ESCUELA DE NEGOCIACION

COLABORATIVA DE HARVARD
ROGER FISHER, WILLIAM URY Y
BRUCE PATTON
 No negocie en base a posiciones
• Por lo general las personas, ya sea en un
desacuerdo familiar, o un tratado entre
naciones, lo común es que las personas
negocien con base en posiciones, el clásico
ejemplo del regateo.-
 CLIENTE – DUEÑO DE UN ALMACEN DE ANTIGUEDADES

Cliente Dueño
• ¿Cuánto pide por ese plato de • Es una hermosa antigüedad, ¿no es
bronce? verdad? Creo que se la puede llevar
por $75.-
• Vamos esta abollado le dare
• De verdad ??? Yo podría estudiar
$15 una oferta más seria, pero $15 no
• Bueno podría subir hasta $20, es serio.
pero nunca pagaría algo como • Usted regatea en serio jovencita
$75. Deme un precio más $60 en efectivo.
realista. • Me costo mucho más que eso,
• $25. hágame una oferta seria.
• ¿Se ha fijado en el grabado de ese
• $37,50 no daré un centavo plato? Dentro de un año artículos
más. como este costaran el doble de lo
que valen hoy.
 La discusión sobre posiciones produce acuerdos
insensatos

Discutir sobre las posiciones hace que no se

lleguen a producir acuerdos.-
Ejemplo discusión EEUU Y URSS sobre
inspecciones en el territorio a las plantan
nucleares el movimiento sísmicos
sospechosos.-
La discusión sobre posiciones es ineficiente

• Mientras más extremas sean las posiciones

iniciales y más pequeñas las concesiones, más
tiempo y esfuerzo se necesitarán para
descubrir si un acuerdo es posible o no.-
 La discusión sobre posiciones pone en
peligro una relación
• Surge la ira y el resentimiento, la negociación
basada en posiciones tensiona a menudo la
relación de las partes
 Cuando hay muchas partes, la negociación basada en
posiciones es todavía peor

• Mientras mayor sea el número de personas

que participan en una negociación, más graves
serán los inconvenientes de la negociación
basada en posiciones.-
• Cada negociador puede tener electores
• Se producen alianzas
 Ser amable no es la solución
Una de las partes son amigables en la negociación,
tratan de ser amistosos para tratar de llegar a un
acuerdo.-
Se da mucho en negociaciones de familia y amigos.-
Una pareja pobre, la mujer vende su cabellera para
comprar una hermosa cadena para el reloj de su
marido, y éste sin sabe vende su reloj para comprarle
unos peines y cepillos.-
Puede haber acuerdo pero no es prudente, cediendo
mucho se puede perder todo, hasta la camisa.-
 ESCUELA DE NEGOCIACION
COLABORATIVA DE HARVARD
La negociación, según la Escuela de
Harvard es aquella que dice que
consiste en decidir los problemas según
sus méritos, en donde las ventajas sean
mutuas y que tenga un resultado justo
(libro Si de acuerdo como negociar sin
ceder Fisher, Ury, Patton)
• Esta escuela busca que
los acuerdos sean justos
y sensatos y que sean
eficientes
 Tiene cuatro elementos
1) Personas: Separe las personas del Problema
2) Intereses: Concéntrese en los intereses no
en las posiciones
3) Opciones: genere una variedad de Opciones
4) Criterios, base el acuerdo en criterios
objetivos
Determine su M.A.A.N (Mejor Alternativa a un
acuerdo negociado)
SEPARE LAS PERSONAS DEL PROBLEMA
• Todo el mundo sabe lo difícil que es enfrentar
un problema sin que surjan malentendidos
entre las personas, sin que ellas se disgusten o
pierdan su sentases o ecuanimidad, y sin que
tomen las costas como ofensas.-
• Ejemplo dirigente sindical
SEPARE LAS PERSONAS DEL PROBLEMA
• En primer lugar vamos a decir que ante todo
los negociadores son personas, que tienen sus
necesidades, su valores sus distintos puntos
de vista.-
• Hay dos puntos de vista entre lo sustancial y lo
personal.-
 Todo negociador tiene dos tipos de intereses, en lo
sustancial y en la relación

