Administracion de Las Restricciones (TOC)

Instructor: Ing.
Jos Manuel Garca Pantigozo
SEMESTRE II - 2012 calidadtotal@hotmail.com
OBJETIVOS ESPECIFICOS DE APRENDIZAJE

al final de la clase el estudiante:
Entender la teora de las restricciones (TOC). Definir capacidad y utilizacin, y su relacin con las mediciones financieras del desempeo. Aplicar la TOC a las decisiones sobre mezcla de productos. Identificar los cuellos de botella. Describir economas y deseconomas de escala. Identificar un mtodo para planificar capacidad.
Describir como los modelos de simulacin y rboles de

decisin de las filas de espera pueden ayudar a tomar decisiones sobre capacidad.
2
INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION DE RESTRICCIONES EN LA ORGANIZACION
La Teora de Restricciones (TOC), tambin conocida como Teora de las Limitaciones, es una filosofa de administracin o mejor an, una metodologa cientfica increblemente convincente, que permite a las organizaciones ganar mejoras dramticas en su desempeo enfocndose principalmente en dos cosas: La Meta (aquello que se desea conseguir) y La Restriccin (aquello que impide lograr la meta).
La metodologa TOC parte de la definicin clara y sin ningn tipo de la Meta de la empresa. Normalmente la publicidad de las empresas tiene jingles y clichs colocando el objetivo de la empresa con frases como: "Dar al cliente el mejor producto, que satisfaga sus... y cosas por el estilo. Pero, todos en el fondo sabemos la real Meta de las empresas es.:
GANAR DINERO AHORA Y EN EL FUTURO
Esa es la real Meta. Ganar mucho dinero, si se puede ms del que tiene Bill Gates... ... A pesar que a los clientes le digamos otra cosa. As es la vida, que le vamos a hacer. Todas las empresas son mquinas de fabricar dinero, con una velocidad determinada.
Qu les impide tener una velocidad infinita de fabricacin de dinero? Una restriccin. Una limitacin. Lo que en la jerga del TOC seguiremos llamando: "La Restriccin Crtica del Sistema". Al ser sobrepasado ese obstculo, necesariamente la organizacin habr ganado velocidad para fabricar dinero. "La velocidad a la que el sistema puede fabricar dinero, la da la restriccin crtica del sistema.
Como nos interesa que la empresa gane la mayor cantidad de dinero ahora y en el futuro, y que para ello tenemos siempre una restriccin que nos da la velocidad a la cul se puede ganar dinero, entonces debemos enfilar bateras para aprovechar al mximo el recurso que nos restringe (la restriccin): "Sin Piedad", subordinar todo lo dems a esa restriccin, elevar la restriccin (dedicar el equipo de ID a optimizar ese recurso) y si la restriccin desaparece, evaluar nuevamente cual es la nueva restriccin.
LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES
Cualquier factor que limita el desempeo de un sistema y restringe su produccin.
La tasa de produccin mxima de un proceso o sistema unidad/tiempo).
Recurso de restriccin de capacidad cuya capacidad disponible limita la aptitud de lo organizado para satisfacer el volumen de productos, la mezcla de productos o la fluctuacin de la demanda requerida por el mercado.
200 u/hora 50 u/hora 200 u/hora
La segunda operacin es cuello de botella
Cualquier recurso cuya capacidad sea menor que la demanda que se le aplica, por ello limita la capacidad global (Thruput). Un recurso sin cuello de botella es aquel cuya capacidad es mayor que la demanda. Un recurso restringido por la capacidad es aquel donde la utilizacin es cercana a la capacidad y podra ser un cuello de botella cercano.
Es el recurso con capacidad en el proceso.
menor
En ese momento es la restriccin que determina la capacidad de toda la planta
Tiene altos procesar
inventarios
por
Las etapas posteriores del proceso tienen tiempos de espera.
Optimiza la restriccin (el cuello de botella).

Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar su desempeo: Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima, descomposturas, etc.
A B C D
95 pzas.
110 pzas.
85 pzas.
90 pzas
Aprovecha el recurso al mximo

Que solo ese equipo trabaje horas extra Capacita ms personal en esa funcin Dale mantenimiento preventivo Pon una reserva de insumos para que no pare el equipo Subcontrata parte de ese proceso
95 pzas.
110 pzas.
90 pzas 85 pzas.
90 pzas
Mtodo sistemtico de administracin que se centra en administrar activamente las restricciones que impiden el progreso de la empresa hacia su meta.
La teora de las restricciones (TOC) expuesta y sustentada por el doctor Eliyahu Goldratt, nace como una manera de administrar los ambientes industriales, con el objetivo de aumentar las ganancias de las organizaciones en el corto y largo plazo. Este objetivo se alcanza aumentando el ingreso de dinero a travs de las ventas, al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos de operacin.
La clave en la Teora de las Restricciones es que la operacin de cualquier sistema complejo (empresa) consiste en realidad en una gran cadena de recursos interdependientes (mquinas, equipos, centros de trabajo, instalaciones, materiales) pero slo unos pocos de ellos (cuellos de botella) restringen o limitan la salida de toda la produccin.
Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el punto de partida para administrar la produccin.
Opcin usual para procesos de flujo de lnea Ejemplo: 320.000 carros Nissan producidos por ao 200 personas por hora que almuercen dentro del restaurante.
NOTA: Las mediciones de capacidad basadas en la produccin son mas adecuadas cuando se trata de empresas que proveen un nmero relativamente pequeo de productos y servicios estandarizados
Opcin usual para procesos de flujo flexible Ejemplo: Fotocopiado: capacidad por el nmero de horas mquina.
El grado hasta el cual se usa actualmente un equipo, el espacio o la mano de obra y se mide como la razn de la tasa promedio de produccin a la capacidad mxima.
Grado de empleo de personal, equipo o espacio

