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Bases de la conducta de grupo

Comportamiento Organizacional

Grupo
Dos o ms individuos que se relacionan y son interdependientes, y que se reunieron para conseguir objetivos especficos.

Objetivo en Comn

Tipos de Grupos 1
Grupo Formal. Grupo designado de trabajo, definido por la estructura de la organizacin. Grupo Informal. Grupo que no est estructurado formalmente ni est determinado por la organizacin; aparece en respuesta a la necesidad de contacto social.

Tipos de Grupo 2
Grupo de Mando. Grupo compuesto por individuos que reportan a determinado gerente. Grupo de Tarea. Quienes trabajan juntos para completar una tarea. Grupo de Intereses. Quienes trabajan juntos para alcanzar determinado objetivo que concierne a todos. Grupo de Amigos. Personas que se renen porque tienen una o ms caractersticas comunes.

Etapas de Desarrollo de los Grupos

Formacin Conflicto Regulacin Desempeo Desintegracin

Modelo del comportamiento de los grupos

Condiciones externas impuestas a los grupos

Estrategia de la organizacin Estructuras de autoridad Regulaciones formales Recursos Procesos de seleccin de empleados Evaluacin del desempeo Sistema de remuneraciones Cultura Entorno fsico

Recursos de los integrantes del grupo

Conocimientos, capacidades y habilidades Caractersticas de Personalidad

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Describa los recursos de este grupo

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Estructura del grupo

Liderazgo formal Roles o papeles Identidad de los roles Percepcin de los roles Expectativas de los roles Contrato psicolgico Conflicto de roles

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Roles en el Trabajo en Grupo

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Normas
Estndares aceptables de comportamiento en un grupo, compartidos por todos sus miembros. Normas de desempeo Normas de apariencia Normas sociales Normas de distribucin de recursos

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Conformidad
Acto de ajustar una conducta para que concuerde con las normas del grupo Grupos de Referencia. Grupos importantes a los que el individuo pertenece o quiere pertenecer y a cuyas normas se pliega.

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Conducta anmala en el trabajo

Actos antisociales de miembros de la organizacin que infringen deliberadamente las normas establecidas, lo que trae por resultado consecuencias negativas para la empresa y sus miembros. Difunden rumores infundados y dolosos acerca de uno. Cuando enfrenta un problema, se desquita gritando a los miembros de su grupo. Piensa renunciar porque es vctima de hostigamiento sexual.

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Conducta Anmala (Fotocopiadora)

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Conducta Anmala (Telfono)

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Conducta Anmala (Acoso)

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Mobbing

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Estatus y Normas
Estatus. Posicin definida por la sociedad o rango que los dems dan a los grupos o sus miembros. Se ha comprobado que las personas con ms estatus tienen ms poder para apartarse de las normas. Igualdad de estatus. Para los miembros de un grupo es importante creer que la jerarqua de estatus es equitativa.

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Tamaos del grupo

Grupos pequeos son ms efectivos para emprender acciones Grupos grandes son ms efectivos para resolver problemas o averiguar hechos.

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Ocio Social
Tendencia de los individuos a esforzarse menos cuando trabajan juntos que cuando lo hacen a solas.

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Composicin de los grupos

Los grupos heterogneos son ms efectivos que los grupos homogneos, pueden ser ms conflictivos y demorar ms en su trabajo, pero toman mejores decisiones.

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En la diversidad esta el xito

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Cohesin
Grado en el que los miembros de un grupo se sienten unidos unos con otros y estn motivados para permanecer en el grupo

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Procesos de los grupos

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Procesos de los grupos

Sinergia Negativa

Sinergia Positiva

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Resultado del Proceso

Eficacia Potencial

Ganancias de los Procesos

Prdidas de los Procesos

Eficacia Real del Grupo

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Sinergia Positiva

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Historia de los Remeros

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Historia de los Remeros

IMPORTANTE: Cualquier coincidencia con hechos, personas o instituciones son de carcter fortuito y mera casualidad. Escudriando en el que hacer de las organizaciones latinoamericanas se nos comentaba que en el ao 2.000 se celebr una competencia de remo entre una Empresa Japonesa y una Empresa Latinoamericana. Al iniciarse la competencia, los remeros japoneses se destacaron desde el comienzo, llegaron a la meta tres horas antes que el otro equipo. De regreso, en la Empresa Latinoamericana; el Comit Ejecutivo se reuni para analizar las causas de tan desconcertante e imprevisto resultado. Las conclusiones a las que arribaron luego de un profundo anlisis, fueron que haban grandes diferencias en la conformacin de los equipos: Equipo Japons conformado por: 1 Jefe de Remeros y 10 Remeros. Equipo Latinoamericano conformado por: 10 Jefes de Equipo y 1 Remero.

