CONTROL DE LOS CENTROS DE

TRABAJO POR CUELLOS DE

BOTELLA
 ¿QUÉ ES UN CUELLO DE
BOTELLA?

Los cuellos de botella en una organización consisten de diferentes

actividades que disminuyen la velocidad de los procesos, incrementan los
tiempos de espera y reducen la productividad, trayendo como consecuencia
final el incremento en los costos.
TEORÍA DE LAS
RESTRICCIONES
La Teoría de las Restricciones de
Eliyahu Goldratt, considera a las
organizaciones como un gran sistema
en cadena donde cada eslabón es una
actividad y, por consiguiente, los
procesos de cualquier ámbito, sólo se
mueven a la velocidad del paso del
eslabón más lento. Precisamente este
eslabón débil es el cuello de botella, y
logrando que trabaje hasta el límite
de su capacidad, se producirán
mejoras significativas en las
operaciones de toda la organización.
Los cuellos de botella pueden ser un
individuo mal capacitado, un equipo
médico deficientemente mantenido,
una errónea política organizacional,
etc.
 VELOCIDAD DE MÁQUINA INCORRECTA

Un cuello de botella puede estar causado por una máquina o

pieza del equipo que trabaja más rápido o más lento de lo
que debería. Una máquina que funcionan muy rápido
puede descomponerse, lo cual deriva en un cuello de botella
durante la reparación, y los productos del paso anterior se
acumularán. Cada pieza del equipo debe trabajar a una
velocidad que asegure que toda la línea se mueva de forma
uniforme.
 FALTA DE ALMACENAMIENTO VARIABLE

Otra causa de los cuellos

de botella es una falta de
acumulación de materiales
en un punto del proceso de
manufactura. Para evitar
esto, debes colocar un
almacén intermedio antes
de donde es probable que
se produzca un cuello de
botella.
Por ejemplo:
Si la máquina A tiende a romperse, evitando que la máquina
B complete el proceso, coloca un almacén intermedio luego de
la máquina A. De esta forma, la máquina B no se quedará sin
material para elaborar, y la línea de producción
puede continuar operando cuando la máquina A es reparada.
Usar un almacén intermedio puede incrementar tu inventario
y tus costos, de modo que debes tener acumulada sólo la
cantidad que necesitas.
 FALTA DE OPERARIOS

Los cuellos de botella pueden causarse cuando no tienes

suficientes empleados entrenados para operar o reparar una
máquina en particular. Por ejemplo, si la única persona en la
planta que sabe cómo reparar la máquina C está enfermo o de
vacaciones, y la máquina C se descompone, puedes perder
valioso tiempo, o dinero, llamando a un especialista para que
solucione el desperfecto. Para evitar esto, asegúrate de que tus
empleados tengan una formación amplia en varias máquinas
y operaciones, para que siempre haya alguien disponible para
intervenir cuando algo sale mal.
 TIEMPOS MUERTOS

Muchos cuellos de botella de la producción se producen cuando una

parte de la máquina necesita ser reemplazada. Dependiendo de la
industria, éstos cambios pueden ocurrir varias veces al día. Si el tiempo
requerido para el cambio es lento, la línea completa puede detenerse.
Para evitarlo, entrena a los operarios para que preparen el cambio
cuando la máquina aún está en funcionamiento. Minimiza los tiempos
muertos asegurándote de que el proceso de reemplazo es tan eficiente
como sea posible. Por ejemplo, prepara un nuevo repuesto y todas las
herramientas necesarias antes de apagar la máquina .
 TIPOS DE CUELLOS DE
BOTELLA

 Restricciones de mercado.- La demanda de los servicios esta

limitada en el mercado, cubrirla satisfactoriamente implica un
plan mercadológico basado en tarifas competitivas, buena
atención, etc.
 Restricciones de materiales.- La organización tiene problemas
para proveer un servicio debido a la carencia de insumos
suficientes y de buena calidad.
 Restricciones de capacidad.- La organización es insuficiente o
esta sobrada en la oferta de servicios que son requeridos por
el mercado o la población.
 RESTRICCIONES

 Restricciones logísticas.- Los procesos operativos están desalineados y,

por consiguiente, los diversos insumos, materiales y recursos están
desfasados entre sí, provocando retrasos e incapacidad para brindar una
oportuna respuesta a las necesidades de los usuarios.
 Restricciones administrativas.- Existen diversas estrategias y políticas
definidas por la organización que son caducas o ya no son
suficientemente ágiles para dar respuestas oportunas a las necesidades
del mercado.
 Restricciones de comportamiento.- Existen actitudes y comportamientos
entre los miembros del personal de la organización que afectan la
productividad de la misma.
 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
PLANIFICACIÓN DE PROCESOS PRODUCTIVOS
(GOLDRATT)

Las pequeñas variaciones de tiempo que se producen no se pueden

recuperar.
Para entender este concepto se puede poner el siguiente ejemplo en una
línea de producción que dispone de 5 máquinas idénticas, con una
capacidad de 1 unidad por hora.

