Negociación Exam

UNIDAD 1 – FUNDAMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN
OBJETIVO:
❑ Comprender la definición, los elementos claves y

características de la negociación.
CONTENIDO:
• Definición y características de la negociación

• Principios básicos y estilos de comportamiento en la
negociación
• Tipos de negociadores
• Dilema del negociador
• La comunicación y la ética en la negociación
• Tipos y tácticas de negociación
• Etapas de la negociación
Las personas negocian todo el tiempo:
▪ Los amigos negocian para decidir dónde comer.
▪ Los niños negocian para decidir qué programa de televisión van a ver.
▪ Las empresas negocian para adquirir materiales y vender sus productos.
▪ Los abogados negocian para alcanzar acuerdos antes de interponer una

demanda.
▪ La policía negocia con terroristas para liberar rehenes.
▪ Los países negocian para abrir sus fronteras al libre comercio.

Una negociación no es un proceso reservado para
diplomáticos talentosos, vendedores destacados o
fervientes defensores de una causa organizada; es algo
que todos hacemos, casi a diario.
Si bien lo que está en juego no es tan trascendente como

los acuerdos de paz o las grandes fusiones corporativas,
todos negocian; a veces se negocian cosas importantes,
como un empleo nuevo, y otras veces, cosas menos
importantes, como quien lava los platos.
Las negociaciones ocurren por varias razones:
1. Para acordar cómo compartir o dividir un recurso limitado,

como un terreno, una propiedad o tiempo.
2. Para crear algo nuevo que ninguna parte puede hacer por sí
sola.
3. Para resolver un problema o disputa entre las partes.
A veces las personas no negocian porque no reconocen que

están en una situación de negociación.
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DEFINICIÓN DE NEGOCIACIÓN
“Es un proceso y una técnica mediante los cuales dos o más partes
construyen un acuerdo. Es un medio básico de conseguir de los demás
aquello que usted desea. Es una comunicación de ida y vuelta, diseñada
para alcanzar un acuerdo, cuando usted y la otra parte comparten algunos
intereses y tienen otros que son opuestos entre sí”.
Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton
“Es un proceso a través del cual tratamos de identificar, dar a conocer y

satisfacer en la medida de lo posible nuestras necesidades y las de la otra
parte influyendo positivamente en el otro, para compartir o intercambiar los
beneficios conseguidos mediante la negociación”
Pérez, E y Oteo, L.A.
“Es un proceso a través del cual intentamos influenciar a otros a que
nos ayuden a alcanzar o a satisfacer nuestras necesidades de modo
que al mismo tiempo también sus necesidades sean tenidas en
cuenta”.
Roy J. Lewicki
“Es un intento de dos o más partes de encontrar una forma de acción

conjunta que le resulte mejor a cada una que las alternativas con que
cuentan”.
David Lax y James Sebenius
“Es un proceso y una técnica mediante los cuales dos o más partes
construyen un acuerdo”.
Tulio Monsalve
“Es la actividad que despliegan dos o más partes cuando, a pesar de tener
intereses en conflicto, poseen también una zona de conveniencia mutua
donde las diferencias pueden resolverse”
Escuela Japonesa de Negociación
“Es una de las formas de toma de decisión en la que dos o más

participantes dialogan entre sí en un esfuerzo por resolver sus diferencias
de intereses”
Pruitt, D.G
La negociación NO es un Juego de "suma
cero", sino que tiene como objetivo lograr un
acuerdo que sea beneficioso para las partes
que intervienen en las negociaciones.
Características de una situación de negociación
1. Hay dos o más partes, es decir, dos o más personas, grupos u
organizaciones.
2. Hay un conflicto de necesidades y deseos entre dos o más partes —es decir,
una no necesariamente quiere lo mismo que la otra—, y deben buscar una
manera de resolverlo.
3. Las partes negocian por decisión propia.
4. Cuando negociamos, esperamos un proceso de “dar y recibir” que es
fundamental para definir la negociación misma.
5. Las partes prefieren negociar y buscar un acuerdo en vez de luchar
abiertamente, conseguir que una parte domine y la otra capitule, romper
contacto de manera permanente o llevar la disputa ante una autoridad
superior para resolverla.
6. Una negociación exitosa implica administrar lo tangible (el precio o términos
de un acuerdo) y también resolver lo intangible.
Características de una situación de negociación
Los factores intangibles son las motivaciones psicológicas implícitas que durante una
negociación afectan a las partes de manera directa o indirecta.
a) la necesidad de “ganar”, vencer a la otra parte o evitar perder ante la otra parte
b) la necesidad de verse “bien”, “competente” o “firme” ante las personas que usted
representa
c) la necesidad de defender un principio o precedente importante en una negociación
d) la necesidad de parecer “justo” u “honorable”, o de proteger la reputación propia
e) la necesidad de mantener una buena relación con la otra parte una vez concluida la
negociación, sobre todo al mantener la confianza y reducir la incertidumbre.
Estos suelen provenir de los valores y emociones personales; es casi imposible ignorar lo
intangible porque afecta nuestro juicio acerca de lo que es justo, correcto o adecuado al
solucionar lo tangible.
¿Qué es Negociar? ¿Qué NO es Negociar?
▪ Buscar y alcanzar algo que quiero o me ▪ Conseguir mis intereses por medio de
interesa, pero sin perjudicar al otro. sacrificar los intereses de los demás.
▪ Ponernos de acuerdo entre dos o más ▪ Imponer mi acuerdo como el más

personas que somos diferentes y conveniente para todo.
pensamos o esperamos algo diferente.
▪ Presuponer que mi verdad es más
▪ Buscar el bien común en esta labor de valiosa, real y digna de rescatarse sobre
diferencias, intereses conjuntos y de la de los demás.
interdependencia.
▪ Comunicar y arbitrariamente esperar a
▪ Es una forma muy filosófica de que los demás se ajusten a mis
interrelacionarnos en esta creación expectativas o deseos.
conjunta de la realidad.
▪ Contender hasta que la otra persona ceda
CÓMO NEGOCIAR COMO EL MEJOR NEGOCIADOR DEL MUNDO
https://www.youtube.com/watch?v=jsLErhEpfe8
PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA NEGOCIACIÓN
1. Tratar de forma diferenciada las emociones

personales y el contenido del problema.
2. No negociar sobre posturas teóricas, sino sobre
intereses reales.
3. Desarrollar creativamente opciones de beneficio
mutuo
4. Insistir en que el resultado del acuerdo se base
en criterios objetivos.
Instrucciones:
Taller 1 • Formar grupos de 4-5 estudiantes.

• Dar lectura al caso de forma individual en un tiempo establecido de 3
minutos.
➢ Principios Básicos de • El grupo deberá responder a cada pregunta si se aplica o no el principio
básico, explicarlo.
Negociación
De acuerdo con el caso descrito, cómo se aplica cada principio básico:
1. Tratar de forma diferenciada las emociones personales y

Objetivo: el contenido del problema.
2. No negociar sobre posturas teóricas, sino sobre

Identificar y explicar cada intereses reales.
uno de los principios
básicos de la negociación. 3. Desarrollar creativamente opciones de beneficio mutuo.
4. Insistir en que el resultado del acuerdo se base en

criterios objetivos.
Cinco Estilos Básicos de
Comportamiento en la Negociación
Blake y Mouton (Malla Gerencial)
1. COMPETIR/CONFRONTAR (gano-pierdes): 2. ACOMODAR/CEDER (pierdo-ganas):

Preocupación por los deseos de uno mismo Renunciar a los propios deseos para
a costa de los del otro. satisfacer los del otro.
Comportamientos: Comportamientos:
▪ oponerse ▪ asentir
▪ forzar ▪ calmar
▪ rebatir ▪ asumir culpas y disculparse
▪ contra-argumentar ▪ conformarse
▪ insistir ▪ bajar el tono
▪ amenazar
3. COMPROMETER/CONVENIR (gano/pierdo-pierdes/gano): 4. EVITAR/ELUDIR (pierdo-pierdes):

Preocupación primordial por uno mismo, pero Ignorar o no afrontar el problema.
buscando un punto “medio” lo más favorable posible
para sí mismo. Comportamientos:
Comportamientos: ▪ desviar
▪ demorar
▪ regatear ▪ callar
▪ moderarse ▪ esconderse
▪ dividir ▪ ausentarse
▪ hacer transacciones y concesiones ▪ suprimir las emociones
▪ exigir contraprestaciones ▪ quitar importancia
▪ contraargumentar a veces
▪ ceder otras
5. COLABORAR/COOPERAR (gano-ganas):
Preocupación sincera por los propios intereses y por los de
la otra parte. Buscar la manera de que ambas partes
resulten satisfechas.
Comportamientos:
▪ mostrar respeto
▪ explicar los intereses propios con claridad y firmeza
▪ escuchar al otro
▪ preguntar
https://www.youtube.com/watch?v=NkdZbm1We_4
▪ aceptar las diferencias
https://www.youtube.com/watch?v=Sl3JttZVYsE&t=89s
▪ buscar puntos en común y posibles soluciones nuevas https://www.youtube.com/watch?v=9rg7efddG2U&t=2s
https://www.youtube.com/watch?v=KFcgytNklxk&t=40s
https://www.youtube.com/watch?v=BL0I9wKpBzg
Instrucciones:
Tarea autónoma 1
• Formar grupos de 4-5 estudiantes.
➢ Estilos Básicos de Comportamiento
en la Negociación • El grupo deberá describir un caso real y el trabajo
deberá contener los siguientes apartados:
o Breve resumen del caso

o Los actores
Objetivo: o El estilo de comportamiento en la negociación
o Los resultados de la negociación.
Comprender los estilos básicos de o Justificación de su selección
comportamiento en la negociación.
• Subir su taller en PDF con los nombres de los
integrantes y fecha de entrega.
TIPOS DE NEGOCIADORES
NEGOCIADOR DURO
https://www.youtube.com/watch?v=QWPbfERJNMw
▪ El negociador es duro con el problema y duro con

las personas.
▪ El más fuerte mira a la otra parte como contrincante.
▪ No tiene confianza en los demás.
▪ No es flexible con su posición.
▪ El resultado es el fin.
▪ El objetivo es vencer. DESVENTAJA
▪ No dan importancia a la relación con la otra parte.
Sus relaciones con la otra parte se limitan
▪ Ceden en pequeña medida, lo que no influye en a ser únicamente a corto plazo.
exceso en sus pretensiones.
▪ Hacen uso de la manipulación o las amenazas.
NEGOCIADOR SUAVE
https://www.youtube.com/watch?v=7nAX6XVMjDY
▪ Son humildes en sus posiciones iniciales.

▪ Su principal objetivo es llegar a un acuerdo.
▪ Son flexibles en las sesiones de sus intereses.
▪ Se alejan de los conflictos y del enfrentamiento.
▪ Cuando se enfrenta a presiones de la otra parte
DESVENTAJA abandona su objetivo.
▪ No manipula, ni hace presión y confía en la otra persona
La parte contraria se puede aprovechar ▪ se trata de manejar todo el proceso de una forma muy
de esto. amigable y familiar haciendo concesiones que no son
beneficiosas.
Instrucciones:
Taller 2
• Se deben reunir los mismos grupos de la Tarea
➢ Tipos de Negociadores: Blando y autónoma 1 para realizar este ejercicio.
Duro
• El grupo debe identificar a cada uno de los actores
descritos en el caso real, definir el tipo de negociador
al que corresponden y sus características.
Objetivo:
• Subir su taller en PDF con los nombres de los
integrantes y fecha de entrega.
Identificar las características de un
negociador blando y duro.
EL DILEMA DEL NEGOCIADOR
El buen negociador adopta el estilo más adecuado en función de su propia estrategia de

negociación, decidiendo ser cooperativo, franco, honesto y creativo o ser agresivo,
beligerante y duro.
El buen negociador debe saber cooperar con su adversario para generar el mayor valor
posible, y también debe saber identificar el momento adecuado para adoptar un estilo
competitivo y capturar el máximo de ese valor creado.
El dilema del negociador aparece cuando el negociador debe decidir en cada fase de la
negociación que estilo de negociación quiere adoptar, ya que el resultado también está
influido por el estilo que adopte la parte contraria.
EL DILEMA DEL NEGOCIADOR
• Si las dos partes adoptan un estilo cooperativo, los beneficios conjuntos se maximizan.
• Si una de las dos partes adopta un estilo cooperativo y la otra un estilo competitivo, el segundo obtendrá un
buen resultado a costa del primero.
• Si las dos partes adoptan un estilo competitivo no se generará valor y el resultado dependerá del poder de
negociación que tenga cada uno
• La negociación exitosa es aquella en la cual las partes implicadas alcanzan acuerdos beneficiosos
para todos. Para ello, se requiere confianza entre los negociadores y compartir información, de tal forma
que se desarrollen opciones creativas que crean valor.
Instrucciones:
• Formar grupos de 4-5 estudiantes.

