un puesto de alta responsabilidad. Parece paradjico como algo tan sencillo resulta tan complejo de poner en prctica. Por qu? R. G.: Hay muchas compaas que cambian su leit motiv cada cierto tiempo porque si no da la sensacin de que no estn en la vanguardia del mercado. El sentido comn dice lo contrario: cuando hay que comunicar, hay que transmitir la misma idea hasta que quede interiorizada y asumida. Hay que decidir cules son las tres o cuatro ideas clave y llevarlas a cabo hasta que estn perfectamente implantadas. Es un proceso que lleva tiempo. Tal vez sea una labor menos vistosa pero ms eficaz. F. A.: Ha trabajado en Estados Unidos y Alemania. Adems, cuando estaba al otro lado del Atlntico viajaba doce semanas al ao y daba la vuelta al mundo varias veces. Qu enseanzas nos puede dejar de esa poca de viajes? Somos tan diferentes segn la latitud en que estemos? R. G.: La experiencia de manejar un negocio internacional te hace ser transparente a la diversidad. No te quedas en la parte externa de las personas su edad, color de piel, sexo... sino que las miras por dentro. Respecto al segundo aspecto, creo que en el fondo todas las personas somos muy similares. Nos gusta la gente honrada, nos importa el pas donde vivimos, utilizamos una tecnologa similar... Dicho esto, tambin queremos que se nos reconozca nuestra singularidad porque eso nos hace sentir nicos. A nadie le gusta ser uno ms; por eso, a cada pas se le tiene que dar una solucin particular I
La experiencia de manejar un negocio internacional te hace ser transparente a la diversidad

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NTIMO Y PERSONAL
1. Una leccin que le haya enseado la vida: Hay que disfrutar del da a da, del camino, porque nunca sabemos si vamos a tener la oportunidad de llegar. 2. Una leccin que le haya enseado el mundo de la empresa: El que no arriesga, no gana. Mi padre deca: Si te echan, que te echen por algo. 3. Un consejo para los jvenes: Que sigan su pasin, porque cuando as ocurre se triunfa muy fcilmente. 4. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Un mundo complejo y rpido del que estoy enamorada y que no me gustara perderme. 5. Cualidad ms importante del directivo del siglo XXI: Primero, tiene que ser una persona que crea mucho en s mismo. Si tiene miedo a que los que trabajen con l le quiten el puesto, se rodear de un equipo de enanos para controlar. Segundo, hay que dirigir desde la honestidad. Tercero, hay que dirigir desde el afecto. Y cuarto, el directivo tiene que estar muy bien formado como persona. 6. Cualidad ms importante del empleado del siglo XXI: Debe tener cualidades parecidas a las del lder. Primero, tiene que ser honesto; que no haya que estar controlndole. Segundo, ser capaz de ser una persona innovadora, y para eso hay que tomar riesgos. Y tercero, tiene que saber trabajar en equipo porque la complejidad del mundo as lo requiere. 7. Con qu personaje, histrico o actual, disfrutara un mano a mano y por qu: Me gustan las historias cotidianas y normales. Admiro a los lderes annimos que pasan desapercibidos pero de los que se pueden aprender muchas cosas. 8. Si fuese Presidenta del Gobierno, la primera decisin que tomara: Abrira puertas y ventanas. Les hablara a los ciudadanos en un lenguaje comprensible. Les intentara unificar quitando las tensiones entre bandos polticos. Buscara crear un programa de unidad donde se corrieran riesgos. Espaa necesita cambios que hay que hacer aunque no sirvan para ganar las elecciones. Por ejemplo, cmo mejoramos la enseanza. Eso no se ve en cuatro aos sino en veinte pero si no hay nadie que tome este tipo de decisiones vamos a ir mal. Otro ejemplo: tenemos un problema tecnolgico en las Pymes. Sus beneficios no se veran inmediatamente, pero es un tema estratgico. Sera una Presidenta del Gobierno que slo durara cuatro aos. 9. Un libro y una pelcula que recomendara a los directivos: Libro: para un directivo que est empezando: Winning, de Jack Welch; para un directivo que tiene experiencia: Execution: The discipline of getting things done, de Lawrence A. Bossidy, Ram Charan y Charles Burck; y para un directivo en etapa de ceder el testigo: From Good to Great, de Jim Collins. Adems, recomendara que lean literatura, poesa, novela, etc. El arte de liderar es el arte de entender a las personas. Pelcula: Leones como corderos (2007), de Robert Reford. 10. Una frase / cita que refleje su filosofa de vida: Haz el bien y no mires a quien.
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Management Espaol Entrevista por Francisco Alcaide
Mariano Vilallonga:
referente del coaching nacional
Es muy importante que el coach sea humilde y coherente con su papel y no peque de protagonista
ariano Vilallonga (Bilbao, 1963), es Licenciado en Ciencias Econmicas y Empresariales (Especialidad de Direccin Financiera) por la Universidad Comercial de Deusto. Tras haber desempeado puestos de responsabilidad directiva en diversas empresas del sector servicios (educacin, formacin, promocin inmobiliaria, etc.) en el ao 2000 pone en marcha un nuevo proyecto: GesDireccin (www.gesdireccion.com), una consultora especializada en promover y desarrollar el talento directivo a partir del coaching ejecutivo.
