Introducción a “Lean Enterprise”

Version 1.16

Emerson Confidential and Proprietary/For internal use only 1

 Agenda
Miguel González Objetivo del Entrenamiento y Presentación
Miguel González Antecedentes y Pensamiento convencional
Miguel González Definiendo Valor y Desperdicio
Miguel González Metas del Flujo
Jacinto Leal - Meta 1: Un Solo Lugar + 5’S
Jacinto Leal - Meta 2: Una Sola Pieza
Miguel González - Meta 3: Un Solo Ritmo
Miguel González - Meta 4: Un Solo Recurso
Miguel González Trabajo Estandarizado
Miguel González Preguntas y Finalización
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Objetivo del Entrenamiento
 Objetivos del curso
• Transformarse en una organización lean
– Comprender la filosofía que ocasiona el éxito de las grandes empresas y
como es que se puede utilizar para llevar a la propia empresa a niveles
más altos.
– Ver la generación del valor y del desperdicio en sus procesos y
sistemáticamente incrementar al valor mientras se elimina el desperdicio,
aumentando la capacidad y rentabilidad.
– Crear el flujo de trabajo para mejorar el tiempo de entrega a los clientes y
asegurar una calidad perfecta.

• Convertirse en un integrante lean del equipo

– Como es que cada quien contribuye al éxito de una organización desde una
perspectiva lean.
– Usar las herramientas básicas de 5S/Control visual (usando los principios
del ahorro de movimiento) y el trabajo estandarizado.

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 Resultados Claves Esperados

• Aumentar la capacidad

• Incrementar la
rentabilidad

• Hacer de este un
mejor lugar de trabajo
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Antecedentes Históricos
de la manufactura artesanal
a la producción en masa
 Antecedentes Históricos

• El maestro artesano
• El inventor Maestro
– Eli Whitney
• El emprendedores Conocimiento
– Henry Ford amplio y
profundo

Naturaleza del
empleo

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Antecedentes Históricos

• El maestro artesano
• El inventor Inventó el molino
–Eli Whitney
• El empresario
– Henry Ford Partes
intercambiables

El sistema de
manufactura
americano

8
Antecedentes Históricos

• El maestro artesano
Automatización
• El inventor
–Eli Whitney
• El empresario Estandarización
–Henry Ford
Gerencia
separada

“Deje su talento
Photo Copyright © 1995-1999 The Henry Ford ~
fuera de la
http://www.TheHenryFord.org
empresa”
9
Definiendo “Valor” y
“Desperdicio”
Que valora la organización?
Antecedentes Históricos

Simulación con Tarjetas

• Sesión inicial,
• Pensamiento convencional…

11
Sistema Convencional

Celda UL
Escritior - L

Almacén de Departamento Departamento

Escritor - U
papel de clips de engrapado

= Operador Celda MU
Escritor - M
= camionero
= montacarguista
12
Sistemas Convencionales
• Estructura
– Funcional (requiere compartir)
– Economía de escala - lotes
• Programación
• Seguimiento
• Controles financieros
– Administración
• ¿Desempeño?
– Plazo de entrega
– WIP
– Transporte y manejo
– Mano de obra enfocada
– Control
– Espacio
– Enfocado al cliente
– Medición del desempeño

13
Sistema Lean
• Lean es una filosofía orientada a la gente y que nos conducirá al
éxito mediante la entrega del mayor valor a nuestros clientes.

Gente

Operaciones Clientes

Negocios y
finanzas

14
Que Es Valor?

Cuanto
vale
Valor =
Cuanto
cuesta
15
Valor vs Desperdicio

Manual
Muri Carga Máquina
Mental

Trabajo
que Espera
Muda Desperdicio Sobreproducción
añade Re-trabajo
valor Movimiento
Procesamiento
Inventario
Transporte
Mura Irregularidades Intelecto