• Todo negociador quiere lograr un acuerdo que

satisfaga sus intereses sustanciales, pero a la
vez también le interesa su relación con la otra
parte.-
• La relación suele confundirse con el problema
• Las negociaciones basadas en posiciones
ponen en peligro la relación y la sustancia en
conflicto
 Separe la relación de lo sustancial; enfréntese
directamente con el problema de las personas
• Percepción: Póngase en el lugar del otro; No deduzca sus intenciones en
base sus temores; No culpe a los otros por sus problemas; comente las mutuas
percepciones; Busque oportunidades de ser inconsistente con sus percepciones;
haga que les interese el resultado dándole participación; quedar bien.-

• Emoción: Primero reconozca y comprenda las emociones, las de ellos y las

suyas; Procure que las emociones se hagan explicitas y reconózcalas como
legitimas; No reaccione ante un estallido emocional; Use gestos simbólicos

• Comunicación: Escuche atentamente y reconozca lo que dicen; Hable

con el fin que se le entienda; Hable sobre usted mismo, no sobre ellos; Hable con
un proposito.-
 CONCÉNTRESE EN LOS INTERESES, NO EN
LAS POSICIONES
• La diferencia entre posiciones e intereses es
fundamental.
• Los intereses definen el problema, el problema
básico en una negociación no es el conflicto entre
posiciones, sino el conflicto entre necesidades,
deseos, preocupaciones y temores de las partes.-
• Estos deseos y preocupaciones son intereses. Los
interés motivan a las personas. Su posición es algo
que usted decidió, lo que lo impulso son los
intereses.-
 Tras las posiciones opuestas hay intereses compartidos y
compatibles, además de los conflictivos

• El hecho que las posiciones sean incompatibles,

no significa que lo sean los intereses, los
intereses compartidos como los diferentes pero
complementarios pueden ser la base de futuros
acuerdos.-
¿Cómo se identifican los intereses?
• Pregunte ¿por qué? no para justificar su
posiciópn sino para comprender las
necesidades, esperenzas, temores y deseos de
la otra parte (ponerse en el lugar del otro).-
• Pensar en la opción del otro, identificando la
decisión básicia que la otra parte tiene.-
 Cada parte tiene intereses múltiples
• En casi toda negociación, las partes tienen
muchos intereses no solo uno.-
• Cada negociador tiene electores, la familia,
clientes, empleador, trabajadores, esposa.
Comprender los intereses del negociador
significa comprender la variedad de intereses
ligeramente diferentes que hay que tener en
cuenta.-
 Los intereses más poderosos son las
necesidades humanas básicas
• Seguridad
• Bienestar económico
• Un sentido de pertenencia
• Reconocimiento
• Control sobre la vida propia
No todo es dinero, sino sentirse reconocido,
legitimado.-
Conviene hacer una lista de los intereses.-
 La discusión sobre los intereses
• Haga que sus intereses sean vivos (sea
especifico).-
• Reconozca que los intereses de ellos son parte
del problema.-
• Exprese el problema antes que su respuesta.-
• Mire hacia adelante no mire hacia atrás.-
• Sea concreto pero flexible.-
• Sea duro con el problema suave con las
personas.-
INVENTE OPCIONES DE MUTU BENEFICIO

• En la mayoría de las negociaciones hay cuatro

obstáculos principales que impiden la invención de
gran número de opciones:
• Juicios prematuros
• La búsqueda de una sola respuesta
• El supuesto de que el pastel es de tamaño fijo
• La creencia de que “la solución del problema de ellos
es de ellos”
Para poder superar estas limitaciones es necesario
entenderlas
Remedio
• Para inventar opciones creativas se necesita:
• Separar el acto de inventar opciones, del acto
de juzgarlas
• Ampliar las opciones en discusión en vez de
buscar una única respuesta
• Buscar beneficios mutuos
• Inventar maneras de facilitarles a los otros su
decisión
 LLUVIA DE IDEAS
• Las partes van planteando ideas para
resolverlas, no se cuestionan estas ideas, sino
que se escriben. Luego se van eligiendo las
mejores y se van escribiendo aparte. Se
evalúan y se van eligiendo las mejores, hasta
que van quedando aquellas que son más aptas
para la negociación
 INSISTA EN QUE LOS CRITERIOS SEAN OBJETIVOS