Mariano Vilallonga fue pionero en el mundo del coaching en nuestro pas. Desembarc en el executive coaching cuando todava este tema se encontraba en sus albores en Espaa. Actualmente es una de esas pocas personas que se dedica de forma exclusiva a esta actividad: Segn confiesa, mi transicin al coaching empresarial fue muy sencilla y natural, ya que la clave del coaching es creer en la persona, en su potencial de mejora: la capacidad de sacar lo mejor de s mismo y de su entorno. En ocasiones estas mejoras son grandes y llamativas, pero otras muchas veces son pequeas y ocultas aunque tienen el sello de lo autntico, de quien hace algo como nico e irrepetible. Es coach de Alta Direccin para ms de un centenar de directivos cada ao en numerosas empresas nacionales y multinacionales de sectores diversos: Banca Comercial y Privada, Farmacutico, Automocin, Distribucin, Construccin, Industria de la construccin, Logstica,
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Mariano Vilallonga Socio de GesDireccin
FRANCISCO ALCAIDE: Cules son las confesiones ms habituales que revelan los ejecutivos en las sesiones de coaching? MARIANO VILALLONGA: La problemtica de fondo ms habitual suele ser la del cortoplacismo. El directivo est desbordado, tiene a su cargo numerosas responsabilidades ms an en el caso del empresario que es propietario y adems existe una soledad importante. Ese cortoplacismo no le permite abordar muchos aspectos que cree que debera desarrollar y adems tiene repercusiones negativas en la empresa; primero, su nivel de desasosiego es notable; segundo, el impacto en la estrategia tambin es sustancial ya que las decisiones no estn suficientemente maduradas; y tercero, se da cuenta de que est descuidando el trato con su gente y no le dedica el tiempo que debera. F. A.: Cules son los principales riesgos o amenazas para que un proceso de coaching no funcione? M. V.: Que no se haya entendido la esencia del coaching por alguna de las dos partes; que haya un intento de sustitucin por parte del coach asumiendo funciones del coachee que no le corresponden; que haya una excesiva vinculacin de proximidad que desnaturalice el proceso; o que se vaya desinflando el proceso y no aporte valor alargndose demasiado en el tiempo cuando tal vez no haga falta.
Sociedades de Capital Riesgo, etc. La mayora de sus clientes son Consejeros Delegados o CEO de empresa. Ha creado diferentes Modelos de Coaching Directivo (ver tabla adjunta), el ltimo de ellos un innovador programa para la evaluacin y desarrollo de los Consejos de Administracin. Colabora habitualmente en algunas de las ms prestigiosas Escuelas de Negocios de nuestro pas (IESEBusiness School, EOI, IESSan Pablo CEU) y sus acciones de coaching se programan en los ms relevantes foros de formacin in-company. Fue el promotor, coordinador y coautor del libro Coaching Directivo: Desarrollando el liderazgo (Ariel, 2003), primer libro de autores espaoles sobre coaching empresarial y utilizado de referencia en las escuelas de negocio. Pero si algn libro de los que ha escrito le define como profesional del coaching es Progreso Directivo y Coaching Empresarial (Eiunsa, 2005), donde se exponen nuevos modelos para desarrollo directivo y la utilizacin de las mejores herramientas para el coaching directivo y desarrollo de carreras profesionales. Tambin ha firmado numerosas colaboraciones sobre coaching en algunas de las ms destacadas revistas de Recursos Humanos y Direccin de Personas, recibiendo ms de un premio por ello como el Accsit otorgado por la prestigiosa Revista AEDIPE y por Human Management Systems al mejor artculo sobre desarrollo directivo en el ao 2004.
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Para desplegar lo mejor de uno mismo antes es necesario conocerse
F. A.: Existen estudios empricos que muestren la relacin entre coaching y resultados empresariales? M. V.: Existe una investigacin en el Reino Unido que concluye que la rentabilidad del coaching es del 600%. En el mercado existe un cierto consenso respecto a esta cifra. No obstante, en Espaa no se ha realizado ningn estudio cientfico sobre el ROI. Tenemos las referencias de otros pases. Desde el punto de vista prctico, algn cliente preocupado por este tema nos ha pedido una cierta cuantificacin sobre la inversin. Hay procesos de coaching donde medir el rendimiento es ms sencillo. Por ejemplo, en el caso de un Director Comercial. F. A.: Qu es lo ms difcil de la funcin de coach? M. V.: La coherencia interna con su papel, con el valor que puede aportar, y ligado a esto, un chispazo de humildad en su labor para no ser el protagonista del proceso. F. A.: En los procesos de coaching directivo hay algo que se olvida a menudo: hay que saber de personas (impulsos, reacciones, sentimientos...) pero tambin hay que saber de negocio. Da la impresin que entre los coach falta experiencia en la primera lnea de batalla empresarial. Qu nos puede decir?