16
 Los 8 Desperdicios
• Espera
– Tiempo perdido por falta de
materiales, tiempo de ciclo o
falta de información.
• Sobreproducción
– Hacer más producto que lo que
el cliente quiere.
• Defectos
– Productos que no cumplen con
los estándares de calidad de
nuestra empresa y de los
clientes.
• Movimiento
– Movimientos que no agregan
valor al producto.
• Sobre Procesamiento
– Hacer un proceso que no se
requiere para hacer o ensamblar un
producto.
• Inventario
– Demasiado producto terminado,
producto en proceso, materia prima
o información. Todo esto esconde
problemas.
• Transporte
– Cualquier movimiento de
materiales, trabajo en proceso o
producto terminado.
• No Aprovechar el Intelecto
– No usar lo mejor de las ideas,
pensamientos y sugerencias de la
gente que crean la mejora. Es la
única solución para salir de los 8
desperdicios.
17
El Sistema Lean

• Mejora continua Satisfacción del cliente

• Respeto a las personas

Justo
a Jidoka
El sistema tiempo
lean integral-
La manera
Satisfacción
lean
Estabilidad dinámica

18
La Transformación Lean

• Crea Valor
• Soluciona Problemas de Raíz
• Nos Reta a Cambiar
• Nos Lleva a Aprender y Mejorar
• Persigue una Visión Común
• Obtiene Resultados
• Respeta, Involucra, Mejora y Sirve a la gente

19
El Reto

Inventario Tiempo
caído de
máquinas
Scrap

Cambio en Movimientos
órdenes Rechazo excesivos
s Órdenes
en
Fallas de los espera
Sobreproducción Espera proveedores

Problemas de la productividad

20
Transformando la Organización
Definir el alcance

Alinearlo
Entender el
estado actual
Definir el
estado futuro

Mejoras en los Eventos de

procesos
MEJORA Plan de
Estado futuro
transformación

21
Metas del Flujo
Un Solo Lugar, una Sola Pieza,
Un Solo Ritmo, Un Solo
Recurso
 Metas del Flujo

1. Un Solo Lugar 2. Una Sola Pieza

• Lo requerido en el lugar requerido • Hacer una pieza a la vez, mover

• Habilitar el sistema de trabajo lean una a la vez
• Habilita velocidad
• Habilita repetitividad

4. Un Solo Recurso 3. Un Solo Ritmo

• Se seleccionan los recursos • Todo se mueve a través del sistema

disponibles que pueden ser al mismo ritmo
exclusivos • Brinda visibilidad y hace que el
• Permite lograr todo lo anterior sistema se optimice

Emerson Confidential and Proprietary/For internal use only 23

1. Un Solo Lugar
Creando Celdas de Trabajo
Transformación de la Celda “Un Solo Lugar”

Escritor U

Blank U
Ruta de montacargas
Ruta de camiones

Blank L
outgoing

Escritor L Clips
incoming

Engrapado
Suministro
de papel
Escritor U Clips incoming
Blank U

outgoing

= Operador
Blank M

= camionero Formación de celdas

Escritor M

= montacarguista
25
Los Beneficios de “Un Solo Lugar”

• Propiedad • Comunicación

• Trabajo en Equipo • Visibilidad

• Transportación • Ctrl de Prod Simple

• Movimiento • Uso de mano de obra

26
Los Componentes de “Un Solo Lugar”

ENFOQUE

U L DEDICACIÓN
Y
M U COLOCACIÓN

U
U

L
U

EQUIPO CON
PROPIEDAD DEL ENTRENAMIENTO
TRABAJO CRUZADO
CONSIDERADA

27
Porque equipos de trabajo?

• Involucrar y • Satisfacer
empoderar necesidades

• Aumentar el • Incrementar las

aprendizaje capacidades

• Promover la • Apoyar la red

responsabilidad

• Promover la • Desarrollar la
iniciativa propiedad
28
Porque equipos de trabajo?

