NUESTRO OBJETIVO

Al finalizar el curso, el participante

aplicará las herramientas de las Ocho
Disciplinas como una metodología para
identificar y describir las desviaciones
en los procesos (problemas) desde su
causa raíz, basado en hechos y datos.
 PROCESO
PASADO PRESENTE FUTURO

PROBLEMA DECISIÓN PLAN

* ELECCIÓN A HACER
PREOCUPACIONES DE * SELECCIÓN IMPLANTACIÒN
CAUSA DESCONOCIDA DE ALTERNATIVAS EXITOSA DE
DECISIONES

¿QUE SALIÓ MAL? ¿QUE HAY QUE ¿COMO HACERLO?

HACER?

ANÁLISIS DE CAUSAS TOMA DE DECISIONES

PLANEACIÓN
 • PROBLEMA ES:
UNA DESVIACIÓN DE UNA NORMA CUYA
CAUSA ES DESCONOCIDA

ESTÁNDAR / DESEMPEÑO
ESPERADO
OBJETIVO x RESULTADO

CAMBIO PROBLEMA
RESULTADO
ALGO SUCEDIÓ ACTUAL
LA TECNICA DE 8 DISCIPLINAS SE PUEDE
VER DESDE TRES PUNTOS DE VISTA
DIFERENTES

1. UN PROCESO DE SOLUCION
DE PROBLEMAS

2. UN ESTANDAR

3. UNA FORMA DE REPORTAR

 FACTORES QUE PROMUEVEN LA
SOLUCION DE PROBLEMAS
EFICIENTE
 QUE EXISTA UN CUERPO DE
CONOCIMIENTOS DEL PROCESO

 CAMBIAR EL CLIMA DE TRABAJO

VISION POSITIVA

MERCADO MUNDIAL
 FACTORES QUE INHIBEN LA SOLUCION DE
PROBLEMAS EFICIENTE

 PROBLEMA DESCRITO INCORRECTAMENTE

 ESFUERZO DE SOLUCION DE PROBLEMAS APRESURADO
POBRE PARTICIPACION DEL EQUIPO
PROCESO DE PENSAMIENTO ILOGICO
FALTA DE HABILIDADES TECNICAS
IMPACIENCIA DE LA GERENCIA
FALLA DE IDENTIFICACION DE LA CAUSA RAIZ
NO SE IMPLEMENTO UNA ACCION CORRECTIVA PERMANENTE
 DISCIPLINA Nº1
TRABAJAR EN EQUIPO

NOMBRAR UN PEQUEÑO GRUPO DE

GENTE QUE TENGA CONOCIMIENTOS
DEL PROCESO, DEL PRODUCTO Y DEL
TIEMPO ASIGNADO, ASÍ COMO
HABILIDAD EN LAS DISCIPLINAS
TECNICAS NECESARIAS PARA
RESOLVER EL PROBLEMA E
IMPLEMENTAR ACCIONES
CORRECTIVAS. EL GRUPO DEBE TENER
UN ADMINISTRADOR DESIGNADO.
 LOS PUNTOS CLAVE EN D1

•COMPOSICIÓN
•OBJETIVOS
•FUNCIONES
•PROCEDIMIENTOS
•DESARROLLO DEL EQUIPO
 COMPOSICIÓN
EN ESTE PUNTO SE CONSIDERA:
TAMAÑO.- de ó miembros
NECESIDAD DE APOYO
PERICIA.- para comenzar a trabajar en el problema
CAMBIO.- se dará conforme se reúne información
 OBJETIVOS
Deberán estar claramente
especificados, ser cuantificables
y realistas. Todos los miembros
deben entenderlos.
 FUNCIONES
Un equipo de 8 D´s requiere los siguientes
roles:

Administrador
Líder
Secretario
Facilitador
Participantes
 PROCEDIMIENTOS

EL EQUIPO SIGUE
PROCEDIMIENTOS
ACEPTADOS EN SU
ORGANIZACIÓN. TODA
JUNTA DEBE TENER SU
AGENDA ESTABLECIDA
 DESARROLLO DEL EQUIPO
SE NECESITA:
BUENA ACTITUD
CONOCIMIENTO DEL EQUIPO COMO
UNIDAD
CONOCIMIENTO DE LAS
HABILIDADES Y
PREOCUPACIONES DE CADA
MIEMBRO
MÉTODO DE DIRECCIÓN DE
JUNTAS
 REQUERIMIENTOS PARA UN REPORTE

OPCIONALES:

Lista de nombres de los miembros del equipo

Puestos funciones y números telefónicos de los
participantes
Nombre del administrador y del líder del
equipo

OBLIGATORIOS

NINGUNO
 DISCIPLINA Nº2
DESCRIBIR EL PROBLEMA

ESPECIFICAR EL PROBLEMA DEL

CLIENTE (INTERNO O EXTERNO)
IDENTIFICANDO LA “FALLA Y EL
OBJETO EN QUE SE PRESENTA” Y
DESCRIBIENDO EL PROBLEMA EN
TERMINOS CUANTIFICABLES QUE
RESPONDAN A LAS PREGUNTAS:
¿QUÉ?, ¿DÓNDE?, ¿CUÁNDO?,
¿CUÁNTO?, ETC.
 LOS PUNTOS CLAVE EN D2 SON:

 REVISAR LOS DATOS EXISTENTES

 SUBDIVIDIR EL PROBLEMA
 ESTABLECER LA DEFINICION OPERACIONAL
 DESCRIBIR EL PROBLEMA
 HACER VISIBLE EL PLAN DE RECOLECCION DE
INFORMACION
 CONFIRMAR CON EL CLIENTE LA
DESCRIPCION DEL PROBLEMA
 REVISAR LOS DATOS EXISTENTES

RECOLECTAR Y REVISAR LOS DATOS

EXISTENTES CONCERNIENTES AL
PROBLEMA PARA ESTABLECER UN
ENTENDIMIENTO DEL PROBLEMA Y SUS
ALCANCES
 SUBDIVIDIR EL PROBLEMA

LAS SITUACIONES PROBLEMÁTICAS, COMPLEJAS

O MÚLTIPLES SON DESGLOSADAS EN PROBLEMAS
SIMPLES.

ESTABLECER LA DEFINICIÓN OPERACIONAL

ESTO ASEGURARÁ UN ENTENDIMIENTO COMÚN

DEL PROBLEMA Y PROPORCIONARÁ UN ENFOQUE
PARA TODO EL PROCESO.
 DESCRIBIR EL
PROBLEMA
GENERAR DATOS CON
LA AYUDA DE LAS
PREGUNTAS:
HACER VISIBLE EL PLAN DE
¿QUÉ? ¿DÓNDE?
RECOLECCIÓN DE
¿CUÁNDO? ¿CUÁNTO?
INFORMACIÓN
PREPARAR EL PLAN DE ACCIÓN
PARA INVESTIGAR LAS
PREOCUPACIONES DEL EQUIPO
 MODELO NEWTONIANO

ISSAC NEWTON DETERMINO QUE TODOS LOS

OBJETOS FISICOS PUEDEN SER DEFINIDOS EN
CUATRO DIMENSIONES
1. IDENTIDAD QUE

2. LOCALIZACION DONDE

3. TIEMPO CUANDO

4. MASA CUANTO
 CONFIRMAR CON EL CLIENTE LA
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

VOLVER A REVISAR LA DESCRIPCIÓN

DEL PROBLEMA CON EL CLIENTE PARA
VER SI ESTÁ DE ACUERDO CON ELLA
 REQUERIMIENTOS PARA UN REPORTE:

OBLIGATORIOS OPCIONALES
• DEFINICION •DIAGRAMA DE
OPERACIONAL FLUJO
•DESCRIPCION •OTROS
DEL PROBLEMA METODOS QUE
ES/NO ES DESCRIBAN LA
•DIAGRAMA DE EXTENSION DEL
ESTRATIFICACI PROBLEMA.
ON DE CAUSA Y
EFECTO
•PLAN DE ACCION
 DISCIPLINA Nº3
IMPLEMENTAR Y VERIFICAR LAS
ACCIONES INTERINAS DE CONTENCION (AIC)