Utilizacin =
Tasa promedio de produccin Capacidad mxima x 100 (%)
Capacidad pico: capacidad mxima en condiciones ideales. Capacidad nominal: capacidad mxima teniendo en cuenta perodos de mantenimiento o reparaciones. Capacidad efectiva: mximo resultado en condiciones normales sustentable econmicamente.
Opcin usual para procesos de flujo flexible Ejemplo: Fotocopiado: capacidad por el nmero de horas maquina
El lapso que se requiere para cambiar o reajustar un proceso u operacin a fin de que empiece a elaborar otro producto o servicio.
La tasa de produccin (por unidad de tiempo) es el tiempo total que dura un proceso de principio a fin.
PASOS PARA APLICAR EL TOC
PASOS PARA APLICAR EL TOC

Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa. Paso 2 - Decidir restricciones. cmo EXPLOTAR las
Paso 3 - SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior. Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa.
Paso 5 - Volver al Paso 1, y no dejar actuar a la inercia.
Teora de las Restricciones
Eliyahu Goldratt
Entre 1985 y 1988 -> La Meta y la Carrera.
Novela que describe sus teoras. Tuvo gran acogida en el Pas Vasco.
En 1990 -> el Sndrome del Pajar (Haystack) y un programa informtico llamado Disaster.
Bistur en manos de un buen cirujano.
Meta de una Empresa

Cul es la meta de una empresa? Reducir costes? Supervivencia? Aumentar la tasa de mercado? Mejorar el servicio a los clientes? Segn Goldratt la meta de una empresa es ganar dinero ahora y en el futuro. Es una inversin que hacen los empresarios. Tiene en cuenta el compromiso con la sociedad y las personas.
Obstculos a la meta
Mark Twain -> el sentido comn es el menos comn de los sentidos. Si no se alcanza la meta es que algo que lo impide.
Principal -> limitaciones del sistema (constraints en ingls). Recursos con capacidad insuficiente. En el caso de produccin son los cuellos de botella. Marcan el ritmo de la produccin. Puede ser el mercado, una poltica,... Otro obstculo es Murphy. Las cosas siempre van mal en el peor momento posible.
4 u/h
1 u/h
C1 (1)
5 u/h
4 u/h
10 u/h
C2 (1)
Fundamentos del DBR

El sndrome de los palos de Hockey es consecuencia del desconocimiento del siguiente principio.
Las fluctuaciones aleatorias son irrecuperables si los sucesos son dependientes.
E1
E2
E3
E4
E5
tiempo
Para solucionar este sndrome.
Aumentar el WIP (inventario en proceso). Tener exceso de capacidad.
Fundamentos del DBR

Goldratt recurre a un ejemplo militar para demostrar su teora.
La distancia entre los saldados variar.
Algunos sern capaces de recuperar el terreno. Lo mismo sucede en las empresas. Algunos recursos se retrasarn (averas,...)
Fundamentos del DBR
El DBR (Drum, Buffer, Rope) es la aplicacin de la teora de las limitaciones a la produccin.

1.- Identificar el cuello de botella. 2.- Decidir cmo explotar el cuello de botella. 3.- Subordinar todo a la decisin anterior. 4.- Elevar el cuello de botella. 5.- Si se ha roto el cuello de botella volver al paso 1.-
Identificar el cuello de botella
El cuello de botella (nico) es el recurso con capacidad limitada.
Analizando el cociente carga/capacidad. carga = t. de procesamiento + t. de cambio. capacidad = el tiempo que dispone el recurso para realizar esa tarea. Tambin se puede descubrir visualmente porque ser una mquina con mucho inventario delante.
Ritmo de produccin
4 u/h
1 u/h
C1 (1)
5 u/h
4 u/h
10 u/h
C2 (1)
Decidir cmo explotar el CDB
Un minuto ganado en un cuello de botella es un minuto ganado en el sistema.

No interesa que se pare el cuello de botella.
Para Goldratt el producto ms beneficioso ser aquel que da un mayor beneficio por minuto usado de CDB. Hay que hacer la planificacin del cuello de botella porque es la ms importante de la fbrica.
Slo habr que vigilar este recurso.
Subordinar
No tiene sentido producir ms que lo que el cuello de botella puede absorber.

La mejor manera de controlar el sistema es colocar el CDB al principio de la lnea.
Subordinar
En los procesos industriales es muy difcil de hacer porque debe respetarse la secuencia. El cuello de botella marcar el ritmo de produccin del sistema.
Ser el tambor (Drum) de la planta.
Subordinar
Las dems mquinas deben trabajar para que el cuello de botella no se pare.
Aumentar el nmero de cambios. Bajar el factor de utilizacin.
El DBR es un sistema PULL-PUSH desde el CBD.
Tira de materias primas y empuja a los productos al final.
Subordinar
Para evitar que se pare el CDB, hay que protegerlo. Se recurre a un Buffer de tiempo.
Cunto antes se quiere que el material llegue al cuello de botella?
Subordinar
El Buffer y el tiempo de procesamiento necesario fija el tamao de la cuerda (Rope) que se lanza al primer punto de la lnea.
Subordinar
Dimensionamiento del buffer.
No hay frmula matemtica. Tiempo de preparacin, Averas, Flexibilidad. Generalmente se estima. Un turno, 8 horas,...
Elevar el cuello de botella
Para mejorar -> eliminar el CDB.
Actuar sobre las ineficiencias de la mquina. Reducir tiempos de cambio. Evitar que pasen defectuosos. Buscar otra mquina. Subcontratar. Comprar en lugar de producir.
Ultimo paso de DBR
Si se elimina el cuello de botella hay que dejar ese recurso y buscar la siguiente limitacin.
No dejarse llevar por la inercia y buscar el siguiente cuello de botella. Busca la mejora continua.
Al final la limitacin abandonar la planta y se convertir en el mercado.
Puntos dbiles del DBR

Si bien Goldratt asegura que puede gobernar sistemas complejos no parece sencillo. El caso de cuellos de botella mviles no se resuelve en la teora de las limitaciones.
Empresas con muchos productos sin rutas fijas. Mix de produccin diferente.
Parece que slo es aplicable a talleres con produccin repetitiva.

