La Meta

Los parámetros contables para saber si una empresa está ganando dinero son: Utilidad
neta, Retorno a la inversión y Flujo de efectivo.
Estos parámetros se deben convertir en parámetros operativos que son: throughput,
inventario y gasto de operación.
El Throughput es la velocidad a la que se gana dinero a través de las ventas;
El Inventario es todo lo invertido en comprar cosas que se quieren vender;
El Gasto de operación es lo que se gasta en transformar el inventario en throughput.
La meta es aumentar el throughput reduciendo al mismo tiempo inventarios y gastos de
operación;
Un parámetro para el dinero que entra, otro para el que está atrapado dentro y uno para el
que sale.
Solamente las acciones que acercan a la compañía a su meta (ganar dinero) son
productivas.

Cuando se recorta la capacidad exactamente a la demanda del mercado el throughput

disminuye y el inventario aumenta.
Esto se debe a los eventos dependientes y a las fluctuaciones estadísticas:
En los eventos dependientes, las fluctuaciones no se promedian sino que se acumulan.
La máxima desviación de una operación precedente será el punto inicial de una operación
subsecuente.

No se debe medir la capacidad de un recurso aisladamente, pues su verdadera capacidad

de producción depende de dónde esté en la planta.
Tratar de nivelar la capacidad con la demanda para minimizar los gastos, provoca
problemas
No debe balancearse la capacidad con la demanda. Hay que balancear el flujo de producto
por la planta con la demanda del mercado (recordemos el takt time). Un cuello de botella es
un recurso cuya capacidad es igual o menor a la demanda que hay de él. El flujo a través
del cuello de botella debe ser similar a la demanda del mercado.

Se puede calcular la capacidad y la demanda de cada recurso, pero comúnmente, la

información que tenemos sobre capacidad y demanda de cada recurso está desactualizada
o incompleta, por lo que su cálculo para cada recurso puede requerir mucho esfuerzo y
además ser impreciso.
Las partes que escasean con mayor frecuencia probablemente sean las que tienen que
pasar por un cuello de botella.
Un cuello de botella tendrá normalmente mucho producto esperando ser procesado.
Para incrementar la capacidad de la planta se necesita incrementar la capacidad de los
cuellos de botella, únicamente debemos encontrar suficiente capacidad para que los cuellos
de botella se acerquen a la demanda. La mayoría de las fábricas tiene capacidad
aparentemente oculta.

Cosas que afectan al cuello de botella:

Tiempos de preparación
Descansos del personal
Personal mal capacitado
Turnos insuficientes
Trabajar innecesariamente para mejorar la eficiencia por operación (óptimos locales), no del
negocio
Piezas defectuosas
Procesar piezas que no son urgentes
Falta de personal, refacciones por reducción de gastos

¿Cuál es el equivalente para la fábrica, de la distancia entre los niños en la fila? El

inventario
¿Cuál es el throughput de la fila? Los kilómetros recorridos por el último de la fila
¿Quién limita el throughput de la fila? El niño más lento

Una hora perdida en un cuello de botella se ha perdido para siempre en todo el sistema.
El verdadero costo de material en proceso detenido por un cuello de botella es el valor de
los productos que no se pueden embarcar por la falta de esas piezas.
El costo real por hora de un cuello de botella es el gasto total del sistema dividido entre el
número de horas de producción del cuello de botella.

Reducir la eficiencia de algunas operaciones puede hacer que toda la planta sea más
productiva.
Cuando se mete más material del que el sistema puede convertir en throughput se obtiene
exceso de inventario. Los cuellos de botella deben indicar cuándo alimentar al sistema con
más inventario.

Si se considera el tiempo total desde el momento en que el material entra a la planta hasta
el momento en que sale de ella, como parte de un producto terminado, podemos dividir ese
tiempo en cuatro elementos:
Uno de ellos es la preparación, o sea el tiempo que la parte está en espera de entrar a
procesamiento, mientras la máquina procesadora se está preparando para trabajar en la
parte.
Otro es el tiempo de procesado, o sea el tiempo que tarda la parte en ser transformada en
una pieza de forma nueva y de mayor valor.
El tercer elemento es el tiempo que hace cola, es decir, el tiempo que la pieza se pasa
formada en fila frente a una máquina procesadora que está ocupada trabajando otras
piezas que estaban antes.
Y el cuarto elemento es tiempo de espera, o sea el tiempo que pasa la pieza esperando, no
a la máquina procesadora sino a otra pieza, para que ambas puedan ser ensambladas.
«Hacer Cola» y «Esperar» consumen la mayor parte del tiempo total que la pieza
permanece en la planta. Para las piezas que pasan por cuellos de botella, el tiempo de
hacer cola es el dominante. Esa pieza permanece inmovilizada ante el cuello de botella.
Para las partes que pasan solamente por los no cuellos de botella, el Tiempo de Espera es
el dominante, porque esas piezas están inmovilizadas antes de ensamble, esperando a las
partes que sí pasan por los cuellos de botella.
En cada uno de estos casos, los cuellos de botella son los que dictan el tiempo consumido y
dictan, también, los niveles de inventario y qué tanto dinero se genera, es decir, el
throughput.
Si se reduce el tamaño de los lotes, también se reduce el tiempo que se tarda en procesar
un lote. Esto significa que se reducen también los tiempos de hacer cola y de espera. Al
reducirlos, se reduce el tiempo total que las partes pasan en la planta, (reduciendo el
inventario en proceso y por lo tanto su costo, tanto financiero y de merma, como de espacio
físico y de administración).
Con un tiempo de espera más corto, se puede responder a la demanda con mayor rapidez y
tener una ventaja competitiva en el mercado, lo que significará tener más clientes por
poderles surtir y entregar más rápido y ¡se incrementan las ventas!.
Al reducir el tamaño de los lotes, aumenta el número de veces que se tienen que preparar
las máquinas, pero está bien tener un mayor número de preparaciones en los no cuellos de
botella, porque todo lo que se està haciendo es consumir parte del tiempo (y de personal)
en que las máquinas de todos modos iban a estar ociosas.

