ARQUITECTURAS EMPRESARIALES

Avilio Villamizar Estrada

CONTENIDO – ARQUITECTURAS EMPRESARIALES

ARQUITECTURAS EMPRESARIALES 167402

CONTENIDO – ARQUITECTURAS EMPRESARIALES
CONTENIDO – ARQUITECTURAS EMPRESARIALES
Competencias
CONTENIDO – ARQUITECTURAS EMPRESARIALES
CONTENIDO – ARQUITECTURAS EMPRESARIALES
METODOLOGÍA
La metodología en la asignatura consiste en desarrollo de las temáticas del programa mediante un
proceso de discusión y reflexión permanente, utilizando como soporte la bibliografía básica
recomendada para tal efecto, conjugada con talleres prácticos bajo estudios de casos. Algunas de
las actividades se iniciarán como actividad extra clase y se comenzará el tratamiento en clase a
partir de la discusión de los resultados de las observaciones. Se busca partir de experiencias
concretas, cotidianas, en donde el estudiante identifique conceptos vistos en el aula. También es
importante ofrecer escenarios distintos, ya sean virtuales o reales.

Actividades dentro del aula:

• Exposiciones. Presentaciones de los contenidos de la asignatura.
• Trabajo colaborativo para la resolución de casos y su debate.
• Exposiciones de los estudiantes.

Actividades fuera del aula:

• Lecturas y síntesis de los materiales proporcionados.
• Elaboración de un trabajo de documentación personal y preparación de una presentación.
• Elaboración de un trabajo en equipo y preparación de una presentación.

El seguimiento permanente se realizará a través de tutorías presénciales y/o virtuales.

CONTENIDO – ARQUITECTURAS EMPRESARIALES
CONTENIDO – ARQUITECTURAS EMPRESARIALES
CONTENIDO – SISTEMAS DE INFORMACIÓN
DISEÑO DE PROCESOS DE NEGOCIOS
PROCESOS DE NEGOCIOS

• Los procesos de negocios son flujos de trabajo concretos de material,

información y conocimientos: conjuntos de actividades que permiten
elaborar un producto o servicio valioso. También tienen que ver con
las maneras particulares de las organizaciones de coordinar el trabajo,
la información y el conocimiento y con las formas que la
administración elige para coordinar el trabajo.
• (Laudon 2004, p.51)
PROCESOS DE NEGOCIOS

• La visión de procesos es una forma integradora de acercamiento a la organización, es una

forma de comprender la compleja interacción entre acciones y personas distantes en el
tiempo y el espacio
• (Carlzon 1998, p.8)

• Proceso es una unidad en sí que cumple un objetivo completo y que agrega valor para el
cliente. Esta unidad es un sistema de creación de riqueza que inicia y termina transacciones
con los clientes en un determinado período de tiempo.

• (Bravo 2004, p.27)

Proceso

• Un procesos de negocio es una colección de actividades

que tomando una o varias clases de entradas crean una
salida que tiene valor para un cliente. (Hammer &
Champy, 1993).
PROCESOS DE NEGOCIOS

Un proceso puede pasar por muchos

cargos, por eso se dice que los procesos
alcanzan a toda la organización y la cruzan
horizontalmente. Desde el punto de vista de
segmentación se pueden distinguir
macroprocesos y procesos operativos.
 Arquitectura de Información y Infraestructura de TI
Coordinación

Arquitectura Nivel
de Información
Procesos Estratégico
de la organización
Clientes
Nivel
Socios de Procesos Administrativo
Negocios,
proveedores Sistemas
Empresariales
Nivel de
Procesos Conocimiento

Sistemas de adm.
Sistemas de adm. de Sistemas Adm. de Las relaciones
la cadena de abastecimiento Conocimiento con el cliente
Nivel
Procesos Operativo

Ventas y Producción Finanzas Contab Recursos

Marketing Humanos

Infraestructura Tecnología de
De TI Hardware Software datos y Redes
almacenamiento

Infraestructura
Publica
PORQUE DISEÑAR LOS NEGOCIOS Y SUS PROCESOS

•El nuevo entorno de negocios de la empresa y el

despliegue de las aplicaciones empresariales requieren
que las organizaciones piensen de manera más
estratégica en sus procesos de negocios.
PROCESOS DE NEGOCIOS
Macroprocesos:
Es una estructura de procesos con la característica
de recursividad, es decir, los procesos se
desagregan en otros procesos.

