PROGRAMA DE

DESARROLLO GERENCIAL

Unidad 13
Orientación de trabajadores
problema
¿Cómo definiría a un
empleado problema?
 Un empleado problema puede abarcar:

1 – El desempeño que no está a la altura de los estándares

de producción o calidad.

2 – Una conducta que perturba y desorganiza el curso

normal de las organizaciones

El primer aspecto es manejado por medio de CONTROL

DE DESEMPEÑO. El segundo es más difícil de identificar y
manejar y frecuentemente nos llevará al primer problema.
¿Qué clase de empleados son
generadores de problemas?
Sobre todo, son personas que tienen problemas para
adaptarse a la vida, tanto laboral como familiar.

La mayoría de las personas enfrentamos problemas

en que nos resulta difícil adaptar sus vidas. En estas
épocas el desempeño laboral suele bajar.
Generalmente se trata de una situación temporal ya
que con posterioridad el desempeño vuelve a la
normalidad
Hay mucha gente que es muy sensible al stress y el
resultado es que su desempeño baja por lapsos
profundos y prolongados.

Es probable que estén perturbados debido a

problemas personales profundamente enraizados o
condiciones de su vida que dificultan su adaptación.

Estas personas pueden ser descritas

como perturbadoras
 Los jefes, supervisores y encargados deben
aprender a tratar a empleados cuya dificultad
para adaptarse a sus problemas emocionales
es sólo temporal, y aquéllos cuyo problema de
adaptación es crónico
¿Dónde es más probable
encontrar personas
conflictivas en el trabajo?
 EN CUALQUIER LADO. Pueden ser los que faltan
con frecuencia, los que siempre están incumpliendo
las reglas, los enemigos del jefe, los creadores de
problemas.

Pueden parecer de otra forma:

* La persona que ha perdido confianza en sí mismo
* El alcohólico
* El adicto a las píldoras
* o el individuo obsesionado por el trabajo
¿Cuándo los problemas de un
empleado perturbado son del
interés del supervisor?
Cuando el DESEMPEÑO del empleado problema se
vuelve insatisfactorio. Los empleados que están
bajo tensión, frecuentemente trabajan por debajo
de su capacidad o pueden alterar el trabajo de
otros.

Cuando ocurre cualquiera de estas situaciones, estos

empleados se convierten en un problema para
ellos mismos y para el supervisor.

Normalmente, muchos de estos empleados se

convierten en causas de quejas y castigos
 Para muchos empleados, la diferencia entre los
problemas de sus vidas personales y aquéllos
relacionados con sus trabajos, se ha vuelto cada
vez más confusa.

Algunas veces, sólo su jefe puede solucionar este

problema.

Y por difícil que pueda ser, los jefes, supervisores o

encargados tienen la responsabilidad de
confrontar a los empleados cuya conducta afecta
el desempeño del grupo
¿Porqué tanta atención a los
empleados perturbados?
 Simplemente porque hay muchos. Difícilmente pase una
semana sin que enfrente problemas causados por un
empleado-problema. Felizmente la mayoría de estos
problemas son menores. No obstante si no son atendidos a
tiempo, comienzan a exigir más tiempo y atención del
supervisor.

Los empleados – problema son COSTOSOS. Se caracterizan

por tardanzas y ausencias excesivas. Son difíciles de
supervisar y tienden a alterar la moral del grupo de trabajo.
 Por lo tanto, un jefe o supervisor debe:

1 – Manejar en el trabajo al empleado problema de manera

que alcance un óptimo desempeño en su trabajo con una
alteración mínima de la eficiencia total del grupo.

2 – Determinar si un trabajador problema ha llegado a una

desadaptación tan seria que necesite atención profesional
¿Cómo reconocer a un trabajador
que tiene problemas
emocionales?
HAY QUE TENER MUCHO CUIDADO. Existe una
gran cantidad de empleados cuyos problemas son
temporales o insignificantes. Con un poco de
paciencia pueden volver a encarrilarse.

Pero también están los que tienen problemas

emocionales MAS SERIOS. Sus perturbaciones son
muy serias y están más allá de lo que un supervisor
pueda ofrecer.
Desgraciadamente, aún para un jefe experimentado es muy difícil distinguir
cuándo han pasado la línea hacia las perturbaciones y problemas más
serios.