Más allá de las

Conocimiento habilidades
de los
trabajadores

Roles de Entrenamiento
soporte El cruzado y
incluidos rotación
sistema
de trabajo
lean
Enfocarse Aprendiendo
haciendo

Métodos en
vez de Trabajo
procesos estandarizado
evolucionado

29
 5S (S.O.L.E.S)

Haciendo Visibles los Problemas

Emerson Confidential and Proprietary/For internal use only 30

5’S S.O.L.E.S

Seleccionar (Seiri)

Organizar (Seiton)

Limpiar (Seiso)

Estandarizar (Seiketsu)

Sostener (Shitzuke)
31
5’S

Porque 5’S?
• Proporciona una base para otras actividades de transformación
– Crea control, flexibilidad, sistema de trabajo lean, cultura de mejora
continua.
• Crea la propiedad de los proceso
– ¡Todo mundo debe hacerlo!
• Contribuye a la creación de valor
– Bajo costo – altas utilidades
– “No piense en las 5s como pasársela limpiando”

32
5’S

Que impacto tienen las 5S?

• Visibilidad y alerta de los problemas.
• Proporciona la propiedad a los integrantes del equipo.
• Elimina peligros (resbalones, tropiezos, pinchazos, estrés) para los
miembros del equipo y los visitantes
• Es una manera fácil de integrar a los miembros del equipo.
• Mejora la calidad.
– Promueve la repetitividad, evita errores
– Apoya el mantenimiento (menos desgaste, más limpieza)
– Asegura la disposición adecuada de materiales
• Mejora el costo
– Reduce el uso del espacio
– Mejora la eficiencia de la mano de obra (caminar y buscar menos)

33
5’S

Separar - Seiri
• Separar o necesario de lo innecesario
– 2 factores clave
Área principal : organizada de
1. Frecuencia de uso acuerdo a los principios
del ahorro en movimientos
y apoyando las necesidades
2. Necesidad del trabajo.

Cada ciclo

ocasionalmente Lugar de trabajo

zonas

x periódicamente Área buena. Organizada

para apoyar el flujo del
trabajo y organizada
lógicamente para evitar
andar buscando. 34
5’S

Separar – Seiri Etiqueta Roja

Etiquetar las piezas

que serán retiradas y
colocarlas en el área
de Etiquetas Rojas.
• Contribuye a que realmente se
retiren y desechen.
• Informa sobre el proceso de
separación.
• Motiva a que se complete y se
continúe. 35
5’S

Separar – Seiri Área de Etiqueta Roja

• Ayuda a que el proceso de
separar se mantenga.
• Hace que funcione la
política de “conservar hasta
d/m/a”
• Acordonar el espacio
– ¿Por qué es importante?
• ¿Y qué con el letrero?

Área de
etiqueta roja

Reservado para el
crecimiento futuro

36
5’S
Clasificación de elementos que
Separar – Seiri tienen la etiqueta roja

• Clasificarlos de acuerdo a su disposición

– Categorías
• Obsoleto
• Excesivo
• Defectos/re-trabajos
– Requisitos especiales de disposición
• Materiales químicos y peligrosos
– Valor del desperdicio
– Uso potencial en otras áreas
– Elementos confidenciales (particularmente en 5S de oficinas)

37
5’S

Organizar - Seiton
• Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
• ¿Cuáles son las metas principales de organizar?
– Eliminar el tiempo perdido buscando
– Compactar, ahorra espacio y tiempo.
– Simplificar eliminando decisiones y asegurando que el camino natural es
el camino correcto.
– Tener el status visible y disponible.
– Apoyar el trabajo estandarizado y la calidad.

¡Trate de pensar
en todo!
38
5’S
Acomodo de la estación
Organizar – Seiton de trabajo
• Analice el arreglo del trabajo y la secuencia.
– Distribuya las cosas de manera que un movimiento sigue en forma natural
a otro sin moverse innecesariamente.
– Distribuya las partes en el área de trabajo.
• Evite que dos operarios usen el mismo suministro de partes. Duplique el
suministro de partes.
– Cuando lo transfiera a la siguiente estación…
• Colóquelo de manera que el otro operador lo pueda tomar sin problemas
• Tome la parte que sigue con la otra mano mientras deja la pieza terminada