La filosofa se puede aplicar a todo tipo de empresas.
Por qu no se difunde TOC?

Las ideas de Goldratt son aplicacin del sentido comn.
Por qu no se han difundido? La cultura del cuello de botella est muy extendida.
Algunas implementaron con xito TOC en algn departamento pero no se difundi.

Algunas en 3 aos mataron las mejoras.
La Meta se convirti en un libro de culto.
Slo un 2% del 50% de empresas que lo han ledo lo han implantado. Alguien le dijo que el libro era un retrato de su vida.
Fundamentos de la TOC
Si la fbrica funciona perfectamente, la limitacin es la demanda.
Entonces el DBR ya no sirve. Los pasos fundamentales s.
Pasos de la Teora de las limitaciones (TOC).
1.- Identificar el limitacin. 2.- Decidir cmo explotar el limitacin. 3.- Subordinar todo a la decisin anterior. 4.- Elevar el limitacin. 5.- Si se ha roto el limitacin volver al primer paso, sino continuar.
IDENTIFICACIN Y ADMINISTRACION DE UN CDB
Ejemplo 01: El gerente del Banco BBC quiere disminuir el tiempo de atencin para el trmite y aprobacin de solicitudes de crditos de los clientes (ver diagrama de flujo). En el paso 1 se revisan los documentos de la solicitud de prstamo y se ordenan. En el paso 2, se clasifican los prestamos (motivos personales o comerciales). En el paso 3, se verifica el historial de crdito, y en paralelo se lleva a cabo el paso 4 donde se introduce la solicitud de prstamo al sistema, en el paso 5 se determina si se aprueba el prstamo y en el paso 6 se completa el papeleo para el nuevo prstamo. Si no hay horas extras Cul ser el cuello de botella?
u
CLIENTE
3. Verificar el historial de crdito (15 min)
5. Se aprueba el prstamo? (5 min)
1. Revisar los documentos de la solicitud de prstamo y ponerlos en orden (10 min)
2. Clasificar los prestamos (20 min)
6. Completar el papeleo para el nuevo prstamo? (10 min)
4. Introducir la solicitud de prstamo en el sistema (12 min)
Solucin del Ejemplo 01: Se puede ver que el paso 2 es el cuello de botella. Se necesitan 10 + 20 + max(15, 20) + 5 + 10= 60 min. En realidad mnimo los expedientes se demoran 60 minutos por: La llegada no uniforme de las solicitudes. Las variaciones de los tiempos reales de procesamientos. Otros factores que siempre se dan. Y por ltimo, la velocidad de atencin es 3 clientes por hora (quien manda es el paso 2 que es cuello de botella), esto podra aumentar a 4 clientes si bajamos el paso a 15 minutos, para luego hacer un total de 55 minutos, pero mas radical sera bajarlo a 12 min y se cambiaria de cuello de botella al paso 3, y se tendra un tiempo total de 52 minutos.
u
IDENTIFICACIN DEL CDB EN UN PROCESO MANUFACTURERO
Ejemplo 02: ELECTRO fabrica cuatro productos (A, B, C, Y D) que se producen y ensamblan en cinco estaciones de trabajo diferentes (V, W, X, Y, y Z) usando procesos por lotes pequeos. En cada estacin de trabajo hay un obrero que trabaja un solo turno al da en su estacin de trabajo asignada. Los tiempos de preparacin de los lotes son insignificantes. Un diagrama de flujo denota la ruta que sigue cada producto a travs del proceso de manufactura, como se ilustra en las figuras a continuacin, donde tambin se indica el precio, la demanda semanal y los tiempos de procesamiento por unidad de cada producto. Los tringulos invertidos representan las partes compradas y las materias primas consumidas por unidad en las distintas estaciones de trabajo.
u
Ejemplo 02: (continuacin) DELECTRO puede fabricar y vender hasta el lmite de la demanda semanal y no incurre en ninguna penalizacin si no es capaz de satisfacer la demanda. Cul de las cinco estaciones de trabajo: V, W, X, Y, o Z tiene mayor carga total de trabajo y, por tanto, constituye el cuello de botella en DELECTRO?
u
Producto A
MATERIAS PRIMAS
5$
PASO 1: en la estacin de trabajo V (30 min)

PARTE COMPRADA
PASO 2: en la estacin de trabajo Y (10 min)

u
5$
PASO 3: en la estacin de trabajo X (10 min) Producto: A Precio 75 $ c/u Demanda: 60 unidades c/semana
Producto B
MATERIAS PRIMAS
3$
PARTE COMPRADA
PASO 1: en la estacin de trabajo Y (10 min) PASO 2: en la estacin de trabajo X (20 min)
u
2$
Producto: B Precio 72 $ c/u Demanda: 80 unidades c/semana
Producto C
MATERIAS PRIMAS
2$
PASO 1: en la estacin de trabajo W (5 min) PASO 2: en la estacin de trabajo Z (5 min)

u
PARTE COMPRADA
PASO 3: en la estacin de trabajo X (5 min) PASO 4: en la estacin de trabajo Y (5 min) Producto: C Precio 45 $ c/u Demanda: 80 unidades c/semana
3$
Producto D
MATERIAS PRIMAS
4$
PASO 1: en la estacin de trabajo W (15 min)