Taller 3 • Leer forma individual.
• El grupo deberá analizar en conjunto cada pregunta y dar respuesta.
➢ El arte de negociar en 1. ¿Quién es William Ury y cuáles son sus logros más
destacados?
situaciones difíciles
2. ¿Cuáles son las empresas negociadoras que se hallan en la
lectura (compradora y vendedora) y en qué actividad
comercial se encuentra inmersa cada una?
Objetivo: 3. Describir cuál es la negociación que se quiere conseguir.
4. En la primera fase de la negociación ¿qué ocasionó que la
negociación no pudiera concretarse? Explique la situación.
Conocer la propuesta de un autor 5. Describa las actitudes que podría tener una persona con
una postura irracional. Recomienda ud. mantener la
reconocido para salir victorioso negociación en ese punto?
de situaciones complicadas y 6. ¿Cuál es la propuesta de William Ury para salir victorioso de
situaciones complicadas e iniciar una negociación
lograr negociaciones exitosas constructiva?
7. ¿Cuáles son los pasos para una negociación exitosa
presentados en la lectura?
La Comunicación en la Negociación
Escucha activa: La piedra angular del intercambio de información en una negociación

(dejar hablar, recibir el mensaje sin prejuicios, dar señales de asentimiento, etc.)
• Prestar atención
• Controlarse y aprender de los demás
• Plantear preguntas
• Escuchar las respuestas
• El poder del silencio
• La obligación de reciprocidad
• Estar en la misma frecuencia
• El silencio amistoso
TRES BUENAS RAZONES PARA ESCUCHAR:
William Ury (Profesor de Harvard)
Primero: si escuchamos, entendemos a la otra parte. Interrumpiéndola o pensando en cómo contra

argumentar mientras me habla, no lograremos comprenderla.
Segundo: si escuchamos, la otra parte se sentirá cómoda, comprendida y respetada. Surge así la empatía,
clave en un proceso de negociación.
Tercero: si la otra parte siente que la hemos entendido y nos hemos puesto en su lugar ¿qué probabilidades
hay de que nos escuche? Muy altas, desde luego.
ESCUCHAR es la clave del éxito en las negociaciones:
o Permite cooperación y llegar a un acuerdo.

o Poner el foco en la otra parte, para entender sus motivaciones, juicios y temores.
o Si no estamos de acuerdo con sus argumentos, al menos démosle el derecho a pensar cómo piensa.
https://www.youtube.com/watch?v=tme1JZ6hsNE
Lenguaje Verbal y No Verbal en una Negociación
Para negociar es fundamental ser un buen comunicador, es decir,

saber expresarse bien para que la otra parte nos entienda y le quede
claro cuáles son nuestras expectativas. La educación y las buenas
maneras son muy importantes en una negociación; pero a veces
nuestros gestos dicen lo contrario.
La comunicación no verbal dice mucho de nuestro interlocutor. A

veces se dice una cosa, pero con los gestos se comunica otra.
Hay que estar “coordinados” a la hora de hablar y gesticular.
o Confianza
o Moderación
o Ver a los Ojos
o Gestos Corporales
o Mirada
Diez mandamientos del buen negociador
1. Querer negociar bien.
2. Preparar las negociaciones.
3. Crear un buen clima de partida.
4. Obtener el consenso por un camino común.
5. Presentarse e informar. Hacer que le informen. Hablar a su posible cliente de él y de lo
que le interesa; conocer las esperas; hacer inventario de las habilidades.
6. Confrontar e intercambiar informaciones, ideas, criterios, es decir, negociar.
7. Saber llegar a una conclusión y a una decisión que sean realistas y honradas.
8. Interesarse sinceramente y de manera positiva por su posible cliente. Ser auténtico.
9. Trabajar en equipo tomando sus recursos también de los otros, dentro de una ley de
intercambio.
10. Saber explotar positivamente sus fracasos, tanto como sus éxitos.
TIPOS DE NEGOCIACIÓN
Según la participación de los
Según las personas involucradas: interesados:
▪ De individuos con individuos ▪ Directas

▪ De individuos con grupos ▪ Indirectas: a través de conciliadores,
▪ De grupos con grupos mediadores, árbitros, abogados, etc.
Las dos primeras, a su vez, se distinguen

según que los individuos acudan a título Según el clima humano:
personal o con representación de otros, que
pueden ser países enteros. ▪ Amistosas, o polémicas
▪ Abiertas y sinceras, o manipuladas
Según los asuntos que se Según el estatus relativo a los
negocien: negociadores:
▪ De individuos con individuos

▪ Horizontales
▪ Comerciales
▪ Verticales
▪ Políticas Religiosas
▪ Técnicas
Por ejemplo, es evidente que un supervisor
▪ Afectivas de departamento no negocia igual con un
compañero de trabajo que con el director
general de la empresa; o con el empleado
que barre la oficina
Según los Factores Desencadenantes: Según el Canal de Comunicación:
▪ Libres-forzadas: si regateo en una tienda para ▪ Cara a cara

ver si me rebajan el precio, mi negociación es ▪ Telefónicas
libre. Si con mi automóvil he dado un golpe al
del otro automovilista, me veré forzado a ▪ Cartas
negociar
▪ Morales-legales: Si su esposa o esposo le La negociación telefónica es rápida,
reclama pues hace dos semanas llegó tarde a relativamente más económica, expedita; pero
casa, será una negociación moral. Si he sido cabe notar que es también más impersonal, más
demandado ante un tribunal por no pagar competitiva, y que proporciona a la otra parte
debidamente los salarios a mis empleados, la posibilidades para escabullirse o decimos que
negociación que debo hacer es legal no.
TIPOS DE NEGOCIACIÓN: Según la posición que tome el negociador
1. NEGOCIACIÓN ACOMODATIVA
La persona acepta de forma absoluta o parcial los términos de la contraparte,

con el objetivo de fijar una buena relación en el largo plazo.
Su estrategia se basa en ser sumiso y conciliatorio, así sea que no se consigan
los mejores resultados en el corto plazo.
OJO: Debe utilizarse como una estrategia temporal, ya que puede traer
consecuencias negativas para la posición de la compañía.
Se caracteriza por:
▪ Dar prioridad a las relaciones comerciales;
▪ La mentalidad de "perder ahora, ganar después"
2. NEGOCIACIÓN EVITATIVA
Es una técnica de negociación que, a priori, se reconoce que

es mejor perder que ganar.
El negociador sabe que no obtendrá beneficios del acuerdo.
En este caso, se elige postergar la negociación o no

negociar.
3. NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA O COMPETITIVA
Cada uno de los integrantes de la negociación conoce que lo que gane uno, lo perderá el
otro.
En la negociación competitiva no hay ningún propósito de cuidar la relación con la
contraparte, su único objetivo es maximizar los beneficios propios.
Por lo general, este tipo de negociación se utiliza cuando solo se va a negociar una vez y
también es denominada negociación ganar-perder.
Sus características son:

▪ Por lo general, las partes compiten para adquirir mayor valor en algo.
▪ Los objetivos de una parte entran en conflicto con los de la otra.
▪ Se presenta solo la información que da ventaja con respecto a la otra parte.
▪ No busca una relación mutua, sino una maximización de los beneficios de cada parte.
4. NEGOCIACIÓN POR COMPROMISO
En la negociación por compromiso debe existir una relación de

confianza entre los integrantes del acuerdo.
El propósito fundamental de este tipo de negociación es obtener un

beneficio muy parecido al que se pactó, considerando que puede
haber alguna pérdida.
Se usa cuando el tiempo es limitado para negociar.

5. NEGOCIACIÓN COLABORATIVA O COOPERATIVA
Es un tipo de negociación en la que ambas partes salen ganando, porque están dispuestas a
ceder en sus condiciones para obtener un acuerdo beneficioso para todos.
Generalmente, las partes involucradas tienen los mismos objetivos.
Los negociadores tienden a ser más empáticos y busca que ambas partes salgan
beneficiadas. A este tipo de negociación se le denomina ganar-ganar.
Se caracteriza por:
▪Una actitud de colaboración para la consecución de objetivos

▪Relaciones de confianza entre ambas partes
▪A menudo involucra a varios equipos de trabajo
▪Puede tomar más tiempo que otros tipos de negociaciones
Caso: Negociación para una adquisición empresarial
Tarea Práctica 2
➢ Tipos de Negociación Preguntas para reflexionar:
1. ¿Crees que Juan tomó la decisión correcta al

Objetivo: considerar los intereses de sus empleados en la
negociación?
2. ¿Qué otros tipos de negociación podrían haber
Caracterizar los elementos utilizado Juan y su equipo para llegar a un acuerdo
claves y características de la con la empresa adquirente?
negociación. 3. ¿Consideras que la ética en la negociación es
importante? ¿Por qué o por qué no?
4. ¿Qué medidas podría tomar Juan para asegurarse
de que la adquisición no tenga un impacto negativo
en su empresa a largo plazo?
NEGOCIACIÓN COMPETITIVA (O DISTRIBUTIVA)
También llamada negociación En este tipo de negociación lo más

tradicional pues es la que se utiliza común es que solo uno de los
normalmente, otra forma de implicados alcance sus metas, y el
denominarla es negociación ganar- otro se sienta frustrado y hasta
perder, otra forma de llamarla es estafado, el ganador puede sentir
negociación competitiva (Economy, que triunfó, pero generalmente es por
1997), donde cada uno de los tiempos cortos, pues cuando necesite
participantes tiene como objetivo hacer negocios de ese tipo
únicamente en lograr sus metas nuevamente, no solo con el mismo
individuales sin importar su contra adversario anterior, sino con los que
parte, no necesita hacer relación y se enteraron de dicha negociación, le
mucho menos amistad. va a ser muy difícil entablar
relaciones que le permitan negociar
tranquilamente.
En ese mismo sentido, se puede decir

también que en la negociación Con esta negociación se llega a una
distributiva no hay intención de situación de suma cero, donde lo
cooperar, que el triunfo es lo que más que pierde el uno es lo que gana el
interesa y el juego de poderes se pone otro, obteniendo una suma (resta) de
en práctica, siendo muy importante ver las partes, igual a cero (Lewicki,
cómo se afecta la otra parte con la Saunders, & Barry, 2012).
información que se posee (Parra,
Santiago, Murillo, & Atonal, 2010).
En ese sentido Fisher, Ury & Patton

Las ganas de salir vencedores
(1991) afirman, que la negociación
frente a todas las circunstancias
distributiva podría ser considerada como
hacen que las partes generan
la más antigua forma de negociación,
conflictos, se busca ganar a
manteniendo entre las partes objetivos
cualquier precio, pues lo único en
fijos frente a una única meta y no se
mente es lograr el objetivo
pueden considerar otras alternativas
individual. Muchas veces se toman
diferentes, se quiere a como dé lugar la
decisiones a la ligera, sin mucho
mayor parte del beneficio, por esto se le
análisis y se crean compromisos
denomina distributiva pues al existir una
que al mediano o largo plazo pueda
sola variable el tema de la negociación
perjudicar también a la parte que se
es como repartir la misma, es allí donde
siente la ganadora en ese momento.
las dos partes quieren la mayor parte.
Las pérdidas de tiempo al no poder

llegar a acuerdos, pues cada parte
quiere poner su posición inflexible,
La forma de negociar distributivamente
hacen que llegue un momento que se
trae más desventajas que ventajas, sin
dé un acuerdo ineficiente para la
embargo, es el tipo de negociación
parte que sea más débil y que se
más utilizado, por esta razón se
agote más rápido. Es así como al
pretende inducir a las personas a
tener un vencedor y un vencido, no se
negociar pensando en las relaciones a
está teniendo en cuenta a las
largo plazo y cooperativamente bajo la
personas ni a la relación, en ese
negociación de tipo integrativo.
sentido el vencido no tendrá
predisposición para entablar negocios
en próximas oportunidades.
NEGOCIACIÓN COOPERATIVA (O INTEGRATIVA )
Este tipo de negociación también es

La negociación integrativa es, como dice
llamada colaboratitva, pues las dos
Economy (1997) la forma de llegar a
partes cooperan para lograr un acuerdo,
acuerdos donde todos los que intervienen
que sea positivo para los participantes,
alcances sus objetivos, las partes
existiendo respeto por el provecho
alcanzan sus metas y quedan satisfechas.
reciproco, el objetivo de este tipo de
negociación es que todos ganen y se
A esta negociación también se la llama
acuerden metas complementarias, es
ganar-ganar, donde además de lo
importe acotar que en este tipo de
anterior, busca mantener una relación en
negociaciones los resultados alcanzados
el tiempo, resuelve problemas y no crea
entre las partes son mayores a los que
conflictos, se basa en la confianza y sobre
pueden alcanzar las partes
todo en la comunicación eficaz, y piensa
individualmente (Parra, Santiago, Murillo,
en el largo plazo (Economy, 1997).
& Atonal, 2010).
NEGOCIACIÓN COOPERATIVA (O INTEGRATIVA )
En ese sentido, con este tipo de En el mismo sentido Lewicki,

negociación se mantienen las relaciones a Saunders y Barry (2012) indican que
largo plazo, creando sinergias, lograr los objetivos de una parte no
provocando no solo que se logren los impide que la otra parte también logre
objetivos iniciales, sino también encontrar los objetivos. Lo que gana uno no es a
en conjunto nuevos objetivos y formas de costa del otro, por eso se dice que
ganar más, por esto se puede decir que esta es una situación se suma
las dos partes ganan más, se busca adicional, donde lo que gana uno más
además atacar el problema y no a las lo que gana el otro es mucho más que
personas, fuerte en los negocios y suave la simple suma de las partes.
con las personas, creando confianza
mutua, resolviendo conflictos, basando la
relación en la buena comunicación (Fisher,
Ury, & Patton, 1991).
NEGOCIACIÓN COOPERATIVA (O INTEGRATIVA)
Sin embargo, aunque se pueden conocer muy

bien los aspectos que hagan una negociación
integradora, cooperativa, que trabajen en
conjunto y que se llegue a obtener buenos
resultados para ambas partes, el proceso no es
tan sencillo y hay que tener en cuenta muchas
variables, dentro de las que se encuentra la
personalidad del negociador y los diferentes
estilos para negociar.
https://www.youtube.com/watch?v=wb6Jye_n1Ig
Preguntas para reflexionar:
Taller 4 1. Señale los actores involucrados en el caso.
2. Identifique la problemática principal de cada
➢ Caso de Negociación: uno de los actores involucrados en el caso.
Enfermeras vs. Doctor 3. Mencione 3 posibles requerimientos de cada
actor identificado para lograr su satisfacción
laboral.
Objetivo: 4. Proponga un tipo o método de negociación a
utilizar en base a lo aprendido en clase.
Justifique en al menos 500 palabras su
Identificar y dar solución a la respuesta.
problemática planteada en el 5. En atención al tipo o método de negociación
caso de negociación. seleccionado, desarrollo la continuación del
caso, hasta alcanzar una propuesta de
resolución. La propuesta debe contener al
menos 500 palabras.
¿CÓMO PREPARAR LA NEGOCIACIÓN?
"Construir unos fundamentos firmes al inicio de