Si se estropea una máquina durante una hora la línea nunca

será capaz de recuperar ese tiempo y la producción será menor
que la esperada.
Para solucionarlo, las empresas recurren a aumentar el inventario en
proceso colocando piezas en espera de ser procesadas delante de todas
las máquinas, de forma que, si una de ellas se estropea, las demás no se
vean obligadas a parar.
PRINCIPIO DE GOLDRATT
 ( DBR )
DRUM, BUFFER, ROPE
(TAMBOR, REGULADOR, CUERDA)

La técnica del DBR consta de cinco pasos fundamentales que, en los

siguientes puntos, se describen en detalle:

1.- Identificar el cuello de botella.

2.- Decidir cómo explotar el cuello de botella.
3.- Subordinar todo a la decisión anterior.
4.- Elevar el cuello de botella.
5.- Si se ha eliminado el cuello de botella volver al paso 1.
 1. IDENTIFICAR EL CUELLO DE
BOTELLA (CDB)

El cuello de botella es el recurso con capacidad limitada. Según

Goldratt sólo existe un recurso con la capacidad más pequeña.
 2. DECIDIR CÓMO EXPLOTAR
EL CDB

La forma de explotar este recurso es evitar, a toda costa, que se pare.

 3. SUBORDINAR TODO A
LA DECISIÓN ANTERIOR

Si el cuello de botella limita la producción total del sistema, no tiene

sentido producir más de lo que la limitación puede absorber. La mejor
manera de controlar el sistema sería disponer el cuello de botella en el
primer lugar del proceso de fabricación. De esta forma las piezas
procesadas por esta máquina fluirían sin problemas hasta el almacén
de productos terminados.
 4. ELEVAR EL CUELLO DE
BOTELLA

Si se quiere aumentar la producción de todo el sistema es necesario

aumentar la capacidad del cuello de botella.
Existen numerosas maneras de conseguirlo. La
opción elegida dependerá, en
gran medida, de los costes:
• Mejorar la eficiencia global del equipo (OEE).
• Evitar que se procesen en el cuello de botella
artículos defectuosos.
• Buscar otra máquina similar dentro de la
fábrica o comprar una nueva.
• Reajustar los tamaños de lotes de
procesamiento.
• Subcontratar parte de los pedidos (sólo la
operación crítica).
• Puede ser conveniente comprar, en lugar de
producir, algún artículo para aliviar el cuello de
botella.
 5. EL ÚLTIMO PASO DEL
DBR

En el supuesto de que se haya conseguido aumentar la capacidad del cuello

de botella, mediante cualquiera de los métodos descritos, ya no será
necesario seguir mejorando la misma máquina. No hay que dejarse llevar
por la inercia y se debe buscar el siguiente cuello de botella. Esta etapa de
la metodología DBR busca la mejora continua en los métodos de trabajo.
 CONCLUSIÓN
META DE UNA EMPRESA

¿Cual es el Objetivo/Meta de la Empresa?

 ¿Podría ser reducir costes? En el límite (no alcanzable) el coste de
la
empresa sería cero y, parece poco razonable, tener un objetivo
limitado.
 ¿La supervivencia? Resulta un objetivo demasiado pesimista.
 ¿Mejorar el servicio a los clientes? ¿Aumentar la tasa de mercado?
Muchas son las posibles candidatas a ser la meta de la empresa,
pero a todas ellas se les pueden encontrar limitaciones o problemas.

“el sentido común es el menos común de los sentidos”.

 REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS

La Meta.
E. Goldratt, Díaz de Santos, Madrid, 1993
Novela con la que Goldratt describe la Teoría de las Limitaciones. Resulta
un
libro básico en cualquier biblioteca de producción. Su lectura propicia una
nueva forma de ver la realidad de las empresas.
La Carrera.
E. Goldratt, Ediciones Taular, Madrid, 1988