• Por lo general los negociadores tratan de resolver

los conflictos por medio de la posición según
posiciones, es decir hablando sobre lo que están o
no están dispuestos a aceptar.
• Si el intento de solucionar las diferencias de
intereses con base en la voluntad tiene costos tan
altos, la solución es negociar sobre alguna base
que sea independiente de la voluntad de las
partes, es decir sobre la base de criterios
objetivos.
La necesidad de usar criterios objetivos
• Lo más indicado es comprometerse a lograr
una solución basada en principios, no en
presiones. Hay que concentrarse en los
méritos del problema, no en el temple de las
partes se debe ser abierto a las razones, pero
cerrado ante las amenazas.
 La negociación con criterios objetivos
• Se deberá recordar tres elementos básicos:
• Formular cada aspecto como una búsqueda común de
criterios objetivos
• Se debe ser razonable y escuchar razones, respecto a
los criterios que puedan ser los más apropiados y
respecto a la manera de aplicarlos
• Nunca se debe ceder ante la presión, sólo se debe
ceder ante los principios.
• En resumen se debe concentrar en criterios objetivos
con firmeza pero también con flexibilidad.
 ¿Qué pasa si ellos son más poderosos? (Encuentre su
M.A.A.N.: mejor alternativa a un acuerdo negociado)

• No hay ningún método que pueda garantizar el

éxito si la otra parte tiene todas las ventajas.
• En toda negociación existen ciertas realidades que
son difíciles de cambiar. Como respuesta al poder, lo
que cualquier método de negociación puede lograr
es cumplir dos objetivos: primero, protegerlo contra
un acuerdo que usted debe rechazar y segundo,
ayudarle a utilizar al máximo las ventajas que pueda
tener, de manera que cualquier acuerdo al que
llegue satisfaga sus intereses lo mejor posible.
 Mientras mejor sea su M.A.A.N., mayor
será su poder
• El poder relativo de negociación de dos partes
depende primordialmente de lo poco atractiva
que sea la posibilidad de no llegar a un
acuerdo.
• Lo que se aplica a la negociación entre
individuos, también se aplica a las
negociaciones entre organizaciones.
 Encuentre su M.A.A.N.
• Para encontrar posibles M.A.A.Ns, se necesitan
tres operaciones distintas:
• Inventar una lista de acciones que se podrían
realizar en caso de no llegar a un acuerdo
• Mejorar algunas de las ideas más
prometedoras y convertirlas en alternativas
prácticas
• Seleccionar, en forma tentativa, la mejor de
estas alternativas
 ¿Qué pasa si ellos no entran en el juego? (utilice el
jujitsu de la negociación)

• Si la otra parte anuncia que asumirá una

posición firme, usted puede sentir la tentación
de criticarla y rechazarla. Si ellos critican su
propuesta, usted puede sentir la tentación de
defenderla y atrincherarse. Si ellos lo atacan,
usted puede sentir la tentación de
contraatacar. En resumen, si ellos lo empujan
fuerte, usted tiende a empujarlos a ellos.
No ataque su posición, mire detrás de ella