33 La decisin pas a la esfera de la Planificacin Estratgica para as abordar la competencia del siguiente ao con una reestructuracin que calara en lo ms profundo de la delegacin de la Empresa Latinoamericana. En el ao 2.001 se produce la nueva competencia, resultados; el Equipo Japons volvi a adelantarse desde el comienzo y la diferencia a favor de ellos fue de 4 horas. El nuevo anlisis del Comit Ejecutivo arroj los siguientes resultados: El Equipo de la Empresa Latinoamericana, luego de los cambios introducidos por el Dpto. de Planificacin Estratgica tena la siguiente composicin: 1 Jefe de Equipo.

2 Asistentes del Jefe de Equipo.

7 Jefes de Seccin. 1 Remero.

El Equipo Japons segua igual, es decir: 1 Jefe de Remeros y 10 Remeros.

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La conclusin del Comit Ejecutivo fue unnime y lapidaria: EL REMERO ES UN INCOMPETENTE

En el ao 2.002 se les presenta una nueva oportunidad al Equipo Latinoamericano.

El Dpto. de Tecnologa y el de Unidades Estratgicas de Negocios haba puesto en marcha un plan destinado a mejorar la productividad introduciendo novedosas modificaciones en la organizacin, que generaran sin lugar a dudas, incrementos sustanciales en la eficiencia. Seran la clave del xito, el broche de oro de un trabajo que humillara al mismsimo Peter Drucker y hacer aicos los Once Mandamientos de la Gerencia del Siglo XXI de Matthew J. Kiernan Se realiza la competencia.............El resultado fue catastrfico. El Equipo Latinoamericano lleg 9 horas ms tarde que el Equipo Japons. Las conclusiones revelaron datos escalofriantes. Para el colmo, el Equipo Japons opt por la alineacin tradicional de: 1 Jefe de Remeros y 10 Remeros.

35 El Equipo Latinoamericano haba utilizado una novedosa formacin vanguardista integrada por seres humanos inherentemente buenos, enrgicos, creativos, confiables y capaces de lograr cosas grandes y maravillosas. 1 Jefe de Equipo. 1 Auditor de Calidad Total. 1 Asesor de Empowerment. 1 Consultor de Re-Ingeniera. 1 Analista de Procedimientos. 1 Experto en Tecnologa Naval. 1 Contralor. 1 Psicoterapeuta Laboral. 1 Jefe de Seccin. 1 Apuntador de Tiempos. 1 Remero. Los informes de miembros destacados del equipo que particip en la competicin, consignaban observaciones importantes y que habra que tomar en cuenta: He aqu algunas. 1 El Jefe de Equipo indicaba en su informe que El Remero, habiendo transcurrido las dos terceras partes del tiempo de competicin, permaneca totalmente callado, era incapaz de establecer comunicacin alguna, no haca ningn caso a sus rdenes y se mostraba ajeno a la naturaleza de la competicin y de su importancia para la empresa.

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2 El Experto Naval, seala a su vez, que El Remero perda el rumbo con demasiada facilidad, y que no era capaz de mantener el ritmo cuando los miembros del equipo tenan que desplazarse continuamente de un lado a otro de la embarcacin para hacer los controles respectivos. Que no obstante el considerable peso de los equipos para establecer la direccin va satlite instalados en la canoa (No confa en el GPS, porque tiene una variacin de 3 cm. cada 25 Km.); pese a las maldiciones proferidas por el remero; estos estn debidamente justificados y eran necesarios para no salirse del rumbo establecido,