PARTE COMPRADA
PASO 2: en la estacin de trabajo Z (10 min)

u
6$
PASO 3: en la estacin de trabajo Y (5 min) Producto: D Precio 38 $ c/u Demanda: 100 unidades c/semana
Ejemplo 02 (Solucin): No es necesario usar la utilizacin para determinar el cuello de botella, ya que el denominador de la razn de utilizacin es igual para cada estacin de trabajo, con un obrero por mquina en cada paso del proceso. La empresa necesita satisfacer la mayor demanda posible por semana de los u productos. Cada semana esta formada por 2400 minutos de tiempo disponible de produccin. El tiempo de procesamiento en cada estacin para un producto determinado se multiplica por el numero de unidades demandadas por semana para obtener la carga de capacidad. Se suman las cargas de todos los productos que pasan por la estacin de trabajo y luego se comparan con la capacidad existente de 2400 minutos.
CARGA DEL PRODUCTO A MINUTOS
CARGA DEL PRODUCTO B MINUTOS ITEMS TOTAL
CARGA DEL PRODUCTO C MINUTOS ITEMS TOTAL
CARGA DEL PRODUCTO D MINUTOS
ITEMS
ITEMS
TOTAL
V W X Y Z
60 60 60 60 60
30 1800 80 0 0 80 10 10 0 600 600 0 80 80 80
0 0 10 0
0 0 800 0
80 80 80 80
0 5 5 5 5
0 100 400 100 400 100 400 100 400 100
0 0 15 1500 0 0 5 500 10 1000
TOTAL
ESTACION DE TRABAJO
CARGA TOTAL (MINUTOS)
1800 1900
20 1600 80
2600
2300 1400
Ejemplo 02 (Solucin): La estacin de trabajo X es el cuello de botella en la empresa porque la carga de trabajo agregada en X es superior a las cargas de trabajo agregadas de las estaciones de trabajo V, W, Y y Z, y la capacidad mxima disponible es de 2400 minutos por semana.
DECISIONES SOBRE MEZCLA DE PRODUCTOS USANDO CUELLOS DE BOTELLA
Ejemplo 03: DELECTRO desea mejorar la rentabilidad mediante la aceptacin del conjunto correcto de pedidos, y recabo algunos datos financieros adicionales. Cada trabajador gana un salario de US$ 18 la hora. Los costos variables generales ascienden a 8500 US$/semanales. La planta opera un turno diario de 8 horas, o 40 horas/semana. En la actualidad, se toman decisiones para aceptar la mayor cantidad posible de productos que tiene margen mas alto de utilidad (hasta el limite de la demanda) , seguido por el producto que tiene la segundo margen mas alto de utilidad, y as u sucesivamente hasta que no queda capacidad disponible. Debido a que la empresa no puede satisfacer toda la demanda, la mezcla de productos debe elegirse con cuidado. Carlos Portal, el recin contratado supervisor de produccin, conoce bien la teora de las restricciones y de la programacin basada en los cuellos de botella, Carlos Portal cree que en efecto, la rentabilidad puede mejorar si se explotan los cuellos de botella para determinar la mezcla de productos. Cul seria el cambio en las utilidades si, en lugar del mtodo tradicional de DELECTRO, si se siguiera el mtodo basado en los cuellos de botella que ha propuesto Portal para seleccionar la mezcla de productos?
Ejemplo 03: (Solucin) Regla de decisin 1: Seleccionar la mejor mezcla de productos de acuerdo con el margen de mas alto de utilidad total de cada producto. Paso 1: Calcular el margen de utilidad por unidad de cada producto como se muestra:
PRECIO MATERIAS PRIMAS Y PARTES COMPRADAS MANO DE OBRA MARGEN DE UTILIDAD A 75,00 -10,00 -15,00 50,00
u
B 72,00 -5,00 -9,00 58,00
C 45,00 -5,00 -6,00 34,00
D 38,00 -10,00 -9,00 19,00
La mano de obra de A se calcula as: 50 min *$18/60min = $15 Al ordenar las cifras de mayor al menor, la secuencia del margen de utilidad por unidad de estos productos es B, A, C, D.
PRECIO MATERIAS PRIMAS Y PARTES COMPRADAS MANO DE OBRA MARGEN DE UTILIDAD B 72,00 -5,00 -9,00 58,00 A 75,00 -10,00 -15,00 50,00 C 45,00 -5,00 -6,00 34,00 D 38,00 -10,00 -9,00 19,00
Ejemplo 03: (Solucin) Paso 2: Asigne los recursos V,W,X,Y y Z a los productos en el orden decidido en el paso 1. Satisfaga cada demanda hasta toparse con el recursos cuello de botella(la estacin de trabajo X). Reste los minutos de los 2400 minutos disponibles para dada semana en cada etapa.
MINUTOS RESTANTES DESPUES DE FABRICAR
u
SOLO SE PUEDEN FABRICAR
AUN SE PUEDEN FABRICAR
ESTACION DE MINUTOS AL INICIO TRABAJO V 2400 W 2400 X 2400 Y 2400 Z 2400
u
80 B 2400
Para producir 80 B no se necesita a la estacin V
u
80 B 2400 2400
Para producir 80 B tampoco se necesita de la estacin W.
u