Proceso operativo:
Es un proceso de bajo nivel que no se puede
desagregar más. A este tipo de proceso, cuya
desagregación da origen a actividades, se aplica
una descripción detallada, como la que se logra con
el flujograma de información.
PROCESOS DE NEGOCIOS
Actividad: La actividad tiene sentido al interior del proceso
y está asociada a un cargo específico. Individualmente es
irrelevante para el cliente del proceso. No tiene un objetivo
por sí misma. Por ejemplo: vender, cobrar, cotizar, etc.

Tarea: La tarea es el desarrollo de la actividad en acciones

muy específicas (poner en funcionamiento un equipo,
ingresar cada dato de un documento, realizar una llamada
telefónica, etc.). Generalmente están incluidas en los
procedimientos.
PROCESOS DE NEGOCIOS
Procedimiento: Un procedimiento se aplica a las tareas o
actividades y las documenta en detalle. Por ejemplo: el
procedimiento de contestar una llamada telefónica, atender
un cliente, levantar un muro o qué hacer cuando “se cae”
el sistema computacional.

Regla: La regla es parte de un reglamento interno.

PROCESOS DE NEGOCIOS
Norma: es una estandarización con el medio con mayor o
menor grado de obligatoriedad. Son normas tales como las
ISO 9000. A veces son adhesiones voluntarias y otras
obligadas, como una norma legal de cuidado del ambiente
…

Cliente: En la gestión de procesos se recupera el sentido

original del término cliente, es decir, aquella persona u
organización a quien servimos y de quien recibimos
ingresos.
PROCESOS DE NEGOCIOS
Características

 Grandes y complejos
 Muy dinámicos
 Ampliamente distribuidos y particularizados
 Larga duración (una instancia puede durar meses o años)
 Automatizados (al menos en parte)
 Dependientes de la inteligencia y juicio humanos.
 Difíciles de hacer visibles.
PROCESOS DE NEGOCIOS
Vistas Diferentes
 Datos
 ¿Qué información es importante?
(ej.: cliente, proveedor, producto)
Visión
Visiónde
deorganización
organización
 Funciones
 ¿Qué funciones serán realizadas?
(ej.: hacer plan de producción,
procesar pedidos)
 Organización
 ¿Qué unidades organizacionales Visión
Visión Visión
Visión Visión
Visión
existen? (ej.: compras, ventas, de
de de
de de
de
contabilidad) datos procesos Función
 Procesos
datos procesos Función
 Interrelaciones entre datos,
funciones y unidades
organizacionales
 Productos/Servicios
 ¿Cuáles son los productos/ Visión
Visiónproductos/servicios
productos/servicios
servicios importantes?
(ej.: checked order, customer)
Fuente: Francisco Ruiz – Procesos de Negocio
LOS PROCESOS COMO REDES DE COMUNICACIÓN

•Una variante de la visión sistémica es el desarrollo de la investigación

en comunicación, también llamada “redes de conversaciones”. Las
declaraciones de necesidades que realizan personas u organizaciones
(la demanda) produce el surgimiento de procesos que pueden
satisfacerla (la oferta), proceso que también puede ser inverso, como
cuando una oferta nos hace darnos cuenta de necesidades antes
desconocidas.
DIALOGO ENTRE EL CLIENTE Y EL PROCESO

Cliente del
proceso
(1) Preparación: pedido

(2) Negociación: aceptación

(3) Realización: declaración

Nombre del Proceso
de complejidad

(4) Aseguramiento:
Declaración de satisfacción

Figura: Transacciones del cliente con el proceso

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO CON BASE EN LA VISIÓN SISTÉMICA

