TOC TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

“Mediante de saber como pensar, nosotros podemos entender mejor el mundo a nuestro
alrededor; y mediante este entendimiento podemos mejorar”.

"TOC (teoría de las restricciones)" desarrollada por Eliyahu Goldratt es un método para
aumentar el rendimiento mediante la gestión de las "restricciones" (cuellos de botella). Es
un concepto que sirve como base teórica de la gestión de la cadena de suministro y un
modelo que explica la relación de las variables en los negocios en cuanto a cómo la
rentabilidad basada en el flujo de efectivo se ve afectada por la toma de decisiones en la
cadena de suministro sobre los procesos comerciales en términos de tiempo.

Eliyahu Goldratt creador de libro la meta

PRINCIPIOS BASICOS TOC

Óptimo global versus óptimo local

Lucha contra la estructura jerárquica piramidal clásica. Como primer principio hay que
considerar que los departamentos no deben ser islas independientes donde se mida solo
por su productividad local.
Un óptimo local puede suponer un problema para el resto de la empresa. Por ejemplo, un
puesto que se encuentre antes de un cuello de botella, si produce al 100% de su
capacidad productiva creará sobre-stock y problemas de inventarios, porque justo
después tiene un puesto limitante que no es capaz de absorber toda esta producción.

TOC está convencido de que la fuerza de una cadena está limitada por la fuerza de su
eslabón más débil, de su cuello de botella. Con lo que considera que hay que poner todo
el esfuerzo precisamente en estas ‘limitaciones del sistema’. Primero hay que localizarlos,
cosa que no suele ser trivial, y después actual sobre ellos para mejorarlos, aumentar la
capacidad e incluso que no fallen.
 5FS FIVE FOCUSING STEPS

1. IDENTIFICAR

La Restricción del Sistema.

Identificar una restricción significa que ya tenemos alguna apreciación de la magnitud de

su impacto sobre el desempeño general. De otra manera, también tendríamos algunas
trivialidades en la lista de restricciones.

2. EXPLOTAR

La Restricción del Sistema.

Explotar simplemente significa sacarles el mayor jugo posible.

Una vez identificada una restricción o un cuello de botella y sin necesidad de invertir
dinero en modificar su capacidad, salvo que la sustitución del recurso restricción sea muy
económica, podemos explotarlo haciendo mejoras como por ejemplo asegurar su uso el
100% del tiempo disponible, ya que por ser una restricción determina el ritmo de
producción de la planta, o cambiar la combinación de productos o trabajos que atraviesan
la restricción, de manera que se reduzca el tiempo de los mismos en la restricción, o
haciendo inspección de calidad preventiva inmediatamente antes de la restricción, para
que éste no pierda tiempo con productos defectuosos que después serán rechazados, o
 reduciendo el tamaño del lote a procesar. Esto por poner algunos ejemplos en
producción.

3. SUBORDINAR

Todo lo demás a la decisión anterior.

Ahora estamos en un estado en el que estamos manejando la situación actual. Las no

restricciones no son casos fortuitos, podemos hacer algo con respecto a ellas. Las no
restricciones deben suministrar lo que las restricciones necesitan.

Desde esta perspectiva, de poco sirve al rendimiento global del sistema que el resto de
recursos obvien la restricción y se pongan a alcanzar un alto rendimiento local.
Probablemente aumente el inventario y los gastos de operación, pero no es probable que
aumenten los beneficios.

4. ELEVAR

La Restricciones del Sistema.

Elevar significa, “Levantar la limitación”. Este es el cuarto paso, no el segundo. Tantas

veces hemos sido testigos de situaciones en las que todo mundo se quejaba de una
enorme restricción pero, al realizar el segundo paso, de la explotación, de no desperdiciar
lo que si se tenia, resulto que había de sobra. Así que no corramos aceleradamente a
autorizar subcontratos, ni nos lancemos en una elegante campaña publicitaria, etc.
Cuando hayamos terminado los pasos dos y tres, y todavía tengamos una restricción, será
el momento de pasar al cuarto paso.

Una vez sincronizado el funcionamiento del sistema conviene empezar a superar las
condiciones impuestas por la restricción, por ejemplo adquiriendo sistemas de
información que nos permitan tener datos objetivos sobre lo que realmente esta
sucediendo en la empresa, trasvasar recursos a otras partes del sistema, modificar la
cartera de productos, o incluso efectuando cambios en el modelo organizativo y cultural
de la empresa.

5. REPETIR

El proceso de mejora continua no acaba nunca. El ritmo de mejoras variará en el tiempo.

Lo importante es que toda la empresa se interese y comprometa en el proceso de manera
 que lo importante no sean las mejoras en sí, sino el proceso mismo Aquí esta el principal
escollo, la resistencia al cambio cultural, de “siempre se ha hecho así al ¿por qué?, ¿qué
nos limita?, ¿existe otra manera? Por ello hay que evitar que la inercia se convierta en la
principal restricción del sistema. Para resolver esto tenemos la herramienta “Procesos de
Pensamiento”.