M. V.: Estoy totalmente de acuerdo. En general, las polticas que impulsan la direccin de personas estn bastante desvinculadas del enfoque de negocio. Esto se nota en varios estadios y en primer lugar en los Departamentos de Recursos Humanos. De hecho, muchos Directores de RR.HH. provienen del campo de la psicologa, y creo que es un error. En el coaching hace falta, como en todo lo que tiene que ver con la direccin de personas, que estn imbricados negocio y personas. Hay que tener un conocimiento fuerte de la empresa con un conocimiento fuerte de las personas que den lugar a un mix completo. Hay muchas personas ofreciendo coaching con carencias importantes del mundo de la empresa. El coaching directivo hoy da est demasiado escorado, tiene mucho de psicologa y poco de negocio. F. A.: Cul es para Vd. el perfil ideal de coach? M. V.: Bajo mi punto de vista son necesarias tres cosas: primero, un conocimiento riguroso del mundo de la empresa; segundo, una experiencia prctica acreditada; y tercero, que existan conocimientos psicolgicos de la persona. F. A.: Se acaba de publicar el libro Forjadores de lderes (Lid Editorial, 2007) que recoge las aportaciones de 14 reconocidos coach espaoles.
Confesiones de un coach
Una leccin que le haya enseado el coaching: Primero mejorar para prestar apoyo a la mejora de los dems. Una cualidad imprescindible de un coach: Coherencia y humildad. El error ms habitual de un coach: Sobrevalorar su papel. Un consejo para un coach: Su mejora continua. Un coach histrico de referencia: Aristteles. Una pelcula que refleje bien lo que es el coaching: Gladiator. Un libro para un coach: El hombre en busca de sentido, de Viktor Frankl. Una recomendacin para un coachee: Que se ilusione con el proceso. De quin le gustara ser coach: De un deportista de lite: Tiger Woods. Una frase o cita que refleje su filosofa de vida: Para desplegar lo mejor de uno mismo antes es necesario conocerse.
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Mariano Vilallonga Socio de GesDireccin
El coaching directivo hoy da est demasiado escorado, tiene mucho de psicologa y poco de negocio
Qu novedades representa este nuevo libro respecto a publicaciones precedentes? M. V.: Desde mi punto de vista, tres novedades. Primero, no es de un nico autor. Trata de recoger a un conjunto de personas que llevan aos consolidados en esta actividad. Segundo, se habla de modelos concretos. No se habla de sensibilizacin o mentalizacin sino de casos y experiencias de coaching concretas. Tercero, dibuja las lneas directrices sobre lo que va a ser el coaching durante los prximos aos: donde estn los retos y cmo abordarlos. F. A.: Cuntenos la situacin ms complicada que ha vivido en un proceso de coaching, por qu, y cmo resolvi la situacin: M. V.: Las situaciones ms complicadas tienen lugar cuando se inicia un proceso de coaching con un perfil directivo que podra denominar cnico. Su postura es de total incredulidad. Aborda el proceso pero sin creer en l y en lo que representa, que no es ms que llegar a conocer la realidad de s mismo para plantear una mejora y que esa actitud pueda difundirla entre las personas que le rodean para que se desarrollen. Adems, en muchos casos, en este tipo de directivos se dan comportamientos divergentes entre lo que dicen que va a hacer y lo que realmente hacen.
F. A.: Carlos Herreros de las Cuevas, un veterano del coaching y al que tendremos en Executive Excellence en breve, nos deca que en Espaa prcticamente no existe supervisin al coach, algo que parece imprescindible. Cul es su opinin? M. V.: Comparto el criterio de Carlos. No obstante, aadira dos cosas: primero, creo que estamos en un momento de madurez del coaching directivo que facilita ir introduciendo herramientas de supervisin. Es una lnea de trabajo en la que todava no hemos profundizado en Espaa y que en otros pases estn ms avanzados; por tanto, es un reto que tenemos por delante. Por otro lado, tambin hay que decir que en el management, en general, y en el coaching, en particular, hemos alcanzado una madurez de supermercado: te encuentras de todo, desde un coaching ms ocasional y menos validado hasta un coaching ms profundo y contrastado por el mercado. Poco a poco el mercado va validando y dejando a la vista quin est capacitado para ofrecer coaching y quin no. Hay un cierto criterio. F. A.: La tecnologa invade nuestras vidas y parece que tambin ha llegado al coaching. Cmo ve el futuro del coaching online? M. V.: Creo que un verdadero coaching tiene que ser un mixto entre una parte
presencial y una parte on-line. La parte online puede cumplir su papel porque existen herramientas que as lo permiten, pero a medida que la responsabilidad del directivo es mayor el aspecto presencial es ms importante. Para un Alto Directivo la ponderacin podra ser de un 80% presencial y un 20% online. F. A.: Hace tiempo, la periodista del Financial Times, Lucy Kellaway, publicaba un artculo con el ttulo: Coaching: ms dao que beneficio en relacin a un artculo de Steven Berglas aparecido en la Harvard Business Review donde se deca: el coaching puede ser peligroso, en parte porque el coach puede acercarse tanto al ejecutivo que empiece a darle consejos de negocios no muy razonables. En su experiencia, suele ocurrir esto? M. V.: El coaching, como todas las herramientas, puede tener una buena o mala utilizacin segn quien la maneje. Cuando se utiliza de manera poco profesional produce un impacto negativo en las empresas o en las personas. Para m las claves estn: primero, en saber la situacin de la empresa y sus necesidades concretas; segundo, qu herramientas aporta el proceso de coaching; y tercero, quines son las personas que impulsan ese proceso de coaching, cuyas actitudes y comportamientos pueden tener
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Cuatro Modelos de Coaching