Por lo general los síntomas de los trabajadores con problemas emocionales

son similares:

• Tienden a escapar de la realidad

• Piden permisos por enfermedad
• Se sienten mal con frecuencia
• Creen que sus supervisores están contra ellos
• Culpan de sus fallas continuas a otras personas antes que aceptar
cualquier culpa propia
¿Cuáles son los síntomas de un
trabajador preocupado o del que
está a punto de convertirse en un
problema?
• Cambio repentino de conducta
• Preocupación
• Irritabilidad
• Aumento del número de errores
• Más ausencias
• Más llegadas tardías
• Más pedidos de permisos
• Se cansan más fácilmente
• Olor a bebidas
• Dificultad para aprovechar la capacitación
 ¿Qué puede hacer un jefe o
encargado con sus empleados
problemas?
Los empleados con problemas psicóticos o serios problemas
neuróticos NECESITAN AYUDA PROFESIONAL.

Con los empleados que tienen problemas ocasionales los

JEFES pueden ayudar estableciendo una atmósfera de
EMPATÍA.

Primero tenemos que asegurarles que estamos ayudándolos a

que conserven sus puestos de trabajo o a que lo disfruten
más. Que no estamos buscando una forma para castigarlos o
una excusa para librarnos de ellos
Adoptar una actitud del tipo: “O MEJORAS O VAS A
QUEDARTE SIN TRABAJO”, es el peor acercamiento que se
puede aplicar a una persona que está pasando por problemas
emocionales.

Porque estas personas de por sí ya están temerosas y

suficientemente enojadas sin necesidad de presión adicional
por parte de sus jefes.

El deseo de ayudarlos debe ser genuino y debe transmitirles a

ellos ese sentimiento.
La ORIENTACIÓN AL EMPLEADO es esencialmente una
técnica para solucionar los problemas de un empleado que
está atravesando por situaciones difíciles.

EL PAPEL DEL JEFE ES EL DE FACILITADOR. ES DECIR,

QUE NO DIRIGE NI CONTROLA LA SESIÓN, EL EMPLEADO
LO HACE. EL ORIENTADOR ESCUCHA MÁS QUE HABLA.
NO CRITICA NI DISCUTE. NO JUZGA LOS PROBLEMAS
PERSONALES DEL EMPLEADO, SINO MÁS BIEN
ESCUCHA PARA AYUDAR AL EMPLEADO A DESCARGAR
TENSIONES.
 Si la orientación es exitosa, el
empleado, (no el jefe), resuelve sus
problemas.
¿Cómo se aconseja
a un trabajador?
Investigaciones sugieren que un supervisor puede orientar mejor a un
trabajador si sigue estas seis reglas para su entrevista:

1. Escuche pacientemente lo que el trabajador tiene que decir antes de hacer

ningún comentario.

2. No critique ni haga juicios a la ligera sobre el problema del trabajador.

3. Nunca discuta con un subordinado cuando lo orienta.

4. Otorgue a su interlocutor toda su atención mientras él habla.

5. Trate de ver más allá de las palabras del quejoso, escuche para ver si trata
de decirle algo más profundo o significativo de lo que aparece en la
superficie.

6. Permitan que los empleados dirijan la sesión.

¿Qué resultados se pueden
esperar de la orientación?
Primero hay que tener bien en claro el porqué se orienta al trabajador y no
esperar resultados inmediatos. Nunca se debe mezclar la entrevista de
orientación con alguna otra acción que se desee realizar, como tomar
medidas
disciplinarias, por ejemplo.

Una sesión para orientar está dirigida a ayudar a un trabajador a descargar

sus problemas, desahogar sus sentimientos. Es importante que la
conversación se relacione con el problema que le causa en el trabajo. El
beneficio se obtiene a medida que él aumente su confianza en usted y, en
consecuencia, no descargue su resistencia y frustraciones en el trabajo.
 Supongamos que Marcos ha llegado tarde por cuarta vez este mes. Las
reglas de la compañía dicen que debe ser suspendido tres días. Al hablar
sobre su castigo, trate de mantener la conversación en un tono impersonal.
Su propósito debe ser mostrarle la conexión entre lo que ha hecho y lo que
está sucediendo.

Después, quizá se desee rehabilitarlo si es un buen trabajador. Esto requiere

una entrevista de orientación. Y es mejor tenerla en una ocasión distinta.
(Por supuesto, hubiera sido mejor tener la entrevista antes de haberse visto
la necesidad de sancionarlo)
¿Cómo se inicia una sesión de
orientación?
Encuentre un lugar razonablemente tranquilo en donde esté seguro de no ser
interrumpido y en donde otras personas no escuchen lo que hablan. Trate
de que el trabajador se sienta tranquilo. No convierta esto en un
interrogatorio policiaco.