• Cuando la otra parte afirma su posición ni la

acepte ni la rechace. Trátela como si fuera una
de las posibles opciones. Busque los intereses
que la inspiran, analice los principios que
refleja, y piense en las maneras de mejorarla.
 Convierta un ataque contra usted en un
ataque contra el problema
• Sucede con frecuencia que la otra parte lo
ataca a usted personalmente; cuando esto
suceda, resista la tentación de defenderse y de
atacarlos. Más bien, deje que ellos se
desahoguen. Escúchelos, muéstreles que
entienden lo que están diciendo y cuando
terminen, convierta el ataque contra usted en
un ataque contra el problema.
 Pregunte y haga una pausa
Aquellos que practican el jujitsu de la negociación utilizan dos armas claves. La primera
es hacer preguntas en lugar de hacer declaraciones. Las declaraciones generan
resistencia, mientras que las preguntas generan respuestas. Las preguntas permiten que
la otra parte exprese sus puntos de vista y que usted los comprenda. Plantean retos y
pueden usarse para lograr que la otra parte se enfrente al problema. Las preguntas no
critican, educan.
El silencio es una de sus mejores armas. Si ellos hacen una propuesta poco razonable o
lo atacan injustificadamente, lo mejor que pueda hacer es quedarse sin decir una sola
palabra. El silencio crea con frecuencia la impresión de que se ha llegado a un empate
que la otra parte puede sentirse obligada a romper, respondiendo su pregunta o haciendo
una nueva sugerencia. Cuando haga preguntas, haga una pausa. No les solucione la
situación siguiendo de inmediato con otra pregunta o haciendo algún comentario.
Algunos de los mejores momentos en una negociación se pueden lograr guardando
silencio.
 ¿QUE PASA SI ELLOS JUEGAN SUCIO?
• Información falsa.
• Autoridad ambigua.
• Intenciones dudosas.
• Algo menos que la verdad total no es lo mismo que una mentira.
• Guerra psicológica.
• Situaciones tensas.
• Ataques personales.
• El juego del bueno y el malo.
• Amenazas.
• Tácticas de presión desde las posiciones
• Negativa a negociar.
• Exigencias exageradas
• Exigencias crecientes
• El socio inconmovible.
• “Tómelo o déjelo”.
 Los Siete Elementos de Negociación de
Harvard
• Intereses: Sea cual sea nuestra demanda o
<<posición>>, a nosotros y a los demás
involucrados en la negociación nos gustaría un
resultado que satisfaga nuestros intereses
subyacentes: las cosas que necesitamos o que
nos importan. Cuanto más hayamos estado
pensando de antemano en nuestros intereses,
más probable es que podamos llegar a
satisfacerlos.-
• Opciones: Un buen resultado debe encontrarse entre las mejores
formas posibles de tratar con nuestros intereses divergentes.
Cuando hablamos de opciones, queremos decir posibles acuerdos
o partes de un posible acuerdo. Cuantas más opciones seamos
capaces de poner sobre la mesa, más probable es que aya una de
ellas que reconcilie nuestros intereses de forma satisfactoria.
• Alternativa: Un buen resultado debe parecer mejor que cualquier
otra alternativa que no se halle sobre la mesa de negociadores,
mejor que las cosas que podemos hacer por nosotros mismos o
con otros. Antes de firmar un trato o rechazarlo deberíamos tener
una idea clara de qué otras cosas podríamos hacer.
• Legitimidad: No queremos ser tratados injustamente, ni
hacerlo así con los demás. Algo que puede ayudarnos es
encontrar normas externas que podamos utilizar como si
fueran una espada para persuadir a los demás de que se trata
con justicia, y que además actúen como un escudo que nos
proteja de los atracos.
• Comunicación: Cuando todo lo demás es igual, un resultado
siempre es mejor cuando ha sido alcanzado de una forma
eficiente. Esto exige una buena comunicación de doble vía, ya
que cada uno de los lados busca la forma de influir en el otro.
Hemos de pensar, por adelantado, qué es lo que queremos
escuchar y qué vamos a decir.
• Relaciones: Un buen resultado reforzará nuestra relación de trabajo,
en lugar de perjudicarla o lesionarla. La preparación puede
ayudarnos a pensar en la interacción humana, o sea, en la gente
que se sienta a la mesa de negociadores. Deberíamos tener idea
sobre la forma de construir una relación que facilite el acuerdo, en
lugar de obstaculizarlo.
• Compromiso: La calidad de un resultado también se mide por la
calidad de las promesas que se hacen. Es probable que estos
compromisos sean mejores si hemos pensado de antemano en las
promesas concretas que, siendo realistas, podemos esperar, o
hacer, durante o al término de una negociación.
• Ampliar del libro Si de acuerdo en la práctica a partir de la página
29/151.-
 ESTRATEGIAS DE PENETRACION
• SUBA AL BALCON
• PONGASE EN EL LUGAR DEL OTRO
• REPLANTEE
• TIENDA UN PUENTE DE ORO
• USE EL PODER PARA EDUCAR