A lo largo de su dilatada carrera profesional como coach, Mariano Vilallonga ha desarrollado 4 Modelos de Coaching segn diferentes situaciones: 1. Para Comits de Direccin: Modelo para la Evaluacin y Desarrollo de competencias directivas. Una buena empresa se define, sobre todo, porque ha logrado que su comit de direccin sea un equipo de alto rendimiento. Todo lo dems se desprende de ello. Esto exige que los niveles de competencia de sus miembros sean elevados. Cuando se realiza esta labor con rigor, hay que evaluarlo, diagnosticarlo y desarrollar esas competencias al mximo. 2. Para realizar un Plan de Carrera Profesional a largo plazo (Segunda Carrera Profesional). Para elaborar un plan de desarrollo profesional a largo plazo hay algunas piezas que son esenciales y que no se suelen utilizar porque se desconocen: races vitalesprofesionales, anlisis retroproyectivo, impulsos profesionales, DAFO personal, etc. Todo ello permite conformar un modelo adecuado para poder realizar un plan de carrera que se ajuste a las caractersticas del interesado. 3. Para la Evaluacin y Desarrollo del Consejo de Administracin. Si el coaching es una herramienta slida para profesionalizar los comits de direccin: por qu no aplicarlo en los consejos de administracin con su adecuada adaptacin? Existen datos que indican que la profesionalizacin de los consejos de administracin es una tarea pendiente. La mayora manifiesta no conocer las distintas etapas por las que ha de pasar un consejo de administracin en su proceso de profesionalizacin. El coaching para los miembros del consejo de administracin ha de tomar una perspectiva diferente dependiendo del puesto ocupado: presidente, consejero delegado, consejero independiente o familiar junior. 4. Para la Gestin del Talento. Gestionar el talento es el reto ms importante que tiene la empresa en el medio/largo plazo. Con frecuencia, las organizaciones se dedican a robarse talento entre s, cuando la clave est en cultivarlo. Hay que seducirlo, entusiasmarlo y enamorarlo. Son tres etapas claras y diferenciadas que requieren de las herramientas y conocimientos necesarios para su gestin. Actualmente, muy pocas empresas en Espaa tienen clara su gestin del talento. En el mejor de los casos se utilizan algunas herramientas (para inventariarlo, lograr su compromiso, promocionar y desarrollar) pero de una forma anrquica e informal.
Estamos en un momento de madurez del coaching directivo en nuestro pas
efectos perversos o beneficiosos. Una de las labores del coach es impulsar la direccin estratgica de la empresa pero a travs de las personas clave desarrollando su visin de negocio y no la que el coach puede aportar. La labor del coach es retar para sacar lo mejor de las personas en su visin de negocio, pero no sustituir esa visin. Desde mi punto de vista, en todo lo que tenga que ver con dirigir personas hay un aspecto fundamental: vocacin de servicio, y eso requiere una gran humildad. Si el coach brilla ms que el coachee hay algo que no cuadra. F. A.: Frente al coaching one to one se empieza a hablar de coaching grupal y coaching de equipos. Cul es su eficacia y cmo espera que evolucione en los prximos aos? M. V.: Para m, al final, el coaching tiene que ser one to one, pero hay herramientas que facilitan llegar a ese estadio. El objetivo del coaching grupal es desbloquear situaciones: de mal clima, falta sinceridad, etc. Te abre las puertas para que llegues al coaching individual. El objetivo del coaching de equipo tambin es interesante cuando no slo buscas el desarrollo de cada uno de los miembros sino del equipo en su conjunto. Por ejemplo, en un comit de direccin. Es necesario tener un coach por cada miembro del mismo pero tambin es interesante llevar a cabo un coaching de equipo. F. A.: Existen sectores donde las prcticas de coaching estn ms
extendidas y hay algn motivo para ello? M. V.: Fundamentalmente en los sectores ms dinmicos y abiertos a polticas dirigidas a las personas: instituciones financieras, telecomunicaciones o farmacuticas. F. A.: Qu nos puede decir del coaching en la Administracin Pblica? M. V.: He tenido dos oportunidades de llevar a cabo procesos de coaching en la Administracin y me sorprendi su apertura. La predisposicin ha sido positiva; el nico problema es que operan en un contexto mucho ms rgido para avanzar. Tienen otras inquietudes y polticas que les preocupan ms. No obstante, el campo es muy amplio para hacer muchas cosas. F. A.: Y respecto al coaching para polticos? M. V.: Personalmente, a priori, es un rea en la que no entrara porque no me siento cmodo. El xito y la efectividad de un poltico estn cifrados en una serie de competencias que no son las de la empresa. El coaching puede ayudar a potenciar esas competencias pero mi actividad va ms ligada al mundo de la empresa privada. Cuando estudias el perfil poltico las competencias requeridas son diferentes, por ejemplo, la capacidad para sufrir los reveses, insultos y presin meditica, o la habilidad para ganar al pblico sin dar una solucin efectiva I
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Confianza y compromiso
E
l cambio es la nueva norma. Conseguir y mantener una ventaja competitiva requiere habilidad para responder con agilidad y rapidez a las presiones del mercado. An as, las compaas se ven incapaces de mantener el cambio de manera sostenida y con xito en el 70% de las ocasiones. Cuando los lderes prestan atencin a la relacin entre la confianza y el compromiso, incrementan el porcentaje de xito de sus iniciativas de cambio y se aseguran ventajas competitivas. Los empleados comprometidos son apasionados y se entregan a la misin, visin y valores de su empresa. Responden ms en su esfuerzo discrecional y comprometen su talento al xito del equipo. Desgraciadamente, slo el 25% de los empleados estn comprometidos (y solo un 12% totalmente comprometidos), lo cual deriva en una perdida de productividad, falta de xito en el cambio y pobres resultados. Hay compaas excepcionales, que tienen comprometidos a sus empleados y