Cliente del
proceso
(1) Preparación: pedido

Proceso
(2) Negociación: aceptación Responsable
Datos
(3) Realización: declaración
de complejidad

Actividades
(4) Aseguramiento:
Declaración de satisfacción

Figura: Representación Gráfica de un proceso, ahora el proceso dejo de ser como una caja negra y aparece el detalle interior
PROCESO DE COMPRAS

Proceso
Gerencia de Compra de materias primas (MP)
Producción
Responsable
Adquisiciones
(1) Solicita MP
Datos
Archivo de proveedores
Archivo de artículos
(2) Acepta el pedido Resumen de cotizaciones
Órdenes de compra
Factura del proveedor
Solicitud de compra egreso
Cheque
(3) Despacho de la MP
Actividades
Recibir solicitud
Cotizar
(4) MP llegó OK Hacer resumen de cotizaciones
Seleccionar proveedor
Emitir orden de compra
Provisionar egreso
Recibir la mercadería
Entregar artículo al usuario
De aquí se puede inferir un mensaje muy importante Emitir cheque y egreso
Firmar el cheque
del rediseño: el proceso precede a la estructura, porque Entregar el cheque
de otra forma nos quedaríamos “enganchados” en el
actual diseño organizacional y solo se podrían efectuar
Figura: Descripción gráfica de un proceso de compras
mejoras menores.
GESTIÓN DE PROCESOS

• La gestión de procesos es una forma sistémica de identificar,

comprender y aumentar el valor agregado de los procesos de la
empresa para cumplir con la estrategia del negocio y elevar el nivel de
satisfacción de los clientes.

• (Bravo, 2005)
Gestión por procesos
• Todo trabajo o actividad puede ser considerado un
proceso. Estos procesos son dependientes de otros y
forman parte de un flujo de procesos relacionados entre
si por medio de una relación proveedor-cliente.
• Los resultados deseados se alcanzan con mayor
eficiencia cuando los recursos y las actividades
relacionadas se gestionan como procesos
Modelo Básico de un Proceso
Proveedores
Internos Clientes Internos
(Procesos
(procesos
Siguientes)
Previos)

Proceso
Método de Ejecución,
equipos, personal Productos o
Entradas o capacidad
Servicios
(requerimientos
(requerimientos
del proceso)
de los Clientes)
Tareas

Proveedores Clientes
externos Externos
Procesos y RRHH

• Los trabajadores ejecutan los procesos mientras que la administración

trabaja para que los procesos estén
• Bien diseñados,
• Coordinados y
• Cuenten con los
• recursos necesarios
• para la ejecución
GESTIÓN DE PROCESOS

• La gestión de procesos con base en la visión sistémica apoya el aumento de la

productividad y el control de gestión para mejorar en las variables clave, por
ejemplo, tiempo, calidad y costo. Aporta conceptos y técnicas, tales como
integralidad, compensadores de complejidad, teoría del caos y mejoramiento
continuo, destinados a concebir formas novedosas de cómo hacer los
procesos. Ayuda a identificar, medir, describir y relacionar los procesos, luego
abre un abanico de posibilidades de acción sobre ellos: describir, mejorar,
comparar o rediseñar, entre otras. Considera vital la administración del
cambio, la responsabilidad social, el análisis de riesgos y un enfoque
integrador entre estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología.
Proceso y Creación valor

• Utilizando las entradas y los

recursos propios (Personal,
equipos, etc.), el proceso las Proveedores
Clientes Internos
convierte agregándoles
Internos
(Procesos
(procesos
Siguientes)
Previos)

valor y produciendo las

salidas, las que deben Proceso
cumplir a su vez con los Método de Ejecución,
equipos, personal

requerimientos de los Entradas

(requerimientos
o capacidad Productos o
Servicios

clientes del proceso. del proceso)

(requerimientos
de los Clientes)

• Durante la conversión se
Tareas

pueden producir perdidas y Proveedores

externos
Clientes
Externos

fallas
LA GESTIÓN DE PROCESOS PERMITE UNA VISIÓN
INTEGRAL

• Más allá de un conjunto de actividades, un proceso nos ayuda a

entender la globalidad de la tarea que desempeñamos, de esta
manera, nos daremos cuenta que estamos construyendo una casa,
en una visión más amplia que pegando ladrillos … es la sorpresa
que tuvimos, cuando niños, de aprender el significado de las
palabras, más allá de juntar letras.