DEFINA E IMPLEMENTE LAS

ACCIONES INTERINAS DE
CONTENCION (AIC’S) PARA EVITAR
QUE LOS EFECTOS DEL PROBLEMA
LLEGUEN AL CLIENTE
(INTERNO/EXTERNO) CUANDO AUN
NO SE HA IMPLEMENTADO LA
ACCION CORRECTIVA PERMANENTE.
VERIFICAR LA EFECTIVIDAD DE LA
ACCION DE CONTENCION.
 LOS PUNTOS CLAVE EN LA D3 SON:

 DECIDIR SI SE REQUIERE UNA AIC

ESTABLECER LOS CRITERIOS DE
DECISION
ESCOGER LA MEJOR AIC
PROBAR LA FACTIBILIDAD DE LA AIC
IMPLEMENTAR AIC
CONTINUAR MONITOREANDO LA
EFECTIVIDAD DE LA AIC
 DECIDIR SI SE REQUIERE UNA AIC
EL EQUIPO DEBE VER SI NO SE HA IMPLEMENTADO
YA UNA AIC Y SI SE ESTÁN USANDO INDICADORES
PARA MONITOREAR SU EFECTIVIDAD.

ESTABLECER LOS CRITERIOS DE DECISIÓN

EL EQUIPO DECIDE CUÁLES SERÁN LOS CRITERIOS
Y LIMITACIONES PARA EVALUAR LAS POSIBLES
OPCIONES.
 ESCOGER LA MEJOR AIC
POR MEDIO DE LA EXPERIENCIA Y MÉTODOS
CREATIVOS, SE DEFINEN LAS POSIBLES AIC PARA
ELEGIR LA QUE MEJOR SATISFAGA LOS CRITERIOS
DE DECISIÓN.

PROBAR LA FACTIBILIDAD DE LA AIC

ANTES DE HACER LA ELECCIÓN FINAL DEBEN
APICARSE PRUEBAS PARA ASEGURAR QUE LAS
ACCIONES PROTEGERÁN AL CLIENTE.
 IMPLEMENTAR AIC
DEPENDIENDO DE LA SITUACIÓN, PUEDEN SER
NECESARIAS ALGUNAS HERRAMIENTAS FORMALES
DE PLANIFICACIÓN.

CONTINUAR MONITOREANDO LA AIC

ESTO SE HACE PARA ASEGURARSE DE QUE LOS
EFECTOS INDESEABLES HAN DESAPARECIDO Y QUE
NO HAY PROBLEMAS.
 REQUERIMIENTOS PARA UN REPORTE

OBLIGATORIOS OPCIONALES

* DATOS DE * JUSTIFICACION DE
VERIFICACION DE LAS AIC´S QUE SE
AIC´S ELIGIERON
* PLAN DE ACCION
 DISCIPLINA Nº4
DEFINIR Y VERIFICAR LA CAUSA RAIZ

IDENTIFIQUE TODAS LAS POSIBLES

CAUSAS QUE PODRIAN EXPLICAR
POR QUE APARECIO EL PROBLEMA.
AISLE Y VERIFIQUE LAS CAUSAS
RAIZ PROBANDO CADA POSIBLE
CAUSA CONTRA LA DESCRIPCION
DEL PROBLEMA Y LOS DATOS DE
PRUEBA. ENLISTE LAS POSIBLES
ACCIONES CORRECTIVAS PARA
ELIMINAR LA CAUSA RAIZ.
 LOS PUNTOS CLAVE DE LA D4 SON:

 REVISAR Y MEJORAR LA DESCRIPCION DEL

PROBLEMA
ELABORAR UN ANALISIS COMPARATIVO
ENLISTE LAS POSIBLES CAUSAS
SELECCIONAR LAS CAUSAS MAS
PROBABLES
DETERMINAR QUE METODOS Y DATOS SON
NECESARIOS PARA LA VERIFICACION,
VERIFICAR LA CAUSA RAIZ, CLASIFICAR LA
CAUSA COMO CAUSA RAIZ
 REQUERIMIENTOS PARA UN REPORTE

