3.5. RESTRICCIONES DE FABRICACIN. Para comenzar a abordar el tema, primero mencionaremos la teora de restricciones.

Esta es, el cuerpo de conocimientos que maneja todo lo que limita la habilidad de una organizacin para lograr sus metas. Esta teora de restricciones (TOC) se enfoca a la resolucin de problemas de fluctuaciones al azar y eventos dependientes, pero eso implica aceptar la

existencia de una fbrica desequilibrada, en lo que alguno de los recursos tiene menos capacidad de produccin relativa que los otros. Esta teora fue ideada por Eliyahu Moshe Goldratt. Dicha teora consta de 5 etapas fundamentales, y son: 1. Identificar las restricciones 2. Decidir cmo explotar las restricciones identificadas 3. Enfocar los recursos a lograr el paso 2 4. Reducir los efectos de las restricciones restando carga de trabajo o ampliando la capacidad. Asegurarse de que todas las personas que afectadas por las restricciones las reconozcan 5. Cuando un conjunto de restricciones se supera volver al paso 1e identificar otras restricciones

Dicho esto podemos definir qu, las restricciones son materiales (como la disponibilidad del personal o de procesos, materias primas o suministros) o no materiales (como procedimientos, estado de nimo y capacitacin). Las tcnicas necesarias para planificar y controlar la produccin de una cadena de suministros integrada vienen recogidas en la planificacin de requerimientos de materiales, de fuerte implantacin en la industria. La necesidad de considerar las restricciones de fabricacin o capacidad de servicio, trabajo y tiempo han dado relevancia al rea de planificacin. Existen 3 amplias categoras de restricciones: Restricciones de recursos internos. Restricciones de mercado y

Restricciones polticas; para ellos:

fines prcticos veremos nicamente 1 de

Restricciones de recursos internos (cuello de botella). Cuando existe una restriccin interna, esta dicta el ritmo para todos os recursos de la planta, supongamos por un momento que la demanda para os productos

fabricados en la lnea es de 4 unidades por da. Entonces utilizando la teora de mtodo de restricciones para administrar la lnea, la estacin 2 es una restriccin de productos internos. La estacin 2 tiene una capacidad de 3 unidades por da, la cual es menor que en la estacin 1(3.2 unidades por da) y el mercado (4 unidades por da). Esto quiere decir que la produccin en un punto de la lnea detiene o entorpece el objetivo de fabricar las 4 unidades necesarias provocando un cuello de botella.

3.5.1. Concepto de cuello de botella.

Se llama cuello de botella la operacin que tiene la capacidad efectiva ms baja entre todas las de la instalacin y que por lo tanto limita la salida de los productos del sistema. La verdadera expansin de la capacidad de instalacin se presenta solo cuando la capacidad del cuello de botella se incrementa. Para mejorar la salida de productos, la restriccin de cuello de botella debe maximizarse con la administracin imaginativa, empleados bien capacitados y un proceso con buen mantenimiento. Tcnicas para manejar los cuellos de botella 1. Incrementar la capacidad de restriccin 2. Garantizar la disponibilidad de empleados calificados 3. Desarrollar alternativas para las rutas, procedimientos o subcontratistas 4. Trasladar las inspecciones y pruebas a un lugar que este justo antes del cuello de botella 5. Programar la entrada-salida para que se ajuste a la capacidad del cuello de botella

Es posible identificar los cuellos de botella, calculando la utilizacin promedio de cada operacin, sin embargo la variedad de la carga de trabajo tambin crea cuellos de botella flotantes. En un determinado momento solo puede existir un nico cuello de botella dentro de un proceso, es cierto que el cuello de botella puede ir desplazndose de una circunstancia a otra dentro de una misma planta en funcin de las circunstancias (mix de produccin, averas, paradas, etc.). No obstante en cada momento solo puede existir un cuello de botella y nada ms que uno. Tambin en determinados casos, puede aparecer que un proceso no tiene cuello de botella debido a que la capacidad productiva real se encuentra muy por debajo de la mxima. Sin embargo, por concepto todo proceso debe contar con su cuello de botella. La experiencia demuestra tambin que suele ser muy atpicos aquellos procesos que aparentemente carecen de cuello de botella, puesto que si no se emplea ninguna contramedida para la regulacin de stocks en curso, la propia dinmica productiva de la empresa se encargara de crear uno donde verdaderamente no lo hay. Es importante acomodar la velocidad de productos a la capacidad real de absorcin del cuello, sin dejarse llevar por el falso espejismo de que los stocks acumulados enfrente del cuello de botella son trabajo adelantado. Cuando el cuello de botella flucta aleatoriamente de un centro de trabajo o maquina a otro, el caos es inevitable. El cumplimiento de los plazos de entrega, niveles de inventario de trabajo en curso, thruput, tiempos de entrega, niveles de inventario en curso, tiempos de procesos, etc., quedarn determinados por la ubicacin del cuello de botella en ese momento. Para lograr un control sobre las operaciones se hace necesario estabilizar la ubicacin del cuello de botella. Esto no quiere decir que tal ubicacin no puede cambiar. No obstante, lo ideal sera que cambiaste solo como resultado de una decisin explicita. Entre otras cosas, esto implica que las capacidades de los recursos no deben estar equilibradas, la situacin ideal, como se ha expuesto anteriormente, es aquella en que la