experimentan un crecimiento del 50% en la retencin, tanto de sus trabajadores como de sus clientes, teniendo un 38% ms de productividad y un 27% ms de beneficios (datos de la encuesta Gallup). La ausencia de compromiso reduce la productividad. Los trabajadores no comprometidos, aunque lleguen a su hora y realicen las actividades requeridas, solo cumplen lo justo, quedando su verdadera capacidad en el umbral de entrada de la empresa. Su verdadero yo, con toda su capacidad emocional, intelectual e imaginativa est en otra parte. En cambio los empleados realmente comprometidos con el xito de la organizacin se apasionan con lo que hacen estando alineados con la misin y los valores de su organizacin. Los grandes lderes asumen la responsabilidad del compromiso de sus trabajadores, creando una cultura donde los trabajadores deciden entregarse plenamente. Las personas se comprometen cuando descubren que donde trabajan -y con quien les lidera-, existe absoluta confianza. Crear y mantener una cultura de compromiso es un reto de confianza entre individuos, grupos y organizaciones. Warren Bennis nos dice: La confianza es el adhesivo emocional que une a los lideres y a sus seguidores. La confianza crea empleados comprometidos. La confianza existe en funcin de la capacidad de un lder para cerrar la brecha que existe entre lo que se dice y se hace. Entre los empleados, la confianza crece cuando creen que sus lideres harn lo que dicen (se alinea el carcter) y cuando las organizaciones en las que se integran muestran la disciplina y capacidad de gestion necesaria para llevar a cabo los planes y compromisos adquiridos ( Se alinea la ejecucin). Los empleados que confan en sus organizaciones y sus lderes, son creativos, toman riesgos voluntariamente y colaboran entre s. La raz del problema se encuentra en el desfase entre decir y hacer, siendo la comunicacin por si sola incapaz de superar este desfase. Cuando lo que el lder comunica no tiene visos de veracidad, tenemos un problema. Eliminar este desfase requiere carcter y disciplina. La confianza es un recurso real y definido; es tan real como los activos lquidos o la infraestructura y tan verificable como el inventario. La confianza se puede ganar y merecer. Puede crecer y multiplicarse, y se puede aprender a ser digno de confianza. La credibilidad es tambin un reto operacional: Se puede confiar en que la organizacin respete y cumpla sus compromisos, estrategias, prioridades y fechas de entrega? Si los empleados deciden creer en el plan de operaciones y comprometerse con el, existir al final una recompensa? Si la gestin decide dar prioridad al rediseo de un sistema de inventario, por ejemplo, se consiguen los recursos necesarios para realizarlo? Se les libera de tareas para poder conseguirlo o, por el contrario, se aparcan estos temas en la seccin de por hacer, urgente. Los grandes logros se producen gracias a personas que se levantan diciendo: Hoy voy a marcar la diferencia o mi trabajo es mi pasin. Las compaas que incentivan estas actitudes y formas de pensar- creando culturas donde las personas vayan a trabajar con sus cinco sentidos- tienen una clara ventaja frente a sus competidores I
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Comentario por
PeopleMatters
C/ Serrano, 21 - 28001 Madrid - Espaa Telfono.: +34 91 781 06 80 informacion@peoplematters.com
Pablo Flores PeopleMatters
por James K. Dittmar (Chairman del Leadership studies en el Geneva College), Kenneth R. Jennings y John Stahl-Wert son coautores de The serving leader y de Ten thousand horses.
Trust and Engagement

El compromiso, como se describe en el artculo Confianza y Compromiso, es actualmente un bien escaso y valioso. Es escaso porque segn algunos estudios en Europa, ms del 20% de empleados manifiesta sentirse no comprometido con su compaa y del entorno del 60% de personas se considera en tierra de nadie". Estos porcentajes son an ms preocupantes si se tiene en cuenta que afectan a todo tipo de profesionales incluidos las personas clave de las organizaciones. Es tambin un bien valioso porque, adems de los beneficios que se han comentado en el artculo, pueden establecerse relaciones causales entre compromiso y la mejora del desempeo, la reduccin de la rotacin no deseada y el incremento en la colaboracin entre compaeros de trabajo, entre otros aspectos positivos. No es posible obligar a los trabajadores a comprometerse con el proyecto de la compaa. El compromiso es voluntario y recproco (empleado-empresa). La empresa tambin tiene que mostrar su compromiso con cada persona. Para empresas que cuentan con personas pertenecientes a colectivos diferentes en cuanto experiencia, edad, estudios, valores, etc. esta tarea resulta complicada. Sin duda, una condicin sine qua non para conseguir tener empleados ms comprometidos es generar, a travs de los lderes, una cultura donde las personas confen y crean en la organizacin para la que trabajan. Pero la confianza no garantiza por s sola el compromiso. Es necesario entender que el compromiso-tanto en el mundo empresarial como en otros mbitos de la vida- se vive de una manera diferente en cada persona, cada uno tiene expectativas diferentes sobre la otra parte. Por lo tanto no consiste en dar caf para todos. Es importante identificar las expectativas o factores comunes de los distintos colectivos de la compaa para conseguir que los empleados permanezcan en la organizacin y den lo mejor de s mismos. Estos factores, en la mayora de los casos, estn relacionados con la propia organizacin en s (reputacin, polticas de RRHH, comunicacin, etc.), el superior directo, los compaeros y el propio puesto de trabajo. En resumen, las organizaciones que sean capaces de diagnosticar los factores claves por los que se comprometen sus profesionales y consigan alinear sus polticas y prcticas de gestin de personas apoyndose en los lderes, estarn sentando las bases de una verdadera ventaja competitiva.