C

D
ESTACION DE MINUTOS AL 80 B TRABAJO INICIO V 2400 2400 W 2400 2400 X 2400 =2400 20*80 Y 2400 Z 2400
Para producir 80 B, se necesita a la estacin X, para eso multiplicamos el tiempo necesario (20 minutos) por la demanda (80 unidades/semana), y al tiempo de la estacin X se resta el resultado: 2400 20*80 = 800 minutos.
u
80 B 2400 2400 800
Por lo tanto despus de producir 80 B, solo quedan 800 minutos en la estacin X, para producir otros productos.
MINUTOS RESTANTES DESPUES DE FABRICAR SOLO SE PUEDEN FABRICAR C AUN SE PUEDEN FABRICAR D
ESTACION DE MINUTOS AL 80 B INICIO TRABAJO V 2400 2400 W 2400 2400 X 2400 800 Y 2400 =2400 10*80 Z 2400
Para producir 80 B, se necesita a la estacin Y, para eso multiplicamos el tiempo necesario (10 minutos) por la demanda (80 unidades/semana), y al tiempo de la estacin Y se resta el resultado: 2400 10*80 = 1600 minutos.
u
80 B 2400 2400 800 1600
Por lo tanto despus de producir 80 B, solo quedan 1600 minutos en la estacin Y, para producir otros productos.
u
80 B 2400 2400 800 1600 2400
Para producir 80 B, no necesitamos a la estacin Z, por lo tanto el tiempo de estacin sigue completo (2400 minutos).
u
80 B
2400 2400 800 1600 2400
60 A
=2400 30*60
Para producir 60 A, se necesita a la estacin V, para eso multiplicamos el tiempo necesario (30 minutos) por la demanda (60 unidades/semana), y al tiempo de la estacin V se resta el resultado: 2400 30*60 = 600
u
80 B 2400 2400 800 1600 2400
60 A 600
Por lo tanto despus de producir 60 A, solo quedan 600 minutos en la estacin V, para producir otros productos.
u
80 B 2400 2400 800 1600 2400
60 A 600 2400
Para producir 60 A no se necesita a la estacin W.
u
80 B 2400 2400 800 1600 2400
60 A 600 2400 = 800-10*60
Para producir 60 A, se necesita a la estacin X, para eso multiplicamos el tiempo necesario (10 minutos) por la demanda (60 unidades/semana), y al tiempo de la estacin X se resta el resultado: 800 10*60 = 200
u
80 B 2400 2400 800 1600 2400
60 A 600 2400 200
Por lo tanto despus de producir 60 A, solo quedan 200 minutos en la estacin X, para producir otros productos.
u
80 B 2400 2400 800 1600 2400
60 A 600 2400 200 =1600 10*60
Para producir 60 A, se necesita a la estacin Y, para eso multiplicamos el tiempo necesario (10 minutos) por la demanda (60 unidades/semana), y al tiempo de la estacin Y se resta el resultado: 1600 10*60 = 1000
u
80 B 2400 2400 800 1600 2400
60 A 600 2400 200 1000
Por lo tanto despus de producir 60 A, solo quedan 1000 minutos en la estacin Y, para producir otros productos.
MINUTOS RESTANTES DESPUES DE FABRICAR SOLO SE PUEDEN FABRICAR C AUN SE PUEDEN FABRICAR D
80 B 2400 2400 800 1600 2400
60 A 600 2400 200 1000 2400
Para producir A no se necesita a la estacin Z.
MINUTOS RESTANTES DESPUES DE FABRICAR SOLO SE PUEDEN FABRICAR C 0/600 AUN SE PUEDEN FABRICAR D
80 B 2400 2400 800 1600 2400
60 A 600 2400 200 1000 2400
Para producir C no se necesita a la estacin V.
MINUTOS RESTANTES DESPUES DE FABRICAR SOLO SE PUEDEN FABRICAR 80 C 0/600 80/2000 AUN SE PUEDEN FABRICAR D
80 B 2400 2400 800 1600 2400
60 A 600 2400 200 1000 2400
Luego restamos al tiempo libre de la estacin W (2400) el tiempo consumido para producir 80 C: 2400 5*80 = 2000 (si hubiera dividido 2400 entre 5 hubiera dado 480 productos C, pero la demanda semanal solo es 80 C).
MINUTOS RESTANTES DESPUES DE FABRICAR SOLO SE PUEDEN FABRICAR C 0/600 80/2000 40/0 AUN SE PUEDEN FABRICAR D
80 B 2400 2400 800 1600 2400
60 A 600 2400 200 1000 2400
La misma operacin anterior la realizamos con la estacin X (que tiene un tiempo sobrante de 200), 200 5*40 = 0 (aqu se descubre que la estacion X solo producir 40 C que viene a ser la mitad de la demanda semanal)
MINUTOS RESTANTES DESPUES DE FABRICAR SOLO SE PUEDEN FABRICAR C 0/600 80/2000 40/0 80/600 AUN SE PUEDEN FABRICAR D
80 B 2400 2400 800 1600 2400
60 A 600 2400 200 1000 2400
A la estacin Y (que tiene un tiempo sobrante de 1000), se le resta el tiempo de la demanda de C: 1000 5*80 = 600 , por lo tanto se pueden producir 80 C con un sobrante de 600 minutos.
MINUTOS RESTANTES DESPUES DE FABRICAR SOLO SE PUEDEN FABRICAR C 0/600 80/2000 40/0 80/600 80/2000 AUN SE PUEDEN FABRICAR D
80 B 2400 2400 800 1600 2400
60 A 600 2400 200 1000 2400
A la estacin Z (que tiene un tiempo sobrante de 2400 minutos), se le resta el tiempo de la demanda de C: 2400 5*80 = 2000, por lo tanto se pueden producir 80 C con un sobrante de 2000 minutos.
80 B 2400 2400 800 1600 2400
60 A 600 2400 200 1000 2400
A la estacin Z (que tiene un tiempo sobrante de 2400 minutos), se le resta el tiempo de la demanda de C: 2400 5*80 = 2000, por lo tanto se pueden producir 90 C con un sobrante de 2000 minutos.
80 B 2400 2400 800 1600 2400
60 A 600 2400 200 1000 2400
Como la estacin X es la restriccin porque solo se puede producir 40 C (cuello de botella), las dems estaciones tambin debern producir 40 C .
MINUTOS RESTANTES DESPUES DE FABRICAR SOLO SE PUEDEN FABRICAR C 0/600 40/2200 40/0 40/800 40/2200 AUN SE PUEDEN FABRICAR D 0/600
80 B 2400 2400 800 1600 2400
60 A 600 2400 200 1000 2400
No se necesita la estacin V para producir D.
MINUTOS RESTANTES DESPUES DE FABRICAR SOLO SE PUEDEN FABRICAR 40 C 0/600 40/2200 40/0 40/800 40/2200 AUN SE PUEDEN FABRICAR 100 D 0/600 100/700
80 B 2400 2400 800 1600 2400
60 A 600 2400 200 1000 2400
A la estacin W (que tiene un tiempo sobrante de 2200 minutos), se le resta el tiempo de la demanda de D: 2200 15*100 = 700, por lo tanto se pueden producir 100 D con un sobrante de 700 minutos.
MINUTOS RESTANTES DESPUES DE FABRICAR SOLO SE PUEDEN FABRICAR 40 C 0/600 40/2200 40/0 40/800 40/2200 AUN SE PUEDEN FABRICAR 100 D 0/600 100/700 0/0
80 B 2400 2400 800 1600 2400
60 A 600 2400 200 1000 2400
La estacin X no producir D.
MINUTOS RESTANTES DESPUES DE FABRICAR SOLO SE PUEDEN FABRICAR 40 C 0/600 40/2200 40/0 40/800 40/2200 AUN SE PUEDEN FABRICAR 100 D 0/600 100/700 0/0 100/300
80 B 2400 2400 800 1600 2400
60 A 600 2400 200 1000 2400
A la estacin Y (que tiene un tiempo sobrante de 800 minutos), se le resta el tiempo de la demanda de D: 800 5*100 = 300, por lo tanto se pueden producir 100 D con un sobrante de 300 minutos.