Movimientos Suaves
39
5’S

Organizar – Seiton Ahorro de movimientos

• Definiciones y clases de los segmentos del cuerpo

nudillos, muñeca
Clase Articulación Segmento del cuerpo
codo
1 Nudillos Dedos
2 Muñeca Mano y dedos
hombro 3 Codo Antebrazo, mano y dedos
cintura 4 Hombro Brazo, antebrazo mano y dedos
rodilla

pie

• Procure los movimiento de la clase

menor primero
– Estrategia: compacte el arreglo de la
estación de trabajo
• Ejemplo:
– ¿Qué clase de movimiento se requiere
para operar un auto?
40 40
5’S

Organizar – Seiton Ahorro de movimientos

• Un lugar para cosa y cada cosa en su lugar.
– Determinar áreas de almacenamiento.
• Evitar la búsqueda, localización visual rápida.
• Las herramientas más usadas cerca, las menos usadas alejadas.
• Colocar las herramientas en la secuencia
A B C
de uso
• Tomar y regresar las herramientas sin ver.
– Montadas en resortes, bolsas de malla
WORK
• Combinar, si se puede, varias herramientas en una. FLOW

• Diseñar palancas/volantes para aumentar la fuerza de la herramienta

y facilidad de tomarla.
– No deberá ser necesario mover el cuerpo hacia la palanca o volante.

41
5’S

Organizar – Seiton Manos y Brazos

• Idea clave: usar ambas manos, no solo una.
– Busque movimientos imagen en espejo
• Inicie y termine con ambas manos a la vez.
• Mueva brazos y manos simétricamente de y hacia el centro
del cuerpo.
I
• Coloque las partes / herramientas simétricamente D
• Una estrategia simple para aumentar la simetría es hacer
cosas en par. I D
– Ambas manos no deben estar en reposo a la vez. Piense en la natación
– Deje que los aditamentos detengan las piezas, no las
manos.
• Las manos son las herramientas más caras.
• También, tomar partes es muy cansado.

42
5’S

Organizar – Seiton Manos y Brazos

• Evite mover las partes con la mano. Use otros medios:
– Gravedad
• Deposite el desperdicio en una abertura, no lo arroje a un contenedor alejado.
• Un contenedor inclinado minimiza tomar partes ya que estas se deslizan.
• Use la gravedad para recibir las partes y retirar el trabajo terminado.
– Movimiento mecanizado
– Deslizar partes ligeras y pequeñas sobre la superficie, no las levante y
mueva.
• Diseñe la superficie de manera que se pueda hacer esto.

43
5’S

Organizar – Seiton ojos

• Si es práctico evite mover los ojos.
– Mantenga la vista en lo que está haciendo, pare las manos rápidamente.
• Los retardos en el proceso por “ojear” son importantes.
• Especialmente al tomar y dejar la herramienta.
– Coloque el trabajo o el objeto visual dentro de un área de 15 grados
respecto a la horizontal.

La línea de visión debe ser

15 grados por debajo de
la horizontal
15 grados de área

44
5’S

Organizar – Seiton Principios Importantes

• La superficie ergonómica de la mesa de trabajo debe estar debajo de
la altura del codo.
– El antebrazo paralelo al piso.
• Ponga también a trabajar a su pie.
– Especialmente los interruptores.
– Haga que sus manos y pies trabajen al unísono.
(Por ej.: manejar un auto)
• Los operadores deben estar normalmente de pie.
– Facilita el trabajo multi-procesos y aumenta su utilización.
– Facilita el trabajo en equipo y la respuesta a las anomalías.
– Silla o bancos ergonómicamente diseñados son aceptables.
• La distancia en ideal en una celda U-cell es de
1.22 a 1.50 m.
– Evite la interferencia entre operadores
– Minimice el número de pasos para cruzar.

45
5’S

Limpiar – Seiso
• Limpiar
• Pintar
• Illuminar
– Mejora la moral
– Da visibilidad

46
5’S

Limpiar – Seiso Dar Visibilidad

• Ayuda a la vista y a una percepción rápida:
– Una buena iluminación es fundamental para una rápida percepción y una
reducción del tiempo.
– Aumente la percepción creando un ambiente contrastante entre el objeto y
el fondo.
– Evite los reflejos al tener fuentes de iluminación cercanas a la línea de
visión.
– De ser posible aumente el tamaño del objeto que debe verse.
• Por ej.: controles visuales, mangos, etc.
– Evite que mientras se mueve el operador tenga que ver al objeto.
– Use los códigos de color estándar para indicar el estatus. (rojo, amarillo,
verde).