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Opinin de Expertos
Breves reflexiones para el curso 2008

lega el final del ao y es momento de tomar papel y lpiz para hacer balance. Un ejercicio que se va y otro que comienza repleto de ilusiones. Dejamos algunas reflexiones:
1. No te agobies y tomes la vida demasiado en serio porque no saldrs vivo de ella. Pocas cosas casi nada son importantes. Hay que relativizar. La vida deca Chaplin es una tragedia si se contempla de cerca, pero una comedia si se contempla desde cierta distancia y en un plano general de conjunto. El mundo no se para. Llevaba mucho tiempo girando cuando aterrizamos en l y probablemente lo seguir haciendo cuando le digamos adis. Para aquellos que creen que las cosas no pueden funcionar sin ellos, unas palabras de Rudyard Kipling (18651936): Escuchad esto vosotros los indispensables: ah afuera hay 500 personas esperando tomar tu puesto o el mo. 2. La muerte est tan segura de su victoria que nos da toda una vida de ventaja. Por tanto, la mejor forma de aprovecharla es no desperdicindola. Tenemos fecha de caducidad. Cada da que pasa ya no vuelve. Vivir es ir muriendo, afirmaba Martn Heidegger. Lo nico real de lo que disponemos es el presente. Hay que evitar dejar las cosas para maana porque tal vez no llegue. La vida se suele decir es aquello que ocurre mientras preparas planes para el futuro. La cultura oriental -ms preocupada por este tema- pone el nfasis en el eternal now. 3. No hay falta de tiempo, sino de prioridades y proyecto de vida. El cineasta Woody Allen deca en cierta ocasin: Me gustara ser rico y vivir como un pobre. Eso no existe. La vida es una cuestin de prioridades. No hay tiempo para todo pero siempre hay tiempo para lo que uno quiere que haya tiempo. Vivir es decidir -dice lvarez de Mon- y decidir es priorizar. La existencia tiene vectores profesional, personal y social, y por lo general, cuando se pone en un lado hay que quitar del otro, y viceversa. Y cuanto ms se pone en uno, ms hay que quitar del otro. 4. Los sabios suelen pecar de lentos, pues una mirada atenta obliga a detenerse (Baltasar Gracin). La vida para
saborearla exige pedalear con cierta calma. El mejor vaso de vino bebido de un trago no sabe a nada; la mejor langosta comida de un bocado, tampoco. Las cosas valiosas para disfrutarlas demandan que las manijas del reloj ralenticen su paso y corran despacio. Cada vez cobra mayor protagonismo el Movimiento Slow como respuesta al ritmo frentico en que vivimos, una corriente que naci en 1989 en protesta por la apertura de una tienda de McDonalds en la Piazza di Spagna (Roma) dando lugar a la organizacin Slow Food. Que no nos pase lo que deca Quevedo: He llegado sin darme cuenta que he viajado. 5. El exceso de trabajo impide la adecuada contemplacin de la belleza y de la verdad (Aristteles). Una persona exhausta por el cansancio acaba siendo insoportable; termina amargada, y lo ms triste, acaba amargando a los dems. Con gran acierto, el poeta hngaro Attila Jzsef (1905-1937) deca: Los hombres que no saben divertirse me dan miedo. Hay que vivir para vivir, y si bien el trabajo es una parte inseparable de nuestra existencia, no es ni lo nico ni lo ms importante. A veces es mejor una vida ms calmada en lo profesional y ms colmada en lo personal. Crecer profesionalmente desatendiendo la vida personal tiene, a la larga, consecuencias demoledoras para la persona. No obstante, y como repite el pensador Jos Aguilar, la conciliacin es, sobre todo, estar a gusto con uno mismo. Que el trabajo no sea una excusa para escapar de otras realidades y que el ocio no sea el refugio del insatisfecho en su puesto de trabajo. 6. Era un hombre tan pobre, tan pobre, tan pobre... que lo nico que tena era dinero. En businesslandia no es fcil mantener la compostura y no dejarse arrastrar por el tener o no tener. Hay jaulas que son de oro. Una recomendacin de libro: Ejecutivos: la gran mentira (Planeta, 2003). Merece la pena darse un paseo por sus pginas y comprobar el testimonio en primera persona de un ex directivo cuya carrera profesional se ha desarrollado entre multinacionales. Entre otras cosas, se dice: El directivo, por muy elevada que sea su posicin, no es sino un simple pen. Como tal pen, todo su sentido y su razn de ser en el puesto de tra-
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Francisco Alcaide Hernndez Profesor Universidad Antonio de Nebrija Autor del libro Whos Who en el Management Espaol http://franciscoalcaide.blogspot.com/
La vida es una cuestin de prioridades. No hay tiempo para todo pero siempre hay tiempo para lo que uno quiere que haya tiempo