la reunión es de una importancia crítica, cuando
la estrategia de uno se dirige a la cooperación en
beneficio mutuo. Pero antes de que podamos
establecer esos fundamentos, debemos hacer un
buen trabajo en la preparación del terreno"
(Scott, 1991).
PREPARACIÓN DEL AMBIENTE FÍSICO
▪ El emplazamiento de la sala
▪ El tamaño de la sala
▪ La mesa
▪ El mobiliario y su disposición
RECOMENDACIONES:
Preparación del Ambiente Físico
▪ El dominio del local es una ventaja cierta, hay que procurar apropiársela.
▪ Un local tranquilo, insonorizado y hasta un poco solemne puede
impresionar, lo cual no le impide ser acogedor; lo que frena los deseos de
manifestarse agresivamente.
▪ También presenta la ventaja de ser un espacio cerrado que garantiza el
secreto de las deliberaciones: esto es tranquilizador para todos.
▪ Se evitará una iluminación demasiado intensa. Los negociadores han de
ocupar sitios donde la luz no les moleste.
▪ No hay que vacilar en hacer acogedora la sala: los floreros o plantas
siempre alegran un local y le quitan su aspecto austero.
RECOMENDACIONES:
▪ Los productos de la empresa (en maqueta eventualmente) colaboran a crear
una atmósfera, si no de comunidad, al menos en la que todos tengan algo en
común.
▪ Las fotos en las paredes pueden desempeñar un papel similar, con la posibilidad
además de recordar la historia de la empresa. Hay en ello un aspecto
sentimental del que no hay que avergonzarse, ya que lima muchas asperezas.
▪ Los asientos no deben ser ni demasiado confortables ni demasiado incómodos.
Lo mismo se ha de decir para el resto de los muebles de la sala: ni lujo ni
austeridad que raye con el mal gusto.
▪ Si uno se asfixia de calor o se hiela de frío, no se tiene más que un
pensamiento: acabar cuanto antes. Esto no redunda en beneficio de una buena
solución. La temperatura y la ventilación de la sala se deben mantener a un nivel
correcto.
RECOMENDACIONES:
▪ Habrá que prever bebidas y vasos. Es natural que los negociadores quieran
refrescarse o apagar la sed, pero es que hay algo más: se demuestra con ello
que hay un deseo de acogida, un ofrecimiento para compartir algo.
▪ Hay en líneas generales dos formas o disposiciones de mesas de reuniones,

cuya representación esquemática es la siguiente: la rectangular tradicional, y
la circular. La primera coloca a los interlocutores unos frente a otros; tiene
tendencia a reforzar las oposiciones; estimula la creación de bloques cuando
no existen desde un principio: "guerra de trincheras". Se ve que esta
disposición se utiliza más por tradición que por necesidad. Por su parte, la
segunda, la circular, no favorece ninguna posición; es la "tabla redonda",
formada por uno o varios elementos, con o sin espacio vacío en el centro de la
mesa. Es la disposición que mejor permite negociar.
RECOMENDACIONES:
▪ A los negociadores no se les debe molestar: nada de teléfono en la

sala. Además, conviene colocar a un guardia en la puerta con
instrucciones formales a este respecto.
▪ Un último detalle concerniente a la sala: es deseable que disponga de

aseos independientes, con lo que se evita que los negociadores
puedan ponerse en contacto con otras personas en el transcurso de las
discusiones. En negociación nada es neutro, ¡ni los cuartos de aseo!
PREPARACIÓN PSICOLÓGICA
1. Información a evaluar en una negociación
Recomendaciones Bazerman y
a) Las alternativas a un acuerdo negociado. Neale (1993):
Antes de comenzar una negociación, hay que
considerar las consecuencias potenciales de 1. Estime lo que hará si no llega a
un acuerdo con su oponente.
que no se llegue a un acuerdo
2. Estime lo que hará su
oponente si no llega a un
acuerdo con usted.
b) Los intereses de ambas partes. A veces,
3. Estime cuáles son las
concentrarse en el interés ayuda a identificar verdaderas cuestiones que
soluciones más útiles están en juego en la
negociación.
2. Las dimensiones distributiva e integrativa de la
negociación.
a) La dimensión distributiva de la negociación y

¿es mejor ser duro o blando?
la zona de regateo. Los tratos no se cierran a Nosotros decimos que lo
menos que sean ventajosos para ambas partes. mejor es ser racionales. Hay
momentos para ser duros y
momentos para ser blandos;
el negociador racional evalúa
b) Barreras a las negociaciones racionales: la cada negociación y crea una
solución de la anticipación. En todo caso, estrategia adecuada para ese
antes de tomar una decisión fundamental en una contexto en particular.
negociación, pregúntese si ésta tiene sentido o si
usted está tratando simplemente de justificar una
decisión anterior.
Por ejemplo:
c) La dimensión integrativa de la
negociación. A veces una evaluación ▪ Crear confianza y compartir información
más cuidadosa de las preferencias o ▪ Hacer muchas preguntas
intereses relativos de cada parte puede ▪ Ceder algunas informaciones
producir más ganancia conjunta que un
▪ Hacer simultáneamente varias ofertas
acuerdo puramente distributivo.
▪ Añadir nuevos elementos a la
negociación
Hay que buscar las oportunidades de
▪ Reducción de costos
realizar trueques y los modos de
agrandar el pastel de los recursos ▪ La búsqueda de una nueva solución que
disponibles. no se está considerando
RECOMENDACIONES:
Consideraciones Emocionales
▪ Utilice las formas, imponga la cortesía, el respeto al orden del día convenido, opóngase
a que se interrumpa al que está en uso de la palabra. Sea estricto en esto; sin ser
enfático, no ceda ni un ápice, esto evita que las pasiones adquieran demasiada ventaja.
▪ No consienta que le pongan furioso: algunos harán todo lo posible por cogerle en falta
en este punto. Relájese, respire, respire...
▪ No consienta ni insultos ni calumnias. Manténgase firme a ese respecto; si lo ve
necesario, rompa. No se puede respetar a alguien que se deja insultar o calumniar.
Tampoco se negocia con alguien a quien no se respeta: lo que se busca es aplastarle.
▪ No ponga al otro en situación de inferioridad. No le humille. Déle siempre una
oportunidad de salvar la cara.
▪ Con mayor motivo, no acepte negociar en situación de inferioridad física o moral.
▪ Recuerde siempre que una negociación ha tenido éxito cuando no hay ni vencedor ni
vencido, sino interlocutores satisfechos de la solución que han encontrado.
Laurent (1989)
FASES: Proceso Negociador
Fase previa
Nuestro análisis necesita distinguir con
Antes de iniciar un proceso negociador claridad las siguientes cosas:
necesitamos tomar las siguientes
precauciones: ▪ ¿qué va a aceptar la otra parte?
✓tener claro lo que buscamos, que no ▪ ¿qué no va a aceptar?
siempre lo sabemos, y conocer bien lo
▪ la fuerza de sus demandas para cada
que desea la otra parte, que no es
tema
fácil.
▪ el probable área de acuerdo
✓Debemos descubrir qué es esencial y
qué es deseable pero no esencial, y
encontrar aquellos aspectos de su
oferta que son puramente accesorios,
donde puede ceder rápidamente.
Fase de preparación Las impresiones que se generan en el
primer contacto son más importantes
que las que se generan antes de que
Antes de comenzar la sesión de negociación esto ocurra. Por tanto, es importante
explícita hay una corta fase de relación para nosotros echar un vistazo a
interpersonal o, en su caso, también aquello que ocurre en esos momentos
intergrupal, absolutamente importante para iniciales y lo que podemos hacer para
la marcha de las fases siguientes, pues en crear un buen clima" (Scott, 1991).
ella se construye el ambiente y el clima en
que se enmarcará toda la negociación.
Dentro de este corto período en el que las

partes se encuentran en el terreno de la
negociación, se crea una atmósfera que
perdurará, y que es casi imposible de
cambiar en etapas siguientes.
FASES: Proceso Negociador ¿Por qué tenemos una u otra expectativa?
Cuando dos partes se sientan a negociar. Aquí aplica todo lo concerniente a la

Primero, se encuentran y se saludan. formación de impresiones, a la influencia
Luego, se inicia la conversación y, en un de la categorización, los estereotipos y los
minuto, ambas se encuentran sentadas en prejuicios, la atracción interpersonal, la
la mesa de negociación comenzando a influencia social, la comunicación, sobre
hablar de negocios. todo la no verbal, la disonancia cognitiva,
etc., es decir, casi toda la psicología social
Ya el negociador, aparte de lo que ve, (Ovejero, 1997).
empieza a tener alguna impresión sobre la
negociación. Quizás se dice: "Va a ser una
de esas negociaciones aburridas", o “¡Hay
que tener cuidado con esta gente!", o
incluso "Parece que va a ser una reunión
productiva".
La duración de este período inicial -en el que se
rompe el hielo- requiere que le dediquemos
unos minutos. Se sugiere que se dedique un 5%
del tiempo total de la negociación a romper el
hielo.
No olvidemos que en esta fase van
Hay una tensión entre la preocupación de a ser importantes los movimientos
ambas partes por ponerse a trabajar tan pronto iniciales pues, por un lado, fijan el
como puedan, y la necesidad tácita de tomarse clima de toda la reunión, pero por
el tiempo necesario para ajustarse mutuamente. otro nos ofrecen información sobre
el carácter, las actitudes y las
Por ejemplo, si vamos a tener una reunión que intenciones de la otra parte, aunque
durará una hora, piense en dedicar a este tengamos en cuenta que, en este
intento unos tres minutos. Si va a durar varios momento, las impresiones sobre la
días, entonces salgan a cenar juntos la noche otra parte deben ser interpretadas
anterior a la primera reunión de trabajo. con mucha cautela.
Los objetivos, de esta fase son:
a) Lograr una atmósfera cordial, basada en las prácticas sociales.

b) Crear un clima que facilite la colaboración y evite la hostilidad y la
postura defensiva que puede echar a perder la subsiguiente
colaboración.
c) Conseguir gran parte del clima de cordialidad y viveza que resulta
propicio para la colaboración y los negocios.
En resumidas cuentas, "con el acuerdo final como punto de mira, las

partes habrán establecido con suerte una atmósfera cordial, aunque
activa, y un terreno fértil para que se dé un tratamiento profesional a la
negociación" (Scott, 1991)
Primera Fase: ¿de qué hablar?

Cuestiones de procedimiento y ¿en qué orden?
enumeración de los puntos en litigio ¿quién presidirá las sesiones?
Antes de comenzar el auténtico proceso ¿quién hablará primero?

negociador surgen una serie de ¿en qué lugar deberán desarrollarse
problemas que hay que solucionar. las sesiones?
¿cómo será la forma de la mesa?
Pueden parecer cuestiones secundarias,
¿qué lugar ocupará cada uno en ella?
pero, sin embargo, son enormemente
importantes:
a. La presidencia: Y lo desean principalmente por dos
razones:
Siempre lleva al menos una hora.
✓por el valor simbólico que tiene, lo
Siendo un tema de procedimiento, pero que que le concede más poder
es realmente crucial, dado que es una figura
necesaria e influyente que, a veces, debe ser ✓por ser una posición estratégicamente
desempeñada por una tercera persona ajena privilegiada, dado que influye en el
al conflicto (intermediario). procedimiento, con lo que puede dar
ventaja a uno u otro de los bandos
Lo normal es que sea uno de los
negociadores, lo que dará lugar a conflictos,
tensiones y la consiguiente negociación
previa, pues cada parte desea la presidencia.
b. El orden del día:
El orden del día que se establezca tiene una gran influencia en la fluidez
del desarrollo de las negociaciones.
Para ello conviene tener presentes estas dos reglas de oro:
✓la primera es empezar por lo más fácil, por lo menos espinoso,

dejando lo más difícil para el final (aunque en ciertas ocasiones ello no
es tan ventajoso); y
✓la segunda consiste en concretar y desmenuzar lo máximo posible las
propuestas a debatir y negociar, evitando las cuestiones generales,
ideológicas y de principio, dado que si se cede en estas cuestiones
fundamentales, ello supondría una auténtica sacrificio para quien
cediese.
Dimensiones de la negociación (Scott, 1991):
• El contenido: es el abanico de temas por discutir. Para negociar un contrato

petrolífero, el contenido debe fijarse en temas como la calidad del petróleo, la
cantidad, el servicio, los descuentos, etc. En una negociación bancaria, el
contenido será el dinero, los tipos de interés, el vencimiento, los avales, o el
pago de las letras.
• Los procedimientos: nos referimos con ello a la planificación, la formulación
de una agenda, el control de las reuniones, la preparación del espacio físico y
las materias a negociar, los preliminares y el ritmo de la negociación.
• La interacción personal: por ello entendemos la manera en que los individuos
participantes en la negociación interactúan unos con otros, cómo se combinan o
confluyen sus personalidades, cómo tratan de influir en los demás una vez
sentados a la mesa de negociación y cuáles con sus reacciones.
▪ Pero si en la fase anterior nuestra primera preocupación era la interacción personal,

intentando conseguir el clima adecuado, ahora necesitamos trabajar en los procedimientos a
seguir y más tarde nos ocuparemos del tema de los contenidos, por lo que si hasta este
momento permanecíamos de pie, a partir de ahora, y para enfatizar el cambio de talante que
pasa de ser personal a ser profesional, nos sentamos, una vez que se ha roto el hielo. Y
enseguida aparece un momento, de unos diez o veinte segundos de duración, durante el cual
los negociadores ocupan sus asientos y comienzan a revisar sus papeles. En este intervalo,
que aunque breve, es necesario antes de ajustar la nueva dimensión profesional, no debe
producirse un silencio sino que, con comentarios, debe mantenerse un ambiente distendido,
pues, como señala Scott, ello puede influir en el ritmo de todo el proceso negociador
▪ La principal habilidad en esta fase consiste en crear inmediatamente un sentimiento de
acuerdo, y alimentar con regularidad ese sentimiento. Nuevamente, la práctica es muy
simple. Se trata de introducir la palabra "acuerdo" en un contexto en el que la otra parte casi
de seguro aceptará.
▪ Una vez iniciado el proceso, en esta fase suele aparecer siempre un problema:
¿Quién lidera? La gente es muy sensible al poder, y a veces, a los negociadores les
preocupa el orden de actuación en los momentos iniciales.
Los asuntos importantes en este momento son los siguientes (Scott, 1991):
o ¿Quién va a hablar primero? ¿Quién va a tomar el liderazgo en la formación de la agenda?