47
5’S

Limpiar – Seiso Use los Colores

• No cambie las suposiciones comunes.
• Use el color para refirzar el significado.

Partes buenas Re-trabajo

Basura Desperdicios

48
5’S

Limpiar – Seiso Facilite la Limpieza

• Elimine las fuentes de polvo, mugre y
suciedad.
– Use protectores, escudos y cubiertas para
evitar su acumulación en lugares difíciles de
limpiar.
Parte xxx
– Programe la limpieza a intervalos regulares
• En lo posible deshágase del desperdicio tan
cercano al lugar en que se produjo
• Arregle el trabajo para que se pueda limpiar
fácilmente.
– Cierre las bolsas de basura.
• Mantenga los artículos de limpieza
organizados y a la mano.
• Haga que la limpieza se realice junto con la
inspección de los equipos.

49
5’S

Limpiar – Seiso Principios de la Organización

Estantes: normalmente destinados a cosas de poco uso.
Se prefiere una
superficie inclinada

Amplitud
entre anaqueles Se prefieren la
De ser posible colocación a lo
evite encimar las largo de las paredes.
Profundidad piezas
Ponga mapas de localización
Mangueras y 1 2 3 4 5 6
Asigne pasillos de formas A Etiquetas
acuerdo a su B
función o por Cajas C B5
kits D
Min / Max
Colóquelas de acuerdo a su frecuencia Direcciones
50
5’S

Limpiar – Seiso Contornos y cajas sombreadas

• Usos
– Percepción visual rápida.
– Verificación.
• Un buen método para cosas planas
– Haga una copia y lamínela.

51
5’S

Estandarizar - Seiketsu
• Estandarice el sistema y las prácticas que lo apoyan.
• Cuando sea posible y adecuado, estandarice en toda la organización

Equipo verde Equipo rojo

Muy deseable cuando los

operadores se mueven de
líneas y áreas de trabajo. Sin
embargo el consenso es un
problema.

52
5’S

Mantener - Shitzuke
• Elementos mencionados anteriormente de mantener:
– Campañas periódicas de tarjetas rojas.
– Liderazgo en el proceso de las 5S.
• Haga publicidad
» Fotos de antes y después
• Auspiciado por los principales líderes
– Haga que la limpieza sea sencilla
• Muchos de estos hacen que las 5s se mantengan
• Auditorías
– Es probable que se requieran al principio mientras las 5s se convierten en
hábito.

53
2. Una Sola Pieza
Aumentando la velocidad
del sistema
Una Sola Pieza

1 2 3
I I
4 lotes en WIP

1 FIFO 2 FIFO 3
4 piezas en WIP
55
Organizándonos para una sola pieza
• Asegurar que las primeras entradas son las primeras salidas (PEPS)
– Avance automático.
– Acceso de montacargas
– WIP visual
– Disciplinar la secuencia
• ¿Por qué es esto importante?
– Trazabilidad
– Seguir la secuencia
– Obsolescencia
– Sistema de información simplificados

56
Una Sola Pieza
• Hacer una, mover una
• Set-up y cambios rápidos (SMED)
• La localización
• Integrantes del equipo multi-habilidades
• Paquetes de trabajo en kits
• Rutas lecheras para resurtido
• Mantenimiento productivo total (Total Productive Maintenance – TPM)

Sesión 3 – Hacer una – Mover una

57
Transformación de la Celda “Una Sola Pieza”

Escritor U

En blanco U
Transferencia
de carga mezclada,
cíclica

En blanco

Engrapado
Escritor L Clips

Suministro
de papel
Escritor U
Clips
En blanco U En blanco M

Flujo de una sola pieza

= Operador Colocación del
departamento
= camionero de engrapado
Escritor M

58
3. Un Solo Ritmo
Respondiendo a la demanda
del cliente
Nivelación y Takt (Ritmo)