capacidades del resto de los recursos, de forma que estos ltimos puedan absorber las variaciones sin convertirse en cuellos de botella.

3.5.2. Flexibilidad y Variedad.

La flexibilidad refiere a la capacidad que poseen determinadas empresas para poder adaptarse y personalizar sus servicios a las necesidades de cada visitante, as como para adecuarse rpidamente a las condiciones cambiantes del mercado. Con mercados emisores cada vez exigentes, estas caractersticas pueden generar una importante ventaja competitiva, ya que muchos clientes no quieren productos estandarizados. Despus tenemos la variabilidad, La variedad, es el rango de variaciones de un cierto producto el cual puede fabricarse por distintos mtodos, y est limitada por el rango de equipo disponible y por la secuencia de trabajo que se requiera. Esta es toda desviacin de un proceso ptimo que entrega puntualmente un producto perfecto todas las veces. El inventario oculta la variabilidad; y el termino variabilidad es un nombre elegante para llamar a los problemas. Cuanta menos variabilidad haya en un sistema, menor ser el desperdicio. La mayor parte de la variabilidad se debe a la tolerancia del desperdicio o a la mala administracin y se presenta porque: 1. Los empleados, las mquinas y los proveedores producen unidades que no cumplen con los estndares. 2. Los diseos o especificaciones de ingeniera no son precisos. 3. El personal de produccin intenta fabricar antes de que estn completos los diseos o especificaciones. 4. Se desconocen las demandas del cliente. Este puede ser el resultado de establecer una secuencia al dirigir los productos a travs de una planta de fabricacin, as como tambin el equipo en general que en esto interviene, no tanto un equipo especializado.

En trminos logsticos una alta variedad se traduce en lotes de fabricacin relativamente pequeos, requerimientos flexibles de materiales y un rango amplio de resultados de productos. Una alta variedad de fabricacin afecta directamente al tipo de servicios logsticos de transporte y almacenamientos requeridos para apoyar la fabricacin flexible. CONCLUSIN: Podemos decir que las restricciones son limitantes de la produccin que hacen que toda organizacin no logre sus metas deseadas. La teora de restricciones nos ayuda resolver los problemas que puedan presentarse en determinado momento y esta teora ya es aplicada cuando se llega a la conclusin que la fbrica esta desequilibrada. Con la serie de pasos que tiene esta teora podemos identificar la restriccin darle la solucin ms acorde a nuestras necesidades, pero tambin sin dejar d observar que otras se presenten. Y adems, podemos decir que las restricciones no son solo materiales sino tambin no materiales como procedimiento estado de nimo etc., lo que hace que siempre estemos atentos a todos los aspectos dentro de la empresa. Tambin podemos concluir que la mejor manera de manejar la restriccin, es el incremento de la capacidad de produccin as como tener los trabajadores necesarios para la demanda. La flexibilidad es la capacidad que tienen determinadas empresas para adaptarse y personalizar sus necesidades de acuerdo a lo que se requiere y conforme a las necesidades de los clientes. Y esto hace que las empresas y organizaciones sean ms competitivas ya que la mayora de los clientes quieren estar actualizados. La variabilidad es cuando en una empresa emplea varios procesos para finalizar el producto si en uno de estos procesos hay un error por mencionar de calidad, que en una serie de productos de las cuales el 20% estn defectuosos esto retardara la produccin de cierta manera esto perjudica a la produccin y por lo mismo a la empresa. De esta manera, observando nuestro problema, le daremos la solucin requerida y pondremos en marcha la aplicacin de la teora de restricciones.