o ¿Cómo se va a distribuir el tiempo entre las dos partes?
o Aunque, estos interrogantes a veces vienen respondidos por las costumbres o la normativa,
sin embargo, sugerimos las siguientes directrices para manejar estos asuntos:
o Compartir el diálogo. Trate de que el tiempo se distribuya con equidad entre las dos partes, al
menos hasta que se acuerde un procedimiento en el que una de las partes tome la iniciativa.
Segunda Fase:
El contenido y la exploración de las posibilidades de negociación
Es la fase más larga y difícil, y la que exige más habilidad en los negociadores, lo que es
lógico dado que es, en esta fase, cuando se evalúa la fuerza del adversario:
¿hasta dónde se puede exigir? ¿cuán duro y exigente hay que ser?
Esta fase se caracteriza por los siguientes rasgos:
▪ sinuosidad;
▪ contradicciones de los discursos (rigidez/flexibilidad, etc.);
▪ aparente falta de lógica, pues nadie quiere darse a conocer ni tampoco dar síntomas
de debilidad.
En consecuencia, hay siempre un tira y afloja, de tal forma que la característica
definitoria de esta fase es el regateo, la existencia de avances y retrocesos, la
inestabilidad y provisionalidad, etc.
Más en concreto, en esta fase, tras un primer momento La secuencia debe ser una sucesión de
exploratorio, en el que las partes exponen sus respectivas avances en un frente amplio, primero
propuestas y toman conciencia del tipo de acuerdo al que encaminada a conseguir un acuerdo de
pueden llegar, cada parte debe dar la oportunidad a los principio, luego uno más amplio, y por
demás para que le soliciten aclaraciones. último, un acuerdo detallado.
Seguidamente, se trata de obtener una visión de conjunto Durante el diálogo hay que exponer las
de la otra postura, y pedir a su vez aclaraciones. respectivas posiciones y clarificarlas, no
Cada declaración inicial debe incluir nuestra opinión sobre concebir cada postura como un punto de
la cuestión, nuestros intereses y nuestra contribución al ataque.
acuerdo. Las partes avanzan juntas, reconociendo lo
Pero el momento más importante de esta fase, y de todo que tienen en común, lo que ya han
el proceso de la negociación, el propiamente negociador, conseguido, enfrentándose a los
es aquel en el que cada negociador trabaja en su propio problemas, no enfrenándose entre sí.
beneficio, aunque, si realmente se quiere llegar a buen
puerto, entonces la discusión de las propuestas debe ser
un proceso cooperativo, no una lucha.
Tercera Fase:
El desenlace
Esta fase suele ser breve, comparada con las dos anteriores que pueden durar incluso meses y
hasta años, como fue el caso de las negociaciones del Vietnam o las que tuvieron lugar para el
desarme nuclear.
Esta tercera fase, se produce cuando las partes enfrentadas se dan cuenta de que la frase "ésta
es nuestra última propuesta" ya no es un simple ardid, sino que realmente es un ultimátum. Se
trata, por tanto, de una cuestión de percepción social. En esta última fase, los negociadores se
dan cuenta de que han llegado a un punto sin retorno y que deben llegar a un acuerdo.
Se da con frecuencia una sola sesión, muy larga, que suele durar incluso hasta altas horas de
la madrugada, y luego terminar en muy poco tiempo, casi de repente.
Ahora bien, "la manera en que cada una de estas fases se desarrolla varía de una negociación
a otra. A veces no siguen un orden claro; las partes avanzan y retroceden de una a otra. Incluso
puede seguirse un orden en un aspecto de la negociación, para luego comenzar de nuevo otro
orden distinto“.
(Scott, 1991)
Técnicas para las Fases de la Negociación
Pruitt y Rubin (1986)
✓ LA ESCALADA
Normalmente viene caracterizada por el uso de estrategias competitivas, de lucha o de contienda,

lo que no implica que los negociadores no hayan intentado previamente otras clases de
estrategias. Las tácticas de lucha difieren a lo largo de una dimensión de suavidad-dureza.
Las posibles tácticas aquí empleadas son:
a) Insinuación o sutileza: en este aspecto resulta útil tener en cuenta las siguientes
advertencias:
• Es necesario halagar, pero no demasiado. Además, debe seleccionar los atributos sobre los que
el otro pueda sentirse inseguro y, por tanto, vulnerable al halago.
• Conceda favores, sobre todo en aquellas cuestiones que le resultan al otro más agradable, pero
evitando siempre la sospecha del oponente de que es una mera artimaña para conseguir más
beneficios.
• Cuide la autopresentación, tanto a nivel físico (forma de vestir, etc.) como, sobre todo, a nivel
psicosocial: cuídense con las primeras impresiones, etc.
b) Dominar la técnica del juego o la astucia: el poder basado en la información y en la competencia es de

crucial importancia.
Proponemos a continuación diferentes tácticas:
▪ Confundir al oponente, por ejemplo cambiando de ritmo, (yendo despacio cuando el otro quiere ir deprisa o
deprisa cuando el otro quiere ir despacio) pero procurando siempre que el adversario no se percate de ello.
▪ Mantener ocultas las verdaderas intenciones o los motivos por los que se ha obtenido una ventaja
achacándolo, por ejemplo, a la mera suerte.
▪ Coerción: es la táctica más utilizada en el caso de conflictos, sobre todo sociales o internacionales, y toma
varias formas: la amenaza (con frecuencia en las negociaciones una de las partes amenaza a la otra con
huelgas, ruptura diplomática, ruptura de la tregua, bloqueo económico, guerra, etc.); el "bluff", que consiste en
lanzar una amenaza sin intención de cumplirla, sólo para amedrentar, con el peligro que ello conlleva, pues
cuando no se cumple la amenaza, se desgasta la reputación de firmeza y la determinación de quien la lanzó,
debilitando seriamente su posición; la sobrepuja, que es una forma de presión consistente en que ante la
intransigencia de la otra parte, se pide aún más; los comportamientos agresivos, consistentes en mostrarse a
veces agresivos, pero sólo como táctica, sin dejarse llevar por la emoción que conlleva dicha actitud; la
ruptura, al menos en alguna de sus formas débiles como la mera amenaza de romper, salirse de la sala, etc.
c) Argumentación persuasiva: mientras que las anteriores estrategias son preparatorias para
rebajar las aspiraciones del contrincante, ésta actúa directamente sobre tales aspiraciones y
consta de las siguientes tácticas dirigidas fundamentalmente a modificar las actitudes del
adversario:
• Intentar persuadir al otro de nuestro legítimo derecho a obtener un mejor resultado (por
ejemplo, haciéndole ver que de ello depende nuestra integridad).
• Convencer a la otra parte de que rebaje sus aspiraciones en su propio interés (por ejemplo,
proponer la aceptación de un recorte en el sueldo o la empresa entera se viene abajo con todos
los puestos de trabajo).
d) Promesas y amenazas: son mensajes de intenciones por parte del emisor para
comportarse de ciertas formas que puedan beneficiar o perjudicar los intereses del receptor
dependiendo de lo que haga o no haga. La promesa ofrece un resultado supuestamente
deseable al oponente por su condescendencia, mientras que la amenaza ofrece un castigo por
su condescendencia. Aunque las promesas son más recomendables que las amenazas, ambas
tienen sus ventajas y sus inconvenientes.
e) Compromisos irrevocables: suelen ser tácticas eficaces, pero altamente arriesgadas. A

veces se calcula mal, el otro no cede y las consecuencias son graves para uno mismo y para el
proceso de negociación en su totalidad.
✓ ESTANCAMIENTO O “PUNTO MUERTO”
Con frecuencia, en el proceso de negociación se llega a un punto muerto del que, a ambas partes, les
resulta difícil salir y suele deberse a estas razones:
• Fracaso de las tácticas de lucha

• Extinción de los recursos necesarios
• Pérdida de apoyo social
• Costos inaceptables
El punto muerto detiene el proceso negociador.

Una o ambas partes están firmemente determinadas a no hacer ninguna concesión sobre cierto tema
en particular y a demostrar su determinación rehusando toda instancia que no sea la claudicación de la
otra parte en dicho tema“.
A veces incluso una negociación puede entrar en punto muerto antes de comenzar si un tema
importante que no está sujeto a compromiso (por la razón que sea) domina sobre todos los demás. Si
éste continuara siendo el caso, las negociaciones no podrían siquiera iniciarse.
El punto muerto puede llevar a muy serias hostilidades que, a su vez, suelen derivar en ruptura total
en la relación comercial, industrial, internacional o familiar de las partes. “
¿Por qué se presentan los puntos muertos?

"La respuesta más sencilla es: porque las personas los provocan. Tienen intereses, inhibiciones,
temores, agrados y desagrados, prejuicios, opiniones, ambiciones, culpas y conciencias, buenas y
malas maneras, esperanzas, actitudes y una amplia gama de comportamientos.
Para empezar, puede resultar un poco ingenuo el exigir que las partes negocien con buena fe, pero
hasta donde el ambiente de las negociaciones pueda implicar una buena fe, es más probable que el
punto muerto pueda evitarse o resolverse con mayor prontitud si llegara a materializarse.
Por otra parte, es más probable entrar en punto muerto cuando cada una de las partes ha buscado la
notoriedad pública pregonando su posición más favorable, especialmente si ambas han acompañado
su aparición en público con un firme e irreductible discurso en el que han alardeado de que “antes
harían un viaje de ida y vuelta al infierno” que ceder un solo palmo de terreno.
¿Qué hacer cuando las dos partes están muy distantes en sus posturas y se
niegan a llegar a ningún tipo de compromiso?
▪ El principio que guía este tratamiento debe reflejar las realidades y actitudes de la vida humana.
La gente que realmente cree en la postura que ha adoptado durante la negociación no cejará
fácilmente en su empeño.
▪ Esta credibilidad individual es una variante de la reputación del negociador. Los negociadores se
esfuerzan constantemente por salvar su reputación, su estatus, y su credibilidad ante los demás,
así como su autoestima.
▪ Tenemos que asegurarnos constantemente de que la otra parte puede hacer concesiones sin
perder su reputación. Esto quiere decir que la manera en que las sucesivas rondas de discusión
se llevan a cabo debe mostrar que ambas partes logran avances, que les permiten llegar a un
acuerdo honroso.
▪ No hay posibilidad de que tengan éxito aquellos planes que sólo buscan subyugar a la otra parte“
En todo caso, lo primero que hay que hacer para solventar estos conflictos es
mantener la discusión fluida.
Lo segundo es "buscar caminos de salida fácil", por ejemplo, en el caso de un

conflicto sobre el precio; comience hablando de descuentos, tratando los términos
del pago, etc.
Lo tercero es tomarse un descanso; tanto un receso en una reunión particular como

un descanso entre reuniones. Al retomar las conversaciones, ya sea después de un
corto receso, o tras un largo intervalo, debe comenzar con las pautas recomendadas
para romper el hielo: llegar a un acuerdo sobre procedimientos e iniciar con frases
exploratorias.
SOLUCIONES:
a) En busca de un orden del día: Los b) Preguntas eficaces: Si las partes están
diplomáticos británicos de la vieja escuela conformes en trabajar según el orden del día,
inventaron un procedimiento que incluso hoy día pueden hacerse más preguntas para hacer
se utiliza en todo el mundo, muy útil para salir del progresar la negociación. Si nos están
punto muerto. Era el método de los "puntos". reclamando daños y perjuicios por algo que
Cara a cara, las dos partes en agria confrontación alegan les hemos hecho, en lugar de discutir la
y total punto muerto intentaban desplazar las oportunidad de su derecho a tales daños, y sin
negociaciones iniciales, apartándolas de los perjuicio de que se reconozca el tal derecho, se
detalles de los temas en disputa, y llevándolas les podría preguntar: "¿Qué tipo de daños
hacia los posibles "puntos" que pudieran solicitan?" Con ello estamos intentando llevarlos
conformar el orden del día de una futura del sentimiento de perjuicio que tienen al
discusión. A las partes no se les pedía que se remedio que desean proponer.
pusieran de acuerdo en aquello en lo que estaban
en desacuerdo, sino sólo que aceptaran discutir
los asuntos de conformidad con un orden del día.
c) En busca de criterios: Para salir de d) Usemos la imaginación: Consiste en utilizar la