MINUTOS RESTANTES DESPUES DE FABRICAR SOLO SE PUEDEN FABRICAR 40 C 0/600 40/2200 40/0 40/800 40/2200 AUN SE PUEDEN FABRICAR 100 D 0/600 100/700 0/0 100/300 100/1200
80 B 2400 2400 800 1600 2400
60 A 600 2400 200 1000 2400
A la estacin Z (que tiene un tiempo sobrante de 2200 minutos), se le resta el tiempo de la demanda de D: 2200 10*100 = 1200, por lo tanto se pueden producir 100 D con un sobrante de 1200 minutos.
MINUTOS RESTANTES DESPUES DE FABRICAR SOLO SE PUEDEN FABRICAR 40 C 0 40 40 40 40 AUN SE PUEDEN FABRICAR 100 D 0 100 0 100 100
80 B 2400 2400 800 1600 2400
60 A 600 2400 200 1000 2400
Ejemplo 03: (Solucin) Paso 3: Calcule la rentabilidad de la mezcla de productos seleccionada: UTILIDADES
INGRESOS
(60X$75) + (80X$72) + (40X$45) + (100X$38) = 15860
(60X$10) + (80X$5) + (40X$5) + (100X$10) = MATERIALES MANO DE (5 TRABAJADORES)*(8 HORAS/DIA)*(5 DIAS/SEMANA)*($18/HORA)= OBRA u GASTOS = GENERALES UTILIDAD SEMANAL
-2200 -3600 -8500 1560
Los ingresos son US$ 15860, a este monto se debe restar el costo de los materiales que es US$ 2200. No se considera horas extras, el costo de mano de obra es fijo y equivale a US$ 3600.00 por semana, sin importar la mezcla de productos seleccionada. Los costos fijos son US$ 8500. La fabricacin de la mezcla de productos 60 A, 80 B, 40 C y 100 D produce utilidades de $1560 por semana.
Ejemplo 03: (Solucin) Regla de decisin 2: Seleccionar la mejor mezcla de productos de acuerdo con el margen de utilidad en dlares por minuto de tiempo de procesamiento en el cuello de botella. Esto es, la estacin de trabajo X. Esta regla aprovechar los principios descritos en la teora de restricciones y obtendr el mayor beneficio monetario del cuello de botella.
Paso 1: Calcule el margen de utilidad/minuto de procesamiento en la u estacin de trabajo X, el cuello de botella. A
MARGEN DE UTILIDAD ($) TIEMPO EN CUELLO DE BOTELLA (MIN) MARGEN DE UTILIDAD POR MINUTO (min/$)
B
58,00
C
34,00
D
19,00
50,00
1O
5,00
20
2,90
5
6,80
0
NO DEFINIDO
Al ordenar las cifras de mayor margen de utilidad/minuto en el cuello de botella, la secuencia de manufactura de estos productos es D, C, A, B, que es el inverso del orden anterior. El producto D se programa primero porque no consume ningn recursos en el cuello de botella.
MINUTOS RESTANTES DESPUES DE u FABRICAR CENTRO DE TRABAJO V W X Y Z MINUTOS AL 100 D INICIO 2400 2400 2400 240015*100 2400 2400 2400 2400-5*100 2400 2400-10*100 C A SOLO SE PUEDEN FABRICAR B
Consumimos el tiempo de las estaciones W, Z y Y del producto D.
MINUTOS RESTANTES DESPUES DE u FABRICAR CENTRO DE TRABAJO V W X Y Z MINUTOS AL INICIO 2400 2400 2400 2400 2400 100 D 2400 900 2400 1900 1400 C A SOLO SE PUEDEN FABRICAR B
Consumimos el tiempo de las estaciones W, Z y Y del producto D.
MINUTOS RESTANTES DESPUES DE u FABRICAR CENTRO DE TRABAJO V W X Y Z MINUTOS AL INICIO 2400 2400 2400 2400 2400 100 D 2400 900 2400 1900 1400 C 2400 900-5*80 2400-5*80 1900-5*80 1400-5*80 A SOLO SE PUEDEN FABRICAR B
Consumimos el tiempo de las estaciones W, X, Y y Z del producto C.
MINUTOS RESTANTES DESPUES DE u FABRICAR CENTRO DE TRABAJO V W X Y Z MINUTOS AL INICIO 2400 2400 2400 2400 2400 100 D 2400 900 2400 1900 1400 C 2400 500 2000 1500 1000 A SOLO SE PUEDEN FABRICAR B
Consumimos el tiempo de las estaciones W, X, Y y Z del producto C.
MINUTOS RESTANTES DESPUES DE u FABRICAR CENTRO DE TRABAJO V W X Y Z MINUTOS AL INICIO 2400 2400 2400 2400 2400 100 D 2400 900 2400 1900 1400 80 C 2400 500 2000 1500 1000 60 A 2400-30*60 500 2000-10*60 1500-10*60 1000 SOLO SE PUEDEN FABRICAR B
Consumimos el tiempo de las estaciones V, X y Y del producto A.
MINUTOS RESTANTES DESPUES DE u FABRICAR CENTRO DE TRABAJO V W X Y Z MINUTOS AL INICIO 2400 2400 2400 2400 2400 100 D 2400 900 2400 1900 1400 80 C 2400 500 2000 1500 1000 60 A 600 500 1400 900 1000 SOLO SE PUEDEN FABRICAR B
Consumimos el tiempo de las estaciones V, X y Y del producto A.
MINUTOS RESTANTES DESPUES DE u FABRICAR CENTRO DE TRABAJO V W X Y Z MINUTOS AL INICIO 2400 2400 2400 2400 2400 100 D 2400 900 2400 1900 1400 80 C 2400 500 2000 1500 1000 60 A 600 500 1400 900 1000 SOLO SE PUEDEN FABRICAR B ----------------------1400/20 900/10 ------------
Consumimos el tiempo de las estaciones X y Y del producto B.
MINUTOS RESTANTES DESPUES DE u FABRICAR CENTRO DE TRABAJO V W X Y Z MINUTOS AL INICIO 2400 2400 2400 2400 2400 100 D 2400 900 2400 1900 1400 80 C 2400 500 2000 1500 1000 60 A 600 500 1400 900 1000 SOLO SE PUEDEN FABRICAR 70 B ----------------------70 90 ------------
Consumimos el tiempo de las estaciones X y Y del producto B, pero la demanda semanal del producto B es 80, por lo tanto lo mximo que se podr producir es 70 unidades.
MINUTOS RESTANTES DESPUES DE u FABRICAR CENTRO DE TRABAJO V W X Y Z MINUTOS AL INICIO 2400 2400 2400 2400 2400 100 D 2400 900 2400 1900 1400 80 C 2400 500 2000 1500 1000 60 A 600 500 1400 900 1000 SOLO SE PUEDEN FABRICAR 70 B ----------------------70 70 ------------
Entonces corregimos la produccin de B en la estacin Y.
Ejemplo 03: (Solucin) Paso 3: Calcule la rentabilidad de la mezcla de productos seleccionada: UTILIDADES
INGRESOS MATERIALES
(60X$75) + (70X$72) + (80X$45) + (100X$38) = 16940 (60X$10) + (70X$5) + (80X$5) + (100X$10) = -2350 (5 TRABAJADORES)*(8 HORAS/DIA)*(5 DIAS/SEMANA)*($18/HORA)= -3600
u
MANO DE OBRA
GASTOS GENERALES UTILIDAD SEMANAL
= -8500 2490
La fabricacin de la mezcla de productos 60 A, 70 B, 80 C y 100 D produce utilidades de $2490 por semana. Punto de decisin: La secuencia pasa de 60 A, 80 B, 40 C y 100 D a 60 A, 70 B, 80 C y 100 D. El incremento es de: ($ 2490 -$1560) = $930 o casi el 60% mas que el mtodo tradicional.
PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD PARA HORIZONTES TEMPORALES MAS LARGOS
Concepto que expresa que el costo unitario promedio de un bien o servicio puede reducirse cuando su tasa de produccin aumenta.
Concepto que expresa que el costo unitario promedio de un bien o servicio se eleva a medida que se incrementa el tamao de la instalacin.
RAZONES PARA LA ECONOMIA DE ESCALA