Si Rafael se ha convertido en un problema por la irregularidad de su trabajo,

podrá iniciar la discusión diciendo algo como por ejemplo:

“¿Has notado el aumento de pedidos que tiene últimamente la fábrica?. Esto

va a significar mucho trabajo para el laboratorio. Es probable incluso que
se produzcan algunos cambios. ¿Qué clase de problemas pueden crear
estos cambios con las herramientas que utilizan en tu sector”?
Nótese cómo el Jefe o Supervisor habla sólo de
problemas de desempeño. Sólo el empleado -nunca
el supervisor- debe introducir cualquier tema
relacionado con problemas personales.
¿Cuántas entrevistas de orientación
se deben tener con un trabajador
problema?

¿Cuánto debe durar una entrevista

de orientación?
Es difícil contestar esta pregunta en forma precisa y concisa. Para un caso no
muy serio, una sola entrevista podría bastar durante largo tiempo. Con
trabajadores cuyos problemas emocionales son más serios se pueden
requerir de 5 a 10 conversaciones de 15 a 30 minutos de duración.

Orientar exige bastante tiempo. Por ello es importante detectar pronto a las
personas con problemas y emprender la acción correctiva mientras se le
pueda ayudar con la mínima inversión de tiempo.

Por lo que respecta a la duración de una entrevista, se calcula que la misma

normalmente debe durar entre 15 minutos a una hora.
¿Cuándo se debe solicitar ayuda
profesional?
Si después de escuchar a un trabajador con problemas durante dos sesiones,
se considera que se logra poco progreso para lograr su confianza, se debe
informar del caso (en forma confidencial, por supuesto) al médico de la
empresa.

La intención cuando se remite un caso debe ser de abrir otra posibilidad de

ayuda. Nunca un Jefe debe sugerir mediante sus acciones o palabras que
el trabajador está “loco”, que es un caso perdido, o que no vale la pena
prestarle atención.
REDUCCIÓN DEL
AUSENTISMO
 ¿Los faltistas son una clase
especial de personas-problema?
¿Es necesario ser indulgentes con
ellos?
Depende de la razón de la ausencia. La mayoría de las ausencias estás
debidamente justificadas por problemas de salud (reales) u otros tipos de
razones que son entendibles. Pero un porcentaje inferior del total de
ausencias representa a las ausencias a las que podríamos llamar
“sospechosas” o “ausencias voluntarias”.

En muchos individuos esta actitud está profundamente arraigada. La ética

puritana del trabajo no se aplica a ellos. Principalmente los jóvenes tienen
un conflicto inevitable entre el deseo de más descanso y más trabajo. De
alguna manera, sienten que ellos tienen derecho, algo que los demás le
deben y que ellos a su vez no tienen la responsabilidad de realizar un
trabajo.
Algunas formas para tratar de reducir el ausentismo son:

1. Afirmación de las reglas respecto al ausentismo.

2. Coherencia en la aplicación de sanciones.

3. Tratar de obtener las razones por las cuales un

trabajador falta con frecuencia. (orientar al
funcionario).
Es importante rastrear los casos de ausentismo rápido. Analice las razones de
ausentismo con la persona y asegúrese de permitirle al trabajador que
explique sus razones y sus sentimientos con respecto al trabajo que realiza, la
gente con la cual trabaja, las condiciones de trabajo, etc. De esta manera se
evita que sienta que se le hecha toda la culpa.

No pasemos por alto el poder que la satisfacción en el trabajo tiene para

atraer
a un trabajador propenso a faltar, para que vuelva a su trabajo.

La cohesión del equipo de trabajo, su homogeneidad y el estado de su moral

produce el efecto más notable. El jefe también se debe mirar al espejo.
¿Contribuyo yo como jefe al ausentismo por falta de apoyo y capacitación?
¿Es eficaz la orientación para
reducir el ausentismo?
Dependiendo de las causas que motivan las ausencias:

Faltantes crónicos. Quienes tienen poca capacidad para recibir presiones, ya

sea en el trabajo o fuera de él, pueden ser los primeros candidatos para la
orientación. Pero primero tienen que tener conciencia de las consecuencias
de su escasa asistencia. En estos individuos es un hábito, por lo general
adquirido desde hace tiempo, y la corrección exige presión para que asistan al
trabajo, y también comprensión.

Faltantes por vacaciones.

Trabajan en tanto necesitan el dinero y luego se toman uno o dos días de
vacaciones. Constituyen casos difíciles. Por lo general son muy capaces en
sus trabajos, pero no sienten una gran responsabilidad. Los vacacionistas
deciden ausentarse y casi no se les puede ayudar mediante orientación.
Faltantes sin dirección
Jóvenes que no han encontrado un verdadero objetivo en el trabajo; pueden
seguir simplemente la pista del vacacionista, quien parece llevar una vida
excitante. Una conversación amistosa con este tipo de
empleado puede ser más efectiva que la orientación.