punto muerto se necesitarán criterios imaginación y echar mano de soluciones como
válidos para hacerlo, pues los criterios puede ser la utilización del tiempo. "El tiempo es,
racionales son un camino mejor para naturalmente, la gran variable. Él sólo rompe más
llegar a un acuerdo que la alternativa de puntos muertos que todas las demás juntas. El
la fuerza y la ignorancia. tiempo es divisible y, por serlo, especialmente
adecuado para romper un punto muerto. Cambiando
la fecha en que el acuerdo, o alguna parte de él,
vaya a entrar en vigor, ya se solventa el punto
muerto. Si se está proponiendo algo de lo que la otra
parte tenga serias sospechas, introduzca una
variable temporal, en virtud de la cual se permita una
revisión de la situación en alguna fecha futura; con
esto se pueden salvar las apariencias de la otra
parte o, de alguna manera, darles un poco más de
confianza“.
✓ PROCESO DE DESESCALADA
Dado que este proceso es causado principalmente por el fracaso de las técnicas de
lucha, los negociadores acudirán a las otras estrategias, como pueden ser la inacción,
ceder, retirarse o solucionar problemas, que suele ser la más frecuente y, a la vez, la más
útil, y que puede consistir en una de estas tres modalidades:
▪ Compromiso, con reparto al 50%, llegando a un resultado que, ni es tan bueno como
deseaban ambas partes, ni tan malo como se temían;
▪ Acuerdo, sobre un procedimiento para decidir quién ganará, existiendo diversas
posibilidades: echar una moneda al aire; votar, comparar necesidades y conceder más
al más necesitado, etc.
▪ Solución integrativa, que trata de recoger y reconciliar los intereses de ambas partes.
Técnicas para las Fases de la Negociación: Conclusión
a) Concluir es eventualmente constatar

que subsisten desacuerdos y que no es
posible aproximarlos más aquí y ahora.
Hay que hacerlo sin agresividad, pero sin
equívocos y sin juicios sobre quienquiera
que sea; es un inventario y un plan de b) Si el acuerdo se basa principalmente en
trabajo para el futuro y no una requisitoria. las posiciones de usted, absténgase de
cualquier triunfalismo; al contrario, vincule
a los otros con la sensatez de la decisión
adoptada. Resalte las concesiones mutuas
que se han hecho: pues testimonia el
c) Cuanto más claras hayan sido las espíritu de conciliación que ha presidido la
síntesis parciales, tanto más fácil será negociación.
hacer la síntesis final. No deje de hacer
una síntesis sin equívocos cada vez que
se alcance un acuerdo parcial.
d) El cansancio y el hastío hacen que unos y otros se aferren a las últimas pequeñas cosas o
les hacen incapaces de abordarlas y negociarlas. ¡Cuidado!, esté vigilante: su contrincante
tal vez intente aprovecharse de su menor resistencia en ese momento. En cuanto a usted, es
mejor que no proceda del mismo modo. Es frecuente que la otra parte esté lamentando en
ese momento haber hecho una concesión que considera exorbitante. Una insistencia
demasiado marcada puede provocar un enfado que ponga en entredicho todo lo que ha
costado tanto esfuerzo conseguir. Es un momento sumamente delicado, no lo olvide, y
aumente la prudencia en sus palabras.
e) Recapitule todo sobre lo que se hayan puesto de acuerdo; resáltelo comparándolo con "lo
poco" que queda. Y según el caso, juzgue si es posible ir más lejos y concluir, o si es más
sensato dejarlo para más tarde en lugar de correr el riesgo de comprometerlo todo. Al día
siguiente, los negociadores estarán más frescos, más tranquilos, y tendrán un sentido mayor
de la ponderación; también es verdad que pueden estar más combativos después de haber
sido alentados por sus representados a no ceder nada más. De forma general, después de
haber hecho una pausa, es mejor intentar rematarlo todo sobre la marcha; si no es esto
posible verdaderamente, hay que lograr la firma común de un acta que dé cuenta de todo lo
que se ha acordado hasta ese momento.
g) No olvide que para usted

f) No crea una palabra de "lo dicho, dicho puede ser una ganancia
está". En cambio, lo que está escrito (y apreciable el ofrecer una imagen
firmado) escrito está. Las palabras se las de rigor moral al mantener
lleva el viento, las escritas permanecen. siempre su palabra. Eso les
Obtenga, pues, acuerdos refrendados por las obliga a los otros a respetarla. No
partes; sea firme en esto. A los interlocutores adquiera, pues, ningún
les es prácticamente imposible rechazarlo. compromiso que no esté seguro
Ponga la máxima atención en la redacción de de poder mantener.
los acuerdos, recurra, si es necesario, a la
competencia de juristas y léalos atentamente,
antes de firmar nada, y mejor dos veces que
una; compárelos con sus notas para estar
más seguro.
h) Hay casos en el que no podrá obtener el acuerdo escrito, y es cuando la otra parte
haya sobrepasado las instrucciones de sus representados, porque la lógica de la
situación se lo ha impuesto. Lo que en ese caso se puede obtener es su neutralidad
implícita. Así, por ejemplo, no cuente con obtener de los delegados sindicales su
conformidad a un plan de despidos; a lo máximo que usted puede aspirar es a que no
se opongan. Hay que saber contentarse y aceptar que las actas del otro hablen de
"imposición": hay que permitirles salvar la cara.
i) Por último, despídase cortésmente, sin esperar ni rezagarse como a menudo se

hace al final de otras reuniones. De lo contrario, se corre el peligro de decir
necedades, de destruir con algunas palabras el fruto de largas horas de discusiones.
La euforia que sigue a la relajación de la tensión y de la atención es muy peligrosa.
Evite entretenerse, usted y sus eventuales colaboradores, en discusiones
aparentemente de poca importancia o, lo que es peor, en comentarios sobre el
desarrollo de la negociación, pues es entonces cuando pueden aflorar, incluso
explotar, los resentimientos contenidos hasta ese momento.
a) ¿Cuál es mi precio inicial?
Antes de que comience la negociación, pensemos en
nuestra MAAN (Mejor Alternativa para un Acuerdo
Negociado) para establecer el precio inicial. Busquemos,
además, el modo de mejorarlo ampliando nuestra gama de
TRES PASOS PARA EL opciones.
COMPORTAMIENTO b) ¿Cuáles son mis intereses?
RACIONAL EN LA Debemos tomar conciencia de los intereses que subyacen
en nuestras posiciones, comprenderlos lo mejor posible y
NEGOCIACIÓN tratar de reconocerlos a todos.
Los tres pasos más importantes para c) ¿Qué importancia relativa tiene para mí cada una de
comportarse racionalmente en la negociación las cuestiones que se negocian?
toma la forma de preguntas previas a la Sólo reconociendo la importancia relativa de las cuestiones
negociación (Bazerman y Neale, 1993) podremos pensar sistemáticamente en realizar
intercambios o trueques que generen ganancias conjuntas.
“También es importante hacerse estas preguntas en

relación con nuestros oponentes… Pensar en los intereses
y en la importancia relativa de las cuestiones para nuestro
contrincante también nos ayuda a identificar los trueques
óptimos“
Unidad 2
Recursos de
aprendizaje
NEGOCIACIÓN
Ideas claves de la Unidad 2

Unidad 2
Recursos de
aprendizaje
Contenido
El Conflicto .................................................................................................................................... 4
Concepto y Causas del Conflicto: .................................................................................................. 4
1. Diferencias de intereses .................................................................................................... 4
2. Escasez de recursos ........................................................................................................... 4
3. Diferencias de percepción ................................................................................................. 4
Elementos del Conflicto: ............................................................................................................... 5
1. Actores o partes ................................................................................................................ 5
2. Objetivos incompatibles.................................................................................................... 5
3. Interdependencia .............................................................................................................. 5
4. Emociones y percepciones ................................................................................................ 5
Tipos de Conflictos: ....................................................................................................................... 5
1. Conflictos interpersonales ................................................................................................ 5
2. Conflictos intergrupales .................................................................................................... 5
3. Conflictos organizacionales ............................................................................................... 6
4. Conflictos externos............................................................................................................ 6
¿Cómo solucionar un conflicto? .................................................................................................... 6
1. Comunicación y diálogo .................................................................................................... 6
2. Negociación ....................................................................................................................... 7
3. Mediación.......................................................................................................................... 7
4. Arbitraje ............................................................................................................................ 7
Medios Alternativos de Resolución de Conflictos:........................................................................ 7
1. Conciliación ....................................................................................................................... 7
2. Facilitación......................................................................................................................... 8
3. Conciliación Online ............................................................................................................ 8
4. Ombudsman ...................................................................................................................... 8
EJEMPLO: SITUACIÓN PROBLÉMICA .......................................................................................... 10
Caso: Conflicto entre Departamento de Ventas y Departamento de Producción ...................... 10
Problema: ................................................................................................................................ 10
Identificación del problema: ................................................................................................... 10
El conflicto se origina debido a varias razones: ...................................................................... 10
Estrategias para los posibles escenarios: ................................................................................ 11
Escenario 1: Expectativas poco realistas ............................................................................. 11
Alternativa 1: Enfocarse en la educación y transparencia. ................................................. 11
Alternativa 2: Implementar un enfoque de gestión de proyectos colaborativo. ............... 11
Unidad 2
Recursos de
aprendizaje
Escenario 2: Falta de comunicación efectiva ...................................................................... 11

Alternativa 1: Crear un comité de coordinación interdepartamental. ............................... 12
Alternativa 2: Utilizar herramientas tecnológicas para la gestión de la comunicación. ..... 12
Bibliografía ................................................................................................................................. 13
Unidad 2
Recursos de
aprendizaje
El Conflicto
El conflicto es una realidad inherente a las relaciones humanas y, en particular,

al ámbito empresarial. Surge cuando existen divergencias de intereses,
opiniones, necesidades o valores entre dos o más partes involucradas en una
situación. Estas diferencias pueden manifestarse en diversas formas y grados
de intensidad, generando tensiones y obstáculos en el desarrollo de las
actividades y la toma de decisiones.
Concepto y Causas del Conflicto:
El conflicto puede definirse como una situación de confrontación o lucha entre

dos o más actores que persiguen objetivos incompatibles o que perciben la
realidad de manera diferente. Sus causas pueden ser variadas y complejas, pero
algunas de las más comunes incluyen:
1. Diferencias de intereses: Cuando las partes involucradas tienen metas o

necesidades contrapuestas, como la búsqueda de beneficios
económicos, poder o reconocimiento.
Ejemplo: Un equipo de ventas desea aumentar sus comisiones, mientras

que el departamento financiero busca reducir los costos operativos.
2. Escasez de recursos: La disputa por recursos limitados, como el

presupuesto, el personal, el tiempo o el espacio físico, puede generar
conflictos.
Ejemplo: Dos departamentos compiten por el mismo presupuesto para la

implementación de proyectos.
3. Diferencias de percepción: Las personas interpretan la realidad de

manera subjetiva, basándose en sus experiencias, valores y creencias, lo
que puede dar lugar a interpretaciones divergentes y, en consecuencia, a
conflictos.
Unidad 2
Recursos de
aprendizaje
Ejemplo: Dos gerentes tienen opiniones diferentes sobre cómo abordar un

problema organizacional debido a su perspectiva única.
Elementos del Conflicto:
Para comprender plenamente el conflicto, es necesario analizar los elementos

que lo componen:
1. Actores o partes: Son las personas, grupos u organizaciones

involucradas en el conflicto. Cada parte tiene sus propios intereses,
objetivos y puntos de vista.
2. Objetivos incompatibles: Las partes en conflicto persiguen metas o
resultados que son mutuamente excluyentes o difíciles de conciliar.
3. Interdependencia: Existe una relación entre las partes en conflicto, donde
las acciones de una parte afectan a las demás de alguna manera.
4. Emociones y percepciones: Las emociones, como el enojo, el miedo o la
frustración, influyen en la intensidad y la forma en que se manifiesta el
conflicto. Las percepciones subjetivas de las partes también desempeñan
un papel importante.
Tipos de Conflictos:
Los conflictos pueden clasificarse en diferentes categorías, según su naturaleza

y contexto. Algunos de los tipos más comunes son:
1. Conflictos interpersonales: Ocurren entre individuos dentro de una

organización y se centran en diferencias personales, como estilos de
trabajo, comunicación deficiente o conflictos de personalidad.
Ejemplo: Dos colegas tienen dificultades para colaborar debido a

su falta de confianza mutua.
2. Conflictos intergrupales: Se dan entre grupos o departamentos dentro

de una organización y suelen estar relacionados con la competencia por
recursos, objetivos contrapuestos o la falta de comunicación efectiva.
Unidad 2
Recursos de
aprendizaje
Ejemplo: El departamento de marketing y el departamento de

ventas discrepan sobre las estrategias de promoción de un
producto, lo que genera tensiones y rivalidades.
3. Conflictos organizacionales: Abarcan toda la organización y pueden

surgir por cambios en la estructura, la cultura organizativa o la asignación
de recursos. También pueden estar relacionados con la toma de
decisiones, la distribución del poder o los conflictos de interés entre
diferentes áreas de la empresa.
Ejemplo: La alta dirección y los sindicatos entran en conflicto

durante la negociación de condiciones laborales en un proceso de
reestructuración.
4. Conflictos externos: Surgen entre la organización y otras entidades

externas, como proveedores, competidores, clientes o instituciones
gubernamentales. Estos conflictos pueden involucrar disputas
contractuales, competencia desleal, reclamaciones legales u otros
problemas relacionados con el entorno empresarial.
Ejemplo: Una empresa enfrenta una demanda por infracción de

derechos de propiedad intelectual presentada por un competidor.
¿Cómo solucionar un conflicto?
La solución de un conflicto requiere un enfoque sistemático y la aplicación de

estrategias adecuadas. Algunas de las formas más efectivas de abordar un
conflicto incluyen:
1. Comunicación y diálogo: Establecer canales abiertos de comunicación

para que las partes puedan expresar sus preocupaciones, intereses y
puntos de vista. El diálogo constructivo puede ayudar a generar empatía
y buscar soluciones colaborativas.
Unidad 2
Recursos de
aprendizaje
Ejemplo: Convocar una reunión entre los representantes de los

equipos en conflicto para discutir los problemas y buscar puntos de
acuerdo.
2. Negociación: Buscar un acuerdo mutuamente beneficioso a través de la

identificación de intereses comunes y la búsqueda de soluciones que
satisfagan las necesidades de todas las partes involucradas.
Ejemplo: Negociar un compromiso entre dos departamentos en