1. Los costos fijos se dispersan en ms unidades. 2. Los costos de construccin se reducen 3. El costo de los materiales comprados se recorta 4. Se encuentran diversas ventajas en el proceso.
ECONOMAS O DESECONOMAS
Dimensin 3 Dimensin 2
Dimensin 1
Costo unitario promedio
Economa de escala D2
Deseconoma de escala D2
Dimensin ptima
Tasa de produccin
112
ECONOMAS O DESECONOMAS
HOSPITAL DE 250 CAMAS HOSPITAL DE 500 CAMAS
HOSPITAL DE 750 CAMAS
ECONOMA DE ESCALA
DESECONOMIA DE ESCALA
TASA DE PRODUCCIN ( PACIENTES POR CAMA)
ESTRATEGIAS PARA DETERMINAR LA OPORTUNIDAD Y EL TAMAO DE CAPACIDAD
Tamao de la reserva de capacidad

Capacidad para afrontar los aumentos repentinos de demanda o prdidas temporales de capacidad
Reserva= 100% - porcentaje de utilizacin
Depende de la variabilidad de la demanda y la flexibilidad de los recursos
La variacin en la mezcla de productos puede modificar la reserva establecida con anterioridad

Para industrias de capital intensivo mantener la reserva al mnimo es vital En algunos casos una reserva excesiva oculta las ineficiencias
115
Estrategia Expansionista
Pronstico de la Capacidad requerida Incremento de capacidad Tiempo entre incrementos
Capacidad planeada no utilizada
Tiempo
116
Factores que favorecen la estrategia expansionista

Aprovechar la economa de escala Tasa de aprendizaje ms alta Incrementar la participacin en el mercado Barrera de entrada a competidores
117
Estrategia de esperar y ver

Pronstico de la Capacidad requerida
Incremento de la capacidad Tiempo entre incrementos
Uso planeado de opciones a corto plazo

Tiempo
118
La cantidad de capacidad de reserva que se usa en un proceso para hacer frente a los incrementos repentinos de la demanda o las perdidas temporales de la capacidad de produccin; es una medida de la cantidad por la cual la utilizacin promedio es inferior a 100%.
u
Colchn de capacidad = 100% - % de utilizacin
Lo que debe ser la capacidad algn periodo futuro para demanda de los clientes internos), dado el colchn deseado para la empresa.
u
de proceso en satisfacer la (externos o de capacidad
El conjunto de periodos consecutivos considerados para efecto de planificacin.
Diferencia positiva o negativa entre la demanda proyectada y la capacidad actual.