Faltantes agresivos
Faltan voluntariamente con la esperanza de que su ausencia le provoque a su
jefe algún problema. Es probable que están perturbados emocionalmente.
Este tipo de comportamiento requiere orientación profesional para corregirlo,
no la que el supervisor puede ofrecer.
Trabajadores con varios empleos
Tienen más de un trabajo. Por lo general están cansados para ir a trabajar o
enfrentan horarios conflictivos. En estos casos, se recomienda una
conversación directa más que la orientación. Cuando su asistencia se ve
afectada, se debe obligar al trabajador a escoger entre sus ocupaciones.

Faltantes ocasionales
Tienen un poco más de ausencias que el resto del personal; probablemente
son los mejores candidatos para la orientación. Sus ausencias son legítimas,
sus enfermedades reales. A veces sus problemas son temporales. Merecen
una mezcla de simpatía, comprensión y, a veces, un consejo directo.
LOS PROBLEMAS
DEL EMPLEADO
ALCOHÓLICO
¿Qué se puede hacer por un
empleado alcohólico?
Cualquiera que sea la acción que se intente seguir, es muy importante
proceder lenta y cautelosamente. No todos los bebedores son alcohólicos y
mientras más beba la persona, menos probable será que admita ante nadie
(incluyéndose él mismo) que ha perdido su capacidad de controlar el alcohol.

Un trabajador alcohólico es una clase de trabajador-problema pero es un caso

grave que puede requerir ayuda profesional.

Lo mejor que podemos hacer es reconocer al alcohólico en sus etapas

iniciales. Proporcionarle seguridad en el trabajo, hacer que el empleado confíe
en su jefe y pueda exteriorizar sus problemas. Si lo convencemos que el
problema del exceso de bebida lo está perjudicando, debemos enviarlo con
ayuda profesional médica quien puede persuadirlo de acudir a Alcohólicos
Anónimos, visitar un psiquiatra o una clínica especial para alcohólicos.
 ¿Cómo saber si tiene un
trabajador alcohólico a su cargo?
La primera se da cuando de repente empiezan a ser cada vez más
seguidas las ausencias del empleado.

Otro síntoma son las ausencias parciales. El trabajador se presenta por la

mañana, pero se retira al mediodía o al revés, da parte de enfermo por la
mañana y llega a trabajar después del mediodía.

También se pueden observar cambios en la conducta del empleado,

deterioros de desempeño, lo cual progreso con el tiempo.
 ¿Cómo orientar a un empleado
que usted cree que es alcohólico?
El alcoholismo exige una forma especial de orientación. Algunas instrucciones
pueden ser:

1. No pida disculpas por tener que hablarle de esa situación. Su

responsabilidad es tener que mantener un desempeño aceptable del
personal.

2. Estimúlelo para que explique porqué su desempeño en el trabajo,

comportamiento o apariencia, se están deteriorando. Esta puede ser una
oportunidad para cuestionar el consumo del alcohol.

3. No discuta el derecho a beber que tiene una persona. Es mejor no hacer

una cuestión moral de ello. El alcoholismo es una enfermedad progresiva y
debilitante que si no se trata puede llevar a la locura, al internamiento o
incluso, a la muerte.
4. No sugiera que el trabajador modere o cambie sus hábitos de beber. Una
persona alcohólica no puede controlar en forma voluntaria sus hábitos de
consumo alcohólico.

5. No se distraiga con las excusas que da el empleado para justificar sus

hábitos: esposa difícil, problemas con los hijos, dificultades económicas.
El problema que le concierne es el alcoholismo del trabajador y cómo
repercute en su comportamiento, desempeño y asistencia.

6. No postergue su actuación por la afirmación de que ya es atendido por un

médico o psicólogo a causa de su problema. El afectado puede decir que
el profesional no considera problema su caso, o que beber sólo es un
recurso hasta que sus problemas se resuelvan. El terapeuta no diría eso
si supiera que el empleo del trabajador está en peligro a causa del
alcoholismo, daría más importancia al problema.
7. Recuerde que al alcohólico, como a cualquier otro enfermo, se le debe dar
la oportunidad de tratamiento y recuperación.

8. Señale que su principal preocupación como gerente o supervisor es el

pobre desempeño o comportamiento de la persona. Puede establecer con
firmeza que si no hay progreso, se tomarán medidas administrativas,
como suspensión o despido.

9. Aclare que la decisión de aceptar asistencia especializada para la

rehabilitación es responsabilidad del afectado.