conflicto sobre el presupuesto asignado a cada uno de ellos.
3. Mediación: Recurrir a un tercero imparcial y neutral para facilitar la

comunicación y guiar el proceso de resolución de conflictos. El mediador
ayuda a las partes a encontrar soluciones aceptables para ambas y
promueve la reconciliación.
Ejemplo: Contratar a un mediador externo para ayudar a resolver

un conflicto laboral entre un empleado y su supervisor.
4. Arbitraje: Si las partes no pueden llegar a un acuerdo mediante la

negociación o la mediación, pueden optar por el arbitraje, donde un
tercero imparcial toma una decisión vinculante para resolver el conflicto.
Ejemplo: Someter una disputa contractual a un árbitro designado

por ambas partes para tomar una decisión final.
Medios Alternativos de Resolución de Conflictos:
Además de los métodos mencionados anteriormente, existen otros medios

alternativos de resolución de conflictos que pueden utilizarse en situaciones
específicas. Algunos de ellos son:
1. Conciliación: Implica la intervención de un tercero neutral que ayuda a las

partes a explorar opciones y alcanzar un acuerdo mutuamente aceptable.
A diferencia de la mediación, el conciliador puede proponer soluciones y
tiene un papel más activo en el proceso.
Unidad 2
Recursos de
aprendizaje
Ejemplo: Un conciliador ayuda a resolver una disputa entre un

proveedor y un cliente sobre la calidad de los productos
suministrados.
2. Facilitación: Consiste en la asistencia de un facilitador neutral que ayuda

a las partes a comunicarse de manera efectiva y colaborativa. El facilitador
promueve la participación de todos los involucrados y ayuda a identificar
soluciones creativas.
Ejemplo: Un facilitador ayuda a un equipo de trabajo a superar las

diferencias y a colaborar de manera más efectiva en la consecución
de un objetivo común.
3. Conciliación Online: Con el avance de la tecnología, se han desarrollado

plataformas en línea que permiten la resolución de conflictos a distancia.
Estas plataformas facilitan la comunicación y la negociación entre las
partes, ofreciendo una alternativa conveniente y eficiente.
Ejemplo: Las partes en conflicto utilizan una plataforma en línea

para llevar a cabo una conciliación virtual y llegar a un acuerdo.
4. Ombudsman: En algunas organizaciones, se designa a un ombudsman o

defensor del pueblo como un recurso independiente y confidencial al que
los empleados pueden recurrir para resolver problemas y conflictos de
manera imparcial.
Ejemplo: Un empleado insatisfecho con las decisiones de su

supervisor se acerca al ombudsman de la empresa para plantear
su preocupación y buscar una solución.
En resumen, el conflicto es una realidad presente en el ámbito empresarial y

puede surgir debido a diferencias de intereses, escasez de recursos,
percepciones divergentes y otros factores. Para solucionar un conflicto, es
necesario aplicar estrategias de comunicación, negociación, mediación y, en
algunos casos, recurrir a medios alternativos como la conciliación, facilitación,
conciliación online y el ombudsman. Estas herramientas ayudan a resolver
disputas de manera colaborativa y a mantener relaciones saludables dentro de
Unidad 2
Recursos de
aprendizaje
la organización. Es importante comprender y aplicar estos enfoques para

gestionar eficazmente los conflictos y promover un entorno de trabajo armonioso
y productivo.
Unidad 2
Recursos de
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EJEMPLO: SITUACIÓN PROBLÉMICA
Caso: Conflicto entre Departamento de Ventas y

Departamento de Producción
Problema:
En una empresa de fabricación de muebles, ha surgido un conflicto entre el
Departamento de Ventas y el Departamento de Producción. El Departamento de
Ventas se queja de que los productos fabricados por el Departamento de
Producción no cumplen con las especificaciones y plazos acordados, lo que ha
llevado a reclamos de clientes insatisfechos y pérdida de ventas. Por otro lado,
el Departamento de Producción sostiene que el Departamento de Ventas
establece expectativas poco realistas y cambia constantemente los requisitos de
los productos, lo que dificulta la planificación y ejecución eficiente de la
producción.
Identificación del problema:

El conflicto se origina debido a varias razones:
Expectativas poco realistas: El Departamento de Ventas establece plazos
ajustados y requisitos complejos para los productos sin tener en cuenta las
limitaciones de producción. Esto genera frustración y presión sobre el
Departamento de Producción.
Falta de comunicación efectiva: Existe una brecha de comunicación entre el

Departamento de Ventas y el Departamento de Producción. La información
sobre los cambios en los requerimientos de los clientes y las especificaciones
del producto no se transmite de manera oportuna y clara, lo que causa
malentendidos y errores en la producción.
Necesidad de compromiso: Ambos departamentos tienen objetivos y prioridades

diferentes. El Departamento de Ventas se enfoca en maximizar las ventas,
mientras que el Departamento de Producción busca garantizar la calidad y
eficiencia en la fabricación. Esta divergencia de intereses dificulta la colaboración
y la toma de decisiones conjuntas.
Unidad 2
Recursos de
aprendizaje
Estrategias para los posibles escenarios:
Escenario 1: Expectativas poco realistas

Establecer un proceso de revisión y validación conjunta de las especificaciones
y requisitos de los productos antes de comprometerse con los clientes.
Implementar una comunicación proactiva entre los departamentos para alinear

las expectativas y asegurarse de que los plazos y requisitos sean factibles desde
el punto de vista de la producción.
Negociar plazos y requisitos realistas con los clientes, considerando la capacidad

y recursos disponibles en el Departamento de Producción.
Alternativa 1: Enfocarse en la educación y transparencia.

Organizar sesiones de capacitación conjuntas entre el Departamento de Ventas
y el Departamento de Producción para comprender mejor los desafíos y
limitaciones de ambos equipos.
Establecer canales de comunicación abiertos y transparentes, como reuniones

periódicas, para compartir información relevante y mantener a ambas partes
actualizadas sobre los cambios en los requisitos del producto.
Alternativa 2: Implementar un enfoque de gestión de proyectos colaborativo.

Designar un representante de cada departamento para trabajar en conjunto y
gestionar los proyectos de manera conjunta.
Establecer un sistema de seguimiento y control del progreso de los proyectos,

donde ambas partes sean responsables de la planificación, ejecución y
cumplimiento de los plazos y especificaciones acordados.
Escenario 2: Falta de comunicación efectiva

Mejorar los canales de comunicación interna, como correos electrónicos,
reuniones periódicas y herramientas de gestión de proyectos compartidas, para
asegurar una comunicación fluida y efectiva entre los departamentos.
Unidad 2
Recursos de
aprendizaje
Establecer un punto de contacto designado en cada departamento para

gestionar las comunicaciones relacionadas con los cambios en los requisitos de
los clientes y las especificaciones del producto.
Implementar un sistema de retroalimentación formal entre el Departamento de

Ventas y el Departamento de Producción para identificar y resolver rápidamente
los malentendidos y los problemas de comunicación.
Alternativa 1: Crear un comité de coordinación interdepartamental.

Formar un comité compuesto por representantes de ambos departamentos para
facilitar la comunicación y la toma de decisiones conjuntas.
Establecer reuniones regulares del comité para discutir y resolver problemas,

revisar el progreso de los proyectos y garantizar la alineación de objetivos.
Alternativa 2: Utilizar herramientas tecnológicas para la gestión de la

comunicación.
Implementar un sistema de gestión de la relación con el cliente (CRM) que
permita compartir información actualizada y centralizada sobre los
requerimientos y especificaciones de los clientes.
Utilizar herramientas de colaboración en línea, como plataformas de gestión de

proyectos, para facilitar la comunicación y el intercambio de información entre
los departamentos.
En resumen, el conflicto entre el Departamento de Ventas y el Departamento de

Producción se debe a expectativas poco realistas, falta de comunicación efectiva
y divergencia de intereses. Para resolver este conflicto, se pueden implementar
estrategias como establecer plazos y requisitos realistas, mejorar la
comunicación interna, fomentar la colaboración y el compromiso, y utilizar
herramientas tecnológicas. Las alternativas presentadas se centran en la
educación y transparencia, así como en un enfoque colaborativo y el uso de
herramientas tecnológicas. La negociación, la comunicación abierta y el
compromiso serán fundamentales para resolver el conflicto y promover una
colaboración efectiva entre los departamentos involucrados.
Unidad 2
Recursos de
aprendizaje
Bibliografía
• Kilmann, R. H., & Thomas, K. W. (1977). Developing a forced-choice

measure of conflict-handling behavior: The "MODE" instrument.
Educational and Psychological Measurement, 37(2), 309-325.
• Lewicki, R. J., Barry, B., & Saunders, D. M. (2016). Essentials of
negotiation. McGraw-Hill Education.
• Mayer, B. (2000). The dynamics of conflict resolution: A practitioner's
guide. Jossey-Bass.
• Rahim, M. A. (2002). Toward a theory of managing organizational conflict.
International Journal of Conflict Management, 13(3), 206-235.
• Thomas, K. W. (1976). Conflict and conflict management. Handbook of
industrial and organizational psychology, 889-935.
UNIDAD 3 – MÉTODO HARVARD Y NEGOCIACIÓN
INTERNACIONAL
OBJETIVO:
❑ Explorar los principios y enfoques fundamentales del

Método Harvard de negociación y comprender la naturaleza
y las implicaciones de la negociación multicultural e
internacional.
CONTENIDO:
• Métodos de negociación
• Método Harvard: las 4 reglas de oro y los 7 elementos
• ¿Cómo aplicar el MAAN?
• Negociación internacional: concepto y beneficios.
• La internacionalización: ventajas y desventajas
• La negociación multicultural
MÉTODOS DE NEGOCIACIÓN
Negociación Basada en Posiciones Los negociadores poderosos que utilizan esta

negociación suelen emplear como táctica: la
▪ Orientada hacia objetivos cuantitativos y coerción, amenazas e intimidación con la
competitivos (ganar más que el otro). finalidad de asegurarse la mayor parte de los
▪ Su interés por la relación es instrumental. recursos a repartir.
▪ Se presta mayor atención a las posiciones,
menor atención dedica a satisfacer los La negociación posicional:
intereses y preocupaciones subyacentes de
las partes. ▪ Es un regateo para obtener la mayor parte
▪ Tiende a obtener resultados que de la “tarta”.
desperdician recursos y beneficios mutuos ▪ En ella se asume que los intereses de las
para las partes. partes se oponen.
▪ Produce acuerdos insensatos, ineficientes y ▪ Considera que existe un único modo (o
pone en peligro la relación. ninguno) para satisfacer las demandas
▪ El acuerdo se hace más difícil y se crean posicionales.
incentivos que retardan alcanzarlo. ▪ Frecuentemente, no hay ganadores
MÉTODOS DE NEGOCIACIÓN
Negociación Basada en Intereses, en Principios o en Méritos
▪ Ha sido desarrollada en el Proyecto de ▪ Utiliza técnicas de debate no
Negociación de Harvard. confrontacionales.
▪ Dura con el problema y blanda con las ▪ Cuando exista conflicto de intereses debe
personas insistirse en que el resultado se base en
▪ Se focaliza en los intereses comunes de las algún criterio justo, equitativo y racional,
partes y trata de entender las razones tan independiente de la voluntad de las partes.
objetivamente como sea posible. ▪ Cuida y/ o mejora la relación entre las partes.
▪ Es calificada de eficaz, las partes logran ▪ Está orientada hacia objetivos cualitativos,
obtener sus derechos y satisfacer sus que persiguen la obtención de un acuerdo
intereses mediante un “acuerdo“. justo, sabio, durable y eficientemente
▪ Los negociadores se basan en criterios negociado.
objetivos para resolver sus diferencias (valor ▪ Es exigente con la calidad de las soluciones,
del mercado, opinión de expertos, una ley, al mismo tiempo que respetuosa con las
etc). personas, sus puntos de vista e intereses.
▪ Se busca la obtención de ventajas mutuas ▪ Se buscan gran cantidad de soluciones
siempre que sea posible. compartidas de beneficio mutuo.
NEGOCIACIÓN HARVARD
✓ El Modelo de Negociación Harvard fue propuesto por los profesores Roger Fisher, William Ury
y Bruce Patton en 1980.
✓ El objetivo era lograr que las negociaciones resultaran exitosas, que buscaba que los intereses
de las dos partes involucradas se vieran respetados al final del proceso.
✓ Este modelo de negociación surgió frente a la necesidad de un cambio de paradigma, debido a

que, hasta ese momento, cada vez que se llevaba adelante una negociación se consideraba
que una de las partes predominaba sobre la otra y, por lo tanto, solamente una de las dos salía
beneficiada.
✓ El beneficio de este modelo radica en la posibilidad de llegar a un acuerdo con mayor

velocidad, a la vez que se considera que ambas partes terminan ganando algo.
Modelo Harvard de Negociación - https://www.youtube.com/watch?v=wb6Jye_n1Ig

LAS CUATRO REGLAS DE ORO DE LA NEGOCIACIÓN HARVARD
1. CONCENTRARSE EN LOS INTERESES, NO EN LAS POSICIONES
2. SEPARAR A LAS PERSONAS DE LOS PROBLEMAS
3. INVENTAR OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO
4. INSISTIR EN LOS CRITERIOS OBJETIVOS