• (Bravo 2005, p.26)

CICLO DE UN OBRA

Gestión Recibe Recibe Reprograma

Propuesta
Comercial Operaciones Ing. Adm. obra

Mandante Realiza la
Obra

Garantía o Entrega final Informe de Entrega Retroalim.

reparaciones al mandante obra provisoria obra

Servicios Internos
Adquisic. RRHH. Contabilidad, Informática, Prevención, Calidad, Finanzas, Legal, Auditoria
 PROCESO PRODUCTIVO DE COBRE

Extracción Subterránea

Extracción a rajo abierto

Electrorefinación
Fundición

Exploración Geológica
Chancado

Extracción a rajo abierto

Molienda

Lixiviación Electroobtención
GESTIÓN DE PROCESO DE NEGOCIO

Gerencia de Procesos de Negocio

Mejoramiento de Procesos de Negocio

Descubrimiento Diseño Entrega Ejecución de Operación de Optimización Análisis

de Proceso de de Proceso de de Proceso de Proceso de Proceso de Proceso de Proceso de
Negocio Negocio Negocio Negocio Negocio Negocio Negocio

Procesos Interacción Procesos Automatización

Automatizados de Proceso de Manuales de Proceso de
Negocio Negocio
Estándares BPMI
BPMN – diagramas

Un BPD consta de cuatro categorías básicas de elementos

que son:
 Elementos de flujo

Eventos

Actividades

Decisiones
Estándares BPMI
BPMN – diagramas (i)

 Elementos de conexión

Flujo de secuencia

Flujo de mensaje

Asociación
Estándares BPMI
BPMN – diagramas (ii)

 Elementos de división

Name
Pool

Name
Name
Lane

Name
Estándares BPMI
BPMN – diagramas (iii)

 Elementos de artefacto

Objetos de datos

Grupos

Anotación Anotación de texto

Estándares BPMI
BPMN – ejemplo de diagrama

Evento de Una tarea Evento Final

inicio Aceptar
Cheque o efectivo Efectivo
o Cheque
¿Método de
Identificar Pago? Preparar
método Paquete
de pago para el
cliente

Procesar
Tarjeta de Crédito
TC
Flujo de
secuencia Entrada de
decisión
GESTIÓN DE PROCESOS

• La gestión de procesos considera tres grandes puntos de acción sobre

los procesos:
• Describir,
• Mejorar y
• Rediseñar,
• No como opciones excluyentes, sino como selecciones de un abanico
de infinitas posibilidades
(Bravo 2005, p.39)
GESTIÓN DE PROCESOS COMO UN PROCESO CONTINUO

• Es necesario que la gestión de procesos sea un

“proceso continuo”, ya que implica una condición de
sobrevivencia, por un lado, y de gestación de factores
de diferenciación, por otro.

(Bravo 2005, p.48)

IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS

Tipos de procesos: estratégicos, del negocio y de apoyo

•.
• Procesos Estratégicos. Los procesos estratégicos son aquellos
relacionados con las estrategia de la organización, considera:

• La forma como se establece la visión, misión, valores, directrices

funcionales, objetivos corporativos, departamentales y personales y el
programa de acción entre otros componentes.
• La forma como se monitorea el cumplimiento de los objetivos, la
definición de indicadores y como se mantienen actualizados.
• La forma de mantener actualizadas las definiciones estratégicas.
• La forma como se comunica la estrategia y la forma de motivar a todos
los integrantes de la organización en lograr sus definiciones, entre otros
temas relacionados.
IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS

• 2. Procesos del negocio. Los procesos del negocio atienden directamente la

misión del negocio y satisfacen necesidades concretas de los clientes. En empresas
pequeñas se estima razonable identificar entre 1 y 3 de estos macroprocesos; en
empresas grandes este número puede llegar a 8.