u
El acto de no hacer nada y perder los pedidos de la demanda que rebase la capacidad actual.
La diferencia entre los flujos de fondo que entran y salen de una organizacin durante un periodo, incluyendo ingresos, costos y modificaciones en los activos y pasivos.
u
PROBLEMA PROPUESTO
Problema propuesto 01: MAKINA produce una variedad de guitarras baratas (A, B, C), las cuales se fabrican y ensamblan en cuatro estaciones de trabajo diferentes (W, X, Y, y Z). La operacin es un proceso por lotes pequeos, con tiempos de preparacin despreciables. La informacin del producto (precio, demanda semanal y tiempos de procesamiento) y la secuencia se puede ver el figura siguiente. Un diagrama de flujo denota la ruta que sigue cada producto a travs del proceso de manufactura, como se u ilustra en las figuras a continuacin, donde tambin se indica el precio. La demanda semanal y los tiempos de procesamiento por unidad de cada producto. Los tringulos invertidos representan las partes compradas y las materias primas consumidas por unidad en las distintas estaciones de trabajo. MAKINA paga US$ 15/hora, la planta trabaja 40 horas semanales. Los costos variables generales ascienden a 3500 US$/semanales. Cul de las cuatro estaciones de trabajo tiene mayor carga total de trabajo y, por tanto, constituye el cuello de botella en MAKINA?
Producto A
MATERIAS PRIMAS
11$

PARTE COMPRADA
PASO 2: en la estacin de trabajo Z (12 min)

u
5$
PASO 3: en la estacin de trabajo X (10 min) Producto: A Precio : 105 $ c/u Demanda: 60 unidades c/semana
Producto B
MATERIAS PRIMAS
8$

PARTE COMPRADA
PASO 2: en la estacin de trabajo Y (15 min)

u
4$
PASO 3: en la estacin de trabajo Z (10 min) Producto: B Precio 95 $ c/u Demanda: 80 unidades c/semana
Producto C
MATERIAS PRIMAS
14$
PASO 1: en la estacin de trabajo X (10 min)

PARTE COMPRADA

u
5$
PASO 3: en la estacin de trabajo Y (5 min) Producto: C Precio 110 $ c/u Demanda: 60 unidades c/semana

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Instructor: Ing.

Jos Manuel Garca Pantigozo

SEMESTRE II - 2012 calidadtotal@hotmail.com

OBJETIVOS ESPECIFICOS DE APRENDIZAJE

Describir como los modelos de simulacin y rboles de

INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION DE RESTRICCIONES EN LA ORGANIZACION

GANAR DINERO AHORA Y EN EL FUTURO

LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

Cualquier factor que limita el desempeo de un sistema y restringe su produccin.

La tasa de produccin mxima de un proceso o sistema unidad/tiempo).

Es el recurso con capacidad en el proceso.

En ese momento es la restriccin que determina la capacidad de toda la planta

Tiene altos procesar

Las etapas posteriores del proceso tienen tiempos de espera.

Optimiza la restriccin (el cuello de botella).

Aprovecha el recurso al mximo

Grado de empleo de personal, equipo o espacio

PASOS PARA APLICAR EL TOC

PASOS PARA APLICAR EL TOC

Paso 5 - Volver al Paso 1, y no dejar actuar a la inercia.

Teora de las Restricciones

Meta de una Empresa

Fundamentos del DBR

Para solucionar este sndrome.

Aumentar el WIP (inventario en proceso). Tener exceso de capacidad.

Fundamentos del DBR

La distancia entre los saldados variar.

Fundamentos del DBR

El DBR (Drum, Buffer, Rope) es la aplicacin de la teora de las limitaciones a la produccin.

Identificar el cuello de botella

El cuello de botella (nico) es el recurso con capacidad limitada.

Decidir cmo explotar el CDB

Un minuto ganado en un cuello de botella es un minuto ganado en el sistema.

No tiene sentido producir ms que lo que el cuello de botella puede absorber.

El DBR es un sistema PULL-PUSH desde el CBD.

Tira de materias primas y empuja a los productos al final.

Dimensionamiento del buffer.

Elevar el cuello de botella

Para mejorar -> eliminar el CDB.

Ultimo paso de DBR

Al final la limitacin abandonar la planta y se convertir en el mercado.

Puntos dbiles del DBR

Parece que slo es aplicable a talleres con produccin repetitiva.

Por qu no se difunde TOC?

Algunas implementaron con xito TOC en algn departamento pero no se difundi.

La Meta se convirti en un libro de culto.

Pasos de la Teora de las limitaciones (TOC).

IDENTIFICACIN Y ADMINISTRACION DE UN CDB

3. Verificar el historial de crdito (15 min)

5. Se aprueba el prstamo? (5 min)

1. Revisar los documentos de la solicitud de prstamo y ponerlos en orden (10 min)

2. Clasificar los prestamos (20 min)

6. Completar el papeleo para el nuevo prstamo? (10 min)

4. Introducir la solicitud de prstamo en el sistema (12 min)

IDENTIFICACIN DEL CDB EN UN PROCESO MANUFACTURERO

PASO 1: en la estacin de trabajo V (30 min)

PASO 2: en la estacin de trabajo Y (10 min)

Producto: B Precio 72 $ c/u Demanda: 80 unidades c/semana

PASO 1: en la estacin de trabajo W (5 min) PASO 2: en la estacin de trabajo Z (5 min)

PASO 1: en la estacin de trabajo W (15 min)

PASO 2: en la estacin de trabajo Z (10 min)

CARGA DEL PRODUCTO A MINUTOS

CARGA DEL PRODUCTO B MINUTOS ITEMS TOTAL