CONCENTRARSE EN LOS INTERESES, NO EN LAS POSICIONES
▪ Detrás de la posición de cada negociador hay intereses ▪ Para poder identificar del mejor modo los intereses es útil
que no siempre se ponen en claro, es más, cuando más ponerse en el lugar del otro negociador y preguntarse por
énfasis se pone en las posiciones es cuando más ocultos qué se pone en esa posición analizando las opciones que
permanecen los intereses. se han hecho para adoptar determinada postura.
▪ Como suele haber varias posiciones que satisfacen el ▪ Si los negociadores tienen en cuenta la existencia de
mismo interés, cuando se investigan los intereses se intereses múltiples para ambas partes podrán ser más
pueden encontrar posiciones alternativas logrando el éxito creativos y encontrar soluciones alternativas.
en la negociación.
▪ Una buena estrategia también incluye comunicar
▪ Por ejemplo, si bien un abastecedor de materia prima claramente nuestros intereses, explicando
tiene una posición distinta a la del industrial que minuciosamente la importancia y la legitimidad de los
transforma la misma, ante el gobierno pueden tener los mismos.
mismos intereses para que se rebajen los impuestos, o se
arreglen las calles, etcétera. ▪ Es necesario convertir los intereses en opciones flexibles
y para esto es indispensable una alta cuota de creatividad,
▪ Muchas veces detrás de las posiciones opuestas o firmeza en la descripción del problema y una mente
enfrentadas existen intereses compatibles o intereses abierta para la búsqueda de soluciones.
compartidos además de los conflictivos.
SEPARAR A LAS PERSONAS DE LOS PROBLEMAS
▪ En una negociación tradicional las personas involucradas en una ▪ En cuanto a la emoción, muchas veces tiene más fuerza que las
negociación argumentan en su favor y hacen concesiones para palabras. Los nervios, la ansiedad, la furia, la preocupación
llegar a un compromiso, pero es muy frecuente que surjan influyen directamente en la negociación. Por esto es mejor que
malentendidos, roces y ataques entre ellos que arruinen los sean explícitas y se reconozcan como legítimas, tratando también
avances. de tener en cuenta las emociones del otro. Para que el desahogo
de las emociones se neutralice y no vaya en contra de la
▪ El hecho que los negociadores sean personas, seres humanos, negociación se deben evitar reacciones desmedidas ante las
incorpora a la negociación emociones, valores, humores y emociones del otro.
personalidades que pueden llevar al desastre.
▪ La comunicación es parte de la negociación, pero esto no la hace
▪ De ambas partes de la discusión se tiende a identificar el problema fácil ni espontánea. Muchas veces las partes no hablan o
con las personas llevando a enfocar la negociación como una argumentan entre sí, sino que lo hacen pensando en el público, en
lucha de voluntades por posiciones. las otras empresas o en sí mismas. También puede suceder que la
otra parte no escuche y por este motivo es fundamental que se
▪ Para superar este error se deben analizar las percepciones, la hable con un propósito preciso, seguro de lo que se quiere
emoción y la comunicación. comunicar, en forma explícita y con claridad.
▪ La percepción se refiere a la comprensión sobre cómo piensa la ▪ Para evitar los malentendidos también se debe escuchar
otra parte, ya que los temores y las esperanzas, aunque activamente, pidiendo que se detalle con precisión lo que se quiere
infundados, son sentimientos reales y hay que tenerlos en cuenta. decir y solicitando que se repitan las ideas confusas o poco claras.
Son muy válidas las repreguntas del estilo: ¿He entendido bien la
▪ La manera de ver el mundo depende de donde nos situamos y una idea central de tu exposición si digo que ...?” o ¿Estoy en lo cierto
habilidad esencial de los buenos negociadores es ponerse en el si afirmo que tu postura implica ...?”
lugar del otro para poder apreciar las cosas como la aprecia la
contraparte.
INVENTAR OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO
▪ En una negociación es importante poder contar con ▪ En cuanto a los objetivos diferentes se deben tratar de
diferentes opciones, estudiando respuestas alternativas y complementar ya que el hecho que sean diferentes no
esforzando la creatividad para lograr alternativas que quiere decir que siempre sean incompatibles.
contemplen en beneficio mutuo.
▪ Algunas veces es posible para los representantes de una
▪ Es necesario que las posibilidades se creen y se de las partes elaborar una lista de opciones, todas
examinen antes de proponerlas abiertamente para poder aceptables para ellos, y presentarlas a la contraparte para
evaluarlas sin temor al ridículo, a revelar información que elijan cuál prefieren, aunque no implique la
confidencial o a perder en modo desmesurado. aceptación.
▪ El Proyecto de Negociación de Harvard recomienda el uso ▪ Los representantes que han propuesto la opción pueden
de la técnica de “tormentas de ideas” entre los mejorarla incorporando algunas variaciones y presentarla
colaboradores o el equipo de negociación. nuevamente para el análisis e ir mejorando así un plan
que lleve a la resolución del conflicto.
▪ Un criterio que debe orientar la búsqueda de opciones
creativas es el beneficio mutuo, facilitando las ganancias
conjuntas o la satisfacción de los intereses compartidos.
Éstos últimos se deben transformar en objetivos comunes,
elaborando un plan definido para concretizarlos.
INSISTIR EN LOS CRITERIOS OBJETIVOS
▪ Si los negociadores intentan conciliar las posturas de cada ▪ Estos criterios son objetivos porque son independientes
parte tomando en cuenta sólo las voluntades, lo que cada de la voluntad de las partes y deben ser también legítimos
parte quiere, es posible que las negociaciones fracasen. y prácticos.
▪ Por eso es tan importante negociar sobre alguna base que ▪ Se debe escoger, entre todos los disponibles, el que mejor
sea independiente de la voluntad de las partes utilizando se pueda aplicar al problema bajo negociación en modo
criterios objetivos. equitativo.
▪ Para lograrlo es necesario no ceder ante presiones o ▪ Los negociadores pueden optar entre procedimientos
amenazas, concentrándose en los méritos del problema. clásicos como turnarse, echar suerte, pedir la intervención
de una tercera parte, recurrir a informes científicos,
▪ En pos de una negociación exitosa no se deben hacer etcétera.
amenazas, pues destruyen los puentes por los que se
puede llegar a acuerdos y crean innecesarias trabas y ▪ Se debe formular cada aspecto de la negociación como
recelos. una búsqueda común de criterios objetivos.
▪ Para usar criterios objetivos, en cambio, son útiles los ▪ Si bien se pueden utilizar los criterios propuestos por la
datos acerca de reglas comerciales, precios otra parte para persuadirla de las propias razones, se
internacionales, costumbres aceptadas en el ámbito debe evitar utilizar los criterios objetivos simplemente
intergubernamental, respaldo científico sobre lo dicho, como argumentos a favor de su posición.
etcétera.
LOS 7 ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN HARVARD
1. INTERESES
“Necesidades, preocupaciones, metas, motivos, esperanzas y miedos que motivan a la

negociación”
Mientras que tu posición es el conjunto de cosas concretas que dices que quieres (dinero,
cláusula, descuentos…) tus intereses son las motivaciones intangibles que te llevan a tomar
esa posición. Pueden ser tus deseos, necesidades, preocupaciones, miedos, aspiraciones.
Cuanto más satisface un compromiso o acuerdo los intereses de ambas partes, mejor es el
trato. Por otra parte, los intereses de las distintas partes no siempre coinciden ni son
necesariamente conflictivos; a veces pueden ser incluso complementarios.
2. OPCIONES
“Son todas las posibilidades que tienen las partes para llegar a un compromiso
negociado”
El mayor y muy común error en una negociación es fijar la discusión en una única postura.
Al abrirse el proceso a una consideración de opciones variadas, se pueden generar
nuevas posibilidades que pueden satisfacer los intereses de todas las partes.
3. ALTERNATIVAS
“Medidas de acción que podemos adoptar, ya sea individualmente o con una tercera
persona, sin obtener el permiso o acuerdo de la otra parte. Las alternativas son lo que nos
queda si se rompe la negociación”
El propósito de una negociación no es necesariamente, llegar a un acuerdo. Más bien es

explorar si es posible satisfacer tus intereses de mejor manera mediante un compromiso con la
otra parte que a través de tu Mejor Alternativa a un Acuerdo de Negociación (MAAN O BATNA)
Nuestro BATNA representa nuestra opción de no negociar, nos indica de hecho, si debemos
negociar.
Además, es nuestro plan B para el caso en que se rompa la negociación y en su fortaleza reside
la clave del poder negociador. Cuanto mejor sea nuestro BATNA, mayor capacidad de presión
tendremos sobre la otra parte.
Instrucciones:
▪ Formar los mismos grupos de clase.

Taller 6 ▪ Establecer 5 intereses y 5 escenarios de cada parte del conflicto.
➢ Caso Lago Contaminado - CASO:

MAAN
Sr. López 74 años, retirado, salió de la conflictividad de la ciudad,
decidió comprarse un terreno. El terreno tiene un lago, usa el lago
para pesca recreacional.
Objetivo:
Compañía X ingresa para la exploración de recursos mineros a un
territorio cercana al del terreno comprado por el Sr. López. La
Que el estudiante defina la compañía X cuenta con todos los permisos. Al poco tiempo, el lago
mejor alternativa de un cambió de coloración, mueren pescados, existe una posible afectación
por parte de la compañía minera.
acuerdo negociado del caso
descrito. La compañía X reconoce que cometieron un error, se vertieron
productos químicos, debido a una posible fuga de químicos. Su
medida de solución a implementar, reparar el daño para que no
avance la contaminación.
4. LEGITIMIDAD
“Argumentar basándonos en normas independientes o en criterios objetivos”.
El elemento legitimidad se aleja de la subjetividad de los negociadores y se acerca a la

legitimidad mediante el empleo de criterios y normas independientes que pueden ser
compartidos y aceptados. La cuota de mercado, las normas legales, la opinión de un experto
simplemente el modo en que tradicionalmente se hacen las cosas en esa situación, pueden
ser referidas como estándares que ayudarán a los negociadores a sentar una base objetiva en
el proceso de reclamación de valor.
Al introducir un principio de objetividad, la medida de la legitimidad es precisamente la

sensación de haber llegado a un acuerdo justo.
5. COMUNICACIÓN
“Intercambio de pensamientos e ideas, mensajes o información a través de actos

verbales, incluyendo señales, escritura o cualquier otro mensaje”.
La primera medida del proceso de negociación es la calidad de la comunicación que se

mantiene debiendo ser efectiva y eficaz, orientada al intercambio de información, básico para
la creación de valor.
Una comunicación efectiva ha de ser bidireccional y equilibrada. Cada parte escucha a la otra
y comparte con ella sus intereses y percepciones.
6. RELACIÓN
“La habilidad de las partes para manejar sus diferencias de forma efectiva”.
La forma en que terminamos una negociación es la forma en que empezamos la siguiente.

Si la relación ha quedado dañada, se han vertido amenazas, se ha tensado demasiado la
cuerda y se ha llegado a un enfrentamiento personal, en siguientes episodios se retomará la
relación en el mismo punto con la consiguiente dificultad para centrarnos en la resolución del
problema.
7. COMPROMISO
“Declaraciones verbales o escritas acerca de lo que harán o no las partes”
Puede llegarse a ellos durante el transcurso de las negociaciones, o bien pueden ser
recogidos en un acuerdo alcanzado al final. En general, un compromiso será mejor en la
medida en que sea realista, suficiente y operativo.
MEJOR ALTERNATIVA A UN ACUERDO NEGOCIADO
(MAAN – BATNA)
▪ El MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado) es el plan alternativo que usted debe poseer ante la
posibilidad de que no se llegue a un acuerdo.
▪ Este es el punto por debajo del cual ya no conviene seguir negociando y que se define antes de iniciar la
negociación.
▪ Todos los compromisos que se logren como consecuencia de la negociación deben ser mejor que el MAAN.
▪ El razonamiento más habitual es el siguiente: el peor resultado alcanzable con la negociación es considerado por
los negociadores como su “mínimo” y para tratar de protegerse ante acuerdos altamente desfavorables que
hubiese sido conveniente rechazar, los negociadores suelen estipular con anticipación cual es el peor de los
resultados aceptables.
▪ Ir a la negociación con el mínimo prefijado implica cerrarse de antemano e inhibe la imaginación.
▪ Considerando que toda negociación tiene más de una variable, llevando a la mesa de negociación un mínimo,
negamos la posibilidad de considerar otras variables, impensadas por nosotros y hasta por nuestra contraparte,
que surjan de la negociación.
(MAAN – BATNA)
▪ Es más conveniente utilizar el método MAAN, es decir evaluar la opción que se tiene por fuera de una negociación.
▪ Esto nos permite saber si es más conveniente continuar con las negociaciones en procura de un acuerdo o abandonar
la mesa de negociaciones.
▪ Para negociar con prudencia es beneficioso tener al menos una respuesta tentativa a la pregunta de ¿Qué haré si no
logro llegar a un acuerdo?
▪ Usar el MAAN como criterio tiene la ventaja de ser lo suficientemente flexible como para poder explorar otras
soluciones más imaginativas y creativas.
▪ También es importante evaluar el MAAN de la contraparte para intentar conocer de antemano los límites a los que nos
enfrentamos y no forzar demasiado la situación negociadora.
▪ Para esto contaremos con datos y fuentes de información disponibles aun antes de arribar al encuentro con los
representantes de la contraparte, pero si estos elementos son insuficientes siempre podemos deducir el MAAN de los
otros a partir de la información que obtenemos durante la negociación.
(MAAN – BATNA)
▪ Para lograrlo es fundamental la “escucha activa” y saber formular preguntas en modo eficaz y persuasivo. Podemos
obtener de la información brindada los datos que nos ayuden a diseñar el MAAN de la contraparte y elaborar así una
mejor estrategia de negociación.
▪ Hasta es posible que, si conocemos el MAAN de la contraparte y lo juzgamos como muy bueno, podamos hacer algo
para cambiarlo y llegar así más fortalecidos a la negociación. Pero a veces no es sencillo elaborar el MAAN, ya sea
que estemos pensando en nosotros mismos o en la contraparte.
▪ Por esto es apropiado tener en cuenta algunos pasos que el Proyecto de Negociación de Harvard elaboró para
encontrar el MAAN de cada negociador:
1- inventar una lista de acciones que se podrían realizar en caso de no llegar a un acuerdo
2- mejorar algunas ideas más prometedoras y convertirlas en opciones prácticas
3- seleccionar, en forma tentativa, la mejor de estas opciones.
▪ En cuanto a la conveniencia de hacer explícito el MAAN en la mesa de negociaciones, dependerá de cuan bueno
piensa el negociador que es su propio MAAN. Muchas veces puede ser usado como una herramienta para fortalecer la
posición, esto es así en el caso que el MAAN sea muy bueno e impida negociar condiciones poco ventajosas
prefiriendo abandonar directamente las negociaciones.
Instrucciones:
Tarea Práctica 5 ▪ Formar los mismos grupos de clase
➢ Simulación de Negociación:
Caso Lago Contaminado - ▪ Conforme a la elaboración del taller 9, con la
información obtenida por cada una de las partes en el
MAAN Caso del Lago Contaminado, definir con su grupo:
Objetivo: ✓ Opción A) Establecer 3 acuerdos logrados por las partes en el