OBLIGATORIOS

•DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

ACTUALIZADO. A MANERA DE REVISION, PARA
VER SI EL DIAGRAMA NECESITA
ACTUALIZACION, VEA SI LA CAUSA RAIZ
APARECE EN EL DIAGRAMA ORIGINAL (D2)
•ANALISIS COMPARATIVO
 REQUERIMIENTOS PARA UN REPORTE:

OBLIGATORIOS
 DATOS DE VERIFICACION PARA PROBAR LA
CAUSA RAIZ
-CRONOLOGIA DE LOS DATOS RELEVANTES
-HOJA DE TRABAJO PARA LA SOLUCION DE
PROBLEMAS

 PLAN DE ACCION
 REQUERIMIENTOS PARA UN
REPORTE:

OPCIONALES

* ANALISIS DE ESTADO DE FALLA Y

SUS EFECTOS (AEFE)
 DISCIPLINA Nº 5
ESCOGER Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS
PERMANENTES (ACP)

POR MEDIO DE PROGRAMAS DE PRUEBA

EN PRE-PRODUCCION, CONFIRME
CUANTITATIVAMENTE QUE LAS
ACCIONES CORRECTIVAS ESCOGIDAS
RESOLVERAN EL PROBLEMA DEL
CLIENTE Y NO CAUSARAN EFECTOS
COLATERALES INDESEABLES. SI ES
NECESARIO DEFINIR ACCIONES DE
CONTINGENCIA, BASADA EN LA
EVALUACION DE LOS RIESGOS.
 LOS PUNTOS CLAVE EN D5 SON:

•ESTABLECER LOS CRITERIOS DE

DECISION PARA ACP
•EVALUAR LA COMPOSICION DEL
EQUIPO
•CREAR UNA LISTA DE OPCIONES A.C.P.
•ESCOGER LA MEJOR A.C.P.
•PLANIFICAR LA FACTIBILIDAD DE LA
A.C.P. / PRUEBAS DE VERIFICACION
 LOS PUNTOS CLAVE EN D5 SON:

•EL CLIENTE ESTA DE ACUERDO CON LA ACP, SU

IMPLEMENTACION NO CREARA PROBLEMAS
ADICIONALES CON OTROS CLIENTES
•VOLVER A EVALUAR LAS AIC´S
• COMPROMETERSE CON LA ELECCION FINAL
DE ACP
 REQUERIMIENTOS PARA UN REPORTE:

OBLIGATORIOS OPCIONALES

-LOS DATOS DE -JUSTIFICACION DE LA

VERIFICACION SON DECISION FINAL
APROPIADOS -ANALISIS DE EFECTOS DE
-PLAN DE ACCION ESTADO DE FALLA
-DIAGRAMA DE CAUSA Y
EFECTO
-PLAN DE ACCION PARA
LOS SIG. PASOS
DISCIPLINA No. 6: IMPLEMENTAR ACCIONES
CORRECTIVAS PERMANENTES

ESTABLEZCA UN PLAN PARA

IMPLEMENTAR ACCIONES
CORRECTIVAS PERMANENTES Y
DEFINIR CONTROLES CONTINUOS
PARA ASEGURARSE DE QUE LA
CAUSA RAIZ HA SIDO ELIMINADA.
 PUNTOS CLAVE EN D6

•Evaluar la composición del equipo

•Desarrollar plan de implementación
•Idear e implementar indicadores de control y monitoreo
•Implementar ACP, retirar AIC (D3)
•Evaluar la efectividad de la ACP
•Establecer controles continuos
•Notificar a todo el personal afectado y formalizar la acción
de cambio
 REQUERIMIENTOS PARA UN REPORTE
OBLIGATORIOS
•Plan de acción (cuando se está
involucrado en una revisión
gerencial)
OPCIONALES
•Plan de implementación (incluyendo
la hoja de trabajo para prevención
de problemas)
•Datos de verificación (gráficas de
control)cuando sean necesarios.
•Planes de protección (en caso de
fallar las acciones de prevención)
•Revisión de diagramas de flujo, etc.
•Planes de acción para el siguiente
paso
DISCIPLINA No. 7 : EVITAR LA REINCIDENCIA