• Ejemplos de procesos en diferentes empresas:

• En una empresa de confección de vestuario a pedido: Satisfacer el pedido de un

cliente, Diseño de productos.

• En una agencia de aduanas: Importaciones, Exportaciones.

• En general, los procesos de negocios están asociados a los productos o servicios

que presta una organización.
IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS

3. Procesos de apoyo. Los procesos de apoyo son servicios internos

necesarios para realizar los procesos del negocio. También se les llama
procesos secundarios. En empresas pequeñas es fácil identificar hasta
unos 20 procesos de apoyo, los que pueden llegar hasta 400 en grandes
organizaciones, sin considerar las diferentes versiones de cada uno.

Por ejemplo:
 Compra de artículos de oficina
 Pago de anticipos
 Pago de remuneraciones
 Declaración y pago de impuestos
 Servicios de alimentación
 Impresión de formularios
 Reposición de maquinarias
 Reparación de maquinarias
MAPAS DE PROCESOS

Es una visión de conjunto, holística o “de

helicóptero” de los procesos. Se incluyen las
relaciones entre todos los procesos identificados
en un cierto ámbito.Ejemplos

El objetivo es lograr un nivel de desagregación

que permita llegar al nivel de procesos operativos,
de bajo nivel, para comenzar un trabajo más
detallado que conduzca a describir, mejorar o
rediseñar.
 PROCESOS DE NEGOCIOS: UNA FUENTE DE
VENTAJAS COMPETITIVAS PARA LA ORGANIZACIÓN

• Los procesos de negocios de una organización se

pueden convertir en una fuente de fortaleza
competitiva si le permiten innovar o funcionar mejor
que sus rivales. En contraparte, pueden constituir
una desventaja si se basan en medios de trabajar
anticuados que obstaculicen la capacidad de
respuesta y eficiencia de la organización.
PROCESOS DE NEGOCIOS Y LAS ÁREAS
FUNCIONALES DE LA ORGANIZACIÓN

• Muchos procesos de negocios dan servicio a diversas

áreas funcionales y traspasan los límites entre ventas,
marketing, manufactura e investigación y desarrollo.
Estos procesos transcienden la estructura organizacional
tradicional, agrupando empleados de diferentes
especialidades funcionales para completar una pieza de
trabajo.
PROCESOS DE NEGOCIOS FUNCIONALES
Procesos de Negocios
Área Funcional
• Ensamblar el producto

Manufactura y Producción • Verificar la Calidad

• Producir la cuenta de materiales

• Identificar a los clientes

Ventas y Marketing • Dar a conocer los productos a los clientes

• Vender el producto

• Pagar a acreedores

Finanzas y Contabilidad • Crear estados financieros

• Manejar cuentas de efectivo

• Contratar empleados

Recursos Humanos • Evaluar el desempeño del trabajo del empleado

• Inscribir a los empleados en planes de prestaciones.
PROCESOS DE NEGOCIOS INTEGRADOS

• Las empresas actuales están cayendo en la cuenta que pueden ser

más flexibles y productivas si coordinan sus procesos de negocios más
estrechamente e integran, en algunos casos, estos procesos de
manera que se enfoquen más en la administración eficiente de
recursos y servicio al cliente.
SISTEMAS EMPRESARIALES

• Los sistemas empresariales, proporcionan una plataforma de

tecnología en la que las organizaciones pueden integrar y coordinar
sus principales procesos internos de negocios. Abordan el problema
de la ineficiencia organizacionales creado por las islas aisladas de
información, procesos de negocios y tecnología.
SISTEMAS EMPRESARIALES

Proceso de ejecución de un pedido

Ventas Crea el Remite el

pedido pedido

Contabilidad Verifica el Aprueba Genera la

crédito el crédito factura

Manufactura
y Ensambla Embarca
Producción el producto el producto
ESTRUCTURA TRADICIONAL DE LOS SISTEMAS