De acuerdo con las reglas de contabilidad de costos, se supone que debemos equilibrar la
capacidad productiva a la demanda y luego tratar de mantener el flujo. Pero no deberíamos
estar tratando de equilibrar la capacidad productiva; necesitamos capacidad excedente. La
regla que deberíamos seguir, es equilibrar el flujo con la demanda, no la capacidad
productiva.

Producción y ventas son dos eslabones de la misma cadena. La cotización de tiempos de

entrega debería de hacerse de acuerdo con la carga que tengan los cuellos de botella. Y no
necesariamente considerar a las cantidades requeridas como si se tuvieran que entregar de
un jalón.

Se examinan las colas o “amortiguadores” frente a los cuellos de botella para estar seguros
de que todo lo que está programado para trabajarse esté ahí, es decir que no haya
“huecos”. Siempre que hay un hueco en un amortiguador se revisa en cuál centro de trabajo
están atorados los materiales y se indica a ese centro de trabajo cuál es el trabajo que debe
hacerse a continuación. No son cuellos de botella, pero el orden en que realizan su trabajo
tiene mucha importancia. Se les llama recursos «con capacidad restringida» o CCRs. Se
deben mejorar los CCRs también, de otra manera se crearían cuellos de botella
«interactivos». Las técnicas para administrar los amortiguadores no deben usarse sólo para
rastrear las partes faltantes sino también para enfocar los esfuerzos locales de
mejoramiento para garantizar que las mejoras a los CCRs sean suficientes para evitar que
se conviertan en cuellos de botella.

El mejoramiento no es tanto reducir los costos como incrementar el throughput. El

throughput es lo más importante, luego el inventario, debido al impacto que tiene sobre el
throughput y, sólo entonces, a la cola, viene el gasto de operación

Hemos visto a nuestras complejas organizaciones como si estuvieran compuestas de

muchos eslabones y como si fuera importante controlar a cada eslabón. Es como medir una
cadena por su peso, donde cada eslabón es importante. Por supuesto que si los eslabones
son muy diferentes unos de otros, entonces utilizamos el principio del ochenta-veinte, de
acuerdo con el cuál el veinte por ciento de las variables explican el ochenta por ciento de los
resultados.
Decidir que el throughput es lo más importante, es como cambiar de enfoque: de estar
considerando el peso de la cadena, para considerar en cambio la resistencia de la cadena.
¿Y qué es lo que determina la fuerza de una cadena?: el eslabón más débil. Así que si
deseas mejorar la resistencia de la cadena, el primer paso es encontrar el eslabón más
débil, ¡identificar el cuello de botella!

PASO 1. Identificar los cuellos de botella del sistema.

(No es muy difícil identificar los cuellos de botella de la planta).
PASO 2. Decidir cómo explotar los cuellos de botella.
(Para esas máquinas no debía haber descansos para café o para la comida, etc…).
PASO 3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.
(Asegurarse de que todo marcha conforme al son que tocan las restricciones. Por ejemplo,
con etiquetas de colores para distinguir las piezas que pasan por cuellos de botella).
PASO 4. Elevar los cuellos de botella del sistema.
(Traer de regreso viejas máquinas, regresar a ruteos viejos «menos efectivos»…).
PASO 5. Si en uno de los pasos anteriores se ha roto un cuello de botella, regresar al Paso
1 de nuevo.

El cuello de botella puede ser una máquina o algo totalmente diferente, como la demanda
insuficiente en el mercado. Como es un poco raro llamar al mercado o al sistema de
liberación de materiales «cuello de botella», se le puede cambiar el nombre a Restricción.

En la fábrica del libro La Meta colocaron etiquetas verdes y rojas porque se percataron de la
importancia de los cuellos de botella. Pero hacer primero las partes de etiqueta roja demora
la llegada de las partes verdes al ensamble y se hacen huecos bastante evidentes en el
amortiguador de ensamble.
Crearon pedidos de producto terminado porque querían estar seguros de que la capacidad
de los cuellos de botella no se desperdiciara, pero entonces crearon inventario de producto
terminado.
Siempre que se rompe la restricción cambian las condiciones, al grado de que se vuelve
muy peligroso extrapolar en base al pasado.

Teniendo capacidad sobrada, el único costo que hay que desembolsar para producir
pedidos adicionales será el costo de los materiales.