MODIFICAR LOS SISTEMAS,

LAS PRÁCTICAS Y LOS
PROCEDIMIENTOS.
IDENTIFICAR LAS
OPORTUNIDADES DE
MEJORAMIENTO Y
ESTABLECER UNA
INICIATIVA DE
MEJORAMIENTO DEL
PROCESO.
 PUNTOS CLAVE EN D7

• Estudiar la historia del problema, identificar lo que

permitió la aparición del problema

• Identificar cambios, refuerzos y mejoras

• Revisar las recomendaciones con la

gerencia, coordinar acciones.

• Implementar el plan de mejoramiento

 REQUERIMIENTOS PARA UN REPORTE
OBLIGATORIOS
•Recomendaciones para mejorar
los sistemas, los procedimientos y
prácticas
•Análisis de efectos de estado de
falla actualizado
•Plan de acción (cuando se está
involucrado en un análisis
gerencial)
OPCIONALES
•Identificar las oportunidades de
mejoramiento del proceso
•Diagrama de flujo para incluir el
sistema que no evitó el problema
•Plan de acción para los siguientes
pasos.
 DISCIPLINA No. 8:
FELICITAR AL EQUIPO

RECONOZCA LOS
ESFUERZOS
COLECTIVOS DEL
EQUIPO.
PUNTOS CLAVE EN D8

• Razón fundamental del

reconocimiento

• Formas de reconocimiento
RAZÓN FUNDAMENTAL DEL RECONOCIMIENTO

• LA GENTE SÍ RESPONDE FAVORABLEMENTE

AL RECONOCIMIENTO SINCERO Y ATENTO.

• EL RECONOCIMIENTO HACE QUE LA GENTE SE

SIENTA BIEN CON SUS LOGROS Y CONSIGO
MISMA.
FORMAS DE RECONOCIMIENTO

• VARIA DE ACUERDO A LA
COMPLEJIDAD Y SEVERIDAD DEL
PROBLEMA.
•DOCUMENTAR LO APRENDIDO
MIENTRAS SE SOLUCIONÓ EL
PROBLEMA PUEDE SER ÚTIL EN
FUTURAS PLANIFICACIONES
REQUERIMIENTOS PARA UN REPORTE DE 8 D8

OBLIGATORIOS OPCIONALES

•Descripción de cualquier
acción de reconocimiento
•* Plan de acción para los
pasos de reconocimiento
(8D)
HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS Y DE PROCESO
UTILIZADAS

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
TOMA DE DECISIONES
PLANEACIÓN Y PREVENCIÓN DE PROBLEMAS
ANÁLISIS DE PENDIENTES
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

ES EL PROCESO SISTEMÁTICO QUE DESCRIBE Y

ANALIZA Y POR LO TANTO, DESCUBRE LA (S)
CAUSA (S) RAÍZ DEL PROBLEMA.

SE UTILIZA PARA SOLUCIONAR ACCIONES

OCURRIDAS EN EL “PASADO”
 PASOS PARA
LA SOLUCIÓN
DE
PROBLEMAS
 PASO 1. ESTABLECER LA DEFINICIÓN
OPERACIONAL

• UNA DEFINICIÓN OPERACIONAL BREVE

QUE DESCRIBE EL OBJETO Y EL
DEFECTO
 PASO 2. DESCRIBIR EL PROBLEMA

¿CÓMO ES?
¿DÓNDE Y CUÁNDO OCURRE EL
PROBLEMA?
¿DÓNDE Y CUÁNDO DESAPARECE EL
PROBLEMA?
¿QUÉ DIMENSIONES TIENE?
PASOS 3 Y 4: IDENTIFICAR DIFERENCIAS,
CAMBIOS Y FECHAS