EN LAS 5FS SE DEBE TENER EN CUENTA

 Determinación de las limitaciones del sistema o cuellos de botella del proceso

productivo. El cuello de botella es el proceso más lento del proceso de producción. Si el
proceso de producción tiene definidas claramente varias secciones, cada sección tendrá
un cuello de botella.
 Decidir qué hacer con las limitaciones. Hay varias posibilidades según la inversión
necesaria. La más económica puede ser actuar para tener el puesto a la máxima
producción. Hacerle un mantenimiento preventivo adecuado y gestionar los tiempos de
producción pueden ser opciones de tratamiento.
 Subordinar todo el resto de decisiones a esta limitación.
 Elevar la restricción: Otra posible solución es ampliar el puesto de trabajo (comprar
maquinaria, crear un segundo puesto de trabajo,…) para generar más producción.
 Una vez actuado, analizar si el puesto sigue siendo limitación, si deja de serlo es
porque otro puesto ha asumido ser el cuello de botella, con lo que habría que volver al
punto primero con este puesto.

TOC EN CONTABILIDAD

Lo mismo ocurre con la contabilidad de costes clásica. En una gran empresa donde haya
muchas líneas de productos, es posible que alguna línea salga no rentable desde el punto
de vista de costes clásico.
La tendencia natural sería el cerrar dicha línea, y normalmente lo que suele pasar es que
no todos estos costes desaparecen, si no que se redistribuyen entre el resto de líneas de
productos. Por lo que es posible que alguna otra línea empiece a ser no rentable porque
adquiere costes que estaban asignados a la primera línea.

Esto se soluciona con una gestión de costes globalizada, orientada al flujo monetario
global de la empresa, más que a la contabilidad específica de una línea de producto o de
un departamento.
 Este enfoque de la teoría de las limitaciones choca con el enfoque tradicional de la
contabilidad de costes, en el cual, cada eslabón de la cadena se prepara para trabajar al
máximo independientemente de lo que es lo óptimo para el total del proceso.

Throughput Accounting (contabilidad del rendimiento) es el enfoque de TOC con respecto

a la contabilidad. TOC desarrolla o adopta tres conceptos y los ‘echa a pelear’ contra la
contabilidad clásica de costes:
 Throughput (Rendimiento) = Ingresos – Gastos absolutamente variables.

 Beneficio Neto = Throughput – Gastos de operación

 Retorno de inversión ROI = Utilidad neta / inversión
Con estas variables simplifica la toma de decisiones desde el punto de vista contable:
 Aumenta el Thoughput (rendimiento)?
 Reduce gastos de operación?
 Aumenta el ROI?

Un principio del TOC con el que discrepa con la contabilidad clásica es que la reducción de
costes es limitada, un énfasis excesivo en la reducción de costes puede poner en peligro a
la empresa. Y los gastos fijos son difícilmente reducibles, con lo que los saca de la
evaluación sobre las decisiones de la empres.
Podemos enunciar los axiomas o principios sobre los que trabaja el TOC o la Teoría de las
Limitaciones:
 Lo realmente importante es el flujo de producción sea equilibrado, hay que
focalizar más en el flujo que en las capacidades productivas individuales de los puestos de
trabajo.
 La producción de un puesto NO-cuello de botella debe estar supeditada a la del
cuello de botella de su línea. Una sobreproducción de un NO-cuello de botella genera
stocks innecesarios, pasivo paralizado y más problemas que soluciones.
 Cada minuto perdido por un cuello de botella es un minuto perdido en toda la
fabrica.
 Un minuto ganado a un proceso que no suponga una limitación no sirve para nada,
es un espejismo, no va a repercutir en un aumento de la producción ya que otro puesto
limita la capacidad.
 Basado en los puntos anteriores se pude decir que el cuello de botella limita la
facturación de la empresa y rigen el inventario.
 En TOC cobra especial importancia los conceptos lote de proceso y lote de
transferencia.
 El lote de proceso es lo que produce un centro de trabajo entre dos
preparaciones seguidas, suele ser de tamaño amplio, para evitar las paradas de setup de
máquinas que son grandes.
 El lote de transferencia es la cantidad que se transporta de un puesto a otro
de trabajo.
 En los sistemas productivos clásicos, ambos lotes suelen tener el mismo
tamaño, y esto hace que se aumente el tiempo total de fabricación y el stock en curso.
 Hay que tender a tamaños de transferencia lo más pequeño posibles, de
esta manera se reduce el lead time. Los tamaños de los lotes de proceso deben ser
variables a lo largo de la cadena y en el tiempo, dependiendo de la casuística concreta de
un momento dado.
 El equipo de mantenimiento debe tener como prioridad absoluta los puestos que
son restricciones.

inconvenientes de la Teoría de las Limitaciones

Un inconveniente es que se debe conocer gran cantidad de datos para poder actuar según
los criterios del TOC. Hay que conocer los tiempos de cada producto, tiempos de setup,….
En algunos ambientes no es fácil localizar las limitaciones del sistema, debido a que
pueden ir cambiando con el tiempo o con el producto concreto a producir.
Conclusión

Según la Teoría de las Restricciones, la limitación de la línea productiva o el cuello de

botella es el punto crítico donde se debe focalizar todas las herramientas del Lean
Manufacturing (SMED, TPM, 5S,…). Precisamente este es un buen punto por donde
comenzar en una implantación de Lean.

Los primeros pasos deben ser localizar el eslabón más débil, y concentrar en el todos los
esfuerzos de mejora. Cualquier esfuerzo de mejora fuera del eslabón puede ser
infructuoso, ya que este marca el ritmo de la empresa

Es posible que, con las medidas a adoptar, el cuello de botella deje de serlo, con lo que se
empieza el ciclo otra vez buscando el nuevo. Siempre debe existir uno, si no la fábrica
tendría capacidad infinita, y esto no es posible.