vez que la vida slo se vive una vez, pero si se hace bien, una es suficiente. Sneca lo expresa magistralmente: No es breve la vida, largo es el hombre en el descuido del tiempo. As es, no recibimos una vida breve, sino que la hacemos breve, y no estamos faltos de ella, antes somos sus despilfarradores... Mnima es la parte de la vida que vivimos. 9. Hay gente que no sabe lo que quiere y est dispuesta a todo para conseguirlo (Marquis). Muchos van corriendo a todos los lados para al final llegar a ningn sitio. No llega antes el que va ms rpido sino el que sabe a donde va. Dejarse arrastrar por la tentacin de la moda es peligroso y nos instala en un estado de insatisfaccin continuo. Empearse en vivir la vida de otros es frustrante. As lo expresa el filsofo Isaiah Berlin (19091997) en The sense of reality: El hombre que es dependiente de otro no es ya un hombre, ha perdido su sitio, no es ms que la posesin de otro hombre. 10. En ninguna parte est quien est en todas partes; a los que pasan la vida de aqu para all les ocurre que tienen muchos albergues y ninguna morada (Sneca). Quien quiere abarcarlo todo, al final acaba teniendo nada. Hay que aspirar a un nivel de satisfaccin razonable. La ambicin sin lmites acaba por daar a la persona. Una persona que slo quiere ms y ms acaba derrotada y agotada emocionalmente. William Shakespeare nos deja una aguda reflexin: Sufrimos demasiado por lo poco que nos falta y gozamos poco de lo mucho que tenemos. 11. Cuando tienes dinero, no tienes tiempo; cuando tienes tiempo, no tienes dinero (Ley de Murphy). Solucin: la bsqueda de una cierta armona, algo que casi nunca resulta sencillo porque la vida tiende a los extremos, ya sea por exceso o por defecto. A pesar de todo, hay que intentar hacerse respetar. No se puede estar disponible para todo el mundo todo el tiempo. Saber parar a tiempo es sntoma de madurez. Echamos mano del general Bonaparte (18081873): Prefiero un ejercito en retirada que un campo de hroes muertos.
bajo se sustentan en la aportacin de un valor aadido. La empresa sabe retribuir econmicamente la entrega total, aunque slo sea porque representa la forma ms inmediata de asegurar voluntades y confirmar lealtades. 7. La risa es una cosa demasiado seria (Groucho Marx). El poltico britnico Winston Churchill (18741965) sentenciaba: Creo que no se pueden tratar las cosas ms serias de este mundo a menos que uno comprenda las ms divertidas. Tambin el filsofo indio Juddi Krishnamurti (18951986) aseguraba: La inteligencia o falta de inteligencia de una persona se mide por las cosas que le hacen rer. Y para seguir el ejemplo, un chiste de vascos. Patxi ve a Aitor que va rodando por la calle un enorme barril y le pregunta: Aitor, dnde vas con ese barriln?. A lo que ste responde: Pues donde voy a ir, al doctor. Y por qu vas con ese barril, le dice Patxi. Pues me dijo el mdico que volviese con la orina al cabo de dos semanas. 8. No se trata de poner aos a la vida sino de poner vida a los aos. En cualquier momento y en cualquier lugar hay que exprimir cada instante una pelcula, una comida, una conversacin... y evitar tener la cabeza en otra parte. Alguien dijo una
Opinin de Expertos
La vida para saborearla exige pedalear con cierta calma

12. La vida es un arco iris que incluye el negro (Proverbio Checo). El psiquiatra Enrique Rojas afina bien al referirse a este tema: La felicidad absoluta no existe, hay que aspirar a un nivel de felicidad razonable. Merece subrayarlo porque muchas veces vamos en bsqueda de lo que no existe, y cundo no lo encontramos, nos frustramos. Basta recordar las palabras de Maquiavelo (14691527) en El Prncipe: En todos los asuntos humanos uno se da cuenta, si los examina de cerca, que es imposible eliminar una inconveniencia sin que surja otra. Cada alternativa tiene un precio. El maestro Confucio lo expresaba con estas palabras: Tanto el xito como la desgracia son desconcertantes. Cuando las cosas van bien, porque aparecen envidias, presiones y vanidades de complicada digestin; cuando van mal, porque parece que no hay luz al final del tnel. 13. S quien en verdad eres. Descubre tus talentos y tu propsito en la vida. Esto te llevar a hacer lo que amas y porque haces las cosas con amor, obtendrs lo que necesitas (Erich Fromm). El xito profesional ms all del salario y otras consideraciones est, sobre todo, en llenar el frigorfico haciendo lo que a uno le gusta. Hay que intentar alinear talento con actividad laboral. Slo entonces la conexin entre ambas variables produce un cctel explosivo. El mayor enemigo? Los convencionalismos, los prejuicios, la necesidad de aprobacin de los dems... Existen muchas presiones por todos los lados. Es cierto que en ocasiones las circunstancias mandan, pero como afirmaba el escritor irlands George Bernard Shaw (18561950): La gente siempre echa la culpa a las circunstancias por lo que son. Yo no creo en las circunstancias. Las personas que tienen xito en esta vida son individuos que buscan las circunstancias que quieren, y si no las encuentran, las crean ellos mismos. 