Intervalo de planeación

Demanda

Tendencias
vs.
fluctuaciones

Tiempo

60
Nivelación

Una mala nivelación:

AAABBBCCCAAABBBCCC

Secuencia nivelada:
ABCABCABCABCABCABC
Tiempo de
trabajo
acumulado en
la estación A

Tiempo de
trabajo
Cantidad de unidades producidas acumulado en
la estación A

Cantidad de unidades producidas

61
Transformación de la celda “Un Solo Ritmo”

Una mala nivelación:

AAABBBCCCAAABBBCCC

Secuencia nivelada:
ABCABCABCABCABCABC
Tiempo de
trabajo
acumulado en
la estación A

Tiempo de
trabajo
Cantidad de unidades producidas acumulado en
la estación A

Cantidad de unidades producidas

62
Transformación de la celda “Un Solo Ritmo” Round 1

Escritor U
Empujar

En blanco U
Proveedor
de papel

En blanco L
Los proveedores de papel

Engrapado
Escritor L Clips
lo entregan cada vez que
Escuchan la señal

Escritor U
Clips
En blanco U

Proveedor
de papel
En blanco M

Empujar
Escritor M

63
Transformación de la celda “Un Solo Ritmo” Round 1

1 2 3 4 5

6 7 8 9 10

11 12 13 14 15

64
Transformación de la celda “Un Solo Ritmo” Round 2

Escritor U
Empujar

En blanco U
Proveedor
de papel

En blanco L
Los proveedores de papel

Engrapado
Escritor L Clips
lo entregan cada vez que
Escuchan la señal

Escritor U
Clips
En blanco U

Proveedor
de papel
En blanco M

Empujar
Escritor M

65
Transformación de la celda “Un Solo Ritmo” Round 1

1 2 3 4 5

6 7 8 9 10

11 12 13 14 15

66
4. Un Solo Recurso
Respondiendo a la demanda
del cliente
“Un Solo Recurso”
Inicio de eventos para tres productos

Tiempo

Recurso
comparido

Recurso
compartido

68
“Un Solo recurso”

Recurso
duplicado
Tiempo

Recurso
comparido

Recurso
duplicado

69
Transformando la Celda
“Un Solo recurso” Escritor U
y engrapadora

Blank U

Areglo sesión 4

Blank L
Transferencia de
Engrapadoras
carga mezclada, Escritor L Clips
dedicadas y
cíclica
rebalanceo
Proveedor de
papel
Escritor U Clips
Redefinir carga de
trabajo en celda

Blank M Engrapadoras
Blank u

DEDICADO y engrapadora dedicadas

Escritor M

70
Trabajo Estandarizado
La herramienta clave para construir
y mantener la cultura correcta.
Trabajo Estandarizado
• Son métodos o procedimientos de trabajo confiables así como
secuencias desarrolladas para lograr la mejor combinación de gente,
materiales, partes, maquinas y herramientas.
– Se enfoca en el propio trabajo.
– Enseña a los integrantes del equipo.
• Los integrantes del equipo/operadores deben contribuir a la
preparación del trabajo estandarizado con documentación avalada
por el líder del grupo y/o el staff de soporte (ingenieros,
mantenimiento, etc.)
– Solamente con una planeación específica podrán los integrantes del
equipo manejar la documentación.

72
Metas del Trabajo Estandarizado
• Entender el trabajo
– Utilícelo para organizar el área de trabajo y para crear un medio ambiente
de aprendizaje.
– Identifique las oportunidades de mejora.
• Defina el mejor método que se tiene actualmente.
– Use ese método para entrenar a otros.
• Calidad en el origen, asegure la calidad, reduzca los niveles de
inventario y mida la productividad.
• Haga los problemas visibles.
• Crea la confianza entre los integrantes del equipo.
– Aumenta los niveles de habilidades.
– Da control sobre el entorno.