• A LA IDENTIFICACIÓN DE LAS
DIFERENCIAS, CAMBIOS Y LAS FECHAS
DE ESOS CAMBIOS, SE LE LLAMA
ANÁLISIS COMPARATIVO.
 PASO 5: DETERMINAR LAS POSIBLES
CAUSAS

• EL EQUIPO FORMA HIPÓTESIS DE LAS

CAUSAS POTENCIALES DEL PROBLEMA
BASÁNDOSE EN SU EXPERIENCIA Y
JUICIO COLECTIVOS.
 PASO 6 SELECCIONAR LAS CAUSAS
PROBABLES

ESTO SE HACE POR MEDIO DE LA

PREGUNTA:

¿EN QUÉ FORMA EXPLICA LA CAUSA

POTENCIAL LA APARICIÓN DEL
PROBLEMA EN LA COLUMNA “ES” Y LA
NO APARICIÓN DEL PROBLEMA EN LA
COLUMNA “NO ES”?
 PASO 7 VERIFICAR LA CAUSA RAÍZ

ENTONCES SE PUEDE IMPLEMENTAR LA

ACCIÓN CORRECTIVA PERMANENTE.

CUANDO SE ES POSIBLE, ESTUDIE LAS

CAUSAS POTENCIALES MÁS PROBABLES
SIMULTÁNEAMENTE PARA AHORRAR
TIEMPO
INSTRUMENTO AUXILIAR SP NO. 1
Desarrollo de la definición operacional
Piezas de poca
calidad
PREGUNTAS:

¿Por qué está

a) ¿Cuál es el defecto y el objeto en el que se
obteniendo esta presenta?
respuesta?
Partes abolladas b) ¿Sabemos por qué ocurre ese defecto en ese
¿Por qué está objeto?
obteniendo esta
respuesta? Pernos del molde
atascados
c) Pruebe la definición operacional
¿Por qué está
preguntándose ¿sabes por qué?
obteniendo esta
respuesta? El molde no se
auto lubrica
¿Por qué está El sistema de auto
obteniendo esta lubricación del
respuesta? molde no funcionó

La definición operacional es: ¿Por qué está

obteniendo esta

“el sistema de auto lubricación respuesta? No se sabe por

qué

del molde no funcionó” ¿Por qué está

obteniendo esta
respuesta?
 TOMA DE DECISIONES

ES EL PROCESO UTILIZADO PARA SELECCIONAR LA

MEJOR DE VARIAS OPCIONES.

ENFRENTA SITUACIONES “PRESENTES” EN DONDE

SE DEBE TOMAR LA DECISIÓN CORRECTA PARA
IMPLEMENTAR ACCIONES APROPIADAS.
PASOS PARA
LA TOMA DE
DECISIONES
PASO 1 DESCRIBA EL RESULTADO FINAL

• Escribir una pequeña frase que describa el

resultado final deseado. Esta frase es la clave
para el control del proceso
PASO 2:HAGA UNA LISTA DE CRITERIOS DE
DECISIÓN

• Usando la frase de resultado final como

enfoque, el equipo de toma de decisiones debe
listar todos los criterios que ha de
contemplarse durante todo el proceso
 Los criterios de decisión son:

Obligatorios:
Los que deben cumplirse. Si una opción probable no
satisface los requerimientos OBLIGATORIOS, el equipo no
puede seleccionarla como opción final

Deseables:
Son ambicionados, pero no obligatorios y hay cierta
flexibilidad en el grado en que se cumplen
PASO 3:DECIDA CUAL ES LA IMPORTANCIA
RELATIVA DE LOS CRITERIOS DESEABLES

• No todos los criterios deseables tienen el

mismo grado de importancia, por
ejemplo: un sistema anti-robos puede
tener más importancia para usted que
ventanas eléctricas
PASO 4: IDENTIFIQUE LAS POSIBLES OPCIONES

• En algunos casos éstas serán obvias, como

en el caso de escoger un catálogo de nuevos
equipos o un diseño de componentes
alternativo.
 PASO 5: COTEJE LAS OPCIONES POSIBLES CON
LOS CRITERIOS DE DECISIÓN