Funciones Empresariales

Ventas y Recursos
Manufactura Contabilidad Finanzas

Límites de la organización

Límites de la organización
Marketing Humanos

Proveedores Clientes

Proveedores Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de Clientes

negocios negocios negocios negocios negocios
Proveedores Clientes

Sistemas de Sistemas de
Sistemas de Sistemas de Sistemas de
Ventas y Recursos
Manufactura Contabilidad Finanzas
Marketing Humanos

Sistemas de Información
SISTEMAS EMPRESARIALES

• Los sistemas empresariales, también conocidos como sistemas de

planeación de recursos empresariales (ERP), resuelven éste problema
proporcionando un solo sistema de información para la coordinación de los
procesos de negocios clave de toda la organización. La información que
antes se encontraba fragmentada en diferentes sistemas puede ahora fluir
con libertad a través de todos los niveles y funciones organizacionales.
SISTEMAS EMPRESARIALES

Manufactura Contabilidad

Sistema empresarial

Límites de la organización

Límites de la organización
Procesos de negocios
Proveedores Procesos de negocios Clientes
Procesos de negocios
Procesos de negocios de toda la empresa

Recursos
Finanzas
Humanos
Ventas y
Marketing
BPM
BPMN
EJEMPLO DE BPM

Proceso de colaboración entre un cliente y una empresa de venta por catálogo.

El cliente lleva a cabo las siguientes actividades (no necesariamente en este

orden): pide un artículo, paga el artículo y pregunta sobre el estado de su
pedido (el cliente pregunta una vez realizado el pedido cada 3 días si no ha
recibido el encargo).
En la compañía de ventas existen 3 roles: encargado de pedidos, almacén y
contabilidad. El primero recibe los pedidos de artículos, y tranquiliza al cliente
cuando éste pregunta por el estado de su encargo, en almacén se prepara la
entrega y se envía al repartidor (una empresa externa) y el repartidor la entrega
y recibe el pago. El último rol de la compañía es contabilidad que registra los
envíos y los pagos. Complete el diagrama inferior, indicando la estructura de
control, los mensajes necesarios y las puertas.
EJEMPLO DE BPM

Proceso de colaboración entre un cliente y una empresa de venta por catálogo.

El cliente lleva a cabo las siguientes actividades
(no necesariamente en este orden): pide un
artículo, paga el artículo y pregunta sobre el
estado de su pedido (el cliente pregunta una vez
realizado el pedido cada 3 días si no ha recibido
el encargo).
En la compañía de ventas existen 3 roles:
encargado de pedidos, almacén y contabilidad. El
primero recibe los pedidos de artículos, y
tranquiliza al cliente cuando éste pregunta por el
estado de su encargo, en almacén se prepara la
entrega y se envía al repartidor (una empresa
externa) y el repartidor la entrega y recibe el
pago. El último rol de la compañía es
contabilidad que registra los envíos y los pagos.
Complete el diagrama inferior, indicando la
estructura de control, los mensajes necesarios y
las puertas.
EJEMPLO DE BPM

Proceso de colaboración entre un cliente y una empresa de venta por catálogo.

El cliente lleva a cabo las siguientes actividades
(no necesariamente en este orden): pide un
artículo, paga el artículo y pregunta sobre el
estado de su pedido (el cliente pregunta una vez
realizado el pedido cada 3 días si no ha recibido
el encargo).
En la compañía de ventas existen 3 roles:
encargado de pedidos, almacén y contabilidad.
El primero recibe los pedidos de artículos, y
tranquiliza al cliente cuando éste pregunta por
el estado de su encargo, en almacén se prepara
la entrega y se envía al repartidor (una empresa
externa) y el repartidor la entrega y recibe el
pago. El último rol de la compañía es
contabilidad que registra los envíos y los pagos.
EJEMPLO DE BPM

Proceso de colaboración entre un cliente y una empresa de venta por catálogo.