proceso de negociación.
✓ Opción B) En el caso de no lograr un acuerdo en la
Que el estudiante defina la negociación, establecer 3 propuestas presentadas por cada
parte y una reflexión individual del motivo o motivos que no
mejor alternativa de un acuerdo permitió alcanzar un acuerdo (300 palabras).
negociado del caso descrito.
CRITERIOS SEGÚN TIPO DE NEGOCIACIÓN O MÉTODO
¿Qué son los negocios internacionales?
Según ciertos autores son:
Estos consisten en una serie de intercambios y relaciones internacionales
llevadas a cabo fuera de las fronteras nacionales, a fin de satisfacer los objetivos
de las organizaciones involucradas.
(Czinkota, Rivoli y Ronkainen, 1989)
Los definen como el campo de la administración que trata aspectos particulares

sobre las actividades de negocios que cruzan las fronteras nacionales.
(Robock y Simmonds,1983)
Son todas las transacciones comerciales, incluyendo comercio, inversiones y

transporte, privadas o gubernamentales, que involucran a dos o más países.
(Daniels y Radebaugh, 2013)
Los negocios internacionales abarcan una amplia gama de intercambios
transfronterizos de bienes, servicios o recursos entre dos o más naciones.
Estos intercambios pueden ir más allá del intercambio de dinero por bienes
físicos para incluir transferencias internacionales de otros recursos, como
personas y propiedad intelectual. Por ejemplo, patentes, derechos de autor,
marcas registradas y datos. Y activos o pasivos contractuales. Por ejemplo, el
derecho usar algún activo extranjero, proporcionar algún servicio futuro a
clientes extranjeros o ejecutar un instrumento financiero complejo.
(Mason & Sanjyot, 2011)

Beneficios de los Negocios Internacionales
▪ Promueven el crecimiento económico, la inversión local y la extranjera.

▪ Aumentan la competitividad de las empresas que deben medir su eficiencia frente
a otras ubicadas en diversas latitudes.
▪ Incrementan el volumen y la calidad de los productos que se comercializan en el
mercado global.
▪ Contribuyen a la disminución de los precios de los productos al aumentar su oferta
en el mercado internacional.
▪ Estimulan el intercambio de información, tecnología e innovación.
▪ Generan nuevas fuentes de empleo.
▪ Benefician los presupuestos nacionales mediante el pago de impuestos.
▪ Estimulan la multiculturalidad y la diversidad.
▪ Promueven el desarrollo local, a través del financiamiento de proyectos para la
elaboración de productos en gran escala.
¿Cómo se realizan los negocios
internacionales?
o Exportaciones e importaciones de mercancías

o Exportaciones e importaciones de servicios
o Inversiones
Exportaciones e importaciones de mercancías
Las exportaciones consisten en enviar fuera del país mercancías (bienes); las
importaciones consisten en ingresar bienes al país. Para la mayoría de los países,
las exportaciones e importaciones de bienes son las fuentes principales de
ingresos y gastos en los negocios internacionales.
Exportaciones e importaciones de servicios
Las exportaciones e importaciones de servicios generan ingresos internacionales que no
provienen de productos. La empresa o el individuo que recibe el pago realiza una exportación de
servicios. La empresa o el individuo que paga lleva a cabo una importación de servicios. Las
exportaciones e importaciones de servicios adquieren muchas formas, entre ellas:
Turismo y transporte. Cuando los nacionales de un país visitan otro generalmente consumen
hospedaje y alimentación de este último, estos gastos se constituyen en exportaciones de
servicios para el segundo país e importaciones para el primero. Lo mismo ocurre con el
transporte de personas y de mercancías, cuando se emplean medios de un país diferente se
están realizando estos procesos.
Desempeño de servicios. Algunos servicios generan rentas en forma de honorarios, por

ejemplo, Disney, una empresa estadounidense, recibe honorarios gerenciales por la
administración de parques temáticos en Francia y en Japón.
Uso de activos. Cuando las empresas permiten a otras usar sus activos, como marcas
comerciales, patentes, derechos de autor o experiencia bajo contrato, conocidas también como
contratos de licencia o franquicias, reciben ingresos denominados regalías.
Inversión Extranjera
Esta es la posesión de propiedades en el extranjero a cambio de un rendimiento financiero,
como los intereses y dividendos, la cual adquiere dos formas: directa y de cartera.
Inversión directa. Una inversión directa es la que proporciona al inversionista un interés de

control en una empresa extranjera.
Inversión de cartera. Inversión de cartera es un interés sin control de una empresa o la

propiedad de un préstamo a otra parte. Una inversión de cartera generalmente toma una de dos
formas: acciones en una empresa o préstamos a una empresa o país en la forma de bonos,
certificados o pagarés que el inversionista compra. Las inversiones de cartera extranjeras son
importantes para la mayoría de las empresas que poseen operaciones internacionales extensas.
Las empresas las usan principalmente para obtener una ganancia financiera de corto plazo, es
decir, como un medio que permite a una empresa ganar más dinero sobre su dinero con relativa
seguridad. Los tesoreros de las empresas mueven fondos de manera rutinaria entre países para
ganar mayores rendimientos en inversiones de corto plazo.
Internacionalización
Es un proceso socio-económico y cultural que implica la relación entre las

naciones para buscar el beneficio particular de los Estados y las empresas,
aprovechando las ventajas comparativas y competitivas que se poseen, con el
objeto de traspasar las fronteras nacionales y ampliar mercados y zonas de
influencia comerciales, de inversiones, culturales, tecnológicas, de demanda u
oferta e ideológicas, entre otras.
▪ La internacionalización se perfecciona a través de la mundialización y/o la

globalización, y tiene como fundamento inicial la apertura económica,
generalmente de carácter comercial.
¿Por qué se da la Internacionalización?
▪ Ampliación del mercado.

▪ Ganar prestigio en el mercado interno.
▪ Mayor rentabilidad del mercado internacional.
▪ Reducción de costos.
▪ Disminución de la vulnerabilidad a crisis regionales
Obstáculos Ventajas
▪ La propia empresa: Miedo a la hiper- ▪ Producción: Utilizar toda la capacidad

competencia productiva, economías de escala y
ventaja competitiva
▪ Diferencias culturales: Estas pueden
afectar los gustos de los consumidores, la ▪ Comercialización: Acceso a un
forma de hacer negocios o a la mercado más amplio, proximidad al
comunicación con el mercado cliente y reacción frente a la
competencia
▪ Problemas de localización: La dificultad
de la comunicación directa de la empresa ▪ Finanzas: Diversificación de riesgos y
con sus distribuidores y sus consumidores acceso a la financiación internacional
en el mercado exterior a causa de las
largas distancias ▪ Recursos humanos: Aprendizaje y
experiencias aplicables al mercado
▪ Situación socio-económica del país receptor nacional
▪ Barreras arancelarias
Un especialista español, Núñez Partido, dice “Una
buena preparación es el camino más seguro para
una buena negociación. No se meta nunca en una
negociación hasta que no esté bien preparado y
haya conseguido la mayor información posible
acerca de sus interlocutores”.
¿Qué debemos hacer para lograr
negociaciones exitosas?
(Codina, 2005)
1. Recopile la mayor cantidad posible de información sobre “B”.

2. Analice lo que están ofreciendo sus competidores en negociaciones
parecidas y trate de identificar (y fundamentar) sus “ventajas competitivas”.
3. Identifique en forma realista cuáles son sus fortalezas y debilidades, para
esa negociación.
4. Prepare una lista de opciones de lo que podría interesarle a “B” y determine
sus posibles prioridades.
5. Genere una lista de las posibles “ofertas” que Ud. piensa que “B” podría
hacerle.
6. Recopile información sobre negociaciones anteriores sobre ese asunto,
(suyas, de “B”, de otros), que usted pueda utilizar como referencia.
7. Prepare una lista de “posibles concesiones” que puede hacerle a “B”
(Codina, 2005)
8. Trate de identificar el “Balance de Poder” que pueda existir entre Ud. y “B”.
9. Defina su “Punto de inicio” en niveles lo suficientemente altos como para poder
garantizar el intercambio, pero no tan alto que lo obligue a hacer concesiones en
el inicio.
10. Determine cuál es su MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) y
utilícelo como referencia para determinar su “Punto de Abandono”.
11. Fundamente sus posiciones con pocos argumentos, los más sólidos, sea
flexible, cambie su estrategia inicial si puede identificar nuevas oportunidades.
12. Haga muchas preguntas a “B”, para conocer mejor sus necesidades e
intereses. Con esto, puede verificar las percepciones que Ud. tenía y ajustar su
estrategia, si resulta conveniente.
13. Controle sus emociones y sea paciente
(Codina, 2005)
14. Declare sus sentimientos, cuando se presentan situaciones que no debe

aceptar.
15. Separe las personas de los problemas.
16. Separe las posiciones de los intereses.
17. Identifique las “trampas” que le ponen, los objetivos que persiguen y sepa
manejarlas adecuadamente.
18. Perciba el momento en que resulta necesario producir (o amenazar con) una
“ruptura”.
19. Analice las experiencias y resultados obtenidos, ¿Qué hizo Ud. bien o mal?
¿Qué hizo “B”? ¿Qué resultados se lograron?
20. Dele seguimiento a los acuerdos y ocúpese de cultivar las relaciones con “B”.

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UNIDAD 1 – FUNDAMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN

❑ Comprender la definición, los elementos claves y

• Definición y características de la negociación

▪ Los amigos negocian para decidir dónde comer.

▪ Las empresas negocian para adquirir materiales y vender sus productos.

▪ Los abogados negocian para alcanzar acuerdos antes de interponer una

▪ La policía negocia con terroristas para liberar rehenes.

▪ Los países negocian para abrir sus fronteras al libre comercio.

Si bien lo que está en juego no es tan trascendente como

1. Para acordar cómo compartir o dividir un recurso limitado,

3. Para resolver un problema o disputa entre las partes.

A veces las personas no negocian porque no reconocen que

“Es un proceso a través del cual tratamos de identificar, dar a conocer y

“Es un intento de dos o más partes de encontrar una forma de acción

“Es una de las formas de toma de decisión en la que dos o más

▪ Ponernos de acuerdo entre dos o más ▪ Imponer mi acuerdo como el más

1. Tratar de forma diferenciada las emociones

Taller 1 • Formar grupos de 4-5 estudiantes.

1. Tratar de forma diferenciada las emociones personales y

2. No negociar sobre posturas teóricas, sino sobre

4. Insistir en que el resultado del acuerdo se base en

1. COMPETIR/CONFRONTAR (gano-pierdes): 2. ACOMODAR/CEDER (pierdo-ganas):

3. COMPROMETER/CONVENIR (gano/pierdo-pierdes/gano): 4. EVITAR/ELUDIR (pierdo-pierdes):

o Breve resumen del caso

▪ El negociador es duro con el problema y duro con

▪ Son humildes en sus posiciones iniciales.

El buen negociador adopta el estilo más adecuado en función de su propia estrategia de

• Formar grupos de 4-5 estudiantes.

Escucha activa: La piedra angular del intercambio de información en una negociación

Primero: si escuchamos, entendemos a la otra parte. Interrumpiéndola o pensando en cómo contra

ESCUCHAR es la clave del éxito en las negociaciones:

o Permite cooperación y llegar a un acuerdo.

Para negociar es fundamental ser un buen comunicador, es decir,

La comunicación no verbal dice mucho de nuestro interlocutor. A

▪ De individuos con individuos ▪ Directas

Las dos primeras, a su vez, se distinguen

▪ De individuos con individuos

Según los Factores Desencadenantes: Según el Canal de Comunicación:

▪ Libres-forzadas: si regateo en una tienda para ▪ Cara a cara

La persona acepta de forma absoluta o parcial los términos de la contraparte,

Es una técnica de negociación que, a priori, se reconoce que

El negociador sabe que no obtendrá beneficios del acuerdo.

En este caso, se elige postergar la negociación o no

Sus características son:

4. NEGOCIACIÓN POR COMPROMISO

En la negociación por compromiso debe existir una relación de

El propósito fundamental de este tipo de negociación es obtener un

Se usa cuando el tiempo es limitado para negociar.

▪Una actitud de colaboración para la consecución de objetivos

1. ¿Crees que Juan tomó la decisión correcta al

También llamada negociación En este tipo de negociación lo más

En ese mismo sentido, se puede decir

En ese sentido Fisher, Ury & Patton

Las pérdidas de tiempo al no poder

Este tipo de negociación también es

En ese sentido, con este tipo de En el mismo sentido Lewicki,

Sin embargo, aunque se pueden conocer muy

"Construir unos fundamentos firmes al inicio de

▪ Hay en líneas generales dos formas o disposiciones de mesas de reuniones,

▪ A los negociadores no se les debe molestar: nada de teléfono en la

▪ Un último detalle concerniente a la sala: es deseable que disponga de

1. Información a evaluar en una negociación

a) La dimensión distributiva de la negociación y