SE DISTINGUEN CUATRO FASES :

1. Asegurarse de que cada posible opción cumple los
criterios obligatorios
2. Evaluar las posible opciones restantes
3. Multiplique el valor asignado a cada opción
posible restante por el valor asignado a cada
criterio deseable
4. Totalice la puntuación de cada opción posible
PASO 6: ANALICE LOS RIESGOS

• Permite que las personas encargadas de

decidir tengan la oportunidad de listar
todos los riesgos inherentes a una
elección
 PASO 7: HAGA LA ELECCIÓN MEJOR
BALANCEADA

• Considerando los beneficios (mérito relativo)y

los riesgos asociados a cada elección posible
LA PLANIFICACIÓN Y PREVENCIÓN DE
PROBLEMAS

PASO 1.-
DEFINA EL OBJETIVO

PASO 2.-
IDENTIFIQUE LOS PASOS DEL PLAN
DE ACCIÓN
PASO 3.- IDENTIFIQUE LOS PASOS CLAVE, ES
DECIR LOS QUE SON CRUCIALES PARA EL
ÉXITO

PASO 4 IDENTIFIQUE
PROBLEMAS POTENCIALES.

PASO 5.- IDENTIFIQUE LAS POSIBLES CAUSAS

DE LOS PROBLEMAS
 PASO 6.- IDENTIFIQUE LAS ACCIONES DE
PREVENCIÓN

PASO 7.- IDENTIFIQUE LAS ACCIONES DE

PROTECCIÓN

PASO 8.- HAGA INDICACIONES

PARA LAS ACCIONES DE
PROTECCIÓN
PASO 9 INDIQUE QUIÉN ES EL RESPONSABLE
DE INICIAR LAS ACCIONES DE PROTECCIÓN

PASO 10 REVISE Y
COMUNIQUE EL PLAN FINAL
 ANALISIS DE PENDIENTES

ESTE ES UN METODO DE AFRONTAR LAS TAREAS

QUE DEBEN REALIZARSE.

EL ANALISIS DE PENDIENTES CONSTA DE

CUATRO PASOS
 PASO 1.- ANALICE LA SITUACIÓN

PASO 2.- SEPARE LOS PENDIENTES COMPLEJOS

EN UNIDADES PEQUEÑAS

PASO 3.- ASIGNE PRIORIDADES

PASO 4.- CASE EL PENDIENTE

CON LA HERRAMIENTA
 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

LA IDENTIFICACIÓN DE CAUSAS DE PROBLEMAS, LA

TOMA DE DECISIONES Y LA PREVENCIÓN DE
PROBLEMAS TIENEN UN COMUN DENOMINADOR:
RELACIONES DE CAUSA Y EFECTO
 ESPINAS DE PESCADO

ESTOS DIAGRAMAS SE USAN PARA EXHIBIR LAS

RELACIONES DE CAUSA Y EFECTO

SON IMPORTANTES PORQUE SIRVEN PARA

CONFIRMAR LA COMPRENSIÓN DE LOS EFECTOS
PRESENTES Y PARA MOSTRAR LO QUE SE
NECESITA PARA MEJORAR EL SISTEMA
OTRAS HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS

PARA DATOS NO NUMERICOS.-

USADAS CUANDO LAS DECISIONES PARA
ADMINISTRAR EL PROCESO SE BASAN EN
DATOS NO NUMÉRICOS.

PARA DATOS NUMERICOS.-

USADAS PARA LAS DECISIONES RELATIVAS A
DIFERENCIAS, TENDENCIAS Y CAMBIOS EN
LOS DATOS NUMÉRICOS
 Diagrama
de afinidad Benchmarking

Diagrama
Tormenta HERRAMIENTAS de causa
PARA DATOS y efecto
de ideas NO NUMÉRICOS

Diagrama Diagrama
de flujo de árbol
 Histograma

Carta de
control
HERRAMIENTAS
PARA DATOS
NUMÉRICOS
Diagrama
de dispersión

Diagrama
De Pareto