El cliente lleva a cabo las siguientes actividades
(no necesariamente en este orden): pide un
artículo, paga el artículo y pregunta sobre el
estado de su pedido (el cliente pregunta una vez
realizado el pedido cada 3 días si no ha recibido
el encargo).
En la compañía de ventas existen 3 roles:
encargado de pedidos, almacén y contabilidad. El
primero recibe los pedidos de artículos, y
tranquiliza al cliente cuando éste pregunta por el
estado de su encargo, en almacén se prepara la
entrega y se envía al repartidor (una empresa
externa) y el repartidor la entrega y recibe el
pago. El último rol de la compañía es
contabilidad que registra los envíos y los pagos.
EJEMPLO DE BPM

Proceso de colaboración entre un cliente y una empresa de venta por catálogo.

EJEMPLO DE BPM

Proceso de colaboración entre un cliente y una empresa de venta por catálogo.

TALLER

A continuación se describe el funcionamiento de una empresa de confección que fabrica productos para grandes cadenas de distribución. La empresa
subcontrata a otros fabricantes los procesos de manipulación necesarios para confeccionar sus productos, ya que ésta únicamente compra el hilo (algodón) o la
materia prima. En sus instalaciones dispone de maquinaria para cortar los patrones, el resto de los procesos de transformación: tejeduría, tintado, estampado,
etc. son subcontratados a otras empresas. La organización trabaja bajo pedidos de grandes clientes, al principio de cada temporada los clientes pactan los
modelos y las cantidades de prendas que van a solicitar. Al inicio de la temporada de ventas se reciben los pedidos y durante la misma se reciben a su vez
pedidos de reposición. Los pedidos de grandes clientes deben ser enviados directamente a las tiendas, con la particularidad de que tanto los pedidos iniciales
como los de reposición tienen un plazo de entrega estipulado (a veces es a los 15 días de la recepción y otras veces es al mes de la recepción), por lo que las
prendas contenidas en un pedido deben estar fabricadas o en proceso de terminación su fabricación. Los pedidos se reciben en formato electrónico (EDI,
electronic Data Interchange), cada pedido contiene una serie de centros de entrega (dirección física de las tiendas donde se entregan los artículos) junto con la
lista de artículos que se recibirán en el centro. Las secretarias seleccionan aquellos pedidos que deben servirse antes. Crean una nota de entrega (o packing
list) por pedido que contiene como se ha mencionado anteriormente la lista de centros y artículos destinados a cada centro. El jefe de almacén recibe la nota
de entrega de un pedido y debe distribuir el pedido en cajas de entrega (dependiendo de la cantidad solicitada por cada centro, a veces se utiliza una caja y
otras veces varias) y pasa esta información a los mozos de almacén. De acuerdo a la disponibilidad de género las cajas se rellenan con las prendas disponibles,
produciéndose las siguientes situaciones:
1.Una caja se llena completamente.
2.Una caja no puede rellenarse completamente.
Las cajas son validadas por el jefe de almacén, en el sentido de que una caja parcialmente llena puede enviarse si el jefe de almacén sabe que no va a llegar
más género antes de que se tenga que enviar el pedido, o bien si la cantidad de prendas que faltan es muy pequeña comparado con el total del pedido. En el
caso de que se espere género la caja queda en espera de ser completada. Una vez recibido género se intenta completar las cajas parcialmente llenas. El
proceso de espera se interrumpe si el pedido tiene que enviarse ya, en ese caso el jefe de almacén decide si la caja se envía o no. Obviamente la nota de
entrega puede ser modificada en el almacén (se envía menos género del solicitado, incluso algunos
centros no se pueden servir) y se envía de vuelta a las secretarias. Las secretarias para cada caja contenida en la nota de entrega generan un albarán que se
envía al almacén y allí se sitúa en la caja correspondiente. Una vez que la nota de entrega está procesada, se avisa a una empresa de transporte que recoge
las cajas y las entrega en los centros correspondientes.
Formando líderes para la construcción de un
nuevo país en paz