73
Trabajo Estandarizado

Un problema
en sistemas
muy maduros

Se hace un guion
del proceso Todo mundo
del trabajo. sigue
el guion

El equipo es
El guion evoluciona responsable
rápidamente a del guion y lo
un nivel más alto. usa para
aprender
y mejorarlo

74
Control de Operaciones
Analizar

PROBLEMA

Ejecución del
Refinar el trabajo Desarrollar a las
método repetible personas

EL guion es Los trabajadores están

completamente bien entrenados y son
efectivo diligentes

Suposiciones (¿Deseos?)
75
Cada Uno Debe Usar el Mejor Método

Performance
Lean

Convencional
Tiempo
Sabiduría y experiencia
de la colectividad Debe documentarse
(“se comparten las mejores prácticas”)

Shojinka*,
promoción interna,
pertenencia local.
*Shojinka = mano de obra flexible
Procesos y bases Relaciones
** Yokoten = información compartida de datos

76
Haga el Conocimiento Tácito Explícito
• Conocimiento tácito: “know how” o conocimiento para
lograr una meta pero no “saber eso, saber que, saber por
qué”
• Incapacidad de describir completamente un proceso
utilizado.
– Contramedidas:
• Analice el proceso del experto, discuta razonando y vea pistas que
puedan usarse para tomar decisiones y aumentar el soporte interno.
Use métodos de 6 sigma como ayuda.

Historia de unos diseñadores de foam:

• 3 operadores con experiencia.
meta • Métodos distintos
• Distintos métodos se reportan
cada vez que se le pregunta al
mismo operador
77
La Meta Más Allá de la “Habilidad”

Estándares
explícitos Built-in
Simplificación Control

Herramientas y Metodología,
técnicas de ing. Tecnología.
industrial

78
Desarrolle Expertos en Diseño del Trabajo

Aplicación
específica Sistema de entrenamiento

Equipo de trabajo
estandarizado:
• Formas
•Procedimientos para
llenarlas y usarlas
Entrenar por
lo menos hasta
el nivel del primer de
supervisor de línea
79
Hoja de Operaciones de Trabajo Estándar
Proceso: 40. Mill Slots Takt time: 80 sec. Tiempo de Fecha:
Insp. Insp. Seguri
Ciclo : 71 sec.
visual Calidad
V
+
Seq. Elementos Sím- Puntos Clave Visual
No. operación bolo
Color of bit should match
V
1. Pick mill bit color of part bin

+
Bit edges sharp. Handle Insure mill bit contacts dead
2. Load mill bit carefully stop in order to insure accurate
Top of bit should contact slot depth.
spindle dead stop (Fig. 1)
Mark slot V Color of template should
3. locations match color of part bin
Insure key hole aligns with
pin on template (Fig. 2).

Fig. 1.

Add’l Considerations
Fig. 2
p. 1 of 3

80
Poniendo en Práctica el Trabajo Estandarizado
• Desarrolle métricos relacionados a la calidad (pasa a la primera o
FTT, cantidad de desperdicio) y medido cada hora para poder tener
una retroalimentación inmediata.

• Los sistemas de auditorías pueden ser necesarios al inicio pero

pronto se convierten en problemas para mantenerlos al corriente
conforme el trabajo estandarizado empieza a cambias más
frecuentemente.
– La observación directa por alguien familiarizado con el trabajo
estandarizado es necesario… usualmente por el líder del equipo.

81
Lista Personal de lo que se Debe Hacer
• Sea el modelo.
– Sirva de ejemplo a los
otros.
– Cree confianza.
• Comparta sus ideas.
– Escríbalas, platíquelas.
• Construya relaciones.
– Invite a los líderes a su
área de trabajo.
• Rete a los demás.
– ¿Puedes hacerlo más
rápido, mejor, fácil?
• Trabaje en equipo
– Confíe en los demás;
ayúdense mutuamente.
• Aprenda
continuamente.
– Entienda el sistema.
• Manténganse positivo.
– Su actitud es
contagiosa.
• Empiece todo de
nuevo.
82
¿Preguntas?

83
 ¡Gracias por su atención!

Agradecimientos especiales para el

Institute of Lean Systems
Por proporcionar la presentación en que se basa este
entrenamiento
www.theleanway.com

84