3 El Consultor de Re-Ingeniera, en sus breves pero importantes conclusiones, anota que ante los continuos llamados de atencin de los miembros del equipo, El Remero adopta una actitud intolerante y desafiante, comenta que varias veces fungi de portavoz hacindole conocer las observaciones de los dems miembros del equipo pero este se muestra reticente, rechaza la obediencia debida en detrimento de las buenas relaciones que deben existir entre Jefe-Subordinado. 4 El Analista de Procedimientos, indica que El Remero hacia todo lo posible por limitar los movimientos de los miembros del equipo dentro de la embarcacin, permaneciendo en un solo lugar e impidiendo as el desarrollo de una tarea eficaz y eficiente que aportara para el xito de la competencia. 5 El Apuntador de Tiempos haba observado que a partir de la vigsima quinta milla marina, El Remero manifestaba cierta dejadez y derrotismo. Era incapaz de seguir el ritmo de remadas cuya planificacin respondi a una serie interminable de ensayos en el Dpto. de Investigacin y Desarrollo de la empresa.

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6 El Psicoterapeuta Laboral a su vez indica en su reporte que El Remero a partir de la sexta hora de competicin presentaba un aspecto cansino, enfermizo y excesiva sudoracin. Y que adems desmotivaba a los miembros del equipo al indicar con palabras entrecortadas que mas parecan susurros El nico que aqu rema ... soy yo, menospreciando el aporte de los dems miembros de la tripulacin, personas con un alto nivel de apoyo; con un gusto por el riesgo y tolerancia para el "error constructivo". Luego de varios das de agotadoras reuniones y profundo anlisis, el Comit Ejecutivo junto con los Accionistas ms representativos tomaron las siguientes decisiones: 1 Debido a los constantes fracasos, despediremos al Remero. 2 Recurriremos a la contratacin de un nuevo Remero, pero lo haremos a travs del outsourcing con el objeto de no tener que lidiar con el sindicato y no estar atados a contratos laborales anquilosados, que sin duda degradan la eficiencia y la productividad. En la opinin de los miembros del Comit Ejecutivo de la Empresa, de la anterior historia se desprenden siete conclusiones importantes: 1 El Remero era Reactivo en lugar de ser Pro-activo. 2 Era flojo y no se apeg a la Misin, Visin, Objetivos, Estrategias y Tcticas de la Empresa. 3 ..................Y por si fuera poco; nunca supo trabajar en equipo. 4 No hay justicia en los torneos deportivos. No siempre gana el mejor. Los resultados lo confirman. 5 Los japoneses han acudido a la bio-tecnologa, bio-gentica y la robotizacin (Existen grandes sospechas que los remeros japoneses son en realidad robots). 6 Se debi tomar en cuenta las consideraciones de los especialistas, que recomendaban que dada la importancia de los temas medio ambientales se deba incorporar al equipo, un Especialista en Medio Ambiente (Se sugera un Ecologista Radical, miembro de Green Peace), entendiendo que las 10 empresas TOP del mundo, reconocen que la eficiencia ambiental es la mejor arma competitiva de nuestros tiempos. 7 Considerar la construccin a travs de los contactos diplomticos necesarios y suficientes, de un Mercado Comn Interhemisfrico, donde participemos junto a: Hait, Nepal, Burkina-Faso, Albania, Somalia, Etiopa, Azerbaijn y Afganistn.

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Toma de decisiones en los grupos

Los grupos cumplen mejor con las etapas del proceso de toma de decisiones. Acopian informacin amplia y profunda. Si el grupo es de origen diverso, las alternativas que generan son ms extensas y el anlisis ms perspicaz. Cuando se llega a un acuerdo sobre la solucin , hay ms personas para respaldarla y ponerla en prctica. Pero a veces estas ventajas quedan anuladas por el tiempo que demoran las decisiones en grupo, los conflictos internos que se generan y las presiones por plegarse.

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Pensamiento de grupo y desplazamiento de grupo

PG. Fenmeno en el que la norma del consenso supera la evaluacin realista de las alternativas de accin. DG. Cambio en el riesgo de la decisin entre la decisin del grupo y la que tomaran sus miembros de manera individual; puede ser conservador o arriesgado.

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Tcnicas de toma de decisiones en grupo

Lluvia de ideas Tcnica del grupo nominal Junta electrnica

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Evasin de la responsabilidad
Los equipos de trabajo suelen disolver la responsabilidad entre sus miembros.

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Video Ese no es mi problema