14. Si te atrae una lucecita, sguela! Qu te conduce a un pantano? Ya saldrs de l pero si no la sigues toda tu vida te martirizars pensando que acaso era tu estrella (Clebulo de Lindos). El riesgo es el ingrediente comn a cualquier proyecto retador. La valenta se dice es hacer lo que se tiene que hacer aunque se haga con miedo. El valiente tambin tiene dudas, pero a diferencia del cobarde, suelta amarras y navega mar adentro. Los temporales avistan son inevitables pero su ilusin por lo que tiene entre manos permite que no le atenacen. Si las cosas no marchan segn lo previsto, no pasa nada, al menos uno podr dormir tranquilo sabiendo que lo intent. El Mariscal Turenne deca: Es preciso haber sido derrotado dos o tres veces antes de ser algo. Es inevitable: No pain, no gain. Ninguna biografa destacable es un camino de rosas. Ms bien sucede lo contrario. Rara vez las cosas marchan bien desde el primer momento. Hay que fallar cien golpes en la herradura para acertar una vez en el clavo. Detrs de cualquier logro importante lo que hay es mucha resistencia y perseverancia. Es de sentido comn. 15. Si quieres ir rpido, avanza slo; si quieres ir lejos, ve con otros (Dicho Africano). Una de las muestras de mayor sabidura de una persona es ser consciente de sus limitaciones. Los xitos de las empresas residen siempre en los equipos y los xitos de los equipos en la complementariedad. Slos no somos nadie. Necesitamos de los dems para llegar lejos. La receta est en apalancarse en las fortalezas, reconocer las debilidades, asumirlas con naturalidad y compensarlas. No merece la pena luchar contra nuestros puntos flacos; el desgaste de energa es elevado y el coste de oportunidad grande. 16. Todo pasa, nada permanece (Herclito). El xito tambin. Todo es pasajero y cuando se deja de estar en la rueda de las alabanzas hasta el ms agasajado comienza a ser desplazado: el telfono deja de sonar, las invitaciones se reducen y los privilegios menguan. Por ello, es importante tener anclajes fuertes fundamentalmente dos: familia y amigos y no alejarse de ellos. En el ocaso de la carrera profesional lo nico que quedan son los afectos. 17. La flor ms poderosa nace, crece y se mantiene a la sombra (Proverbio Sefarad). Lo importante es no sentirse importante. Quien se cree el ombligo del mundo y acta como tal acumula pelusa. Es fcil dejarse deslumbrar por el glamour de los focos y las cmaras pero es recomendable resistirse porque cuando uno est ms pendiente de satisfacer un ego dbil que de conseguir resultados es habitual que las cosas comiencen a torcerse. Es preferible adoptar una postura ms discreta y annima aunque no por ello menos efectiva que vivir de cara a la galera. Hay personas que confunden popularidad con prestigio y eso es un gran error. Lo relevante son los resultados. 18. La curiosidad es uno de los rasgos distintivos de las personas ms felices. La ilusin por aprender continuamente mantiene viva la llama de la felicidad. La gente a la que le brilla la cara siempre tiene proyectos en la guantera: aprender a cocinar, a bailar, conocer un determinado pas, decorar la nueva casa... Si la chispa de la ilusin se marchita estamos amortizados anticipadamente. La depresin, dicho de manera coloquial, no es ms que la ausencia de futuro. La persona no tiene reto por delante, le faltan alicientes que tiren de l: Pobre no es el hombre cuyos sueos no se han realizado, sino aqul que no tiene sueos por cumplir. 19. Las cosas ms agradables de este mundo se convierten en las ms desagradables cuando no reina la moderacin (Demcrito). Equilibrio, sa es la key word. Equilibrio entre ocio y negocio; entre corto plazo y largo plazo; entre teora y prctica; entre ambicin y modestia; entre accin y reflexin; entre prudencia y atrevimiento; entre proximidad y distancia; entre creatividad y rentabilidad; entre exigencia y permisividad... In medio virtus, enseaba Aristteles. 20. Si tienes mucho, da mucho; si tienes poco, da poco; pero da siempre (Libro de Tobas). Es algo sobre lo que hemos escrito en otros sitios: la importancia del concepto de justicia social. Como expone el filsofo norteamericano John Rawls (19212002) en su libro A theory of justice (1971), existe una lotera natural porque nacemos en un sitio u otro y eso condiciona nuestra existencia. Nuestra posicin de partida en el mundo no es la misma para todos. Unos nacen con estrella y otros estrellados. Por este motivo, es de justicia que no de bondad contribuir a equilibrar un poco la balanza. Con palabras de la Madre Teresa de Calcuta: la caridad hacia el que la merece no es caridad, sino justicia I
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